Informe Gesti´on on Estr Estrat´ at´egica egi ca : An´ alisis de Nucor Corporation alisis Carla Astudillo Astudillo Ingenier´ıa ıa Civil Civi l Industrial, Indus trial, 16.012.904-2, 16.012 .904-2,
[email protected]
Rodrigo Cariz Ingenier´ıa ıa Comercial, 12.214.695-2, 12.214 .695-2,
[email protected]
Carlos Fuentes Ingenier´ıa ıa Comercial, Comercial , 11.226. 1 1.226.091-9, 091-9,
[email protected]
Clau Cl audi dio o Per´ez ez Ingenier´ıa ıa Civil Civi l Industrial, Indus trial, 13.697.690-7, 13.697 .690-7,
[email protected]
Carl Ca rlos os Far´ Far´ıas ıa s Ingenier´ıa ıa Civil Civi l Industrial, Indus trial, 16.124.800-2, 16.124 .800-2,
[email protected] [email protected]
12 de mayo de 2014
Resumen
Desde sus inicios en 1972, Nucor Corporation ha jugado un rol clave en la industria de fabricaci´ on on y venta venta de productos de acero en Estados Estados Unidos, hist´ oricament oricamente e caracteriza caracterizada da –entre –entre otros- por su intensidad en cuanto a capital y tecnolog´ tecnolog´ıa y por la existencia de altas barreras de entrada, ambito a ´mbito en el cual las miniacer´ miniacer´ıas resistieron de buena forma las estrategias y competencia planteada por las grandes
compa˜ n´ıas (acer´ıas ıas de ciclo integral), de Am´erica erica del Norte, Europa y Asia. Nucor, que desde sus comienzos aument´ o progresivamente sus n´ umeros en cuanto a la producci´ umeros on on de acero, incorp orando constantemente nuevas nuevas tecnolog´ tecnolog´ıas -muchas veces como precursor- que le permitieron ampliar su l´ınea de productos y abrir nuevos mercados, obteniendo significativas ganancias y rentabilidad, gran reconocimiento a nivel local e internacional y una destacada capitalizaci´on on burs´ atil, atil, hoy est´ a conver-
tida en uno de los mayores productores de acero en EE.UU y tambi´ tambi´en en del mundo. La empresa que presentamos en el an´ alisis alisis adjunto, es conocida como un caso de ´ exito exito en el estudio de la Gesti´ on on Es trat´ egica, egica, comparable en gran medida con el caso de la compa ˜ n´ıa Southwest Airlines, Airli nes, principalmente, por su estrategia sostenible de liderazgo en costos y por el desarrollo de su cultura
empresarial corporativa.
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Gesti´ on Estrat´egica, 1er. Semestre 2014
Caso 3
Tabla de Contenidos Contenidos
I
Intr In trodu oducc cci´ i´ on y Antecedentes on
4
1. Intr Introducci´ oducci´ on on
4
2. Antecede Antecedente ntess 2.1.. La Emp 2.1 Empres resaa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. 2. 1.1. 1. Mi Misi si´ o´n y Visi´ on on de la Firma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . on 2.1.2. Info Informaci rmaci´´on on Financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4 4 4 5
3. Indust Industria ria y Mer Mercad cado o 3.1.. Ind 3.1 Indust ustria ria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.. Mer 3.2 Mercad cadoo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5 5 6
II
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An´ alisis del Entorno alisis Entorno
4. An´ alisis del Macroentorno alisis 4.1. Facto actores res Econ´ omicos . . . . . . . omicos 4.2. Factores Pol´ Pol´ıticos y Legales . . . 4.3. Facto actores res Tecnol Tecnol´ogicos o´gicos . . . . . . 4.4. Facto actores res Sociales Sociales y Demogr´ Demogr´ aficos aficos 4.5. Facto actores res Ambient Ambientales ales . . . . . . .
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5. An´ alisi s Industria alisis Ind ustriall 5.1. Estru Estructura ctura y Nivel Nivel de Rivalidad Rivalidad . . 5.2. Barre Barreras ras a la Entrada Entrada . . . . . . . 5.3. 5. 3. An An´ a´lisis de las 5 Fuerzas de Porter alisis 5.4. Grupo Gruposs Estrat´egicos egicos . . . . . . . .
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8 8 8 9 9 9
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9 9 11 11 12
6. Segme Segmentos ntos de Mercado Mercado
12
7. Conclu Conclusion siones es del An´ alisis del Entorno alisis 13 ´ 7.1. Facto actores res Clave Clave del del Exito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
I II
An´ alisis de la Firma alisis
8. Identificac Identificaci´ i´ on de Recursos y Capacidades on 8.1.. Rec 8.1 Recurs ursos os . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.1. Indic Indicadore adoress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1. 8. 1.2. 2. An An´ a´lisis Comparativo de Recursos y Capacidades (Benchmarking) alisis 8.2. Capac Capacidade idadess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.1. Compet Competencia enciass Clav Clavee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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9. An´ alisi s VRIO alisis
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10.Cadena de Valor
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11.Conclusiones del An´ alisis Inte alisis Interno rno
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IV
Estrategia y Ventaja Competitiva
Caso 3
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12.Estrategia de la Firma 21 12.1. Modelos de Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 12.2. Mapa Estrat´egico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 12.3. Ventaja Competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
V
Estrategia Corporativa
VI
Conclusiones
24 25
13.Resultados y Conclusiones
25
14.Estudios Futuros
25
15.Limitaciones
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A. Anexo 1
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Caso 3
Parte I
Introducci´ on y Antecedentes 1.
Introducci´ on
El presente informe tiene como objetivo principal analizar la industria de la Siderurgia, de manera tal de definir si la Nucor Corporation debe introducirse en la comercializaci´on de planos de aceros, este desaf´ıo implica la definici´on de integrarse hacia adelante para incorporar una nueva planta que permita desarrollar esta nueva tecnolog´ıa. Al mismo tiempo es de suma importancia analizar el mo delo estrat´egico y operacional de Nucor, con el objetivo de identificar las variables que les ha permitido sobrevivir y crecer en una industria marcada por volatilidad de los u ´ ltimos a˜ nos y ver c´omo estas sustentan esta nueva inversi´on. Las herramientas utilizadas para definir el posicionamiento estrat´ egico, incluyo como puntapi´e inicial la identificaci´ on de la industria y del mercado, posteriormente se realiz´ o el an´alisis del entrono, incluyendo para esto un estudio del macro entrono, guiados por el an´alisis PEST, y luego un an´alisis industrial de las cinco fuerzas de Porter, junto a esto un an´alisis de los recursos y capacidades de la empresa para finalmente con todos estos antecedentes examinar detenidamente la estrategia de la empresa y como esta servir´ a de ayuda para esta nueva opci´on de inversi´on.
2.
Antecedentes
2.1.
La Empresa
Nucor Corporation nace el a˜ no 1972, luego del resurgimiento de Nuclear Corporation of America en manos de Kenneth Iverson, quien redirigi´ o sus esfuerzos y centro la compa˜ n´ıa en su sector m´ as rentable; las f´ abricas de viguetas de acero, salv´ andola de la quiebra y volvi´ endose en una de las compa˜ n´ıas de acero de m´ as r´ apido crecimiento en Estados Unidos.
En la d´ ecada de los noventas a pesar de las recesiones econ´omicas, la compa˜n´ıa se transform´o en uno de los productores de aceros globales m´as grande y m´ as conocidos, parte importante de este crecimiento se debe a las alianzas estrat´egicas, como por ejemplo como Yamagato Kogyo, produciendo perfiles estructurales. Para el a˜no 2009, Nucor se ubicaba en el ranking Numero 11 de empresas productoras de acero en el mundo, (ver anexo A). Poco a poco la compa˜n´ıa se ha expandido a otros productos de acero, incorporando nuevas tecnolog´ıas y procesos que ampliar su presencia en este mercado, en la actualidad opera 23 f´abricas de producci´ on de acero basado en la chatarra convirti´endose en la recicladora m´ as grande de America del Norte.
2.1.1.
Misi´ on y Visi´ on de la Firma
Misi´ on: ”Nuestro ob jetivo es cuidar a nuestros clientes, asegur´andoles: seguridad, mayor calidad, costos bajos, mayor productividad y mayor rentabilidad. Visi´ on: ”Ser una organizaci´ on cuyos trabajadores y la gesti´on que comparten el objetivo com´un de ser el m´as eficiente, de alta calidad en la operaci´ on de acero en el mundo, creando as´ı empleo, y la seguridad y la prosperidad empresarial en una industria asolada por la competencia extranjera. ”
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Caso 3
Figura 1: Misi´on y Visi´ on de Nucor Corporati´on.
mision.png
2.1.2.
Informaci´ on Financiera
A contnuacion se detalla la informacion financiera de Nucor, de los ultimos cinco a˜nos: Tabla 1: Informaci´on financiera de Nucor Corporation 2009-2013.
1.jpg
3.
Industria y Mercado
3.1.
Industria
Nucor participa de la industria de la Siderurgia, esta industria comprende todos aquellos procesos destinados a la manufactura del Acero, desde la transformaci´on del mineral Hierro y/o Chatarra hasta la comercializaci´ on de los diversos elementos producidos por esta, es as´ı que se identifica dos actividades
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Caso 3
principales en esta industria, la producci´ on y la comercializaci´on. De acuerdo al tipo de procesamiento es posible clasificar a los participantes de esta industria, de acuerdo a lo siguiente: Siderurgias integrales donde el acero es producido mediante la reducci´on del mineral de hierro. Mini acer´ıas, en las cuales el acero se obtiene fundiendo chatarra. Acer´ıas especiales, encargadas de generar aceros especiales como el acero inoxidable entre otros. La comercializaci´on de este producto puede ser directamente de los productores o intermediarios. Los tipos de clientes se pueden clasificar en: Centros de Servicios y distribuidores, estos corresponden a intermediarios ya que adaptan los productos laminados, de acuerdo a los requerimientos de los usuarios finales.
Sector Automotriz. Sector Construcci´on. Sector Herramientas y equipos. De acuerdo a las caracter´ısticas de producci´on y comercializaci´ on, es posible clasificar a Nucor como una mini acer´ıa que comercializa sus productos de forma directa.
3.2.
Mercado
El mercado del acero est´ a compuesto por una variedad enorme de diversos productos, de acuerdo a los usos y espesores, se pueden clasificar en: Productos semi-acabados, estos poseen de 20 a 25 cm de espesor y requieren un proceso ulterior. Productos laminados, estos corresponde a l´aminas de no m´as de 6 mm de espesor. Al momento de la presentaci´ on del caso, el mercado que atiende Nucor, comprende a aquel que satisface la demanda de productos intermedios o semi acabado de aceros, principalmente de uso estructural, incluyendo planchas, lingotes, barras, perfiles y tubos estructurales.
Para el a˜ no 1986, las ventas por segmento indican que el segmento m´ as importante es la chapa con un 50 % le siguen las barras con un 17,4 % , seguidos por perfiles estructurales y alambres con un 6,5 % y 6,6 % respectivamente, el resto del mercado se dividen en otros productos. Sin embargo en la actualidad, Nucor est´a totalmente integrado al mercado de los productos planos de acero, la siguiente grafica muestra, como se distribuye en el a˜no 2013 la producci´ on de acuerdo a tipo de productos Nucor
Figura 2: Diversificaci´ on de productos.
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Caso 3
Parte II
An´ alisis del Entorno 4.
An´ alisis del Macroentorno
4.1.
Factores Econ´ omicos
Nucor al momento de tomar la decisi´on sobre adoptar la nueva tecnolog´ıa, estaba enfrentado a un ciclo de desaceleraci´on econ´ omica el cual hab´ıa impactado directamente las ventas de acero desde 1979 a la fecha (fecha del caso o sea 1986). Esta disminuci´ on de las ventas alcanzo el 30 % de las ventas netas en Estados Unidos y del 22 % y se debi´ o principalmente al estancamiento que se hab´ıa producido en la producci´on de alguno de los m´as importantes mercados a los que abastec´ıa como son el automotriz y el de la construcci´on.
Otro de los factores que a considerar es el aumento de la tasa de importaciones de Acero, estas dados la estrategia de precios que manten´ıa en general las grandes acer´ıas lo que sumado a la deficiente pol´ıtica de relaciones laborales (lo que tra´ıa consigo varios conflictos con los sindicatos entre ellos huelgas) propiciaron un escenario muy favorable para los productos que llegaban desde el exterior a un menor precio y mejor calidad. En 1980 factores como la cotizaci´on e la moneda y la eliminaci´on de restricciones comerciales hicieron que el aumento de las importaciones aumentara en el orden de 17 %˙ Figura 3: Producci´ on mundial de acero bruto durante 1959 - 2008.
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4.2.
Factores Pol´ıticos y Legales
La industria del acero en Estados Unidos ha estado fuertemente regulada. La fortaleza de los sindicatos ha hecho tambalear no pocas veces a la industria, prueba de esto es la huelga de 115 d´ıas del sindicato de United Steel Workers en el a˜ no 1959 o´ la huelga que debi´ o padecer USX a mediados de 1986. Las aperturas o bloqueos a las importaciones es otro elemento importante para la industria.
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4.3.
Caso 3
Factores Tecnol´ ogicos
La Industria del acero son grandes usuarios de energ´ıa, debido a esto han debido mantener una b´ usqueda constante de una tecnolog´ıa de fabricaci´on y proceso de acero m´as. La mejoras tecnol´ogicas tambi´en buscan producir productos de mayor calidad. Particularmente en el periodo del caso, la industria del acero se estaba viendo enfrentado a la aparici´on de diversas nuevas tecnolog´ıas que optimizar´ıan el proceso de producci´on del acero. Estas nuevas tecnolog´ıas iban orientadas a reducir los procesos intermedios requeridos para llegar a productos finales de bajo espesor los cuales eran los de mayor demanda en el mercado. Sin embargo muchas de estas nuevas tecnolog´ıas a´un no eran probadas en sistemas de producci´on masiva y continua (como el sistema de colada continua de planch´ on delgado de SMS) y ten´ıan una cuota no menor de incerteza sobre su correcto funcionamiento en estas instancias. Adem´ as de este elemento de incertidumbre, las firmas pro ductoras de acero se ve´ıan enfrentadas al incipiente boom tecnol´ ogico el cual hacia altamente probable que la nueva tecnolog´ıa adquirida hoy estuviese obsoleta en un corto tiempo, tan corto que no hiciese rentable o a lo menos fuese altamente riesgoso desde el punto de vista financiero invertir en estas nuevas tecnolog´ıas.
4.4.
Factores Sociales y Demogr´ aficos
La industria del acero generaba un alto impacto en la sociedad, desde el punto de vista de la gran cantidad de productos que utilizan el acero para su fabricaci´on desde productos de alto valor y consumo particular (viviendas, autom´oviles) hasta elementos m´as sencillos y de uso cotidiano. Por otro lado el acero es utilizado en las grandes obras de infraestructura vial (por ejemplo puentes). Hoy en d´ıa, la producci´on de acero es indicativa de la prosperidad de una naci´on y constituye la base para la producci´on en serie de muchas otras industrias, como la construcci´ on naval, la construcci´ on de edificios y la fabricaci´ on de autom´ oviles, maquinaria, herramientas y equipamiento dom´estico. La industria de acero genera gran cantidad de puestos de traba jo. Antes del auge de la industria mar´ıtima, las principales f´abricas se instalaban en localidades que estuviesen cerca de las fuentes de materias primas principales (hierro y carb´on) . En estas localidades generaban un v´ınculo estrecho con los habitantes, ya que en muchos casos (por ejemplo Nucor) los mismos obreros que trabajaban en la construcci´ on de la planta eran quienes trabajan como operadores de la planta.
4.5.
Factores Ambientales
La industria del acero es una “industria pesada”: adem´ as de los riesgos para la seguridad inherentes a las grandes plantas, a los enormes equipos y al movimiento de grandes masas de materiales, los trabajadores est´ an expuestos al calor del metal fundido y de la escoria a temperaturas de hasta 1.800 grados celcius , a sustancias t´ oxicas o corrosivas, a contaminantes atmosf´ericos inhalables y al ruido. Espoleada por los sindicatos, p or las presiones econ´ omicas para obtener una mayor eficiencia y por las normativas gubernamentales, la industria ha dado grandes pasos adelante en la introducci´on de equipos m´as modernos y mejores procesos que ofrecen mayor seguridad y permiten controlar mejor los riesgos f´ısicos y qu´ımicos. Entre los riesgos f´ısicos se pueden mencionar problemas ergon´omicos, el ruido, la vibraci´ on y la exposici´on al calor. Entre los qu´ımicos est´an la exposici´on a polvos y vapores, nieblas de ´acido y nieblas de aceite.
5.
An´ alisis Industrial
5.1.
Estructura y Nivel de Rivalidad
La industria lleva bastante tiempo operando en el mercado y se puede apreciar una alta concentraci´ on con una estructura de tipo Oligop´olica la cual opera en sus tres tipos de acer´ıa (Integral, mini molinos y en
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menor medida la del acero inoxidable o especializada) las cuales se detallan m´as adelante. Por su estructura la industria es bastante competitiva y es aqu´ı donde la estrategia juega un rol preponderante, pues dada la madurez de la industria, s´olo se puede crear ventaja competitiva a trav´ es de la estrategia desarrollada por las firmas y que permite que se mantengan vigentes generando resultados positivos en el Mercado. La empresa en an´ alisis ha tenido una rentabilidad creciente desde la d´ ecada del 70 a la fecha, tal como lo muestra el grafico a continuaci´on.
40.jpg Por otra parte la empresa en an´alisis es la l´ıder en rentabilidad, presentando el menor ratio o Indicador “apalancamiento” deuda sobre capital, tal como lo muestra el Histograma.
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5.2.
Caso 3
Barreras a la Entrada
Econom´ıas de escala, desventajas en costos, diferenciaci´on, requisitos en capital (inversi´on), costos de cambio, acceso a los canales de distribuci´ on y pol´ıticas gubernamentales, son las principales barreras a la entrada que presenta la Industria. ´ Esta opera hace bastantes a˜nos y se aprecia que la diversificaci´ on de productos finales est´a bastante estandarizada y por otro lado es muy poco numerosa, estos antecedentes le dan muy poca cabida a la diferenciaci´ on, que en un caso hipot´etico ser´ıa el pilar fundamental a la entrada de una nueva firma a la industria. En virtud de los procesos sencillos y archiconocidos p or todos, se podr´ıa considerar que la analog´ıa (copia) de productos se har´ıa bastante sencilla, pero aqu´ı las econom´ıas de escala juegan un rol muy importante siendo una muralla de acero indestructible a la entrada de nuevos competidores. La industria produce productos bastante maduros y la gran producci´on en l´ınea requiere de grandes inversiones iniciales de capital, la maquinaria de punta se hace muy costosa y el trade-off es muy grande, ya que competir con los colosos presentes en la Industria se hace dif´ıcil, por lo tanto la amenaza a la entrada de nuevas firmas se hace muy baja. Se podr´ıan generar guerras acotadas de precios las cuales absorber´ıan r´ apidamente el anhelo de entrar a la industria a nuevas firmas y por otro lado las pol´ıticas gubernamentales pueden estar fuertemente arraigadas con las empresas nacionales por lo que podr´ıan aplicar grandes aranceles a firmas que intentasen ingresar a la industria nacional.
5.3.
An´ alisis de las 5 Fuerzas de Porter
En el contexto del entendimiento del entorno, en virtud a la competencia, es necesario analizar la intensidad de las fuerzas para comprender el impacto que pueden poseer las firmas presentes en la industria. Estas fuerzas son pieza fundamental en la estrategia presentada por Nucor, ya que determinaron su origen, ´exito y permanencia en la Industria.
Rivalidad entre competidores existentes. La industria se encuentra concentrada ya que pose pocos competidores del tama˜no de Nucor, siendo ´este uno de los principales productores. Las econom´ıas de escala presente entre los grandes, expresado en las magnas cantidades de capacidad de producci´ on, han logrado que los precios sean altamente y destructivamente competitivos, en virtud de lo mencionado los productores m´ as eficientes y eficaces logran permanencia dentro de la industria. A lo anterior se le suma el escepticismo y poca claridad de c´omo aplicar la nueva tecnolog´ıa que se ha ido desarrollando en la industria para atacar los segmentos asociados a las coladas de planchas delgadas. Amenaza a la entrada de nuevos competidores. Dada la madurez del mercado y agregando las robustas econom´ıas de escala presentes en la industria, se hace poco probable la entrada a nuevos competidores, siendo el precio el principal factor que har´ıa improbable la entrada a nuevos competidores, sum´andole los precios atractivos de las importaciones que son bastante convenientes tambi´en. Los antecedentes anteriormente expuestos hacen que las firmas presentes busquen nuevos mecanismos que permitan rentabilizar m´ as el negocio y dentro de ´estas podemos encontrar las fusiones o alianzas estrat´ egicas. Por lo tanto los competidores buscan nuevas formas de expansi´ on geogr´afica para abarcar y ganar mayor mercado, siendo ´este junto con la decisi´ on de incrementar la producci´ on de coladas de planchas delgadas, los principales trade-offs que presenta Nucor y las otras firmas presentes en la industria.
Amenaza de productos sustitutos. Al pasar de los a˜ nos se han incorporado nuevos elementos que son muy buenos sustitutos del acero y vemos como en la industria a´ erea, terrestre y marina, ha entrado fuertemente la fibra de vidrio, que en t´ erminos
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energ´eticos ha sido mucho m´as eficiente, ganando mucho terreno en el mercado. En t´ erminos de construcci´ on, han entrado fuertemente los sustitutos estructurales, tales como el metalcom (vulcometal) que ha ganado mucho mercado en t´ erminos de estructuras de baja escala (mini galpones y casas), en menor medida se encuentra el OSB que tambi´en se ocupa como revestimiento estructural para peque˜nas construcciones. El pl´astico y el aluminio han entrado fuertemente, siendo un sustito muy potente para insumos dom´esticos y alimenticios que com´ unmente son envasados en derivados de acero.
Poder de los clientes. Como se ha mencionado anteriormente, la industria se encuentra muy madura con oscilaciones de precio que se encuentran con tendencias al equilibrio durante el pasar de la historia. El negociar se hace bastante complicado y los precios de mercados se respetan con rigor. Los clientes pueden apelar solamente a los descuentos por vol´umenes y el mercado no presenta muchas variantes que vayan en desmedro de los clientes finales, por ende el sistema se encuentra bastante estable y por otra parte los distribuidores se encuentran siempre disponibles a las demandas de los clientes finales, por ende el producto no presenta atisbos de escasez ni mucho menos de sobreabundancia, lo que tiene como consecuencia final una baja negociaci´ on por parte de los clientes. Poder de los proveedores. Las empresas productoras de acero dependen fuertemente de los proveedores para poder fabricar su producto final, por ende si se llegasen a aliar los diferentes proveedores, podr´ıan ejercer un gran poder sobre los productores de acero, pero en la realidad se aprecia que el precio del acero obedece a condiciones globales, por lo que mirando desde otro enfoque ´este an´ alisis, se podr´ıa apreciar que los proveedores de la mano de obra toman un rol m´ as preponderante en ´este an´ alisis, y es as´ı como los sindicatos y empresas tercerizadoras de capital humano podr´ıan elevar o disminuir significativamente los costos de la firma, por ende una empresa sindicalizada puede ser muy sensible a las pol´ıticas que puedan establecer para con los trabajadores, lo que finalmente se ve reflejado en la rentabilidad de la firma.
5.4.
Grupos Estrat´ egicos
Existen tres grupos estrat´egicos en la industria del acero los cuales se detallan a continuaci´on: Molinos Integrados o Primarios (de proceso integral) con capacidad de obtener 107 millones de toneladas de acero por reducci´ on del mineral de hierro. Dentro de la industria destacaban principalmente las firmas USX, LTV, y Bethlehem las cuales produc´ıan entre 6,5 y 12,5 millones de toneladas al a˜ no.
Mini Molinos (Mini acer´ıas) con capacidad de obtener 21 millones de toneladas de acero gracias a la fundici´ on de chatarra. Este grupo comenz´ o compitiendo con productos de acero de muy baja calidad, el cual con el paso del tiempo progres´ o y lleg´ o a producir hojas planas enrolladas. El plus de las mini acer´ıas son los bajos costos con los cuales pod´ıa operar debido a lo simple de su proceso comparado al de las acer´ıas integrales. Por otro lado los mini molinos poseen menores costos de mano de obra, siendo est´a una oportunidad que Nucor supo aprovechar y que la posicion´o dentro de las principales empresas de la industria. Acer´ıas especiales con capacidad de obtener 5 millones de toneladas de acero inoxidable.
6.
Segmentos de Mercado
A pesar de la gran gama de productos que puede ofrecer la industria del acero, se pueden destacar los que se comercializan mayoritariamente. Entre estos encontramos los productos semi-acabados que despu´ es deviran en un proceso posterior dependiendo el uso final para el cual deseen emplearse. En ´este grupo encontramos los lingotes, palanquillas, planchones y las chapas (Laminada en caliente, laminada en fr´ıo, revestida y tiras). Por
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otro lado est´ an presentes en otros segmentos de mercado el acero que se emplea m´as en temas de construcci´ on de gran y peque˜ na escala, entre los cuales encontramos las barras de acero, los perfiles estructurales, los alambres y el piping (tubos y conducciones).
7.
Conclusiones del An´ alisis del Entorno
Del an´alisis del macroentorno podemos observar que la industria del Acero de la que participa Nucor est´a altamente influenciada por los vaivenes de la econom´ıa, los que pueden impactar en los niveles de producci´on de sus principales clientes el rubro de la construcci´on y la industria automotriz. El factor tecnolog´ıa es altamente importante en la industria, sobre todo en el momento del caso, ya que al ser una industria que genera utiliza gran cantidad de recursos para conseguir el producto final, considerando entre estos los de los procesos intermedios muchas veces realizados por terceros, los medios que le permitan reducir sus tiempos y sus costos de fabricaci´on le ser´an altamente interesantes como forma de inversi´on. El factor pol´ıtico esta mayormente influenciado p or las normas de importaciones e impuestos, pero sobremanera por las relaciones con los sindicatos. Desde el punto de vista social, las empresas generaban grandes fuentes laborales en las localidades que se instalaban.
7.1.
´ Factores Clave del Exito
Para Nucor alguno de los factores claves de su ´exito, radico en buscar alianzas con sus trabajadores en base a ofrecerles incentivos por producci´ on y tener trabajadores no sindicalizados. Otro de los elementos clave fue su estructura de bajos costos (los sueldos eran m´ as bajos que los del mercado) y su estructura jer´arquica de pocos niveles. Estos elementos le permitieron a Nucor, mantenerse y posicionarse como uno de los grandes productores de acero.
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Caso 3
Parte III
An´ alisis de la Firma 8.
Identificaci´ on de Recursos y Capacidades
8.1.
Recursos
Recursos Tangibles: Recursos F´ısicos A fines de 1986 Nucor cuenta con 16 instalaciones de acer´ıa situadas en 10 localidades de Estados Unidos.
Las mine acer´ıas se establecieron en infraestructuras regionales, situadas a un m´aximo de 500 km de sus mercado objetivo. Las fundiciones de acero de Nucocor Steel utilizan hornos de arco el´ectrico para convertir la chatarra en acero. Son plantas peque˜nas de colada continua y moldeadores Hazelett. Figura 4: Plantas de Nucor Corporation en Estados Unidos 1986
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Caso 3
Recursos Financieros. Nucor tiene la oportunidad de construir una planta sider´urgica basado en una nueva tecnolog´ıa CSP, lo cual puede ser una buena oportunidad dado el comportamiento del mercado del acero en los ´ultimos a˜nos, donde las ventas de Nucor han disminuido as´ı como tambi´en el consumo interno de USA. Tabla 2: Ratios financieros y Endeudamiento.
Costos de construcci´on de plantas de laminados planos ( ver tabla 3). Tabla 3: Costos de construcci´on de las plantas de laminados planos:1986.
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Caso 3
Recursos Tecnol´ogicos. Planta CSP: . Capacidad de planta : 1 MM de toneladas. . Utilizaci´ on de la Planta 90 . Plazo Construcci´on 2.5 a˜ nos. . Plazo para alcanzar 2 a˜nos capacidad total.
Recursos Organizacionales. Una organizaci´on econ´omica, con pocos adornos corporativos, instalaciones corporativas economicas; por lo general hechas por el personal corporativo de casa. Jerarqu´ıa directiva de Nucor Corporation. La compa˜ n´ıa se caracteriza por pocos escalones de mando y direcci´on. Un presidente. Un consejero-delegado. Directores generales de f´abrica (uno por cada f´abrica). Jefes de departamento (una media de seis por f´abrica). Encargados (de 15 a 36 por f´abrica). Funcionamiento en la toma decisiones de la direcci´on. Las decisiones son descentralizadas las que son tomadas en las distintas fabricas. Cada escal´on toma decisiones y las que no puede tomar son absorbidas por el escal´on inmediato. Las decisiones no derivables a otros escalones son: Inversiones de capital, cambios importantes en la organizaci´on de una planta, admisi´on o despido a nivel de jefe de departamento (o superior)ypol´ıtica de precios. Recursos Intangibles. Activos humanos y capital intelectua. A lo largo de su historia Nucor fue acumulando un gran numero de recursos y capacidades internas desarroll´ andose en la operaci´ on misma del negocio. Esto hace que los competidores hayan tenido dificultades para imitar ya que deb´ıan superar la desventaja de no tener la historia vivida por Nucor. Las habilidades y experiencia probada en mantener los bajos costos (por medio de pozos administradores corporativos, un excelente uso de los incentivos, una cultura de la compa˜ n´ıa de costo consciente) —la compa˜ n´ıa es el l´ıder del bajo costo y ha sido provechosa cada cuarto de cada a˜ no desde 1966, a pesar de las ca´ıdas de la Departamento de Industrias, Universidad Santa Mar´ıa
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Caso 3
industria y la reducci´on de precios. La especializaci´ on y capacidades para construir nuevas plantas de forma r´ apida y barata (comparado con los rivales) —por medio de la cercana relaci´ on con empresas de construcci´on, empresas de dise˜no y proveedores de equipo. Marca, imagenes de la empresa y activos de reputaci´on. La marca Nucor tambi´ en es un recurso que se desarrolla con el uso. Un imitador de Nucor enfrenta la dificultad de no poseer la marca. Relaciones. Cultura y sistema de insentivos de la empresa. Una fuerza de trabajo productiva, motivada y bien compensada. fuerte ´enfasis en las mejoras continuas en la productividad de los trabajadores , fuerte confianza en los incentivos de producci´ on , y una pol´ıtica sin despidos. Las pr´ acticas de la compa˜ n´ıa encajan muy bien con la estrategia del proveedor de bajo costo de la compa˜n´ıa.
8.1.1.
Indicadores
8.1.2.
An´ alisis Comparativo de Recursos y Capacidades (Benchmarking)
Principales competidores ( 1972-1985): Acerias del tipo miniacer´ıas: Norhwestern Steel and Wire Co. Florida Steel Corp. Texas Industries Acerias del tipo ciclo integral: U.S. Steel Corp. LTV Steel Co. Bethlehem Steel Co.
8.2.
Capacidades
Recursos fijos que generan econom´ıas de escala. Las econom´ıas de escala locales y regionales de Nucor son uno de los factores que explican que no haya sido imitada. Desde 1972 la estrategia de Nucor fue concentrar sus procesos operativos y de gesti´on, es decir constru´ıan acer´ıas de forma econ´omica y las administraban de la misma manera de manera de aprovechar econom´ıas de escala basado en lo ya dicho. Recursos fijos que generan econom´ıas de ´ambito. Los recursos fijos de Nucor fueron utilizados en varios productos por lo que el costo marginal del producto disminuye a medida que aumenta la producci´on de los otros bienes que utilizan el recurso. Esto implica que los costos de Nucor (produciendo varios productos) son los menores. Para que su competidor pueda imitar esto, significa que el imitador para ser competitivo de ser tan grande como Nucor y cubrir todos los mercados que usan el recurso fijo.
La marca Nucor esta siendo utilizada para apoyar un buen n´umero de productos que incluyen chapas en rollos, laminas de acero, acero para la construcci´on, etc.
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Recursos que se producen con el uso y que generan beneficios de experiencia. Las econom´ıas de aprendizaje es otro de los factores que explican que la estrategia de Nucor no haya sido imitada con el mismo ´exito. A lo largo de su historia Nucor fue acumulando un gran numero de recursos y capacidades internas desarroll´andose en la operaci´on misma del negocio. Esto hace que los competidores hayan tenido dificultades para imitar ya que deb´ıan superar la desventaja de no tener la historia vivida por Nucor.
La marca Nucor tambi´ en es un recurso que se desarrolla con el uso. Un imitador de Nucor enfrenta la dificultad de no poseer la marca, el prestigio y el know how de Nucor, lo cual no se puede comprar sino que hay que desarrollarla a lo largo del tiempo. Nucor es asociado a producto de calidad. Una ventaja competitiva que respalda a Nucor es su sistema de recursos complementarios dif´ıcil de imitar debido a que la competencia deber´ıa hacerlo con la totalidad del sistema para lograr ser efectiva. Nucor ha sido una compa˜ n´ıa dif´ıcil de imitar por la combinaci´ on de todas las actividades al interior de la empresa y no por la b´ usqueda de la excelencia en cada una de las actividades individuales. Lo destacable de Nucor es c´ omo plantea las actividades para conformar su sistema exitoso y dif´ıcil de imitar.
Recursos con prolongado per´ıodo de desarrollo. Nucor se destac´ o por construir sus plantas industriales, establecer sistemas de entrenamiento y producci´ on en el mas breve tiempo posible, utilizando incluso el menor tiempo que registra la industria. Ello es muy dif´ıcil de imitar.
Recursos de acceso preferencial. Esta es quiz´as la estrategia mas d´ ebil de la industria siderurgia pues todos los participantes de esta industria tienen acceso al mismo recurso y no hay uno que se destaque por ser un usuario preferencial de recursos. 8.2.1.
Competencias Clave
El poder de negociaci´ on de los compradores es alta debido a varios factores. Primero, hay bajo nivel de diferenciaci´ on de producto por lo tanto baja cartera de proveedores lo que pone un problema a los compradores. Las econom´ıas de escala locales y regionales de Nucor son uno de los factores que explican que no haya sido imitada. Los recursos fijos de Nucor utilizados en varios productos por lo que el costo marginal del producto disminuye a medida que aumenta la producci´on de los otros bienes que utilizan el recurso. Las econom´ıas de aprendizaje esto hace que los competidores hayan tenido dificultades para imitar ya que deb´ıan superar la desventaja de no tener la historia vivida por Nucor. Nucor se destac´ o por construir sus plantas industriales, establecer sistemas de entrenamiento y producci´ on en el mas breve tiempo posible, utilizando incluso el menor tiempo que registra la industria.
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9.
Caso 3
An´ alisis VRIO Marco de an´alisis VRIO.
10.
Cadena de Valor
Actividades secuenciales y complementarias. Log´ıstica de entrada: Chatarra y electricidad. Integraci´ on hacia atr´as con representante David Joseph Company. Transporte de materias primas. Variaci´on de precios de la energ´ıa. Manejo de los residuos y la contaminaci´on. Producci´on: Proceso de gesti´on y fuerza de trabajo altamente motivado, productivo e innovador. Excelente gesti´on de inventario procesa junto con la reducci´on de residuos y la contaminaci´on. Falta de utilizaci´on de los subproductos.
Log´ıstica de salida:
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Caso 3
Camiones de salida para la distribuci´on de los productos. Las plantas de producci´ on cerca de las instalaciones del cliente, pero restringido s´olo para EE.UU. Despacho en 1,5 d´ıas en cualquier lugar en EE.UU. Cobertura de mercado con 14 plantas de acero en EE.UU.
Dentro de la casa el env´ıo permite la entrega r´apida y puntual. Venta y Marketing: Ventaa la proximidad a los clientes y se centran en las relaciones a largo plazo. Trabaja en temas relacionados con la contaminaci´on ambiental.
11.
Conclusiones del An´ alisis Interno
Nucor tiene la oportunidad de construir una planta sider´urgica basado en una nueva tecnolog´ıa CSP, lo cual puede ser una buena oportunidad dado el comportamiento del mercado del acero en los ´ultimos a˜nos, donde las ventas de Nucor han disminuido as´ı como tambi´en el consumo interno de USA. La ventaja de la nueva planta es que permitir´ıa bajar en forma significativa los costos de producci´ on de acero.
Nucor es una compa˜n´ıa extraordinariamente manejada, que se encuentra en una inmejorable posici´on competitiva debido a su eficaz ejecuci´ on de una estrategia de liderazgo a ba jo costo en un negocio de art´ıculos donde el bajo precio y el ba jo costo es el factor clave predominante de ´exito.
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Caso 3
Parte IV
Estrategia y Ventaja Competitiva Esta es la parte m´as importante del informe. Ac´a deben estar claramente explicada la forma (propuesta) para que la firma proteja o alcance una ventaja competitiva.
12.
Estrategia de la Firma
En esta secci´on se espera mucho m´as que una simple definici´on de estrategias gen´ericas (diferenciaci´on / costos). Esta secci´on describe como la firma pretende/deber´ıa alcanzar un rendimiento superior.
12.1.
Modelos de Negocio
A lo largo del tiempo la empresa NUCOR ha desarrollado la estrategia gen´ erica de liderazgo en costos, caracteriz´andose lo anterior en la construcci´on de plantas baratas y una operaci´on muy eficaz de las mismas. Para ello, los responsables de la empresa han demostrado poseer mucha creatividad y contar –adem´as- con habilidades administrativas que les han permitido tomar las decisiones necesarias para convertirse en el l´ıder de los costos bajos de esta industria. La estrategia de proveedor de bajo costo de NUCOR se puede fundamentar en los siguientes aspectos: Es una empresa que ha crecido construyendo nuevas plantas en ´ areas geogr´ aficas no asistidas y por medio de la expansi´on en m´as segmentos del producto. •
Procura ahorro y m´ axima eficacia de la producci´ on, para lo cual, ha privilegiado investigaci´ on y nuevas ideas. •
En cuanto a nuevas tecnolog´ıas, NUCOR debe ser considerada como un seguidor agresivo de las mismas, lo que se manifiesta en capacidades para producir nuevos productos y la posibilidad cierta de entrar en nuevos segmentos del mercado. •
Ha utilizado mecanismos de compensaci´ on e incentivos para sus trabajadores, lo que ha logrado desarrollar una ventaja respecto de sus competidores en lo que se refiere a costos de mano de obra. •
La empresa ha logrado mantener operando las plantas a un alto nivel de su capacidad, minimizando as´ı los costos fijos de unidad, debido a la utilizaci´ on de la ventaja del bajo costo sobre los rivales para cobrar precios bajos, hecho que la ha significado una alta demanda de sus productos. •
NUCOR hab´ıa centrado su pol´ıtica industrial en la producci´on m´ as que en la gesti´on o creaci´on de mercado. Ello la oblig´ o, en el curso de los a˜nos, a considerar seriamente los procesos de reclutamiento y selecci´ on de personal, adiestramiento o capacitaci´ on y a desarrollar elementos o esquemas de motivaci´on de sus obreros de producci´on (desarrolla concepto de relaci´on directa entre paga y producci´on). En conjunto, la estrategia de NUCOR se traduce en un esfuerzo constante por aumentar las ventas, aumentar la porci´on de mercado y, en definitiva, hacer crecer el negocio. Lo anterior, se complementa con la pol´ıtica de cuidar su plantilla evitando despidos y haciendo que los mercados para la producci´on de acero se den por la mayor productividad de los trabajadores.
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12.2.
Mapa Estrat´ egico
12.3.
Ventaja Competitiva
Caso 3
Entre los a˜nos 1972 y 1986, Nucor obtuvo beneficios econ´ omicos de forma sostenida y superiores al promedio de la industria. M´as a´ un, si se considera el periodo que va desde el a˜no 1978 a 1996, la empresa obtuvo una rentabilidad 1,3 % adicional al costo de capital promedio del sector, en momentos en que el resto de las empresas lograba una rentabilidad 7 % por debajo de dicho promedio. Lo sucedido a este respecto en un plazo de 18 a˜ nos, permite afirmar que la empresa pose´ıa una ventaja competitiva sostenible, considerando que ´esta perdur´o por un espacio de tiempo suficientemente largo. Podr´ıamos decir que las fuentes de la ventaja competitiva de NUCOR son su habilidad de respuesta a cambios externos aprovechando las oportunidades que estos generan, gestionando de buena forma elementos cr´ıticos como la informaci´ on o capacidad de an´alisis del entorno de una empresa y la flexibilidad o velocidad de respuesta. En relaci´on con lo anterior, cabe recordar que, en general, en las d´ecadas de los a˜nos sesenta y setentas, los fabricantes de acero de Estados Unidos se caracterizaron por sus problemas para adaptarse con rapidez a las nuevas tecnolog´ıas. Asimismo, podr´ıa considerarse la estructura de mercado, considerando que existen ineficiencias de mercado relacionada con los costos de transacci´ on y la b´usqueda de innovaci´on continua. Ambos aspectos, resultan fundamentales en una industria que en los a˜ nos sesenta se vio afectada por importaciones de acero provenientes de Asia y Europa, a bajo precio y de mejor calidad, cuyo efecto se acrecent´ o m´ as a´ un debido a las deficiencias en la pol´ıtica de relaciones laborales. Ser l´ıder en costos implicaba a la empresa el desarrollar estrategias de dise˜ no de producto con el objetivo de facilitar su manufactura, asimismo, lograr un control estricto de costos generales de fabricaci´on y gastos generales de administraci´ on y ventas. NUCOR, adem´as, dispon´ıa de recursos y capacidades organizacionales para el liderazgo en costos relativas a acceso a capital y financiamiento; capacidades de manufactura (personal con experiencia), sistemas de costeo desarrollados y muy estrictos, estructura organizacional con funciones y responsabilidades claramente definidas (especializaci´on del trabajo) y sistemas de incentivos basados en metas cuantitativas. NUCOR priorizaba construir plantas peque˜ nas que le implicaban una ba ja inversi´ on de capital por planta. Sin embargo, la fuerte inversi´ on de NUCOR en instalaciones, reflejaba su deseo de incorporar los avances tecnol´ ogicos, con un esfuerzo permanente por conocer el desarrollo tecnol´ogico en todo el mundo.
NUCOR el rey de las minif´ abricas. Sus plantas, las ubicaba teniendo en consideraci´on el acceso expedito a la chatarra considerando su recolecci´ on y traslado. Sus plantas las dise˜ naba a medida que eran construidas con el prop´ osito de poder ampliarlas y con la condici´ on de no exceder de 500 trabajadores por cada una. Las instalaba en zonas rurales con acceso al menos a dos ferrocarriles, con electricidad barata y abundancia de agua. En cuanto a gesti´ on administrativa, contaba con s´ olo 5 niveles de jerarqu´ıa. NUCOR ten´ıa escaso personal staff en sus oficinas centrales ya que la alta gerencia ten´ıa mucha confianza en el personal operativo, los agentes de divisi´on desempe˜ naban un papel clave en la toma de decisiones. El contacto entre las divisiones centrales y corporativas se limitaba a un informe de volumen de producci´ on, costos, ventas y m´argenes. Los gerentes de divisi´ on se reun´ıan formalmente con la gerencia corp orativa pocas veces al a˜no para tomar acuerdos sobre presupuestos, inversiones de capital, salarios y beneficios del personal, y evaluaci´ on de gerentes de departamentos. Empleados productivos y motivados (no sindicalizados). En cuanto a gesti´on de recursos humanos, NUCOR implement´o un sistema de bonos e incentivos lo que entre sus trabajadores produc´ıa un alto grado de fidelidad hacia la empresa, de ello se desprende en gran medida que todos los integrantes de la organizaci´on buscaban el bien com´un y el cumplimiento de metas y objetivos. Nucor, es famosa por estar a la par con productores de bajos salarios, como consecuencia de una cultura corporativa que estimula la productividad. Respecto de sus clientes, entre otros aspectos, NUCOR procuraba seguridad, calidad, costos ba jos, mayor productividad y rentabilidad.
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Caso 3
Parte V
Estrategia Corporativa NUCOR comenz´o sus operaciones en una ´epoca dif´ıcil para la industria del acero (inicios de la d´ ecada de 1970), integrando el segmento de las miniacer´ıas, las cuales, adem´ as de adoptar los avances en las tecnolog´ıas de hornos y fundici´ on, aprovecharon la reducci´ on de la demanda de chatarra de las acer´ıas integrales en esos a˜ nos, cuando ´estas se inclinaron por el convertidor de ox´ıgeno b´ asico y m´ as tarde cuando cay´ o la producci´ on de acero.
Inicialmente, dado que las miniacer´ıas produc´ıan acero estructural de baja calidad, muchas iniciaron sus operaciones en las zonas en las que exist´ıa un gran auge en la construcci´on. NUCOR, que desarroll´o un proceso productivo que le permit´ıa funcionar a escala eficiente a un menor tama˜ no, ten´ıa costos de instalaci´on y tiempos de puesta en marcha inferiores a las acer´ıas de ciclo integral que conformaban el principal segmento productivo del acero en Estados Unidos. Lo anterior, sumado a una fuerza de trabajo m´ as barata y cooperadora (los mismos trabajadores reclutados para la construcci´ on de las plantas era posteriormente contratado para su operaci´ on), permitieron restar cuota de mercado a las acer´ıas de ciclo integral y tambi´en consiguieron reducir en cierta medida la penetraci´on de las importaciones en dichos sectores. En la segunda mitad de la d´ ecada de 1970, los m´as emprendedores del grupo de miniacer´ıas –entre los que se contaba NUCOR-, salieron de su radio tradicional buscando la expansi´ on de sus mercados, mediante la adquisici´ on de siderurgias ya existentes o creando otras de nueva planta. Tambi´ en, iniciaron el paso a nuevos productos, como barras de alta calidad, perfiles estructurales mayores y tubos. NUCOR no hab´ıa construido nuevas acer´ıas desde 1981, pero a comienzos de 1986 estableci´ o alianza estrat´egica con Yamato Kogyo, para producir perfiles de ala ancha (elemento estructural pesado) en una planta en Arkansas.
En el tiempo, NUCOR se ha caracterizado por la simpleza de su modelo de negocio y de producci´on, lo que le ha permitido –adem´ as- desarrollar una s´ olida cultura organizacional sustentada por trabajadores altamente motivados.
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Parte VI
Conclusiones 13.
Resultados y Conclusiones
A pesar de participar en una industria que presenta rentabilidades m´as bajas que el promedio Nucor ha sido capaz de ser una empresa rentable, beneficiando a sus due˜nos accionistas y empleados, una de las razones que le ha permitido obtener estos resultados, es la capacidad que posee Nucor, de responder a las necesidades del mercado y de su estrategia de competencia de ser l´ıder en costos. Invertir en esfuerzos de investigaci´ on y desarrollo para desarrollar nuevas tecnolog´ıas, permiten a NUCOR ocupar una posici´on de vanguardia frente a otras compa˜n´ıas acereras.
El integrarse hacia adelante con este nuevo proceso le significa competir en precios en la gama baja de l´aminas con otras acer´ıas que no hab´ıan modernizado sus tecnolog´ıas, por lo que el riesgo de la inversi´on deb´ıa estar cubierto por las cuotas de mercado que se podr´ıan alcanzar al introducirse en esta nueva gama de productos. Los estados financieros de la empresa, representaban una buena gesti´ on financiera y de recursos, del mismo modo, tambi´en mostraban la disponibilidad de fondos para llevar a cabo la inversi´ on de capital en la nueva planta de laminado. Considerando que la empresa busca mejorar la calidad de producci´ on de acero, exist´ıa una gran oportunidad en la adaptaci´ on del proceso de fundici´ on continua para producci´ on de l´ aminas planas y delgadas en lugar de las gruesas acostumbradas. En dicha condici´on, la empresa podr´ıa competir en el mercado de productos planos rolados en caliente que representaba un porcentaje cercano al 50 % de las ventas de la industria.
NUCOR no debe perder de vista las amenazas que representan los productos sustitutos del acero, el crecimiento de las acereras peque˜nas, y un escenario de mayor regulaci´on en cuanto a la aparici´on de nuevas o modificadas leyes de protecci´on ambiental.
14.
Estudios Futuros
Por su experiencia y capacidad, NUCOR est´ a en condiciones de poner en funcionamiento la nueva tecnolog´ıa, construyendo una nueva planta de producci´on de l´aminas planas. La incorporaci´on de nueva tecnolog´ıa para que NUCOR ingresara al mercado de las l´aminas planas de acero, representa un enorme potencial para la empresa considerando los vol´umenes de producci´on estimados (800.000 a 1 mill´on de toneladas anuales) respecto del total del mercado en el que participaba, en el cual, la demanda llegaba a 40 millones de toneladas por a˜no. Adem´ as, se debe considerar la eficiencia del proceso de fundici´on de NUCOR, que le proporcionaba una ventaja de costos de 25 % aproximadamente sobre sus competidores nacionales y extranjeros. Ampliar el mercado con nuevos productos, tambi´ en le reporta nuevos clientes a NUCOR, aumentando su rentabilidad y fortaleciendo m´as a´ un su posici´on en la industria. La empresa debe revisar sus programas de beneficios e incentivos que paga a sus trabajadores, de manera de disminuir la incertidumbre que genera un sistema de incentivos a corto plazo.
Debe evaluar una mejora en sus estrategias de ventas y precios. Debe trabajar con proveedores que aseguren el abastecimiento ininterrumpido de todas y cada una de sus plantas. Departamento de Industrias, Universidad Santa Mar´ıa
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Caso 3
NUCOR posee el suficiente prestigio y solidez para fusionarse y comprar empresas y diversificar su negocio. Asimismo, puede incursionar en otros pa´ıses con ventajas competitivas menores, en los cuales, puede convertirse en l´ıder aprovechando su gran experiencia. Aunque el ´exito de la empresa se explica por el avance de su producci´ on de acuerdo a la competencia y al avance del mercado, el poder mantener un ´area de investigaci´on y desarrollo tambi´en puede incidir en extender dicho ´exito en la industria en la cual se ha desarrollado.
Referencias Reflexi´ on Sobre la industria del Acero en el mercado globalizado, Luis Fernando Cmacho Carvajal., apuntes del CENES 2011. http://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/3724553.pdf La historia de NUCOR. Dan Krug. Director de Recursos Humanos y de Desarrollo Organizacional NUCOR Corporation. ENAPYME 2010.
http://www.asimet.cl/presentaciones/Enapyme2 010/enapyme2010k rug.pdf Levantando a U.S. Steel del Mont´ on de Escombros. M. Arndt. Casos de ´exito en Estrategia. BusinessWeek Ed. McGraw Hill (A˜ no 2008).
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Caso 3
Anexos A.
Anexo 1
A. Empresas productoras de Acero en el mundo 2009.
B. Altos Hornos Siemens - Martin. Los hornos Siemens – Mart´ın son hornos de reverbero y se utilizan principalmente para la fusi´on y afino del acero destinado a la fabricaci´ on de lingotes, y representaron la forma de fabricaci´ on de acero m´as extendido en Gran Breta˜ na y Estados Unidos. Su capacidad puede variar entre 25 y 500 toneladas. Hace a˜ nos se empleaban hornos m´ as peque˜ nos, de 15 a 30 toneladas, sin embargo existen todav´ıa en funcionamiento algunos hornos para fabricar piezas coladas grandes, con pesos de 50 toneladas o m´as. El horno es calentado con aceite, gas de coquer´ıa, gas de gas´ogenos o una mezcla da gas de alto horno y de coquer´ıa, si se dispone de ella. Cuando se emplea un gas de po co poder calor´ıfico, como el gas de gas´ ogeno o la mezcla citada, es fundamental precalentar el gas en un regenerador. El aire se recalienta siempre para conseguir la m´axima econom´ıa t´ermica y lograr una elevada temperatura de llama.
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Caso 3
C. Horno de Oxigeno B´asico: Es un horno en forma de pera que puede producir una cantidad aproximadamente de 300 toneladas de acero en alrededor de 45 minutos. El horno se inclina desde su posici´on vertical y se carga con chatarra de acero fr´ıa (cerca de un 25 % y luego con hierro derretido, despu´es de ser devuelto a su posici´ on vertical, se hace descender hacia la carga una lanza de ox´ıgeno refrigerada p or agua y se fuerza sobre ella un flujo de ox´ıgeno puro a alta velocidad durante 20 minutos. Este actua ´ como fuente de calor y para la oxidaci´ on de las impurezas. Tan pronto como el chorro de ox´ıgeno comienza, se agrega la cal y otros materiales fundentes. La reacci´on qu´ımica resultante desarrolla una temperatura aproximada de 1.650 grados Celcius. El ox´ıgeno se combina con el exceso de carbono acabando como gas y se combina tambi´ en con las impurezas para quemarlas r´apidamente. Su residuo es absorbido por la capa flotante de escoria. Despu´es de haberse completado la inyecci´ on de ox´ıgeno, se analiza el contenido de carb ono y la composici´ on qu´ımica de diversas muestras de la masa fundida. Cuando la composici´ on es correcta, el horno se inclina para verter el acero fundido en una olla de colada.
D. Tecnolog´ıa de colada continua de planch´on delgado. Una de las innovaciones m´ as recientes que ha cambiado a la siderurgia en forma duradera es la tecnolog´ıa de chapas delgadas, la cual fue introducida en el mercado por SMS Siemag bajo el nom-bre de Compact Strip Production - CSP (Producci´ on Compacta de Chapas) en 1989.
Sin embargo, su implementaci´on hab´ıa fracasado a mediados de la d´ecada de 1980 debido a desaf´ıos t´ ecnicos. El avance en esta cuesti´ on fue logrado por SMS Schloemann Siemag-AG, el predecesor de SMS Departamento de Industrias, Universidad Santa Mar´ıa
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Caso 3
Siemag, en o ctubre de 1985, cuando produjo con ´exito los primeros planchones delgados con un espesor de 50 mm en una planta piloto en Kreuztal- Buschh¨utten . La base de la nueva tecnolog´ıa consist´ıa en el molde con forma de embudo y buza sumergida optimizada. La m´aquina de colada fue dise˜nada como una m´aquina curva vertical, un tipo de m´aquina bien probada la cual se caracterizaba por su f´acil manejo .
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