Caso 5 - Dell

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA ESCUELA DE COMPUTACIÓN ADMINISTRACIÓN DE LA FUNCIÓN DE INFORMACIÓN CASO 5 DELL INC. ALUMNOS: Esteban Alvarado Solano (200928913) Diego Rojas Chacón (200938599)

PROFESOR: Jaime Solano Soto

FECHA: 03 de septiembre de 2012

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DELL INC.

ASO 5 C ASO

CONTENIDOS I.

Situación Situación Actual .................................................................... ...................................................................................... .................. 4 A.

Desempeño Desempeño Actual ..................................................... ........................................................................... ...................... 4

B.

Postura Estratégica Estratégica ...................................................................... .......................................................................... .... 4 1- Misión – Visión ................................................ .......................................................................... .................................. ........ 4 2- Objetivos Objetivos ................................................ ......................................................................... ........................................... .................. 5 3- Estrategias Estrategias .................................................. ........................................................................... ...................................... ............. 5 4- Políticas ............................. ...................................................... ................................................... ....................................... ............. 5

II.

Administradores Administradores Estratégic Estratégicos os ................................................. .............................................................. ............. 6

A.

Junta Directiva Directiva ............................................ ...................................................................... ...................................... ............ 6

B.

Administración Administración alto nivel................................................. ................................................................... .................. 7

III.

Ambiente externo (tabla (tabla EFAS) EFAS) .................................................. ........................................................... ......... 7

A.

Ambiente Social ........................... ..................................................... .................................................... .......................... 7

B.

Ambiente Industrial................................................. ........................................................................... .......................... 8

C.

Resumen de factores externos................................................ ......................................................... ......... 9

1. Matriz de la industria industria................................................ .......................................................................... .......................... 9 2. Factores externos importantes importantes ........................................................ ........................................................ 10 3. Tabla EFAs .................................................. ........................................................................... .................................... ........... 11 IV.

Ambiente Interno (tabla (tabla IFAS) IFAS) ................................................ ........................................................... ........... 11

A.

Estructura corporativa corporativa ................................................ .................................................................... .................... 11

B.

Cultura Corporativa Corporativa ................................................ ........................................................................ ........................ 12

C.

Recursos Corporativos Corporativos ................................................... ................................................................... ................ 12









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Operaciones Operaciones y Logística Logística .................................................................... ...................................................................... .. 13 Recursos Humanos ..................................................... ............................................................................. ........................ 13 D.

Resumen de factores internos................................................. ........................................................ ....... 14

1. Factores internos importantes importantes ......................................................... ......................................................... 14 2. Tabla IFAs ....................................................... ................................................................................ ................................ ....... 15 V.

Análisis de de Factores Factores Estratégicos Estratégicos............................................... ...................................................... ....... 15

A.

Análisis Situacion Situacional al (matriz SFAS) ................................................. ................................................. 15

B.

Revisión Revisión de la Misión y Objetivos Objetivos Actuales .................................... .................................... 16

VI.

Alternativas Alternativas Estratégicas Estratégicas Recomenda Recomendadas das ......................................... ......................................... 16

A.

Alternativas Alternativas Estratégicas Estratégicas ................................................ ................................................................ ................ 16

B.

Estrategia Recomendada Recomendada .................................................... ............................................................... ........... 16

C.

Cómo Implementar Implementar la Estrategia Estrategia Recomendada Recomendada ............................ ............................ 17









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I.

SITUACIÓN ACTUAL

A.Desempeño Actual Actualmente, Actualmente, Dell Inc. Inc. ofrece una gran línea de productos productos que ya ya no solamente incluye computadoras personales y de escritorio, sino que también servidores, sistemas de almacenamiento, impresoras, software, y hasta servicios, siendo los productos móviles los que más contribuyen a los ingresos netos de la compañía. Sigue apostando a su modelo de comercialización y personalización directa de productos, pero combinado con el modelo de fabricación de productos estándar para competir con sus rivales. Además, ha estado realizando muchas adquisiciones de empresas que brindan servicios. Actualmente Actualmente se posiciona posiciona como como el tercer tercer vendedor vendedor de computad computadoras oras más grande a nivel mundial, después de HP y Lenovo.

B.Postura Estratégica 1- Misión – – Visión El estatuto de misión de la compañía es el siguiente: "Dell's mission is to be the most successful computer company in the world at delivering the best customer experience in markets we serve. In doing so, Dell will meet customer expectations of: 

Highest quality



Leading technology



Competitive pricing



Individual and company accountability Best-in-class service and support









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El estatuto de visión es el siguiente: “It’s the way we do business. It's the way we interact with the community. It's

the way we interpret the world around us-- our customer ’s needs, the future of technology, and the global business climate. Whatever changes the future may bring our vision -- Dell Vision -- will be our guiding force” .

2- Objetivos 

Mejorar el núcleo de su negocio: el mercado de computadoras personales y de escritorio.



Cambiar el portafolio para incluir soluciones que generen ingresos mayores y recurrentes.



Enfocarse en el mercado de computación móvil, software y servicios tecnológicos.



Desempeñarse con mayor fuerza en el mercado de productos empresariales.

3- Estrategias 

Mejorar el servicio y la experiencia en línea de sus clientes en el mercado de computadoras personales y de escritorio.



Estrategia de diversificación combinada con la estrategia alterna de adquisición: expandirse en el negocio de servidores, almacenamiento, servicios y software no solamente a través del crecimiento interno, sino que también por adquisición de empresas.



Balancear la liquidez, rentabilidad y crecimiento de manera que el balance tenga suficiente liquidez para responder a los cambios de la industria.



Desarrollar y adquirir más capacidades en el área de soluciones y productos para el mercado empresarial.









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cliente, sin intermediarios y sin canales de distribución a tiendas minoristas. Actualmente se sigue la política pero en conjunto con la venta de máquinas prefabricadas en tiendas de terceros. 

Política de énfasis en el servicio y soporte al cliente.



Desarrollo de productos con tecnologías estandarizadas.



Políticas ambientales: reducción de gases y contaminación con su modelo de negocios en línea y con distribución directa, desarrollo de productos con certificados ambientales, etc.



Política de manejo de desechos electrónicos.



Políticas de salud y seguridad para empleados.

II.

ADMINISTRADORES ESTRATÉGICOS

A.Junta Directiva En el caso solamente se menciona a Michael Dell, quien es el actual presidente de la junta directiva. Sin embargo, en el sitio web de la compañía se presenta a los demás miembros: 

Laura Conigliaro: Finanzas.



William H. Gray III: Gobernabilidad y líder en desarrollo.



Alex J. Mandl: Director y auditor.



Ross Perot, Jr.



Donald J. Carty.



James W. Breyer: Finanzas.



Janet F. Clark: auditora.



Kenneth M. Duberstein.



Gerard J. Kleisterlee.



Klaus S. Luft.











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B. Administraci Administración ón alto nivel La administración de alto nivel está representada por Michael Dell, quien además de ser el fundador y presidente de la junta directiva, es CEO. Tiene un papel importante en el proceso de administración estratégica de la compañía y para el proceso de toma de decisiones se apoya en la junta directiva. Michael Dell se encargó de formar un equipo de ejecutivos experimentados provenientes de compañías grandes como Motorola, HP y Apple, cuando la compañía empezó a crecer desmesuradamente. Continuó reclutando gente experimentada por lo que la alta administración sí cuenta con las habilidades necesarias para enfrentar retos futuros. Además de Michael Dell, Dell, se menciona menciona también también a Kevin Kevin Rollins, Rollins, quien ocupó el cargo de CEO desde Julio del año 2004 a inicios del año 2007. Con respecto a las acciones, en el año 2010 Michael Dell era propietario del 11.7% de las acciones de la compañía, mientras que el resto de miembros de la alta administración (directores y ejecutivos) ni llegaban al 1%.

III. AMBIENTE EXTERNO (TABLA EFAS) A.Ambiente Social









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Tecnológicamente, en el área de la computación se dan avances considerables en poco tiempo. Las tecnologías van cambiando y esto obliga a las empresas a invertir en I&D para mantenerse a la vanguardia. Sin embargo, Dell adoptó por esperar a que se diera la estandarización de las nuevas tecnologías emergentes para incorporarlas en sus productos. En cuanto al aspecto sociocultural, en el caso se menciona que varias revistas y organizaciones reconocen a Dell y a sus productos constantemente, lo cual le ha ayudado a construir confianza de marca.

B. Ambiente Ambiente Industrial Industrial En la industria existe mucha competencia y presión en cuanto a costos. Gateway logró reducir sus costos para hacer competencia fuerte a Dell, al igual que HP después de consolidar la adquisición de Compaq. Además, otras empresas como Acer, Toshiba y Lenovo se convirtieron en fuertes competidores en cuanto a laptops. Hubo un crecimiento en la demanda de productos de esta industria. La compañía estuvo vendiendo principalmente en el mercado corporativo y en países desarrollados, sin embargo, ese crecimiento se dio en el mercado doméstico y en países en desarrollo. Esto benefició a la competencia. Existe poder de negociación por parte de los compradores. Hubo un cambio









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También cabe mencionar que en el área de servicios, los competidores de Dell eran mucho más fuertes porque ya tenían experiencia y mercado, además de dedicarse cien por ciento a los servicios. Por último, Dell se aprovechaba de sus alianzas con otras empresas para reducir los costos y despojarse de tareas de la cadena de valor por medio del outsourcing de procesos como los de manufactura. Además, las adquisiciones se volvieron una estrategia común en la industria. Tanto Dell como la competencia se han estado dedicando a la compra de empresas que les ayude a ser más rentables y a expandirse. En el caso de Dell, un ejemplo fue la adquisición de Perot Systems en el 2009, compañía de servicios de TI.

C. Resumen de factores factores externos 1. Matriz de la industria Factores de éxito

Costos bajos. Innovación a través de I&D

Rating Peso

Dell Inc.

Puntaje

Rating

Puntaje

Rating

Puntaje

Rating

Puntaje

Rating

Puntaje

Dell Inc.

HP

HP

Toshiba

Toshiba

IBM

IBM

Lenovo

Lenovo

0.15

4

0.60

4

0.60

5

0.75

3

0.45

4

0.60

0.17

1

0.17

2

0.34

3

0.51

3

0.51

3

0.51

0.18

4

0.72

4

0.72

3

0.54

3

0.54

3

0.54

Rating

Puntaje

Apple

Apple

2

0.30

5

0.85

4

0.72

Excelente soporte y servicio al cliente Calidad de los









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2. Factores externos importantes 1. Existe una demanda creciente de computadoras portátiles. 2. Dependencia de ingresos: los ingresos de la compañía dependen en un 53% del mercado estadounidense. 3. Reconocimiento de marca a través de terceros: por las publicaciones y reconocimientos que realizan revistas y organizaciones sobre Dell y sus productos. 4. Existen áreas de negocios “vírgenes” para Dell. 5. Industria y tecnologías de la computación son muy cambiantes. 6. Fuerte competencia en todos los nichos del mercado, tanto en productos como en servicios. 7. Cambio en preferencias del consumidor: no paga mucho por una computadora a menos que sea única, prefiere comprarlas bien baratas en tiendas minoristas. 8. Aumento de rentabilidad y mayor expansión geográfica e industrial a través de alianzas y adquisiciones. 9. Productos sustitutos como el iPad y las tablets llegan a amenazar a la industria de las computadoras.









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3. Tabla EFAs Factores Externos Oportunidades

Peso

Calificación

Peso Ponderado

Demanda creciente de computadoras portátiles. Reconocimiento de marca a través de publicaciones de terceros.

0.08

4

0.32

0.07

3

0.21

Ingreso a nuevas áreas del negocio. Alianzas estratégicas y adquisiciones para aumentar rentabilidad y expandirse.

0.10

4

0.40

0.14

5

0.70

0.10

3

0.30

0.11

2

0.22

0.16

4

0.64

0.09

4

0.36

0.15

3

0.45

Amenazas Ingresos muy dependientes del mercado estadounidense. Tecnologías de computación evolucionan rápida y constantemente. Fuerte competencia en todos los nichos del mercado. Cambio en las preferencias del consumidor. Productos sustitutos como el iPad y las tablets.

Total

1

3.60

Comentarios

A lo largo de los años ha obtenido muchos reconocimientos pero actualmente el servicio al cliente está siendo criticado.











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En cuanto a la organización, desde el 2009 la compañía fue reorganizada de una estructura geográfica a cuatro unidades de negocio basadas en el tipo de cliente: 

Empresas grandes.



Empresas públicas.



Pequeñas y medianas empresas.



Consumidores.

B. Cultura Cultura Corporativa Corporativa La empresa tiene bien definidos sus objetivos, su cultura, sus reglas de comportamiento y ética. Además tiene un objetivo en común y todos sus trabajadores lo tienen claro. Dell quiere ser la empresa líder en ventas de computadores de escritorio y laptops. Al ser líder se aseguran tener buenas ganancias netas, que es lo que más se menciona en el caso.









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se empezó a recuperar en el 2010, sin embargo, el crecimiento financiero de la empresa ya no es igual como en sus años iniciales e inclusive en años como el 2006, pues las tasas de crecimiento son menores. Las acciones cayeron 42% desde Enero del 2007, mientras HP e IBM ganaron 11% y 31% respectivamente.

Investigación y Des arrollo Dell Inc. no invierte mucho en I&D: apenas un 1% de las ventas, mientras sus competidores invierten alrededor de un 5%. Prefiere delegar la búsqueda de innovaciones tecnológicas a la competencia, y esperar a que estas se vuelvan un estándar para luego incorporarlas en sus productos.

Operaciones y Logística Aquí destaca destaca el modelo modelo Dell de distribución distribución directa, directa, donde las órdenes órdenes de productos y su entrega se hacen directamente con el cliente, sin intermediarios (Just in Time). Así, Dell no maneja inventarios reales sino más bien virtuales,









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tienda para empleados, excelentes salarios, oportunidades de ascenso laboral y más. Pero al igual que muchas compañías en los últimos años, Dell se vio afectada por la recesión mundial lo que la ha forzado a despedir a muchos de sus empleados.

D. Resumen de factores factores internos 1. Factores internos importantes 1. Experiencia creada a través de los años en diseño, mejor y construcción de computadora y dispositivos electrónicos. 2. Fama de marca construida con el tiempo. 3. Gran alcance geográfico de distribución de productos, con servicio exprés directo a la casa. 4. Organización entre departamentos, territorio geográfico y cadena de suministros bastante estables 5. Excelencia en el departamento departamento de servicio al cliente. cliente .









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2. Tabla IFAs Factores Internos

Peso

Calificación

Peso Ponderado

Fortalezas Excelente Servicio al Cliente Productos de Calidad Fama de marca Servicio Express

0,2

5

1

0,2

5

1

0,1

4

0,4

0,1

4

0,4

0,1

3,5

0,35

0,1

3

0,3

0,2

2

0,4

Debilidades Mucha dependencia respecto a proveedores Estrategia poco definida Falta de inversión en I&D

Total

1

3,85

Comentarios









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B.Revisión de la Misión y Objetivos Actuales El estatuto de misión parece no describir la posición actual de la compañía. Está más orientado al futuro, enlistando las expectativas del cliente para con la compañía. Además, no especifica a qué se dedica la compañía, la industria y el mercado en el que se desenvuelve, algo que es muy importante en los estatutos de misión. Tiene más aspecto de visión que de misión. Por otro lado, el estatuto de visión es muy deficiente. No define para nada la posición que la empresa desea alcanzar en el mercado e industria futuros: inclusive se toma la libertad de decir que cualquier cambio que venga traerá una visión para la compañía. Es decir, la compañía no define un rumbo en su visión, sino que pretende tomar rumbos de acuerdo a lo que venga o cambie en el mercado.

VI. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS RECOMENDADAS











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De esta manera Dell solo realizaría los pedidos necesarios a sus proveedores, su dependencia aumentará, pero el ahorro de solo realizar este tipo de computadoras por encargo se puede destinar a la investigación y desarrollo de tecnologías móviles, con lo que pueden aumentar sus ventas, sus ganancias y su posición en el mercado.

C. Cómo Implementar Implementar la Estrategia Recomendada Recomendada Las computadoras de escritorio solo pueden ser pedidas por encargo a través de su página web, con lo que pueden manejar una orden de pedidos fiel,

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