Elementos básicos del facultamiento Muchas veces dejamos tareas a nuestros subalternos para que las realicen, les pedimos resultados, pero cuando ellos toman una decisión por cuenta propia, los reprendemos fuertemente y hasta los damos de baja. Mandamos Mandamos a nuestros empleados a cazar sin balas. Anteriormente se denominaba delegar, a la encomienda que se le hacía a una persona para que realizara una tarea. A principios de los noventas se pone de moda el término empowerment. La traducción literal de empower ment es facultar. El significado de facultar es: autorizar. Sin entrar en determinismos lingüísticos, definiremos empowerment como: ³la técnica mediante la cual el empleado tiene influencia y poder de decisión sobre su trabajo´. Existen dos elementos básicos para poder usar la técnica de empowerment: Delegar responsabilidad y autoridad. Con tales elementos, el empleado podrá tomar decisiones hasta cierto nivel, dependiendo de las repercusiones del asunto. Analicemos cada una de ellas. Delegar responsabilidad: Significa encomendarle a una persona una tarea y que ella tome el compromiso de cumplirla. Por otro lado delegar autoridad significa que la misma persona tenga el poder de tomar decisiones que tengan que ver con la tarea encomendada.
Tanto Blanchard, Sara Martínez, Daft y Peón Escalante proponen una serie de elementos necesarios para la implementación del empowerment en las organizaciones. A continuación se presentan aquellas en las que los autores coinciden y las que a mi parecer resultan las más importantes: distribución de la información: Para que los empleados puedan ejercer el poder que se les otorga es necesario que conozcan a la perfección a su empresa. Antes de empezar a trabajar, los grupos deben saber hacia dónde se dirigen, por esto es indispensable que conozcan todos los objetivos de la organización y obviamente los objetivos y resultados esperados de sus tareas. La definición de responsabilidades debe ser muy clara para evitar que distintos grupos tomen decisiones diferentes de tareas similares en donde choque la información, Blanchard lo llama crear fronteras. Cada empleado conoce su función y esto le da mucha mayor seguridad. También deben saber cómo trabajar, para ello conocer la misión de la empresa, visión, valores, f ilosofía y todos los factores que componen la cultura de la organización, así todas las decisiones irán hacia un mismo rumbo. La
A demás de esto, la retroalimentación también tiene un carácter imperativo. El acceso a toda la información posible debe estar a m ano de cualquier empleado, de ésta manera conocerán en que han influido cualquiera de sus soluciones, motivándolos a continuar con lo correcto e impulsándolos a cambiar de rumbo cuando se obtienen resultados negativos de sus tareas. Formación Formación de grupos aut odirigidos: Como en el enfoque de los grupos T de Greiner, los grupos autodirigidos suponen que cada persona es un líder en
cuanto a que la responsabilidad de los resultados depende de cada uno de ellos. Todos tienen la posibilidad de participar, la respon sabilidad del jefe se presenta en conocer cada grupo para saber en qué momento es necesario su conocimiento para guiarlo. Una gran ventaja de los grupos autodirigidos es que la creatividad y las habilidades van creciendo de la mano del grupo. Con el tiempo, la gente se irá acostumbrando a trabajar en equipo, participaran más, se sentirán más libres y el escuchar ideas constantemente liberará su creatividad. premie el éxito y oriente los errores: Como se dijo anteriormente, uno de los objetivos de delegar el poder es que los empleados se sientan más motivados y responsables con su trabajo. Sin embargo, también quieren saber en que resultan sus decisiones. Como líderes se debe monitorear el trabajo de cada uno de los empleados para poder reconocer el éxito y el fracaso. El hecho de que confiemos otorgándole poder a los empleados, no significa que lo haremos ciegamente, delegamos el poder pero seguimos compartiendo la responsabilidad. El reconocer el éxito de un empleado y hacérselo saber constituye la mejor motivación para seguir. Un empleado que comete un error y es orientado por el jefe se seguirá sintiendo escuchado y tratará al máximo de aprender de sus errores. Confíe,
Una vez teniendo bien clara la visión, la misión y los valores, los empleados están en posición de decidir qué acción tomar, sin necesidad de que su superior lo mande. Aquellos que actúen conforme a los principios de la empresa, deberán de estar tomando las decisiones adecuadas.
El siguiente punto para tener la certeza de que el empleado to mará la decisión adecuada es la definición de objetivos. Para definir los objetivos habrá también que ver que la estructura organizacional sea la adecuada para poder hacer frente a los compromisos y objetivos que la empresa quiera alcanzar. Los objetivos deberán ser mesurables, para poder saber que tan bien se cumplieron.
Antes de iniciar el programa, deberá de hacer todos los movimientos de personal que tenga pensados, como contrataciones, cambios de puestos, despidos, etc. La razón es muy simple, si deja para después los despidos el personal que se quede puede creer que dichos despidos se deben al empowerment, si contrata personal después de que inició el programa, tendrá que recapacitar a los nuevos elementos.
Una vez que tenga su plantilla de personal completa, deberá definir qué espera del programa de empowerment. Deberá difundir entre la gente qué espera y cómo se hará el programa. Deberá de hacer un plan de acción, en el cuál especifique quién hará qué y cuándo. Empowerment no es un sistema pasajero, el cual se use y se deje, es una nueva filosofía de trabajo, y como tal
deberá absorberla la empresa poco a poco. No debe desesperarse con los resultados iniciales, debe darle tiempo a los cambios.
Es indispensable que esté alineado a la planeación de l a empresa, recuerde que es una herramienta y que no substituye a la planeación. Debe de capacitar a sus empleados en la forma en la que quiere que tomen las decisiones, se enfocará a la habilidad más que al acto. Si logra desarrollar en ellos la habilidad, podrá estar seguro que sabrán reaccionar en cualquier momento, en cambio si les dice qué hacer en algún momento sólo sabrán qué hacer en ese momento u otro igual.
Junto con el empowerment es conveniente tener un sistema de valuación para compensar las nuevas actuaciones y resultados de los empleados con bonos por desempeño. Vaya ajustando el sistema conforme adquiera experiencia en el manejo de la nueva técnica. Aún cuando el sistema ya esté funcionando, no deje de medir el desempeño, es la única forma que tiene para asegurarse del éxito del sistema.
Al iniciar y continuar con el empowerment debe estar consciente que puede haber errores. Es parte de la inversión que tiene que hacer para lograr un sistema eficiente, fluido y que genere resultados. Muchas veces el obstáculo más grande somos nosotros mismos, ya que no dejamos que el programa madure, o estamos entrometiéndonos constantemente, o no permitimos que nuestro subalterno tome las decisiones, caeremos en una delegación de responsabilidad sin autoridad.
Otros de los obstáculos del empowerment son el poder y la estructura existente en la empresa. Al personal que tiene poder sobre otros, muchas veces lo tiene fincado en no dejarlos tomar decisiones. Si bien somos un país cultural y tradicionalmente centralista, autoritarista e individualista, el empowerment pone en peligro los anteriores atributos. No es centralista porque divide las opiniones entre los diferentes empleados. No es autoritarista, puesto que no se imponen actuaciones, sino guías de acción. Finalmente, podría aparentar se individualista, ya que toma las decisiones sólo, sin embargo las guías de acción son determinadas por todos, lo cual hace que ese individualismo aparente sea más bien una actuación basada en guías democráticas.
¿Finalmente cuales son las ventajas de tanto enredo? Existen varias, primero, tendrá personal más capacitado para resolver problemas, no sólo para mano de obra. Actuaran conforme a los parámetros que la empresa necesita, no conforme lo ellos creen más conveniente. A l descentralizar las decisiones, usted gana tiempo, para poder dedicarse a hacer negocio, en lugar de estar decidiendo todo.
Existen ² como en todo ² algunos peligros inherentes al empowerment. Si usted se desespera cuando sus empleados comenten errores y regresa al sistema anterior a las primeras de cambio, generará un clima organizacional muy tenso. Si despide gente por el empowerment, también. Si no define objetivos del Programa puede llegar a vivir el peor infierno administrativo que nunca se pudo imaginar. Si su empresa no tiene definida la visión y la misión, los empleados no sabrán a dónde quieren llegar. Si los valores están medianamente definidos los resultados obtenidos serán medianamente satisfactorios.
Para poder gozar de todas las ventajas del empowerment, deberá seguir los pasos descritos con anterioridad. Deberá tener cuidado de cumplirlos de la mejor manera que pueda, y sobre todo evitar caer en los errores.
