Caso Harvard Florida Power Light_ejercicio de Mejora de La Calidad 2Pts

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612-S04 REV. 17 DE MARZO, 1989

CHRISTOPHER W.L. HART DAN MAHER MICHAEL MONTELONGO

Florida Power Light: ejercicio de mejora de la calidad (MC) (A) Florida Power & Light Company (FPL) ha desarrollado un programa de mejora de la calidad (PMC) aplicado en toda la empresa, que ha sido aclamado en toda la comunidad empresarial norteamericana. Xerox, por ejemplo, que atribuye su espectacular recuperación a su masivo PMC (más de 100.000 empleados han pasado por él) utiliza ampliamente un proceso denominado «patrones competitivos». El empleo de patrones competitivos es un proceso formal para medir la calidad de sus productos frente a los de sus competidores. Así, Xerox decidió comparar su PMC con los de otras empresas norteamericanas. Un ejecutivo de Hewlett Packard (HP) afirmaba que su PMC era el segundo mejor de Estados Unidos. ¿Y el número uno? FPL. A finales de los setenta, al igual que muchas otras compañías eléctricas estadounidenses, FPL rayaba la crisis. Estaba en pleno apogeo otra crisis petrolera y los precios energéticos estaban por las nubes. El descontento de los clientes de FPL aumentaba incluso con mayor rapidez que los precios de la energía y la inflación general. La rentabilidad de las inversiones de FPL disminuía considerablemente por debajo del techo que había establecido la Comisión de Servicios Públicos del estado. Al haberse comprometido a varias inversiones en activo fijo, la compañía se vería obligada a solicitar otro aumento de tarifas a unos clientes ya descontentos y apretados. Pero la supervivencia a largo plazo de FPL podía perfectamente depender de inversiones aún mayores para disminuir la dependencia de la compañía del petróleo. Sin embargo, FPL parecía estar paralizada, y no solo en la planificación del futuro, sino también en cómo salir de sus problemas actuales. Por primera vez, los ejecutivos de FPL se daban cuenta de lo burocrática e inflexible que había llegado a ser su compañía durante su época dorada.

Resumen de las operaciones de FPL Florida Power Light, fundada en 1925 y con sede en Miami, era la compañía eléctrica más grande de Florida. Sus 5 divisiones regionales, 9 centrales térmicas y 4 centrales nucleares suministraban electricidad a 2,8 millones de clientes, es decir, a dos terceras partes del quinto estado más grande de la nación. En 1986, la compañía había anunciado un beneficio neto de 365 millones de dólares sobre unos ingresos de explotación totales de aproximadamente 4.000 millones de dólares. ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 612-S04 es la versión en español del caso de HBS número 9-689-041. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2011 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. Última edición : 21/3/13

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Florida Power Light: ejercicio de mejora de la calidad (MC) (A)

Recientemente, la compañía había empezado a diversificarse de su negocio básico de energía. En 1984 se había creado un holding, llamado FPL Group; eran filiales de ella FPL y las empresas de servicios técnicos, servicios financieros y bienes raíces que se habían adquirido. Entre ellas figuraba Colonial Penn Insurance, que FPL Group compró en 1986. Ese mismo año, FPL Group se convirtió en la primera compañía eléctrica estadounidense que cotizaba sus acciones en la Bolsa de Tokio. FPL tenía 14.500 empleados, un 40% de los cuales eran miembros de una unidad negociadora. Incluso en los años más duros, la rotación de personal era baja respecto a la de otros sectores; en 1987, la rotación de personal dada por diferentes causas, incluyendo la jubilación y la muerte, giraba en torno al 5%.

Los orígenes de la mejora de la calidad en FPL Aunque la mejora de la calidad (MC) no se convirtió en un programa formal de implantación universal hasta 1981, FPL había empezado a experimentar con principios de calidad en los años setenta, cuando empezó a elaborar los planes para la construcción de su central nuclear St. Lucie II, cerca de Fort Pierce, Florida. Los ejecutivos de FPL habían acabado decepcionados con los anteriores proyectos de construcción por la poca calidad de los contratistas y los costes y retrasos asociados a esta. Para la unidad de St. Lucie II, cuya construcción se iniciaría en 1977, la compañía estableció de entrada estándares de calidad explícitos, en vez de aplicar las verificaciones tradicionales de control de calidad una vez finalizada la construcción, y se empezaron a hacer internamente la mayoría de las funciones que antes desempeñaban los contratistas. También abrió líneas de comunicación entre los departamentos para localizar y resolver los problemas del proyecto, en un máximo esfuerzo para impedir la aparición de los problemas que habían surgido en anteriores proyectos. Las demás compañías de servicios públicos contemplaron estas acciones con escepticismo, pero los resultados de FPL fueron espectaculares. A pesar de los retrasos ocasionados por fuerza mayor (incluyendo el huracán David) y por el hombre (nuevas regulaciones gubernamentales promulgadas después del accidente de Three Mile Island), la segunda unidad de la planta de St. Lucie fue construida, aprobada y entró en funcionamiento en un plazo de 6 años, en comparación con el plazo de entrega estándar en el sector de 9 a 12 años; costó 1.400 millones de dólares, en comparación con la media de 4.000 millones de dólares; y su disponibilidad energética era del 90%, 30 puntos por encima de la media del sector. La planta fue catalogada como una de las unidades más eficientes y menos caras de Estados Unidos por Nucleonics Week, el Instituto de Datos sobre Compañías Eléctricas y la Comisión Reguladora de la Energía Nuclear. Al autorizar la explotación de la planta, uno de los miembros de la Comisión Reguladora de la Energía Nuclear dijo: «Esta es una compañía eléctrica que hace las cosas bien». La compañía eléctrica que había hecho las cosas bien en St. Lucie no siempre lo había hecho tan bien en sus demás proyectos, como puso de manifiesto la crisis de los años setenta. Todavía en 1981, FPL se encontraba en «un ambiente hostil y, por primera vez, en un modo de supervivencia», según el entonces presidente del Consejo de Administración de FPL (ahora presidente ejecutivo de FPL Group), Marshall McDonald. Ese fue el año en el que FPL «declaró la guerra a todo lo que no fuera calidad total», recordaba McDonald. «Entonces hice la observación de que habíamos estado mirando las cosas al revés. Nuestra gran preocupación había sido mantener bajo el número de productos defectuosos en vez de aumentar la calidad. Queríamos mantener bajo control la imperfección en vez de buscar la perfección. A veces habíamos quemado la tostada, y en vez de arreglar el tostador nos habíamos limitado a raspar lo quemado. A algunos de nosotros incluso nos había llegado a gustar la tostada quemada». 2 This document is authorized for use only by Manuel Valle in 2016.

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El ejercicio de MC En 1987, el PMC de FPL formaba parte de un importante esfuerzo realizado para posicionar a la compañía, poder hacer frente a los retos del mañana y alcanzar su visión corporativa, que era la siguiente: «Durante la próxima década, queremos convertirnos en la compañía eléctrica mejor dirigida de Estados Unidos y en una compañía excelente en conjunto, y ser reconocidos como tal». El objetivo de este ejercicio es examinar en detalle el proceso que constituye el núcleo del PMC de FPL: la historia de la mejora de la calidad (historia MC). Para ello describiremos las actividades de uno de los equipos de calidad de FPL en el distrito de St. Augustine, Florida (véase Anexo 1). La misión del equipo era mejorar la fiabilidad del servicio en dicho distrito, disminuyendo el número de cortes del suministro. Para este ejercicio, imagínate que eres miembro del equipo de trabajo de St. Augustine. A medida que realices el ejercicio, podrás experimentar, hasta cierto grado, lo que tuvo que realizar el equipo real para solucionar este problema. En algunos puntos de este ejercicio, se te pedirá que respondas a ciertas preguntas. También se re pedirá que realices un diagrama de causa-efecto (de espina de pez). No prosigas con el ejercicio hasta que hayas contestado a cada una de estas preguntas ni consultes todavía los Anexos. Siguiendo estas pautas podrás experimentar más de cerca la situación por la que pasaron los miembros del equipo.

Introducción El corazón del PMC de FPL es un mecanismo de resolución de problemas conocido como «historia de MC». Este concepto deriva del concepto de storyboard, una herramienta para la planificación de proyectos que contribuye a estimular el pensamiento creativo de un equipo mediante el uso de tablones murales, y que proporciona una estructura visual para planificar y organizar un proyecto (véase Anexo 2).

La historia del storyboard

1

El concepto de storyboard fue creado en 1932 por Walt Disney Studios para intentar resolver el descontento de Walt Disney con la ineficacia y la falta de control sobre el modo en el que se hacían los dibujos animados. Tradicionalmente, los animadores de dibujos inventaban la historia sobre la marcha, añadiendo o suprimiendo gags de modo aleatorio, esperando que el resultado final fuera bueno. Walt Disney mejoró el control de este proceso estableciendo un departamento de «historias», al cual asignó los animadores que tenían aptitudes para desarrollar líneas de argumento. Esto separaba claramente los escritores de los animadores en las primeras fases creativas de una producción (aunque ambos grupos se reunían con frecuencia a medida que avanzaba el trabajo).

1 La información contenida en esta sección es material editado extraído de «FPL Quality Improvement Program Team Guidebook»,

marzo de 1987.

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Disney pronto se dio cuenta que este método no tenía en cuenta el elemento más importante de unos dibujos animados: su humor visual. La respuesta fue el storyboard, que no es nada más que una serie de croquis de los momentos más importantes de una secuencia de acción dispuestos por orden de aparición. Aunque este storyboard puede parecer una innovación poco importante, constituyó, de hecho, un modo excelente de ver unos dibujos animados (el producto) antes de lanzar un costoso proceso de animación (fabricación).

Las lecciones extraídas de la experiencia de Disney Hoy en día, todavía se sigue intentando solucionar problemas de calidad del mismo modo que los primeros animadores desarrollaban sus dibujos animados: de modo aleatorio, incorporando y eliminando cosas sobre la marcha, esperando que el resultado final produzca alguna mejora. Ver el proyecto de unos dibujos animados en un storyboard antes de iniciar el costoso proceso de animación, en realidad, no se diferencia mucho de ver todos los pasos de un proyecto para la mejora de la calidad en un storyboard antes de iniciar un costoso esfuerzo de corrección.

Entran los japoneses Los japoneses adoptaron y perfeccionaron el concepto de «historia del control de calidad». Fue originalmente Nogawa, presidente de Komatsu, un fabricante de equipos pesados, quien le dio este nombre para documentar las actividades destinadas a la mejora. El profesor Ikezawa y otros profesores japoneses ampliaron el procedimiento para incluir su uso como guía para solucionar un problema. Llegaron a la conclusión de que si es posible visualizar un problema, ya se ha recorrido el 30% del camino hacia su solución. El storyboard también es una gran herramienta de comunicación. Proporciona un lenguaje común que todos los empleados de una empresa, desde los cargos más altos hasta los más bajos, pueden entender.

Entra FPL Mientras estaba realizando una amplia investigación sobre el concepto de «control de calidad total», un equipo de trabajo de FPL compuesto por 12 personas asistió a una presentación de la dirección en una empresa japonesa. A pesar de que la presentación era en japonés, los miembros del equipo fueron capaces de seguir bastante bien el desarrollo. Utilizando el formato de «historia del control de calidad» adaptado del storyboard, los directivos japoneses presentaron su historia siguiendo un flujo lógico de datos, representado mediante técnicas básicas de control estadístico como los diagramas de Pareto, los de espina de pez y los gráficos de control. Después de esto, FPL creó un equipo de trabajo, compuesto por 8 miembros, para que desarrollara un formato de historia de MC apto para el uso a nivel de toda la compañía.



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Formato de la historia de MC El formato de la historia de MC es una estructura que permite a un equipo mostrar su trabajo de forma estandarizada (véase Anexo 3). La historia de MC comprende 7 pasos específicos: 1.

Motivo de la mejora.

2.

Situación actual.

3.

Análisis.

4.

Contramedidas.

5.

Resultados.

6.

Estandarización.

7.

Planes futuros.

De este modo, proporciona al equipo y a los demás una idea clara del proceso lógico utilizado para la mejora. Ahora volvamos al ejercicio del equipo de trabajo de St. Augustine. El ejercicio sigue el orden de los pasos de la historia de MC.

Primer paso: motivo de la mejora El objetivo de este paso es identificar un tema o área problemática y el motivo para trabajar en él. Esto se puede realizar de dos modos: 1.

Un equipo de calidad escoge un tema que esté relacionado con un elemento de calidad identificado que se considera lo suficientemente importante para incluirse en el orden del día táctico del despliegue de políticas.

2.

La dirección puede formar un equipo de trabajo que tenga como misión abordar un asunto concreto del orden del día táctico del despliegue de políticas. El equipo de trabajo escoge entonces su tema.

Una parte central del PMC de FPL es un proceso denominado despliegue de políticas (DP). Tal como se indica en el caso «Programa de mejora de la calidad de Florida Power & Light»: «El proceso del DP implicaba fijar mediante el consenso objetivos a corto, medio y largo plazo en todos los niveles de la organización. Al igual que los equipos de MP, este proceso tardó bastante en perfeccionarse. Inicialmente, los participantes presentaban tantos planes y objetivos como querían: demasiados conejos.2 En 1987, los directivos solo podían seleccionar unas pocas áreas a destacar en el proceso de DP. Estas áreas se identificaban a través de un esfuerzo de investigación de dos frentes. Una empresa externa de investigación de mercado realizaba encuestas entre los clientes. Paralelamente, se repartían encuestas entre los empleados para averiguar sus ideas sobre las necesidades de la compañía». 2 Los japoneses tienen un refrán: «Si persigues demasiados conejos, no cazarás ninguno».




Para el año natural 1987, uno de los asuntos del orden del día táctico del comité de despliegue de políticas era proporcionar un servicio eléctrico fiable. Los altos directivos consideraron que este tema era lo suficientemente importante como para que las 5 divisiones operativas de FPL (toda la compañía) recibieran la misión de mejorar la fiabilidad del servicio. J. N. Scott, vicepresidente de la división del noreste, envió una directiva a Bob Smith, director general del distrito de St. Augustine, para que persiguiera a este «conejo». Específicamente, el objetivo de la división de Scott era mejorar la fiabilidad del servicio reduciendo su indisponibilidad media. La división recibió la orden de emplear el índice de indisponibilidad de servicio (IIS) como indicador del rendimiento. Su objetivo era reducir la indisponibilidad del servicio de 68 a 55 minutos por cliente y año, lo cual representaba una reducción del 20%. Cada uno de los 8 distritos de la división noreste recibió distintos objetivos, que contribuirían a este objetivo global de la división de reducir en un 20% el número medio de minutos de indisponibilidad por cliente. Para el distrito de St. Augustine, esto significaba reducir su IIS de 75 a 62 minutos, lo cual representaba una reducción del 17% (el homónimo de FPL en Japón, Kansai Electric, tiene una media de indisponibilidad de servicio de 6 minutos por cliente y año. El objetivo de FPL era reducir este número a 35 minutos para 1991). La decisión de utilizar el IIS como indicador de la calidad de servicio era importante. Anteriormente, el indicador había sido un «índice de disponibilidad del servicio» (IDS), un indicador que siempre siempre parecía bueno a la mayoría de los observadores porque estaba en el margen del 99% + (99,8% para el distrito de St. Augustine). Pero ahora, después de definir la fiabilidad del servicio como la «indisponibilidad del servicio» (que siempre era menos –a veces bastante menos– del 1% en términos del IDS), la posibilidad de mejorar la calidad quedaba mucho más patente. Si no hubiera sido por la decisión del comité de despliegue de políticas de utilizar el IIS, probablemente nunca se hubiera explorado esta rica área de posibles mejoras. Según Bob Smith: «Este fue un paso muy importante. El equipo tenía ahora una dirección o tema (es decir, mejorar la indisponibilidad del servicio) y un objetivo (una mejora del 17%), y sabía qué indicador o medida utilizar (IIS)».

El equipo de St. Augustine El equipo de trabajo de St. Augustine estaba formado por tres directivos experimentados del distrito de St. Augustine y otros empleados que iban entrando y saliendo del equipo a medida que se requería su intervención. Sus tres miembros clave eran: 

Bob Smith: director general del distrito, 30 años en FPL, jefe del equipo.



Mike Hennessey: ingeniero de distrito, 17 años en FPL.



Dan Johnson: ingeniero supervisor en misión especial para este proyecto, 17 años en FPL.

El proyecto se inició a finales de enero de 1987 y se programó que el equipo realizara una presentación de sus hallazgos y recomendaciones, a mediados de abril de ese año, ante 400 altos cargos de FPL y el Dr. Noriaki Kano, un asesor de calidad japonés que desempeñaría la función de crítico de las presentaciones de los equipos. En consecuencia, el equipo de Smith tuvo que desviarse del tiempo que normalmente se dedicaba a un proyecto. Este era el motivo por el cual Bob Smith formaba parte del equipo. Normalmente, una persona con su cargo estaría en un equipo líder, 6 This document is authorized for use only by Manuel Valle in 2016.


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guiando a todos los demás equipos departamentales en el proceso de resolución de problemas. Se pensó que la situación de Smith como director general del distrito, la pericia funcional del equipo, la familiaridad con el área bajo estudio y el tamaño reducido del distrito de St. Augustine, facilitarían una conclusión rápida del proyecto. Teniendo todo esto en cuenta, el equipo se fijó lo que consideraba un plazo optimista, pero realista: dos semanas. En general, un equipo de calidad de FPL dedicaba al proyecto dos horas semanales: una hora para las reuniones de equipo y una hora (por miembro del equipo) para trabajos adicionales. El trabajo externo (fuera de las reuniones) no se solía distribuir de modo equitativo (es decir, que podría ser que un miembro tuviera 6 horas de trabajo para preparar la siguiente reunión). Sin embargo, el equipo de St. Augustine se reunía tres veces por semana, normalmente de 11:00 a 14:00 horas. A veces se «enganchaban» y se volvían a reunir por la tarde, algunas veces hasta las 23:00 horas. El primer paso del proceso de la historia de MC consistió en que el equipo determinara si en realidad había algún problema en St. Augustine. Rápidamente llegaron a la conclusión de que lo había: en primer lugar, la alta dirección así lo afirmaba al exigir una mejora en la fiabilidad del servicio. En segundo lugar, los clientes también lo afirmaban, según se extraía de una encuesta reciente en la cual solo el 71% de los encuestados consideraban que FPL proporcionaba una fiabilidad de servicio aceptable. Dada la tarea de mejorar la fiabilidad del servicio reduciendo la indisponibilidad del mismo, se exigió al equipo que desarrollara un tema (es decir, un área problemática) definiendo con exactitud el término «indisponibilidad del servicio». En el pasado, cada vez que se estudiaba la fiabilidad del servicio, la mayoría de distritos de FPL (incluyendo St. Augustine) utilizaban el número absoluto de cortes de suministro como indicador del rendimiento. «Apenas se consideraba el número de clientes afectados o la duración del corte de suministro», dijo Bob Smith. Se utilizaban partes de interrupción del servicio (PIS) para calcular el IDS y, a continuación, se tabulaban estos datos para determinarlo. Cada vez que se producía un corte de suministro se cumplimentaba un PIS. En base a esta medida, St. Augustine tenía un índice de fiabilidad del servicio del 99,8%. No obstante, por primera vez desde que se inició el despliegue de políticas, la fiabilidad del servicio se había convertido en una prioridad a nivel corporativo y, también por primera vez, los distritos debían calcularla utilizando una medida de indisponibilidad del servicio en vez del número de veces que se iba la luz.

El descubrimiento decisivo En su intento por definir la indisponibilidad del servicio, el equipo de Smith descubrió que el IIS era producto de la frecuencia y la duración. Ahora podían empezar a indagar en los términos «frecuencia» y «duración». Estos términos habían existido antes, incluso existían ecuaciones para ellos. Pero el equipo no entendía estas ecuaciones ni podía encontrar a nadie que las entendiera, porque prácticamente todo el mundo en la compañía había hecho caso omiso de ellas. Después de largas reflexiones, el equipo acabó entendiendo las ecuaciones para la frecuencia y la duración. IIS = Frecuencia x Duración, donde:



3Frecuencia


Número total de cortes de suministro3 por año =

= Media de cortes de suministro por cliente y año Número total de clientes

y Total minutos de corte de suministro Duración =

= Media de minutos por corte de suministro y año Número de cortes de suministro por año

Así, IIS = Frecuencia x Duración = Media de minutos de corte de suministro por cliente y año. P. Como miembro del equipo de trabajo, ¿qué parte de la ecuación (frecuencia o duración) considerarías que debe abordarse primero? ¿Por qué? ¿Qué información necesitas para tomar esta decisión? Escribe tu respuesta antes de proseguir con el ejercicio. R.

3 Número total de cortes de suministro = Suma de (cada corte de suministro x número de clientes afectados).



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Una vez definida la indisponibilidad del servicio en términos de frecuencia y unidades de duración, y descubierto cómo se definían estas unidades, el equipo de Smith decidió centrarse en la frecuencia de los cortes de suministro. «No podíamos ir tras ambos simultáneamente», dijo Smith. «Habría sido perseguir demasiados conejos, y si intentas perseguir demasiados conejos, no cazarás ninguno». Smith pensó que las unidades de frecuencia afectarían a un mayor número de clientes y serían más fáciles de trabajar que las unidades de duración. También pensó que si se reducía la frecuencia, la duración mejoraría automáticamente. «Pero todavía no nos sentíamos muy cómodos con los términos de las ecuaciones que utilizábamos». Ahora el reto consistía en averiguar los datos que necesitaban y dónde los iban a conseguir. Esto resultó ser un esfuerzo muy laborioso. P. ¿Por dónde empezarías a atacar el problema de los datos? ¿Qué datos necesitas? Escribe tu respuesta antes de proseguir el ejercicio. R.




Recogida de datos Para este proyecto, la principal fuente de datos era un formulario de una sola hoja, el PIS. Cada vez que se producía un corte de suministro se redactaba un informe que se introducía en la base de datos. En el pasado, se utilizaba el número acumulado de PIS en un periodo determinado como medida de la fiabilidad del servicio. Ahora, el equipo de Smith necesitaba examinar los PIS con mayor detalle para poder traducir los datos en unidades de frecuencia. Los datos de los PIS eran los siguientes: 

La hora en que se interrumpió/se restauró el servicio eléctrico.



El número de clientes afectados.



La causa del corte de suministro (si se conocía) de una lista de 25 causas posibles.



El tiempo de respuesta del equipo de reparación.

Ahora, el gran problema era examinar todos los datos, que contenían muchos errores y no estaban bien organizados, y seleccionar los que pudieran serles útiles. En agosto del año anterior, el Dr. Kano había asistido a una presentación sobre otro proyecto de un equipo de St. Augustine que incluía a Smith, Johnson y Hennessey. Aunque los ejecutivos de FPL consideraban que la presentación fue fantástica, Kano fue muy crítico. «Básicamente, nos devolvió nuestras cabezas servidas en bandeja», dijo Smith. El asesor japonés les dijo que estaban sobreutilizando sus ordenadores (que tenían demasiados datos) y que se obtenía muy poca información. Es decir, estaban desaprovechando sus ordenadores. El punto clave del asesor japonés fue: si los datos son erróneos o están incompletos, incluso el mejor análisis está gravemente limitado. Viendo que su base de datos presentaba graves problemas, los miembros del equipo emprendieron la tarea de ordenarlos. Tardaron, aproximadamente, una semana en depurar los datos de los PIS de 1986 (149 formularios de una hoja) y analizarlos en detalle. Descubrieron que: 

Algunos de ellos estaban mal cumplimentados.



A veces no se cumplimentaban, a pesar de que debían haberse cumplimentado.



Los datos no coincidían con las copias impresas de los informes.

En resumen, el equipo descubrió que el procedimiento de elaboración de partes sobre los cortes de suministro estaba fuera de control.



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P. ¿Qué harías ahora? Sé específico en lo que harías si estuvieras en el lugar de Bob Smith. ¿Cuáles crees que serían los obstáculos más importantes? Escribe tu respuesta antes de proseguir con el ejercicio. R.




El equipo volvió a comprobar todos los PIS y diseñó un software que permitiera realizar correcciones actualizadas a la base de datos. «Para ello solicitamos ayuda externa: jóvenes ingenieros, supervisores de construcción y un genio en informática. También pedimos pizza, dijo Smith. Más tarde, como parte de este proyecto de MC, el equipo modificó todo el procedimiento del PIS para asegurar la exactitud de los datos. Antes de que fuera diseñado este software, la sede central prohibía todo intento de manipulación de la base de datos. Pero cuando revisó el software del equipo y constató sus ventajas, lo recomendó para su uso a nivel de toda la compañía. Una consecuencia inesperada, pero útil, fue la mejora de la intercomunicación división-sede central. Armados con datos depurados y ecuaciones de frecuencia bien entendidas, el equipo trazó los datos en un gráfico (véase Anexo 4).

Segundo paso: situación actual El objetivo del segundo paso de la historia de MC es seleccionar un problema específico y fijar un objetivo para la mejora. En este caso, la selección del objetivo se vio facilitada por el trabajo realizado en la primera fase. El objetivo del equipo fue reducir la frecuencia de 1,88 interrupciones por cliente a 1,50, lo cual representaba una disminución del 20% (véase Anexo 4). La fase de «Situación actual» permite a un equipo de calidad centrar el foco desde la fase más amplia del «Motivo de la mejora». En este punto, el equipo recoge e interpreta datos para poder centrar su análisis. En el caso de St. Augustine, el equipo tuvo que identificar las fuentes de las interrupciones de los clientes por tipos de fallos y seleccionar a continuación cuál contribuía en mayor medida a dichas interrupciones. El equipo determinó las causas de los apagones revisando 149 PIS (el 100% de los PIS disponibles) y estratificándolos por tipo de fallo (véase Anexo 5). A continuación, aplicando la ecuación de frecuencia, representaron los datos utilizando un diagrama de Pareto. Este muestra los tipos de fallos según su impacto sobre las interrupciones del suministro eléctrico (véase Anexo 6).



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P. ¿Cuál es la causa más importante del corte de suministro que el equipo debe considerar? ¿Qué datos se necesitan para llegar a esta conclusión? Escribe tu respuesta antes de proseguir con el ejercicio. R.




El resultado fue que, aunque los rayos eran la causa más frecuente, los vehículos fueron los que afectaron a un mayor número de clientes. Tradicionalmente, en FPL se habría utilizado el número de PIS de cada causa para determinar cuál era la que había que solucionar primero (que habrían sido los rayos). Pero al definir el equipo la indisponibilidad del servicio en términos de frecuencia (o media de cortes de suministro por cliente y año), los vehículos se convirtieron en la causa principal. Con base en el impacto porcentual que obtenían los vehículos sobre las interrupciones de los clientes, el equipo se fijó el objetivo de reducir en un 40% la indisponibilidad del servicio ocasionada por vehículos. Bob Smith afirmaría más tarde: «Este fue un adelanto decisivo para nosotros; de hecho, para toda la compañía. Cambió nuestra percepción de las interrupciones del servicio. Fue necesario que toda la compañía reorientara su línea de pensamiento y acción y que se sometiera a un reciclaje». Mike Hennessey añadía: «Ahora vemos el problema desde el punto de vista de nuestros clientes: qué es lo que tiene el mayor impacto sobre ellos».

Tercer paso: análisis El objetivo de este paso de la historia de MC es identificar y comprobar las causas básicas del problema identificado y seleccionado en el segundo paso. Las actividades principales de este paso son: 

Realizar un análisis de causa y efecto respecto al problema.



Seleccionar las causas básicas que tienen el mayor impacto probable.



Comparar esas causas con los datos.

Hasta este punto, el equipo había examinado todas las fuentes de interrupción del suministro y llegado a la conclusión de que los vehículos eran los que tenían un mayor impacto sobre dichas interrupciones. En esta tercera fase, la tarea del equipo fue examinar todas las fuentes de interrupción debidas a vehículos para determinar la causa básica más importante de dichas interrupciones. El método que empleó el equipo fue el diagrama de causa-efecto (también denominado diagrama de espina de pez). Este diagrama se basa en todas las causas posibles del error que se esté analizando. Una vez que se ha desarrollado una lista de posibles causas, hay que organizarla en una estructura lógica, que es, precisamente, la finalidad de los diagramas de causa y efecto. Todas las causas posibles del error se agrupan en cinco categorías: 1) procedimientos; 2) personas; 3) materiales; 4) equipos, y 5) otros. Al desarrollar un diagrama de causa y efecto, el grupo percibe rápidamente la envergadura del error que se está analizando. La mayoría de las veces, los análisis de causa y efecto revelan que el problema seleccionado para el análisis es demasiado amplio y que algunas de las posibles causas que se enumeran en el diagrama de causa y efecto deben ser objeto asimismo de otros diagramas de causa y efecto. Dado que un análisis de todos los PIS reveló que los vehículos eran los que provocaban la mayoría de interrupciones del suministro, el equipo se centró en analizar solo los 13 PIS que estaban relacionados con vehículos (véase Anexo 7).



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P. Confeccione un diagrama de causa y efecto utilizando el diagrama en blanco que aparece en el Anexo 8. El equipo comprobó de tres modos los datos relacionados con vehículos que aparecían en los PIS: 1.

Tenían un contacto en la comisaría local que les proporcionó los partes policiales de los accidentes. Estos partes confirmaron algunos de los datos de los PIS y también proporcionaron datos adicionales valiosos (por ejemplo, la hora del accidente, las condiciones atmosféricas y el estado de los conductores).

2.

Acudieron a «testigos» que habían estado en el lugar en el momento del accidente.

3.

Visitaron los lugares de los accidentes, lo cual les proporcionó una idea muy buena de lo sucedido.

Anécdota: en su primera visita a los lugares de los accidentes, los miembros del equipo se hallaban de pie bajo un poste que se encontraba junto a una curva y que había sido embestido varias veces por vehículos. Justo entonces, un enorme camión volquete de 20 toneladas se aproximó a gran velocidad. Todos levantaron la vista y se dieron inmediata cuenta que si el camión no tomaba bien la curva se estrellaría contra el poste. Ante estas circunstancias, el tamaño del camión implicaría la caída del poste y, con él, de sus cuerpos. Este incidente se les quedó grabado en la memoria. Dotado con estos datos, el equipo representó cada uno de los 11 PIS de vehículos en distintos diagramas de causa y efecto. A continuación, los combinaron en un diagrama compuesto (véase Anexo 9). Las causas rodeadas con un círculo son las que se dieron más a menudo. P. Compara este diagrama de causa y efecto con el tuyo. ¿Se parecen? ¿Cuáles son las causas de las diferencias? ¿Qué te dice sobre el uso de esta técnica? Escribe tu respuesta antes de proseguir con el ejercicio. R.




Una vez que hubieron identificado las causas subyacentes mediante el diagrama de causa y efecto, el siguiente paso del equipo fue clasificar cada una de estas causas según las unidades de frecuencia (véase Anexo 10). Este análisis reveló, de nuevo, que aunque los postes cerca de la carretera eran la causa principal en términos de número de incidentes, los que estaban en el lado exterior de las curvas eran el motivo causa principal en términos del número de clientes afectados (o frecuencia). Así, los postes en el lado exterior de las curvas eran la causa subyacente que escogió el equipo para trabajar.

Cuarto paso: contramedidas El objetivo del paso cuarto en la historia de MC es planificar y ejecutar las contramedidas que corregirán las causas subyacentes del problema. La actividad principal de este paso es desarrollar y evaluar las posibles contramedidas que ataquen las causas básicas comprobadas. A continuación, se desarrolla un plan de acción para poner en práctica estas contramedidas. Llegado a este punto, el equipo desarrolló una lista de contramedidas que neutralizarían la causa básica. Se utiliza el término «contramedidas» porque FPL, al igual que sus homónimos japoneses, no cree que se pueda solucionar un problema, sino más bien atacar las causas subyacentes. El problema siempre seguirá ahí, pero se puede mitigar su efecto mediante un plan bien pensado, una ejecución sólida y una continua vigilancia. Los miembros utilizaron las siguientes técnicas para identificar y clasificar sus contramedidas: 1. Brainstorming. 2. A continuación, votaciones múltiples.

Brainstorming El objetivo de un ejercicio de brainstorming es generar el mayor número posible de soluciones a un problema y, a continuación, evaluar la lista de soluciones. Hay una serie de normas que rigen el proceso de brainstorming. Hay que definir con claridad el problema en cuestión, que debe ser comprensible para todos los miembros del grupo. Se subraya la importancia de la creatividad y se fomentan y documentan todas las sugerencias, ya sean buenas o malas. Deben participar todos los miembros del equipo y no deben criticarse las sugerencias de posibles soluciones hasta que haya finalizado el ejercicio de brainstorming.



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P. Una vez identificada la causa subyacente de los accidentes relacionados con vehículos (los postes en el lado exterior de las curvas), prepara una lista de posibles contramedidas que reduzcan su impacto sobre los cortes de servicio. R.

Este ejercicio ha sido diseñado para darte una idea del proceso de resolución de problemas de FPL. ¿Cuáles son algunas de las claves del éxito del programa? El caso (B) analiza los pasos restantes de este ejercicio.



Territorio (millas cuadradas)

428

Saint Augustine

Proporcionar un servicio eléctrico fiable

Tema

29.044

Clientes

Distrito de St. Augustine, 4 de enero de 1988

Distrito

Anexo 1

1.960

Nuevos clientes anuales

7%

Tasa de crecimiento anual

69

Empleados

2.266

Presupuesto (millones de dólares)

ST. AUGUSTINE

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-18-



Después

Efecto

Malo

Antes

Objetivo

Después

Gráfico

Bueno

Bueno

Diagrama de Pareto

Gráfico

Motivo de la mejora

Sistema de control

Estandarización

Matriz contramedidas

Diagrama de flujo

2 1 3 1 2

3 3 1 3 2

4

3

3

3

6

Contramedidas

Diagrama de Pareto Gráfico

Planes futuros

P

D

A

C

Planificar, hacer, comprobar, actuar

Bueno

Objetivo

Plan de acción

Situación personal

-19-

Adaptado del concepto de la historia de MC, como fue originalmente denominada por Nogawa, presidente de Komatsu, para informar de las actividades de mejora. El profesor Ikezawa junto con otros, amplió el procedimiento para incluir su uso como guía para resolver un problema.

Antes

Diagrama de Pareto

Análisis

Resultados

Diagrama de causa y efecto (espina de pez)

Hoja de trabajo para la planificación del proyecto

Historia de la Mejora de la calidad

Formato de storyboard para los equipos de calidad

Información del equipo

Anexo 2

612-S04


Información de equipo

Cause and effect diagram Checksheet Pareto diagram Histogram Graph Scatter diagram


5

Histogram Pareto diagram Control chart Graph

EXAMPLES:

• • • •

HELPFUL TOOLS/TECHNIQUES:

• Confirm the effects of the countermeasures, checking to see if the root causes have been reduced. #18 • Compare the problem before and after using the same indicator. #19 • Compare the results obtained to the target. #20 • Implement additional countermeasures, if results are not satisfactory.

KEY ACTIVITIES:

Graph Control chart Process flowchart Control system

EXAMPLES:

• • • •


• Research for themes: – Review departmental indicators. – Survey internal/external customers. – Interview individuals from the work area. • Consider customer needs to help select the theme. #1 • Set indicator to track the theme. #2 • Determine how much improvement is needed. #3 • Show impact of the theme. • Schedule the QI story activities. #4 • Describe the procedure used in the problem area.

KEY ACTIVITIES:

Resultados

Análisis

Motivo de la mejora

Identify a theme (problem area) and the reason for working on it.

OBJECTIVE:

1

Historia de la mejora de la calidad

Confirm that the problem and its root causes have been decreased and the target for improvement has been met.

OBJECTIVE:

EXAMPLES:

• • • • • •

3

Perform cause and effect analysis on the problem. #9 Continue analysis to the level of actionable root causes. #10 Select the root causes with probable greatest impact. #11 Verify the selected root causes with data. #12


• • • •

KEY ACTIVITIES:

Identify and verify the root causes of the problem.

OBJECTIVE:

TEAM PROJECT PLANNING WORKSHEET

Show team name, members’ pictures and names if desired. Post Team Project Planning Worksheet. Display team meeting minutes. Solicit comments using self-stick notes. Recognize individuals who provided support to team.

EXAMPLE:

• • • • •

FPL

Historia de la mejora de la calidad

A PLACE TO:

Anexo 3

Checksheet Histogram Pareto diagram Control chart Graph

Contramedidas

EXAMPLES:

• • • • •

Cost benefit analysis Countermeasures matrix Barriers and aids Action plan Structure tree 2 1 3 1 2

3 3 1 3 2

4

3

3

3

6

Estandarización

Control system Control chart Graph Procedure Training

EXAMPLES:

• • • • •


• Assure that countermeasures become part of daily work: #21 – Create/revise the work process. – Create/revise standards. • Train employees on revised process and/or standards and explain need. • Establish periodic checks with assigned responsibilities to monitor countermeasures. #22 • Consider areas for replication. #23

KEY ACTIVITIES:

Prevent the problem and its root causes from recurring.

OBJECTIVE:

6

EXAMPLES:

• • • • •


• Develop and evaluate potential countermeasures which: – Attack verified root causes. #13 – Meet customers’ valid requirement. #14 – Prove to be cost beneficial. #15 • Develop an action plan that. – Answers who, what, when, where and how. #16 – Reflects the barriers and aids needed for success. #17 • Obtain cooperation and approvals. • Implement countermeasures.

KEY ACTIVITIES:

• Action plan • PDCA

EXAMPLES:


• Analyze and evaluate any remaining problems. #24 • Plan further actions if necessary. • Review lessons learned related to problem solving skills and group dynamics. (Team effectiveness): #25 – What was done well. – What could be improved. – What could be done differently.

KEY ACTIVITIES:

Plan what to do about any remaining problems and evaluate the team’s effectiveness.

OBJECTIVE:

7

Planes futuros

Collect data on all aspects of the theme. Stratify the theme from various viewpoints. #5 Select a problem from the stratification of the theme. Identify the customer’s valid requirements. #6 Write a clear problem statement. #7 Utilize the data to establish the target. #8


• • • • • •

KEY ACTIVITIES:

Plan and implement countermeasures that will correct the root causes of the problem.

OBJECTIVE:

4

Situación actual

Select a problem and set a target for improvement

OBJECTIVE:

2

612-S04

-20-


Objetivo 1.1: Proporcionar un servicio eléctrico fiable

Primer paso: motivo de la mejora

Tema Reducir la frecuencia y la duración de los cortes de suministro eléctrico

Anexo 4


0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

1,8

2

2,2

2,4

1986

Frecuencia =

Bueno

Año

1987

Total de base de clientes activos

Suma de clientes afectados para todas las interrupciones

Objetivo para la finalización año 1987 1,50

Diciembre de 1986 1,88

Media de interrupciones por cliente para todos los tipos de avería en 12 meses Distrito de St. Augustine

612-S04

-21-


Media de interrupciones por cliente para todos los tipos de avería


Anexo 5


Número de PIS por causa

Causa

Número de incidentes

1. Rayos

Causa desconocida

22

2. Desconocida

Causa desconocida

19

3. Viento

18

4. Rayos

17

5. Vehículos

13

6. Árboles

12

7. Animales

6

8. Agua de mar

4



Anexo 6

612-S04

Segundo paso: situación actual

Diagrama de Pareto de cortes del suministro, en 1986, por tipo de fallo 100% 1,8

N = 149 interrupciones

1,6 75% 1,4

1,2

1

50%

0,8

0,6 25% 0,4

0,2

Otros 14 fallos

Relé

Cable

Contratistas de FPL

Desconocido

Puente

Causa desconocida

Rayo

Árboles

Vehículo

0% 0

Tipo de fallo



Anexo 7


Número de vehículos según causa

Número de PIS

1

2

3

4

5

Tráfico intenso

/

Poste en el lado exterior de la curva

/ /

Poste cercano a la carretera

/

Demasiados postes

/

Espacio insuficiente

/

6

7

/

8

9

10

11

/

2

/

/

3

/

/

5 1

Calzada estrecha

/

2

/

1

/

Cruce

1

Lluvia

/

Oscuridad

/

1 /

2

/

No respetar la señal de ceda el paso /

Velocidad excesiva

1

/

/

3

Adormecimiento

/

1

Alcohol

/

1

Medicación

/

1

Calzada resbaladiza

/

1

Arcén sin asfaltar

/

1 /

Árbol cerca de la línea

1

/

Carretera sucia Forzado a salirse de la carretera

1

/

1 /

Arcén pavimentado

1

Camión volquete

/

1

No respetar el Código de la Circulación

/

1 /

Cable pequeño


1


Anexo 8

612-S04

Diagrama de causa y efecto (espina de pez)

Cortes de suministro provocados por vehículos


Tercer paso: análisis


Calzada resbaladiza

Lluvia

Oscuridad

Hombre

Entorno

Adormecimiento

No respetar la señal de ceda el paso

Anexo 9

Procedimientos

Tráfico intenso

Espacio insuficiente

Poste en el lado exterior de la curva

Poste cercano a la carretera

Forzado a salirse de la carretera

Camión volquete

Hundimiento irregular

Velocidad excesiva

Cortes de suministro provocados por vehículos

612-S04

-26-



Anexo 10

612-S04

Tercer paso: análisis

1986 Diagrama de Pareto según causa 100 90

80

60

50

40

Porcentaje acumulado

70

30

20

10

A

Causas

B

C

D

E

F

A: Postes en el lado exterior de la curva B: Casualidad C: Espacio insuficiente – FPL D: Espacio insuficiente – otra compañía E: Equipo de construcción F: Otros


Caso Harvard Florida Power Light_ejercicio de Mejora de La Calidad 2Pts

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