El Grupo Barceló: El ajuste de la estrategia corporativa y el sistema de recursos humanos
Estructura del caso
El caso se estructura en tres partes. La primera la dedicamos a explicar la misión, los valores y los objetivos objeti vos empresariales del Grupo Barceló. A continuación describimos la estrategia corporativa del Grupo. Para ello, mostramos su evolución histórica, a través de la cual podemos conocer los principales negocios de Barceló, e indicamos los principales métodos de crecimiento empleados por las empresas del Grupo. En el último epígrafe explicamos el sistema de dirección de recursos humanos de Barceló. Finalmente ofrecemos, una guía para la discusión. 1. Introducción
Barceló es un grupo empresarial español que inició su actividad transportando viajeros en Felanitx (Mallorca) en 1931. Desde entonces, su actividad empresarial ha ido creciendo centrándose en tres ámbitos: agencias de viajes, gestión hotelera y servicio directo de transportes en traslados y excursiones (actividad receptiva). A estas actividades se añade una cuarta: la división de construcción, que facilita el soporte técnico del desarrollo y crecimiento internacional de la división de hoteles. Por tanto, Barceló ha pasado, a lo largo de sus más de setenta años de vida, de dedicarse exclusivamente al transporte de viajeros a ser una cadena vacacional propietaria de sus hoteles, y a ser, ante todo, una gestora hotelera tanto para hoteles vacacionales como para hoteles de negocios. En este proceso el grupo siempre se ha mostrado abierto a nuevos socios y a alianzas estratégicas, destacando especialmente la franquicia como nueva forma de asociación a la cadena. Este proceso de crecimiento de Barceló le ha convertido en uno de los grupos turísticos españoles “más rentable, sólido e internacionalizado ”, según su copresidente Simón Pedro Barceló. A mediados de abril de 2005, gestionado por la tercera generación de la familia, factura más de 1.123 millones de euros,
emplea a más de 14.600 personas y está presente en 24 países con 108 hoteles gestionados (figura 1). El fuerte proceso de cambio estratégico experimentado por este Grupo, los resultados tan significativos que ha obtenido y el hecho de que sus actividades se enmarquen dentro del sector turístico, fundamental para la economía española, justifican la elección de Barceló para analizar la relación entre su estrategia empresarial y la gestión de sus recursos humanos. 2.
Misión, valores y objetivos empresariales
Barceló se define como «un grupo hotelero español, líder en rentabilidad, en calidad del proyecto y en servicio, con una posición estratégica preferente en el negocio vacacional». Su carácter eminentemente familiar se manifiesta en el gobierno y en los valores del Grupo. En el año 2000 la cadena culminó ia transición generacional y los once nietos del fundador constituyeron unos nuevos estatutos y un nuevo consejo. En ese momento se decidió también dejar en manos profesionales y ajenas a la familia las direcciones generales de la compañía y se adoptó el sistema actual de copresidencias copresidencias con Simón Pedro Barceló y Simón Barceló al frente. En las figuras 2 y 3 aparecen la estructura accionarial y directiva de Barceló.
Los valores del Grupo se basan en siete pilares: (1) una fuerte vocación gestora hotelera; (2} una clara intención de establecer negocios duraderos; (3) una apuesta por el crecimiento y el desarrollo; (4) una política inversora que combina los recursos propios con un adecuado apalancamiento financiero; (5) una imagen de seriedad, austeridad y vocación de servicio al cliente, tanto en las relaciones internas como externas; (6) una clara política de responsabilidad social corporativa.
En este sentido, el Grupo contribuye al desarrollo de los sectores en los que está presente y desarrolla su actividad empresarial con la máxima transparencia ante la sociedad. Es clave el cumplimiento del Código Ético del Grupo (2002), la protección del Medio Ambiente y el compromiso de desarrollar un entorno laboral que propicie el desarrollo de los trabajadores de Barceló; y (7) una atención prioritaria al cliente mediante su conocimiento y cuidado para lograr la máxima satisfacción. El Grupo tiene tres tipos de clientes: (a) final; (b) canal, especialista en la venta del producto Barceló; y (c) propietario de hotel, que recibe un servicio eficaz y competitivo de la gestora. El objetivo central del Grupo es alcanzar la mayor rentabilidad satisfaciendo adecuadamente las necesidades de todos los grupos de interés en la empresa (accionistas, clientes, empleados, proveedores y administración), incurriendo en el menor nivel de riesgo posible, dentro de un marco de absoluto respeto de la legalidad y las normas éticas exigibles, y contribuyendo, de esta forma y dentro de lo posible, al progreso de los países donde se instala. La rentabilidad del Grupo viene condicionada por la rentabilidad de cada unidad de negocio, cada división y cada una de las empresas del Grupo. De acuerdo con este objetivo, el planteamiento estratégico se basa en la especialización! y profundización de la gestión hotelera, orientado a: a) incrementar la eficiencia y eficacia de la gestión en todos los ámbitos, desde la comercialización a las operaciones, el medio ambiente, el marketing o la obtención de ingresos atípicos en los hoteles; b) incrementar la especialización en los grandes segmentos de alojamiento urbano y vacacional, profundizando en el conocimiento de estas actividades y ampliando la calidad y rendimientos generados; c) desarrollar productos especializados adaptados al mercado, como hostelería de congresos y convenciones, deportes, infantil, juvenil o tercera edad, nieve, salud, etc; y d) ampliar la cobertura territorial del grupo a nivel mundial. En concreto, las prioridades estratégicas del grupo se centran en cinco ámbitos: a) hoteles urbanos en Europa, en el segmento medio alto; b) hoteles resort vacacional en el Caribe y Latinoamérica; c) hoteles y resorts vacacionales en el
ámbito del sur de Europa, incluida España y todo el Mediterráneo, así como destinos alternativos en esta zona (incluido Cabo Verde, Turquía o Norte de África); d) hoteles que supongan una oportunidad para el crecimiento de Barceló; e) actividades turísticas diversas como transportes, agencias de viajes, propiedad inmobiliaria de hoteles, etc. Específicamente, en el caso de Viajes Barceló destaca su interés en proporcionar información inmediata a las necesidades de viajes de sus clientes, ofreciendo disponibilidad de ofertas totalmente exclusivas para que el cliente pueda disfrutar de las mejores condiciones en cada momento y creando productos especialmente adaptados a cada segmento o colectivo. Así, la filosofía se basa en el conocimiento del cliente, de sus necesidades y requerimientos. En respuesta a ello, se ha implantado en toda la organización un fuerte compromiso de servicio, seriedad, garantía y calidad. Como complemento, Viajes Barceló ha tenido siempre un espíritu claramente innovador y con gran visión de futuro. Se encuentra entre las primeras empresas del sector que se introdujo en el mercado de la atención personal telefónica o de ofrecer servicios a través de Internet, De hecho, en 1998, la división de Internet de Barceló presentó el primer sistema de reservas de paquetes vacacionales on-line. El objetivo es ofrecer servicios de valor añadido a los clientes en una sociedad donde el factor tiempo resulta cada vez más importante, 3.
Estrategia corporativa del Grupo Barceló
Evolución histórica y negocios Los inicios: la agencia de viajes y los hoteles pueblo
El núcleo de Empresas Barceló surgió en 1931 cuando Simón Barceló Obrador compró por 3.000 pesetas su primer autobús. Sus hijos Gabriel y Sebastián (padres, respectivamente, de los actuales copresidentes: Simón Pedro Barceló Vadell y Simón Barceló Tous), desarrollaron en paralelo los dos pilares principales del grupo, la actividad turística y la constructora, respectivamente. Fue en 1954 cuando Gabriel Barceló abrió la primera agencia de viajes en Palma, cuatro años antes del fallecimiento del patri are; La década de los 60 fue la del inicio de la actividad hotelera, al compás del crecimiento del turismo en
Mallorca que comienza con en “ Ánfora” en 1962. Esta etapa culminó con el
desarrollo de un nuevo estilo de hotel, los hoteles-pueblo pensados para familias. Estos hoteles populares, de baja categoría y mucha capacidad, se caracterizaban por ofrecer una gran variedad de servicios a buen precio. En 1966 se inauguró el primero de estos hoteles, el Barceló Pueblo Palma, con la presencia del entonces ministro Manuel Fraga. Hasta principios de los ochenta, Barceló se dedicó a la expansión de su actividad hotelera tanto en el resto de las Baleares, a partir de 1968, como en la Península Ibérica, en 1970. Sus primeros hoteles en Baleares fueron el Barceló Pueblo Ibiza, construido por el propio grupo, y el Barceló Hamilton en Menorca, que fue adquirido. En la Península su primer hotel fue el Barceló Pueblo Benidorm. Entrada en el segmento mayorista
El año 1981 fue otra fecha clave para Barceló. Adquirió la empresa Turavia a Bankunión. Turavia era una mayorista de viajes que poseía una red de oficinas propias, tanto en España como en el extranjero - Venezuela, México, Brasil, Argentina y Gran Bretaña -. La función principal de los mayoristas es componer paquetes turísticos a partir de servicios simples - siendo los más habituales los de transporte y alojamiento - y promocionarlos. La venta de estos productos se hace, normalmente, a través de minoristas (agencias de viajes). La compra de Turavia permitió al Grupo Barceló tomar contacto y obtener información sobre las tendencias de los mercados y las estrategias que aplicaban los grandes turoperadores internacionales. Adicionalmente, tal adquisición permitió al Grupo introducirse en la actividad mayorista, de gran importancia en un país como España - destino turístico de millones de turistas extranjeros -, tanto por el índice de actividad turística de los productores de servicios, como por la captación y canalización del turismo. Comienza la internacionalización con los hoteles vacacionales de lujo
Turavia también fue el germen para la internacionalización del Grupo, que para la actividad hotelera no llegó hasta 1985. En ese año se inauguró el primer hotel en el Caribe, el Barceló Bávaro Beach Resort (Punta Cana, República Dominicana), que contó con una plantilla inicial de 2.500 personas.
El complejo de Bávaro, creado y desarrollado íntegramente por el Grupo Barceló, constituye su punto de referencia más importante en el exterior. Esta inversión supuso mucho más que la construcción y/o explotación de un complejo turístico; por aquel entonces, Bávaro era una zona totalmente virgen, sin ningún tipo de infraestructuras ni desarrollo. Por tanto, previamente a la construcción del hotel fue necesario el desarrollo de todos los elementos necesarios para la explotación de un complejo turístico de lujo: carreteras, plantas de energía eléctrica, depuradoras, etc. En todos estos proyectos participó el Grupo Barceló, a través de su división de construcciones, junto con inversores locales e inversores mexicanos. La principal aportación de este primer establecimiento al proceso de internacionaliza-ción del Grupo fue el convencimiento de su capacidad para trasladar con éxito a nuevos destinos turísticos los conceptos de gestión hotelera que hasta entonces solo se habían desarrollado en España. Este primer hotel no fue más que el inicio de una serie de inversiones sucesivas de hoteles vacacionales de lujo - cuatro y cinco estrellas - bajo el régimen de al! inclusive (todo incluido), adaptación del concepto de hoteles-pueblo, solo que con categorías superiores en destinos internacionales. Todos estos hoteles tenían la particularidad de estar participados por socios locales, con un porcentaje de capital que oscilaba entre el 15% y el 20%. Algunos de estos hoteles son el Hotel Playa Tambor (Costa Rica, 1992), el Barceló Montelimar (Nicaragua, 1993) o el Barceló Nueva Toledo Suites & Hotel (Venezuela, 1997). Puesta en marcha del segmento de hoteles de ciudad
El Grupo Barceló adquirió un hotel - Gran Hotel Lina - en Santo Domingo (República Dominicana) en 1989, lo que supuso la puesta en marcha de una nueva línea de negocio dentro del área internacional hotelera: los establecimientos de ciudad. Estos hoteles están pensados para turistas de elevado nivel adquisitivo, pero especialmente para hombres de negocios. Con estos establecimientos, Barceló perseguía también la obtención de ingresos derivados de la coordinación de todo tipo de eventos y convenciones. La primera inversión en Costa Rica se enmarca dentro de esta línea de negocio con el Barceló José Palacio (1990).
Entrada en Estados Unidos y Europa
Durante la década de los ochenta todas las inversiones del Grupo Barce-ló se desarrollaron en países de habla hispana. Sin embargo, esta situación cambia con la entrada en Estados Unidos en 1992 y con la apertura del primer hotel europeo en Praga en 1993. Las inversiones hoteleras en Estados Unidos comenzaron con la adquisición de un establecimiento en Washington, el Radisson Barceló Washington, al que luego seguiría otro en Orlando, el Radisson Barceló Orlando (1994). Con estos hoteles, Barceló se convirtió en la compañía hotelera española pionera en Estados Unidos. El Radisson Barceló Washington es un hotel de ciudad que supuso una buena oportunidad para aprender más de la línea de negocios abierta en Santo Domingo. Por su parte, el hotel de Orlando estaba cerca de Disney World y Epcot, centros turísticos por excelencia. La inversión en Europa se inició en Praga en 1993 con la construcción del Barceló Praha, un hotel de ciudad que pretendía continuar con la línea de negocios ya iniciada y probada en Latinoamérica y Estados Unidos. En España los hoteles de ciudad se pusieron en marcha en Barcelona por primera vez en 1995, con la incorporación del Barceló Hotel Sants. Expansión de la división de viajes y posterior venta de Barceló Viajes
Al mismo tiempo que la expansión internacional hotelera, el Grupo Barceló siguió reforzando su posición internacional en la actividad de viajes. Inicialmente realizaba dos funciones: 1) actuaba como mayorista bajo la marca Turavia; 2) desarrollaba la actividad receptiva bajo la marca Barceló Viajes. También en algunas ocasiones, y como complemento de las dos anteriores, actuaba como agencia detallista. En un primer momento, con Turavia como turoperador internacional, hacía ofertas con los Barceló Hoteles, estando presente en numerosos países (Argentina, Colombia, Costa Rica, Chile, Ecuador, Estados Unidos, Guatemala, México, Nicaragua, Venezuela, República Dominicana, Gran Bretaña...}. La política habitual del Grupo fue la de establecer una agencia de viajes en todos y cada uno de los países en los que tenía establecimientos hoteleros, con el fin de
desarrollar sus complejos turísticos. La estrategia de expansión se basó en la creación de oficinas propias junto con asociadas a las que se cedía en exclusiva el uso de la marca Turavia, bajo el régimen de franquicia, alcanzando se acuerdos de exclusividad en la comercialización de los productos; correspondiendo al Grupo el 50% de la recaudación de las mismas. Como agencia receptiva bajo la denominación de Viajes Barce-ló se situó en la mayor parte de los países iberoamericanos, además de Estados Unidos. Con ello Barceló se ocupaba también de contratar y ofrecer los servicios terrestres (hoteles, traslados, excursiones, guías y ofertas complementarias) a agencias y turoperadores con criterios de selección y servicio de calidad. Tratando de potenciar esta labor en 1996 Barceló Viajes asumió la representación para el territorio español del turoperador británico First Choice Holidays; en 1998 se hizo con el 19,37% del grupo Globalia (antigua Air Europa), empresa en la que inicialmente controlaba un 10%, con el objetivo de contar con una aerolínea; y en 2000 dio un salto cualitativo al vender la división de viajes que en ese momento englobaba los negocios de mayorista, minorista y receptivo, con marcas como Barceló Viajes, IT Travel, Turavia, Eurojet Viajes..., y participaciones en otras compañías, incluida Globalia - a First Choice, tercer turoperador británico y quinto mayor del mundo, con presencia en trece países y una facturación en 2000 de 3.047,14 millones de euros, un 28,30% más que en 1999. Se hizo con un 21% del capital, convirtiéndose en el primer accionista. Con esta última operación, el Grupo Barceló se convirtió en el primero del sector en colocar un pie en el accionariado de un gigante turístico. “Queríamos hacer un acuerdo de estas características. Además, llevamos desde 1996 trabajando con ellos. Es una posición de gran valor porque generalmente sucede al revés. No hay otro ejemplo en España como el nuestro ”, declaró Simón Pedro Barceló Vadell. De hecho, ninguna cadena española estaba totalmente integrada. Con esta decisión el Grupo Barceló pretendía repartir riesgos con un socio fuerte en viajes y concentrar recursos para los hoteles. En 2000 las f iliales europeas de First Choice movieron hacia países del Mediterráneo, sin contar España, más de
un millón de personas, y Barceló quiso aprovechar su nueva posición. «Se abren magníficas oportunidades para futuros acuerdos comerciales, de forma que, por ejemplo, nuestros hoteles tengan una promoción preferente en mercados que ellos dominan», explicó Simón Pedro Barceló. Concentración de esfuerzos en la actividad hotelera
La operación también significó un reposicionamiento de negocio: desde ese momento Barceló iba a concentrar sus esfuerzos en la actividad hotelera, tanto patrimonial como de gestión. Así de claro aparecía en el plan estratégico que la cadena diseñó para el período 2000-2003: «Con cierta flexibilidad, queremos doblar el tamaño como lo hemos hecho en años anteriores», explicó el copresidente de la cadena. En 1997, la cadena mallorquina contaba con 43 hoteles; tres años más tarde eran cerca de 90. Volviendo a la actividad hotelera, el Grupo eligió para crecer no abandonar la inversión patrimonial, aunque también planteó utilizar otras vías como el alquiler y la gestión, que exigen una menor capacidad de recursos y un desarrollo más rápido. Para la primera vía de crecimiento, Barceló se embarcó en pleno mes de agosto de 1998 en una de las alianzas más importantes del sector turístico español, con la creación, junto a la inmobiliaria Gesinar (Argentaría, actual BBVA) y a Grucycsa (Fomento de Construcciones y Contratas, FCC), de Grubarges, una joint venture en la que Barceló invirtió inicialmente más de 600 millones de euros. El complejo Barceló Maya Beach Resort, Barceló Ixtapa y Barceló Huatulco (México) y varios hoteles (16) en diferentes ciudades de Estados Unidos en 1999 y 2000, son algunas de las inversiones de Grubarges. Mientras tanto, Barceló Hotels & C Resorts también siguió creciendo con la llegada a Turquía (1999), Filipinas, Ecuador y Uruguay (2000), y Cabo Verde, Brasil, Panamá y Cuba (2001) utilizando la fórmula del management integral, es decir, asumiendo la dirección en nombre del propietario. Las aperturas de Malta, Túnez y Marruecos al año siguiente se hicieron mediante franquicia. También en 2002 el grupo turístico mallorquín adquirió la compañía estadounidense Crestline Capital por 529 millones de dólares. Con esta compra se pretendía consolidar la posición en Estados Unidos con 38 nuevos hoteles en
propiedad, casi todos en la costa este del país. La compra de Crestline, propietaria de Crestline Hotels &C Resorts, aportó a Barceló Hoteís una nueva dimensión. La compañía española pasó a tener cerca de sesenta hoteles en Estados Unidos, lo que convirtió a este país en su principal mercado. Barceló tenía antes de esta adquisición 110 hoteles y 24.538 habitaciones en 18 países. España era, hasta esa fecha, su principal mercado con 31 hoteles, seguido por la República Dominicana, con 19 hoteles, y Estados Unidos, donde el grupo gestionaba 18 establecimientos. Recuperación de Barceló Viajes
2003 vuelve a ser otra fecha clave en la historia de Barceló. En este año, y tras replantearse su posición en el negocio de viajes, vuelve a comprar Barceló Viajes a First Choice Holidays. Con esta decisión quiso recuperar la actividad de sus inicios: la gestión de viajes de extranjeros hacia España, especialmente procedentes del mercado europeo. No obstante, esta actividad no podría haberse desarrollado si no hubiese ido de la mano de diferentes acuerdos con los mayoristas que operaban en los diferentes mercados (MyTravel, First Choice o TUI, entre otros). Así, los turoperadores aportaron clientes procedentes de lugares como Alemania, Reino Unido o Francia. Barceló Viajes se encargó del negocio receptivo (transporte de viajeros, alojamiento, excursiones, etcétera) de estos turistas a través de nuevas oficinas y de su red de agencias de viajes repartidas por toda España. En 2003 también se creó una nueva central de reservas (BarceloRes). Apertura de un nuevo mercado: Marruecos
De acuerdo con su plan estratégico, el Grupo Barceló siguió apostando por su actividad hotelera. Esto le llevó en 2004 a realizar una nueva alianza con Fadesa para la co-inversión y la gestión de hoteles en España y Áfri ca. En este proyecto el grupo inmobiliario participó con una inversión del 86,5%, mientras que la compañía turística aportó el 13,5% restante. Entre ambos abrieron en 2004 cuatro hoteles en Isla Cristina (Huelva), el Jandía Playa en Fuerteventura, el Marbella Golf y el Bacceló Coruña. Además, con Fadesa entró en Marruecos iniciando varios proyectos de crecimiento.
Con la entrada en el mercado marroquí, el Grupo Barceló ha abierto un nuevo frente en el proceso de expansión internacional que se dispone a desarrollar durante los próximos ejercicios, donde se ha marcado como objetivo contar con tres hoteles en el año 2007. Barceló abrirá a finales de 2005 un nuevo hotel en la ciudad de Casablanca, un cuatro estrellas de 84 habitaciones, y prevé inaugurar en 2007 otros dos establecimientos en Saidia, ambos de cuatro estrellas con 310 y 210 habitaciones y que p re visiblemente serán operados en régimen de todo incluido. Estos tres proyectos son fruto de la alianza que le une con la inmobiliaria Fadesa, que tradicionalmente se traduce en la constitución de sociedades patrimoniales para cada uno de los establecimientos construidos, lo que permite al grupo hotelero una propiedad minoritaria de los inmuebles, normalmente del 16,5%. El gobierno de Marruecos adjudicó a Fadesa en agosto de 2003 el contrato de promoción y desarrollo de un gran complejo turístico y hotelero en la costa Mediterránea del noroeste del país, cuya inversión total se elevó hasta los 1.500 millones de euros. El Mediterrania Saídia-Maroc se ha convertido en el mayor proyecto turístico de la inmobiliaria y le ha permitido además consolidar la presencia con que cuenta en Marruecos desde 2000 y convertirse en uno de los primeros inversores españoles en la zona. El futuro de Barceló: crecimiento y desinversiones
El futuro del Grupo se enmarca dentro de un ambicioso plan estratégico para el periodo 2005-2010. Dentro de este plan, Barceló Hotels & Resorts anunció a principios de 2005 la puesta en práctica de un «agresivo plan de crecimiento» en el mercado europeo que contempla un incremento de hasta un 60% de su cartera hotelera en el viejo continente, hasta alcanzar los 75 establecimientos en 2006 frente a los 47 en los que actualmente opera. Barceló incorporará entre 2005 y 2006 un total de 25 nuevos hoteles, 13 de los cuales serán fruto de la alianza con Fadesa y representarán una inversión global que se situará en el entorno de los 90 millones de euros. Los 12 establecimientos restantes serán operados por el grupo español en régimen de arrendamiento.
Este pían tiene también como uno de sus pilares básicos un amplio programa de desinversiones, mediante el cual la hotelera española pretende ingresar 300 millones de euros durante los próximos cinco años. Barceló Corporación sitúa como prioridad de este proceso desinversor deshacerse de parte de sus activos inmobiliarios ociosos ubicados en Centroamérica, Caribe y también en España. La compañía también venderá sus activos hoteleros «con menor potencial». «Desinvertiremos en algunos activos hoteleros si podemos acordar contratos de alquiler o de gestión con inversores, para que los hoteles sigan en nuestra cartera pero no en propiedad», explicó Simón Pedro Barceló. Esta política no es nueva para Barceló, ya que en otros momentos de su historia se ha ido deshaciendo de algunos negocios que no entraban dentro de sus prioridades estratégicas. Es el caso de la venta de Sal-det —una planta electrónica ubicada en Barcelona —; la venta de su participación en Rey Sol, empresa editora del diario El Día; la venta de las acciones del RCD Mallorca; y también se desprendió de los hoteles con categoría inferior a las tres estrellas, que fueron los primeros que comenzó a explotar. Dentro de la política de recortes del actual plan estratégico, está la venta de parte de las acciones de First Choice Holidays, de la que no se descartan nuevas reducciones futuras, aunque no inmediatas. Barceló vendió en diciembre de 2004 el 5% del capital del turoperador británico por 39,324 millones de libras esterlinas (56,5 millones de euros), con lo que redujo su participación desde el 21% al 16%, aunque se mantiene como máximo accionista de la compañía británica. La compañía se dispone a destinar íntegramente a nuevas aperturas los fondos percibidos de las desinversiones, que se traducirían en «siete u ocho» nuevos hoteles en propiedad - que representarán “3.000 o 3.500 habitaciones ” más - con los que ampliaría su presencia fundamentalmente en el mercado del Caribe. «La desinversión es una de las fórmulas de financiación del crecimiento de Barceló, que pretende invertir mucho en los próximos años en México, República
Dominicana, Cuba y Estados Unidos», según indicó el copresidente Simón Pedro Barceló a los medios de comunicación en mayo de 2005. En la tabla 1 recogemos de forma cronológica los cambios estratégicos acontecidos en el grupo Barceló.
En la figura 4 recogemos las líneas de negocios del Grupo Bar -celó, destacando como principales la división de hoteles y la de viajes. Dentro de la de hoteles se incluye el área de construcción. Como señalamos anteriormente, Barceló Hotels &c Resorts cuenta con un área específica de construcciones. Ese área incluye un equipo de arquitectos, diseñadores y analistas que desarrollan proyectos para Barceló Hotels 8c Resorts, pero también para terceros. Así, en los últimos años el departamento de Construcciones de Barceló ha concebido, diseñado y dirigido el desarrollo de hoteles de primera calidad: desde la Riviera Maya mexicana, al nuevo hotel en Fuerteventura, pasando por hoteles urbanos en España, en ciudades como Barcelona o Valencia. Pero también, con su experiencia, el departamento de Construcciones está disponible para los hoteles en gestión o franquicia, de cara a diseñar su disposición, modernización o adaptación a un mercado más competitivo. El área de construcciones, igualmente, dispone de los contactos para la consecución de los precios más adaptables a las realidades concretas de cada país. Por tanto, a modo de resumen, podemos decir que el grupo Bar-celó: (1) es un conjunto de empresas del sector turístico que operan en torno a una actividad central y prioritaria que es la gestión hotelera, que se desarrolla tanto en el ámbito urbano como vacacional, especialmente en segmentos medio altos; (2) en tanto que gestor hotelero, tanto de hoteles propios como ajenos, compite en el mismo segmento que las grandes cadenas hoteleras mundiales. El conocimiento derivado de esta actividad, lo utiliza también para ceder franquicias en algunas ocasiones de su marca y llevar a cabo todos los desarrollos derivados de la misma; (3) está orientado a consolidar una marca o conjunto de marcas, en el mercado mundial, que facilite la comercialización del producto; (4) además, el Grupo dispone también de participaciones en actividades turísticas diferentes de la gestión hotelera - transportes, agencias de viajes, propiedad inmobiliaria de hoteles, etcétera -, por razones estratégicas, históricas o de oportunidad.
Métodos de crecimiento del grupo Barceló
Para llevar a cabo el fuerte proceso de crecimiento seguido por Barceló Hotels &C Resorts, las formas de desarrollo adoptadas son la propiedad, el leasing^ las franquicias y el management. Respecto a las tres últimas alternativas, las características en el Grupo Barceló son las que se explican a continuación; Leasing
Para un hotelero independiente gestionar su hotel supone, normalmente, asumir el gran riesgo de que durante unas temporadas el mercado pueda padecer una crisis y, así, dejar de obtener beneficios. Barceló leasing ofrece: (1) adaptación y flexibilidad; (2) negociación franca sobre el precio de alquiler respetando siempre la permanencia de la actual propiedad; (3) la garantía de cobro de una compañía de solvencia y seria como Barceló Hotels Se Resorts, con más de 40 años de historia; (4) la garantía de una presencia y la mejora de posicionamiento del hotel en los principales mercados a través del uso de la marca Barceló, de activos y equipos comerciales, de múltiples eventos de promoción de alcance
internacional y la difusión en canales propios y de terceros en Internet, así como en programas de fidelidad, lo cual redunda en un efectivo aumento de valor del hotel al terminar el contrato; (5) un excelente mantenimiento de las instalaciones, tradición de Barceló, que garantiza que en el momento de finalización del contrato el hotel estará en perfectas condiciones operativas; (6) auditorías de calidad para el cumplimiento de las exigencias de calidad y medioambientales más altas; y (7) un entrenamiento y formación constante de la plantilla del hotel, de forma que en el momento de finalización del contrato se preserve o mejore la productividad del establecimiento, así como la cualificación de los trabajadores. Franquicia
Muchos hoteleros independientes que saben gestionar su hotel, que tienen vocación de hoteleros, pero que ven que pierden cuota de mercado en beneficio de las grandes cadenas, saben que sus problemas se derivan de la incapacidad individual para llegar a los grandes núcleos de decisión de los flujos turísticos y de viajes de negocios y de la dificultad de poder beneficiarse de las economías de escala. Barceló Hotels &C Resorts se convierte en la solución a tr avés del uso de las franquicias. Esta fórmula permite: (1) utilizar el equipo comercial de Barceló con presencia directa en todo el mundo, con oficinas comerciales y acuerdos con los principales turoperadores, agencias de viajes y grandes consorcios; (2) disponer de uno de los portales de Internet más modernos y ágiles y de la Central de Reservas BarceloRes; (3) participar en los programas de fidelidad que Barceló tiene operativos y contratados a escala regional y mundial; (4) obtener \a formación y el entrenamiento de la plantilla de trabajadores del hotel con los mejores estándares; y (5) mantener la plena autonomía de gestión, aunque con el asesora-miento de forma permanente sobre cómo llevar a cabo un mejor posicionamiento del producto hotelero para satisfacer mejor a los clientes. Management Integral
Barceló emplea el programa Barceló Management Integral. Dicho programa es ideal para hoteleros independientes que se encuentran con serias dificultades para competir con las grandes cadenas en la captación y retención de clientes; o tienen problemas en la dirección de su personal o creen que su contratación con
los proveedores de su hotel es mejorable; y/o piensan que su hotel necesita de innovación tecnológica, pero les resulta muy cara. El management consiste en que un gestor experimentado asume la dirección del hotel, en nombre del propietario, el cual mantiene la titularidad del establecimiento a todos los efectos, incluso los económicos. El gestor percibe una cantidad predeterminada en el contrato, vinculada a los ingresos y a los resultados. A través del programa Barceló Management Integral se ofrece al propietario del hotel: (1) la experiencia gestora de Barceló Hotels & Resorts que actualmente gestiona más de 100 hoteles en el mundo y en países tan competitivos como Estados Unidos, tanto en el segmento de hoteles vacacionales como en el de hoteles de negocios; (2) la garantía de estabilidad y solvencia que puede dar Barceló Hotels & Resorts, una de las cadenas hoteleras más sólidas del mercado con más de 40 años de historia; (3) un excelente mantenimiento de las instalaciones, tradición de Barceló, que garantiza que en el momento de finalización del contrato el hotel estará en perfectas condiciones operativas; (4) un excelente posicionamiento en el mercado, a través del uso de la marca Barceló; (5) un equipo comercial y de marketing volcado en la mejora de la ocupación y rentabilidad del hotel a través de las sinergias obtenidas por una cadena hotelera de probado éxito comercial; (6) acceso al sistema internacional de Central de Reservas BarceloRes (Portal de Reservas, cali center, GDS y e-distribución); (7) gestión de compras a través de los estándares de Barceló, de reconocido prestigio en sus hoteles por su política de control de costes y gastos; (8) notoriedad del hotel y retención de clientes a través de la integración en Planes de Fidelidad; (9) un entrenamiento y formación constante de la plantilla del hotel, de forma que en el momento de finalización del contrato se habrá preservado o mejorado la productividad del establecimiento, así como la cualificación de los trabajadores; (10) y estudiar en todo momento, durante la duración del contrato, cualquier opción de compra del hotel que pueda plantearse.
4.
La dirección de recursos humanos en el Grupo Barceló
El Grupo Barceló ofrece a todo su personal un entorno de trabajo creativo, estimulante y motivador, que propicia la implicación en los objetivos de la organización. En este sentido, se promueven las oportunidades de desarrollo profesional y de participación económica, dentro de las posibilidades de rentabilidad de las empresas del Grupo. La organización del trabajo está basada en una estructura con funciones nítidas, con claras definiciones de los puestos de trabajo, con una asunción de tareas y responsabilidades claras en los diferentes niveles, en el respeto de la cadena de mando, potenciando el trabajo en equipo y, especialmente, las aportaciones creativas de toda la plantilla de la empresa. Se ha tratado de favorecer la integración del personal con el equipo directivo y dar oportunidades de promoción interna. De hecho, se prefiere dicha promoción interna a la contratación externa de personal, siempre y cuando sea posible y que ello no condicione el futuro del grupo. También se establecen programas de formación continuados para profesionalizar al máximo al personal. El coste de dicha formación, dependiendo de los casos, es financiado por el Grupo Barceló en su totalidad, compartido con el trabajador o asumido totalmente por este último. Cada directivo participa en la formulación de los objetivos de su departamento, empresa o división, conoce los objetivos de las otras empresas implicadas e integra a su equipo en este proceso. Las competencias que valora Barceló en su plantilla son: su aptitud profesional, responsabilidad, honradez, fidelidad a la empresa y la capacidad de trabajo. Las personas que trabajan en la empresa deben tener una actitud proactiva, buscando nuevas fuentes de ingresos, proponiendo mejoras, colaborando con otras áreas, etc. A los directivos les exige, además, la dedicación exclusiva al Grupo y la confidencialidad sobre la información, documentación y know how. Finalmente, de cara a la retribución, se hace hincapié en los resultados alcanzados y la eficiencia demostrada por los empleados a lo largo de su permanencia en la empresa.
Preguntas acerca del caso
1.
Analice la evolución histórica del Grupo Barceló en relación a su estrategia corporativa
2.
Según la información aportada, ¿Cómo calificaría el enfoque en la gestión de recursos humanos del grupo Barceló? ¿Qué puede decir sobre la influencia de la “cultura organizacional”?
3.
¿Cree que existe ajuste entre la estrategia de recursos humanos y la estrategia corporativa? Justifique la respuesta
4.
¿Cómo han influido las variables del entorno en las decisiones estratégicas del Grupo Barceló en aspectos de recursos humanos? Justifique su respuesta.
Referencias bibliográficas ALBIZU GALLASTEGI, E. (2001). “El viraje estratégico hacia el sistema de valor» en Albizu Gallastegi, E. y Landeta Rodríguez, J.: Dirección
Estratégica de los Recursos Humanos. Teoría y práctica? Ediciones Pirámide, Madrid, pp. 110-112. VIDAL SUAREZ, M. M. (2001). “La estrategia de internacionalización de las empresas de servicios: El caso del Grupo Barceló». Dirección y
Organización, vol. 25, pp. 36-46. Noticias publicadas en los siguientes medios de comunicación: Actualidad Económica, Cinco Días, cincodias.com,
EFE,
elmundo.com,
elmundo-eldia.com,
Europa
Press,
expansion.com,
expansiondirec-to.com., Su Dinero. Página web de First Choice Holidays: www.firstchoice.co.uk. Página web del Grupo Barceló: www.barcelo.com www.barcelo.com. Página web de Viajes Barceló: www.barcelo-viajes.es.
FUENTE: Caso
extraído de “Gestión de recursos humanos, del análisis
teórico a la solución práctica”
Ma. Isabel Delgado, Luis Gómez y otros. Editorial PEARSON – Madrid 2006
