CASO DELL: LA IMPORTANCIA DE LOS FLUJOS EN LA CADENA DE SUMINISTRO
Hay una cercana conexión entre el diseño, la administración de los flujos (producto, información y dinero) y el éxito éxito de la cadena de suministro. La compañía Dell es un ejemplo de una compañía que ha usado exitosamente las buenas prácticas de la cadena de suministro para soportar su estrategia competitiva. Dell, hace relativamente poco, se ha convertido en el más grande productor de computadores, ellos han generado márgenes, utilidades y subsecuentemente ha podido recapitalizarse más que cualquiera de sus competidores, ellos han atribuido que gran parte de su éxito ha sido por la buena administración de los flujos – productos, información y dinero – dentro de su cadena de suministro. El modelo básico de cadena de suministro de Dell es la venta directa a los clientes, la cadena de suministro de esta empresa sólo tiene tres estados – clientes, manufactura y proveedores -. Debido a que Dell está en contacto directo con sus clientes, ellos han estado habilitados para segmentar sus clientes, analizar sus necesidades y crear perfiles para cada segmento; un contacto cercano con sus clientes y un entendimiento de sus necesidades ha permitido a Dell desarrollar muy buenos pronósticos. Adicionalmente, Dell hace hace un esfuerzo activo para dirigir a sus clientes a que configuren su computador con los componentes que estén habilitados en el momento. En el lado operacional, la rotación del inventario es un indicador clave de desempeño que Dell mira con mucho cuidado. Este indicador debe ser menor menor a diez días, en contraste a sus competidores los cuales son víctimas de cientos de días de rotación. Si Intel introduce un nuevo procesador, el bajo nivel de inventario de Dell le permite sacar computadores al mercado con ese procesador más rápido que sus competidores. Para algunos productos, tales como los monitores fabricados por Sony, Dell no mantiene inventario de estos, simplemente el transportador recoge los computadores de la planta de Dell en Austin, Texas, recoge los monitores de la planta de Sony en México y consolida todo le pedido en un centro de distribución. Esto le permite a Dell ahorrar una cantidad significativa de dinero en inventario de monitores. Parte del éxito de la cadena de suministro de Dell, es su sofisticado sistema de cambio de información, ellos proveen en tiempo real la información a los proveedores del estado actual de la demanda.
Los proveedores pueden estar mirando, en tiempo real, como está el inventario de los componentes que ellos proveen dentro de las fábricas de Dell y a los proveedores de confianza de Dell les permite mirar el pronóstico de las ventas y alguna información sensible, esto permite a los proveedores hacerse una mejor idea de cómo se está comportando la demanda, lo cual ayuda a una mejor programación. Dell tiene su producción concentrada en cinco plantas –Brasil, China, Irlanda, Malasia, y Texas, debido a que la demanda en cada planta es relativamente estable, los proveedores tienen la capacidad de reabastecer los inventarios con regularidad, permitiéndole tener un bajo nivel de inventario en las plantas. Los bajos niveles de inventario de Dell permiten ayudar a asegurar que los defectos no sean introducidos en una gran cantidad de productos. En el momento que se lanza un nuevo producto, los ingenieros de los proveedores se quedan en las plantas, y si en algún momento algún cliente llama por alguna reclamación, en el mismo momento se prenden las alarmas y se busca reparar el problema. Debido que no hay inventario de producto terminado el costo de ensamble es cero, si se encuentra un componente defectuoso. Dell también administra eficientemente su flujo de caja, debido a que casi todos sus clientes les pagan inmediatamente, ellos pueden pagar a sus proveedores entre 10 y 15 días.
Claramente, el diseño de la cadena de suministro y la administración del producto, información y dinero de Dell juega un rol clave en el éxito de la compañía. http://www.supplychainw.com/index.php?option=com_content&view=article&id=47 1%3Acaso-dell-la-importacia-de-los-flujos-en-la-cadena-desuministro&catid=35%3Acasos&Itemid=2&lang=es
CASO BIMBO: LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
BIMBO inició su actividad en España en el año 1964, en la fábrica de Granollers (Barcelona). Su gran éxito ha sido introducir en España un producto desconocido hasta el momento: el pan de molde. Actualmente es una de las empresas más grandes del sector alimentario en la Península Ibérica. Gracias a esta gran aceptac ión del público, los productos Bimbo, Martínez y Ortiz se han consolidado como líderes de mercado en las categorías de productos de panadería, pastas industriales y pastelería de marca.
La implementación del ERP se fue extendiendo a todas las empresas del grupo, así como a las doce plantas de fabricación. Actualmente el sistema está centralizado en las oficinas de Barcelona, desde las cuales se ofrece servicio a todas las fábricas y delegaciones ininterrumpidamente. Ante la dispersión geográfica de las diferentes áreas de la empresa (España, Portugal e Islas Canarias), el año 2001 Bimbo creó una nueva área funcional – Supply Chain Management (SCM) – con el objetivo de unificar y optimizar la cadena de suministro y garantizar el máximo frescor de los productos, el mejor servicio al cliente y la rentabilidad de la gestión logística e industrial. La empresa necesitaba una herramienta para planificar la cadena de suministro de los productos de vida media y larga (pastelería, tostados y aperitivos y golosinas). Para ello, el área de SCM procedió a realizar un estudio funcional y organizativo con el objetivo de optimizar la cadena de suministro, conseguir a la vez un frescor óptimo de los productos, disminuir los stocks intermedios en la cadena, optimizar la producción y mejorar el servicio a las delegaciones de venta desde las fábricas. El proyecto de implementación de SAP APO (Advanced Planning Optimizer) se dividió en tres fases: 1-Realización de un modelo detallado de funcionamiento y de un prototipo con un sistema avanzado de planificación para las áreas de Planificación de Demanda, Planificación de Producción y Distribución Troncal, tomando como referencia el nuevo modelo operativo SCM. 2-Implantación de un sistema avanzado de planificación y de sus componentes Demand Planning (DP) y Supply Network Planning (SNP), e inicio de la fabricación de los productos de pastelería de la marca Martínez. 3-Expansión de la solución para productos de larga vida (tostados y aperitivos y golosinas), incluyendo una solución de planificación colaborativa de la demanda con el operador logístico.
La funcionalidad implementada por Bimbo para optimizar la gestión de la cadena de suministro se basa en: - Planificación de demanda (DP). Componente que recoge la información sobre los históricos de ventas y la proyección mediante modelos estadísticos, teniendo en cuenta estacionalidades y acontecimientos (promociones, festivos, etc.) - Planificación de producción (SNP). Componente que permite a la empresa planificar cada semana las ventas que resultan de la planificación de la demanda y de los parámetros relacionados con las capacidades de producción de las plantas, el stock de seguridad, las frecuencias de envío y el frescor de los productos. - Planificación de envío de productos. Se basa en las previsiones consensuadas y/o los pedidos según la frecuencia de envío y frescor definidos. - Secuenciación de la producción. Es posible gracias a la integración del sistema de gestión interna, el módulo de producción y los procesos del sistema de planificación avanzada. El proyecto en general fue impulsado y liderado por el Departamento de supply chain de Bimbo, cuyo principal director y patrocinador es el vicepresidente del área de supply chain. La empresa creó un equipo multifuncional, con representantes de todas y cada una de las áreas afectadas por el proyecto: supply chain, logística, ventas, marketing y sistemas de información. El área funcional supply chain lideró la primera fase del proyecto, hasta llegar a un prototipo del componente de planificación. El Departamento de Sistemas de Información lideró la implementación y la integración de la solución. Paralelamente, el área de SCM desarrolló un proyecto de Gestión del Cambio para adecuar la organización actual al nuevo modelo de gestión.
