CASO FORD MOTOR COMPANY –GENERAL MOTORS La época más interesante para estudiar el origen de la calidad es durante la Revolución Industrial, teniendo en cuenta que en esa época habían muchas fábricas y se producía de manera masiva, los empleados eran tratados como máquinas y no existía un enfoque hacia los clientes y mucho menos el concepto de mejoramiento mejoramient o continuo de los procesos. Dado lo anterior te invitamos a conocer un poco de historia y uno de los casos más famosos que dio lugar a múltiples análisis dentro de las organizaciones: Vamos a citar textualmente el relato de esta historia, compartida por el autor Francisco J. Manso Coronado: "Ford Motor Company, en 1906-1927 versus General Motor, en 1920-27 (5.1) Ford Motor Company, en 1906-1927, asignó en exclusiva recursos a una posición estratégica determinada, lo que detrajo recursos de otras posibles posiciones estratégicas alternativas. General Motor, en 1920-1927, cuando se dio cuenta que la posición estratégica que tenía en curso había cambiado con el tiempo, adoptó otra nueva. "Te entrenaban" dice Papke. "Entre 1906 y 1914 Henry Ford persistió, de forma insistente, en una política de reducción de costes. Usando la moderna terminología podemos decir que construyó la posición estratégica excelente (PEE) de costos bajos de producción. Su primera actuación estaba orientada a reconducir aquellas situaciones de los altos directivos que pretendían llevar a cabo una política de precios elevados. Y es cuando comenzó a diseñar su famoso modelo T. Su mayor logro fue, sin embargo, el desarrollar nuevos métodos de reducción de costos de producción (fue el creador de la cadena de montaje). Sin embargo, también pueden utilizarse otros métodos para la reducción de costos, tales como una mayor utilización de las capacidades, una buena compra de los productos de fabricación y la introducción de una planta de producción bien ordenada. Esta actitud completamente centrada en la reducción de costos, facilitó a Ford el reducir los precios reales en seis veces entre 1907 y 1926. Las horas de trabajo 3 directamente utilizadas en la fabricación de cada uno de los vehículos se redujeron 65 horas en 1913, y en 31 horas en 1922. Entre 1913 y 1921 su s u cuota de mercado pasó del 10'7% al 55'4%. Este gran éxito estuvo basado en una amplia concentración de su política en la reducción de costos, lo cual significaba también, como contrapartida, la retirada de recursos de otros PEE.
Esto se puede apreciar de forma muy clara en relación con la innovación. Entre 1910 y 1925 Ford no estuvo en situación de poder realizar ninguna innovación significativa en cuanto a sus productos. Por el contrario, Ford solamente realizó una innovación de productos cuando se planteó el problema de la competencia (General Motors Mot ors y Chrysler), que habían alcanzado una situación preponderante prep onderante en el mercado. Todo ello llevó a que, entre 1921 y 1927, se produjese una enorme caída de su cuota de mercado que bajó de
55'4% en 1921, al 10'6% en 1927. General Motor, en 1920-1927, cuando se dio cuenta que la posición estratégica que tenía en curso había cambiado con el tiempo, adoptó otra nueva. Anteriormente se ha visto como Ford construyó la PEE capacidad, para producir automóviles a bajos costos, con una consistencia absoluta, entre 1906 y 1921. Esta política le permitió a Ford conseguir un 55'4% de la cuota de mercado en 4 1921. En 1920, la General Motors tenía una cuota de mercado del 17%, que bajó al 12% en 1921. En esta situación dramática, que fue acompañada de considerables pérdidas, la compañía decidió desarrollar e introducir un nuevo producto. Este nuevo concepto de producto fue decidido por el comité de dirección el 9 de junio de 1921. El aspecto central de la nueva política fue el de producir 6 clases automóviles. Cada uno de estos productos correspondía a un rango específicamente definido de precio. En 1923 ocurrieron cambios fundamentales en el mercado del automóvil americano. En los veinte años precedentes, los clientes habían visto en el vehículo, en primer lugar, un medio básico de transporte, y los medios básicos de transporte se tenían que ofrecer al precio más bajo posible. En los comienzos de los años veinte, se vendieron ya tal número de automóviles, que empezó a crecer, de forma considerable, el mercado de automóviles de segunda mano. Aquellos clientes que lo que buscaban era un medio básico de transporte, encontrarían, en este mercado, lo que querían a buenos precios. Un mayor poder adquisitivo en el mismo periodo, significó que lo que los clientes buscaban eran nuevos vehículos, algo más que una herramienta de este contexto, la General Motors obtuvo una posición estratégica mucho mejor, como resultado de una política de producto, que se decidió en 1921, diferente a la que realizaba la casa Ford con su modelo T, que continuaba produciendo desde la perspectiva de cubrir las necesidades de un medio básico de transporte. Mientras que la General Motors, con su política de nuevos productos, creó una PEE que fue ideal para el mercado de la primera mitad de los años veinte. Ford se encontró con que la PEE que había construido entre 1910 y 1920, no correspondía a las nuevas condiciones del mercado. Como resultado, la cuota de mercado de Ford cayó de 55%, en 1921, al 10'6%, en 1927, mientras que la General Motors incrementaba su cuota de mercado, pasando del 12%, a más del 40%. Chrysler tuvo también éxito en este periodo. Teniendo en cuenta este hecho histórico, te invitamos a reflexionar los siguientes cuestionamientos en el foro: 1. ¿Cuál fue la falla de Henry Ford en su estrategia? 2. ¿Cuál fue la ventaja que aprovechó General Motors para lograr posicionarse y mantenerse en el mercado? 3. ¿Alguna de estas dos empresas aplicó principios de calidad? 4. ¿Si en la época de Ford hubieran existido las herramientas básicas de la calidad, cual hubieras aplicado para ayudar a Ford a tomar mejores decisiones?
Los errores estratégicos de Henry Ford Henry Ford tardó 20 años en desarrollar el Modelo T, buena parte de ellos encerrado en su garaje, pero sólo 14 años en perderlo para siempre. Cuando en Octubre de 1913 comienza la producción en masa era el auto más poderoso estándar del mundo con una velocidad máxima de 72 Km/hora consumiendo 40 Km. por galón con su motor de 20 HP y 4 cilindros. Su precio de lanzamiento fue de $ 850, precio que bajaría once años después en 1924, hasta el increíble nivel de $ 290. Para entonces, casi todo el mundo podía comprar un T siempre y cuando fuera de color negro pues los demás colores, rojo, verde perla, y gris francés, fueron eliminados apenas un año después del lanzamiento. De 1913 a 1927, es decir durante 14 años, el genio de organización de Ford pudo reducir el tiempo de fabricación de un auto de 12.5 horas a sólo 1 hora 33 minutos. Durante los mismos 14 años, ningún componente de marketing no-precio fue introducido por Ford pues las mejoras que hizo al T fueron solo tres: en 1915 luces eléctricas, radiador de acero en vez de bronce en 1916, y encendido eléctrico en 1925. Todos estas mejoras fueron retrasadas. André Citroen, por ejemplo, había introducido en 1919 el primer auto con carrocería de acero, encendido y luces eléctricas, cuando 9 de cada 10 autos americanos tenían techos de lona y madera en sus carrocerías. Poco a poco Ford se dio cuenta del costo de estar metido demasiado tiempo en el taller y comenzó a experimentar con varias mejoras importantes no-precio al Modelo T pero ninguna incluía un nuevo motor pues hubiera causado un buen aumento en el precio final. En 1926, luego de 13 años de constantes aumentos en ventas, la curva de unidades vendidas del Modelo T mostró el ominoso punto de inflexión hacia abajo. Su Gerente de Ventas recomendó otra reducción en precio pero las ventas siguieron bajando. Henry Ford se sintió traicionado y no creyó en la curva echándole la culpa a los vendedores de los concesionarios en vez de a su auto. Pero en Mayo de 1927 tuvo que aceptar la realidad. Unos días después de producir la última "Tin Lisie" , número 15 millones, cerró su planta. Desde entonces se reconoce que el error de Henry no fue de organización sino de visión estratégica: ignorar a la competencia, ignorar los cambios en el consumidor, y adoptar la estrategia más riesgosa en el uso de recursos escasos. El competidor ignorado fue Chevrolet quien en 1917 había sido el primero en introducir un motor V8. El poco éxito inicial obliga a Chevrolet a fusionarse con General Motors, una empresa con una estrategia de modelos múltiples, que ya había adquirido a Buick y Oldsmobile el año en que se lanza el Modelo T, y que había sobrevivido con autos más grandes, más caros y más cómodos. Siguiendo con su pereza estratégica, Ford responde a GM comprando Lincoln recién en 1922, unos buenos 2 años después de que GM fundara el primer estudio de diseño exterior de autos. ("styling studio"), dando un claro aviso al mercado que en adelante, los autos cambiarían de apariencia regularmente. Así cuando Henry decide construir un auto totalmente nuevo, en realidad ya no lo era. GM tenía ya el modelo que buscaban Ford y todos los consumidores: más velocidad, poder y comodidad, más bajo, más ancho, más agradable en proporciones, en varios modelos, varios colores y varios precios. El modelo final de Ford se pareció tanto al Lincoln que le llamaron "el baby Lincoln". Aunque los precios de los nuevos modelos eran coherentes con el T, esta vez había diferencias: el Phaeton se vendió en $ 395. y el Tudor Sedan en $ 495. La obligatoria innovación forzó a Ford abandonar su estrategia de
autosuficiencia que lo había llevado a integrarse verticalmente hacia atrás al punto de ser dueño de inmensos bosques para los muchos componentes de madera del Modelo T. Hubo un momento cuando 0.85 centavos de cada dólar de ventas estuvo atrapado en inversiones de insumos elevando el punto de equilibrio total. Los nuevos modelos requerían ahora 5,800 piezas y Ford tuvo que mandarlas a hacer abandonando la integración vertical hacia atrás, su principal error estratégico. En efecto Stuckey y White en 1993 concluirían que la integración vertical "puede ser una estrategia muy importante pero es notoriamente difícil de implantar exitosamente, y cuando se ve que es errónea, muy costosa de enmendar". GM evitó integrarse verticalmente hacia atrás, organizando divisiones semi-independientes, las primeras unidades estratégicas de negocios. Pronto sería la empresa industrial más grande del mundo. J. Stuckey y David White "When and When Not to Vertically Integrate", Sloan Management Review, Spring 1993.
Si la historia de Ford es la de una excesiva especialización, la de la General Motors, en sus primeros años podría definirse como descontrolada diversificación. Durant no sobresalía por sus cualidades organizativas. Se dedicaba a adquirir cuanta empresa relacionada con el mundo del automóvil salía a su paso y a integrarla en el gran conglomerado de la General Motors, sin preocuparse de crear mecanismos organizativos que la articulasen. El capital era común (las acciones eran de General Motors, no de Buick o Pontiac), pero cada uno iba a su aire, no se aprovechaban las sinergias (compras o proveedores comunes), no existía una administración ni una contabilidad centralizada, el trasvase de información se hacía en reuniones informales y cada empresa definía su propia estrategia. Durant, que ocupaba la dirección general, estaba completamente dedicado a negociar la absorción de nuevas empresas, descuidando todo lo demás. La corporación seguía creciendo y aumentaba su cuota de mercado, simplemente porque aumentaba su volumen de producción. Algunas empresas tenían éxito y otras se estancaban, pero nadie tenía la menor idea de la cuenta de resultados global o de conjunto porque no se llevaba.
Henry Ford no supo ver las necesidades de los consumidores, ni las nuevas condiciones del mercado
