Gestão de Desempenho

UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO E M GESTÃO DE PESSOAS

LUDMYLA DAYRELL M. M. L. ALCANFOR

Vantagens e Desafios da Gestão de Desempenho nas Organizações

GOIÂNIA, GO

Trusted by over 1 million members

Try Scribd FREE for 30 days to access over 125 million titles without ads or interruptions! Start Free Trial Cancel Anytime.













2008 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO E M GESTÃO DE PESSOAS

LUDMYLA DAYRELL M. M. L. ALCANFOR

Vantagens e Desafios da Gestão de Desempenho nas Organizações

Monografia apresentada ao Departamento de Pós-Graduação da Universidade Católica de Goiás como requisito parcial para a conclusão do curso de Especialização em Gestão de Pessoas, feito sob orientação da Ms. Ivone Félix de Sousa.













Eu, Ivone Félix de Sousa, autorizo a aluna, Ludmyla Dayrell M. M. L. Alcanfor, apresentar à banca sua monografia.

Goiânia, 10 de março de 2008.

_________________________________________ Ivone Félix de Souza (Presidente da banca)

Universidade Católica de Goiás Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa Coordenação de Pós-Graduação Especialização em Gestão de Pessoas













Data da avaliação: Março de 2008. Banca Examinadora

Ivone Félix de Souza (Presidente da banca)

Margareth Ribeiro (Professora convidada)

Iracema G. Moura Carvalho (Professora convidada)

Coordenação de Produção Cientifica

Nota final: __________

Goiânia, Março de 2008. SUMÁRIO INTRODUÇÃO .................................................................................. ...... ......... ...... ...... ..... ..... ...... ...... ..... .. 06 Justificativa .................................................................................. .................. ............................ ........... . 07 Objetivo Geral .................................................................................. ......................... 07 Objetivos Específicos .................................................................................. .............. 07 METODOLOGIA













..... ..... .... ...... ....... ..... ...... ..... ...... ..... ... 11 Fundamentação Teórica .................................................................................. .......... 11 Discussão .................................................................................. .... ...... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .. 25 Conclusão .................................................................................. .... ...... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .. 32 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. ...... 34 REFERÊNCIAS .................................................................................. .............................. 35 APÊNDICES......................................................................... .............................................. A - Questionário de pesquisa para área de gestão de pessoas 37 B - Questionário de pesquisa para gestores 39

LISTA DE FIGURAS FIGURA 1: Percentual de vantagens e dificuldades referentes à implantação da gestão de desempenho conforme a percepção dos gestores das empresas A e B ..............25 FIGURA 2. Percentual de percepção dos gestores da empresa B quanto às vantagens da













.............................................................. 27 FIGURA 4. Percentual de percepção dos gestores da empresa A quanto às dificuldades da implantação da gestão de desempenho .............................................................. 27

INTRODUÇÃO No contexto atual, para as empresas se manterem vivas e competitivas no mercado, elas precisam buscar, não só as ferramentas e tecnologias modernas que garantam resultados de excelência, mas também, colaboradores capacitados e comprometidos com a empresa. Esse contexto exige novas abordagens nos campos da organização, onde o elemento humano se constitui como importante vantagem para o alcance da competitividade, produtividade e excelência das economias. A variável humana tem sido o ponto crítico das empresas em todo programa de















objetivo da área de Recursos Humanos é avaliar o grupo de trabalho como ferramenta de sustentação dos objetivos organizacionais, e o indivíduo como parceiro importante dessa engrenagem do processo produtivo e social”. Para esses mesmos autores, o desempenho é a abordagem necessária como instrumento de decisão estratégica e que é preciso criar indicadores de desempenho que comparem momentos diferentes de comportamentos e tarefas, valorizando uma avaliação com dimensões maiores, que possibilite a construção de uma gestão das relações capital x trabalho e um melhor desempenho coletivo. Assim, os gestores da área de gestão de pessoas se responsabilizam por desenvolver políticas e técnicas que melhorem o desempenho dos colaboradores e em conseqüência o desempenho organizacional. Um dos processos, de grande importância, utilizados para planejar, organizar, liderar, controlar e aperfeiçoar o desempenho humano e, em conseqüência, garantir o desempenho desejado da empresa, é a gestão de desempenho, abordada como tema deste trabalho. A importância do tema se mostra por sua relevância, possivelmente estratégica, no ambiente organizacional, visto que se apresenta como instrumento identificador dos pontos fortes e fracos, que contribuem ou dificultam a eficiência organizacional. Entretanto, apesar de sua importância e vantagens pontuadas pela literatura especializada, existe também, críticas quanto a equívocos e inadequações na implantação do processo, que podem torná-lo até obsoleto. O presente trabalho investiga quais as dificuldades enfrentadas pelos gestores, os benefícios e vantagens percebidas por eles com a implantação da gestão de desempenho na empresa. Pretende-se obter um enriquecimento da nossa percepção acerca das reais possibilidades e desafios do processo de gestão de desempenho. Como apresentado por Bergamini (1981) muitos de nós tem entendido erroneamente o verdadeiro sentido da gestão de desempenho humano na empresa e, consequentemente, tem sub-utilizado os benefícios que este instrumento é capaz de oferecer, não usufruindo de suas vantagens, havendo até mesmo casos de repercussões negativas do uso. Para identificar os desafios e vantagens da implantação de um processo de gestão de desempenho em duas organizações de Goiânia, foram formuladas as seguintes hipóteses: 1 - A gestão de desempenho fornece informações importantes para vários processos de gestão de pessoas. 2 - A gestão de desempenho proporciona o desenvolvimento profissional dos funcionários; 3 - A situação da entrevista de avaliação, vista como desagradável pelos gestores,













Este estudo utiliza a abordagem quantitativa, com caráter descritivo comparativo, em duas empresas públicas. Caracterização das empresas pesquisadas: Uma das empresas públicas pesquisadas, aqui denominada empresa A, é de atuação federal, de grande porte. Atua no ramo financeiro e prestação de serviços, com 38 agências em Goiânia. Possui uma média de 950 funcionários e 42 gestores. A gestão de desempenho já faz parte dos procedimentos da instituição desde 1970. Durante esses anos houve algumas modificações na estrutura do processo e atualmente o método de avaliação utilizado é o de 360 graus, que recebe o nome de “gestão de desenvolvimento de competência – GDC”. O objetivo da gestão atual é o auto-desenvolvimento dos avaliados, além de complementar a pontuação da produção de lucratividade e pontuação para promoção, embora não seja o é meio exclusivo e nem determinante para esses dois fins. A GDC não adota punição para desempenhos baixos e os dados da avaliação são utilizados pelos próprios avaliados, que solicitam treinamentos oferecidos pela instituição. O departamento de gestão de pessoas tem acesso aos resultados das avaliações, mas não as utiliza como informação para elaboração de planos de ação. A avaliação é realizada por meio eletrônico. O resultado e feedback também são disponibilizados para os avaliados, eletronicamente, por meio da senha individual. O feedback é feito pelos avaliadores através de observações no formulário eletrônico. Não é realizada a entrevista de avaliação de desempenho. A outra empresa, considerada no presente estudo como empresa B, é pública, estadual e atua no ramo de atendimento ao cidadão, com 06 agências em Goiânia. Contêm em seu quadro 1700 funcionários e 18 coordenadores. A gestão de desempenho faz parte da “Gestão de Qualidade” da empresa há 08 anos. Durante esses anos houve modificações na estrutura do processo, mas não deixou de existir por nenhum período. O método de avaliação é o de planilha de pontos que utiliza os princípios do método de incidentes críticos, avaliação por objetivo e avaliação por competência. A pontuação do avaliado é utilizada como meio de informação à área de gestão de pessoas para a pontuação de gratificação por desempenho (Gratificação de desempenho Vapt Vupt – GDVV), para remanejamento de cargo, promoção, demissão e desenvolvimento. A avaliação é realizada pelo superior imediato, que preenche a “planilha de pontuação” por meio eletrônico e envia a pontuação para o avaliado dar o visto, então, o resultado é enviado a área de gestão de pessoas. Não há entrevista de avaliação, pois o avaliado é comunicado pelo seu superior sempre que não apresenta o comportamento esperado e caso haja incidência o fato é computado na avaliação.













múltipla escolha. Procedimentos: Após o levantamento bibliográfico foi elaborado um questionário para os gestores e outro para o responsável pela área de gestão de pessoas (apêndices B e A). Ambos foram submetidos à avaliação semântica, após aplicação do teste piloto em pessoas não participantes da pesquisa. O questionário para o responsável pela área de gestão de pessoas, após explicação de seu objetivo, foi entregue aos respondentes para que respondessem e devolvesse após uma semana. Os demais questionários foram entregues e preenchidos pelos gestores em seus intervalos de lanche e/ou turno de trabalho com horário previamente agendado, com breve explicação sobre os objetivos da pesquisa, assinatura do termo de compromisso e sigilo da mesma. Após o recolhimento dos questionários os dados foram compilados e analisados a partir de tabulação e cálculo das médias de respostas, para construção do resultado e conclusão da pesquisa.

ARTIGO Introdução













Assim, o objetivo desse trabalho consiste em analisar o processo de implantação da gestão de desempenho em empresas goianienses, a partir da identificação dos fatores que representam dificuldade para a sua implantação e das vantagens decorrentes deste processo. Trata-se de um estudo desenvolvido em duas empresas públicas. Uma das empresas, aqui denominada de A, é federal, atua no ramo financeiro e prestação de serviços, onde a gestão de desempenho existe há mais de 30 anos. A outra empresa, denominada de B, é estadual, que atua no atendimento ao cidadão, com 08 anos de implantação da gestão de desempenho. Gestão de Desempenho Existem varias definições sobre organização. Aqui iremos abordar algumas, com o intuito de delimitar o conceito, mas sem a ousadia de se chegar a uma definição final sobre o assunto. A organização é definida como um sistema de atividades conscientemente coordenadas, de duas ou mais pessoas (CHIAVENATO, 1999). A partir de um enfoque sistêmico, a organização pode ser interpretada como um conjunto de elementos ou componentes inter-relacionados, que procuram manter um estado de equilíbrio entre si e com seu ambiente, e que controlam seu próprio desempenho visando à realização de objetivos (SAMPAIO apud FILHO, 2003). Sob as lentes deste enfoque, a empresa mostra-se como dois sistemas que se influenciam mutuamente: um técnico e outro social. Do sistema técnico fazem parte os componentes não humanos. O social contém todas as manifestações do comportamento dos indivíduos e dos grupos. Tais sistemas não são, entretanto, independentes um do outro. Ao contrário, qualquer alteração em um deles poderá provocar alteração nos demais. Por isso, o comportamento e o desempenho do sistema sempre resultam da interação de todos os seus elementos. Definindo as organizações sob a ótica da complexidade, ela é vista como um fenômeno que emerge da ação e interação dos agentes, isto é, das pessoas que as formam (GIOVANNINI, 2002). A organização ainda pode ser definida como uma combinação intencional de pessoas e tecnologia para atingir um determinado objetivo, composta por três partes básicas: pessoas, tarefas e administração (HAMPTON, 1983). Percebe-se, com essas definições, que o agente humano é fator fundamental para a existência das organizações. As pessoas são necessárias para dirigi-las, controlalas e para fazê-las operar e funcionar. As pessoas constituem o principal ativo das organizações. Por tal motivo, é necessário que as empresas tenham estruturas voltadas à gestão de seu pessoal, como meio de conseguir a colaboração eficaz desses.













A quinta fase, de 1985 até nossos dias fica conhecida como fase estratégica. A idéia de gestão de pessoas, diferenciada por alguns autores da idéia de administração de recursos humanos, começa a ter forma. O fator humano ganha relevância. Cada fase dessas reflete uma maneira de lidar com as pessoas dentro das organizações, modificando a denominação da área responsável. Os termos gestão de pessoas, como gestão de talentos e gestão de capital humano, são bastante utilizados atualmente. Aqui optaremos por utilizar o termo gestão de pessoas, respeitando a idéia central dos autores citados neste trabalho, que utilizam outras denominações para o mesmo fim. As organizações devem planejar e se organizar com base nas pessoas, para torná-las mais comprometidas e motivadas a levar adiante o planejamento estratégico organizacional, e para isso, elas precisam ter como ponto de partida a sensibilização para o comprometimento de todos. Não há duvidas que o alcance do sucesso dos negócios dependa do ambiente proporcionado pela empresa à força de trabalho. Quando o trabalhador é reconhecido, transforma-se num “sócio” interessado em que “sua” empresa alcance a rentabilidade desejada, influenciando positivamente no desempenho coletivo (FIDELIS e BANOV, 2006). Conforme STONOR (1999 apud FILHO, 2003) a gestão de pessoas produz impacto nas pessoas e nas organizações, isto porque, ela interfere diretamente na qualidade de como os funcionários são geridos nas empresas. Apresenta cinco subsistemas que compõem os processos básicos na gestão de pessoal, que são classificados como: provisão – que indica quem ira trabalhar na organização; aplicação – que orienta a função da pessoa na organização; manutenção – que se refere ao objetivo de manter a pessoa na organização; desenvolvimento – que foca em como preparar e desenvolver pessoas; monitoração – lida com como saber o que são e o que fazem as pessoas. Esses cinco subsistemas estão diretamente inter-relacionados e interdependentes, de forma que qualquer alteração em um desses, provocará influência sobre os demais. Eles são administrados de acordo com a política de cada organização para que alcance os objetivos desejados por esta. A gestão de desempenho, tema deste artigo, está inserida no subsistema de monitoração. Fidelis e Banov (2006) colocam que a gestão de pessoas está focada nas políticas e práticas empresariais para administrar pessoas em seu ambiente de trabalho, e que varia de organização para organização, de acordo com seu histórico e suas necessidades. Tem como setores do planejamento estratégico da gestão de pessoas: o recrutamento e seleção, cargos e salários, departamento de pessoal, relações trabalhistas e sindicais, treinamento e desenvolvimento, higiene do trabalho, serviços sociais e benefícios e serviços gerais.















Ganhou destaque nas organizações após a segunda guerra mundial, primeiramente com a escola de administração cientifica, com o objetivo de mensurar a capacidade de produção das máquinas. Com a escola das relações humanas o desempenho humano começou a ser observado não só com intuito de planejamento e implementação, mas também avaliando e orientando para objetivos comuns (SANTOS, 2004). Embora muitos autores utilizem o termo avaliação de desempenho, neste trabalho será utilizada a denominação gestão de desempenho sem prejuízo de significado A avaliação de desempenho é, aqui, entendida como uma fase integrante do processo mais amplo de gestão de desempenho humano na empresa, considerando desempenho humano o ato de cumprir ou executar determinada meta previamente traçada. Para Fidelis e Banov (2006), a gestão de desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário nas metas por ele traçadas. A gestão de desempenho pode ser definida também, como a avaliação da relação entre o desempenho atual ou passado de um funcionário e seus padrões de desempenho (DESLLER, 2003). Ela é a apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento (CHIAVENATO, 1999). A gestão de desempenho consiste, então, em uma atividade contínua de avaliação e de aconselhamento, a partir da interação entre gestor e colaborador, que visa direcionar o desempenho do colaborador e do gestor no sentido de alcançar resultados de desempenho de ambos, e consequentemente, o desempenho interno e externo da organização. A avaliação é por definição, um processo de feedback para a organização. A prática na empresa pode gerar o aprendizado organizacional na medida em que permite a detecção de erros e sinaliza para alternativas concretas de ação que incremente a eficácia e eficiência. Nesse sentido, a gestão de desempenho, servindo do propósito de gerar conhecimento e promover desenvolvimento, sinaliza para a necessidade de aprendizagem













campo, incidentes críticos e lista de verificação (CHIAVENATO, 1999). De acordo com o autor, o método de escala gráfica está baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação. Esse método avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados, reduz as opções de avaliação aos graus de avaliação dos fatores, o que limita possibilidades do avaliador, e transforma os resultados a expressões numéricas. Recebe muita crítica quanto a sua subjetividade, generalização e superficialidade. A escolha forçada consiste em avaliar o desempenho das pessoas por meio de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento, escolhendo a frase que mais representa o desempenho do funcionário. Pesquisa de campo é um método tradicional mais completo de avaliação. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. Método de incidente crítico é simples e se baseia nas características externas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos ou negativos, não se preocupando com desempenho normal, apenas com os excepcionais. Esse método peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho, donde vem a tendenciosidade e parcialidade. A lista de verificação baseia-se em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionário. Na prática é uma simplificação do método de escala gráfica. Os métodos tradicionais recebem criticas quanto às suas características ultrapassadas e negativas, por serem geralmente burocráticos, rotineiros e repetitivos. Na busca de soluções, surgem os novos métodos, modernos, com foco na auto-avaliação e auto-direção das pessoas, mais participativos e direcionados para o futuro. A avaliação participativa por objetivos é um método moderno, democrático, participativo, envolvente e motivador. Os objetivos são formulados pelo













que emite (FELIPPE, 2005). Outro método moderno é a avaliação por competência, que se confunde muito quanto a nomenclatura com a avaliação de desempenho, muitas vezes são usadas como se fosse um mesmo método e outras como métodos distintos. De acordo com Bispo (2006) a diferença está no ponto que quando se fala em avaliação de competência o objetivo é avaliar o conceito do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes – CHA, avaliando as competências técnicas e as comportamentais do colaborador. Já quando se avalia o desempenho, o objetivo é avaliar o que o colaborador efetivamente entrega para a empresa, é uma visão mais ampla do CHA. A nomenclatura mais correta seria a avaliação de desempenho com foco em competências, um conceito que vai além do CHA e analisa a entrega do colaborador para a organização (BISPO, 2006). Feita a escolha do método adequado à empresa e adotadas medidas necessárias para que a implantação da gestão de desempenho contribua efetivamente para o alcance dos objetivos traçados é possível contar com algumas vantagens que essa ferramenta agrega a organização. A gestão de desempenho pode servir a pelo menos dois fins amplos: o julgamento e o desenvolvimento. O julgamento focaliza no desempenho passado para tomar decisões de administração de recompensas, enquanto o desenvolvimento focaliza na melhora do desempenho futuro por meio de auto-aprendizagem e progresso. Essas finalidades não se excluem, porém implicam em diferenças quanto à orientação de tempo, método, e papéis do chefe e dos subordinados (HAMPTON, 1983). Com a implantação da gestão de desempenho é possível ajudar cada um a conhecer-se e valorizar-se mais adequadamente, utilizando-se de seus pontos fortes e minorando suas deficiências. Possibilita orientar convenientemente os funcionários em função de aptidões, capacidades e interesses; fazer readaptação profissional; aproveitar e melhorar o potencial humano na empresa e consequentemente melhorar os níveis de supervisão. É ainda possível obter informações importantes, sobre necessidades de













de carreiras ou de cargos, para a implantação da gestão de desempenho. A partir desses instrumentos é que se obtêm informações das principais tarefas que compõem o cargo, os requisitos exigidos de seu ocupante e os caminhos que os funcionários têm para o crescimento profissional na empresa, já que um dos objetivos da gestão de desempenho e o de orientar as pessoas em sua carreira. Na elaboração do projeto de gestão de desempenho, Araújo (2006) destaca que o primeiro passo, é ter claros os objetivos organizacionais e o desempenho esperado dos funcionários, porque quando se tem um objetivo bem-definido e bem-coordenado com o desempenho da pessoa, o desenvolvimento dessa pessoa ocorrerá da forma mais natural possível, facilitando todo o processo. O autor completa os pré-requisitos com a determinação do responsável pelo processo, nomeando a pessoa que irá se responsabilizar tanto pela sua aplicação quanto pelos seus procedimentos a fim de evitar o jogo de “empurra-empurra” e a necessidade de haver concordância de ambas as partes, avaliador e avaliado, dos objetivos e benefícios da implantação do processo. A definição de quem deve avaliar o desempenho do funcionário, pontua Chiavenato (1999), varia de organização para organização, de acordo com sua cultura e objetivos. O autor explica que as empresas mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio funcionário a responsabilidade de auto-avaliar livremente seu desempenho. Existem as empresas que, para reforçar a hierarquia, atribuem a responsabilidade da avaliação, ao gerente imediato. Outras ainda, integram o gerente e o subordinado na avaliação para reduzir a diferença hierárquica. Quando as equipes são auto-suficientes e auto-geridas, a avaliação costuma ser atribuída a elas. Por outro lado, há empresas que centralizam o processo de gestão de desempenho em uma comissão central ou a área de gestão de pessoas. Existem também, os que adotam o processo circular 360º graus. De acordo com Dessler (2003), algumas medidas precisam ser tomadas para garantir que a gestão de desempenho seja juridicamente defensável, tais como: é preciso que













É necessário que as pessoas envolvidas enxerguem sua participação como algo positivo para seu desenvolvimento. Quando as pessoas envolvidas percebem o processo como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado, pode acarretar em desmotivação e desinteresse pela organização (CHIAVENATO, 1999). As chamadas “propensões do avaliador” como preconceito pessoal e o efeito de recentidade, fazem o processo perder todo seu valor (PONTES, 1987). O autor explica que o preconceito pessoal leva o avaliador a distorcer a avaliação por não gostar do avaliado e o efeito recentidade ocorre quando o avaliador não usa o instrumento de “ficha de acompanhamento de desempenho”, as ações mais recentes são as mais lembradas em quanto os comportamentos ao longo de um período de avaliação são esquecidos. O processo não pode ser injusto, o avaliador precisa ser neutro e avaliar com clareza, sem avaliações tendenciosas ao beneficio ou prejuízo do avaliado. Existem outras propensões do avaliador, como o efeito halo, o erro de tendência central, a brandura ou rigor e a parcialidade, que podem ser evitados a partir da conscientização do problema. O efeito halo ocorre quando a avaliação de um funcionário em determinado aspecto influência a sua avaliação em outros aspectos. O erro denominado tendência central é um problema que se reflete na tendência de avaliar todos os funcionários pela média. Brandura ou rigor acontece quando o avaliador tende a avaliar todos os funcionários, consistentemente, como muito bom ou muito mal. A parcialidade é a tendência de permitir que diferenças individuais como idade, raça e sexo afetem a avaliação que os funcionários recebem (DESSLEY, 2003). Programas de treinamento para avaliadores são um meio de contornar as “características intrínsecas” à própria personalidade do avaliador, que afetam os resultados da gestão de desempenho (BERGAMINI, 1981). Essas características são: nível mental para compreender os aspectos técnicos do processo, seus objetivos e importância; nível cultural para saber manipular e interpretar o instrumento de avaliação; a maturidade emocional para emitir julgamento sobre o subordinado; e a















exposta até aqui. No entanto, as particularidades da administração pública constituem variáveis importantes que influenciam na gestão de desempenho adotada. Essa foi implantada no serviço público brasileiro nos anos 70, ligada ao sistema de remuneração e ao desenvolvimento nas carreiras dos servidores, que de acordo com Santos e Cardoso (2001) ao longo desses anos não tem conseguido grande sucesso. Os autores descrevem a empreitada da gestão de desempenho nos serviços públicos explicando que no início não havia instrumentos específicos, a avaliação era realizada pelo julgamento da chefia em função do comportamento do servidor. Em 1980, foi instituída uma ficha de avaliação de desempenho e simplificada a sistemática para o interstício de progressão de cargo ou aumento salarial, fixouse sistemas de cota para a avaliação em grupo e individual, limitando a porcentagem de conceitos que poderia ser dados por unidade administrativa e a progressão ficou condicionada à existência de vaga na classe seguinte. O aumento por mérito ocorria automaticamente, satisfeito o interstício a que se sujeitava o servidor em função ao seu desempenho. Como relatam Santos, Luiz, Regina e Cardoso (2001, pg.68): A excessiva preocupação em vincular o desenvolvimento do servidor na carreira à













O presente trabalho se refere a uma investigação do processo de gestão de desempenho em duas empresas publicas, conforme assinalado anteriormente. A investigação apresentou os resultados a seguir descritos.













quanto às vantagens da implantação da gestão de desempenho. Na empresa A, conforme demonstrado na fugira 3, as vantagens foram apontadas, em média, por 87% dos gestores, com destaque para conhecimento dos funcionários (100%), desenvolvimento dos funcionários (100%), orientação (100%), supervisão (100%) e necessidade de treinamento e aprimoramento (100%). O fator menos indicado como vantajoso para os funcionários, referiu-se ao auxílio à qualidade de vida no trabalho – QVT (50%). Figura 3. Percentual de respostas referentes à percepção dos gestores da empresa A quanto às vantagens da implantação da gestão de desempenho. Na empresa B, conforme demonstrado na figura 4, as dificuldades foram apontadas, em média, por 57% dos gestores, com destaque para a participação efetiva do gestor no desenvolvimento do funcionário (73%) e participação de todos os níveis hierárquicos (73%). O fator menos indicado como dificuldade para os gestores,













Esses resultados mostram que a implantação da gestão de desempenho nas duas instituições usufrui mais da vantagem quanto ao desenvolvimento dos funcionários, o que coincide com a afirmação de Bergamini (1981), segundo a qual com a implantação da gestão de desempenho é possível ajudar cada um a conhecer-se e valorizar-se mais adequadamente, utilizando-se de seus pontos fortes e minorando suas deficiências. Possibilita orientar convenientemente os funcionários em função de aptidões, capacidades e interesses; fazer readaptação profissional; aproveitar e melhorar o potencial humano na empresa e consequentemente melhorar os níveis de supervisão. É ainda possível obter informações importantes, sobre necessidades de treinamento ou aprimoramento. Nesse sentido, a gestão de desempenho, servindo do propósito de gerar conhecimento e promover desenvolvimento, sinaliza para a necessidade de aprendizagem organizacional, adequação de conhecimento ou habilidades, por meio de melhoria contínua de intervenções para mudanças organizacionais (BASTOS, FERNANDES e VIANA, 2008). O auxílio à qualidade de vida no trabalho – QVT obteve percentual de percepção dos gestores abaixo da média das vantagens nas duas empresas. Porém, é importante observar que, apesar de não ter tido destaque no percentual, ainda sim, ela é













poderiam estar influenciando a percepção dos gestores. No entanto, essa dificuldade pode ser trabalhada, caso haja interessa da empresa, já que, de acordo com Ornelas (2007), método utilizado é considerado uma poderosa ferramenta para estabelecer plano de desenvolvimento individual para o colaborador, bem como para o direcionamento das estratégicas organizacionais baseadas em gestão de competência. Nas duas empresas o percentual de dificuldade existente para fornecer feedback. Isso indica que os gestores de ambas não a percebe como sendo dificuldade enfrentada na implantação da gestão de desempenho. Sobre o feedback, Araújo (2006) argumenta que, se fornecido aos avaliados, é uma parte fundamental do processo, para que a empresa atinja seus objetivos. Quando esse não é fornecido ou ocorre com atraso e/ou fornecido de maneira inadequada, gerará reação negativa no avaliado. Pode surgir sentimento de frustração e descrédito na efetividade da gestão de desempenho. Por meio de uma pesquisa mais detalhada com os funcionários, seria interessante analisar a percepção desses sobre a forma que o feedback é fornecido e relacionar com o fator aceitação da avaliação pelo funcionário. É importante frisar que na empresa B e na A, não é feita entrevista de avaliação



























forma, enquanto outras são percebidas de maneira muito distinta. Isso pode demonstrar que apesar de algumas características universais da gestão de desempenho, existem outras que variam de acordo com as particularidades e diferenças em relação ao processo de gestão de desempenho de cada empresa. Note que apesar das duas serem empresas públicas, possuem características diferentes quanto ao método e objetivos. Em nenhuma das empresas pesquisadas o processo se resume em vincular-se ao sistema













O fato de que a gestão de desempenho, como processo formal, tem grande importância estratégica, era de se esperar que fosse um processo mais utilizado pelas empresas, no entanto, não foi está a realidade encontrada em Goiânia. Para entender o porquê da não utilização de tal gestão pelas empresas é necessário um estudo mais amplo, que pesquise tanto empresas públicas quanto empresas privadas e que expanda a pesquisa para os funcionários, não se restringindo a visão dos gestores.













FIDELIS, G. J.; BANOV, M. R. Gestão de recursos humanos: tradicional e estratégica. São Paulo: Érica, 2006. FILHO, A. P. B. O Papel do Psicólogo nas Organizações do Município de Varginha. Universidade de Santa Catarina, Florianópolis, 2003. GIL, A. C. Administração de Recursos Humanos: um enfoque profissional. São Paulo: Atlas, 1994. GIOVANNINI, F. As Organizações e a Complexidade: Um estudo dos Sistemas de Gestão













Obrigada pela colaboração. 1-

Qual Qual o ramo ramo da da ativ ativida idade de da empres empresa? a? ______ _________ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ _____ __

2Qual Qual é o port porte e da empr empres esa? a? ( grande

)mic )micro ro

(

)peq )peque uena na

(

)méd )média ia

(

)







































Gestão de Desempenho

Recommend Documents