Caso de Estudio “Ford-Firestone”
1. Identificación y definición de la problemática
En el año 2000, el caso Ford & Firestone sacudió la historia de la industria automotriz cuando se comprobó que un defecto en los neumáticos Firestone que equipaban las Ford Explorer había causado más de 250 muertes y 3.000 heridos en todo el mundo. La detección de esta falla desencadenó uno de los primeros recalls masivos que se hayan conocido para cambiar los neumáticos de las unidades afectadas. Las numerosas demandas que se presentaron contra las compañías Ford & Firestone, correspondían a casos de reventones repentinos de los neumáticos, seguidos por vuelcos de las camionetas. Los actores clave de este caso son las compañías Firestone y Ford Motor Company, así como los usuarios y las agencias gubernamentales. Para Firestone y Ford Motor Company, la disyuntiva se encuentra en cómo manejar el problema, puesto que hay varios intereses en juego, como su reputación, confiabilidad y el valor de su marca en general. Para los usuarios y consumidores, la seguridad es el factor que se pone en riesgo; finalmente, el gobierno también resulta implicado al no cumplir con su responsabilidad de regular la oferta de productos que cumplan con mínimos estándares de cali dad y que garanticen un uso seguro al usuario. ¿Cómo debieron haber actuado Firestone y Ford Motor Company ante esta situación?, ¿los accidentes pudieron haber sido prevenidos? 2. Uso eficiente de la información disponible
En julio de 1998, Sam Boyden de la Aseguradora State Farm recibió una llamada para averiguar respecto al fallo en las llantas Firestone. Sam comenzó a investigar y encontró más de 20 casos similares desde 1992; en el transcurso de 1999 identificó otros 30 casos; fue entonces cuando Sam informó a la NHTSA (National Highway Traffic Safety Administration). En mayo del año 2000, después de acumular más de 90 casos, la NHTSA finalmente abrió una investigación formal. En septiembre del mismo año, la cantidad de quejas ascendía a 2,200, incluyendo 103 muertes y 400 lesiones. Fue en agosto del mismo año que Firestone anunció el recall de 6.5 millones de llantas. La compañía sugirió un recall de tres fases, con una duración total de más de 6 meses; esto debido a que no contaba con la capacidad de producción para realizar el procedimiento en un menor lapso de tiempo. Esta propuesta fue rechazada por el CEO de Ford debido al largo tiempo de espera; en su lugar, se procedió a permitir a los clientes que reemplazaran sus propias lla ntas y después exigieran un reembolso a Firestone. En 1990 fue introducido al mercado el FORD EXPLORER. Este vehículo deportivo se convirtió en el más popular en Estados Unidos. Este vehículo era una SUV, las cuales están diseñadas para viajar en todo terreno. Ford publicitaba este famoso vehículo como seguro, confiable, espacioso, versátil, cómodo y familiar. El Ford Explorer llegó a ser, estadísticamente uno de los SUVs más s eguros, ya que tenía una tasa de accidentes menor a la de otros SUVs. A pesar de esto, los SUVs tienen tasas de volcamiento mucho más altas que otros modelos de automóviles, ya que en una vuelta pronunciada, a alta velocidad, su centro de gravedad más alto provoca que se vuelquen con mayor facilidad.
Por esta razón, un año antes de que se lanzara el modelo Ford Explorer, los ingenieros de diseño habían sugerido a la gerencia hacer cambios en éste para mejorar su estabilidad, pues se estaba utilizando otra vez la suspensión Twin I- Beam que elevaba el centro de gravedad. No obstante, se rechazaron las opciones básicas de rediseño pues retrasarían su lanzamiento al mercado. Por ello, solo se hicieron cambios mínimos. Los neumáticos eran fabricados por Firestone, empresa que vio en el modelo Ford Explorer una gran fuente de ingresos, ya que el 40% de los ingresos de Firestone por neumáticos nuevos eran provenientes de Ford. Por otro lado, Firestone había tenido problemas con sus trabajadores del sindicato, quienes entraron en huelga en 5 instalaciones de la compañía, una de las cuales era la de Decatur que fabricaba gran porcentaje de los neumáticos de la Explorer. A raíz de esta huelga, Firestone contrató trabajadores no sindicalizados para reemplazar a estos trabajadores, quienes eran inexpertos y no contaban con capacitación ni mucha experiencia en la materia. Años después la NHTSA, al examinar las quejas hechas por clientes acerca de la separación de la banda de rodamiento, nota que la mayoría de estos neumáticos habían sido fabricados en Decatur. Asimismo, los trabajadores revelaron que durante la huelga, la mano de obra en esta planta era deficiente y que había un bajo control de calidad; lo que contribuía a la mala calidad de los neumáticos. Por ello, en el año 2000, se toma la decisión de cerrar la fábrica de Decatur. 3. Generación de posibles alternativas • Alternativa 1: Al tener el problema de tener que retirar el producto y tener que responder por los
problemas ocasionados por los productos de mala calidad, lo mejor hubiera sido aceptar el error desde el inicio y trabajar ambas empresas en conjunto para solucionar el gran problema que se presentaba, actuar éticamente y no pensar solo en el costo que esto les iba a traer. Frente a los primeros accidentes, podían haber acordado un estudio serio que determinara el origen de las fallas y trabajar juntas para solucionar el problema. Esto hubiera implicado una reingeniería inversa, con una revisión exhaustiva del proceso de producción y sobre todo del control de calidad en todas las plantas, además de hacer un rastreo para identificar las plantas de dónde estaba surgiendo el producto defectuoso. Una vez detectadas, realizar un estudio para encontrar la causa raíz del problema. Las empresas no actuaron éticamente al manejar este caso, de hecho trataron de culpar a los usuarios por mal uso del producto o a la prensa por utilizar información engañosa. Así mismo cayeron en acciones de omisión, acto que no los exime de su responsabilidad respecto a los hechos. Ambas empresas fueron afectadas en cuanto a reputación y credibilidad. Ford declaró públicamente su pérdida de confianza hacia Firestone; ésta última perdió a su mayor cliente, quien representaba un 40% de sus ventas. Después del escándalo, Ford perdió el 15% de su valor de mercado, mientras que Firestone perdió el 50%. Así mismo, a ambas empresas les costó más de $3,000 millones de dólares por concepto de reemplazos y pérdidas en ventas. Aunado a esto, se enfrentaron a numerosas batallas legales, perdiendo su reputación y confianza ante el público. • Alternativa 2: Para poder cumplir con el suministro de neum áticos sin sacrificar calidad por tiempo de
entrega, Firestone pudo haber subcontratado o aumentado su capacidad de producción.
Tanto estratégica como económicamente, esta decisión hubiera tenido un gran impacto, reduciendo los márgenes de ganancias y aumentando la presión en la gestión de la producción. Sin embargo, a largo plazo, ésta hubiera sido una decisión muy pertinente, puesto que la relación Ford-Firestone tenía más de 100 años de antigüedad y se encontraba muy consolidada; más del 40% de la demanda de Firestone se debía a contratos con Ford, basándonos en este factor, lo más probable era que este porcentaje siguiera aumentando a través de los años. De esta manera, hubiera sido muy razonable aumentar la capacidad de producción paulatinamente o subcontratar, asegurando la capacitación de los empleados. En términos de logística, la administración de la cadena de suministro involucraría nuevos elementos en caso de subcontratar, implicaría un esfuerzo extra pero factible y controlable. A final de cuentas, algo similar ocurrió al permitir a los clientes el comprar llantas de otros fabricantes, solo que al no ser una propuesta de Firestone, esta no tuvo ningún crédito entre el público. • Alternativa 3: Que Ford diera preferencia a las cuestiones técnicas, de diseño y de ingeniería para asegurar
la calidad del producto, aun cuando esto implicara postergar el lanzamiento del nuevo producto. Esta decisión hubiera tenido un impacto económico y comercial negativo masivo pero permitiría a la empresa hacer lo éticamente correcto, dándole prioridad a la seguridad del usuario y permitiendo una revisión exhaustiva del proceso y de los estándares de calidad de los insumos, ensambles y producto terminado. • Alternativa 4: Comprar a otra compañía o vender Firestone a otra compañía productora de llantas. Esto
hubiera permitido tener mayor capacidad y con esto dar una mejor respuesta, además de que un cambio administrativo hubiera sido visto como positivo tanto para Ford como para los clientes finales. 4. Utilización de las herramientas cuantitativas y cualitativas para la solución
Solución Prioridad 1) Análisis extensivo 2) Subcontratar capacidad 3) Posponer lanzamiento 4) Comprar capacidad Mejora imagen de empresa 4 9 9 9 9 El costo es viable 3 3 3 1 3 La reacción es rápida 2 1 9 1 9 La logística es factible 1 9 3 3 3 La calidad es buena 5 9 3 9 9 101 81 89 111 Alto 9 Medio 3 Bajo 1
Con el objetivo de hacer un análisis cuantitativo de las 4 opciones propuestas en la pregunta número 3, realizamos una matriz de decisión, para lo cual ponderamos cinco características que consideramos prioritarias para tomar una dirección en este caso. • Mejorar imagen de la empresa, es decir, el tomar esta acción mejorará la imagen de Firestone con Ford, su
cliente directo, y con el cliente o usuario final. • El costo es viable, es posible y rentable el tomar esta acción. Permitiéndole mantener una buena posición
con respecto a su cliente principal sin a rriesgar su situación financiera. • La reacción es rápida, en pocas palabras, determinar si el cliente estará satisfecho con lo que Firestone
demore en colocarle llantas nuevas y confiables • La logística es factible, definir si es posible realizar la acción seleccionada. Est o en términos de ubicación
de fábricas, proveedores, clientes, etc. • La calidad es buena, es decir, la calidad del nuevo producto será buena basándose en el entrenamiento y
responsabilidad de los operarios. Le dimos la mayor prioridad ya que precisamente es la calidad de sus productos lo que los llevo a esta problemática. Una vez definidas las cinco categorías a ser evaluadas, como equipo evaluamos cada Solución Propuesta con alto, medio o bajo según consideramos sería su resultado de decidirse a aplicar dicha solución. Dimos 9 puntos para el nivel Alto, 3 para el nivel Medio y 1 para el nivel Bajo. Después de terminar la evaluación, multiplicamos los puntos otorgados por la ponderación que le habíamos asignado al rubro (Por ejemplo, la Solución 1 en el pu nto “Mejora la imagen de la e mpresa” obtuvo 9, lo cual multiplicado por la prioridad 4 asignada le otorgaría 36 puntos a esta solución.). y los sumamos para obtener un resultado por solución. La solución 4, con 111 puntos, resulto ser la mejor ponderada, por lo que nuestra propuesta de solución recomendada sería esta última. 5. Conclusión y solución al caso
Las organizaciones actuales precisan de contar con mecanismos efectivos para cumplir con todos los requisitos y especificaciones del cliente. Cada vez las necesidades del cliente son mayores, pues demandan tanto calidad y servicio, como mayor rapidez en éste. En el caso de la industria de manufactura, específicamente la industria automotriz, se tiene el reto de poder proveer productos que cumplan con altos estándares de seguridad y calidad, a la par de ser proveídos en tiempos cortos de producción. Dentro de esta problemática, hay tres elementos relevantes que vale la pena mencionar: diseño de producto, control de calidad y ética. Es importante considerar que cada producto tiene distintas funciones críticas para su éxito. En este caso, las llantas y los autos serán utilizados por personas a altas velocidades, por lo que la seguridad del usuario es primordial en el diseño del producto. El desarrollo de producto está constituido por distintas fases: planeación, desarrollo del concepto, diseño del sistema, diseño de los detalles, pruebas y afinaciones, producción de transición. Si desde sus inicios, el diseño conceptual es d eficiente, más aún lo será el producto terminado.
Dado que las llantas producidas únicamente en una planta específica son las que fallaron, no podemos atribuir las fallas al diseño del producto, pero sí lo podemos hacer al control de calidad utilizado en la planta donde se fabricaron las llantas defectuosas. Dicho esto, procedemos a analizar el segundo elemento: el control de la calidad y su relevancia en el caso. En definitiva, una de las principales lecciones obtenidas del caso de Ford-Firestone es que la prioridad de la organización debe ser mantener la calidad de sus productos. Una falla en este aspecto puede afectar determinantemente a la compañía en un futuro; además, aunque la subcontratación representa una herramienta muy efectiva para reducción de costos y conflictos legales (en el caso de los sindicatos), procesos críticos como la fabricación de llantas no pueden ser delegados a personas que no cuentan con la capacitación necesaria ni los mecanismos certeros para garantizar la fiabilidad de la pieza o autoparte. En este último punto se destaca la confiabilidad de los procesos de revisiones e inspecciones de calidad al diseño propuesto, los cuales en el caso de Firestone fueron más bien tomados con ligereza debido a la suposición de que eran eventos aislados que no repercutirían en afecciones reales en el desempeño de las llantas. Esto nos indica que cuando hay señales de que algo está mal, es pertinente revisar y buscar la causa raíz, enmendar y solucionar el problema. De lo contrario, la compañía u organización se verá expuesta a riesgos serios concernientes a la calidad de sus productos o servicios, con todos los posibles efectos que esto conlleva. Finalmente, la ética juega un rol primordial, puesto que nos encontramos ante un dilema ético en el que hay varias implicaciones e intereses en juego. Por un lado está la reputación, confiabilidad y utilidades de la empresa, por otro lado están las vidas de los usuarios. Como lo mencionamos anteriormente, la empresa debe tener muy claras sus prioridades, y por encima de las ventas se debe encontrar la seguridad del usuario. Este caso fue muy ilustrativo en cuanto a la importancia de los procesos y su impacto real en la vida de las personas, además de reunir tanto elementos técnicos, como morales y éticos que nos plantean una disyuntiva y donde no hay una única solución. Referencias
Moll, R. (2003). Ford Motor Company and the Firestone tyre recall. Journal Of Public Affairs (14723891), 3(3), 200-211. Noggle, R., & Palmer, D. E. (2005). Radials, Rollovers and Responsibility: An Examination of the Ford-Firestone Case. Journal Of Business Ethics, 56(2), 185-203. Verschoor, C. C. (2000). Legal Compliance and Ethical Blunders at Ford/Firestone. Strategic Finance, 82(4), 22-91.
