CASO DELL ONLINE Analisis de la empresa y estrategias Introducción Dell Computer Corporation, tuvo sus orígenes en el año 1983 cuando Michael Dell pre formateaba discos duros para mejorar computadoras personales (PC) compatibles con IBM. Para 1985 Dell facturaba 6 millones de dólares mediante la mejora de equipos compatibles con IBM para empresas locales. Ese año hizo el cambio de giro para ensamblar su propia marca de computadora logrando cerrar el año con una venta de 70 millones de dólares. Para 1990 Dell vendía 500 millones de dólares entre computadoras de escritorio y portátiles. Con el transcurrir de los años Dell fue ajustando su negocio y mejorando la calidad de sus productos alcanzando para 1996 vender 7,800 millones de dólares, mediante la venta de computadoras portátiles, software, periféricos comerciales, soporte y compra leasing.
Estrategia del negocio El modelo de negocio de Dell se basaba en la distribución eficiente de las computadoras “hechas a pedido”, las cuales se entregaban rápido y a bajo costo. Dell colocaba avisos en periódicos y ofertas de catálogo para poder hacer las ventas, pudiendo predecir las ventas gracias al esfuerzo que hacía para entender al mercado. Las computadoras hechas a pedido habían revolucionado la forma de vender, llegando a atender un pedido, desde la recepción del mismo hasta el envío del producto solo en 36 horas. Dell funcionaba con inventarios de 13 días, mientras que el modelo tradicional consideraba de 75 a 100 días. Esta forma de negocio requería de grandes esfuerzos en el transporte de los productos para que puedan entregarse a cualquier parte de norte y Sudamérica. El servicio de posventa para el año 1997 requirió de 1300 representantes para la asistencia técnica por teléfono.
Clientes Los principales clientes de Dell fueron empresas que buscaban confiabilidad, solidez y estandarización del producto. Estas empresas no eran tan sensibles al precio y le permitían tener mayor margen por las cantidades de los pedidos. Los principales competidores de Dell fueron Compaq, IBM, HP y otras marcas
líderes que vendían computadoras a través de revendedores de valor agregado (RVA) y revendedores nacionales.
Ventas y distribución Las ventas en Dell estaban organizadas en 4 regiones: América, Europa, Japón y Asia. La organización era numerosa y contaban con presidente de la región y vicepresidentes, responsables de unidades individuales y funcionarios especializados en temas técnicos y legales. El número de trabajadores se había multiplicado por la cantidad de representantes de ventas y personal técnico. Los canales de distribución para fines de los 90 eran: directo, minorista, venta directa mediante RVA y venta indirecta a través de revendedores nacionales. Dell era el único fabricante líder concentrado exclusivamente en la venta directa. Si bien era una forma de vender eficiente, a medida que se crecía en el mercado se hacía más complicado por la cantidad de transacciones y conservar la eficiencia en toda la cadena de abastecimiento. Dell solo podía cubrir parte de este canal.
Modelo de negocio El modelo de negocios de Dell es sencillo: las máquinas Dell se fabrican por pedido y se entregan directamente al cliente. No hay distribuidores ni tiendas. El pago se hace antes de que la empresa pague a los proveedores. Sus inventarios son mínimos repercutiendo en los costos, ofreciendo mejores precios.
Estrategias del negocio Online Cuando a mediados de los 90 se da el salto tecnológico y surge Internet, Michael Dell imaginaba su modelo directo bajo la nueva plataforma, es por eso que organiza a un equipo de nueve personas para que exploren el nuevo medio de comunicación. Muchas personas se entusiasmaron pues creían que el negocio por internet constituía el medio para la siguiente generación del modelo comercial directo de Dell.
A fines de 1996 Dell comenzó a realizar negocios en su sitio web y casi de inmediato empezó a vender 1 millón de dólares por semana a través de este canal. Seis meses después, ya generaba ventas de 1 millón de dólares diarios. Hacia 1997 las ventas llegaron a 2 millones de dólares por día y 6 meses después subieron a 3 millones de dólares diarios. El canal no sólo se generaba mayores ventas, sino también un ahorro de costos, a través de dos principios: La eficiencia del equipo de ventas: Se conseguían más pedidos con menos llamadas y sin la entrega de catálogos para los casos en los que el cliente ya había visitado la web. La eficiencia del servicio: Se ahorraban llamadas para las consultas del estado del pedido y para el apoyo del servicio técnico
Socios y alianzas Actualmente Dell tiene un Portal para socios llamado Dell Partner Portal que le permite a sus socios realizar consultas y pedidos online, solicitar financiaciones, llevar un registro de los acuerdos. Además se puede obtener soporte tanto en la preventa, como en la posventa, buscando satisfacer las necesidades del cliente de la manera más eficiente y rentable para ellos. Entre sus aliados están: Microsoft® , Oracle® , SAP® , VMware® , Red Hat® , Novell® , Altiris®, Ubuntu® y EMC®.
Políticas y compromiso de Dell En Dell Computer Corp los empleados firman el código de conducta y tienen una estricta política de ética. James M. Schneider, su CFO, puso posters por toda la compañía para enfatizar su importancia. Las sanciones incluían despidos e inicios de procesos. Dell fue investigada por la Comisión de Intercambio y Seguridad de Estados Unidos y la Fiscalía General para el Distrito Sur de Nueva York. La ausencia de informes formales financieros en Dell hicieron que la compañía fuese expulsada de NASDAQ, pero la bolsa le concedió una dispensa, que le permitió seguir comerciando acciones normalmente.
Estándares y Desarrollo Tecnológico Tecnología del producto, Tecnología del proceso, Tecnología del equipo (planta) y Tecnología del proceso administrativo.
Tecnología del producto. Las computadoras personales se ensamblan con productos adquiridos de diversos proveedores, con los que trabaja en colaboración, por ejemplo Intel. Los insumos que utiliza, son productos con tecnología de madurez en el mercado o que ya son estándares con la más alta tecnología.
Tecnología del proceso El cliente, mediante la página Web de la empresa, elige el modelo que desea. Selecciona las características de diseño y técnicas que se ajustan a sus necesidades y envía la solicitud. Inmediatamente se calcula el costo del producto y el tiempo aproximado de entrega. El cliente realiza su pago en línea con una tarjeta de crédito. La solicitud es recibida en Dell y en ese momento se contactan proveedores para adquirir las piezas, ya que no cuenta con grandes inventarios ni almacenes de insumos y materia prima. Una vez que se cuenta con todas las piezas necesarias se arma la computadora y se envía al cliente.
Tecnología de equipo (en planta) Diariamente se organizan los pedidos de los clientes, y se hace la orden de ensamble a la planta más cercana a la localidad del cliente.
En base a esa información, se hacen los pedidos a los diferentes proveedores para llevar a cabo el ensamble de las computadoras personales. Las plantas cuentan con la mayor tecnología que permite escanear los insumos para asegurar que se encuentren en perfecto estado y mandarlos al empleado que se encargara de ensamblar el producto, asegurarlos y empaquetarlos para ser enviados a los clientes.
Tecnología del proceso administrativo Dell tiene una infraestructura virtual, basada en la comunicación directa con clientes y proveedores. La estrategia de Dell se construyó en torno a una serie de elementos fundamentales: fabricación bajo pedido, personalización del producto, asociaciones con los proveedores, evitar los inventarios, ventas directas sin intermediarios de distribución, la segmentación del mercado, servicio al cliente e intercambio de información con socios proveedores y clientes. A través de esta estrategia, la compañía logra una unión de negocio con sus socios proveedores y clientes en tiempo real de manera que los tres parecen ser parte de la misma organización. Para ello, utiliza herramientas tecnológicas virtuales, especialmente la página Web, mediante los cuales mantiene esta comunicación y cuenta con una sólida infraestructura tecnológica.
Resultados (últimos 4 años) En los últimos años, Dell amplió su oferta a nuevos productos no referentes a las computadoras, como En el 2004 Michael Dell dejó el cargo de CEO, pero lo retomó en el 2007 ante la solicitud de inversionistas y accionistas que se quejaban del escaso rendimiento de la compañía. En esta nueva etapa de la dirección, la empresa ha debido soportar investigaciones y el retraimiento de todos los sectores debido a la crisis mundial. En los últimos años Dell amplió su oferta a nuevos productos no referentes a las computadoras, como reproductores de audio digital, usb, televisores LCD, PDA con Windows Mobile e impresoras, pero sin los resultados esperados pues estos mercados que ya tenían presencia de marcas fuertes como Sony en los televisores Ipod para los reproductores de audio y Ipaq para los PDA.
Actualmente, Dell es el segundo más grande productor de computadoras y servidores a nivel mundial.
Conclusiones Dell es un ejemplo de cómo se pueden obtener ventajas de mercado con un modelo de negocio que pondera el aporte de valor a los clientes, antes con el modelo directo y luego adaptándolo con el uso de la tecnología. Dell ha pasado algunos problemas en su crecimiento pero los ha superado mediante la subcontratación, asociaciones y establecimiento de alianzas estratégicas que le han permitido seguir innovando. El uso temprano que Dell hizo del Internet le permitió tomar ventaja competitiva, además, le permitió a los clientes, personalizar las computadoras personales para que se ajusten a sus necesidades.
