CASO BANKINTER Un ejemplo de Dirección Estratégica de RR.HH.
ÍNDICE 1. Introducción ........................................................... .............................................................................................................................. ......................................................................... ......2 2. Relación entre la Estrategia de Negocio de la entidad y la Estrategia de RR.HH. ........................... 4 3. La Dirección Estratégica de RR.HH. R R.HH. de Bankinter ........................................................... ............................................................................ ................. 5 3.1. Gestión de RR.HH. en base a Competencias ........................................................................ ........................................................................5 3.2. Competencias Personales Identificadas ............................................................................... ...............................................................................6 3.3. Recursos y Capacidades de Bankinter: su Capital Intelectual .............................................. ..............................................8 3.3.1. Capital Humano .......................................................................................................10 .......................................................................................................10 3.3.2. Capital Estructural................................................................................................... Estructural....................................................................................................12 .12 3.3.3. Capital Relacional............................................................... .....................................................................................................14 ......................................14 4. Papel desempeñado por el Departamento de RR.HH. en los diferentes procesos de Gestión de Personal ................................................................................................... ........................................................................................................................................16 .....................................16 A. Reclutamiento y Selección ....................................................................................................16 B. Integración ................................................................. ............................................................................................................................17 ...........................................................17 C. Formación .................................................................................................... ..............................................................................................................................17 ..........................17 D. Evaluación del desempeño ...................................................................................................18 ...................................................................................................18 E. Planificación y Gestión de Carreras .......................................................................................19 .......................................................................................19 F. Remuneración ................................................................................... ........................................................................................................................20 .....................................20 5. Principales dificultades halladas y cambios o adaptaciones acometidos ac ometidos por la entidad..............22 6. Acciones y logros alcanzados en relación a la Gestión por Competencias ...................................24 ...................................24 7. Conclusiones..................................... Conclusiones........................................................................................................ .............................................................................................27 ..........................27 8. Bibliografía ..................................................................................................................... ....................................................................................................................................29 ...............29
1
ÍNDICE 1. Introducción ........................................................... .............................................................................................................................. ......................................................................... ......2 2. Relación entre la Estrategia de Negocio de la entidad y la Estrategia de RR.HH. ........................... 4 3. La Dirección Estratégica de RR.HH. R R.HH. de Bankinter ........................................................... ............................................................................ ................. 5 3.1. Gestión de RR.HH. en base a Competencias ........................................................................ ........................................................................5 3.2. Competencias Personales Identificadas ............................................................................... ...............................................................................6 3.3. Recursos y Capacidades de Bankinter: su Capital Intelectual .............................................. ..............................................8 3.3.1. Capital Humano .......................................................................................................10 .......................................................................................................10 3.3.2. Capital Estructural................................................................................................... Estructural....................................................................................................12 .12 3.3.3. Capital Relacional............................................................... .....................................................................................................14 ......................................14 4. Papel desempeñado por el Departamento de RR.HH. en los diferentes procesos de Gestión de Personal ................................................................................................... ........................................................................................................................................16 .....................................16 A. Reclutamiento y Selección ....................................................................................................16 B. Integración ................................................................. ............................................................................................................................17 ...........................................................17 C. Formación .................................................................................................... ..............................................................................................................................17 ..........................17 D. Evaluación del desempeño ...................................................................................................18 ...................................................................................................18 E. Planificación y Gestión de Carreras .......................................................................................19 .......................................................................................19 F. Remuneración ................................................................................... ........................................................................................................................20 .....................................20 5. Principales dificultades halladas y cambios o adaptaciones acometidos ac ometidos por la entidad..............22 6. Acciones y logros alcanzados en relación a la Gestión por Competencias ...................................24 ...................................24 7. Conclusiones..................................... Conclusiones........................................................................................................ .............................................................................................27 ..........................27 8. Bibliografía ..................................................................................................................... ....................................................................................................................................29 ...............29
1
1. INTRODUCCIÓN BANKINTER S.A., es una entidad financiera que tiene por objeto social el desarrollo de la actividad bancaria, y que como entidad bancaria está sujeta a la supervisión del Banco de España y de la Comisión Nacional del Mercado de Valores e inscrita en el Registro Oficial de Bancos y Banqueros con el número 0128. La entidad surgió, en 1965, con la intención de convertirse en el principal banco industrial, fruto de la unión al 50% entre el Banco Santander y el Bank of América. No obstante, tras su salida a bolsa en 1972, se convirtió en un banco completamente independiente de sus fundadores, transformándose en un banco comercial, que cuenta en la actualidad con más de 4.000 empleados en su plantilla (4.068 empleados al cierre del año 2012). La principal misión de Bankinter es garantizar la estabilidad y continuidad de la entidad y crear valor en el medio y largo plazo para accionistas, clientes, empleados y sociedad en general, en el que los intereses de todos ellos se encuentren coordinados entre sí. Por su parte, los valores de la marca que definen el comportamiento del banco son la agilidad, entusiasmo, integridad y originalidad. Y el espíritu de la marca es "Ser excepcionales a diario". En lo referente a su historia, ésta se caracteriza por ser una historia de crecimiento a lo largo de los años, pasando de ser un banco más entre sus competidores a situarse en una de las principales posiciones del ranking de bancos. Este crecimiento ha sido debido a las estrategias en cuanto a regulación y localización de nuevas oportunidades de mercado, situándose, en el momento actual, entre los bancos más solventes de España. Durante los años 90 se fueron creando distintos canales (Banca telefónica, Internet) y redes (Oficinas Virtuales, Red de Agentes), alternativos a las tradicionales oficinas y que hoy forman parte de manera insustituible de la entidad, convirtiéndolo en uno de los bancos pioneros en adaptarse a las nuevas tecnologías tanto en España como a nivel europeo. Esta variedad de posibilidades de relación le ha permitido ofrecer una apuesta de valor diferenciada para sus clientes, dando un servicio totalmente integrado sea cual sea el canal que se utilice. De ahí que, hoy en día sean líderes indiscutibles en la operativa financiera on-line, puesto que más del 60% de las transacciones se hacen a través de canales remotos (Internet, banca telefónica, banca electrónica, móvil), siendo el principal de ellos Internet que empezó a usarse en 1996. En el año 2006, se produce una importante transformación de la marca Bankinter. Ese año, el banco acomete una remodelación integral de su identidad corporativa, encargada de representar los valores de la compañía (Agilidad, Entusiasmo, Integridad y Originalidad) desde una decidida estrategia de diferenciación. Gracias a esta tarea de renovación, recibe en 2009 varios premios, entre ellos, el reconocimiento de "Superbrands" por su excelencia en la l a gestión de la marca, situándola como una de las 25 Marcas de Excelencia del mercado español. No obstante, todo este crecimiento y especialización ha sido posible gracias a la gran inversión tecnológica que ha hecho a lo largo de los años, a su estrategia multicanal para la distribución de productos y servicios financieros y, en definitiva, a su especialización en el mercado español. 2
Para finalizar este apartado, en el cuadro que aparece a continuación, se recogen algunas de las estrategias financieras que le han dado su posición de liderazgo actual en su sector. AÑO
PRINCIPALES ESTRATEGIAS FINANCIERAS
1987
Primera entidad en lanzar una cuenta de alta remuneración, el “Depósito especial”, con la que dobló su balance en los siguientes dos años.
1992
Pionero en el lanzamiento de nuevos fondos de inversión, debido a una nueva regulación.
1994 1996
Comercialización activa de créditos hipotecarios, una de sus referencias más conocidas. Banco pionero en ofrecer a sus clientes la posibilidad de realizar sus gestiones por Internet con total seguridad
1997
Banco pionero en ofrecer a sus clientes operativa bursátil en tiempo real. Servicios: Bankinter.com y Bankinter broker.
2005 2006
Lanzamiento del canal móvil. Remodelación integral de la identidad corporativa del banco
2007
Firma del acuerdo con Mapfre para el desarrollo conjunto de Seguros de Vida y Planes de Pensiones; Lanzamiento del servicio de videollamada.
2008
Se hace con el 100% de la compañía de servicios financieros Capital One, especializada en tarjetas revolving y créditos al consumo.
2009
Ampliación de capital y adquisición del 100% de Línea Directa, empresa de venta de seguros para automóviles;
2011
“Hipoteca Sin Más”, primera hipoteca del mercado con garantía exclusiva de la vivienda.
3
2. RELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO DE LA ENTIDAD Y LA ESTRATEGIA DE RR.HH. Actualmente, no existe un claro acuerdo en torno a cuál es el papel que deben jugar los RR.HH. con respecto a la estrategia empresarial. En esta línea, se plantean dos posiciones claramente diferenciadas que puede adoptar la DRH de cualquier empresa: un rol “reactivo” o enfoque de acomodación y adaptación, o un rol “proactivo” o de plena integración, pudiendo existir, además, un rol “intermedio” entre estas dos posiciones.
En el caso concreto de Bankinter, la dirección de RR.HH. tiene un papel central en la entidad, existiendo una buena coordinación con la Dirección General del banco, por lo que claramente desempeña un rol “proactivo” o de plena integración. Tanto la estrategia de RR.HH. como la estrategia de negocio del banco, están perfectamente alineadas, al igual que lo están respecto al entorno empresarial, los valores y la cultura corporativa de la entidad, o las demandas de flexibilidad requeridas por la sociedad. La Dirección de RR.HH. de Bankinter comparte con la dirección del negocio sus objetivos, y participa en el proceso de elaboración e implantación de los diferentes proyectos empresariales, estando perfectamente integrada en la estructura organizativa. Como ejemplo de esta integración, se puede mencionar que el director de RR.HH. forma parte del Comité de Coordinación de la entidad, así como de los Comités de Sostenibilidad, de Marca, de Riesgo Operacional, Riesgo Reputacional y Nuevos Productos. Por su parte, las responsabilidades en materia de gestión de RR.HH. son atribuidas a Gestores de Personas que tienen equipos a su cargo y a Directores de Medios que asumen estas funciones en las diferentes organizaciones territoriales. Así, estos gestores son responsables entre otras cosas, de fomentar la cultura corporativa y la cohesión del grupo, apoyar y guiar la carrera de los miembros de su equipo o crear un buen ambiente de trabajo. Destaca también en este punto el “Proyecto Implica”, desarrollado con el fin de alinear la cultura corporativa con la estrategia de negocio y acercar los valores del banco a toda la plantilla. Todo ello, tiene como objetivo final por parte de la Dirección, el convertir al banco en una organización de alto rendimiento que, contando con el compromiso de los máximos responsables y de todos los Gestores de Personas, aplica unas Políticas de Gestión de Personas alineadas con la estrategia empresarial, que inciden en la motivación y el desarrollo de sus trabajadores y hacen realidad los valores sobre los que la organización sustenta su actividad.
4
3. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH. DE BANKINTER La gestión de los Recursos Humanos es una disciplina que cuenta pocos años de vida, especialmente si nos referimos a la última etapa de su evolución, la etapa estratégica. No obstante, se puede decir que Bankinter es un claro ejemplo de este tipo de gestión, conocida como Dirección Estratégica de los RR.HH. (DERH). En esta disciplina, se concibe al recurso humano como un recurso a optimizar y se da, como antes se ha mencionado, un enfoque proactivo, en el que la que la estrategia de RR.HH. está totalmente en la línea de la dirección de la empresa y de las demandas de flexibilidad requeridas por la sociedad actual. Es más, la entidad gestiona además sus RR.HH. de acuerdo a la rama más actual de esta Dirección Estratégica: la gestión por competencias.
3.1. GESTIÓN DE RR.HH. EN BASE A COMPETENCIAS El concepto de competencia se inscribe en lo que hoy se conoce como Teoría de los Recursos y Capacidades (RR. y CC.), y representan , según la AECA “ un conjunto formado por la voluntad, los conocimientos y los recursos y capacidades desarrolladas en el seno de la empresa”. Los recursos y capacidades de la entidad se explican en un apartado posterior. La gestión de RR.HH. de la entidad sigue un enfoque en base a competencias, puesto que cumple con las tres clases de competencias propuestas por los profesores Bueno y Morcillo (1997) para poder generar ventajas competitivas sostenibles: -La competencia empresarial. Bankinter es una empresa “diferente”, que genera unas características distintivas frente a sus competidores, cumpliendo con las tres elementos diferenciadores pero a la vez interdependientes para generar competencia empresarial: la visión (lo que quiere ser: ser excelentes a diario, buscar la calidad en todos sus proyectos y el desarrollo de las personas), los recursos ( lo que es y lo que hace: recursos tecnológicos, capital humano, etc.) y las capacidades de la entidad ( lo que es capaz de ser y hacer: su espíritu de innovación permanente y su responsabilidad corporativa). -Las competencias básicas distintivas, surgen de relacionar los tres componentes identificados en una competencia empresarial (visión, recursos y capacidades) y son competencias de origen estratégico, tecnológico, personal y organizativo, las cuales están muy presentes en esta entidad. En concreto:
Competencia estratégica. Bankinter es una entidad flexible e innovadora, que tiene como propósito estratégico lograr “ser excepcionales a diario” y que además, cuenta con una cultura corporativa muy arraigada. Por ello, la entidad ha sabido y sabe adaptarse a los cambios que se producen en su sector y en la sociedad en general, creando un importante valor añadido capaz de generar ventajas competitivas sostenibles.
Competencia tecnológica. Bankinter es un banco pionero en el uso de la tecnología y ha sabido darle un valor estratégico a la misma. Cuenta con distintos canales (Banca 5
Telefónica, Internet) y redes alternativas a las tradicionales oficinas (Oficinas Virtuales, Redes de Agentes). Además, su espíritu de innovación constante, le ha llevado en estos últimos años, a hacer un uso intensivo de las nuevas tecnologías para flexibilizar la organización del trabajo. Así es que ha fomentado nuevas formas de trabajo como el teletrabajo, la videoconferencia o la conexión en remoto, y ha puesto a disposición de los trabajadores móviles de empresa y portátiles.
Competencias personales. Bankinter busca ante todo el talento de las personas, motivando a los trabajadores y fomentando su desarrollo profesional. Para motivar a sus profesionales, les involucra en la elaboración de planes estratégicos para la entidad y les mantiene informados de los objetivos a cumplir, además de preocuparse por sus necesidades formativas. De ahí, que su capital humano sea un recurso intangible imprescindible para generar valor en la empresa.
Competencia organizativa. La estructura organizativa de Bankinter está perfectamente alineada y coordinada en todos los niveles de la organización. Se caracteriza por un método de organización desjerarquizado y transparente, que se fomenta mediante un sistema de comunicación abierto, diseñado como un modelo sin límites, donde la relación entre los diferentes departamentos y niveles de la empresa es muy directa y fluida.
-Las competencias esenciales. Surgen de una combinación de las competencias básicas distintivas (estratégicas, tecnológicas, organizativas y personales), y deben cumplir tres requisitos: que su valor sea convenientemente percibido por el cliente, que la permita diferenciarse de sus competidores y que las competencias sean extensibles y aplicables a varias líneas de productos o servicios ofrecidos por la empresa. Bankinter cumple, por tanto, con estos requisitos puesto que destaca frente a sus competidores por su carácter de diferenciación, creatividad e innovación constante, y por el reconocimiento que le muestran sus clientes, los cuales tienen a su disposición una gran variedad de productos y servicios.
3.2. COMPETENCIAS PERSONALES IDENTIFICADAS Las competencias personales se pueden definir como un “ conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta”. Son, por tanto, características que los
individuos tienen y utilizan de forma apropiada, entre las que se incluyen los conocimientos, aptitudes y habilidades, motivaciones sociales o intereses, rasgos de la personalidad, así como actitudes y valores. Las competencias personales que exige cada organización dependerán de sus valores, su cultura, su misión y su estrategia. Así, la identificación, modelación y evaluación de estas competencias forma la base de la Administración de RR.HH. por Competencias.
6
Ahora bien, para que un trabajador pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias del puesto, es preciso que, en ella estén presentes una serie de componentes. En el caso de Bankinter serían los siguientes: -SABER: la entidad apuesta por la formación continua y el desarrollo de sus empleados, por lo que estos disponen en todo momento de los conocimientos necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la competencia. -SABER HACER: para que los trabajadores adquieran las habilidades y destrezas necesarias, la entidad lleva a cabo una rotación interna que permite a los trabajadores ser polivalentes y aplicar sus conocimientos a la solución de múltiples problemas. -SABER ESTAR: los valores, normas y cultura corporativa de Bankinter están muy arraigados en personal, por lo que todos los trabajadores se sienten identificados con ellos y se involucran en los proyectos empresariales como si fueran propios. La buena comunicación existente entre los diferentes niveles o departamentos y la capacidad para trabajar en equipo de la plantilla, son algunas de las peculiaridades que fomentan su implicación en el desarrollo y cumplimiento de los objetivos del banco. -QUERER HACER: para Bankinter es primordial la motivación y el compromiso de sus trabajadores. Por ello, los implica en diferentes proyectos de la empresa que les hagan sentir parte de la misma, y se preocupa por atender sus necesidades formativas y de desarrollo profesional. De esta forma, los trabajadores se sienten valorados por la empresa y sus comportamientos son acordes a ese sentimiento. Como muestra, destaca que la entidad ha sido seleccionada durante cinco años consecutivos, como uno de los mejores lugares para trabajar en España por el Instituto Great Place to Work. -PODER HACER: los trabajadores de Bankinter disponen de los medios técnicos y recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos exigidos por el puesto. La plantilla tiene a su disposición una Blackberry corporativa y una flota de portátiles que pueden solicitar en momentos puntuales. Además, para facilitar la flexibilidad en la organización del trabajo, son cada vez más los trabajadores que optan por el teletrabajo o acceden en modo remoto desde ordenadores externos a la oficina. Por tanto, se puede decir que las competencias personales que se piden a los trabajadores del banco, están perfectamente definidas ya que parten de la unión integrada y armónica de todos estos aspectos. Y en concreto, las personas que trabajan en Bankinter deben poseer las siguientes competencias personales:
Partiendo sobre la base de que la entidad bancaria considera a las personas su principal activo, la motivación y la capacidad de desarrollo son requisitos prioritarios.
Se les pide que sean personas éticas, formadas, implicadas, dinámicas, ágiles, con capacidad de innovación, con ganas de crecer y de aprender, y que tengan además capacidad de aprendizaje y superación. 7
Los trabajadores deben conocer, además, a la perfección la estructura y funcionamiento de la entidad para poder desarrollar su trabajo. Por ello, la entidad los mantiene informados de forma continua a cerca de objetivos, posibles cambios, etc. En adición, Bankinter buscar en todo momento la calidad en el desempeño de las tareas del puesto, siendo éste también un requisito muy importante que se pide a los empleados.
Otro punto importante que valoran de sus trabajadores es la cooperación y su capacidad para trabajar en equipo, puesto que el éxito y buen funcionamiento de la estructura organizacional de la empresa se fundamente en esta competencia.
La creatividad y la determinación, son otras dos virtudes clave que el banco también pide a todos sus empleados ya que representan uno de los signos diferenciadores más fuertes respecto de la competencia.
Debido al tipo de trabajo que desarrollan, en contacto continuo con clientes, accionistas, etc., los trabajadores deben estar orientados hacia el cliente, saber persuadir, convencer e influir, mantener relaciones duraderas en el tiempo y resolver los problemas que puedan surgir. Es decir, deben ser personas emocionalmente inteligentes.
Además, y en relación con el tipo de trabajo que desempeñan, pueden pasar por situaciones difíciles o de estrés. Por ello, los empleados de la entidad deben mostrar confianza en sí mismos y autocontrol de sus emociones, además deben ser personas que afronten los riesgos con optimismo y que sepan encontrar oportunidades en las dificultades y obtener beneficios de ellas.
Por último, el compromiso con la organización es otro de los requisitos imprescindibles que Bankinter pide a sus trabajadores. Este compromiso se ve fomentado por el hecho de que un porcentaje elevado de la entidad es accionista del banco, lo que la convierte en una plantilla comprometida con el logro de las estrategias y proyectos empresariales.
En definitiva, Bankinter busca profesionales que sean reflejo de la cultura y de los valores corporativos de la entidad. Por ello, a la hora de incorporar nuevos profesionales trata de atraer y retener a aquellos con más talento, atendiendo a sus méritos académicos, personales y profesionales, que sean flexibles y capaces de adaptarse a los cambios tanto tecnológicos como del mercado. Actualmente, los perfiles profesionales más habituales en esta entidad son el comercial (en los puntos de venta o unidades de Servicios Centrales) y el técnico (más presente en el área de riesgos, tecnología y operaciones). Por ello, es importante que los empleados dispongan de todas las cualidades o competencias mencionadas en este apartado.
3.3. RECURSOS Y CAPACIDADES DE BANKINTER: SU CAPITAL INTELECTUAL La Dirección Estratégica de RR.HH. (DERH), como he mencionado anteriormente, se apoya en los planteamientos de la Teoría de los Recursos y las Capacidades (RR. y CC.). 8
Los Recursos y Capacidades son según Guerras y Navas “el conjunto de elementos, factores, activos, habilidades o atributos que la empresa posee o controla y que le permitan formular y poner en marcha una estrategia competitiva e influir en algunos aspectos de la estrategia corporativa”. Así, los Recursos son “aquellos factores o activos de los que dispone la empresa para llevar a cabo su estrategia pero que no poseen una existencia física y suelen permanecer invisibles a la información contable”. Por otro lado, las Capacidades son “las habilidades de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta e implican una combinación de recursos y rutinas organizativas”.
Ahora bien, para que un recurso o capacidad pueda generar una ventaja competitiva y añadir valor a la estrategia empresarial, deben cumplir dos requisitos fundamentales: escasez (un recurso es escaso cuando no ésta a disposición de todos los competidores) y relevancia (hace referencia a su utilidad para competir en una determinada industria).No obstante, para que estos requisitos generen, además, una ventaja competitiva sostenible, que pueda mantenerse en el tiempo, es necesario que cumpla las siguientes premisas: - Durabilidad: un recurso es duradero cuando no pierde su potencial generador de ventaja competitiva con el paso del tiempo, es decir, mantiene o gana utilidad. Esto ocurre con la marca y reputación corporativa de Bankinter, que tiene como misión principal crear valor a largo plazo, garantizando la estabilidad y continuidad de la entidad. - Transferibilidad entre empresas: si existe mercado, los recursos pueden moverse entre empresas a través de procesos de compraventa, pero si no existe o son de difícil transferencia, aquellas empresas que posean estos activos pueden mantener su ventaja competitiva en el tiempo. Sin embargo, cuando se trata de transferir recursos humanos el problema es especialmente difícil. No obstante, Bankinter tiene como uno de sus valores prioritarios el capital humano y sus empleados se sientan motivados y comprometidos con su trabajo, por lo que decidan permanecer en la empresa para desarrollar su carrera profesional. - Imitabilidad: hace referencia a la capacidad que tengan los competidores para replicar los recursos y capacidades que posea la empresa líder del sector, desarrollando internamente otros iguales o similares que tengan los mismos efectos. Por ello, para poder mantenerse a la cabeza, Bankinter no deja de innovar. La entidad, dispone de tecnología muy avanzada, la cual aplican tanto a la mejora de la calidad percibida por los clientes al utilizar los servicios del banco como, al incremento de la formación y eficiencia productiva de sus empleados. - Sustituibilidad: si las empresas competidoras no pueden adquirir los recursos valiosos poseídos por otra empresa, puede buscar alternativas que produzcan los mismos servicios que éstos. Así, por ejemplo, Bankinter llevó a cabo la renovación de las redes de comunicación en la Red de Oficinas, aumentando su capacidad y permitiendo a la entidad contar con servicios innovadores para la comunicación entre sus empleados y clientes, de los que no disponían otras entidades bancarias. - Complementariedad: los recursos y capacidades son complementarios cuando su valor conjunto es superior al que tendrían por separado. Bankinter trata de cohesionar a toda la 9
organización a través de una serie de principios y valores que son conocidos y compartidos por todos sus miembros, y así generar valor conjunto en la empresa. En adición, la Teoría de Recursos y Capacidades se ha enriquecido gracias a la aportación de la Teoría de la Empresa basada en el Conocimiento. En dicha teoría, “se concibe la empresa como un conjunto de activos intangibles basados en el conocimiento, lo que se denomina Gestión del Conocimiento”. Y para identificar este conjunto de conocimientos (recursos intangibles y
capacidades) se emplea el concepto de Capital Intelectual. Así, centrándose en el caso de Bankinter, se puede decir que los recursos intangibles y capacidades de dicho banco se engloban en su Capital Intelectual, que a su vez se compone de tres bloques: capital humano, capital estructural y capital relacional. Y cada uno de ellos genera una serie de ventajas competitivas sostenibles, que explico a continuación.
3.3.1. CAPITAL HUMANO El Capital Humano de Bankinter engloba tanto los conocimientos y habilidades de los empleados y equipos, así como sus actitudes y la capacidad para mejorarlos a través de la formación y el aprendizaje continuo. Dentro de este capital, distinguimos varios recursos intangibles y capacidades como los siguientes: la edad, la experiencia de sus empleados, la diversidad de estos, su capacidad y desarrollo, su compromiso y motivación, su prevención y riesgos laborales, su creación de valor y su productividad, además del buen clima laboral que destaca en las relaciones existentes entre el personal. Las ventajas competitivas sostenibles en relación a su capital humano serían: -La edad o el número de trabajadores. La plantilla de Bankinter (4.068 empleados a finales de 2012) destaca por ser una plantilla joven en su mayoría, aunque el promedio de edad ha subido con respecto a años anteriores y es para 2012 de 39,6 años. -La experiencia de sus trabajadores. Se trata de un recurso único, que no es sustituible y tampoco es fácil de imitar, ya que los trabajadores están formados de forma específica por la empresa, con unos conocimientos y habilidades muy concretas. En definitiva, son trabajadores escasos y de disponibilidad limitada a los que los competidores no pueden acceder tan fácilmente en el mercado. Su antigüedad media en la empresa es de 12 años. -La diversidad. Su política de gestión de RR.HH. está basada en principios de equidad, diversidad, desarrollo, transparencia, conciliación, incorporación a la plantilla de personas con discapacidad y de otras nacionalidades, y rechazo absoluto a cualquier tipo de discriminación, entre otros. El banco incide en una gestión que apuesta por la igualdad de oportunidades y la responsabilidad social de género, y por la incorporación de personas que aporten diversos puntos de vista. Así, la distribución de la plantilla en cuanto a sexos está muy equilibrada, siendo los porcentajes para 2012 de un 48,80% hombres y un 51,2% de mujeres. En la entidad, cuentan además con un equipo de profesionales bien formado y diverso, el 76,7% del cual tiene titulación superior con 72 titulaciones distintas, el 35,75% cuenta con un 10
nivel alto de inglés, y entre su personal se incluyen más de 28 nacionalidades distintas además de la española. Y en lo referente a la integración de las personas con discapacidad, a finales de 2012, había incorporadas en la plantilla 44 personas discapacitadas. -La capacidad y desarrollo de sus empleados, se ve incrementada y favorecida por la formación que estos reciben de la propia organización y por una gran rotación interna que facilita la transmisión de conocimientos por toda la organización. Así, a mayor formación, mayor desarrollo de los trabajadores, mayor flexibilidad organizativa y mayor productividad, ya que sus profesionales tienen una visión global del negocio. En el año 2012, Bankinter ha invertido en formación 246 euros por persona, alcanzando al 97,6% de la plantilla, que en el caso de la red comercial ha supuesto la formación del 98%. La media de horas de formación por persona ha sido de 38 horas, ofreciéndose un total de 479 acciones formativas diferentes, con una media de 8,4 cursos por persona y un total de 840 cursos impartidos. Destaca el año 2008, en el que se realizó un esfuerzo muy importante en formación, en Asesoramiento y Mercados Financieros (para cumplir con la normativa MIFID), en el que participaron todos los equipos de personas de oficinas de Banca Comercial y Banca Privada, logrando una gran aceptación y excelentes valoraciones. -El compromiso y la motivación. Una parte del capital social de Bankinter está en manos de la plantilla. Así, un empleado que posee acciones y obligaciones convertibles o que está sujeto a retribuciones variables, intentará tener un mayor índice de productividad para que la empresa incremente sus beneficios, que a su vez aumentan sus ganancias. En relación a este tema, destaca también el Proyecto Implica, un programa para acercar los valores del banco a todos los empleados, o políticas de motivación como el Programa Talento y el reconocimiento de empleados comprometidos con la organización, que se realiza a través de las encuestas de reconocimiento, que se envían a los distintos Gestores de Personas. También se imparten cursos a la plantilla, como el de “Gestión de la Ilusión y el Optimismo”. -Prevención de Riesgos Laborales. Otra prioridad de la entidad es reducir al máximo los posibles riesgos laborales existentes, implicando a toda la plantilla en el proceso y teniendo entornos de trabajo saludables y seguros. Entre las acciones que lleva a cabo Bankinter, están las evaluaciones de riesgos, establecimiento de planes preventivos, vigilancia de la salud mediante reconocimientos médicos de inicio y periódicos, e información y formación en la materia. También ofrece descuentos en servicios relacionados con la salud. Los datos de 2012 muestran que el número de horas de absentismo por enfermedad común se han reducido en un amplio porcentaje, concretamente un 18% menos que el año anterior. En siniestralidad laboral, los indicadores se mantienen a la baja. El índice de frecuencia ha disminuido en 0,5 puntos, situándose en 2012 en un 1,26%, destacando en este año también que ha habido un 26% menos de accidentes con baja. 11
-Por último, añadir el buen clima laboral de la entidad, ya que si un trabajador está contento, realiza de buen grado su trabajo, atiende mejor a sus clientes, lo cual a su vez mejora la imagen y reputación corporativa. Supone, por tanto, una ventaja competitiva puesto que no es algo que ocurra muy habitualmente en las empresas. Cada dos años, se realizan en la entidad estudios de clima laboral que permiten conocer la opinión de los empleados. Estos estudios se instrumentan mediante un cuestionario a través de Internet que realiza una empresa externa. En la encuesta realizada en 2012, participaron el 77% de los empleados en la que los resultados reflejan un excelente nivel de compromiso con la estrategia, objetivos y prioridades (81%) y de motivación (72%). Destacan también entre los factores más valorados: orgullo de pertenencia (78%), reputación corporativa (77%), el ambiente en el equipo (76%) y la satisfacción con la función que desempeña cada persona (74%). Es por ello que Bankinter ha recibido varios reconocimientos en relación a este tema.
3.3.2. CAPITAL ESTRUCTURAL Por otro lado, el Capital Estructural se refiere al conocimiento organizativo explicitado, sistematizado e interiorizado por la organización y sus grupos de trabajo. Recoge información de los sistemas internos y de la estructura formal y cultural empresarial. Los recursos intangibles y las capacidades que encontramos dentro de este tipo de capital son: la dirección y gestión estratégica, la desjerarquización y transparencia, la flexibilidad y la tecnología y la calidad de los procesos. Las ventajas competitivas sostenibles en relación a su capital estructural serían: -La dirección y gestión estratégica. Para favorecer la participación, la entidad promueve un entorno de trabajo libre, abierto, desjeraquizado, creativo y motivador. A través de esta gestión, los directivos y profesionales de diferentes niveles jerárquicos (el 29% en 2012), se involucran en la elaboración de los planes y proyectos estratégicos del grupo. Con ello consiguen que la organización funcione con eficacia y que sus empleados se sientan comprometidos con los objetivos de un proyecto común que conocen y del que forman parte. A esto hay que añadir que, gracias a la buena comunicación interna existente en todos los niveles de la empresa, la totalidad de la plantilla conoce en todo momento, la misión y los objetivos de la entidad. Este conocimiento hace que no existan dudas de la meta que se quiere obtener por lo que todas las acciones que se realicen responden a la consecución de unos objetivos comunes. La entidad se caracteriza además por una dirección estratégica única, muy diferenciada dentro del sistema financiero español e incluso mundial. Un ejemplo de esta diferenciación es, por ejemplo, que fue la primera entidad bancaria en ofrecer Banca Telefónica y Banca por Internet, o la primera en lanzar Fondos de Inversión. -Otro recurso sería la flexibilidad que alcanza la empresa con la alta rotación interna, y que a su vez, es un elemento clave de la motivación y del desarrollo profesional. La rotación interna del 2012 ha sido del 19,81% y en ella han participado 819 trabajadores. En este año, se ha 12
publicado la Circular de Rotación Interna, cuyo objetivo es describir las normas de aplicación a los diferentes procedimientos de rotación, identificar al responsable de la tutela y seguimiento de dichos procesos, así como definir el rol de los diferentes participantes en los mismos. Con esta nueva filosofía se publicaron en ese año 41 vacantes, a las que optaron un total de 288 candidatos. Además, desde el punto de vista del uso de los servicios tecnológicos (Internet, Banca Electrónica, etc.), también se genere flexibilidad. Un ejemplo, son los trabajadores que contactan en modo remoto desde ordenadores externos a la oficina y pueden trabajar desde su casa u otro lugar, o aquellos clientes que acceden a Internet diariamente desde la plataforma del banco para realizar sus gestiones. Este uso de las diferentes ofertas multicanal permitió a Bankinter cerrar sus oficinas los sábados, convirtiéndose en la primera entidad financiera en llevarlo a cabo. -La desjerarquización y transparencia en el negocio. La política y la cultura corporativa de Bankinter es abierta, transparente y desjerarquizada. La información financiera, comercial y administrativa más relevante está a disposición de la mayoría de empleados, sin perjuicio de la confidencialidad legal. Así, la información de gestión disponible para la totalidad de los empleados alcanza el 97,2%. Las bases de datos están abiertas a la plantilla y la comunicación interna sigue un modelo sin límites, en el que no hay diferenciación por jerarquía o función y la relación entre directivos y empleados es directa y fluida. Existen además múltiples vías posibles de comunicación a disposición de los empleados: Intranet (el 100% de la plantilla tiene acceso al mismo), foros internos (con una participación en 2012 del 30,6% de la plantilla), vídeos corporativos, retransmisión de resultados, revista interna, Messenger, conferencias, o un buzón específico de Gestión de Personas al que todo el personal puede hacer llegar sus quejas y dudas. En 2012, destaca que se ha puesto en marcha un nuevo canal para compartir conocimientos a través de un software social, donde diferentes departamentos del banco han compartido información, destacando el de Analítica, que ha conseguido tener 2.226 seguidores. Esta transparencia de la entidad, se ve también fortalecida por la evaluación anual del desempeño mediante un proceso abierto y desjerarquizado. Se realiza una evaluación a cada miembro del Comité de Dirección, donde los propios trabajadores realizan un control a los directivos. Y también, se realizan evaluaciones 360º, donde los trabajadores son evaluados por sus responsables directos en relación a la consecución de una serie de objetivos. -La tecnología y la calidad de los procesos. Bankinter tiene como una de sus prioridades la gestión de la calidad en todos los proyectos que desarrolla. Con el uso de las nuevas tecnologías, se favorece un mejor funcionamiento de la entidad y una mayor calidad de los procesos. Por ello, el 100% de la plantilla tiene acceso a la red interna de la compañía, a Intranet y a e-mail, la mitad del personal dispone de móviles y más de un cuarto tiene ordenadores portátiles para poder trabajar de una manera mucho más flexible. Todo ello demuestra un uso intensivo de las TIC por parte de la entidad.
13
Por otro lado, unas 340 personas trabajan en el desarrollo de la Intranet de Bankinter y todos sus servicios son revisados y actualizados continuamente. Y desde 2005, más de la mitad de las transacciones de la entidad son realizadas a través de eBankinter.
3.3.3. CAPITAL RELACIONAL Finalmente, en el Capital Relacional se integra el conjunto de relaciones que la empresa mantiene con el exterior: clientes, proveedores, agentes sociales, etc. Dentro de este capital se encuentran los siguientes recursos intangibles y capacidades: las relaciones con los clientes, la calidad y satisfacción de estos, el desarrollo de los Servicios Multicanal, de la Plataforma Electrónica, de la Red Agencial, la Banca Virtual e Internet, la relación con accionistas e inversores, el apoyo a la educación, la cultura y la innovación, el Medioambiente, la notoriedad de Marca y por último, la Acción Social. Las ventajas competitivas sostenibles en relación a su capital relacional serían: -Control de la calidad y satisfacción de sus clientes. Obtener la satisfacción de los clientes es uno de los mejores activos intangibles que puede tener una empresa y podría decirse que es uno de los mejores indicadores del buen funcionamiento de la misma. En este caso, Bankinter es un claro ejemplo de ello. En 2012, el 51,63% de las incidencias económicas que se produjeron con los clientes fueron resueltas en un plazo menor a 48 h. Por su parte, la satisfacción global de los clientes con el banco es del 75,7% para este mismo año. -Lo mismo pasa con las relaciones con accionistas e inversores. Bankinter posee canales de comunicación y publicaciones dirigidas específicamente a ellos. La satisfacción de estos sectores es para el banco igual de importante que la de los clientes y por ello, es primordial conseguir que el trato que reciben ambos sea el mejor que cualquier otro banco pueda ofrecer. -Otro recurso sería mantenerse a la cabeza en el desarrollo y uso de plataformas por Internet, Servicios Multicanal, Banca Privada y Red Agencial. Cada vez es mayor el uso de Internet para realizar actividades bancarias. Por esta razón, Bankinter se interesa en el desarrollo de su Banca Virtual y de sus clientes internautas, lo que claramente le da una ventaja competitiva sobres sus competidores. En torno al 70% de las transacciones de la entidad son gestionadas a través de canales distintos a la propia sucursal (Telefonía, Internet, etc.). -Respecto al apoyo a la educación, la cultura y la innovación. Actividades relacionadas con estos temas como las conferencias organizadas por la Fundación de la Innovación Bankinter, pueden dar prestigio y reconocimiento a la entidad en diferentes sectores, lo que a la vez puede atraer nuevos clientes o inversores. En 2009, tuvo alianzas y colaboraciones con hasta 72 instituciones académicas y de investigación. Y realizó hasta 13 conferencias con el objetivo de divulgar sus hallazgos entre las empresas nacionales. -Medioambiente. La estrategia de Bankinter a favor del medioambiente y el desarrollo sostenible cuenta con iniciativas como una correcta gestión de residuos, optimización de los 14
consumos, sensibilización de la plantilla y financiación de proyectos de energías renovables. Y más recientemente, destaca la implementación de medidas dirigidas a la mitigación del cambio climático a través del proyecto “Huella de Carbono” de 2012.
-Notoriedad de la marca y reputación corporativa. Para Bankinter, la marca es mucho más que un simple logo. Debe estar llena de contenido: definir la propia visión de la empresa y de ahí, el esfuerzo que ha realizado por su reconocimiento. Así, a través de un programa de diagnóstico realizado en 2005, con apoyo de la consultora especializada Saffron, permitió simplificar y reunificar las marcas del banco con el objetivo de potenciar el valor único de la marca principal. Y a partir de 2007, se ha implantado una nueva imagen y se han hecho campañas de publicidad para reforzar el reconocimiento de la misma. Por todo ello, en 2009, la marca ha sido galardonada en los IV Premios Centro de la Marca ESADE, en la categoría de Marcas Corporativas, y “Superbrands” la seleccionó como una de las 25 Marcas de Excelencia en el mercado español. -Acción social. Su espíritu de innovación permanente y su responsabilidad corporativa, le han llevado al desarrollo de proyectos de accesibilidad financiera para personas con discapacidad, que han hecho de la entidad un banco para todos. Durante los últimos años, ha ido firmando convenios de colaboración con instituciones de discapacitados: CEE Nova Rehum, Apadefin, Ibergrupo y Fundación Adecco, que han permitido avanzar en la selección/inserción de discapacitados en plantilla. Además, ha proporcionado a los familiares de empleados de la entidad, con algún tipo de discapacidad diferentes tipos de ayuda para facilitar su integración en el mundo laboral y social. Entre ellas, destaca el abono de 3.000 euros anuales en la nómina de enero en concepto de ayuda a empleados con un grado de discapacidad igual o superior al 33%, o a aquellos con algún descendiente menor con dicha discapacidad.
15
4. PAPEL DESEMPEÑADO POR EL DEPARTAMENTO DE RR.HH. EN LOS DIFERENTES PROCESOS DE GESTIÓN DE PERSONAL Bankinter considera que una adecuada gestión de RR.HH. es clave para implantar con éxito las decisiones estratégicas de la empresa. Por ello, el papel que desempeña el departamento de RR.HH. de la entidad es un papel activo, que se caracteriza por tener instaurada una Gestión Integral de RR.HH., transparente, rigurosa y completamente alineada con la estrategia de negocio. No obstante, los procesos que hacen a la entidad un ejemplo claro de esta nueva Dirección de RR.HH. de carácter estratégico, son las que paso a comentar a continuación.
A. Reclutamiento y Selección En esta nueva Dirección Estratégica de RR.HH. se busca a personas con capacidad de aprender, que sean polivalentes, que no sólo tengan coeficiente intelectual sino también inteligencia emocional y que además, puedan aprender de experiencias vividas en el pasado y adaptarse a los constantes cambios en la sociedad. Así, para que una empresa sea realmente competitiva debe estar formada por gente competente: esto es, por personas que dispongan de un saber (conocimientos exigidos por el trabajo), de un saber hacer (aplicar esos conocimientos a la resolución de problemas planteados en el trabajo), de un saber estar (integrarse en la cultura, normas y costumbres de la organización), y que además, estén dispuestas a aplicar dichos “saberes” (querer hacer). En
definitiva, se necesitan trabajadores con competencias técnicas pero también genéricas, es decir, personas “emocionalmente inteligentes” ( “La selección por competencias y la evolución de la inteligencia emocional ”, Isabel Guisado, Consultora Senior de Tea Cegos-Cybersearch). Uno de los objetivos primordiales de la Gestión de Personas de Bankinter es atraer y retener a las personas con más talento, atendiendo exclusivamente a los méritos académicos, personales y profesionales de los candidatos y a las necesidades que surgen en cada momento. Por ello, el proceso de selección de las nuevas incorporaciones es exhaustivo y riguroso. Se buscan profesionales flexibles y polivalentes, que puedan cambiar de actividad según sus propios intereses o los del banco y que sean capaces de adaptarse a diferentes funciones y solventar problemas con eficiencia. Los perfiles que se seleccionan son, como bien se señalaron en el apartado de competencias personales, el de personas innovadoras, dinámicas, autónomas, que estén motivados y tengan ganas de crecer y superarse, con intereses por el continúo aprendizaje y con capacidad para trabajar en equipo, comunicarse y establecer relaciones. Y que además se adapten a la cultura corporativa y a los valores de la entidad y se sientan comprometidos con su trabajo. En definitiva, se puede decir que Bankinter busca profesionales “competentes”, que no sólo dispongan de buenas competencias técnicas, sin o que además sean emocionalmente competentes a la hora de desarrollar su trabajo y relacionarse con su entorno. Así es que a la hora de atraer personal, ha sabido definir el perfil del candidato que busca con claridad (el más demandado es el perfil de riesgos), identificando claramente las expectativas del mismo, así 16
como las posibilidades reales que puede ofrecer para satisfacerlas a sus empleados o futuros empleados. Actualmente, debido a la actual coyuntura laboral y a la menor actividad en selección externa, Bankinter se ha decantado por el reclutamiento interno para la cobertura de vacantes. No obstante, en lo que se refiere a reclutamiento externo, potencia la contratación de jóvenes y mujeres, garantizando en todo caso la igualdad de oportunidades y la ausencia de trato discriminatorio. Como dato significativo, destaca que en 2012, de las 89 incorporaciones, el 68,5% fueron mujeres y de todas ellas, 74 se han realizado en la parte de la red comercial.
B. Integración La Dirección de RR.HH. tradicional buscaba alcanzar en el menor tiempo posible el rendimiento máximo de las nuevas incorporaciones, mostrándoles herramientas, métodos y compañeros de trabajo. Sin embargo, la Dirección Estratégica de RR.HH. va más allá, orientando a sus empleados de forma eficaz acerca de dónde pueden encontrar los conocimientos que necesitan y que ya existen en la empresa, y como acceder a ellos fácil y rápidamente. En Bankinter, la plantilla está perfectamente integrada en la organización. Y esto es resultado de una gestión desjeraquizada y transparente, en la que los empleados están informados en todo momento tanto de cuáles son los objetivos de la entidad, como de aquellos cambios que puedan tener lugar en el entorno laboral y les puedan afectar. Los empleados pueden acceder fácil y rápidamente a la Intranet de la entidad, así como a información de gestión o información de carácter financiero, comercial y administrativo más relevante. A esto hay que añadir, la multiplicidad de medios de comunicación de los que dispone la empresa para comunicarse con sus empleados: buzones de sugerencia, foros, revista interna, Messenger, entre otros. La comunicación es, por tanto, abierta y transparente, sin límites por razón de jerarquía o función, con comunicación directa y fluida entre directivos y empleados. Todos estos medios, hacen que sus empleados se sientan perfectamente integrados, sabiendo en todo momento cuál es su papel dentro de la empresa y que funciones deben desempeñar en su puesto.
C. Formación En este nuevo enfoque de gestión de RR.HH., se diseñan actividades formativas que puedan resultar útiles e interesantes para el individuo y que potencien la creatividad y aportación de nuevas ideas. Es decir, se va más allá de la simple aplicación de cursos de especialización o reciclaje, aplicados en las primeras etapas de dirección de RR.HH., que no siempre estaban relacionados con las tareas que desempeñaba el trabajador que los recibía. En este sentido, Bankinter potencia que sus trabajadores desarrollen las competencias necesarias, presentes y futuras, apostando por la formación continua. De acuerdo al tipo de trabajo que se realiza en la empresa, se ha diseñado una formación orientada hacia la estrategia comercial, basada en el desarrollo de las competencias. 17
La entidad no solo lleva a cabo distintos cursos para toda la plantilla por medio de formación presencial, on-line o datoconferencias, sino que diseña actividades formativas especializadas y más centradas en las personas y en sus necesidades de forma individual. Estas actividades formativas, tienen a su vez como fin conciliar sus intereses de carrera con las necesidades de la empresa. Así, por poner algunos ejemplos, llevo a cabo un curso para mejorar las técnicas de sus comerciales en 2011 e impartió un curso específico sobre prevención de blanqueo de capitales en 2012, todo ello en vista a unas necesidades concretas de la plantilla. Para llevar a cabo este proceso de mejora continua también han puesto en marcha en 2011, entre otras cosas, sus propios CARs, oficinas seleccionadas por su modelo exitoso de capacitación y/o gestión, inspirados en la filosofía de los Centros de Alto Rendimiento deportivos. Además cuenta con programas para la formación y desarrollo de sus trabajadores como el Programa de Talento, así como personas que reciben programas personalizados de “Mentoring”. Así es que durante 2011, un 30,3% de los profesionales han participado en programas de desarrollo profesional (talento, planes de carrera, promociones…).
La formación de todos los empleados es, por tanto, una de las inversiones estratégicas del banco. Así es que dentro de las empresas del IBEX 25 en 2011, Bankinter fue una de las tres empresas que más invirtió en formación. En 2012, la masa salarial dedicada a formación por empleado fue del 0,6%. Por otra parte, fomenta la creatividad y aportación de ideas de sus empleados por medio de la participación en foros, buzones de sugerencia, etc. y la implicación de sus profesionales en la elaboración de planes estratégicos para la compañía. Además, facilita el acceso y uso a sus trabajadores a la información y conocimientos que existen en la organización por medio de su Intranet. En definitiva, Bankinter hace una apuesta por la mejora continua tanto de los conocimientos, como de los comportamientos y actitudes de su personal, que sea conforme a los valores de la organización. Y todo ello a la vez que ayuda a la satisfacción individual y desarrollo profesional de las personas que integran la entidad. Por tanto, es una empresa que no sólo imparte formación a su plantilla sino que tiene establecido un auténtico Plan de Desarrollo de Competencias.
D. Evaluación del desempeño Las evaluaciones del desempeño realizadas tradicionalmente por los departamentos de RR.HH., median los resultados de los trabajadores sin tener en cuenta los aspectos que rodeaban su ejecución (aspectos personales o del entorno), y al trabajador sólo se le comunicaban sus errores, no lo que podía mejorar en el desempeño de su puesto. Bankinter por su parte, evalúa el desempeño de sus trabajadores anualmente, usando técnicas modernas que tiene en cuenta no sólo el trabajo desempeñado por el trabajador, sino los aspectos y el entorno que rodean la ejecución del mismo. Además, los propios empleados tienen la posibilidad de participar activamente en estas evaluaciones y pueden identificar
18
aquellos aspectos o áreas en los que necesitan mejorar para un buen rendimiento en el puesto. En la entidad, todos los empleados participan en un proceso normalizado mediante hechos constatables, cuyo objeto es evaluar sus competencias personales y sus logros profesionales, así como la actitud con la que han llevado a cabo estos logros. Las principales herramientas que utilizan son tres: -Evaluación de competencias o evaluación 360º: es un método novedoso y efectivo cuyo propósito es, a través de una evaluación periódica y sistemática, ofrecer una perspectiva continúa y global sobre las competencias laborales (conocimientos, habilidades y aptitudes) y comportamientos del trabajador, en aras de facilitarle su desarrollo profesional. Con esta evaluación, se analizan competencias clave: liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, innovación, flexibilidad e iniciativa. -Evaluación de objetivos: es una revisión periódica y formal de los resultados del trabajo donde cada responsable directo evalúa el grado de consecución de los objetivos que asignó a sus colaboradores al inicio del ejercicio. Durante el proceso no sólo se evalúa el grado de consecución de cada objetivo, sino también la actitud con que se han llevado a cabo. Los resultados de esta evaluación son utilizados para identificar carencias formativas que son cubiertas a través de planes de formación específicos y para la toma de decisiones en los procesos de rotación y promoción. -Evaluación del Potencial: consiste en una estimación de las posibilidades de desarrollo profesional y permite identificar a personas con mayor potencial de desarrollo y menos visibilidad en la organización. Se tienen en cuenta actitudes como la anticipación al cambio, la capacidad para buscar soluciones, para trabajar en equipo, la resistencia a la presión o la orientación al cliente, entre otras. Con esta evaluación de potencial se pone en marcha el proceso de identificación del Colectivo de Talento, a partir del cual arranca el Programa de Talento. Se llevan a cabo también, encuestas trimestrales a los directivos con el fin de reconocer a trabajadores que lleven a cabo una labor excepcional tanto individualmente como en equipo. Y destaca, a su vez, que en virtud de los principios de transparencia y desjerarquización, los propios empleados tienen la opción de evaluar a los miembros del Comité de Dirección. En definitiva, todas estas evaluaciones, permiten obtener información precisa, para diseñar planes de formación y tomar decisiones acerca de posibles rotaciones, promociones o incorporaciones al Programa de Talento de la empresa.
E. Planificación y Gestión de Carreras En la antigua gestión de RR.HH., las trayectorias profesionales eran rígidas y en sentido vertical (promociones y sucesiones) y premiaban básicamente la antigüedad en la empresa. No obstante, Bankinter considera que el éxito competitivo y la propia supervivencia de la empresa dependen cada vez en mayor medida de la capacidad que ésta tiene para atraer, desarrollar y 19
retener el talento. Por ello, la gestión del talento es un objetivo estratégico prioritario de sus políticas de RR.HH., configurándose como un verdadero motor de cambio y diferenciación del banco frente a sus competidores. Con la realización de las distintas evaluaciones anuales, se dispone de la información y datos objetivos para lograr que la valoración por méritos sea eficaz, identificando a aquellas personas con mejores desempeños dentro de la organización y diseñando para ellas planes de desarrollo profesional adecuados. Destaca el Programa de Talento, una apuesta decidida del banco para potenciar y retener a este colectivo tan estratégico. Este Programa, está dirigido especialmente a los jóvenes en las fases iniciales de su carrera, ya que la entidad muestra un especial interés por incentivar su carrera y facilitar que su talento aflore y sea reconocido. A partir de ahí, se diseñan unas políticas de formación, rotación permanente de empleados y promoción de acuerdo con sus necesidades específicas para que puedan adquirir los conocimientos y la experiencia necesarias. Por otro lado, existe un método de tutela o “ Mentoring” por medio de los responsables directos de los trabajadores para seguir su evolución en la empresa. Y además, existen políticas de rotación interna, gestión específica de carreras de los ejecutivos y procesos de gestión de vacantes. Con todas estas técnicas, se fomenta el crecimiento profesional y personal de los trabajadores, donde la promoción se basa en la capacidad de aprendizaje y adquisición de nuevas competencias, y no en los años de antigüedad en la empresa. Ahora bien, dependiendo de si los conocimientos, habilidades y actitudes del individuo son específicos de la organización o transferibles al mercado, y de si los empleados tienen elevados valores internos o un nivel bajo de los mismos, se distinguen cuatro modelos de carrera en base a estas dos dimensiones. En el caso de Bankinter, considero que la entidad ha adoptado un modelo de carrera “autodirigido”, puesto que en base a los mecanismos que emplea para retener el talento (Programa de Talento, rotación interna, procesos de gestión de vacantes, etc.) se desarrollan competencias específicas de la organización. En adición, los trabajadores se sienten motivados y comprometidos con la entidad y se identifican con su trabajo, por lo que no consideran necesario cambiar constantemente de empresa, ya que saben que no van a quedar estancados en el mismo puesto, sino que podrán desarrollar su carrera profesional en la entidad. Prueba de ello es que Bankinter se encuentra habitualmente en las listas de los mejores lugares para trabajar en España.
F. Remuneración La retribución salarial tradicional recompensaba la realización de unas tareas concretas, con un salario en función del puesto y por tiempo trabajado. No obstante, aunque este aspecto es uno de los más controvertidos de llevar a la práctica, es cada vez más frecuente en las empresas establecer sistemas retributivos más flexibles. Estos sistemas retributivos, cuenten con un salario fijo y una parte variable vinculada a los resultados obtenidos por sus empleados en 20
diferentes aspectos. Este tipo de retribución se adapta a la cultura corporativa de la entidad y da preponderancia al trabajo en equipo sobre el individual. Bankinter ha sabido diseñar un sistema global de remuneraciones respetando los principios de equidad interna y competitividad externa, que compense el trabajo desempeñado y el rendimiento obtenido por sus empleados. Se da prioridad al trabajo por objetivos y en equipo, lo que permite valorar los méritos profesionales en función de la consecución de los mismos y no del número de horas de presencia en el puesto de trabajo. Y además, a través de su gestión, se fomenta la lucha contra la discriminación por razón de sexo, raza o cualesquiera otras razones en el trabajo y se garantiza el cumplimiento de la normativa propia de su sector. La entidad aplica una estructura salarial compuesta por dos tipos de retribuciones. Una parte fija que retribuye la parte correspondiente a las funciones desarrolladas, la responsabilidad asumida, la experiencia en el puesto de trabajo, la formación y el desempeño de la persona que lo ocupa. Y por otro lado, cuenta con un incentivo o retribución variable orientada al cumplimiento de objetivos, de carácter anual y aplicable a la totalidad de su plantilla, exceptuando los empleados que tengan la condición de beneficiarios de bonus específicos. Para calcular el incentivo variable se toma como referencia diferentes parámetros: el beneficio antes de impuestos (BAI) una vez satisfechos los costes de capital o las encuestas de satisfacción de los clientes. Entre un 10% y un 30% del salario es variable para el 76% de la plantilla, dependiendo de los objetivos establecidos para cada año. La entidad también dispone de sistemas de retribución a medio y largo plazo como las emisiones de obligaciones convertibles, y “bonus” específicos que generan beneficios en función de cómo se haya desarrollado la actividad bancaria de la empresa. En 2008 y con el fin de que los trabajadores puedan optimizar su salario, la entidad ha establecido un sistema de retribución flexible. Se trata de un sistema de retribución voluntario en el que se produce un acuerdo individual entre el banco y el empleado para la modificación de la composición (no de la cuantía) del paquete retributivo del empleado, sustituyendo retribución dineraria por retribución no dineraria (producto), sustitución elegida individual y voluntariamente por el participante. Finalmente, Bankinter también destaca por ofrecer a sus trabajadores una serie de beneficios sociales, que se aplican a todos los empleados por igual. Entre ellos, están la ayuda a los estudios propios o de hijos, seguro médico, seguro de vida, préstamos para viviendas, anticipo del salario mensual y cuenta corriente remunerada. En definitiva, teniendo en cuenta todas estos procesos que lleva a cabo la entidad, se puede afirmar que orienta su Gestión de RR.HH. a través de un sistema basado en identificar, desarrollar, evaluar, formar y retribuir en base a competencias.
21
5. PRINCIPALES DIFICULATES HALLADAS Y CAMBIOS O ADAPTACIONES ACOMETIDOS POR LA ENTIDAD El sector de la banca es un sector muy competitivo y se ha visto muy perjudicado por la actual situación del mercado laboral en España y a nivel mundial. Así, para combatir esta situación de incertidumbre y poder permanecer en el mercado, Bankinter ha optado por una estrategia acorde a la coyuntura actual, que pasa por reforzar sus estrategias de comunicación, recurrir a la innovación constante para diferenciarse de sus competidores o gestionar las demandas de flexibilidad que el negocio exige, entre otras. Todo ello, manteniendo en todo momento como valor fundamental la motivación de sus trabajadores. En la línea de esta coyuntura económica, a lo largo de 2011 han ido surgiendo una serie de dificultades que han afectado de forma directa al banco. Por un lado, la actividad de reclutamiento y selección sufrió un descenso importante respecto a años anteriores. A pesar de ello, se produjeron oportunidades que el banco ha aprovechado para seguir incorporando nuevo talento. Bankinter se ha decantado por la contratación de jóvenes, recién salidos de las universidades, con el objetivo de crear una cantera de trabajadores desde abajo que permita cumplir con los objetivos de motivación y desarrollo de empleados, y de negocio de la empresa. El 70% de las nuevas incorporaciones han sido de jóvenes licenciados, con el objeto de que éstos puedan crecer y tener un desarrollo profesional acorde a su valía y de potenciar la contratación de esta población. Por su parte, ha apostado también por la contratación de mujeres, suponiendo un 72% de las nuevas contrataciones (un 68,5% en 2012), en aras de respetar el derecho a la igualdad de oportunidades y a la no discriminación. Por otro lado, la falta de actividad de selección externa, ha potenciado que la entidad se centre en la búsqueda de perfiles internos para la cobertura de vacantes, generando nuevas oportunidades de desarrollo profesional para la plantilla mediante la rotación funcional y geográfica. En lo referente a la formación de la plantilla, los esfuerzos formativos de los trabajadores en 2012 se han focalizado en seis vertientes: formación técnica (en asesoramiento, fondos de inversión, planes de pensiones, fiscalidad, prevención del blanqueo de capitales, productos y actualización de normativa); formación en herramientas (Business Intelligence, Share Point, Excel, entre otros); formación en habilidades (sobre todo las enfocadas en la mejora de las técnicas comerciales y captación y satisfacción de clientes); mejora de la actitud (a través de expertos en motivación, con cursos sobre la gestión de la ilusión y el optimismo); Plan específico a los gestores de personas (para alinear un mismo estilo en la dirección de personas); y formación en responsabilidad corporativa (curso on- line “Un banco para todos” y el video de la Declaración de Derechos Humanos). Actualmente, el perfil más demandado es precisamente el de riesgos. Por ello, los equipos de riesgos han sido reforzados con políticas de rotación interna adecuadas a la experiencia y conocimientos de cada profesional. 22
Por otro lado, respecto a la organización del trabajo y al uso cada vez más extensivo de las nuevas tecnologías, en los últimos años Bankinter ha incrementado la flexibilidad horaria de la plantilla, siendo cada vez más los empleados que usan el teletrabajo y que disponen de una Blackberry corporativa (un 63,7% en 2012). Además, disponen de una flota de portátiles a su disposición que pueden solicitar en momentos puntuales o también pueden trabajar desde sus casas o desde otro lugar, mediante una conexión en remoto para la que solo se necesita una conexión a Internet y un ordenador (durante 2012, se conectó en remoto un 31,22% de los empleados).
23
6. ACCIONES Y LOGROS ALCANZADOS EN RELACIÓN A LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS El espíritu de innovación permanente y la responsabilidad corporativa que caracteriza a Bankinter, la ha llevado a desarrollar diferentes proyectos e iniciativas a lo largo de los años. Entre ellos, están proyectos de accesibilidad financiera para personas con discapacidad como la “Videollamada en Lengua de Signos” para personas con discapacidad auditiva o el “Plan Operativo de Accesibilidad TIC” para personas con discapacidad visual y física , así como
iniciativas a favor del medioambiente y el desarrollo sostenible, entre otras. Desde el punto de vista comercial, que los clientes se encuentren satisfechos con un sistema de productos y servicios que ofrece el banco, es también muy importante. Así, destaca que en 2011 Bankinter fue el único banco del IBEX 35 que generó beneficios (+20%). Por su parte, el enfoque estratégico del banco está centrado en la diferenciación y en una adecuada gestión de los activos intangibles: el conocimiento como apuesta estratégica fundamental, la integración de los valores en la actividad diaria, el compromiso de los empleados, las relaciones con los grupos de interés, etc. Pero, si en algo se diferencia Bankinter de sus competidores es por su capital humano. La entidad apuesta por las personas porque son un elemento clave que aporta valor a la empresa. Por ello, la entidad ha sido galardonada con una Mención Especial de los Premios Capital Humano 2012 en la categoría de Gestión Integral de RR.HH., por una política de gestión de personas que incidiendo en la motivación y el compromiso, ha logrado impactar directamente en los resultados de la entidad convirtiendo la gestión de intangibles en un valor añadido dentro de su sector. En lo referente a la igualdad de oportunidades y al rechazo a cualquier tipo de discriminación, la entidad ha conseguido no sólo disminuir de forma sostenida la diferencia entre hombres y mujeres, sino que éste último año el porcentaje de mujeres en la plantilla del banco es superior, situándose en 2012 en un 51,20%. Bankinter es además miembro del Charter de la Diversidad, una iniciativa que compromete a las empresas firmantes a apostar por la integración de la diversidad en sus políticas empresariales, y el “Foro Inserta Responsable”, una iniciativa impulsada por la Fundación
ONCE, donde las empresas participantes comparten sus mejores prácticas con el objetivo de favorecer el respeto por los derechos de las personas con discapacidad como trabajadores, clientes, etc. La conciliación entre la vida personal y profesional es también otro de los puntos clave. Por ello, la entidad ha elaborado un “Plan de Igualdad” para facilitar el equilibrio entre la vida personal y profesional, certificándose en 2010 como “Empresa Familiarmente Responsable”. Y es miembro de la Red Concilia del Ayuntamiento de Madrid y se ha adherido recientemente a la “Red de Empresas más Humano”, de la Fundación Mujer, Familia y Trabajo.
24
Entre las medidas que aplican para facilitar la conciliación de la vida profesional y personal se encuentran la flexibilidad contractual o la atención especial a las situaciones de cuidado y atención a familiares e hijos. De hecho, Bankinter fue la primera entidad financiera en cerrar sus oficinas el sábado, apostando por la oferta multicanal de calidad (Internet, banca electrónica o banca móvil), facilitando con ello a sus trabajadores más tiempo libre. Respecto al cuidado de los hijos, destaca el hecho de que la entidad abona 3.000 euros anuales en la nómina de enero de sus trabajados en concepto de ayuda a empleados, con un grado de discapacidad igual o superior al 33%, o aquellos empleados con algún descendiente con dicha discapacidad. Además, a través del “Plan Familia” , Bankinter facilita ayuda a sus empleados y familiares a
través de diferentes terapias y actividades relacionadas con el deporte, el ocio adaptado, neuropsicología, musicoterapia, logopedia, informática, idiomas, etc. y proporciona a los familiares de sus empleados con algún grado de discapacidad diferentes tipos de ayuda para facilitar su integración real en el mundo laboral y social. Destacan, por otro lado, el “Programa de Talento” y “Programa de Potencial” , que están dirigidos a los jóvenes con potencial para tratar de apoyarlos desde el inicio de sus carreras profesionales y desarrollar sus habilidades y conocimientos. Para lograrlo, se mantiene un proceso permanente de rotación de personas, apoyado en un sistema de formación, aprendizaje y renovación continuos. En 2011 se llevó a cabo el “Proyecto Implica”, con el fin de alinear la cultura corporativa con la estrategia de negocio y acercar los valores del banco a todos los empleados. Además, Great Place to Work Institute de España eligió al banco durante cinco años consecutivos como uno de los mejores entornos laborales, gracias a un modelo de gestión de personas que fomenta la motivación y el compromiso, apoyado en sus valores y enmarcado en su cultura corporativa. Asimismo, Bankinter fue incluido, por primera vez en 2008, en la lista Best Workplaces Europa 2008, siendo el primer banco español que figura entre las mejores empresas para trabajar en Europa. Y en ese año, también fue seleccionado como “Empresa con más Futuro 2008”, s egún el estudio realizado por Deloitte en colaboración con CFR y en el que se evalúan los siguientes criterios: dirección financiera, estrategia corporativa, mercado, dirección de personas, innovación, tecnología y Responsabilidad Social de la empresa. En cuanto al Índice Merco (monitor empresarial de reputación corporativa) del año 2012, ha descendido con respecto a años anteriores en algunos de los parámetros valorados, pero se mantiene dentro de las listas. Así, ocupar la posición 70 dentro del Ranking General de Empresas, y ocupa la 5ª posición, dentro del Ranking Sectorial de Empresas. Respecto al Ranking de empresas más responsables y con mejor gobierno corporativo está la número 57. Aunque la posición que verdaderamente destaca en 2012, es la del Ranking General de Líderes, donde ocupa la posición 23 de entre 100 empresas, gracias a la buena gestión de Mª Dolores Dancuasa, Consejera Delegada de la entidad. Por otro lado, el apoyo a la comunidad constituye uno de los principios corporativos de Bankinter. Así, a través de la Gestión de Personas se impulsa el voluntariado corporativo, con 25
la participación e implicación activa de los propios empleados en temas sociales que ellos mismos eligen. La web de voluntariado “Mueve.te” es la principal herramienta de gestión de estas actividades. En 2012, se han desarrollado 28 “movidas de voluntariado” de carácter
social y ambiental, en las que han participado 300 empleados. Además, la entidad ha inaugurado un taller tecnológico en la Fundación Juan XXIII dotado de mobiliario y material informático especialmente adaptado a las necesidades de personas con discapacidad intelectual. La tecnología es otro de los puntos fuertes de Bankinter que es fuente de renovación constante y de una fuerte inversión. Con ello, pretende mejorar la calidad percibida por los clientes al utilizar los servicios del banco, así como incrementar la eficiencia productiva de los empleados. Y es así que, en 2006, fue la primera entidad financiera en España que logró la Certificación ISO 27001, lo cual la acredita con los estándares más elevados de calidad y rigor profesional en la gestión de la seguridad de sus plataformas y sistemas informáticos. Por último, la Marca supone para Bankinter mucho más que un logo. Por ello, como recompensa a su esfuerzo ha sido galardonado por algunas de las instituciones más prestigiosas en el mundo de las marcas. En todos los casos se la ha premiado no solo por un desarrollo y una gestión acertados de la imagen del banco sino por la voluntad de explorar rutas alternativas a las convencionales y por hacer posible un modelo de banca distinto y exitoso. En este sentido, destacan dos premios que ha logrado en 2009: un galardón en la categoría de Marcas Corporativas, concedido por el prestigioso centro de estudios superiores ESADE, en colaboración con Accenture y el diario Expansión, el IV Premio Centro de Marca ESADE, por las acciones de desarrollo del valor emprendidas de cara al conjunto de sus stakeholders (clientes, accionistas, empleados, sociedad en general y otros públicos de interés); y haber sido seleccionado por “Superbrands”, como una de las 25 Marcas de Excelencia en el mercado español, valorando especialmente su esfuerzo de posicionamiento en el mercado como un banco diferente.
26
7. CONCLUSIONES Bankinter es una entidad bancaria que ha sabido evolucionar y destacar a lo largo de los años por una serie de principios internos y una cultura corporativa que la diferencian de sus competidores. Entre ellos están su responsabilidad corporativa, la c alidad con la que desarrolla sus proyectos, su capacidad de innovación constante, la calidad de los servicios que ofrece a sus clientes, pero sobre todo, sus políticas de gestión de RR.HH. La entidad considera a las personas que conforman la plantilla un activo intangible prioritario, que marca la diferencia en el servicio al cliente y que es imprescindible para alcanzar sus objetivos y logros empresariales. Por ello, asume el reto de crear centros de trabajo excelentes, con las mejores condiciones para que sus trabajadores puedan desarrollar todo su potencial y carrera profesional, así como compaginar su vida personal y profesional, sintiéndose a su vez orgullosos de formar parte del banco. Y es así que, gracias a su política de gestión de personas que incide en la motivación y el compromiso de sus trabajadores, y que se fundamenta en la comunicación abierta y en el trabajo en equipo, ha logrado impactar directamente en el negocio convirtiendo la gestión de intangibles en un valor añadido. De hecho, la entidad ha sido incluida de nuevo en 2012 entre las empresas “Top Employer España”, lo que supone formar parte del selecto grupo de los mejores lugares para trabajar. Y de igual forma, se posiciona como una de las mejores empresas para trabajar, según el ranking Merco mencionado en el apartado anterior. Otra parte fundamental de la estrategia de la entidad y que sustenta su éxito, es el servicio al cliente. Su misión desde el punto de vista comercial, es que sus clientes se encuentren satisfechos con los productos y servicios que ofrecen y que les resulten lo más rentables posible. Y para ello, hace un uso extensivo de la tecnología, que por un lado, ofrecen a sus clientes diferentes medios y canales para acceder al banco y realizar sus operaciones financieras (Internet, Banca Telefónica, Oficinas Virtuales, etc.), y por otro, facilita la labor de los empleados para estar en contacto con el cliente (teletrabajo, contacto en remoto, etc.). Todos estos canales y medios de trabajo hacen del banco un pionero en innovación y uso de nuevas tecnologías, situándose a la cabeza de muchas otras empresas, incluso a nivel europeo. Por otro lado, destacar que en 2012, la entidad ha puesto en marcha una importante iniciativa para dar respuesta, respectivamente, a las necesidades generadas por la actual recesión económica, por el envejecimiento de la población y por el cambio climático. Para ello, ha creado el primer Plan de Sostenibilidad o también denominado “Tres en Raya” , que abarca hasta el año 2015, y que es un ejemplo del apoyo a la comunidad y de la responsabilidad corporativa que la caracteriza. Con este Plan, pretende incorporar la sostenibilidad como un valor de su cultura corporativa, generando valor compartido con todos los grupos de interés de la entidad, internos y externos. Se trata de un modelo de desarrollo sostenible que contempla la gestión de tres dimensiones: económica, social y ambiental. Y se articula en tres grandes líneas de actuación: Apoyo al Emprendimiento, con el fin de impulsar el talento emprendedor con base tecnológica y que realiza a través de la Plataforma de Promoción para la Innovación de la Fundación para la 27
Innovación Bankinter; Gestión de la Accesibilidad, recogida bajo el proyecto “Un banco para todos”, para procurar la accesibilidad financiera a personas mayores y con discapacidad, eliminado barreras físicas y tecnológicas y creando la Oficina Bancaria Sostenible; y Minimización de la Huella de Carbono, que bajo e l nombre de “Huella de Carbono”, tiene como objetivo identificar los impactos del banco en el fenómeno del cambio climático y minimizarlos. En definitiva, se puede decir que en base a todos estos puntos mencionados, Bankinter ha sabido llevar a cabo una Dirección Estratégica de RR.HH. eficiente, en el que las competencias competitivas que posee (capital humano, tecnología, etc.) son fruto del aprendizaje colectivo y exclusivo de la organización y de los recursos y capacidades que controla. Y con todo ello, ha sabido adaptarse a los cambios de la sociedad, dar respuesta a las demandas del mercado y sobre todo, diferenciarse de sus competidores y convertirse en una empresa líder en su sector.
28
