caso ebro

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REFUNDANDO LA ESTRATEGIA CORPORATIVA. DE EBRO PULEVA A EBRO FOODS1

Introducción La primera década del siglo XXI había sido una de gran transformación y desafíos para Antonio Hernández Callejas y para Jaime Carbó, Presidente-CEO y Director General del Grupo Ebro Puleva, respectivamente, y en general para todos los altos directivos del Grupo. Dicho proceso comenzó en 2001 con la creación misma del grupo, a partir de la decisión estratégica de Azucarera Ebro de comprar la empresa láctea española Puleva. A comienzos de 2010, Ebro Puleva era un grupo alimentario presente en 23 países, líder mundial en el negocio del arroz empaquetado y segundo fabricante mundial de pasta. Ebro era líder en Francia, Bélgica, Canadá, Alemania y Estados Unidos en el negocio de la pasta seca (Anexos 1 y 2). Además Ebro Puleva se había desvinculado totalmente de su tradicional negocio de azúcar tras la venta de Azucarera Ebro en 2009. En marzo de 2010, la empresa acababa de anunciar la venta de su negocio lácteo a la empresa francesa Lactalis. De este modo, Ebro Puleva ya se había desvinculado de las dos empresas que dieran nombre al grupo, rebautizado en 2010 como Ebro Foods, y concentraba de ahora en más todos sus esfuerzos y recursos en sus negocios internacionales de arroz y pasta. Durante la primera década de este siglo, la empresa había invertido €1.700 millones y desinvertido €1.900, sin llevar a cabo ninguna ampliación de capital.

Origen del Grupo En 1997 operaban en España dos grandes firmas azucareras, Ebro Agrícola (con un 75% de participación de mercado) y la Sociedad General Azucarera Española (SGAE). Ese año la empresa francesa Saint Louis Sucre lanzó una oferta pública de adquisición hostil sobre Ebro. Contrario a la idea de que Ebro fuera controlada por una firma de capital extranjero, el gobierno español negoció la compra del 34,8% de las acciones de la azucarera en poder del Grupo Torras por parte de un grupo de cajas de ahorros y rurales castellano leonesas que ya eran accionistas de la SGAE. En 1998 ambas empresas se fusionaron constituyendo Azucarera Ebro. Relanzamiento estratégico de Azucarera Ebro. Tras un período de cierta inestabilidad en la dirección de la empresa, en 2000 asume la presidencia D. José Manuel Fernández Norniella, quien resultaría eventualmente el hombre clave en el proceso de relanzamiento estratégico 1

Caso del Centro de Investigación en Política de la Empresa del AESE. Preparado por el Prof. Adrián Caldart, para su discusión en cursos de Política de Empresa y Estrategia de los programas EMBA y Ejecutivos de AESE (Lisboa, Porto), IESE (Madrid) y Warwick Business School (Coventry, UK), en Junio de 2010 y revisado en Mayo de 2011. Prohibida la reproducción total o parcial sin permiso por escrito. Copyright © 2010 by AESE. ver. 03/05.11

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de la empresa. La dirección de Ebro se abocó a un análisis de las posibilidades abiertas a la empresa dadas sus fortalezas y debilidades. La gran fortaleza de Ebro estaba constituida por poseer un margen relativamente alto (16% de EBITDA) y sumamente estable. Dicho margen era consecuencia de la combinación de una gestión operacional altamente eficiente en el marco de políticas comunitarias de la Unión Europea, que regulaban generosamente al sector del azúcar a través de un sistema de precios regulados, restricciones a la oferta y subsidios a la exportación1. Operar al abrigo de generosas regulaciones europeas permitía a Azucarera llevar adelante prácticas comerciales confortables como, por ejemplo, cobrar sus pedidos antes de entregarlos. “Había necesidad de introducir un fuerte cambio cultural en la empresa”, recuerda Jaime Carbó, Director General de Ebro Puleva. Sin embargo, la empresa tenía serias restricciones. En primer lugar Ebro era básicamente un productor de ingredientes, sin llegada al consumidor final. El negocio de ingredientes exigía una importante escala para negociar con clientes internacionales, como por ejemplo Coca Cola. Ebro era en cambio una empresa que operaba solamente en el mercado español. Los principales competidores en este negocio eran empresas grandes e internacionales con un valor de mercado de al menos €500 millones. Adicionalmente, la dirección de la empresa esperaba que el marco regulatorio del sector remolachero a nivel europeo cambiara tarde o temprano pues su ineficiencia era notoria y estaba bajo amenaza de denuncia en el marco de la Organización Mundial del Comercio por países productores como Brasil. Era difícil predecir cómo quedaría posicionado el sector azucarero español tras el esperado cambio regulatorio. Compra de Puleva. Adicionalmente a los temas de negocio, existían cuestiones de gobierno que atender. El accionariado de la empresa era altamente inestable pues pese a no haber tenido éxito en su oferta de adquisición, Saint Louis Sucre era el principal accionista de la empresa. Ante la imposibilidad de resolver la cuestión a través de ventas de participaciones, las Cajas de Ahorro y Rurales accionistas de Ebro apoyaron un Plan Estratégico de la Dirección cuyo eje principal consistía en la compra de la empresa lechera Puleva. Puleva era la empresa líder en el sector de las leches funcionales, el de mayor valor añadido del mercado. La fusión de Ebro y Puleva daría lugar a la creación de un grupo empresarial en el cual la participación de Saint Louis, quedaría diluida a algo menos de un 14%. La fusión entre Ebro y Puleva tuvo lugar a finales de 2000. La nueva empresa se convirtió en el mayor grupo alimentario español aunque con muy limitada proyección internacional.2 Toma de control de Herba. Con el objeto de reforzar su perfil internacional y, a la vez, fortalecer adicionalmente el gobierno de la empresa, en 2001 Ebro Puleva decidió incrementar su presencia en la arrocera Herba, empresa de origen sevillano con operaciones en ocho países y posiciones de liderazgo en España, Reino Unido, Portugal y Marruecos. EP era dueña del 60% del capital de Herba, aunque estaba en minoría a nivel de votos respecto de la familia Hernández, controlante de la empresa con el 60% de los votos y el 40% del capital. Ebro Puleva compró el 40% restante de Herba ofreciendo a cambio a la familia Hernández acciones de EP3. Esto convirtió a la familia Hernández en accionista de referencia de EP. A su vez, el presidente Fernández Norniella creó el Consejo de Dirección del grupo integrado, entre otros, por él mismo, los dos vicepresidentes, D. Javier Tallada y D. Guillermo Mesonero-Romanos provenientes de Puleva, los tres directores de las unidades de negocio (entre ellos Antonio Hernández Callejas como CEO de Herba) y el entonces Director Financiero del Grupo D. Jaime Carbó. El Consejo de Dirección permitió fortalecer la visión de negocio del grupo. Jaime Carbó comentaba que, 1

Dicha regulación buscaba asegurar el autoabastecimiento europeo de azúcar en reemplazo del azúcar de caña importado en el pasado por algunos países europeos desde sus colonias.

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Menos del 10% de los beneficios del grupo provenían del extranjero en 2000.

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Las acciones entregadas a la familia Hernández procedían de la cartera de la empresa. De este modo se evitó diluir las tenencias de los demás accionistas del grupo.

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“…en el Consejo de Dirección tenía lugar una ‘polinización cruzada’ que permitía difundir y compartir las capacidades de los distintos negocios”. Los tres negocios basaban sus posiciones competitivas en fortalezas distintas, lo cual permitía al grupo contar colectivamente con un know how amplio y de punta. Azucarera Ebro se destacaba por la eficiencia de sus operaciones productivas al ser la única variable estratégica sobre la que podía trabajar para mejorar su rentabilidad en un negocio tan altamente regulado. Puleva en cambio, poseía su “centro de gravedad” en el área de Marketing de productos de consumo con marcas líderes y una experiencia de más de un cuarto de siglo en I+D+I puntero alrededor del tema salud trabajando con profesionales médicos. Herba, finalmente, aportaba su fortaleza a nivel de compras y contaba con una importante experiencia en negocios internacionales a nivel europeo.1

Diversificación e internacionalización. 2001-2008 En 2001 el flamante grupo se encontraba fortalecido a nivel de gestión y gobierno y financieramente fuerte gracias a la salud de su portafolio de negocios y a los recursos generados por las ventas de negocios no estratégicos de Ebro por un valor de aproximadamente 180 millones de euros. Sin embargo, la posición estratégica distaba de estar clara. La dirección buscaba desarrollar a la empresa alrededor de dos grandes consignas. Primero, se consideraba prioritario incrementar el peso relativo de los negocios no azucareros pues las expectativas con respecto a este negocio no eran nada promisorias. En segundo lugar, era necesario que Herba creciera en retail siguiendo el “modelo Puleva”, contando con marcas líderes que pudieran defenderse eficazmente de la estrategia de precio llevada a cabo por las marcas “blancas”. De ese modo, la empresa podría re-direccionar volúmenes de producción destinados al negocio industrial hacia el negocio de marca, con el fin de incrementar el retorno sobre la inversión. Crecimiento internacional en arroz. Con el propósito de cumplir el objetivo estratégico de convertirse en una empresa capaz de competir con eje en marcas, Herba comenzó a buscar empresas candidatas para efectuar adquisiciones. Pese a ser históricamente aversa a la compra de empresas, Herba tomó ventaja de la experiencia de directivos de Ebro Puleva para embarcarse en el proceso2. Entre 2003 y 2004 Herba compró empresas de arroz con marcas en el Estados Unidos, Reino Unido, Dinamarca, Finlandia, Bélgica y Hungría. Diversificación. Compra de Panzani. En 2005, se reforma el régimen azucarero en Europa era inminente. La dirección de la empresa llegó a la conclusión que el negocio del arroz tenía un límite como alternativa de crecimiento y que valía la pena explorar posibles iniciativas de diversificación. Se determinó buscar crecer en algún otro negocio que fuera internacional, de marca, de consumo, que permitiera aprovechar el posicionamiento de la empresa en los canales de distribución actuales y utilizara cereales como materia prima. Se detecta la oportunidad de comprar Panzani, empresa francesa del sector de arroz, pasta seca, pasta fresca y salsas propiedad de la firma de Private Equity PAI Partners

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Herba contaba con marcas locales en Portugal (desde 1986), Francia, Reino Unido (ambos desde 1990), Bélgica (1991), Italia (1995), Grecia (1999) y Alemania y Marruecos (2000).

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Anteriormente Herba se había dedicado esencialmente a comprar marcas en Europa y a abrir oficinas comerciales en los países respectivos. Proveía dichas operaciones con su producción propia. No tenía experiencia en comprar e integrar empresas con sus operaciones.


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perteneciente al banco BNP Paribas1 que satisfacía estas características. La marca Panzani era una de las cinco más reconocidas de Francia y la empresa era líder en dicho país en todos los negocios recién mencionados. La operación se concretó en la suma de €639 millones en abril de 2005 equivalente a 9x EBITDA (8x considerando un escudo fiscal de €40 millones y las ventas de algunos activos) Ingreso en EEUU. Arroz y Pasta. Simultáneamente a la oportunidad de Panzani se presenta al grupo la posibilidad de comprar la empresa norteamericana del sector del arroz Riviana, líder del mercado norteamericano con un market share del 17%. La familia controlante tenía voluntad de vender el negocio rápidamente. Los dueños de Riviana habían pasado ya los 80 años de edad y no tenían descendientes dispuestos a tomar las riendas del negocio. A eso se sumaba un equipo gestor de avanzada edad y escasa motivación. Esos problemas se potenciaron debido al impacto negativo en los volúmenes de venta de la dieta Atkins entre 2002 y 2005.2 La operación de compra, que incluía un escudo fiscal de $23 millones de dólares, se concretó por un monto de $374 millones incluyendo el negocio de galletas y zumos de Riviana en América Central que aportaba el 23% del EBITDA de la empresa. Durante el primer año de su gestión, Ebro recortó gastos logrando un incremento del EBITDA hasta los $45 millones3. En 2006 el negocio de galletas y zumos fue vendido en $205 millones4 lo cual redujo el coste de adquisición del resto de Riviana a $146 millones. Riviana fue puesta bajo la dirección de Herba. También durante 2006, Ebro Puleva compró Minute Rice, la marca líder de arroz instantáneo en los EEUU a Kraft Foods por $295 millones5 incluyendo un crédito fiscal de $50 millones que reducía el precio pagado al equivalente a 7,1 veces el EBITDA de la empresa. La compra incluyó las marcas, las patentes de proceso industrial, y los equipos, pero no fábricas ni empleados. Minute Rice era un negocio rentable, con un EBITDA del 40%, pero fuera del foco estratégico de Kraft. Minute Rice pasó a ser parte del portafolio de Riviana. Con esta compra EP aumentaba su market share en EEUU hasta el 23% consolidando su liderazgo en arroz en EEUU. Tras su exitosa experiencia norteamericana en Estados Unidos y en Canadá con Riviana, la dirección de Ebro Puleva apuntó a ese mercado como target para el desarrollo de su negocio multinacional de pasta, en consonancia con lo establecido en el Plan Estratégico 20062009 del Grupo. Había dos posibles caminos para hacerlo. Uno era el lanzamiento de la marca Panzani. La otra alternativa era comprar una empresa local. EP consideró esta segunda opción como más eficiente y menos riesgosa y la llevó a cabo a través de la compra del 100% de New World Pasta, la empresa norteamericana con sede en Pennsylvania resultante de la consolidación de varias empresas del sector llevada a cabo por un grupo inversor privado de ese país. Esta empresa se había creado como resultado de un proceso de consolidación de varias empresas del sector de pasta llevado a cabo por una empresa de capital riesgo, que invirtió para ello $850 millones de dólares entre 1999 y 2002. La empresa llegó a sufrir una caída de volumen atribuible a la dieta Atkins del orden del 30%. Pese a que la moda Atkins sucumbió tan abruptamente como había crecido, la empresa se encontraba muy endeudada y con serios problemas en la gestión del proceso de integración, lo cual derivó eventualmente en el pedido de protección judicial bajo la 1

BNP Paribas había comprado Panzani al grupo Danone. Este estaba entonces enfocado en incrementar su presencia en el negocio de lácteos, aguas, galletas y comida para bebés y se deshacía a la vez de negocios de bajo crecimiento como lo eran el de pasta y el arroz por considerarlos fuera de su foco estratégico.

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Dicha dieta, originó durante una verdadera “fiebre” por la alimentación baja en hidratos de carbono en los Estados Unidos a principios de la primera década del siglo XXI.Se estima que aproximadamente un 60% de la población americana se vio influida por la dieta Atkins o similares.

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El EBITDA al momento de la compra era de $ 41,6 millones.

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Durante 2005 el negocio de galletas y zumos de Riviana en América Central había realizado un EBITDA de $16 millones. Las plusvalías obtenidas tras esta venta, ascendieron a $93 millones.

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Incluía un precio pagado de $280 millones más $15 de capital de trabajo y capital fijos de inversión necesaria.

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ley de quiebras en 2001, con el fin de reorganizarse al igual que uno de sus dos grandes competidores1. NWP salió del estatus de protección por quiebra el 20 de noviembre de 2005 y ya estaba en negociaciones de venta con Ebro Puleva el 10 de enero. NWP había operado bajo protección bajo la ley de quiebras entre 2001 y 2005. Durante ese período la firma había reducido su fuerza laboral a la mitad y su número de fábricas de once a tan solo cuatro, logrando volver a mostrar beneficios ($32,5 millones de EBITDA en 2005). Ebro Puleva pagó $362 millones por NWP y pudo beneficiarse de activos fiscales por $61 millones. . Esta operación convirtió a EP en el segundo mayor productor mundial de pasta sólo precedido por el Grupo italiano Barilla. Las otras principales empresas del sector en EEUU eran la propia Barilla, que se hallaba abocada a resolver problemas de su negocio de panificación en Alemania, AIPC una empresa cercana a la bancarrota y Dakota Growers una cooperativa enfocada en los sectores de hotelería y catering e industrial. Compra de Birkel. En julio de 2007 EP compró Birkel, empresa líder del sector de pasta en Alemania y poseedora de las marcas más conocidas por los consumidores alemanes en esa categoría, en €30 millones. Birkel facturaba €90 millones y poseía un EBITDA de € 4,3 millones (2006).

Desinversión del negocio de azúcar Desde principios de la primera década del siglo XXI, tenía lugar en el seno de Ebro Puleva importante un debate interno acerca de las perspectivas del negocio del azúcar. Existía incertidumbre acerca de las decisiones que tomaría la Unión Europea en relación a la regulación del mercado comunitario del azúcar, en respuesta a las acusaciones de dumping dirigidas a la Unión en el seno de la Organización Mundial del Comercio. La posibilidad de una desinversión se tornaba compleja desde el punto de vista político. La cuestión era particularmente sensible para las Cajas de Ahorro castellanas, que participaban del accionariado de Ebro Puleva2, pues varias de las fábricas de azúcar que serían cerradas se encontraban en esa región. Eventualmente, un total de cinco fábricas fueron cerradas en las regiones de algunos de los accionistas de referencia. La empresa tomó la decisión de comenzar a cerrar gradualmente sus fábricas y optimizar los procesos operativos de las restantes. Dos fábricas fueron cerradas en 2001, dos en 2003 y la restante en 2008. Al mismo tiempo, la producción de Ebro por fábrica subió de 56.000 a 87.000 toneladas en 2004, convirtiendo a Ebro en una de las empresas azucareras más rentables de Europa. En agosto de 2004 la Organización Mundial del Comercio (OMC) determinó, haciendo lugar a la denuncia de Brasil, que la Unión Europea había cometido dumping con su política azucarera. En Europa se producían entonces 18 millones de toneladas de azúcar de los cuales 5 millones se exportaban a precio internacional, el cual era equivalente a la mitad o menos que el precio dentro de la Unión. La diferencia entre el precio de exportación y el local, era, a su vez, compensada por la UE al productor de azúcar. A fines de 2007 el Consejo de Ministros de la Unión Europea aprobó la reforma de la Organización Común de Mercado (OCM) del azúcar en vigor a partir de la campaña 2008/2009. Ebro Puleva anunció que ponía a la venta su negocio de azúcar en mayo de 2008. La desinversión se concretó con la compra del negocio por parte Associated British Foods (ABF), empresa controlante de British Sugar, un competidor internacional en septiembre de 2008. La venta, aprobada por la Comisión Europea en marzo de 2009, supuso a ver. 03/05.11


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Solicitar protección bajo el “Chapter 11” en la terminología legal norteamericana.

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Caja España, Caja Duero y Caja Castilla La Mancha.


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Ebro Foods ingresos resultantes del pago de €385 millones por parte de ABF más el ingreso de €141 millones de la Unión Europea en concepto de compensación por la baja de volumen asociada a la reforma de la OCM del azúcar. Adicionalmente, Ebro conservaría aproximadamente 200has. de suelo correspondientes a fábricas que ya no producirían por la reducción de volumen. Dicho suelo estaba valuado aproximadamente en €42 millones. El EBITDA del negocio del azúcar había alcanzado los €48 millones en 2008.

Situación del grupo a comienzos de 2010. Los anexos 3 y 4 presentan la situación patrimonial, y las cuentas de resultados del Grupo Ebro Foods desde 2004 hasta 2009. El anexo 5 presenta los flujos de fondos del Grupo entre 2005 y 2009. El anexo 6 presenta las cuentas de resultados del grupo por Area de Negocio entre 2006 y 2009. Sector lácteo. Puleva Food. La producción global de productos lácteos alcanzó a 693 millones de toneladas en 2008 y se esperaba un incremento hasta 710 millones de toneladas en 2009. De ese total, aproximadamente el 70% correspondía a productos frescos y el 30% restante a productos sometidos a procesos que permitían prolongar la vida del producto, como la esterilización por calentamiento a alta temperatura (UHT). El volumen de exportaciones de lácteos alcanzó a 40,4 millones de toneladas en 2008. Alemania era el principal productor europeo de leche (23% del total europeo), seguido de Francia (20%) y Reino Unido (12%). España era un país sin gran tradición de productos lácteos, reflejado en su participación de sólo el 4,8% en la producción europea. Asimismo, la leche líquida representaba el 80% del consumo del cual, a su vez 80%, correspondía a la leche larga vida (UHT). En el resto de Europa el mercado de leche líquida sólo alcanzaba el 40%. Dentro del mercado español, los productores de lácteos habían logrado desarrollar nichos de valor agregado en un mercado maduro gracias al desarrollo de leches y yoghurts “funcionales”. Estos productos se basaban en enriquecer los lácteos básicos agregándoles vitaminas, minerales o ácidos como, por ejemplo, las leches o yoghurts enriquecidos con Omega 3, hierro, soja o calcio. El fenómeno de las leches funcionales había alcanzado gran desarrollo en España, llegando al 20% del mercado en 2008. Puleva poseía una cuota de mercado de aproximadamente 14,4% del mercado lácteo español, ocupando el segundo lugar en el sector detrás de Central Lechera Asturiana y por delante del Grupo Pascual. Puleva ara líder indiscutida en España en el sector de los lácteos funcionales1 y en alimentos infantiles, de alto valor agregado2. Sus principales marcas eran Puleva, Ram, El Castillo y Nadó (leche infantil). Fue la primera empresa en el mundo en introducir en el mercado leches con calcio y Omega 3.3

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Leches con calcio, “cardio” y Omega 3.

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La participación de mercado de Puleva en lácteos infantiles alcanzaba al 59% (2009).

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El Omega 3 es un ácido graso no producido naturalmente por el cuerpo humano cuyo consumo contribuye a reducir el riesgo de sufrir enfermedades cardiovasculares graves.

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El interés de la firma por el segmento de lácteos de valor agregado se había originado en circunstancias históricas surgidas de la necesidad. Ubicada en Granada (Andalucía), Puleva sufría una desventaja en coste frente a sus competidores debido a la necesidad de traer la materia prima desde el norte de España. La necesidad de vender la leche a mayor precio la llevó a buscar diferenciar sus productos a través de fórmulas enriquecidas. Esto llevó a la empresa a crear su departamento de I+D en 1974. El desarrollo del área de I+D alcanzó un hito en 2000 con la creación de Puleva Biotech, empresa de biotecnología controlada por Ebro Puleva1 y cotizada en bolsa, con el fin de llevar a cabo investigación y desarrollo de biomoléculas beneficiosas para la salud. En 2008 Puleva Biotech adquirió la empresa de biotecnología Exxentia, proveedora de la industria farmacéutica y del sector de alimentos funcionales, en €38 millones. Puleva decidió salir del mercado de leche líquida tradicional para apostar definitivamente por las leches funcionales y los alimentos infantiles de altos márgenes. En línea con esta visión fue vendida la marca y la fábrica de Leyma en 2005 por €12,5 millones. Entre 2000 y 2007 la empresa redujo su estructura productiva de siete a cuatro fábricas acompañando la reducción en los volúmenes de producción de leche tradicional. En 2008, la baja en el precio de la leche del orden del 20% que llevó a los competidores de Puleva a bajar precios rápidamente. Puleva, en cambio, decidió sacrificar volumen para mantener márgenes, logrando mantener el margen a nivel de EBITDA gracias a la fortaleza de sus marcas en leches infantiles y funcionales. Ebro Foods vendió su negocio de lácteos al grupo francés Lactalis en marzo de 2010 por una cifra que alcanzó los 630 millones de euros. La participación de Ebro Foods en Puleva Biotech no fue incluida en la venta. Lactalis era el tercer mayor player mundial del mercado lácteo con una facturación de 9.500 millones de euros (2009), Arroz El arroz es el cereal más consumido del planeta y está considerado el alimento más importante del mundo y forma parte importante de la dieta de dos tercios de la población mundial. Es un alimento bajo en calorías y una excelente fuente de hidratos de carbono. No produce alergias, está libre de conservantes, sal, colesterol y gluten. Posee un alto contenido de proteínas, tiamina, niacina, hierro, ácido fólico y aminoácidos esenciales para desarrollar los músculos. En la Unión Europea sólo algunas regiones reúnen condiciones favorables para su cultivo, destacándose especialmente los cultivos de arroz de la meseta del río Po (Italia), o las regiones murcianas y valencianas en España, así como Grecia, Turquía, Rumania y en el sur de Francia, aunque estos últimos sean menos extensos.2 Existen más de 7.000 variedades conocidas de arroz las cuales pueden categorizarse en tres grupos básicos: de grano largo (blanco y marrón), medio y corto. El proceso industrial básico del arroz es simple, consistente esencialmente en la limpieza y descascarillado de la materia prima. El factor diferenciador fundamental tiene que ver con la calidad de la materia prima utilizada, lo cual convierte a la compra en una actividad fundamental del negocio. Ebro Foods era líder mundial en el negocio del arroz empaquetado. Al igual que en el negocio lácteo, Ebro Foods pugnaba por incrementar su negocio basado en marca y reducir su exposición al negocio industrial. Herba producía arroz con fábricas instaladas en las zonas de ver. 03/05.11


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Ebro Puleva poseía una participación del 51,02%

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Fuente: www.pulevasalud.com


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cultivo en España y producía una amplia gama de productos incluyendo arroces redondos, largo, vaporizado, saborizados y de especialidad. Dominaba el segmento del arroz vaporizado, creado por la empresa, a través de su marca Brillante. Otras marcas fuertes eran La Cigala, en el segmento premium de arroces saborizados y especialidades, y otras marcas líderes a nivel regional como como Nomen (Noroeste español) y La Fallera (en Levante) En los Estados Unidos, Ebro Foods era líder en arroz con su empresa Riviana, fortalecida por la incorporación de Minute Rice, marca líder en arroz instantáneo en dicho país. Riviana poseía otras marcas importantes dentro del mercado norteamericano como Mahatma (nº1 en arroz en EEUU), Carolina (nº1 en el Noroeste), Success (nº1 en arroz de cocción de bolsa), Watermaid (nº1 en arroz de grano medio en EEUU), River (nº1 en arroz medio en el Noreste) y Gourmet House (nº1 en arroz salvaje en EEUU). Poseía ocho fábricas distribuidas en distintos estados. El incremento de volumen derivado de la compra de Minute Rice había dejado a la empresa con un déficit de capacidad productiva que se cubría subcontratando producción hasta que estuviera finalizada la nueva fábrica de Memphis en 2010. Pasta En el negocio de pasta podían distinguirse dos estrategias claramente diferenciadas. Una, seguida por el gigante italiano Barilla, consistía en centrarse en el negocio de la pasta seca, haciendo valer el peso de su marca “auténticamente italiana” en los 15 países donde estaba presente. Por otro lado Ebro Foods poseía un conjunto de marcas nacionales o regionales (10 en total), líderes en sus mercados y además diversificaba su oferta en varias líneas de productos relacionadas: pasta seca, pasta fresca1, alimentos pre-cocidos para horno a microondas, salsas, couscous y semolina. Ebro esperaba crecer fuertemente en los negocios de alto margen como las pastas frescas, las salsas y las “meal solutions” innovadores como los gnocchi o el arroz a la sartén, noodles, risottos y ensaladas de pasta. Panzani. Ebro Foods ingresó en el negocio de las pastas con la compra de la empresa francesa Panzani. A fines de los años 90, Panzani era una empresa de alimentos diversificada con negocios que incluían pastas, salsas, mostazas, alimentos para animales, vegetales enlatados y arroz. En 1998 el grupo PAI compra Panzani a Danone y reestructura su portafolio concentrando a al empresa en los negocios de pasta seca, salsas, arroz y pastas frescas en todos los cuales era el líder de mercado en Francia2. Ebro Foods compró Panzani en 2005. Panzani contaba con nueve fábricas en Francia. Además contaba con un equipo directivo, proveniente de Danone, muy experimentado, unido, con valores semejantes a los de la dirección de EP y con gran motivación para unirse al nuevo proyecto. En 2009, Panzani lideraba el mercado francés de pasta seca (37% de cuota vs. 17% del 2º), pasta fresca (32% de cuota vs. 8% del 2º) , salsas (34% vs. 6% del 2º ) y arroz (19,3% vs. 14,5% del 2º ). Además, era líder mundial en couscous y líder europeo en semolina. Panzani había resultado fundamental en la construcción de la Visión de la División de Pasta de Ebro Foods. Podía decirse que el negocio de Ebro en Francia era el modelo a seguir en las diferentes operaciones con que Ebro contaba en distintos lugares del mundo. New World Pasta. NWP pasta lideraba el mercado de los Estados Unidos, en el cual realizaba el 81% de sus ventas, con un market share del 28,5% en unidades. Sin embargo, NWP no poseía marcas fuertemente instaladas a nivel nacional sino un conjunto de marcas con 1

No existían empresas dominantes a nivel europeo en le negocio de pasta fresca. El negocio era dominado por empresas locales

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Panzani era esencialmente una empresa francesa, aunque contaba con actividades permanentes también en Bélgica, la República Checa y Camerún.

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fuerte presencia regional como Ronzoni, Skinner, Prince, American Beauty, San Giorgio y Creamette. Si bien era preferible contar con una sola marca como referencia nacional, la realidad era que ningún otro competidor poseía tampoco ese privilegio, con la excepción de Barilla. Ebro esperaba utilizar el know how de Panzani para evaluar y gestionar el portfolio de marcas de NWP. El responsable del negocio de Panzani en Bélgica fue puesto al frente del negocio norteamericano. NWP era líder indiscutido en Canadá, donde realizaba el 19% de sus ventas con un 40,9% de cuota de mercado, siendo las principales marcas Catelli, Lancia y Ronzoni. Se esperaba que NWP se beneficiara de la contribución de los otros negocios del grupo. De Panzani podía obtener know how industrial, dando soporte al novel equipo industrial de NWP. Para ello, el director industrial de Panzani se trasladó a Estados Unidos durante 18 meses. Las modificaciones en la política industrial de NWP derivaron en una reducción del coste de conversión del 12% hacia 2009, lo cual se tradujo en un ahorro de costes de $6 millones anuales. Panzani también podía aportar a NWP su know how en marketing, lo cual resultaría en innovación de producto y packaging. Finalmente se implementarían las herramientas de control de gestión de Panzani. También se esperaban sinergias derivadas de la vinculación entre NWP y Riviana. Dichas sinergias fueron materializadas en 2009. Concretamente ambas empresas unificaron sus actividades de Finanzas, Recursos Humanos, departamento legal, Tecnologías de la Información (departamento IT único, misma plataforma SAP, sistemas y redes unificadas). Esas iniciativas permitieron ahorrar $16 millones al año en las operaciones norteamericanas de Ebro Puleva, denominadas ya como como Ebro North America. Birkel. En julio de 2007 Ebro compró Birkel, empresa líder del sector de pasta en Alemania. La marca Birkel era una de las cinco más conocidas para el consumidor alemán dentro del sector de los alimentos básicos. Danone había vendido Birkel en 1998 a al equipo directivo de la empresa. En 2005 en un MBO. Durante 2005 la empresa se había abocado a un plan estratégico basado en la reestructuración de sus operaciones fabriles y el fortalecimiento de su negocio de marcas a la vez que reducía las operaciones de su negocio industrial. Ebro Foods pagó €30 millones por Birkel (incluyendo su deuda) y la colocó bajo la dirección de Panzani.

La organización del Grupo Los numerosos cambios que tuvieron lugar en el portafolio de negocios de Ebro Foods, incluyendo la salida de la empresa de su core business y la entrada en nuevas líneas de negocios y nuevos países planteaba el desafío de dotar a la empresa de una forma de organización apta para operar internacionalmente y una cultura de empresa compartida. A nivel de organización, la empresa optó por un enfoque basado en otorgar gran autonomía a los equipos directivos de las distintas empresas. Carbó comentaba que, “El nuestro es un modelo de integración muy federal. Aquí los “hijos” no se adaptan al “padre” sino al revés. Los equipos de las empresas son potentes y dueños de sus negocios. El holding es poco intrusivo, aunque donde tenemos injerencia somos enormemente severos en la exigencia de cumplimiento de las políticas corporativas. Por ejemplo, en la arquitectura informática del grupo”.2 ver. 03/05.11


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La arquitectura informática de Ebro Puleva era gestionada por Puleva en Granada para las operaciones del grupo en todo el mundo. Puleva recibía un fee de los demás negocios por prestar dicho servicio.

2

La arquitectura informática de Ebro Puleva era gestionada por Puleva en Granada para las operaciones del grupo en todo el mundo. Puleva recibía un fee de los demás negocios por prestar dicho servicio.


DG-A-954(E)

Cultura organizacional. La dirección daba mucha importancia a los valores de Ebro Foods y a que estos fueran difundidos entre las empresas adquiridas. A este respecto, Jaime Carbó enumeraba esos valores, “somos low profile, no nos interesa que se vea a las empresas como parte de un grupo, somos austeros, cuidamos obsesivamente el dinero de la empresa”. Las políticas austeras, como por ejemplo que ningún ejecutivo ni el Presidente tuvieran secretaria personal o la sobriedad y bajo perfil de la sede corporativa, dos discretas plantas en un edificio situado en el Paseo de la Castellana en Madrid, contrastaban con el lujo que caracterizaba a las antiguas oficinas de Azucarera Ebro. En línea con estos valores se encontraba la permanente obsesión por evitar la proliferación de estructuras “pesadas” en la empresa. “No queremos organizarnos como nuestros grandes competidores globales a quienes sus estructuras vuelven frecuentemente lentos y anquilosados”, comentaba Carbó. La difusión de los valores propiciados por la dirección de la empresa entre las nuevas adquisiciones se llevaba a cabo a través de intensas gestiones personales del presidente Hernández y el Director General Carbó. Ambos directivos estaban muy involucrados en la gestión del grupo y viajaban frecuentemente visitando las distintas operaciones internacionales. Ambos hablaban fluidamente inglés, francés e italiano. Los valores de la dirección podían observarse claramente al analizar la estructura del centro corporativo de la empresa. Tenía un tamaño muy pequeño y se ocupaba de temas financieros, auditoría interna, fiscales, legales (subcontratado), control de gestión, contabilidad financiera, gestión de riesgos, relaciones con inversores y gestión del patrimonio inmobiliario.1 En total la dotación central no sobrepasaba las 30 personas incluyendo al personal auxiliar. Pese a la denominación de “Grupo Ebro Puleva (luego Ebro Foods)” la dirección procuraba evitar que el mercado percibiera a los negocios de la empresa como parte de un Grupo tradicional, sino como un conjunto de empresas gestionadas en forma altamente independiente. Ebro Puleva no endosaba sus productos con la marca corporativa. La distintas empresas retenían su identidad al igual que sus marcas. De hecho, la empresa no poseía un organigrama oficial del “grupo”. Una característica común a todos los negocios que había suscitado una respuesta a nivel de grupo era la exposición a las variaciones de precios de sus principales materias primas, leche, arroz y trigo duro. Dichas variaciones podían llegar a ser sumamente bruscas (anexo 7). Por ejemplo, en 2007 el valor del trigo duro se había incrementado de 170 a 510 dólares por tonelada entre abril y noviembre. No era posible gestionar coberturas financieras de riesgo de precio efectivas para ninguno de los tres productos. Con el propósito de brindar especial atención a esta cuestión, las divisiones de pasta y arroz de Ebro Puleva contaban cada una con un departamento de trading de materias primas que administraba los volúmenes de compra de materias primas en función de las expectativas de precio. Un grupo de aproximadamente 150 directivos del grupo poseía una remuneración, basada en el sistema HAY, que incluía un componente variable del 30%. De ese porcentaje la mitad dependía de objetivos de la empresa o el departamento y el resto de objetivos de performance personal. Los altos directivos tenían además parte de su remuneración variable vinculada a la 1

Ebro Puleva había ganado €400 millones relacionados con la venta de activos inmobiliarios no utilizados.

ver. 03/05.11


10


11

evolución de indicadores financieros clave establecidos en el Plan Estratégico Trienal de la empresa.

Gobierno corporativo El anexo 8 lista los principales accionistas de Ebro Foods a fines de 2009. Además de contar con varios accionistas de referencia, la empresa cotizaba en la Bolsa de Valores española, en la cual fluctuaba libremente aproximadamente el 47,5% del capital de la empresa. Ebro Puleva mantenía una comunicación muy intensa con sus inversores bursátiles. En 2009, El Departamento de Relaciones con Inversores había llevado a cabo 23 Road Shows y había participado de 12 Seminarios/Conferencias y reuniones One to One en 21 ciudades, reuniéndose con un total de 506 gestores, de los cuales un 16% han sido gestores españoles y un 84% extranjeros. El director de Relaciones con Inversores, Manuel González de Luna, explicaba los fundamentos de esta política. “La empresa tiene un compromiso de transparencia con el mercado. Esto es especialmente importante considerando que durante los últimos diez años ha estado reestructurándose continuamente y por lo tanto es difícil de entender lo que se está haciendo. Especialmente para los accionistas norteamericanos pues la empresa tiene mucho volumen de negocio en Europa y viene de entornos muy regulados como el del azúcar” En el ejercicio 2009, la acción de Ebro Foods ganó un 48%, lo cual llevó el valor de capitalización de la empresa a 2.235 millones de euros. La empresa llevaba entonces una tendencia creciente a nivel de EBITDA que alcanzaba ya nueve trimestres consecutivos a finales de 20091. El Ibex 35 y el Ibex Medium Cap2 se habían revalorizado 30% y un 14%, respectivamente durante el mismo período. El volumen de negociación de las acciones era notoriamente alto para una empresa del tamaño de Ebro Puleva. Esto redundó en la entrada de la empresa en el Ibex 35, que agrupa a las mayores empresas cotizantes en el mercado español, en enero de 2010. Durante el primer cuatrimestre de 2010 tuvieron lugar algunos cambios en la estructura del capital de Ebro Puleva. Caja España y Caja Duero, que se encontraban en proceso de fusión, anunciaron que estudiaban la posibilidad de vender sus tenencias en Ebro Puleva con el fin de afrontar sus compromisos financieros relacionados con el Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (FROB)3. En línea con esta decisión las cajas comenzaron a realizar ventas paulatinas de acciones. A finales de abril de 2010 la participación de Caja España se había reducido del 5,16% al 4,64% mientras que la de Caja Duero bajó del 6,158% del capital al 6,068%. El grupo Damm, por otra parte, incrementó su participación del 6,69% al 7,18%.

Perspectivas Una vez vendidos los negocios de azúcar y lácteos, que habían constituido el core business y dado nombre a Ebro Puleva, la empresa estaba ahora abocada a continuar con su

ver. 03/05.11


DG-A-954(E)

1

Dicha tendencia alcanzaba ya los once trimestres a mediados de 2010.

2

Ibex Medium Cap (IBEXC) es un índice financiero bursátil que agrupa empresas cotizadas de mediana capitalización. Está formado por las 20 compañías más importantes después del IBEX 35.

3

El FROB fue creado por el gobierno de España con motivo de la crisis financiera de 2008. Tenía por objeto gestionar los procesos de reestructuración de entidades de crédito y contribuir a reforzar los recursos propios de éstas en los procesos de integración entre entidades


DG-A-954(E)

nueva estrategia, basada en un fuerte posicionamiento internacional en los negocios de arroz y pasta con marca. La Dirección de la empresa se planteaba cuáles serían los posibles pasos a seguir por la flamante Ebro Foods. ¿Debería el grupo centrarse en fortalecer las operaciones actuales o debería continuar creciendo en otros países? ¿Valía la pena ingresar en los países BRICs1, donde Ebro Foods no poseía aún operaciones? ¿Se centraría la empresa definitivamente en los negocios de arroz y pasta o buscaría nuevas alternativas de diversificación?

1

Sigla referida a Brasil, Rusia, India y China países destacados por su gran tamaño, fuerte desarrollo económico y tecnológico y progresivo protagonismo político a partir de la primera década del siglo XXI.

ver. 03/05.11


12


ver. 03/05.11


DG-A-954(E) 13

ANEXO 1

REFUNDANDO LA ESTRATEGIA CORPORATIVA. DE EBRO PULEVA A EBRO FOODS Mapa de marcas


DG-A-954(E) ANEXO 2

REFUNDANDO LA ESTRATEGIA CORPORATIVA. DE EBRO PULEVA A EBRO FOODS Market Shares por negocio y país

Arroz

Pasta Seca

Pasta Fresca

Salsas

Francia

29,0%

36,5%

33,3%

39,3%

EEUU

19,6%

24,3%

Alemania

27,0%

13,4%

4,5%

Canada

65,4%

43,3%

N.A.

Bélgica

33,4%

12,7%

N.A.

19,1%

Rep. Checa España

26,7%

Portugal

15,2%

ver. 03/05.11


14


15 ANEXO 3

REFUNDANDO LA ESTRATEGIA CORPORATIVA. DE EBRO PULEVA A EBRO FOODS Balance Consolidado de Ebro Foods S. A. 2004-2009

BALANCES DE SITUACIÓN (2004-2009) GRUPO EBRO FOODS CONSOLIDADO (en millones de €) 2009

2008

2007

2006

2005

2004

296 545 32 802 121

300 557 31 836 82

289 800 15 807 275

291 939 12 849 148

164 962 12 621 171

79 812 18 193 176

1.796

1.806

2.185

2.239

1.931

1.279

Existencias Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar Administraciones Públicas deudoras Otros activos corrientes Activos líquidos

278 342 37 33 200

358 424 62 17 118

506 494 74 22 95

474 506 55 15 75

451 445 49 17 82

407 322 35 15 110

Activos Corrientes

889

977

1.190

1.125

1.044

888

0

639

0

0

14

0

Total Activo Capital social

2.684 92

3.423 92

3.375 92

3.364 92

2.989 92

2.167 92

Prima de emisión (1) Reservas de revalorización y R. no disponibles Reservas disponibles (Resultados acumulados) Diferencias de conversión Acciones propias

0 22 1.229 -55 -8

34 22 1.174 -58 -62

34 22 1.107 -46 -11

34 22 1.071 -32 0

34 22 943 -15 0

34 22 837 -24 -1

F. propios atribuidos a la sociedad dominante

1.280

1.203

1.198

1.188

1.077

961

18

26

24

24

21

19

1.298

1.229

1.222

1.212

1.098

980

Ingresos diferidos 15 Provisiones para pensiones y obligaciones similares 41 Otras provisiones 74 Pasivos financieros 522 Otras deudas a pagar no financieras 0 Impuestos diferidos pasivos 145

16 39 20 719 0 136

14 35 189 707 0 140

17 37 160 723 0 103

16 39 151 694 1 115

21 24 133 400 11 66

Pasivos no corrientes

796

930

1.086

1.040

1.016

655

Pasivos financieros Derivados y otros instrumentos financieros Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar Administraciones públicas acreedoras Otros pasivos corrientes

235 0 325 17 13

378 1 444 33 11

382 1 595 85 5

499 0 485 121 6

330 0 485 55 5

192 1 291 42 7

Pasivos corrientes

590

867

1.067

1.111

875

533

0

397

0

0

0

0

2.684

3.423

3.375

3.364

2.989

2.167

Activos Intangibles Propiedades, planta y equipos Propiedades de inversión Fondo de comercio Otros Activos no Corrientes Activos No Corrientes

Activos no corrientes mantenidos para la venta

F. propios atribuidos a minoritarios Fondos Propios Totales

Pasivos no corrientes mantenidos para la venta ver. 03/05.11


DG-A-954(E)

Total Pasivo 1

En 2009 las casi totalidad de las primas de emisión fueron aplicadas al pago de un dividendo extraordinario en acciones.


DG-A-954(E) ANEXO 4

REFUNDANDO LA ESTRATEGIA CORPORATIVA. DE EBRO PULEVA A EBRO FOODS Resultados de Ebro Foods S. A. 2005-2009

CUENTAS DE RESULTADOS (2004-2008) GRUPO CONSOLIDADO EBRO PULEVA (millones de €) 2009

2008

2007

2006

2005

2004

Ingresos (importe neto de la cifra de negocios) 2.198 Variación de existencias de pdtos. Terminados y en curso -25 Trabajos realizados por la empresa y capitalizados 2 Otros ingresos operativos 44 0 Consumos y otros gastos -1.167 Gastos de personal -273 Dotaciones para amortizaciones -68 Otros gastos operativos -488

2.368 18 3 39 0 -1.424 -275 -70 -464

2.004 27 2 40 0 -1.157 -261 -68 -425

2.449 -33 3 142 0 -1.365 -310 -95 -540

2.129 -43 4 105 0 -1.188 -284 -85 -392

1.845 5 8 76 0 -1.136 -211 -66 -323

Resultado Operativo

222

195

163

251

247

198

Resultado financiero neto Deterioro del fondo de comercio Participación en resultados de sociedades asociadas

-21 -28 -1

-70 -7 -14

-67 -8 -4

-49 0 -2

-33 -4 1

-20 -2 -1

Resultado Consolidado antes de Impuestos

173

103

83

200

210

174

Impuesto sobre beneficios

-43

-30

-21

-72

-59

-41

Resultado Consolidado (negocios continuados)

130

74

62

128

152

133

43

58

30

60

7

-4

Resultado Consolidado

173

132

92

188

159

130

Atribuible a: Accionistas de la sociedad dominante Intereses minoritarios

177 -4

131 1

91 2

180 8

156 3

127 3

173

132

92

188

159

130

0,883

0,484

0,393

0,785

0,965

0,846

0,883

0,484

0,393

0,785

0,965

0,846

1,169

0,871

0,590

1,172

1,012

0,823

1,169

0,871

0,590

1,172

1,012

0,823

Resultado neto de operaciones discontinuadas

Beneficio por accion - De negocios continuados Básico Diluido - Del beneficio total Básico Diluido

ver. 03/05.11


16


17 ANEXO 5

REFUNDANDO LA ESTRATEGIA CORPORATIVA. DE EBRO PULEVA A EBRO FOODS Estado de Flujos de Efectivo Consolidados 2005-2009

ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO (2005-2009) GRUPO EBRO FOODS CONSOLIDADO (en millones de €) 2009

2008

2007

2006

2005

2.562 -2.233 -27 3 2 17 -78

3.375 -3.175 -66 3 1 19 -14

3.000 -2.634 -72 2 0 -10 -55

2.843 -2.560 -54 2 0 -10 -50

2.701 -2.386 -33 4 0 -31 -34

Total de flujos netos por actividades de operación

246

144

231

172

221

Adquisiciones de activos fijos Enajenaciones de activos fijos Adquisiciones de inversiones financieras Enajenaciones de inversiones financieras Otros cobros y pagos de actividades de inversión

-88 14 -3 356 18

-101 4 -49 41 40

-87 28 -31 0 6

-298 193 -293 29 7

-104 133 -335 13 7

Total de flujos netos por actividades de inversión

299

-65

-84

-363

-286

Operaciones con acciones propias Dividendos pagados a accionistas Disposiciones de deuda financiera Amortizaciones de deuda financiera Otros cobros o pagos financieros

9 -110 12 -379 1

-51 -55 138 -86 3

-11 -57 80 -146 7

0 -54 337 -99 4

1 -51 371 -285 1

Total flujos netos por actividades de financiación

-466

-52

-126

188

37

Diferencias de conversión

-1

0

0

-3

1

Incremento (disminución) de Caja, Bancos y efectivo equivalente

77

26

21

-6

-27

Cobros de ventas y prestaciones de servicio Pagos a proveedores y empleados Intereses pagados Intereses cobrados Dividendos cobrados Otros cobros y pagos operativos Pagos por impuesto de sociedades

ver. 03/05.11


DG-A-954(E)


DG-A-954(E) ANEXO 6a

REFUNDANDO LA ESTRATEGIA CORPORATIVA. DE EBRO PULEVA A EBRO FOODS Resultados por Area de Negocio Lácteos 2006 % Grupo Ventas Publicidad EBITDA EBIT Resultado Operativo

504,1 16,7 55,5 40,2 38,1

2007 % Grupo

21% 26% 18% 18% 22%

527,5 17,5 53 37,5 36,4

20% 22% 17% 17% 17%

2008 % Grupo 506,1 15,7 50,1 35 31,5

17% 19% 15% 15% 12%

2009 % Grupo 444,4 17,1 67,1 52,2 49,7

20% 19% 21% 20% 21%

Arroz 2006 % Grupo Ventas Publicidad EBITDA EBIT Resultado Operativo

672,5 19,8 71,3 51,4 40,7

2007 % Grupo

28% 30% 23% 23% 23%

741,1 22,9 96,2 75,3 74,3

28% 28% 30% 34% 35%

2008 % Grupo 891 20,2 126,6 105,7 104,4

30% 24% 38% 45% 38%

2009 % Grupo 836,2 24,2 118,6 97,6 82,2

38% 27% 37% 38% 35%

Pasta 2006 % Grupo Ventas Publicidad EBITDA EBIT Resultado Operativo

588,6 25,9 92,1 66,4 63,8

2007 % Grupo

24% 40% 29% 30% 37%

762,5 38,2 88,45 58,3 56,7

29% 47% 28% 27% 27%

2008 % Grupo 993,7 47,3 106,0 75,6 65,3

34% 56% 32% 32% 24%

2009 % Grupo 928,1 48,8 137,1 108,8 104,1

42% 54% 42% 42% 44%

Azúcar 2006 % Grupo Ventas Publicidad EBITDA EBIT Resultado Operativo

657,8 2,6 97 64,8 31,8

2007 % Grupo

27% 4% 31% 29% 18%

621,1 2,6 79,9 48,1 43,2

23% 3% 25% 22% 21%

2008 % Grupo 536,6 0,6 48,6 20,8 72,0

18% 1% 15% 9% 26%

ANEXO 6b Ventas y EBITDA por región geográfica (2008) Ventas por región España de Europa Resto América del Norte Otros

27% 43% 28% 3%

EBITDA por región España Resto de Europa América del Norte Otros

26% 39% 33% 2%

ver. 03/05.11


18


19 ANEXO 7

REFUNDANDO LA ESTRATEGIA CORPORATIVA. DE EBRO PULEVA A EBRO FOODS Evolución de los precios del trigo, arroz y leche

Precio del Trigo Duro en EUR/TON 505 455 405 355 305 255 205 155 ENE

FEB MAR ABR MAY JUN

JUL

AGO

SEP

OCT NOV

DIC

Indice Ipo Arroz 4 1 9 ,0 419

3 6 9 ,0 369

3 1 9 ,0 319

2008

2010

2 6 9 ,0 269

2009

2 1 9 ,0 219

1 6 9 ,0 169

2007

1 1 9 ,0 119 E NE

ENE

FEB

MAR

A BR

MAY

JU N

FEB MAR ABR MAY JUN

JU L

A GO

SEP

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

OCT NOV

DIC

DIC

Precio de la leche en EUR/Litro 0,500

0,50 0,480 0,48

2007

0,460 0,46

2008

0,440 0,44 0,420 0,42 0,400 0,40 0,380 0,38 0,360 0,36 0,340 0,34

2009

0,320 0,32

2010

ver. 03/05.11


DG-A-954(E)

0,300 0,30 ENE

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

FEB MAR ABR MAY JUN RealAÑO año2010 2010 REAL

RealAÑO año2009 2009 REAL

JUL

JUL

AGO

AGO

SEP

SEP


OCT

NOV

OCT NOV

DIC

DIC



DG-A-954(E) ANEXO 8

REFUNDANDO LA ESTRATEGIA CORPORATIVA. DE EBRO PULEVA A EBRO FOODS Principales accionistas (al 31 de diciembre de 2009)

Instituto Hispánico del Arroz SEPI Grupo Damm Casa Grande de Cartagena Caja de Ahorros de Salamanca y Soria (Caja Duero) Caja España Total

15,72% 8,65% 6,69% 6,31% 6,16% 5,16% 48,70%

ver. 03/05.11


20


caso ebro

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