Parte IV O Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos Capítulo 9 Avaliação do Desempeno
Avaliação do Desempenho O %ue voc& ver' neste capítulo$ • O que é Avaliação do Desempenho • A esponsa!ilidade pela Avaliação do Desempenho • O!"etivos da Avaliação do Desempenho • #enefícios da Avaliação do Desempenho • Métodos $radicionais de Avaliação do Desempenho • %ovas $end&ncias em Avaliação do Desempenho • 'ntrevista de Avaliação do Desempenho
Ob!etivos de aprendi"a#em$ • Apresentar os prós e contras da avaliação do desempenho • Mostrar como construir um processo de avaliação do desempenho dinâmico e flexível • Apontar as novas perspectivas da avaliação do desempenho
Caso de Apoio Têxtil Catalina Na Têxtil Catalina todos os executivos detestam a avaliação do desempenho. Acham que o processo é trabalhoso, demorado e não conduz a nada. Além disso, em vez de melhorar as relaçes entre executivos e subordinados, cria inevitavelmente atritos, con!litos e dissabores. Contudo, todos os executivos " sem nenhuma exceção " consideram a avaliação do desempenho um processo !undamental na melhoria e excelência or#anizacional. $sse é o dia#n%stico que $lisa &endes levou ao presidente da Catalina. $la queria lhe mostrar a necessidade de mudar o processo tradicionalmente usado na or#anização.
Como você poderia a'udar $lisa(
O Que é Avaliação de Desempenho A avaliação do desempenho é uma apreciação sistem)tica do desempenho de cada pessoa no car#o e o seu potencial de desenvolvimento !uturo. Toda avaliação é um processo para estimular ou 'ul#ar o valor, a excelência e as qualidades da pessoa. A avaliação das pessoas que desempenham papéis na or#anização pode ser !eita através de v)rias aborda#ens que recebem denominaçes, como avaliação do desempenho, avaliação do mérito, avaliação dos !uncion)rios, relat%rios de pro#resso, avaliação de e!iciência !uncional etc.
(atores %ue a)etam o desempeno no car#o
Responsabilidade pela Avaliação do Desempeno Con!orme a pol*tica de + adotada pela or#anização, a responsabilidade pela avaliação do desempenho das pessoas pode ser atribu*da ao• erente • /r%prio indiv*duo • 0ndiv*duo e seu #erente con'untamente • $quipe de trabalho • 1r#ão de + • Comissão de avaliação do desempenho.
Cada uma dessas seis alternativas envolve uma !iloso!ia de ação.
Responsabilidade pela Avaliação do Desempeno 2 #erente Em geral, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho de seus subordinados e por sua avaliação. Quem avalia o desempenho das pessoas é o próprio gerente ou supervisor, com a assessoria do órgão de !, "ue de#ine os critérios para a avaliação.
A pr%pria pessoa $as organi%aç&es mais democr'ticas, é o próprio indiv(duo o respons'vel por seu desempenho e auto)avaliação. * a a auto) avaliação do desempenho em "ue a pessoa se auto)avalia "uanto + sua performance, e#icincia e e#ic'cia, tendo em vista determinados par-metros #ornecidos pelo gerente ou pela organi%ação.
2 indiv*duo e seu #erente con'untamente odernamente, as organi%aç&es estão adotando um avançado e din-mico es"uema de administração do desempenho. E a"ui ressurge a velha Administração por Ob/etivos 0A1O2, agora com novas roupagens e sem traumas por arbitrariedades ou autocracia e tensão.
Responsabilidade pela Avaliação do Desempeno A equipe de trabalho Consiste em #a%er com "ue a e"uipe de trabalho avalie o desempenho de cada membro e programe com cada um deles as providncias para melhor')lo cada ve% mais.
2 %r#ão de + * uma alternativa comum em organi%aç&es mais conservadoras, mas "ue est' sendo abandonada devido ao seu car'ter e3tremamente centrali%ador e burocr'tico. Cabe ao órgão de ! a responsabilidade pela avaliação do desempenho das pessoas da organi%ação.
A comissão de avaliação do desempenho. A avaliação do desempenho é atribu(da a uma comissão designada para essa #inalidade. * uma avaliação coletiva #eita por um grupo de pessoas pertencentes a diversas unidades ou departamentos e é #ormada por membros permanentes e membros transitórios.
Responsabilidade pela Avaliação do Desempeno Avaliação em 3456 Consiste em #a%er uma avaliação circular envolvendo todas as pessoas "ue mantém contato direto ou indireto com o avaliado. * uma avaliação em 4567 por "ue envolve todas as pessoas circundantes em relação ao avaliado, como na #igura abai3o.
8erente
Colegas
0:ornecedores ;nternos2
Avaliado
9ubordinados
Colegas
0Clientes ;nternos2
Dica Trocando o Passado pelo Futuro A avaliação do desempenho começa não pela apreciação do passado, mas pela preparação do #uturo. Est' mais orientada para o plane/amento do desempenho #uturo do "ue para o /ulgamento do desempenho passado. E também procura orientar o desempenho para #ins negociados e #i3ados, embas')lo com os recursos necess'rios para sua ade"uada consecução, cerc')lo com mediç&es ade"uadas e comparativas e dar)lhe consistncia com retroação e avaliação cont(nua. $ada melhor para assegurar um desempenho con#orme as necessidades da organi%ação e os ob/etivos de carreira do avaliado.
Avaliação 4567
Avaliação 4567
Dica Os Pr*s e Contras da Avaliaço do +esempen!o em ,-/
1rós= • O sistema é mais compreensivo e as avaliações provêm de múltiplas perspectivas.
• A qualidade da informaço é mel!or. A qualidade dos avaliadores é mais importante que a quantidade.
• Complementa as iniciativas da qualidade total e enfati"a os clientes internos#externos e a equipe.
• Como a retroaço vem de v$rios avaliadores% pode !aver preconceitos e pre&u'"o.
• A retroaço proporcionada por cole(as e outros pode aumentar o auto)desenvolvimento do avaliado.
Dica Os Pr*s e Contras da Avaliaço do +esempen!o em ,-/
Contras• O sistema é administrativamente complexo para com0inar todas as avaliações.
• A retroaço pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado.
• 1la pode envolver avaliações diferentes e conflitivas com diferentes pontos de vista.
• O sistema requer treinamento para funcionar 0em. • As pessoas podem fa"er conluio ou &o(o para dar avaliações inv$lida para outras.
Caso de Apoio Têxtil Catalina Na Catalina cada executivo avalia o desempenho de seus subordinados. Trata7se de uma avaliação !eita de cima para baixo e que pode ter contornos autocr)ticos e impositivos. 8e você !osse $lisa &endes, como apresentaria as desvanta#ens desse tipo de avaliação do desempenho 9 diretoria da empresa(
>ene#(cios da Avaliação de Desempenho
:m pro#rama de avaliação do desempenho, quando bem plane'ado, coordenado e desenvolvido, traz bene!*cios a curto, médio e lon#o prazos. 2s principais bene!ici)rios são- o indiv*duo, o #erente, a or#anização e a comunidade.
+ene)ícios da Avaliação de Desempeno *erente como *estor de Pessoa • ,onhecer as re/ras do "o/o e Pessoas
Or#ani"ação
os aspectos de desempenho • Avaliar seu potencial humano • Avaliar o desempenho dos que a empresa valori)a em seus no curto( médio e lon/o pra)os e definir qual a contri!uição de su!ordinados( tendo por !ase funcion.rios* fatores de avaliação e um• ,onhecer as expectativas do cada pessoa* sistema de medição capa) de líder so!re seu desempenho e • 3dentificar as pessoas que necessitam de recicla/em e4ou neutrali)ar a su!"etividade* seus pontos fortes e fracos* • +ropor provid&ncias para • ,onhecer as provid&ncias que aperfeiçoamento em outras melhorar o padrão deo líder est. tomando quanto 0 .reas de atividade e selecionar desempenho dos liderados* melhoria de seu desempenho as pessoas com condiç5es de • ,omunicar-se com seus 1treinamento( est./ios2 e as quepromoção ou transfer&ncia* liderados para fa)&-losele próprio deve tomar por • Dinami)ar a política de 6( compreender a avaliação doconta própria 1aprendi)a/em(oferecendo oportunidades 0s desempenho como um sistema qualidade( auto-correção(pessoas 1promoç5es e o!"etivo e como est. indo o seu atenção( cursos por contadesenvolvimento pessoal2( estimulando a produtividade e desempenho( através desseprópria etc*2* sistema* • Auto-avaliação e autocríticao relacionamento humano no so!re seu desempenho( auto- tra!alho* desenvolvimento e controle*
,-todos .radicionais de Avaliação do Desempeno
étodo das escalas gr'#icas ; o método mais utilizado e divul#ado pela sua simplicidade. 8ua aplicação requer cuidados a !im de neutralizar a sub'etividade e o pre'ul#amento do avaliador, que podem inter!erir nos resultados. Avalia o desempenho das pessoas através de !atores de avaliação previamente de!inidos e #raduados. /ara tanto, utiliza um !ormul)rio de dupla entrada no qual as linhas horizontais representam os !atores de avaliação do desempenho, enquanto as colunas verticais representam os #raus de variação desses !atores. $scalas r)!icas Cont*nuas
$scalas r)!icas 8emicont*nuas
$scalas r)!icas descont*nuas
étodo das escalas gr'#icas
étodo das escalas gr'#icas :tilizando /ontos
Caso de Apoio Têxtil Catalina Na Catalina a avaliação do desempenho é !eita através do método de escalas #r)!icas. $lisa &endes quer mudar, mas precisa convencer a
étodo da escolha #orçada 2 método da escolha !orçada = forced choice method > é um método de avaliação do desempenho desenvolvido por uma equipe de técnicos americanos, durante a 8e#unda uerra &undial, para a escolha de o!iciais das ?orças Armadas Americanas que deveriam ser promovidos.
Caracter*sticas do método da escolha !orçada 2 método da escolha !orçada consiste em avaliar o desempenho das pessoas por meio de !rases descritivas com alternativas de tipos de desempenho individual. $m cada bloco composto de duas, quatro ou mais !rases, o avaliador deve escolher !orçosamente apenas uma ou duas delas que mais se aplicam ao desempenho da pessoa avaliada.
étodo da escolha #orçada A natureza das !rases varia. /orém, h) duas !ormas de composição das !rasesa>2s blocos são !ormados por duas !rases de si#ni!icado positivo e duas de si#ni!icado ne#ativo. 2 avaliador, ao 'ul#ar o empre#ado, escolhe a !rase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. b>2s blocos são !ormados apenas por quatro !rases de si#ni!icado positivo. 2 avaliador, ao 'ul#ar o empre#ado, escolhe as !rases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
étodo da escolha #orçada
étodo da pes"uisa de campo ; um método de avaliação do desempenho com base em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato, através das quais se avalia o desempenho dos seus subordinados, levantando7se as causas, as ori#ens e os motivos de tal desempenho, por meio de an)lise de !atos e situaçes. 2 especialista vai a cada seção para entrevistar as che!ias sobre o desempenho dos seus subordinados.
étodo da pes"uisa de campo 1. Avaliação inicial - o desempenho de cada !uncion)rio é inicialmente avaliado em uma das três alternativas@. . B. . 3.
étodo dos incidentes cr(ticos
étodo dos incidentes cr(ticos
étodo de comparação aos pares É um método de avaliação do desempenho que compara duas a duas pessoas de cada vez, e se anota na coluna da direita aquela que é considerada melhor quanto ao desempenho. É um sistema simples e pouco eficiente e deve ser usado quando não se pode utilizar outros métodos. Pode utilizar fatores de avaliação em cada folha do formulário. Na figura aai!o, quatro pessoas " #, $, % e & " estão sendo avaliadas pareadamente resultando em uma classificação delas com relação ao fator de avaliação de desempenho escolhido' produtividade.
étodo de #rases descritivas ; um método di!erente do método de escolha !orçada apenas por não exi#ir obri#atoriedade na escolha de !rases. 2 avaliador assinala as !rases que caracterizam o desempenho do subordinado =sinal FG ou F8G> e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho =sinal F"G ou FNG>.
$xemplo de !ormul)rio
étodo de #rases descritivas $m nosso pa*s, não temos uma idéia de quanto custa a avaliação do desempenho por pessoa. :ma pesquisa !eita pela .
/ovas .end&ncias em Avaliação do Desempeno
A $ra da 0n!ormação trouxe dinamismo, mudança e competitividade. A sobrevivência das or#anizaçes nesse contexto depende do alcance de excelência sustent)vel. A excelência é a base da lucratividade. $ uma de suas conseqKências é a redução de n*veis hier)rquicos através de pr)ticas de donsi!in" e enxu#amento, diminuindo a distLncia entre l*deres e subordinados. $ssa compressão hier)rquica e aproximação traz novas tendências na avaliação do desempenho humano, se'a no n*vel do desempenho individual ou no desempenho coletivo em decorrência do trabalho de equipe.
/ovas .end&ncias em Avaliação do Desempeno
$este conte3to, as principais tendncias na avaliação de desempenho são = ?.;ndicadores são sistmicos. @.Os indicadores são escolhidos e selecionados como critérios distintos de avaliação. 4.Os indicadores são escolhidos em con/unto. a2;ndicadores #inanceiros b2;ndicadores ligados ao cliente c2;ndicadores internos d2;ndicadores de inovação .Avaliação de desempenho #unciona elemento integrador das pr'ticas de !.
como
/ovas .end&ncias em Avaliação do Desempeno
B. Avaliação por processos simples e não) estruturados. 5. Avaliação como #orma de retroação +s pessoas. . Avaliação re"uer medição e comparação de vari'veis individuais, grupais e organi%acionais. . Avaliação do desempenho en#ati%a mais os resultados, metas e ob/etivos do "ue o próprio comportamento. a2Desburocrati%ação do processo. b2Avaliação para cima. c2A auto)avaliação. . A avaliação do desempenho intimamente relacionada com a noção de e3pect-ncia.
Avaliação como inte#rador das pr'ticas de RH
Avaliação do desempeno por m-todos mistos
Dica 1 a multifuncionalidade Tanto a in!ormatização das tare!as simples e repetitivas " caracterizada pela automação dos escrit%rios " como a automação industrial " caracterizada pela automação dos processos de produção " estão deixando para tr)s a especialização pro!issional e buscando #radativamente a #eneralidade, a multi!uncionalidade e a polivalência. As tare!as estão deixando de ser repetitivas e musculares para se tornarem #radativamente mentais, inovadoras e mut)veis. 2s car#os estão deixando de ser individualizados e con!inados socialmente para se tornarem socialmente interdependentes e com !orte vinculação #rupal. As relaçes interpessoais e o esp*rito de equipe estão sendo privile#iadas.
Dica Flexi0ili"ando a Avaliaço do +esempen!o Com todas essas tendências, a avaliação do desempenho " antes burocratizada, rotineira, repetitiva e autocontida " est) se tornando !lex*vel, não7estruturada ou semi7 estruturada, mas #uardando ampla liberdade de !orma e conteMdo. 2 que importa é diri#ir os es!orços das pessoas para ob'etivos capazes de servir ao ne#%cio da empresa e aos interesses individuais das pessoas, na melhor !orma de inte#rar ob'etivos or#anizacionais e ob'etivos individuais. 8em con!litos e !azendo da avaliação do desempenho não um !im em si, mas um importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas.
Caso de Apoio Têxtil Catalina
$lisa &endes quer dinamizar e !lexibilizar a avaliação do desempenho na Têxtil Catalina. Como ela poderia convencer a diretoria da empresa a adotar um sistema democr)tico, participativo e envolvente(
A 0ntrevista de Avaliação do Desempeno
A comunicação do resultado da avaliação ao avaliado é ponto !undamental de todos os sistemas de avaliação do desempenho.
A 0ntrevista de Avaliação do Desempeno ?. Dar ao avaliado condiç&es de melhorar seu trabalho através de comunicação clara e ine"u(voca de seu padrão de desempenho. @. Dar ao avaliado uma idéia clara de como est' se desempenhando 0retroação2, mostrando seus pontos #ortes e comparando)os com os padr&es de desempenho. 4. Ambos F avaliado e avaliador F discutem sobre planos para desenvolver e utili%ar as aptid&es do avaliado, "ue precisa entender como melhorar o desempenho e participar ativamente das providncias para a melhoria. . Construir melhores relaç&es pessoais entre avaliador e avaliado para "ue ambos tenham condiç&es de #alar #rancamente a respeito do trabalho, como est' sendo desenvolvido e como pode ser melhorado. B. Eliminar ou redu%ir disson-ncias, ansiedades, tens&es e incerte%as "ue surgem "uando as pessoas não recebem aconselhamento e retroação plane/ado e orientado.
A 0ntrevista de Avaliação do Desempeno O avaliador deve apresentar fatos e conse(uir que o avaliado fique determinado a se desenvolver% a&ustar seu desempen!o ao n'vel exi(ido e consciente dos aspectos positivos e ne(ativos de seu desempen!o. A entrevista de avaliaço precisa ser preparada para que o avaliador sai0a o que dir$ ao avaliado e como o far$. O avaliador deve considerar duas coisas2 3.Todo avaliado possui aspirações e o0&etivos pessoais e% por mais elementares que se&am suas funções deve ser tratado com di(nidade e como uma pessoa diferente das demais. 4.O desempen!o deve ser avaliado em funço da atividade do avaliado e da orientaço e oportunidades que rece0eu do avaliador. Tudo isso deve ser levado em conta.
1asseio pela ;nternet
III.careerplannin#.about.com http-OOentrepreneurship.mit.edu III.li!emanual.com III.cpp.com III.chat!ield#roup.com III.sunopsis.com III.peopleJes.com III.hrtechnolo#con!erence.com III.iss.or# III.conver#s.com III.+$2nline.com III.hhrm.or# III.toIersperrin.com III.peopleso!t.com III.optiprise.com III.axialent.com III.Jenexa.com III.teamspace.com III.Iorldtrans.or#OthinJersOsen#e.htm III.!astcompan.com III.blanchard.com III.avilar.com III.iacet.or# III.hrh.com III.#artner.com III.conexis.com III.iJma#azine.com III.heIitt.com III.ebri.com III.iscebs.or#
