AD-140 Examen parcial de Dirección Estratégica Estratégica de Empresas – CASO LINDLEY
La apuesta de los Lindley Por Luis Corvera. http://www.poder360.com/article_detail.php?id_article=4933#ixzz2y4CCqVCh Una historia familiar que comienza en Inglaterra y prosigue en Lima con la única bebida en el mundo que supera a Coca-Cola. O, tal vez sea mejor decir, que comienza en Lima con la única embotelladora local encargada de una de las marcas más recordadas del mundo y que se prepara para convertirse en u na empresa de alimentos bebibles. Es jueves 14 de octubre por la mañana y la zona tradicional del Rímac donde se ubica la planta de Lindley, la embotelladora de Inca Kola y Coca -Cola, luce algo desolada para ser un día normal de trabajo. El personal se dirige a la iglesia Las Nazarenas, “pues hoy tenemos nuestra misa privada tradicional de cada año”,
nos cuenta casi al paso un empleado que ya está de salida hacia la ceremonia. Uno de los pocos que permanece en las instalaciones es Johnny Lindley hijo o junior, como habitualmente lo llam an, quien nos espera para la entrevista y la ha aprovechado de pretexto para que su padre no se entere de lo que está tramando. Sin saberlo él, ni tampoco nosotros, su hijo ha preparado una cámara de video y tras nuestra entrevista grabará la última toma de un video sorpresa en homenaje a su padre. ¿A qué se debe tanto ajetreo y misterio en la planta? Desde hace varios meses la familia Lindley se ha estado preparando para celebrar a lo grande los 100 años de haber formado su embotelladora, la líder indiscutible del mercado hoy, con más de 63% de participación en el segmento de aguas gaseosas e ingresos estimados en S/. 1.838 millones para este año. Más aún, cien años de historia que les permitieron ubicar al Perú como el único país en el mundo en la actualidad donde Coca-Cola es superada por una marca local y el embotellador de ambas bebidas es el mismo: Lindley. La familia como núcleo del éxito
La historia de la familia Lindley empieza con don José Robinson Lindley. Nacido en 1860 en Sheffield, una ciudad al norte de Londres, en Inglaterra, se casó a muy temprana edad con doña Martha Stoppanie, nacida en el mismo pueblo pero de ascendencia italiana. Los detalles sobre su vida en Sheffield son muy pocos, aunque se espera que se develen con la investigación que está realizando el grupo para un libro sobre su historia como parte de las celebraciones. Orientada a la industria del hierro y del acero, la ciudad de Sheffield, al igual que el resto de ciudades del interior en Europa, dejó de ser un lugar atractivo para vivir tras la crisis económica que afectó al Viejo Continente durante la segunda mitad del siglo XIX y que se agudizó con la Revolución Industrial y la menor demanda de mano de obra que esta generó. Por ello, al ser de clase media, la joven pareja Lindley-Stoppanie no tuvo mejor idea que buscar nuevos horizontes en América, de donde venían muchas historias de gente que lograba riqueza rápidamente. Si bien la mayor parte de ciudadanos británicos emigraron en busca de mejor fortuna a Estados Unidos, los Lindley decidieron m archarse a América del Sur, tal vez motivados por la rama de la familia de doña Martha, pues los italianos, portugueses y españoles prefirieron la zona sur del continente. Así, al cumplir 10 años de matrimonio, arribaron a inicios ini cios de la década de 1880 1 880 a Chile, país que acababa de salir victorioso de su guerra contra el Perú y Bolivia. En 1886, sin embargo, tras un fuerte terremoto que asoló Chile, los esposos Lindley, ya con cinco niños, quisieron un lugar más seguro para vivir y decidieron mudarse al Perú. Don José consiguió empleo en la compañía de vapores The Pacific Steam Navigation Company, pero fue algo pasajero para él pues al poco tiempo renunció para ingresar a trabajar en un rubro que, aunque en ese momento no lo sabía, luego sería su vida y la de su familia: una fábrica de aguas gasificadas en el Callao. Por aquel entonces existían al menos 10 plantas embotelladoras en la capital y en su mayoría eran de alta tecnología para la época. Curiosamente, Don José se alejó un tiempo de ese rubro para empezar su primer negocio: abrió un depósito de cerveza en el cruce del jirón Ucayali y la calle Zavala, en el cual comercializaba los productos de Backus y Johnston. Durante algunos años aprendió del negocio y tuvo tres niños más (en total fueron cinco varones: José, Alfredo, Nicolás, Antonio e Isaac; y tres niñas: Martha, Victoria y Ana).
AD-140 Examen parcial de Dirección Estratégica de Empresas – CASO LINDLEY Su estadía en la comercialización de cervezas no fue prolongada, pues con sus ahorros decidió mudarse muy cerca de la planta de Backus en el Rímac, donde era fácil acceder a agua, y constituyó en 1910 una empresa de gaseosas, la cual distribuía sus productos a través de su depósito del Cercado de Lima. Con el apoyo de su esposa y de sus hijos mayores en la parte productiva y comercial, don José compró un terreno de solo 200 m2 en el jirón Cajamarca, entonces conocido como la calle Imprenta, y fundó allí la fábrica L a Santa Rosa. Al ser su familia la dueña y, a la vez, sus miembros “empleados” de la planta, se mudó con todos sus hijos al segundo
piso de la fábrica, donde viviría hasta su muerte. El nombre que eligió inicialmente para la planta denota una característica de la familia: su gran apego por la religión católica, a la cual siguen muy unidos sus descendientes. Como en cualquier negocio impulsado por una familia emergente, el inicio fue complicado para los Lindley, sobre todo si se tiene en cuenta que solo en la zona del Rímac existían al menos un par de embotelladoras de gaseosas con mejor tecnología, más espacio y más personal que La Santa Rosa. Pero aun con las dificultades propias y la fuerte competencia, la empresa se fue consolidando, aprovechando la demanda no atendida de las zonas periféricas de la capital. El éxito familiar se debió a la integración y al esfuerzo de sus miembros para llevar adelante el proyecto iniciado por don José. La empresa y la familia en aquel momento —y hasta ahora— estaban formadas según el mismo principio: el de la colaboración de todos con todos, incluyendo a los trabajadores. En su primera etapa como empresarios, doña Martha elaboraba a mano el jarabe para las bebidas gaseosas con la ayuda de sus hijas, siguiendo un proceso de mezclado bastante agotador, mientras sus hijos varones y su esposo se encargaban del llenado manual de las botellas de tapa de bola, el lavado de las mismas y la distribución de los productos. El hijo mayor, José, era el técnico de las máquinas; Nicolás, el segundo, atendía en el depósito de la calle Zavala; mientras los tres menores, Antonio, Alfredo e Isaac, eran los operarios. A diferencia de lo que ocurre en la actualidad, en que se tiene marcas insignia, al inicio tuvieron muchas marcas menores, con diversos sabores e incluso colores, para tratar de atender todas las posibles necesidades del mercado. Entre 1910 y 1935 se produjeron y comercializaron las marcas Prim-ola, Soda Water, Champagne Kola, Hopale, Kola Rosada, Ginger Ale, Lemon Squash, Orange Squash, Fresco Rista, Vimto y Delaware Punch. Sin embargo, ninguna de ellas destacó realmente sobre las demás, y en la actualidad son meros recuerdos de la historia del grupo. Sucesiones continuas
El control del negocio familiar por parte de don José duró desde 1910, cuando se creó la fábrica, hasta 1928, cuando decidió pasarle la posta a su hijo mayor José. Ese mismo año, para ceder el control, transformó la compañía familiar en una sociedad anónima y repartió 70% de las acciones de la empresa a sus hijos, en función del tiempo que llevaban en la fábrica y del tipo de labores que realizaban. El 30% restante del accionariado, que le permitía ejercer control sobre los demás y resolver cualquier disputa futura posible, quedó en su poder hasta 1932, año en el que falleció y en que su esposa heredó dichas acciones. Además de una nueva estructura, la empresa cambió de nombre por el d e Fábrica de Aguas Gaseosas Santa Rosa de José R. Lindley e Hijos S.A. Con José hijo a la cabeza del grupo, la empresa experimentó un gran cambio. Consciente de las desventajas que tenía frente a su competencia, él decidió adquirir una máquina semiautomática de llenado, con lo cual mejoró la productividad de la fábrica y se pasó de embotellar 1 botella por minuto a 18. Además, adquirió un camión Ford T, el primer vehículo de carga de la época y que aún se conserva en el patio de acceso de la fábrica. Hasta aquel momento, la distribución se realizaba en una carreta jalada por mulas. Además, se reemplazó el sistema de tapado de los envases, al dejar de lado los sistemas tradicionales de bola y de corcho para empezar a usar la tapa de lata o chapa. Con ello, aunque resulte paradójico hoy en día, se pudo
AD-140 Examen parcial de Dirección Estratégica de Empresas – CASO LINDLEY finalmente mejorar la higiene de los productos. Si bien por entonces las compañías tenían mucho esmero en el proceso de lavado de los envases, el sistema de bola era muy complicado de limpiar, por lo que era difícil asegurar una asepsia adecuada del producto. Es por ello que las empresas trataban de demostrar su limpieza y dar señales de garantía para el consumo de sus bebidas a través de su nombre. Así, la familia Barton, por ejemplo, dueños de la principal embotelladora de Lima, tenían la fábrica La Pureza, mientras que la de los Elguera se llamaba La Higiénica. La otra gran competidora de los Lindley, ubicada sobre la misma calle Cajamarca, era Las Leonas, de los Nosiglia. El gran aporte de José Jr., sin embargo, no fue ninguno de los cambios introducidos en la fabricación o en la comercialización, todos de gran trascendencia y necesarios para enfrentar la gran crisis de 1929, ni siquiera su eficiente manejo administrativo y financiero, sino la creación de un producto con el que quiso conmemorar —en 1935— los 400 años de la fundación de Lima y así ganarse un espacio entre la multitud de productos: Inca Kola. Inspirado en una infusión tradicional, la hierbaluisa, José fue autor de algo que solo vio nacer pero cuyo éxito no pudo conocer. En 1936, apenas un año después de que los limeños conocieran a Inca Kola, falleció y, tras solo ocho años en el cargo, dejó a la empresa sin su líder natural. La familia, que había visto en él al sucesor del padre en la gestión del negocio, tuvo que reponerse rápidamente, y entregó la posta al siguiente hermano mayor: Nicolás. El encargo asumido por Nicolás no fue nada sencillo de realizar pues además de contar con 54 años, una edad avanzada para la época, y una delicada salud por el esfuerzo físico desplegado en el pasado, debió lidiar con los rezagos de la crisis económica de 1929 y las dos guerras mundiales, las cuales generaron a la compañía graves problemas de abastecimiento de insumos. Por si eso fuera poco, debía enfrentar localmente la competencia de una bebida que se venía imponiendo en el mundo entero: Coca-Cola. Curiosamente, un año después de lanzada Inca Kola, la familia Barton obtuvo un acuerdo con Coca-Cola y se convirtió en el embotellador de dicha bebida en el país. Por tanto, no fue fácil para don Nicolás posicionar su producto, que era nuevo y debía demostrar sus virtudes frente a una bebida reconocida en el mundo entero. Un conjunto de preocupaciones y exigencias que, si bien supo manejar, debilitaron aún más su salud y desencadenaron su muerte en 1945, con un período de gestión idéntico en extensión al de su hermano mayor. Su muerte cayó como un baldazo de agua fría para la familia, pues en solo 15 años habían fallecido tres líderes del grupo. Además, Antonio y Alfredo, los siguientes hermanos en la lista de posibles candidatos, habían fallecido en 1937 y 1939, respectivamente, cada uno en un intervalo de no más de dos años desde la muerte de su hermano mayor. Si bien el negocio sufría la falta de un líder, quien más sufrió durante esos fatídicos 15 años de muertes en la familia fue doña Martha, que tuvo que sobrellevar el dolor no solo de la partida de su esposo sino de cuatro de sus hijos varones. El dolor fue tan grande que en 1948 dejó de existir. La llegada de “El mister”
Tras la muerte de Nicolás, se realizó una asamblea familiar en la que participaron los hijos de don José que aún vivían (Isaac y sus hermanas), así como las esposas de los hijos fallecidos, quienes por acuerdo general eligieron a Isaac como el nuevo líder del grupo. Sin el apoyo de sus hermanos mayores, Isaac prácticamente tuvo que continuar solo el proyecto de su padre. Luego de unos primeros años de adaptación al nuevo puesto, en 1950 inició el proceso de expansión de la compañía de la mano de su producto estrella y el único en ese momento: Inca Kola. Todas las demás marcas previas simplemente habían desaparecido sin que nadie las extrañara. Para la expansión, era consciente de que no podía invertir en el montaje de plantas, por lo que negoció personalmente —donde encontró eco — convenios con fábricas embotelladoras para que produjeran Inca Kola. Fueron convenios ad hoc, según las exigencias de las partes con las que negoció (no podía ser muy exigente), pero que tenían algo en común: el embotellador podía manejar su empresa como quisiera pero debía adquirir el concentrado de Lima. Con ello, si bien no era el mejor de los negocios, logró que su marca tuviera presencia nacional, masificó su consumo y mejoró su recordación en un contexto en el que Coca-Cola ya estaba muy bien posicionada en Lima y varias ciudades del interior. Los principales acuerdos de embotellado durante su gestión, la más larga en la historia familiar, con 44 años como presidente del grupo, fueron con los Cassinelli, para que embotellen Inca Kola en Trujillo y administren una planta que algunos familiares tenían en Piura; con los Panizo, que se encargaban de la producción en Ica; con los Siu, que manejaban las operaciones del Cusco y Arequipa; con los Martorell, que operaban una planta
AD-140 Examen parcial de Dirección Estratégica de Empresas – CASO LINDLEY en Tacna y atendían a Moquegua; y con los Higushi, que atendían la selva central. A ellos se sumaban algunos grupos menores, por lo que en total se contaba con nueve acuerdos de franquicia, con el mismo estilo de CocaCola pero en versión peruana. Las franquicias, sin embargo, si bien le dieron presencia nacional, no garantizaban el éxito de la bebida. En realidad, fue el duro trabajo de Isaac lo que contribuyó a este logro. Además de madrugar para trabajar, ocuparse de la operación de la planta y llevar la administración, Isaac se encargaba personalmente de la distribución de sus bebidas. Es más, en una oportunidad tuvo un accidente cruzando un puente que lo conducía a Canta y quedó atrapado bajo el chasis de su camión. De no haber viajado acompañado y haber sido atendido de manera oportuna, seguramente el accidente habría sido fatal. En ese sentido, sin quitar mérito a sus predecesores, fue él el principal gestor de lo que han llegado a ser Inca Kola y el grupo Lindley en sí. “El Mister”, como lo llamaban los amigos de sus hijos y algunos clientes, siguió el ejemplo de su padre y de sus
hermanos, y se dedicó él mismo a la producción y distribución de sus bebidas en la capital. Estudió en el Lima High School, pero para él era mejor aprender en el día a día, haciendo las cosas. Si bien la vida le sonrió económicamente, continuó el ejemplo de su padre y mantuvo su residencia en los altos —ya remodelados— de la planta en el Rímac, y a partir de adquisiciones d e terrenos colindantes, sobre todo de las curtiembres que quedaban a la espalda de su planta y que tenían salida a la Alameda de los Descalzos, amplió su fábrica hasta el tamaño que tiene actualmente. El jardín de su madre, ante tal desborde, tuvo que ceder a la necesidad de espacio y se convirtió en el patio de maniobras que hoy se usa de estacionamiento para los autos de los gerentes y directores de la empresa. Otro detalle que resalta en don Isaac es su forma de criar a sus hijos. Así como su padre lo llevó a laborar a la empresa desde los ocho años, él impulsó a sus hijos a hacer lo propio. Johnny, su único hijo varón, y sus pr imos estaban “obligados” (en realidad les gustaba) a cumplir tareas en la fábrica después de clases y los sábados. “Cada vez que salíamos del colegio e íbamos a su casa en el Rímac, sabíamos que había que ayudar un rato en la planta. Normalmente nos encarg ábamos del pegado de las etiquetas, que era manual”, recuerda
Juan Figuerola, compañero de estudios del entonces pequeño Johnny, hoy conocido como don Johnny. El sabor de lo nuestro
Al tiempo que imitaba en sus hijos la crianza que le dio su padre, El Mister se empeñó en sacar adelante el negocio familiar. Y para ello se apoyó mucho en su hijo Johnny. Desde 1948, si bien dirigido por su padre, Johnny fue ganándose un espacio en el manejo de la empresa y jugó un papel importante en el crecimiento de la compañía. Su primera estrategia en conjunto fue asociar a Inca Kola con la comida peruana. Una unión que hoy parece natural y que por entonces se lanzó con un eslogan creado por Johnny, el gran creativo del grupo: “Inca Kola, la bebida de sabor nacional”. “Una asociación que fue una genialidad de parte de Johnny, así lo niegue”, cuenta su sobrino Jorge Taboada, y que marcó un hito en las ventas del producto, pues generó un
rápido crecimiento de las mismas. Más tarde, a la asociación ya ganada con la comida se unió una asociación cada vez más evidente con la cultura peruana en general, algo raro para la época, pues era común diferenciarse por lo importado y no por lo casero. Con eso en mente, del ingenio de Johnny surgieron nuevos comerciales, con frases como “El sabor de tu alegría”, “La fuerza de lo nuestro”, “El sabor que nos une” y “La bebida del Perú”. Además, fue el creador de “La hora Inca Kola”. Y es que, como dice su cuñado y amigo de la infancia, Alfredo Arredondo, “Johnny no solo les sugería cosas a las agencias de publicidad, sino que les decía qué hacer”.
Pero el éxito de Inca Kola no pudo repetirse con otras gaseosas. Para 1971 los Lindley se animaron a probar suerte con una nueva marca. Esta vez se orientó la bebida al segmento infantil, para tratar de generar en ellos el hábito del consumo, una estrategia de venta que muy pocos habían estudiado hasta ese momento. Bajo el nombre Bimbo, se lanzó una colorida colección de bebidas en seis sabores (frutilla, naranja, lima-limón, mandarina, piña y cola). Sin embargo, a la larga no generó el impacto esperado y, si bien la recuerdan con cariño, no pudo repetir el éxito de Inca Kola y fue desechada tras la alianza con Coca-Cola. Igual suerte correrían las marcas de agua Selva Alegre y Seltz, lanzadas en diferentes momentos pero que no pudieron superar el liderazgo de San Luis, de la competencia. La única marca ajena a Inca Kola que logró tener éxito, aunque en una categoría totalmente distinta a la de bebidas gaseosas, fue Frugos, que hoy, a pesar de la creciente competencia, mantiene el liderazgo con 44% del mercado de néctares.
AD-140 Examen parcial de Dirección Estratégica de Empresas – CASO LINDLEY Y quienes creen que los Lindley solo saben de gaseosas, tendrían que saber que con Isaac y su hijo Johnny eso cambió. Curiosos de los cambios que ocurrían en el mundo, fueron promotores de tres proyectos que hoy tienen mucha importancia en sus rubros pero que muy pocos asocian a la familia Lindley. El primero de ellos fue la creación de la Universidad de Lima, en el que Isaac participó como uno de sus promotores en 1962; el segundo fue la fundación de Panamericana Televisión, en el que Isaac fue socio fundador en 1959; y el tercero, la creación de Radio Programas del Perú, en el que Johnny fue socio fundador en 1963. En los dos últimos casos, los Lindley se quedaron hasta 1991, año en que vendieron sus participaciones a los Delgado Parker. Habría que mencionar que fueron la radio y la televisión los que mayor inspiración generaron en Johnny para crear sus eslóganes publicitarios. La unión forzada con Coca-Cola
El 18 de octubre de 1989, en las postrimerías del primer gobierno de Alan García, a las duras noticias para el grupo sobre devaluaciones y caída de la demanda, se sumó la muerte de don Isaac. Fue tal el impacto generado en su hijo Johnny, que este ordenó mantener la oficina de su padre intacta mientras él siguiera vivo. Más de 20 años después, dicha oficina corrobora lo dicho por doña July, esposa de don Johnny: “El eje central sobre el cual giraba la vida de la familia era la fábrica”. Frente al viejo escritorio de don Isaac se ubican grandes
retratos de sus padres en un primer nivel, y debajo de ellos, los de la familia de su hermana Maruja y los de su familia, de tal forma que nunca podía dejar de mirarlos mientras estuviera en la habitación. Es más, en su escritorio, al costado de su teléfono, todavía se conserva intacta la lista de sus teléfonos importantes, en la cual en realidad solo se encuentran números directos de sus familiares. Y en diversos lugares de su oficina resaltan los adornos religiosos y su biblia. Tras la muerte de su padre, don Johnny creyó conveniente no continuar él solo, y como su hijo Johnny aún se encontraba estudiando y requería de algún tiempo para incorporarse a la empresa, empezó a evaluar la idea de traer gente ajena a la familia para apoyarlo en la gerencia general, algo que se materializó en 1994 con el ingreso de Manuel Salazar y un grupo de profesionales de primer nivel que provenían de otras empresas de consumo masivo. Para dicho proceso, Johnny acudió a un profesor de colegio por el que sentía mucho respeto, don Luis Paredes Stagnaro, quien aún hoy es director titular de la empresa. Para ese momento, la familia Barton había salido del negocio del embotellado de Coca-Cola al vender su empresa —en 1991— a un consorcio integrado por las familias Picasso y Michell, que decidieron ponerle de nombre Embotelladora Lima. El grupo de profesionales independientes traídos a Lindley generó en Johnny la inquietud sobre el futuro de la compañía y qué acciones deberían tomar. Era claro para todos ellos que la batalla con Coca-Cola no era sostenible en el tiempo. La guerra comercial era desgastante y el sistema de franquicias de Inca Kola no era el óptimo. Además, la posible internacionalización de la bebida era complicada, pues salvo Asia y las comunidades peruanas en el exterior, las pruebas con el producto no fueron muy positivas. “Para nosotros, los peruanos, la marca Inca Kola y el color amarillo tienen un significado, pero para los extranjeros no lo tienen. Había que buscarle algo, y si bien se intentó con Golden Ko la, tampoco era muy claro”, cuenta Johnny hijo. Fue en ese contexto que, ante la propuesta de Coca Cola de integrarlos a su sistema embotellador, los gerentes independientes que manejaban la empresa no dudaron en promover dentro del grupo familiar la aceptación de la oferta, y en 1997 empezaron las negociaciones para que ello ocurra. Un proceso muy complicado, al cual se incorporó Johnny hijo tras regresar de su maestría en el Bentley College, en Estados Unidos, no solo por los términos en sí del acuerdo (perderían el manejo de la marca Inca Kola), sino por las implicancias que tenía. Una de las razones por las cuales los peruanos querían a Inca Kola era por su nacionalidad; era uno de los pocos productos en el país que había generado ese nacionalismo. Su venta a Coca-Cola podía significar un desprecio de los consumidores, por lo que la asociación era un riesgo. Además, estaban en juego el futuro de los embotelladores de provincias y la imagen del grupo, pues estos sintieron como una traición la negociación de los Lindley. Varios de ellos habían invertido en sus plantas para poder incrementar sus ventas y enfrentar con mayor fuerza a Coca-Cola. Decirles que ya no competirían con la gigante estadounidense y que pasarían a ser parte de ella, su rival, no les gustó mucho, pues sentían que era aceptar una derrota. Y se sintieron más fastidiados cuando sus empresas fueron valorizadas por debajo de sus expectativas. Cassinelli, el embotellador del norte, se retiró del sistema y devolvió la planta que tenía en administración en Piura; Panizo también se salió para lanzar su propia bebida amarilla denominada Don Isaac, en referencia al
AD-140 Examen parcial de Dirección Estratégica de Empresas – CASO LINDLEY padre de don Johnny; Siu tampoco aceptó los términos de la propuesta y retiró del sistema sus plantas de Cusco y Arequipa, algo que complicó a los Lindley en el sur, pues también perdieron la planta de Tacna de los Martorell. La única planta importante que lograron retener fue la de la selva central, que finalmente les fue vendida por los Higushi. Aun con todos esos problemas, la operación con Coca-Cola se dio y para 1999 empezaba una nueva historia para la familia, ya solo como grupo embotellador. Además de producir Inca Kola, empezaron a embotellar CocaCola y la temida resistencia de los peruanos a la alianza no sucedió. A esto, además, se sumó la quiebra de los embotelladores de PepsiCo en el país, y con ello, la desaparición del principal competidor. El grupo Añaños por entonces era un grupo pequeño que se veía sin posibilidades de crecer a pesar del contexto de recuperación de la economía, y, además, estaba empezando a mirar al exterior y no tanto al mercado local. Sin plantas en el sur del país, los Lindley decidieron llegar a un acuerdo con el embotellador de Coca-Cola para dividirse geográficamente el país. Para ese momento, el embotellador de Coca-Cola era Embotelladora Latinoamericana S.A. (ELSA) y pertenecía al grupo chileno Embonor, el cual adquirió la empresa de otro grupo chileno, Inchcape, en 1999, luego de que este la adquirió de los Michell y Picasso y la renombró en 1997. La división de territorios entre ELSA y Lindley fue simple: ELSA se quedó con la mayor parte de la producción, así como con la comercialización de Inca Kola y de las marcas de Coca-Cola en los territorios del sur del país y la mitad de Lima, mientras que Corporación José R. Lindley se quedó con la producción y la comercialización para la otra mitad de Lima, gran parte del norte del país y la selva central . Tras cinco años con ese esquema, al grupo chileno Embonor, propietario de ELSA, le quedó claro que no se podía continuar así y propuso a los Lindley venderles su subsidiaria en el Perú, algo que fue inmediatamente aceptado por la familia. Así, en el 2004 se convirtieron en dueños de las dos embotelladoras, las cuales fusionaron ese mismo año. Ya como únicos embotelladores, don Johnny y su hijo empezaron un proceso de mejoras en sus plantas y la racionalización de las mismas. “Nuestro objetivo es quedarnos con cinco megaplantas para abastecer a todo el país”, nos explica Johnny hijo. Hoy están en pleno proceso de
construirlas. El mañana “Que viva desde hoy lo que será mañana” es
el estribillo de una de las típicas canciones que acompañaron a Inca Kola en las últimas décadas y que además fue la elegida como música de fondo para el homenaje a don Johnny. Pero no se trata de una canción elegida al azar, sino que representa lo que el grupo espera de sí mismo: se están preparando hoy para enfrentar lo que quieren ser en el futuro. La época de Inca Kola fue una época feliz para ellos, pero es hora de enfrentar nuevos retos. El futuro no está en las bebidas gaseosas: el público quiere productos diferentes, que en principio no tengan calorías y que les provean de salud. Por eso, como dice Johnny hijo en la entrevista que sigue a este informe, Lindley no será una empresa de aguas gaseosas, sino una empresa de alimentos bebibles. Y para eso se están preparando. Las plantas ya están en construcción con una inversión de US$ 400 millones y estarán dotadas de última tecnología; es más, tendrán equipos robotizados. Y todo este cambio, que implica el ingreso a nuevas categorías, como la inclusión de lácteos, lo empezó don Isaac pero lo consiguió don Johnny, “quien ha logrado una meta que ni imaginaba su padre”, afirma su esposa July. Ahora el reto de consolidarlo queda en
manos de Johnny hijo.
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Johnny Lindley Suárez: “Estamos evolucionando hacia una empresa de alimentos bebibles” http://www.poder360.com/article_detail.php?id_article=4934#ixzz2y4DZ8WI0 . Luis Corvera. 2011 La tradicional embotelladora Lindley no quiere seguir siendo recordada solo por Inca Kola. Por ese motivo alista su apuesta más grande en el mercado local. Él representa a la cuarta generación y tiene muy claro que la empresa de su familia tiene aún mucho espacio para crecer. Y es que Lindley es hoy Inca Kola, pero él ya no piensa solo en ella, sino en un futuro lleno de productos nuevos orientados a cubrir las necesidades de los peruanos por alimentos bebibles a cualquier hora del día. Ese cambio estará en sus manos. De pequeño su abuelo se incorporó al negocio familiar lavando las botellas, mientras que su padre empezó pegando las etiquetas. A usted le tocó otra etapa y otras tareas…
Cuando llegué, en 1997, ingresé a una empresa que estaba a punto de asociarse con el productor más grande del mundo en la industria. Se vivían otros vientos, yo ya no llego a la línea o al camión. Mi primer trabajo fue con el banco de inversión que nos estaba asesorando para hacer la debida diligencia (due diligence). Fue ese mi rol inicialmente y de allí fui conociendo lo que pasaba en provincias, el lanzamiento de la Fundación Inca Kola, e involucrándome más en lo que es el sistema global Coca-Cola. Cuando llega a la empresa aún existía el denominado sistema Inca Kola, un sistema de franquicias regionales. Eran unos nueve grupos empresariales en los que ustedes eran dueños de las plantas de Lima, Piura y la selva...
Nosotros teníamos un micromodelo del sistema Coca-Cola, un contrato de franquicias con embotelladoras fuera de Lima; así se hizo la red nacional. Y teníamos una empresa, Sabores Perú, que franquiciaba las marcas, daba el apoyo publicitario y cobraba las regalías por el concentrado que vendía. Ese es el modelo exacto del sistema Coca-Cola. Al integrarnos con Coca-Cola, le dejamos la gestión de marcas, el cobro de regalías, el tema del concentrado, y nos enfocamos en nuestro rol nuevo de puramente embotelladores, operadores y vendedores. Cuando se da la operación con Coca-Cola, el sistema Inca Kola desaparece y sus franquiciados los acusaron de traición. Los Panizo, en Ica, acababan de invertir en modernizar su planta y decidieron sacar su propia bebida amarilla con el nombre Don Isaac, en referencia a su abuelo, de quien decían nunca los hubiera traicionado. ¿Por qué se llegó a eso?
Fueron etapas de cambio para todos. Que nuestra alianza con Coca-Cola tomara tres años de negociaciones se debió a que para nosotros mismos fue un poco complicado hacer ese cambio mental que significa formar parte de una red de franquicias global, frente a ser dueños de lo que se manejaba internamente. Creo que lo
AD-140 Examen parcial de Dirección Estratégica de Empresas – CASO LINDLEY que pasó con las franquicias de provincias tuvo mucho que ver con eso, potenciado a la “n”. No veían que iban
a ser parte de un castillo más grande, solo veían que dejaban de ser dueños de su torre. Se trató de una visión que no compartían.
¿Alguna vez hablaron con ellos para que se beneficien del acuerdo y se integren como un solo grupo embotellador?
Esa fue la propuesta inicial, pero no veían cómo ser parte de una transnacional era bueno para ellos. No vieron a lo que accedían: entrar a un portafolio de productos, que hoy es lo crítico y clave, y a un sistema global de tecnología. Hoy participamos en seis categorías de productos distintos y acabamos de lanzar uno nuevo: Hugo, que es una mezcla de leche y jugo. Y además el acceso a tecnologías, a metodologías, a ser una empresa global de primer nivel. Nosotros tampoco lo entendimos con total claridad, y tal vez no lo explicamos de esa manera. Y, definitivamente, todos los embotelladores no lo tomaron así. Viéndolo en retrospectiva, para nosotros fue una movida buenísima. Hasta donde hemos llegado hoy en crecimiento, hasta donde ha llegado la marca Inca Kola en fortaleza, atributos, peruanidad, son logros únicos. Una vez finiquitada la alianza con Coca-Cola, armaron un plan para reestructurar sus operaciones y quedarse con cinco grandes plantas en todo el país, pero no se concretó. Hoy nuevamente están embarcados. ¿Qué generó la demora?
En 1999 firmamos con Coca-Cola y pasamos dos años adaptando la operación a su modelo embotellador. Luego, con el embotellador de Coca-Cola, ELSA, empezamos a redistribuir el país por franquicias. A finales del 2003 se nos da la oportunidad de comprar ELSA y había que conseguir el financiamiento, pues tenía el doble de tamaño que nosotros. A inicios del 2004 se firma la compra y quedamos con 14 plantas. Recién en el 2005 se integran las operaciones y hoy tenemos solo 9 plantas, pues hemos venido cerrándolas sistemáticamente. Tenemos que llegar a 5. Y deben tener dos características muy diferentes a las actuales: muchísima capacidad instalada, además de manipuleo, estiba y manejo de inventarios; y mucha tecnología. La primera en contar con esto es la de Trujillo. El próximo año vamos a acabar con las obras civiles y con la instalación del equipamiento. ¿Cuándo estará operativa?
Esperamos empezar antes del verano del 2012. Este año se ha invertido US$100 millones en infraestructura industrial, equipos de frío y envases retornables. El monto forma parte de un plan de inversiones por US$400 millones en todas las plantas nuevas. A Trujillo, por un tema de distribución geográfica, se sumarán Arequipa, Callao y la selva. ¿Cuál será la quinta?
En Lima tenemos Callao, Rímac y Zárate. En Rímac es cada vez más complicado manejar una planta, por ser un patrimonio histórico. ¿Cuál es la idea? En Pucusana hemos comprado ya un terreno enorme, de más de 60 hectáreas, donde pensamos construir nuestra megaplanta, con las especificaciones de “industria verde”, lo
último en tecnología, robótica, etc. Pucusana será la planta que concentrará lo que hoy hace Rímac, parte de lo que hace Zárate y lo que hemos ido cortando en Ica, que ya cerró. Con Pucusana se puede tomar Lima Sur con una capacidad de crecimiento tremenda. Ese es el plan. Yo diría que la planta del Callao, con la remodelación de instalaciones y con las nuevas líneas de altísima capacidad, ya está lista; la del Rímac llegó a su límite; y en la de Zárate se está instalando una línea nueva de llenado en caliente, para hacer productos más sensibles y una mayor oferta y variedad en jugos. ¿Cuánto se va a invertir en Pucusana?
Estamos viéndolo, porque son períodos de inversión de 3 años. Y el foco para el año que viene va a ser 100% Trujillo. Pucusana empezará por el 2012 como proyecto y la megaplanta de Arequipa, que unirá la actual producción de Cusco y Arequipa en el sur, estará todavía en unos tres o cuatro años. Trabajar solo con cinco plantas, por más grandes que sean, los obliga a ser muy eficientes en el canal de distribución.
Estamos haciendo manejos interesantes, como firmar acuerdos con transportistas para tener un convenio a nivel nacional, lo cual nos da mejor capacidad de negociación y un desarrollo futuro de socios; y mejores estándares en flota de vehículos. En una segunda etapa buscaríamos tener sitios de distribución para hacer cross docking (manipuleo de carga en tránsito a un punto de venta), que salga un camión cargado de muchos productos de la megaplanta y que vaya a un centro de distribución donde se pueda hacer un mix de pedidos y empaques. De allí puede redistribuirse a otras zonas. ¿Lo manejarían directamente ustedes o lo van a tercerizar?
Estamos en un proceso de evolución también. Así como estamos mejorando la capacidad de infraestructura industrial, estamos viendo oportunidades de rediseñar nuestro modelo de llegada al mercado. Una parte va a ser nuestra atención directa y otra parte seguirá siendo con socios distribuidores. El mercado peruano ha cambiado mucho, se ha puesto muy dinámico, las bodegas siguen siendo el 80% de lo colocado en el canal de venta, pero entre supermercados, cadenas de farmacias y, cada vez más, gimnasios, locutorios, centros de belleza, se van
AD-140 Examen parcial de Dirección Estratégica de Empresas – CASO LINDLEY abriendo nuevos canales que requieren un servicio, un volumen y una atención distintos. Hoy nuestro desafío es tener modelos diferenciados de atención al mercado, basados en la persona que maneja el diálogo con el detallista o el cliente, y la flota y la ruta adecuada para hacer circuitos distintos al tradicional. ¿Hoy la decisión sobre qué producto lanzar la hace Coca-Cola?
Se hace en conjunto. Coca-Cola plantea, de cara al plan del siguiente año, varias ideas de productos; a veces muy innovadoras, otras como extensiones de línea para ir buscando presencia en nuevas categorías. Luego, en conjunto, se trabaja para ver cómo aterrizar esta propuesta y qué implica en producción, gestión de venta y oportunidad de mercado. La propuesta inicial viene de ellos, pero nos sentamos juntos a decidir la viabilidad y el tiempo de hacerlo, y así hemos lanzado a principios de año Aquarius, que abre la categoría de aguas frutadas, y ahora Hugo. Y así vienen apareciendo más oportunidades para seguir explorando. ¿Cuál es el futuro del grupo familiar en el negocio de bebidas?
Creemos que hay una enorme oportunidad de consumo en el mercado peruano. Si vemos el consumo per cápita a nivel categorías y por territorios, hay una enorme oportunidad en provincias y en categorías de bebidas no alcohólicas que no sean gaseosas. Y en otras categorías, como jugos y aguas, el consumo está, pero no en envases listos para tomar, que es nuestro negocio. La gente por ahora consume más jugos hechos en casa y agua hervida. Hay ideas para entrar en la categoría de tés y propuestas en tés filtrantes, también. Como embotelladores, nuestro foco inicial pasa por infraestructura industrial, modelo de servicio de venta y mercado, talento de primer nivel que nos garantice continuidad y sucesión en el tiempo. Y el siguiente paso, que para nada es descabellado, es considerar aliarse con embotelladores grandes y fuertes de la región, para juntos entrar a otros mercados. ¿Existe alguna posibilidad de que vuelvan a manejar un portafolio de marcas propias y dejen de ser solo embotelladores?
Eso es imposible. Estamos en un sistema muy sólido de manejo de marcas, con reglas muy claras de alineamiento entre embotellador y franquiciador. La gran oportunidad fuera del Perú pasa por juntarte con otro embotellador de peso, de tamaño, de alcance y con eso acceder a otros mercados. Usted dice que no piensa volver a manejar marcas y que se enfocará en ser un gran embotellador, pero si uno lee la visión escrita de la empresa, en ella dice que quieren tener un adecuado manejo de marcas. Por ningún lado dice que son embotelladores. Es algo curioso, ¿no cree?
Es una forma de entender tu rol. Sí eres embotellador, pero tu ventaja competitiva está en la capacidad de vender tus marcas, podrías llegar en 20 años a que todas tus plantas sean con robots, pero tu diferencia no está allí, ¡está en la gestión del mercado! Al mercado no le vendes productos, le vendes marcas. Ahí está ese alineamiento entre la construcción de una marca y cómo aterriza en el punto de venta. Cómo se construye una conexión entre mi marca y mis consumidores, con distintos formatos, a distintos precios y para cubrir distintas necesidades. Tu ventaja competitiva no es tener la mejor la línea de producción o la mejor planta, pasa por la fuerza de ventas, la gestión comercial, la forma de entender y segmentar el mercado y de desarrollar una propuesta diferenciada para cada segmento. Ha sido un proceso interno entender cuál es nuestro verdadero rol y, por eso, no estoy alejado de la construcción de las marcas: la construyo en el punto de venta, sea con el envase, la propuesta, la comunicación en el detallista, la campaña, las actividades de relaciones públicas o de BTL. Nuestro rol pasa por vender marcas a los consumidores. Ya que habla de ma rcas, hasta ahora no ha exi stido una clara asociación en la mente del consumidor de la marca Inca Kola con Lindley. ¿Cambiará eso?
De hecho que sí, y creo que ya lo asocian. Es más, lo que hicimos a inicios de año, lanzar la nueva identidad corporativa con el nombre Lindley a secas, es darnos a conocer como algo que va más allá de nuestros productos. Buscamos relacionar parte del logo y de la fachada con Coca-Cola, porque entendemos que la gente nos conoce más por allí. Pero también hay la visión de que nuestro portafolio será más diverso y tal vez lo que se venda en unos años serán aguas de múltiples funcionalidades y no gaseosas, o jugos de mil variedades. Pues bien, yo quiero producir eso: que desde ahora me conozcan como Lindley, una empresa con un portafolio completo de bebidas no alcohólicas. Somos una empresa de alimentos bebibles y eso te cambia totalmente la fórmula. Finalmente, se trata de atender las necesidades de los consumidores. ¿Hacia dónde van las tendencias en la empresa?
Lo que ha crecido tremendamente en alimentos y bebidas es no alcoholes, leches y yogures. Las oportunidades están allí y por eso lanzamos Hugo. Son nuestros pininos, pero requieren una transformación: de ser ‘gaseoseros’ a ser una compañía de bebidas alimenticias. Se necesita mucha inversión en infraestructura y en
manejar el mercado de una manera distinta, con fuerzas de ventas diferenciadas. Y eso es lo que estamos haciendo.
AD-140 Examen parcial de Dirección Estratégica de Empresas – CASO LINDLEY Falleció empresario que impulsó el éxito de Inca Kola en el Perú ( Mié, 01/29/2014) Perú Johnny Lindley Taboada fue presidente del directorio de la Corporación Lindley hasta noviembre pasado, cargo que cedió a su hijo Johnny Lindley Suárez.
En 1910, la Corporación Lindley abrió en Lima la primera planta de la empresa para elaborar y procesar bebidas gasificadas y su bebida emblemática, la Inca Kola, fue creada en 1935. (Fotografía: Corporación Lindle y) Lima. El empresario peruano Johnny Lindley Taboada, gestor del liderazgo de la bebida gasificada Inca Kola en el Perú desde 1989, falleció a los 84 años, según informó un portavoz de la Corporación Lindley.El hombre de negocios fue presidente del directorio de la Corporación Lindley hasta noviembre pasado, cargo que cedió a su hijo Johnny Lindley Suárez. En 1910, la Corporación Lindley abrió en Lima la primera planta de la empresa para elaborar y procesar bebidas gasificadas y su bebida emblemática, la Inca Kola, fue creada en 1935 en la conmemoración del cuarto de siglo de la empresa. Las innovadoras ideas publicitarias de Lindley hicieron que Inca Kola se convirtiera en un ícono peruano y que hoy esté ligada a la gastronomía peruana. El fallecido empresario fue el gestor de que la denominada "bebida de sabor nacional" haya sido la única marca de gaseosas en el mundo que no fue vencida por The Coca-Cola Company en un mercado local, según afirmó la corporación. En 1999, The Coca-Cola Company se asoció con la marca peruana, a la que pagó US$300 millones, para asumir el 49% de las acciones de Inca Kola. Actualmente, la Corporación Lindley cuenta con ocho plantas de bebidas gaseosas, aguas, jugos, isotónicas y energizantes.
