CASO “EBA DE CARGILL”
Pocas empresas, entre ellas Cargill, afrontan el intraemprendimiento corporativo implementando entidades formales que, cuando no poseen fondos significativos, desempeñan influencia sobre el financiamiento de las unidades de negocio. Mas aún, animan a los emprendedores latentes a exponer sus ideas. El modelo tiene como finalidad: proteger a los proyectos emergentes de las batallas de su entorno, promover la colaboración entre unidades, desarrollar negocios potenciales y crear alternativas para que los gerentes puedan continuar sus carreras profesionales fuera de sus unidades de negocio. Al acoger este modelo, Cargill, la compañía de productos y servicios agrícolas, desarrolló un proceso de gestión de oportunidades que está fuera del alcance de sus unidades y funciones, al que nombró Acelerador de Negocios Emergentes (EBA). Más tarde, este se fue convirtiendo en un centro de referencia global de innovadoras propuestas de valor, incluso cuenta con un portal web para que las personas presenten sus ideas desde fuera de la empresa. Cuando una oportunidad se ve promisora, EBA desarrolla un plan de alto nivel, realiza due diligence, recluta talentos y, tras la aceptación por parte del directorio, provee capital y financiamiento al proyecto. ¿Cómo se hace la selección de proyectos en EBA? Primera Fase: Cada equipo ha de perfeccionar sus ideas, el concepto de las mismas tiene que responder la idealidad de un modelo de negocios y este, a su vez, deber ser validado en el mercado. Para ello, el proyecto, debe de cumplir con lo siguiente:
Ser evaluado por los clientes potenciales Ser validado por los l os clientes potenciales Generar ingresos después de los primeros tres años
Segunda Fase: En este apartado, cada proyecto que logra ser validado empieza a ser desarrollado en el marco de las unidades de negocio existentes y, de darse el caso, se forma una nueva unidad de negocio cuando el proyecto así lo requiera.
