AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

2009

2009

Marcos Baptista Lopez Dalmau Especializando-se no Mestrado na área de Recursos Humanos e Educação a Distância Doutorado e Mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Graduado em Administração pela UFSC. Atualmente é professor do curso de graduação em Administração na UFSC, Avaliador do MEC, Membro do Conselho Editorial de Revistas Científicas e artigos encaminhados a eventos nacionais e internacionais. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Administração de Recursos Humanos, atuando principalmente nos seguintes temas: Avaliação de Desempenho, Treinamento e Desenvolvimento, Educação a Distância e Gestão por Competências.

Kelly Cristina Benetti Mestre em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Graduada em Ciências da Administração pela UFSC. Atualmente é professora substituta da UFSC e pesquisadora do Instituto de Pesquisas e Estudos em Administração Universitária (INPEAU/UFSC). Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Educação a Distância e Pesquisa atuando principalmente nos seguintes temas: Administração Geral, Gestão Universitária, Educação a Distância, competências, RH e Pesquisas em Administração.

Sumário Em que consiste avaliar ...............................................................................13 Conceitos de avaliação de desempenho ..........................................................................................13 Fatores que influenciam o desempenho ..........................................................................................16 Objetivos da avaliação de desempenho ...........................................................................................18 Benefícios da avaliação de desempenho..........................................................................................19

Padrões de desempenho no cargo.................................................................29 O que é cargo? ............................................................................................................................................ 29 Como construir um desenho de cargos ............................................................................................30 A relação do desenho de cargos com a avaliação de desempenho .......................................33

Políticas e procedimentos..................................................................................45 Visões referentes às políticas de avaliação de desempenho .....................................................45 Modelos de avaliação de desempenho.............................................................................................46 Os procedimentos de avaliação de desempenho e o RH ...........................................................49

Tipos de avaliação.................................................................................................59 Introdução ....................................................................................................................................................59 Níveis e perfis de avaliação de desempenho ................................................................................. 60 Quem deve avaliar o desempenho em uma empresa? ...............................................................62 Superior hierárquico imediato..............................................................................................................63 Autoavaliação .............................................................................................................................................63 Avaliação feita pelo subordinado ........................................................................................................64 Avaliação de pares e de equipes ..........................................................................................................64 Comissão e comitês .................................................................................................................................65 Outros potenciais avaliadores ...............................................................................................................65

Modelo de avaliação de desempenho .......... .................... ..................... ...................... ...................... ................ .....73 73 Introdução.................................................................................................................................................. ..73 Métodos de avaliação de desempenho ............................................................................................74 Preparando Preparan do o terreno: cuidados com a elaboração do instrumento......................................75

Criação e implantação do método 360º ........... ...................... ...................... ...................... .....................89 ..........89 Introdução.................................................................................................................................................. ..89 Considerações iniciais sobre o sistema de avaliação de desempenho considerando o método 360º ................................89 Passos para a criação de um sistema de avaliação de desempenho considerando o método 360º............................93

................................. ................................. ................................. ................................. .............................. .............103 Relações de feedback ................. Introdução................................................................................................................................................. 103 O que é feedback ? ..................................................................................................................................103 Como dar feedback ?............................................................................................................................... 104 Feedback por entrevista........................................................................................................................ 105

Treinamento e desenvolvi desenvolvimento mento do processo comunicacional ....... 121 Treinamento e desenvolvimento .....................................................................................................121 O processo de comunicação .............................................................................................................122

Falhas mais comuns na avaliação de desempenho........... desempenho...................... .................... ......... 133 Introdução................................................................................................................................................. 133 Principais problemas no processo de implantação da avaliação de desempenho.........133 Principais restrições ao avaliador ...................................................................................................... 141

Implantação da avaliação de desempenho ................ ........................... ...................... .................. ....... 149 Introdução................................................................................................................................................. 149 Principais influenciadores no processo de execução da estratégia ..................................... 150 A importância do plano de ação ......................................................................................................152 A avaliação de desempenho e a promoção de mudanças ...................................................... 156

Gabarito.......... ..................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ..................... ..................... ................ ..... 163 Referências .......... ..................... ..................... ..................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ..................... .......... 173

Apresentação Vamos dar início à disciplina Avaliação de Desempenho. Para conhecimento, a avaliação de desempenho é uma das ações mais importantes que um gestor pode fazer, quando se fala em Recursos Humanos, pois possibilita o conhecimento concreto da realidade profissional de qualquer funcionário na empresa. Saiba que este livro é fruto de uma atividade de extensão destes professores que vêm desenvolvendo inúmeras pesquisas e orientações de trabalhos de conclusão de curso sobre o assunto. Logo, apresentamos informações das problemáticas mais comuns nas organizações que possuem um instrumento de avaliação de desempenho. Desta forma, este livro foi elaborado no intuito de possibilitar-lhe condições para analisar criticamente a ferramenta avaliação de desempenho, bem como saber quais passos deverá seguir para sua devida implantação. Por outro lado, procuramos neste livro contemplar os pontos positivos e negativos inerentes ao processo, uma vez que o trabalho de gestão em si não é uma receita de bolo. Logo, é importante que você saiba o que pode ajudar e prejudicar na implantação de tal ferramenta, pois a informação, neste caso, é a sua maior aliada. A rigor, esperamos que este livro lhe possibilite uma visão mais clara da área de Recursos Humanos, pois a avaliação de desempenho acaba servindo como referência para os demais processos de Recursos Humanos, tais como necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoas, pois é medida em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Esse desenvolvimento é proporcionado não somente para os avaliados, que rece-

bem o resultado dos pontos fortes e a serem melhorados, mas também ao avaliador, que desenvolve competências importantes para o seu crescimento profissional. Diante do exposto, cabe-nos apresentar como este livro está dividido. O capítulo 1 explica em que consiste avaliar. Traz os conceitos e objetivos da avaliação de desempenho e quais os fatores que influenciam o desempenho. O capítulo 2 mostra os padrões de desempenho no cargo, trazendo a definição de cargo e de que forma os cargos são construídos para que seja possível compreender como extrair deles os padrões de desempenho. O capítulo 3 descreve de que forma as políticas de avaliação de desempenho influenciam e são influenciadas pelas políticas e procedimentos gerais de recursos humanos da empresa. Explicita também alguns modelos de avaliação de desempenho e quais suas diferenças e similaridades. O capítulo 4 explica quais os tipos existentes de avaliação de desempenho, baseados em diferentes critérios. O capítulo 5 trata dos métodos de avaliação de desempenho, principalmente da construção do instrumento de avaliação, da negociação e acompanhamento do desempenho. O capítulo 6 aborda a criação e implantação da metodologia de avaliação de desempenho de 360º e quais os passos para a criação de um sistema de avaliação de desempenho considerando o referido método. O capítulo 7 expõe sobre as relações de “feedback” bem como o que deve e não deve ser feito no momento de se conversar sobre o desempenho alcançado pelo funcionário.

O capítulo 8 fala da exigência de que os participantes estejam preparados para o desenvolvimento de habilidades de comunicação, que atuam como facilitadoras do processo de avaliação, reduzindo as possibilidades de falhas e desvios do entendimento, que são os maiores causadores de conflito no processo de avaliação de desempenho. O capítulo 9, por sua vez, explica quais as falhas mais comuns durante a avaliação de desempenho, quais suas consequências e como evitá-las para obter um resultado com maior efetividade. E, por fim, o capítulo 10 dá maiores detalhes com relação à implantação da avaliação de desempenho. Quais os cuidados, os principais influenciadores na execução e propõe a utilização da ferramenta de plano de ação para viabilizar a implantação. É isso. Esperamos que você goste do conteúdo apresentado, que consiga fazer uso do mesmo e, sobretudo, lhe abra oportunidades de melhorar ainda mais os seus processos de gestão. Acreditamos que o sucesso na gestão atualmente é decorrente de ideias, atitudes, mas, sobretudo, técnica. Sem o conhecimento da técnica, não se chega a lugar nenhum. Como dica, interaja com o seu tutor, procure ler os textos complementares, além de ler as referências apresentadas ao final de cada unidade. Somente assim é que você conseguirá obter informações e aprofundar ainda mais o seu conhecimento. Um grande abraço! Bom curso Prof. Marcos B. L. Dalmau Prof.a Kelly Cristina Benetti

Em que consiste avaliar A Gestão de Pessoas consiste em pessoas trabalhando para a organização atendendo aos objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, atendendo aos seus objetivos pessoais. Para que isto aconteça, é necessário considerar que as pessoas estejam bem capacitadas, como também apresentem as competências necessárias para desempenhar bem as suas funções e atender aos objetivos determinados. Isso, conforme a visão de Lucena (1995) é extremamente desafiador, uma vez que não são todas as empresas que estão dispostas a desenvolver ações de qualificação visando aumentar o potencial das pessoas para obter em contrapartida o alto desempenho, a aceitação de maiores responsabilidades e o comprometimento com os resultados desejados. Explica-se: não são todas as empresas que apresentam uma cultura voltada para a valorização do elemento humano, assim como não são todas que possuem recursos financeiros compatíveis às ações necessárias de capacitação. Logo, o desafio de se investir é muito grande, principalmente se levarmos em consideração o risco de não se obter o devido retorno. Nesse sentido, é cada vez mais comum a preocupação permanente com o desempenho humano, objetivando torná-lo mais eficaz na obtenção de resultados. Não podemos esquecer que todas as atenções de um gestor estão voltadas para o desempenho de sua empresa e, consequentemente, para o desempenho dos seus profissionais. Uma vez que a produtividade sendo alta, a lta, maiores as chances de se obter os resultados de lucro desejado.

Conceitos Conceit os de avaliação de desempenho Considerando esse cenário, a avaliação de desempenho humano torna-se essencial, pois é uma ação de controle que permite aos gestores verificar se o resultado do trabalho realizado está em consonância com aquilo a quilo que foi planejado. Porém, não podemos pensar somente no aspecto do resultado baseado no atingimento de metas, e sim em como esse resultado foi alcançado. Para que isso possa

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ser feito de maneira mais ampla e considerando todo o contexto necessário, torna-se pertinente verificar como o conceito de avaliação é definido por diversos autores da área de Recursos Humanos (RH). De acordo com Chiavenato (1999, p. 189), a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Em resumo, para Werther e Davis (1983, p. 269), “[...] avaliação de desempenho é o processo pelo qual as organizações avaliam o desempenho do empregado no cargo” cargo”.. Para Rabaglio (2004), a avaliação de desempenho humano nas empresas constitui-se em uma ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho e do potencial humano de toda a organização. “Ela pode ser vista também, como um processo que serve para julgar ou estimar o valor,, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para valor o desenvolvimento da organização” (BOAS; CARVALHO, 2004, p. 2). Já Tanke (2004, p. 250) explica a avaliação de desempenho como um “sistema de que lhe oferece informações relativas à concretização bem-sucedida de seu feedback que plano de mão-de-obra”. Para a autora, as avaliações de desempenho informam o grau de progresso dos funcionários no desenvolvimento individual e o progresso de cada um deles no cumprimento das metas do plano de negócios. “Ela é uma técnica cuja principal característica é refletir os aspectos particulares da empresa na qual foi implantada e cujos esses aspectos particulares atendem aos requisitos básicos dos grupos de cargos, bem como das pessoas envolvidas” (BERGAMINI, 1983, p. 25). Em resumo, as ideias desses autores apresentam-se no quadro que segue:

Quadro 1– Conceitos de avaliação de desempenho Autor

o h n e p m e s e D e d o ã ç a i l a v A

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Ideia Central

Berg Be rgam amin inii (19 (1983 83))

Aspe As pect ctos os pa part rtic icul ular ares es qu quee ate atend ndem em ta tant nto o aos aos re requ quis isit itos os bá bási sico coss dos dos gru gru-pos de cargos, quanto às pessoas envolvidas.

Werth erther er e Davi Daviss (1983) (1983)

Desemp Des empen enho ho do do empr emprega egado do no no cargo cargo..

Luc uceena (1 (1995 95))

Recconhecim Re imeento do do de desempenho hu humano co como fa fator im impulsionador do do sucesso da empresa.

Chia Ch iave vena nato to (1 (1999 999))

Dese De semp mpen enho ho da pe pess ssoa oa em fu funç nção ão do ca carg rgo, o, da dass met metas as e re resul sulta tado doss e do seu potencial de desenvolvimen desenvolvimento. to.

. s e r o t u a s o l e p o d a r o b a l E

Autor

Ideia Central

Rabaglio (2004)

Ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial humano de toda a organização.

Tanke (2004)

Grau de progresso dos funcionários no desenvolvimento individual e organizacional.

Boas e Carvalho (2004)

Estimar a contribuição de uma pessoa para o desenvolvimento da organização.

Dentro deste contexto, a importância da administração de desempenho refere-se principalmente, segundo Shigunov Neto (2000), ao fato de poder diagnosticar, através de ferramentas específicas, o desempenho dos colaboradores em determinado período de tempo e, essas ferramentas têm estreita relação com todas as demais funções de recursos humanos. A avaliação de desempenho como função da área de Recursos Humanos não pode ser desenvolvida isolada das demais funções. Funcionando como um sistema, cada função precisa estar em consonância com a outra, onde todas buscam alcançar os objetivos estratégicos da organização e principalmente o objetivo maior do RH que é de gerir as pessoas para que se desenvolvam e com isso desenvolvam a organização. No entanto, nem sempre esta avaliação é feita de maneira estruturada e sistemática. Lucena (1995) aponta que mesmo que a organização não disponha de um sistema formal de avaliação de desempenho, esta é inerente à administração do negócio. “[...] Na verdade, a gerência do desempenho, na prática, confunde-se com a própria gerência do negócio, à medida que as ações são canalizadas para a obtenção de resultados” (LUCENA, 1995, p. 16). Por isso Flippo (1980) afirma que nenhuma empresa pode escolher se deve ou não fazer a avaliação do desempenho de seu pessoal. Assim como o treinamento deve ser feito depois da contratação, para o autor é inevitável que o pessoal contratado seja julgado por alguém em determinada ocasião, quanto ao seu desempenho. A empresa se limita a escolher de que forma irá proceder a avaliação. Mas, na visão de Oliveira (2004), a avaliação de desempenho vai além. Ela não promove apenas o desenvolvimento do avaliado, mas também, do avaliador, propiciando um exercício permanente de comunicação entre ambos. Por isso, Bergamini (1983) ressalta que a avaliação de desempenho, em si, não significa uma técnica de motivação de comportamento. Ela é considerada apenas como instrumento de levantamento de dados que caracterizam as condições que estejam num dado momento, dificultando ou impedindo o completo e adequado aproveitamento dos seus recursos humanos.

E m q u e c o n s i s t e a v a l i a r

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Em função disso, a reunião de avaliação não deve ser um monólogo, mas sim um processo de negociação. Para Tanke (2004) o avaliador atua como orientador e transmite ao avaliado o quanto valoriza a contribuição dele na organização. Ambos entram em acordo quanto às necessidades de treinamento e desenvolvimento que auxiliam o avaliado a cumprir as metas mais importantes para ele.

Fatores que influenciam o desempenho Porém, cabem algumas ponderações quando se fala de desempenho na prática. Nem sempre o funcionário mais preparado apresenta resultados compatíveis ao que foi planejado. São diversos fatores que influenciam isso. Dentre eles, cito os da figura 1 a seguir, de acordo com a visão de Chiavenato (2001).

Valor das recompensas

Habilidades da pessoa

Desempenho no cargo

Esforço individual

Percepção de que as recompensas dependem do esforço

) 7 0 1 . p , 1 0 0 2 O T A N E V A I H C (

Percepção de papel

Figura 1 – Fatores que afetam o desempenho no cargo.


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Pode ser analisado nessa figura, em primeiro lugar, o valor percebido das recompensas que influencia as pessoas de uma forma diferenciada. Cito como exemplo o caso de uma pessoa que ganha um salário mínimo por mês e que sustenta uma família de quatro pessoas. Pergunto, você acha que as necessidades desta família são atendidas plenamente com esse valor? Provavelmente as de subsistência são, mas em um nível considerado insatisfatório. Possivelmente essa pessoa faz mágicas com esse valor, mas garanto que se a empresa propuser um aumento considerado e em contrapartida um aumento de carga horária, essa pessoa provavelmente irá aceitar em ter um aumento de trabalho e, consequentemente de desempenho. Agora, por outro lado, se a empresa percebe que o funcionário é muito esforçado e apresenta bom desempenho e lhe dá uma recompensa simbólica, do tipo foto de funcionário do mês e nada mais,

provavelmente ele até ficará contente, mas isso não resolve o seu problema principal que é sustentar com mais qualidade a sua família. Outros fatores que influenciam no desempenho são as habilidades e a percepção do papel desempenhado. Explico no que tange as habilidades, refere-se às ações de capacitação que as empresas promovem no intuito de desenvolver novas capacidades nas pessoas. Isso significa um reconhecimento e uma manutenção, mesmo que indireta, da capacidade de empregabilidade de uma pessoa. Se pararmos para analisar, o tempo em que alguém fica sem se capacitar hoje em dia pode representar uma exclusão do mercado de trabalho amanhã, pois a competição profissional por empregos está cada vez mais acirrada. Já em relação à percepção que a pessoa tem do seu papel na organização, isso resulta na imagem transmitida e valorizada pela organização e da visão do próprio indivíduo sobre o conteúdo do seu cargo. Atualmente, não são todas as pessoas que se sentem importantes pelas funções desenvolvidas ou pelos cargos ocupados. Logo, o significado do que é feito é mal interpretado, o que pode ocasionar em prejuízos ao desempenho. Em suma, podemos concluir preliminarmente que o desempenho depende em parte do indivíduo, mas também da organização, que tem responsabilidade sobre as pessoas que trabalham em seus domínios. Com base no que foi exposto, torna-se necessário considerar mais uma visão interessante sobre o tema. Para seu conhecimento, o autor Pontes (2002) ressalta que a avaliação de desempenho visa, além de estabelecer os resultados a serem perseguidos, a avaliação acompanha o processo de trabalho e fornece feedback constante. Dessa forma, de acordo com Stoffel (1997), a avaliação de desempenho atende às necessidades da empresa, orienta os esforços dos colaboradores para o alcance das metas e objetivos organizacionais, dos gerentes, por integrar a gerência do trabalho e das pessoas, e dos colaboradores, pois propicia um melhor acompanhamento e aproveitamento de suas potencialidades. Estes dois conceitos que foram expostos acima nos enfatizam que do ponto de vista da administração, os programas de avaliação fornecem insumos para todas as atividades de RH. Isso vai ao encontro dos resultados de inúmeras pesquisas, onde se verifica que as avaliações de desempenho são usadas mais amplamente como base para as decisões de remuneração. Porém, a avaliação de desempenho possibilita se relacionar diretamente com uma série de outras importantes funções de RH como promoção, transferência e decisões de demissão. Segundo os autores ora citados, os dados de avaliação de desempenho podem ser usados ainda no planejamento de RH e como critérios para validar testes de seleção.


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Do ponto de vista do desenvolvimento individual, a avaliação fornece o feedback essencial para discutir os pontos fortes e fracos dos funcionários e também serve para estimular e orientar o desenvolvimento do empregado. Independente do nível de desempenho obtido pelo funcionário, o processo de avaliação é uma oportunidade para identificar questões a serem discutidas, para eliminar qualquer problema potencial e estabelecer novas metas de modo a atingir um alto desempenho. A rigor, rigor, a maioria das pessoas gostam de saber como vão indo, pois com isso o trabalhador tem condições de saber onde pode melhorar, assim como acaba tendo uma segurança a mais sobre o seu trabalho na empresa. Isso faz com que se ressalte uma coisa muito importante, os sistemas de avaliação têm a capacidade de influenciar o comportamento do funcionário, direcionando seus esforços para aumentar o desempenho organizacional. Os fatores utilizados no processo de avaliação formam um padrão de comportamento desejado e uma comparação do desempenho do indivíduo com o padrão aprovado indicando os pontos fracos. Estes pontos fracos proporcionam a base para um programa de desenvolvimento individual (FLIPPO, 1980). É importante reconhecer que o sucesso de todo programa de RH depende de saber em que medida o desempenho dos funcionários se compara com as metas estabelecidas para eles. Esse conhecimento deriva de um programa de avaliação planejado e é administrado cuidadosamente pelo RH e elaborado de acordo com as demais funções.

Objetivos da avaliação de desempenho Porém, ter funcionários talentosos somente não basta. Empresas de sucesso acham extremamente importante engajar sua força de trabalho de modo a atingir metas que não só beneficiem a empresa, mas também as pessoas. Nessa linha, os programas de avaliação de desempenho podem ser considerados uma das ferramentas mais poderosas para a empresa manter e aumentar a produtividade, além de facilitar o cumprimento de metas estratégicas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).


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Infelizmente algumas empresas têm utilizado este instrumento de maneira equivocada, não contemplando todas as funcionalidades que ele é capaz de oferecer. Observa-se que em alguns casos não se tem chegado a usufruir de vantagem alguma dele, havendo até mesmo casos de repercussões negativas desse grande esforço que demanda planejar, implantar e administrar este sistema. Bergamini (1983) lembra que muitas empresas não entendem o verdadeiro sentido da avaliação de desempenho humano na empresa, e consequentemente subutiliza seus benefícios. Isso acontece, principalmente, quando a avaliação de desempenho é aplicada de maneira punitiva, com o objetivo de encontrar culpados e não de desenvolver

pessoas. Cria-se então uma resistência em relação a esse processo, prejudicando o clima organizacional. Quando isso acontece, todos os esforços demandados no planejamento das ferramentas necessárias para a realização da avaliação de desempenho não terão utilidade. Em conseguinte, levantam-se duas finalidades principais da avaliação que são melhorar o desempenho da pessoa na posição atual e proporcionar informações para decisões relacionadas ao aproveitamento e ao encarreiramento dessa pessoa. As avaliações de desempenho são ferramentas versáteis. Elas servem a vários propósitos que beneficiam tanto a empresa quanto o funcionário cujo desempenho está sendo avaliado. Alguns exemplos de possíveis objetivos (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005, p. 215): dar aos funcionários a oportunidade de discutir d iscutir regularmente, com seu supervisor, o desempenho e os padrões de desempenho; fornecer ao supervisor um meio de identificar os pontos fortes e fracos do desempenho de um funcionário; fornecer um formato que permita ao supervisor recomendar um programa específico para ajudar um funcionário a aprimorar o desempenho; e fornecer uma base para recomendações de salário.

Benefícios da avaliação de desempenho A avaliação é inerente ao processo de gestão e a empresa o faz mesmo sem perceber. No entanto, entanto, Lacombe e Heilborn (2003) destacam que nenhuma avaliação é totalmente objetiva, e, portanto, todos terão algum grau de subjetividade. A existência de um plano formal de avaliação objetiva conduz avaliações menos subjetivas e menos distorcidas do que aquelas que são feitas sem nenhuma estruturação. Sem um sistema efetivo de avaliações, as promoções, transferências, transferências, e outras decisões relacionadas ao empregado tornam-se sujeitas a erro. O planejamento de carreira e o desenvolvimento de recursos humanos sofrem porque não há retroinformação sistemática de desempenho e o departamento de pessoal sofre a falta de informação adequada para avaliar objetivamente seu desempenho. Esta falta de retroinformação pode fazê-lo perder seus objetivos. Algumas vezes as consequências desta falha são sérias (WERTHER; DAVIS, 1983, p. 270).

O processo de avaliação, se conduzido de modo eficaz e justo, traz muitos benefícios para os gestores, entre os quais Tanke Tanke (2004, p. 521) destaca: um sistema de comunicação aberto nos dois sentidos entre os gerentes e o empregado;


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um conjunto objetivo de critérios para avaliar o desempenho no cargo; um melhor desempenho no cargo; uma base para alterar hábitos de trabalho falhos; um meio de agrupar sugestões dos empregados para melhorar o desempenho, os métodos ou o moral; um conhecimento mais imediato dos problemas; um maior compromisso com a organização; uma maior satisfação no trabalho; uma ferramenta motivacional eficaz; uma maneira de demonstrar interesse; uma fonte de documentação em caso de processos judiciais; uma base para determinar promoções e aumentos salariais; salaria is; um meio de buscar alternativas para a rescisão; uma orientação futura para a melhora do desenvolvimento do empregado; um foco no aperfeiçoamento contínuo; um meio para formar uma equipe de trabalho de alto desempenho; e uma maior produtividade. Analisando os pontos ora apresentados, pergunto, qual a sua visão sobre os mesmos? Considerando a sua realidade atual, você acredita que a avaliação de desempenho proporciona isso mesmo? Eu, por exemplo, acredito que sim e vou além. Acredito que a avaliação, quando bem utilizada, promove total segurança para um gestor tomar suas decisões e seguir na determinação de metas mais ambiciosas para os profissionais, pois ele tem conhecimento das reais capacidades capacida des de cada um. o h n e p m e s e D e d o ã ç a i l a v A

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Agora cabe destacar que esse processo deve ser formalizado, pois quando as coisas são feitas de improviso tendem a gerar resultados desastrosos. Além do mais, quando formalizado, podem-se preparar todos os envolvidos no processo, visando a melhoria do sistema como um todo. De certa forma, a assertiva asser tiva feita acima vai ao encontro do que diz Carnegie (1978), onde ele destaca ainda três razões principais pelas quais se deve ter um programa de avaliação formal:

ele provê um período regular para revisão de comportamentos relacionados com o trabalho. A discussão de deficiências passadas pode levar a correções e desempenho melhorado; a discussão de áreas em que o empregado mostrou proficiência pode reforçá-las e ajudar a motivá-las. O bom aconselhamento e monitoramento podem dar ao empregado o reconhecimento pelo trabalho feito e ajudá-lo a enfocar no seu desenvolvimento futuro; um programa de avaliação formal provê dados úteis para a promoção de decisões. Ele torna o processo de avaliação mais objetivo e mais fácil na comparação de um empregado com outro; a análise pode ser usada como base para aumento de dividendos ou salários, bônus e outros incentivos financeiros. Portanto, podemos concluir que os resultados da avaliação de desempenho estão diretamente ligados a estes quesitos e às políticas de Recursos Humanos instituídas pela empresa. Mas Sachs (1995) destaca que o resultado mais importante não é a classificação conseguida pela pessoa na qualidade de seu trabalho ou por estabelecimento de novos objetivos e metas profissionais, nem tampouco o feedback positivo é dado ao funcionário com a finalidade de conservá-lo por mais seis meses ou um ano. O resultado mais importante da avaliação de desempenho está no processo em si. Ao trabalharem juntos na análise e avaliação do desempenho, o avaliador e o avaliado estarão fortalecendo seu relacionamento e formando uma equipe que trabalha em comum acordo em direção a uma mesma meta. Às vezes consideramos um funcionário pouco eficiente, mas quando paramos para avaliar seu desempenho, percebemos que suas capacidades e habilidades são mais do que adequadas. Constatamos, então, que o problema do funcionário é uma questão de atitude (SACHS, 1995, p. 83). Desta maneira, não se trata apenas de saber se os objetivos da empresa foram alcançados ou não, mas é preciso assegurar que sejam atingidos e como serão atingidos, isso é a gerência do processo. Isto requer uma definição antecipada, ou um planejamento do desempenho desejado, uma análise das possibilidades profissionais e individuais para desempenharem bem suas tarefas, desenvolver as habilidades necessárias, assim como reconhecer o seu trabalho e suas contribuições efetivas. Já do ponto de vista dos empregados, destaca-se que o desejo e o interesse pela avaliação de desempenho refletem as mesmas expectativas das gerências, isto é, gostariam que a empresa utilizasse critérios mais objetivos e transparentes relacionados ao reconhecimento de seus esforços e de sua atenção no trabalho, principalmente no que se refere ao seu futuro e à carreira dentro da organização.


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Percebe-se um movimento nas organizações de reconhecimento da importância de permitir que as pessoas conheçam seu desempenho e que sejam recompensadas à medida que o seu desempenho melhora (remuneração por desempenho). Isso tem evoluído para o que se chama hoje de gestão por competências, um dos modelos emergentes atualmente na Gestão de Pessoas.

TEXTO COMPLEMENTAR

A ética na avaliação de desempenho (BISPO, 2004)

A avaliação de desempenho é uma importante ferramenta na gestão de pessoas. No entanto, é preciso que o processo seja conduzido de maneira correta e ética. Assim como acontece nas escolas, onde os professores avaliam seus alunos no que se refere ao rendimento do aprendizado, nas empresas também acontece um processo semelhante. Hoje, diante da necessidade de sempre agregar valor ao negócio, as organizações também se mostram preocupadas em avaliar o desempenho dos seus colaboradores. Nesse momento, surge em cena uma ferramenta conhecida como avaliação de desempenho que corresponde a uma apreciação sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que a pessoa de realiza, das metas e dos resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.


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Variando de empresa para empresa, a avaliação de desempenho também pode ser chamada de avaliação de mérito, avaliação pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal etc. No entanto, o nome que essa ferramenta recebe não é o mais importante, mas sim como a mesma é conduzida e como os resultados por ela obtidos podem ser usados pela organização. Quando bem aplicada, essa ferramenta pode ser um ótimo meio para se identificar problemas de supervisão e gerência, de integração entre as pessoas com a organização, de adequação do profissional ao cargo, de localização de possíveis carências de treinamento, entre outros. Para possibilitar que um colaborador aperfeiçoe suas competências por meio de um processo avaliativo, é fundamental que o avaliador seja específico e mencione os fatos, ou seja, que descreva tudo aquilo que o profissional não está acertando, comparando sua ação com aquilo que a empresa esperava que ele o fizesse. Uma avaliação do tipo “você não tem espírito de equipe”, por exemplo, não

ajuda o profissional a melhorar, uma vez que ele não ficará sabendo em que precisa mudar na sua maneira de agir. “É necessário que o avaliador cite exemplos reais de comportamentos errados do profissional em termos de espírito de equipe e mencione qual era a conduta esperada em cada situação”, explica Flávio Farah, mestre em administração de empresas e autor do livro “Ética na Gestão de Pessoas - Uma Visão Prática”, Edições Inteligentes. Por outro lado, o avaliador só poderá citar esses exemplos, se tiver registrado os comportamentos críticos do profissional. Após realizar uma pesquisa com 46 empresas, para verificar o conteúdo ético das normas de aplicação da avaliação de desempenho, Farah obteve uma resposta, no mínimo, curiosa. Os dados coletados por ele indicaram que, em maior ou menor proporção, as empresas não possuem mecanismos capazes de assegurar a consistência das avaliações; impõem discriminação com relação às categorias que devem ser avaliadas; são mais rigorosas em cobrar o desempenho do que em fornecer informações prévias sobre o desempenho esperado; não examinam as queixas dos funcionários sobre o sistema de avaliação; usam fatores que avaliam a personalidade do colaborador e não possuem canais de apelação contra avaliações injustas. Todos esses erros, segundo o autor da pesquisa, são falhas éticas. No entanto, é possível evitar que esses erros éticos comprometam a qualidade do processo de avaliação de desempenho. Para isso, a organização precisa tomar alguns cuidados como, por exemplo, adotar políticas e procedimentos, assegurando que esses sejam conhecidos e compreendidos por todos os colaboradores que serão avaliados; instituir um mecanismo que permita aos funcionários pedir revisão das políticas e dos procedimentos de avaliação em vigor; adotar critérios avaliativos objetivos, baseados na avaliação das ações do profissional e dos resultados alcançados por ele, bem como definir que a avaliação de desempenho seja registrada por escrito e fundamentada em fatos - comportamentos do funcionário e resultados obtidos por ele - também registrados. Também é necessário tomar outros cuidados para que o processo tenha resultados satisfatórios. Dentre esses, encontram-se medidas como: definir que a avaliação de desempenho e os fatos que a fundamentaram sejam comunicados ao colaborador; fixar prazo razoável para que o profissional examine a avaliação e seus fundamentos; estabelecer um mecanismo de apelação, ou seja, permitir que o colaborador recorra a uma instância decisória independente da primeira, caso considere o resultado injusto e por fim, estabelecer que todas as avaliações ou uma amostra representativa delas, seja revisada por um mesmo grupo ou comissão de pessoas, de preferência externo à organização, para garantir sua consistência e assegurar que todos sejam avaliados da mesma forma.


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A ética mais ampla - Flávio Farah comenta que muitos livros, artigos e discussões sobre ética empresarial tratam apenas de dois tipos de conduta: as atividades da empresa que afetam o público externo - consumidores, fornecedores, governo e comunidade - e os atos de funcionários que atingem a própria organização. Outro fator que fere a gestão de pessoas é a formação deficiente que se reflete no modo como a ética é tratada em algumas declarações de valores corporativos. Dessa forma, misturam-se valores morais e não morais, a ética é colocada em posição subordinada a interesses econômicos, algumas organizações chegam a colocar os deveres morais exclusivamente nos ombros dos funcionários, eximindo-se de responsabilidade, e se listam valores morais que na verdade não o são como, por exemplo, confiança, cobertura e transparência. “É preciso entender que não basta apenas colocar, numa declaração de valores, palavras vagas e imprecisas como respeito e justiça. Deve-se traduzi-las em regras práticas de conduta, do contrário a tendência é permanecerem letra morta” alerta Farah, ao acrescentar que a terceira e última causa dos deslizes éticos é o autoritarismo da sociedade brasileira, principalmente no ambiente de trabalho. Quando questionado sobre qual o caminho que uma empresa deve seguir para ser considerada ética em relação à gestão de pessoas, Farah comenta que o primeiro requisito é a organização contar com a presença de um gestor com forte liderança e que seja dotado de uma firme disposição para fazer com que a ética guie as ações e as decisões da companhia. Isso justifica-se porque um líder com essas características tem a capacidade de mudar os valores, as crenças, as atitudes e os comportamentos dos seus seguidores, por meio da expressão de seus padrões pessoais de conduta.


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O segundo passo, para ser uma empresa ética, seria realizar um diagnóstico da situação da organização em termos do grau de respeito e justiça com que os funcionários são tratados. Para isso, é preciso examinar as políticas oficias de Recursos Humanos, bem como observar as práticas não escritas e compará-las com a situação ética considerada ideal. Antes de partir para o diagnóstico, porém, é importante que a direção da empresa discuta com um profissional especializado as bases conceituais da ética na gestão de pessoas, pois caso contrário, os dirigentes correrão o risco de não enxergar as falhas e as omissões morais existentes nos processos de RH da organização, em virtude da provável insuficiência de sua formação ética. “A terceira etapa seria implantar as correções que a empresa decidir fazer em função do diagnóstico”, conclui. (BISPO, Patrícia. A ética na avaliação de desempenho. Publicado em: 6 dez. 2004. Disponível em: http://www.w3net.com.br/artigos/competencias/art_etica.doc. Acesso em: 27 nov. 2008)

ATIVIDADES 1. Não são todas as empresas que possuem formalmente um sistema de avaliação de desempenho. Pergunta-se: por que você acha que isso ocorre? Responda esta questão levando em consideração a sua realidade profissional, bem como os conceitos apresentados nesta unidade.

2. A avaliação de desempenho proporciona condições para que os subsistemas de recursos humanos estejam alinhados com a estratégia da empresa e com o que foi planejado. Você concorda com tal afirmativa? Justifique a sua resposta.


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3. Nas organizações atuais, percebe-se a adoção de sistemas de avaliação de desempenho visando maximizar o aspecto punitivo. Pergunta-se: você concorda com tal afirmativa? Justifique a sua resposta considerando o que foi apresentado nesta unidade e na análise da realidade empresarial brasileira.


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Padrões de desempenho no cargo Toda empresa precisa organizar seu pessoal considerando quais as atribuições para cada pessoa serão necessárias na realização plena do trabalho. Para que se evite a personificação da atividade e que se mantenha o profissionalismo, é necessário que se estabeleça um desenho de cargo.

O que é cargo? Entende-se por cargo o conjunto de atividades substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes. O desenho do cargo contém, além do detalhamento desse conjunto de atividades, o relato dos requisitos exigidos ao ocupante do cargo. O cargo é desenhado, portanto, com base no que se espera do seu ocupante, independente de quem seja. Essa separação é necessária uma vez que a empresa tem que se proteger caso esse ocupante precise ser substituído, seja por ter saído da empresa ou mesmo por ter sido promovido ou mudado de área. Os objetivos do desenho de cargos são de utilização muito ampla e constituemse numa das fases fundamentais para as demais práticas de Gestão de Pessoas, dentre os quais podem-se destacar: servir de fundamentação para a avaliação de cargos de acordo com a importância relativa dos mesmos; fornecer subsídios para a provisão de pessoal; apresentar informações para a definição de critérios de promoção, enquadramento e plano de carreira; fornecer material necessário e conteúdo para programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas; e proporcionar a todos os colaboradores um guia para orientação e acompanhamento de suas atividades.

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Em suma, podemos compreender que o desenho de cargos descreve também as necessidades de cada cargo no que concerne ao seu ocupante, considerando a natureza das atividades, suas exigências e complexidade, porém não se exclui a possibilidade de alocação de pessoas com capacitação diferente para a ocupação dos mesmos, salvo se houver obrigatoriedade por parte de algum órgão regulamentador. No caso de não haver tal obrigatoriedade, deve-se manter o cuidado de alocar pessoas que realmente sejam capazes de desempenhar o cargo satisfatoriamente, evitando favorecimentos e o paternalismo.

Como construir um desenho de cargos Visando lhe proporcionar subsídios para entender o que está sendo exposto, penso que é adequado mostrar-lhe como se faz um desenho de cargos. Ressalto, porém, que esta ação possui um caráter extremamente estratégico, pois o cargo é o elemento central dos Recursos Humanos. É ele o elemento integrador com os demais subsistemas. Cito como exemplo, para se fazer um recrutamento e seleção é necessário conhecer o cargo e as características dos profissionais, bem como as atividades que serão desempenhadas, estão descritas lá. Para se fazer um treinamento é válido utilizar a descrição do cargo, pois a essência do treinamento é a subtração das características pessoais pelas características exigidas pelo cargo. O mesmo raciocínio vale para a avaliação de desempenho e para o caso de um plano de cargos e salários. Podemos construir os cargos mediante adoção de algumas ações. São elas: observação, onde os principais pontos constantes no desenho do mesmo cargo de um concorrente, por exemplo, ou então de um cargo similar existente em uma outra empresa lhe proporcionarão subsídios para a construção do seu. Vale destacar que é uma técnica muito subjetiva, que não lhe permite conhecer na totalidade as características do cargo. Serve como um excelente ponto de partida;


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entrevistas e questionários, sendo que a obtenção de informações mediante estas técnicas permitem que você consiga aprofundar muito das suposições levantadas nas observações, bem como permite também obter informações complementares sobre o cargo em questão; análise documental, pesquisas bibliográficas, é comum encontrarmos obras de negócios com descrições simplificadas dos cargos. Cito como exemplo as publicações do SEBRAE; a Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) é uma excelente ferramenta para lhe dar informações preliminares sobre qualquer cargo, pois é reconhecida pelo

Ministério do Trabalho1. Em função do padrão, muito da descrição contida na CBO não necessariamente poderá refletir a sua real necessidade para o cargo. Agora que você já sabe como coletar informações sobre o cargo, vamos partir para o conhecimento dos itens constitutivos do cargo. Para tanto, preste atenção nos pontos a seguir:

título – todo cargo deve ter um título, pois somente com isso é que você vai saber em qual cargo está trabalhando; sumário – representa uma descrição muito simplificada da essência do cargo. Deve possibilitar a quem acessa essas informações um conhecimento preliminar do que o ocupante deste cargo terá que fazer ao longo do tempo; atividades desenvolvidas – é um dos pontos mais importantes a serem trabalhados. Neste item, procure escrever tudo o que deverá ser feito. Como regra, sempre redija as ações com o verbo no infinitivo, assim tornará a ação atemporal, ou seja, a qualquer momento poderá ser feita. Se redigir com o verbo no gerúndio, por exemplo, deixará a impressão de que a pessoa já está fazendo as ações, e se o verbo estiver no particípio, ficará parecendo que a pessoa já o fez. Cabe destacar que não há limites para o número de atividades desenvolvidas; características do cargo – é aqui que você deve deixar claro quais os conhecimentos que a pessoa deve ter para ocupar o cargo, bem como as habilidades e as atitudes. Procure trabalhar com o máximo de detalhes na descrição do que chamamos de CHA2; supervisão dada e supervisão recebida – aqui procure montar um organograma para a pessoa que ocupa o cargo veja e tenha certeza de a quem ela terá que se reportar, ou caso o seu cargo esteja em um nível que exija isso, assim como a quem ela terá que controlar. Essa informação é importante, pois lhe economizará tempo explicando as coisas, além de facilitar a compreensão da amplitude de comando; ferramentas e equipamentos necessários – aqui deixe claro, também, quais equipamentos o cargo exige. É uma ação preventiva, pois sabemos que hoje nem todos os funcionários têm conhecimentos das normas de utilização de equipamentos de proteção individual. Uma vez que já está descrito, a partir do momento em que ele ler o desenho de cargos e assinar, não poderá dizer que não sabia caso aconteça algum problema; 1

Ministério do Trabalho (). Porém, gostaria de lhe dizer que deve ser visto como um ponto de partida e não como uma única fonte de consulta. 2 CHA – Conhecimento, Habilidades e Atitudes.

P a d r õ e s d e d e s e m p e n h o n o c a r g o

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outras informações pertinentes – aqui se reserva um espaço para apresentar outras informações que possam ser, na visão do gestor, importantes para que o funcionário saiba o que fazer. Podemos observar essa estrutura no exemplo a seguir: Título do Cargo: Técnico de Segurança do Trabalho Sumário: É responsável por assessorar as empresas associadas nos assuntos relacionados à segurança, medicina e higiene do trabalho através da elaboração dos programas, visitas, treinamentos e orientações. Atividades desenvolvidas: 1. planejar e realizar visitas de monitoramento e levantamento de dados nos postos de trabalho das empresas associadas, a fim de verificar irregularidades; 2. emitir relatórios de monitoramento após as visitas contendo sugestões para melhorias e dados de levantamentos quantitativos; 3. manter atualizado o registro dos dados das visitas realizadas; 4. elaborar programas de segurança personalizados para cada empresa associada; 5. realizar treinamentos admissionais e periódicos e outros que se façam necessários para os funcionários das empresas associadas; 6. capacitar as comissões internas de prevenção de acidentes das empresas associadas; 7. promover cursos de operação de guinchos e outros que se façam necessários conforme demanda; 8. zelar pela guarda e segurança dos equipamentos de trabalho; 9. executar outras atividades correlatas.


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Características do cargo: 1. Conhecimentos: São requeridos conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso de 2.º grau técnico em segurança do trabalho e tempo de experiência mínimo de um ano no exercício do próprio c argo. 2. Contatos: O cargo necessita de contatos regulares com o engenheiro de segurança do trabalho e os médicos do trabalho, auditores fiscais do Ministério do Trabalho, fiscais da vigilância sanitária, empresas de materiais de segurança, corpo de bombeiros e outros profissionais da área. 3. Responsabilidades: O ocupante do cargo é responsável por manter sigilo dos dados de segurança e medicina do trabalho das empresas associadas, notificações e afins. O ocupante está sujeito a erros por imperícia, imprudência e negligência. É responsável por equipamentos de alto valor monetário. 4. Esforço exigido: O ocupante permanece em pé e em movimento a maior parte do dia. O cargo exige atenção e concentração em grau moderado, a fim de evitar erros que possam provocar acidentes. 5. Condições ambientais: Ambiente sujeito a elementos desconfortáveis, tais como sujeira, ruídos e material tóxico. Supervisão dada e supervisão recebida: É supervisionado pelo engenheiro de segurança do trabalho.

Ferramentas e equipamentos necessários: máquina fotográfica digital; luxímetro; EPI – Equipamentos de Proteção Individual; termômetro; cronômetro; paquímetro; decibelímetro.

Dando continuidade, o gestor deve então planejar o cargo para que este possa ser o norte do seu ocupante, pois segundo Lacombe e Heilborn (2003), em qualquer tipo de atividade humana, as pessoas tendem a fazer aquilo que sabem e não o que seria preciso que elas fizessem. Isso ocorre quando não há um controle adequado ou quando não se tem informações suficientes sobre o que se espera do ocupante do cargo.

A relação do desenho de cargos com a avaliação de desempenho Sabe-se que a avaliação de desempenho exige padrões de desempenho ou marcos comparativos para mensuração. De acordo com Werther e Davis (1983), para que esses padrões sejam efetivos, devem relacionar-se aos resultados desejados de cada cargo. Para tanto, coleta-se conhecimento destes padrões por meio da análise do cargo que são refletidos nas suas descrições e especificações. Isso permite decidir quais os comportamentos são críticos e quais deverão ser avaliados. Quando há falta desta informação, ou quando esta não é clara, são desenvolvidos padrões pela observação do cargo ou de discussões com o supervisor imediato. Todavia, antes de qualquer avaliação, além de definidos os padrões pelos quais o desempenho será avaliado com clareza, é preciso comunicá-los aos funcionários. Bohlander, Snell e Sherman (2005) ressaltam ainda que padrões de desempenho estabelecidos adequadamente são aqueles que traduzem as metas e objetivos organizacionais em requisitos de cargo que indicam aos funcionários os níveis aceitáveis e os inaceitáveis de desempenho. Cada ocupante do cargo precisa ter entendimento claro das razões para a existência de seu cargo, suas responsabilidades-chave, e prioridades que cada uma delas contém. Isto talvez seja óbvio, mas em geral, na visão de Giegold (1980) é negligenciado. Definir os resultados ou o desempenho esperado de cada empregado significa especificar as atribuições, metas, projetos, atividades, tarefas que compõem o seu campo de responsabilidade profissional. Mas é preciso definir também padrões de desempenho, isto é, quanto é esperado,


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qual o nível de qualidade desejada e quais os prazos para apresentar os resultados. O não estabelecimento desses indicadores tornará difícil medir ou avaliar a produtividade, dificultará distinguir os empregados mais produtivos dos menos produtivos, impedirá a ação correta sobre os desvios de desempenho e descaracterizará a avaliação de resultados, que será substituída pela avaliação de pessoas, a partir de critérios subjetivos e duvidosos. (LUCENA, 1995, p. 19)

No mesmo sentido, Lacombe e Heilborn (2003) afirmam, considerando que o ob jetivo da avaliação de desempenho é proporcionar informações ao pessoal da administração superior da empresa para a tomada de decisões sobre o avaliado, já a avaliação deve concentrar-se nas qualidades que se presume sejam importantes para que o avaliado possa assumir posições de responsabilidade. Cada empresa, em função da sua cultura, dos seus objetivos, dos seus produtos e do ambiente em que está situada, elege as qualidades que considera importantes para a administração superior da empresa. Essas qualidades a que o autor se refere são os requisitos e especificações do cargo, e que devem estar presentes em uma boa descrição de cargo. Carnegie (1978) chama a atenção que os critérios selecionados devem refletir o principal propósito da avaliação. Se o propósito é melhorar o desempenho do trabalho, os critérios devem ser orientados para esse desempenho. Já se a personalidade ou as características sociais são mais importantes, estas devem ser enfatizadas. A avaliação de desempenho serve também para a fixação de metas. As metas tornam-se os critérios para determinar a qualidade e a quantidade aceitáveis dos níveis de trabalho. Elas se baseiam igualmente nas necessidades da empresa, conforme identificadas no plano de negócios ou no planejamento estratégico, e nas aspirações de carreira, nos pontos fortes e nos pontos fracos das pessoas. Portanto eles servem como critérios para a avaliação de desempenho (TANKE, 2004).


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Entretanto, Lucena (1995) aponta que definir metas significa especificar padrões de desempenho para responsabilidades ou atribuições das unidades para cada colaborador, traduzidos em projetos, atividades ou tarefas. Os padrões de desempenho indicam, então, os resultados finais que se pretende alcançar, definidos em termos de qualidade, prazo, quantidade e custo. Portanto, as metas nada mais são do que as proporções desejadas dos resultados que serão medidos pelos padrões de desempenho. Representam compromissos assumidos, e que expressam a contribuição de cada indivíduo como consequência do seu desempenho. Para Tanke (2004), as metas são baseadas nas descrições de cargos e são o ponto de partida para um processo eficaz de avaliação de desempenho. Recomenda-se que elas obedeçam aos seguintes critérios para que produzam a máxima eficácia:

lógica – se origina em uma descrição de cargo, e indica funções e responsabilidades;

específica – as metas não podem ser estabelecidas em termos vagos ou gerais; realista – as metas precisam ser claramente alcançáveis, o que não significa que não sejam desafiadoras, mas precisam ser exequíveis; mensurável – o colaborador precisa ser capaz de constatar seu progresso para o cumprimento da meta e saber quando os resultados foram obtidos. Isso mantém o processo de avaliação objetivo, evitando que se torne subjetivo; determinada por data – o colaborador deve compreender claramente quando sua meta deve estar cumprida; voltada a resultados – agora não é a ocasião de discutir o método ou as atividades usadas para cumprir a meta, mas a ocasião de definir os resultados a serem obtidos. Os resultados devem ser notados pelos demais; e estabelecida pelas duas partes – as metas devem ter o compromisso de que toda pessoa tem influência sobre o desempenho do colaborador. Também Bohlander, Snell e Sherman (2005) destacam quatro considerações básicas para o estabelecimento de padrões de desempenho:

relevância estratégica – refere-se à extensão em que os padrões se relacionam com os objetivos estratégicos da organização; deficiência de critério – é a extensão em que os padrões captam todas as responsabilidades do colaborador. Quando os padrões de desempenho focalizam num único critério (por exemplo, receitas de vendas), excluindo as outras dimensões de desempenho importantes, entretanto menos quantificáveis (por exemplo, atendimento ao cliente), então diz-se que o sistema de avaliação deve apresentar deficiência de critério; contaminação de critério – fatores que fogem ao controle de um funcionário e podem influenciar o seu desempenho; e confiabilidade – refere-se à estabilidade (ou consistência) de um padrão e à extensão em que os indivíduos tendem a manter certo nível de desempenho ao longo do tempo. Nas classificações, a confiabilidade pode ser medida pela correlação de dois conjuntos de classificação feitos por um único avaliador ou por dois avaliadores diferentes. Lucena (1995) destaca que os requisitos que mais diretamente afetam o desempenho são a qualificação profissional, a cultura organizacional, o estilo gerencial e o ambiente externo. E para reconhecer a cultura de uma organização, alguns indicadores precisam ser dimensionados e confrontados com a realidade da organização. Esses indicadores apresentam as seguintes características:


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existência de um conjunto de valores, crenças e comportamentos são compartilhados e vivenciados pelo corpo social da organização, caracterizando padrões de conduta claramente definidos; manifestação de uma consciência coletiva sobre a filosofia, missão, valores, crenças e as políticas gerais configuram o comportamento empresarial; e reconhecimento de uma identidade empresarial que a diferencia das demais empresas, conferindo-lhe vida própria e sua identificação interna e externa. Assim, para a autora, os critérios de definição das metas são orientados tanto para o dimensionamento das metas quanto para o contexto global da empresa. A partir da visão do negócio, como subsídio para a negociação de metas a nível individual ou de equipes, é identificada a contribuição que é esperada de cada empregado em seu posto de trabalho, o alcance das metas da unidade onde atua e da organização como um todo. Quanto à definição de metas da empresa, feito a partir da visão do negócio é decorrente do planejamento estratégico, onde a organização define os objetivos globais que pretende realizar em determinado período. Isso é feito para que cada área da organização possa definir metas a serem alcançadas, expressas em padrões de desempenho ou indicadores de resultados. Essas metas podem ser basicamente de três tipos: metas inovadoras; metas de melhorias; e metas de continuidade. Para que a empresa se certifique de que as metas e outros critérios de desempenho serão cumpridos, é necessário que avaliador e avaliado se envolvam nesse processo. Portanto, ao invés de impor um padrão de desempenho é importante que haja uma negociação entre avaliador e avaliado para que se chegue a um consenso de qual o ideal a ser alcançado e em que prazo isso pode ser feito. Lucena (1995) traz um exemplo de negociação de desempenho, como mostra o quadro a seguir: o h n e p m e s e D e d o ã ç a i l a v A

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Quadro 1 – Negociação do desempenho Negociação do desempenho Atribuições Aumentar a produção.

Metas (padrões de desempenho)

Instrumentos de controle

10%, até maio/XX – Adicional de custo: 8% – No nível da qualidade atual: 98%.

Relatório mensal de produção, custo e qualidade.

) 5 9 9 1 , A N E C U L (

Negociação do desempenho Metas (padrões de desempenho)

Instrumentos de controle

Implantar um novo sistema de manutenção das máquinas.

Reduzir tempo ocioso da mãode-obra de 1,5% para 0,5% – Até julho/XX – Correção total dos defeitos.

Projeto do novo sistema e cronograma de execução. Relatório de índice de ociosidade mensal.

Apresentar um plano de racionalização do sistema de estocagem de ferramentas.

Até março/XX – Juntando todas as ferramentas por tipo.

Plano e cronograma de execução.

Apresentar um plano de distribuição de material.

Reduzindo o prazo de entrega de 5 dias para 3 dias, sem aumento do custo atual – Até maio/XX – Atendendo a 100% dos pedidos.

Plano e cronograma de execução. Relatório dos resultados do teste do plano até 30.05.XX.

Elaborar o orçamento referente às despesas gerais fixas.

Não ultrapassar o orçamento aprovado. – Até junho/XX.

Relatório mensal das despesas efetuadas e programadas.

Reduzir os custos com horas extras.

Em 40%, até julho/XX – Manter o custo atingido até dezembro/ XX – Sem alterar a qualidade dos serviços.

Relatório mensal sobre horas extras utilizadas.

Desenvolver o sistema computadorizado “YZ” para a área financeira.

Até outubro/XX – Apresentar o projeto e cronograma de execução até 28 de fevereiro.

Relatório mensal sobre o andamento do projeto.

Atribuições

O quadro mostra que um objetivo não está completo se não for acompanhado de um plano de ação. O desempenho negociado deve vir acompanhado de um plano de ação com prazos estabelecidos e deve ser continuamente controlado para que o plano seja cumprido e a meta alcançada. Para Giegold (1980) a ênfase sobre um plano de ação não implica que o colaborador deva ser encorajado a desenvolver planos e ações alternativos a fim de vencer as dificuldades à medida que o trabalho avança. Em certos casos, uma revisão do que já foi feito pode mostrar que eles pouco se assemelham ao plano original. Ou seja, o plano pode e deve ser revisto durante sua execução. O autor destaca ainda que a revisão do desempenho alcançado pode indicar que o colaborador necessita de treinamento posterior ou outras formas de desenvolvimento, a fim de executar seu atual trabalho com eficiência ou preparar-se para posições futuras que possam ser sugeridas pela avaliação de desempenho e potencial. Quando o colaborador desconhece a perspectiva sobre as contribuições importantes que o cargo que ele ocupa precisa prover, provavelmente ele desempenhará atividades consumidoras de tempo que pouco contribuem para os resultados desejados pela organização. Assim, é possível perceber que os esforços do colaborador serão


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mal dirigidos, a não ser que o relacionamento entre o cargo e a missão organizacional for mantido em mente (GIEGOLD, 1980). Nesse mesmo sentido, também é importante que cada indivíduo tenha um modelo de desempenho bem desenvolvido e adequado, ou mais especificamente, um indicador de responsabilidades importantes, respondendo à pergunta: “como posso saber se esta parte do meu trabalho está sendo bem feita?”. Estes indicadores, como afirmado anteriormente, devem ser incorporados à descrição de cargo ou a outro documento que o defina. Não se pode desconsiderar nesse contexto a questão salarial como componente tanto do cargo quanto da avaliação de desempenho. Essa relação direta é pertencente à nossa cultura e incentivada historicamente pelas políticas de RH. Todavia, essa relação estabelecida, seja favorável ou não, deve ter um enfoque secundário, uma vez que a discussão das necessidades de melhoria e dos planos de desenvolvimento individuais são os aspectos que devem ter a atenção principal nesse processo. É a partir desse planejamento de desempenho que tanto empresa quanto colaborador realimentam o sistema de RH.

TEXTO COMPLEMENTAR

Modelagem de cargos: uma abordagem analítico-descritiva (PASSOS, 2008)

Os cargos integram a forma estrutural de uma organização. São eles os responsáveis pelas atribuições de cada pessoa – a qual será acometida futuramente nesse cargo – distribuindo atividades e tarefas a serem realizadas. Tal forma condiciona um efeito determinístico na configuração, no nível de especialização, bem como na distribuição de colocações.


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O desenho organizacional nada mais é do que a representação estrutural da empresa, demonstrando a maneira pela qual seus órgãos e cargos estarão arquitetados e distribuídos. Saliente-se, por oportuno, que as relações de comunicação existentes, assim como o poder encontra-se bem definido mediante os procedimentos previamente planejados. Se uma estrutura empresarial situa-se com rigidez, certamente os cargos serão fixos. Se, por outro lado, há o inverso, isto é, uma estrutura maleável, as posições também seguirão este padrão.

Com relação ao modelo de cargo idealizado, a dúvida que paira é se essa proposta realmente atua com eficácia. Ou seja, se possui uma aplicação prática, principalmente em nosso país, cuja cultura organizacional, mesmo que esteja apontando uma significativa evolução, esteja carecendo de um plano mais elevado. Em geral, quando se pretende saber o que uma pessoa realiza na empresa, questiona-se qual a função desempenhada. Com isto, identificamos as atribuições do colaborador na corporação. Para esta, o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Já para a pessoa, ele personifica a fonte de expectativa e de motivação na empresa em que trabalha. Consoante o entendimento da maioria da doutrina, o cargo é um composto de todas as atividades desempenhadas por um indivíduo (o ocupante, por sinal) que podem ser reunidas em um todo compactado e figurar em determinada posição formal do organograma da organização. A posição do cargo no organograma define o nível hierárquico e, consequentemente, o departamento ou divisão em que está localizado. Sob a vertente horizontal, cada cargo atrela-se a outros do mesmo patamar hierárquico, que, geralmente, recebem uma equivalência (diretores, gerentes, chefes etc). Entretanto, no prisma vertical cada função está incluída em algum departamento, área, ou divisão empresarial, sendo propositalmente desenhados, delineados, projetados e estabelecidos em uma racionalidade: a busca da contínua eficiência organizacional. As empresas necessitam manter uma relação adequada entre o tamanho de seu arcabouço de cargos e o volume de seus negócios. Deve haver, sobretudo, uma proporção nas operações efetuadas. Essa proporção corresponde à razão existente na estatura e no peso que as pessoas precisam de modo a conservar sua saúde. Peter Drucker, o grande guru neoclássico, já notara que cada nível adicional de gerência tende a eliminar pela metade a possibilidade das informações serem transmitidas corretamente, enquanto, paralelamente, tende a dobrar a quantidade de ruído no sistema. Os níveis gerenciais fazem parte do elo de uma cadeia: cada um deles acrescenta um certo reforço em prol da manutenção do equilíbrio funcional, mas devem ser frequentemente monitorados a título de feedback . No momento em que as tarefas aumentam, clamando por mais pessoas a realizá-las, evidencia-se a necessidade de aplicar uma experiência comprovada como eficaz. No seio da Administração de Pessoas consagram-se três modelos de desenhos de cargos, a saber:


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modelo clássico – o qual faz referência à administração científica, onde havia a separação rígida entre o pensar (gerência) e o executar (operário); modelo humanístico – caracteriza uma reação ao mecanismo da administração tradicional da época e tenta substituir a organização formal pela informal; modelo contingencial – representa uma dimensão mais ampliada e complexa pelo fato de considerar três variáveis paralelamente, tais como pessoas, tarefas e estrutura empresarial. Permitindo a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante, observa-se um fenômeno conhecido como enriquecimento de cargos. Tal significado provém da reorganização e amplitude de um determinado cargo a proporcionar adequação ao ocupante, no sentido de maximizar sua satisfação intrínseca mediante acréscimo de variedade, autonomia e identidade com a tarefa realizada. O enriquecimento dá-se de duas formas: vertical (adiciona tarefas mais difíceis ou atribuições administrativas como o planejamento, organização e o controle) e horizontal (busca variar as tarefas de igual complexidade e responsabilidade). As dimensões mais profundas aproximam-se de estados psicológicos que aclaram o indivíduo não apenas para o real significado de seu trabalho, mas também à percepção da responsabilidade pelos resultados almejados. Assim sendo, podemos concluir que a estrutura de cargos é dependente do desenho organizacional em que está inserida. Esta, por sua vez, agregará ao desenho de cargos uma gestão gloriosa de seus recursos humanos. Indubitavelmente, o conhecimento acerca desta área de modelagem de cargos torna-se imprescindível à obtenção de objetivos da empresa.


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Mas, nem sempre o departamento de Recursos Humanos poderá cobrir com louvores todas as partes do todo, isto é, da organização. Daí a importância do administrador transformar-se numa espécie de “DRH Móvel”, descentralizando e não sobrecarregando o poder de decisão que algumas pessoas detêm no atual modelo de Gestão de Pessoas. É mister que haja mudanças desse calibre nas empresas, de modo a se conceber uma visão mais abrangente no tocante à tomada de decisões.

ATIVIDADES 1. Desenhe o cargo de cozinheiro.


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2. Procure na Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) a descrição do cargo de cozinheiro e compare com a descrição feita por você. Relate os pontos diferentes.

3. Mesmo com um desenho de cargos considerado completo para o momento, o funcionário pode vir a desenvolver outras atividades no seu cotidiano. Nesse sentido, pergunta-se: o que fazer?


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Políticas e procedimentos A avaliação de desempenho está inserida nas políticas de Recursos Humanos da organização como um todo. Portanto, seus procedimentos influenciam e são influenciados por essas políticas. Bergamini (1983) destaca que um esquema realista de avaliação tem como propósito auxiliar uma organização e, individualmente, os gestores dentro dela a identificarem os níveis de desempenho das pessoas, bem como as áreas que necessitam de desenvolvimento. No entanto, nem sempre as avaliações de desempenho são usadas para incentivar um bom funcionário ou para pressionar o funcionário ineficiente para que este melhore seu desempenho, como coloca Sachs (1995).

Visões referentes às políticas de avaliação de desempenho Para que cumpram esse objetivo, as avaliações de desempenho exigem preparo prévio, a fim de que o processo em si possa ser uma sessão de planejamento conjunto, onde tanto o gestor quanto o colaborador possam examinar a fundo os desempenhos resultantes no passado e no presente, e com isso fazer planos para o futuro. Da mesma forma, é muito comum pensar que a única finalidade de uma avaliação é informar ao funcionário sobre a classificação que ele obteve. Mas a avaliação vai mais além. Ela permite que : o funcionário aprenda a partir de seus pontos fortes e fracos; haja concordância quanto às novas metas e objetivos; o funcionário participe ativamente do processo de avaliação; sejam identificadas as necessidades de treinamento; e dedique-se tempo à discussão da qualidade do trabalho sem interferência de questões financeiras.

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Logo, lhe pergunto, você concorda com esses pontos apresentados? Perguntolhe isso, pois nem sempre encontramos empresas que trabalham com uma filosofia mais voltada para a melhoria contínua e sim, com a predominância da visão punitiva, tornando o processo inócuo. Em suma, parto da premissa que se as empresas trabalhassem os seus valores referentes à avaliação, certamente o resultado seria mais produtivo, uma vez que ao mesmo tempo em que permite a análise da atuação do funcionário, acaba sendo também um trabalho conjunto entre ele e seu gestor, servindo para estabelecer novas metas e objetivos para o período seguinte (SACHS, 1995, p. 5).

Modelos de avaliação de desempenho Como vocês podem perceber, os autores apresentam diversos modelos representando o processo de avaliação de desempenho. Esses modelos não excluem uns aos outros, mas se complementam como veremos a seguir. Para Lucena (1992), a missão e os objetivos organizacionais se relacionam diretamente com os resultados apresentados. Esses, por sua vez, são alimentados pela contribuição e desempenho dos empregados. Para que seja possível medir o desempenho é necessário definir os requisitos, que são oriundos do ambiente externo, da qualificação profissional, da cultura organizacional e do estilo gerencial adotado pela empresa. Mas esse desempenho não pode ser definido sem antes haver uma negociação entre chefia e empregado. Somente assim poderá ser feito o acompanhamento do desempenho, do qual resultará tanto a avaliação de resultados como ações sobre o desempenho que vão realimentar esse sistema, mostrado pela figura 1. 1

Missão / Objetivos

2 Contribuição dos empregados

3

4

5

Resultados apresentados

Desempenho dos empregados

Requisitos para o desempenho

A o h n e p m e s e D e d o ã ç a i l a v A

46

D

B

Negociação do desempenho

Acompanhamento Avaliação de do desemresultados penho Resultados da A.D.

Qualificação profissional Cultura organizacional Estilo Gerencial C Ações sobre o desempenho

Figura 1 – Visão do processo de avaliação de desempenho no contexto empresarial.

) 2 9 9 1 , A N E C U L (

o n r e t x E e t n e i b m A

A autora coloca que o conceito de avaliação abrange como premissa básica a confrontação de algo que aconteceu (resultado) com algo que foi descoberto antes (meta). Dessa maneira, a organização, por meio da ação gerencial no dia-a-dia de trabalho, precisa assegurar que o desempenho produza o resultado esperado, atuando pro- ativamente no sentido de identificar os desvios de desempenho e agir sobre as causas que provocaram os desvios (LUCENA, 1992). O segundo modelo que vamos analisar é o modelo de Pontes (2002). Ele tem início no planejamento estratégico organizacional, vincula-se aos objetivos da unidade e à combinação dos resultados esperados da organização e de seus colaboradores, incluindo objetivos, indicadores e padrões de desempenho. Posteriormente se dá o acompanhamento dos resultados e então a avaliação final. Este modelo está representado na figura 2, a seguir: ) 4 2 . p , 2 0 0 2 , S E T N O P (

Planejamento estratégico

Objetivos da unidade Contrato de objetivos, indicadores e padrões de desempenho Acompanhamento dos resultados

Avaliação final

Figura 2 – Ciclo avaliação de desempenho.

O terceiro modelo, de Stoffel (1997) é composto por três etapas, uma de plane jamento do desempenho, outra de acompanhamento e uma última de avaliação, que são inseridas num contexto de melhorias constante. Esse modelo se refere somente à avaliação de desempenho em si e não relaciona essa ferramenta com o contexto da organização, como faziam os modelos que vimos até aqui. Todas as etapas têm igual importância para o processo, como mostra a figura 3 em seguida: Planejamento do desempenho

Avaliação do desempenho

Acompanhamento do desempenho

Melhorias do desempenho

Figura 3 – Ciclo da administração do desempenho.

) 8 2 . p , 7 9 9 1 , L E F F O T S (

P o l í t i c a s e p r o c e d i m e n t o s

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O planejamento do desempenho compreende as metas estabelecidas no plane jamento empresarial, traduzidas ao nível de competência de cada colaborador, sejam estas de curto, médio ou longo prazo. O acompanhamento do desempenho é o ato de dar suporte aos seus colaboradores, estabelecendo uma relação de ajuda e de desenvolvimento, onde são revisadas as metas e respectivos indicadores. Feitos os ajustes necessários, identifica os desvios, avaliadas as metas que já foram atingidas e estabele ce novas metas para o período. E por fim a avaliação, essa é a etapa que fecha o ciclo, na qual é feita a avaliação dos resultados obtidos em cada meta. A metodologia de Lucena (1995) abrange cinco fases: negociação do desempenho, análise da capacitação profissional, acompanhamento do desempenho, avaliação do desempenho e comprometimento. Cada fase gera ações que delimitam o seu campo de atuação prática e promove sua continuidade e interação com a fase imediatamente seguinte, como especificado na figura 4 que segue: 5. Comprometimento 4. Avaliação do desempenho 3. Acompanhamento 2. Análise da capacidade profissional 1. Negociação do desempenho

1. Atribuições

2. Capacitação

3. Registros

4. Consequências

5. Eficácia

• O que fazer?

• Curso

• Reuniões com o

• Para o setor

• Assimilação

• Por quê?

• Orientação

• Para a empresa

• Interiorização

• Quando?

• Treinamento no

• Para o empregado

• Institucionalização

• Recursos o h n e p m e s e D e d o ã ç a i l a v A

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trabalho • Aconselhamento

empregado • Resultados do

trabalho

• Durabilidade

• Reconhecimento • Correção de desvios

Figura 4 – Fases do processo de avaliação de desempenho.

A fase de negociação do desempenho inicia o processo, onde a chefia e o subordinado definem juntos o desempenho esperado, ou seja, especificam as atribuições que compõe o campo de responsabilidade profissional do colaborador.

) 8 2 . p , 5 9 9 1 , A N E C U L (

A segunda fase poderia estar incluída na primeira, compõe a análise da qualificação profissional, que tem como condição básica a realização do trabalho, onde os instrumentos mais indicados para auxiliar essa análise são a descrição do cargo e o perfil profissional. A terceira fase assegura a continuidade do processo. É operacionalizada através de reuniões entre chefia e subordinado, para analisar o andamento dos trabalhos e os resultados obtidos (parciais ou finais). A quarta fase tem como base as fases anteriores e fornece ao avaliador dados ob jetivos e informações complementares para dar o parecer final sobre o desempenho dos colaboradores. A última fase é o resultado da aprovação, da aceitação e do empenho em adotar algo que se julgou necessário e construtivo.

Os procedimentos de avaliação de desempenho e o RH Para Tanke (2004) a relação entre a avaliação de desempenho e as demais atividades da função de Recursos Humanos se dá da seguinte forma: o colaborador é orientado, treinado e desenvolvido pela organização, e em seguida, seu desempenho é avaliado e o feedback desse processo determina as necessidades de treinamento, as perspectivas de desenvolvimento e de remuneração. Sendo assim, nota-se que as informações obtidas por meio das avaliações de desempenho têm diversas finalidades para o gerente responsável pelos Recursos Humanos. Orientação Treinamento

) 4 0 0 2 , E K N A T (

Programas de desenvolvimento Avaliações de desempenho (oferece feedback para determinar)

Treinamento (necessidades)

Desenvolvimento Remuneração (promoção ou (aumento de salários) melhoria do cargo)

Figura 5 – Papel da avaliação de desempenho na administração de Recursos Humanos.


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Podemos notar, após essa análise, que todos os modelos propostos diferem no número de etapas, mas o conteúdo é basicamente o mesmo. A aplicabilidade de um ou de outro dependerá do tamanho da estrutura da empresa e da afinidade com o modelo de gestão, assim como a decisão de quem avalia. Giegold (1980), que trabalha com a Administração por Objetivos, aplica as premissas desse modelo de gestão na avaliação de desempenho. Para ele, o enfoque em objetivos é o principal requisito para sua eficácia. Todavia, o que é um objetivo? Esse termo é tão usual, e dificilmente o definimos ou conceituamos. Para o autor, um bom objetivo atende a três funções-chave: registrar o comprometimento do autor ou da organização com a realização de uma melhoria necessária; prover uma medida de desempenho; e motivar o executor. O registro do comprometimento da organização para com a realização da melhoria tende a aumentar o comprometimento real dos responsáveis para com a tarefa, uma vez que oficializa a responsabilidade. O objetivo também proporciona uma medida de desempenho, uma vez que o seu alcance, seja parcial ou total, já constitui um indicador de cumprimento do que o indivíduo se propôs a executar. Já o fator motivacional está relacionado à ideia de que quando se sabe onde é preciso chegar e quais os benefícios provenientes disso, as pessoas conseguem direcionar esforços. Outro ponto importante é a legitimação do executor, pois o registro mantido pelo plano de ação garante que, se ele for o responsável pela tarefa e executála, os méritos provenientes dela serão automaticamente vinculados a ele. Assim, a Administração por Objetivos foi definida por George Odiorne (apud GIEGOLD, 1980):


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[...] um processo de administração através do qual o supervisor e o subordinado, operando sob uma definição clara das metas e prioridades comuns da organização, estabelecidas pela administração de cúpula, identificam em conjunto as principais áreas de responsabilidade do indivíduo, em termos dos resultados que se esperam dele, e usa essas medidas como guias para operar a unidade e avaliar as contribuições de cada um de seus membros.

Em conjunto, o esforço da Administração por Objetivos, o processo de estabelecimento de um conjunto de objetivo, por parte do administrador e do colaborador, é a chave para a obtenção da plena cooperação e aceitação por parte dos colaboradores. Este mesmo processo também é o meio pelo qual o conhecimento e o potencial criativo individuais influenciam as necessidades de melhoria da organização.

Em consonância com os modelos que vimos até aqui, em cada posição ou cargo precisa existir um propósito bem definido e relacionado com as necessidades da organização. Esse relacionamento é estabelecido através das áreas de resultados-chave da organização, que determinam as responsabilidades do cargo mais importantes para as necessidades globais e orientam a procura de objetivos significativos. Porém, o enfoque nos objetivos não despreza o propósito de produzir resultados que de outro modo não seriam conseguidos. Definir as expectativas da administração é o mais poderoso meio de comunicação com os colaboradores. Expressar estas expectativas em termos dos resultados necessários diminui a subjetividade inerente a esse processo. A Administração por Objetivos encoraja as contribuições de cada indivíduo para os objetivos globais da organização, mede cada contribuição e proporciona a base para as recompensas na mesma proporção. Mas é importante resistir à tendência de estabelecer objetivos que meramente documentam o que a organização já está fazendo. Nesse sentido, a Administração por Objetivos não começa com objetivos, mas com planejamento estratégico. Já que os resultados são tão importantes quanto os objetivos, o plano de ação é essencial. O plano detalhado para alcançar um objetivo é parte essencial do próprio objetivo. Esse plano detalha quem vai fazer o quê, quando e com auxílio de quem. O plano preenche três funções importantes: a primeira descreve como o objetivo será alcançado e, portanto, aumenta a validade e a credibilidade do objetivo, a segunda faz orçamento do tempo e de outros recursos necessários aos responsáveis, e a terceira é usada para acompanhar o progresso em direção ao objetivo final. Para que se garanta a validade do plano de ação é relevante a discussão conjunta do estabelecimento de objetivos. Essa discussão consiste na negociação de objetivos que atendam tanto aos objetivos organizacionais, representados pela chefia, quanto aos objetivos individuais, inerentes ao que deseja o colaborador. Este procedimento assegura que a chefia e o colaborador estão comprometidos em conjunto na realização do objetivo. A chefia dá seu esforço para auxiliar o colaborador a vencer obstáculos e a alcançar êxito. A negociação deve visar que ambos cheguem a um consenso, pois se uma das partes sair insatisfeita, não haverá o comprometimento. Para chegar a esse acordo, primeiramente a chefia tem de estar convicta da desejabilidade e validade do objetivo proposto pelo colaborador para o contexto da organização. Da mesma forma, o colaborador deve observar se a empresa é capaz de atender aos seus objetivos profissionais indispensáveis. Duas cabeças, aplicadas deste modo no exame do objetivo proposto, tornam mais do que duplamente certo que sua concepção é sólida.


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Na visão de Sachs (1995), até os melhores profissionais devem ter novas metas para lutarem, do contrário seu interesse pelo trabalho pode esmorecer. É natural que as pessoas queiram melhorar, receber as recompensas intrínsecas e crescer no desempenho. Para o autor, quase todos os funcionários têm esperanças e aspirações que vão além do cargo que ocupam no momento. Para alguns, estas esperanças permanecem como sonhos remotos. Mas para aqueles que têm a sorte de ter a chefia certa, os objetivos profissionais podem se transformar em metas alcançáveis. Percebe-se que a chefia tem papel importante na contribuição com o desenvolvimento do colaborador. Por outro lado, Sachs (1995) coloca que alguns funcionários atingem o ponto máximo a que conseguem chegar dentro da empresa, seja porque não têm capacidade, conhecimentos ou qualificação para ir além, ou porque já tenham atingido a posição que mais lhes convêm. Para essas pessoas, a avaliação de desempenho é mais uma renovação periódica de compromisso e uma afirmação de propósitos do que uma sessão de planejamento de metas para o próximo passo a ser dado em sua carreira. É importante destacar que o fato de não aspirar a novos cargos não significa que o funcionário não possa assumir novas funções no departamento. Há alguma nova responsabilidade no departamento em que ele possa se envolver. A avaliação de desempenho também pode auxiliar quando for preciso enfrentar decisões difíceis como, por exemplo, dispensar um dos colaboradores ou selecionar um deles para a promoção. Nesses casos, manter a documentação do desempenho de seus colaboradores poderá ser muito útil.

TEXTO COMPLEMENTAR

Gestão de Pessoas e desempenho organizacional (LUSTRI, 2008) o h n e p m e s e D e d o ã ç a i l a v A

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São muito comuns entendimentos parciais e fragmentados sobre o significado e os propósitos de um sistema de Gestão de Pessoas ou sistema de Recursos Humanos. Encontramos, com muita frequência, empresas em que o sistema de recrutamento e seleção não se comunica com o sistema de gestão do desempenho, que não se comunica com o sistema de remuneração etc. Há muitas empresas, ainda, que entendem que um sistema de Recursos Humanos resume-se a um conjunto de

práticas operacionais como folha de pagamento, benefícios e atendimento às leis trabalhistas, segurança e medicina no trabalho. A proposta desta reflexão começa pelo entendimento do termo “sistema” que via de regra costuma ser ignorado. Sistema é um conjunto de partes inter-relacionadas que compõe um todo (um sistema maior) e de sua interação emerge um resultado. Essas partes comunicam-se e se afetam mutuamente, como no corpo humano: um mau funcionamento nos rins pode afetar o sistema circulatório, que pode afetar o sistema cardíaco, que pode afetar o sistema respiratório e assim por diante. Como o corpo humano,aorganizaçãoéumgrandesistemacompostodesistemasmenores:sistemade marketing, sistema financeiro, sistema de Gestão de Pessoas. Na comparação com o sistema orgânico humano, a Gestão de Pessoas seria o sistema circulatório e as pessoas, o sangue que oxigena as células, faz o coração bater, que dá vida à empresa. Sem as pessoas a empresa seria um corpo inerte. E quais são as partes de um sistema de Gestão de Pessoas, ou sistema de RH? Seleção: recrutar, avaliar, selecionar, contratar, integrar. Capacitação: desenvolver, treinar, preparar. Gestão do desempenho: gerenciar desempenhos, dar feedback , orientar. Remuneração e recompensa: remunerar, reconhecer, recompensar. Gestão de clima: pesquisar, analisar, adequar. Essas partes compõem o sistema. Integram um conjunto de processos que se inter-relacionam, que envolvem políticas, normas e procedimentos. Para gerar bons resultados, é preciso que as partes estejam alinhadas entre si e que o conjunto esteja alinhado com os objetivos e estratégias da empresa. No entanto, é muito comum as empresas tratarem cada uma dessas partes de forma isolada e desconectadas de seus objetivos e direcionamentos estratégicos. São frequentes, por exemplo, as situações em que excelentes programas de capacitação são oferecidos por empresas que têm o cuidado de contratar os melhores docentes das melhores universidades do país e do exterior, os consultores renomados para ministrar seus treinamentos, envolvendo altos investimentos. Após o treinamento, quando as pessoas voltam para suas rotinas do dia-a-dia na empresa cheias de novos conhecimentos e novas ideias, esbarram em normas, procedimentos, descrições de função, jogos de interesse e poder, que impedem a prática


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do aprendizado, quando a lógica seria a aplicação do conhecimento adquirido para elevar o nível do desempenho dos profissionais. Assim, o que era investimento transforma-se em custo, porque o retorno que deveria vir pela aplicação do conteúdo aprendido pelas pessoas nas suas atividades melhorando seu desempenho, não encontrou espaço. É um resultado negativo para a empresa. Para os participantes, nem tanto, pois tiveram a oportunidade de aumentar o manancial dos seus conhecimentos e sua empregabilidade. Trata-se de um claro exemplo de desarmonia entre o sistema de capacitação, o sistema de gestão do desempenho e as normas e procedimentos organizacionais. Outro choque muito comum entre subsistemas ocorre entre desempenho e remuneração. Sistemas de gestão de desempenho desprovidos de indicadores, desconectados do desempenho organizacional, marcados por avaliações enviesadas e subjetivas, frequentemente levam a premiações de profissionais de mérito duvidoso, gerando desconforto e desmotivação para a equipe. Esses desencontros destituem o caráter essencial do sistema de Gestão de Pessoas, pois ao invés de direcionar comportamentos e desempenhos para um objetivo comum, mais fazem confundir as pessoas, desperdiçar energias e esforços, que se fossem bem canalizados potencializariam os resultados organizacionais. Guardadas as devidas proporções, um exemplo de boa Gestão de Pessoas é a seleção brasileira pentacampeã. Luís Felipe Scolari selecionou os profissionais e formou uma boa equipe, harmoniosa no conjunto, treinou, desenvolveu, preparou, monitorou o desempenho, deu feedbacks, estimulou e recompensou. Tudo isso com o claro objetivo de ganhar o campeonato. Havia um objetivo e estratégias para que ele fosse alcançado. A formação da equipe, seu treinamento e desenvolvimento, o monitoramento de seu desempenho e as recompensas eram fundamentadas em um objetivo compartilhado, que norteava os sistemas de gestão da equipe: ganhar a Copa do Mundo.


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Assim se define um sistema de Gestão de Pessoas: um conjunto de subsistemas, políticas e procedimentos que direcionam o comportamento e o desempenho das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais. Para um sistema eficaz, é preciso que os profissionais de RH conheçam muito bem suas empresas, seus produtos, seus clientes, seus concorrentes, enfim, todos os aspectos da arena onde irão atuar os profissionais – foco de seus sistemas de seleção, capacitação, remuneração etc. Para poderem alinhar sistemas, políticas e

práticas, devem ainda conhecer os objetivos e as estratégias do negócio, o que nem sempre acontece. Um problema maior é que, muitas vezes, nem a alta direção tem muito claro quais são esses objetivos e essas estratégias. Neste ponto é preciso enfatizar a importância do papel das lideranças na Gestão de Pessoas e na geração de resultados para o negócio. Os profissionais de Recursos Humanos podem criar ou desenvolver os melhores sistemas e monitorá-los com eficiência, mas são os líderes que os operacionalizam. São eles que escolhem quem fará parte de suas equipes, são eles que gerenciam o desempe nho dos seus liderados, que avaliam suas competências e deficiências. São eles que estão vivenciando o dia-a-dia com as equipes, estimulando e reconhecendo bons desempenhos etc. Os sistemas de informações de RH são abastecidos com as informações geradas pelas lideranças. Há muitas variáveis envolvidas no caminho entre o desempenho individual e o desempenho organizacional. Para que esse caminho seja bem percorrido, é preciso ter a visão do todo e das partes que compõem esse todo. Não é uma tarefa fácil. O desafio é grande, mas é possível ser vencido.

ATIVIDADES 1. Atualmente comenta-se que o processo de avaliação de desempenho, considerando a metodologia por objetivos é meramente teórico. Considerando a realidade atual, qual a sua posição sobre tal afirmativa? Isso é algo que dará certo no Brasil?


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2. Qual a semelhança entre os modelos de avaliação de desempenhos apresentados neste material? Pesquise em uma empresa que tenha o sistema de avaliação de desempenho estruturado e veja se as etapas propostas são atendidas na sua plenitude.

3. Os gestores costumam levar em consideração alguns achismos para determinarem desempenhos considerados aceitáveis. Verifica-se com isso um enorme abismo entre a realidade e a teoria. Desta forma, pergunta-se: o que deve ser feito para sanar tal situação?


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Tipos de avaliação Introdução Podemos afirmar que existem vários tipos de avaliação de desempenho. E essa classificação pode se dar com base nos mais diversos critérios. Para entender os tipos de avaliação de desempenho, é preciso situá-los no contexto dos processos de RH propostos por Chiavenato (1999). Esses processos são:

agregar pessoas – processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa; aplicar pessoas – processos utilizados para desenhar as atividades a serem desempenhadas pelas pessoas na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho; recompensar pessoas – processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer as suas necessidades individuais mais elevadas; desenvolver pessoas – processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal; manter pessoas – processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas; e monitorar pessoas – processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.

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Gestão de Pessoas

Processos de agregar pessoas

Processos de aplicar pessoas

Processos de recompensar pessoas

Processos de desenvolver pessoas

• Recrutamento

• Desenhos de

• Remuneração

• Treinamento

• Disciplina

• Banco de

• Seleção

cargos

• Benefícios e

• Mudanças

• Higiene,

dados

• Avaliação de

serviços

• Comunicações

segurança e qualidade de vida

• Sistemas de

desempenho

Processos de manter pessoas

• Relações com

Processos de monitorar pessoas

informações gerenciais

sindicatos Figura 1 – Os seis processos de Gestão de Pessoas.

As pessoas são agregadas à organização para ocupar determinados cargos, desde que correspondam aos critérios estabelecidos no desenho do cargo, e ao desempenho que se espera delas. As organizações retiram ideias, decisões e trabalho do talento e da saúde das pessoas, que são recompensadas por isso através de remuneração direta ou indireta. Em contrapartida, o desenvolvimento das pessoas, tanto profissional e pessoal é feito através de treinamentos e convivência em grupo. A organização também cria um ambiente propício para este desenvolvimento, onde procura manter as pessoas na organização através dos sistemas de avaliação de resultados e das necessidades que são renovadas a cada ciclo, agregando pessoas para suprir essas necessidades. Lacombe e Heilborn (2003) citam como exemplos as mais usuais avaliações de desempenho: a avaliação do final do período de experiência, a avaliação do pessoal de nível operacional (níveis hierárquicos inferiores), a avaliação do pessoal de nível intermediário e a avaliação do pessoal da administração superior.

Níveis e perfis de avaliação de desempenho o h n e p m e s e D e d o ã ç a i l a v A

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Entre essas, podemos destacar como exemplos, a avaliação de nível operacional, intermediário e a da administração superior, como contraponto, baseados nas exposições de Lacombe e Heilborn (2003). Na avaliação de desempenho dos empregados de nível operacional, o foco deve estar na verificação da quantidade do trabalho produzido, na sua qualidade e no relacionamento com as pessoas. A avaliação normalmente é feita pelo chefe imediato,

) 2 1 . p , 9 9 9 1 , O T A N E V A I H C (

sendo que esta avaliação também será revista pelo chefe superior. A área de recursos humanos coordena o processo, distribuindo os formulários, recolhendo-os, tomando conhecimento das informações e, se for o caso, fazendo sugestões. Com relação ao pessoal de nível intermediário, a melhor forma de avaliar o desempenho é verificar o cumprimento das metas. A avaliação é feita geralmente pela chefia imediata em reunião de acompanhamento do trabalho. As reuniões com as chefias devem ser constantes para o pessoal desse nível, o processo de acompanhamento, avaliação e o feedback tende a ser um processo executado com naturalidade. Todavia, para o pessoal da administração superior, a avaliação de desempenho tende a ser menos estruturada que nos níveis inferiores, sendo feita, em geral, com base nos resultados alcançados pelas áreas ao final de cada exercício. Ou seja, tende a ser mais macro, dependente de outros resultados. Como podemos perceber, a cada nível, a principal mudança em relação ao processo de avaliação é quem avalia. E essa decisão é o que permite uma maior ou menor profundidade de análise do desempenho. Todavia, nem todas as empresas pensam iguais, para Lucena (1995) existem perfis predominantes nas empresas, entre os quais destacam-se: empresas tradicionais; empresas que estão buscando a modernização; e empresas avançadas. As chamadas empresas tradicionais podem ser identificadas pela forte presença de certos indicadores considerados inadequados no contexto do mundo moderno. Entre estes indicadores destacam-se: autoritarismo, centralização, paternalismo, dependência, comodismo, hierarquia rígida, estilo administrativo e gerencial burocrático, centralizador e apoiado na relação mandar-obedecer . Um processo de avaliação de desempenho que funciona neste tipo de empresa representará apenas um sofisticado critério de recompensa ou punição que, na prática, produzirá grandes injustiças e esquemas suspeitos de relacionamento chefia-empregado. Já as empresas que estão buscando a modernização encontram-se entre aquelas que estão vivendo o processo de transformação do modelo tradicional para o modelo avançado. Geralmente essas empresas enfrentam sérios conflitos, resistências e dificuldades para processar a mudança. Seu ritmo de modernização é quase sempre desnivelado – acelerado em alguns setores e lento em outros – o que as obriga a conviver simultaneamente com o “arcaico e o novo”, o “passado e o presente”, a “inércia e o dinamismo”, caracterizando uma convivência desgastante, embora altamente desafiadora. (LUCENA, 1995, p. 56)

T i p o s d e a v a l i a ç ã o

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Em conseguinte, nas empresas consideradas avançadas, os princípios e políticas sobre gestão de Recursos Humanos reconhecem explicitamente a importância das pessoas para o sucesso do seu negócio. Dessa forma, o processo de avaliação de desempenho está integrado a essa filosofia, como ferramenta gerencial, para definir o desempenho e avaliar os resultados apresentados.

Quem deve avaliar o desempenho em uma empresa? Mas a essa altura da leitura, você deve estar se perguntando, afinal, quem avalia? Quem define essas metas? O supervisor seria a pessoa mais indicada para definir estas metas? Muitas empresas hoje em dia utilizam o supervisor ou o superior hierárquico direto para definir as metas, tendo em vista a proximidade com o avaliado, bem como um teórico conhecimento pleno da função que está sendo avaliada. Porém, tal prática nem sempre é vista com bons olhos, pois não podemos deixar de pensar que a subjetividade é um aspecto a se considerar no processo de avaliação de desempenho, além de que as relações de poder também podem influenciar o resultado de um procedimento desta magnitude. Não podemos esquecer que trabalhamos com pessoas, e o comportamento humano não é previsível. Logo, existem correntes na área de Recursos Humanos que acreditam que o supervisor deve avaliar e definir as metas de seus funcionários. Outros, porém, não. Nesse sentido, Sachs (1995) expõe alguns motivos para que o supervisor não seja o responsável pelo estabelecimento das metas. São eles: quando as metas são estabelecidas sem a contribuição do colaborador, a motivação para a sua realização é muito menor. Isso é muito comum em empresas mais tradicionalistas, onde a relação de poder é muito grande e a cultura predominante ainda é antiquada;


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a direção do departamento deve refletir os interesses, capacidades e motivações dos funcionários que a compõem, do contrário a luta do supervisor para atingir estes objetivos será cada vez mais árdua. Isso geralmente acontece, pois nem sempre os interesses dos funcionários são os mesmos dos supervisores. Com isso, cria-se uma batalha entre as partes envolvidas, fazendo com que se criem metas, muitas vezes, inalcançáveis; e ao tomar conhecimento de um conjunto de objetivos predeterminados pelo supervisor, a maior parte dos funcionários vai aceitá-los não só por pensar que isto é o que têm que fazer para conseguir sua completa aprovação, mas

também por acreditar que sua capacidade está limitada àquela lista de metas propostas pelo supervisor. Mais uma vez saliento as relações de poder. Sendo assim, nota-se que os métodos de avaliação de desempenho diferenciamse, basicamente, pelos padrões utilizados e por quem avalia. Os administradores, supervisores e gerentes são na visão de Bateman e Snell (1998) as fontes tradicionais de informação para a avaliação, já que muitas vezes encontram-se em uma posição privilegiada para observar o desempenho. Lacombe e Heilborn (2003) afirmam, no mesmo sentido, que em qualquer tipo de avaliação de potencial e qualificação das pessoas, quem avalia é o chefe imediato. Ninguém pode substituí-lo nesse tipo de trabalho, embora algumas empresas comecem o processo com uma avaliação preliminar efetuada pelo próprio avaliado.

Superior hierárquico imediato Para Carnegie (1978), presume-se que o superior imediato tem a maior de todas as oportunidades para observar o desempenho do subordinado e será capaz de interpretá-lo à luz dos objetivos da organização. Em concordância, Bohlander, Snell e Sherman (2003) colocam que quando essas avaliações são revistas por um gerente de nível hierárquico superior, o risco de avaliações superficiais ou tendenciosas é reduzido, e essas revisões são geralmente mais objetivas e fornecem uma perspectiva mais ampla do desempenho do colaborador. Tal ponto vai ao encontro do que pensa Chiavenato (2001), que ainda acrescenta que esta linha de trabalho proporciona mais flexibilidade e liberdade para que cada gestor seja efetivamente o gestor do seu pessoal. Todavia, uma ressalva: se a avaliação for feita apenas pelo superior hierárquico imediato, a não ser que a política de avaliação de desempenho seja aceita e bem conduzida na empresa, os resultados podem ser aquém do esperado. Explica-se tal fato, pois o superior não encontrará respaldo no sentido de apoio a uma avaliação bem feita com princípios voltados para a melhoria dos participantes. Por outro lado, não podemos esquecer as tendenciosidades e as dificuldades de percepção inerentes aos seres humanos.

Autoavaliação Outra possibilidade é a autoavaliação, onde o indivíduo avalia o próprio desempenho. Para Bohlander, Snell e Sherman (2003), esse tipo de avaliação favorece os objetivos de desenvolvimento, ideia essa complementada por Bateman e Snell (1998), para


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quem esse método ajuda a aumentar o envolvimento do colaborador no processo de análise, constituindo um ponto de partida para o estabelecimento de metas futuras. Bohlander, Snell e Sherman (2003) ainda colocam que a autoavaliação é benéfica quando os gerentes procuram aumentar a participação do colaborador no processo de revisão. O sistema requer que um colaborador complete o formulário de avaliação antes da entrevista de desempenho. Corroborando, Flippo (1980) afirma que quando isso é feito, sua avaliação geralmente é feita em conjunto com as avaliações realizadas por seu superior imediato. No mínimo, isso faz com que o colaborador reflita sobre seus pontos fortes e fracos e favorece uma discussão sobre as barreiras ao desempenho efetivo. Isso permite que durante a entrevista de desempenho, o gerente e o funcionário possam discutir o desempenho no trabalho e cheguem a um acordo quanto à avaliação final.

Avaliação feita pelo subordinado A avaliação pelo subordinado também, na linha de Bohlander, Snell e Sherman (2003), favorece os objetivos de desenvolvimento, corroborada por Bateman e Snell (1998). Segundo esses autores, o subordinado encontra-se numa posição apropriada para avaliar, visto que está frequentemente em contato com o avaliado, de onde observam muitos comportamentos relacionados ao desempenho. Porém, sabemos na prática que se a política de avaliação de desempenho não for séria na empresa, bem como se o gestor não apresentar uma cultura e princípios diferenciados e modernos quanto aos propósitos de tais procedimentos, dificilmente o subordinado irá avaliar o seu superior hierárquico negativamente, pois o medo de represálias vai existir.

Avaliação de pares e de equipes o h n e p m e s e D e d o ã ç a i l a v A

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Pessoas que trabalham juntas e que estão em posições equivalentes podem avaliar-se entre si. É o que Bohlander, Snell e Sherman (2003) chamam de avaliação de pares, que difere dos demais métodos no sentido que os colegas, muitas vezes, vêm diferentes dimensões de desempenho, como liderança ou habilidades interpessoais. Carnegie (1978) também trabalha com a avaliação de pares, na qual as pessoas trabalhando no mesmo nível avaliam-se umas às outras. Todavia, este método encon-

tra suas limitações de implementação porque os pares são muitas vezes amigos ou rivais, e qualquer destas relações pode distorcer a classificação. O mesmo ocorre com a avaliação de equipe, segundo Bateman e Snell (1998). Bohlander, Snell e Sherman (2003) veem esse tipo de avaliação como uma extensão da avaliação de pares, onde o que é avaliado é o desempenho da equipe e não mais o individual.

Comissão e comitês Flippo (1980) também considera a possibilidade do estabelecimento de uma comissão para dar notas ao trabalho em grupo e para avaliar o colaborador. O autor ainda faz a ressalva de que nesse caso também ocorre a dificuldade de obter avaliadores informados. Uma outra abordagem é levantada por Carnegie (1978), que consiste em trabalhar com um comitê de classificação formado por administradores mais suscetíveis de terem algum contato com o colaborador avaliado. Essa maneira de avaliação pode ter como principais vantagens contrabalançar a subjetividade de se ter um único supervisor como avaliador e também pode dar mais alcance à avaliação total.

Outros potenciais avaliadores Clientes externos ou internos podem ser fontes de informação quanto ao desempenho da empresa, com foco em programas de qualidade, tanto para Bateman e Snell (1998) quanto para Bohlander, Snell e Sherman (2003). Em todas as possibilidades vistas até então, a equipe de Gestão de Pessoas apenas dá as diretrizes para a realização do processo, porém, ela pode também avaliar, o que, de acordo com Chiavenato (2001) acontece com frequência em organizações mais conservadoras. Flippo (1980) concorda com Chiavenato em que um membro do staff do departamento de pessoal pode fazer a avaliação. Nesse tipo de avaliação a informação é obtida por uma entrevista com o supervisor imediato. Um método de melhor funcionamento poderia ser delegar a responsabilidade para reunir uma comissão de avaliadores a um especialista de pessoal para agir como secretário para as deliberações da comissão. Nesse caso o especialista também teria a responsabilidade de questionar os membros


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da comissão, fazendo sondagens para informação completa e detalhada relativa ao colaborador. Uma evolução desse método, para Chiavenato (2001), é a criação de uma comissão de avaliação constituída de pessoas das mais diversas áreas da empresa. Na mesma linha Carnegie (1978) levanta que outra abordagem é o uso de especialistas de fora, como psicólogos organizacionais, para fazer a classificação. Ambos os métodos sofrem críticas quanto ao seu caráter centralizador. Uma das mais recentes técnicas é a avaliação 360°, onde cada pessoa é avaliada pelos diversos elementos que compõe o seu entorno, e reflete os diferentes pontos de vista envolvidos no trabalho da pessoa (CHIAVENATO, 2001). Como cada fonte de informação tem suas vantagens, desvantagens e limitações, muitas empresas vêm adotando uma combinação de fontes, visando obter uma avaliação mais completa do desempenho do colaborador (BATEMAN; SNELL, 1998). Sendo qual for a escolha do avaliador, Lucena (1995) põe em foco que a primeira dificuldade é estabelecer a diferença entre o desempenho e as características de personalidade. Quando o trabalho vai mal, o enfoque da análise é o comportamento das pessoas e não o contexto do trabalho e suas múltiplas relações, como por exemplo, o desconhecimento dos objetivos, indefinição de responsabilidades, atribuições ambíguas de tarefas, capacitação profissional não bem dimensionada, falta de visão do negócio, processo decisório ineficiente, falta de orientação etc. A conclusão dessa análise não poderia ser diferente nesse contexto, os colaboradores são irresponsáveis, inconsequentes, indisciplinados, e não se dedicam ao trabalho, só pensam em levar vantagens. Por outro lado, a negociação do desempenho requer uma determinada postura gerencial e uma habilidade específica para negociar. Pode-se até, em programas de formação gerencial, desenvolver essa habilidade. Porém, se a prática da empresa, relacionada com as demais ações é o autoritarismo, a centralização e a falta de diálogo, a negociação do desempenho não irá funcionar plenamente, mas apenas, neste momento.


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Considerando o conteúdo apresentado até aqui, Bohlander, Snell e Sherman (2005) atentam para o fato de que dada a complexidade dos empregos de hoje, muitas vezes é irreal presumir que uma pessoa possa observar e avaliar plenamente o desempenho de um colaborador. E nesse sentido surgem técnicas que visam aliar os tipos de avaliação pertinentes, sempre levando em consideração os aspectos culturais e de clima da organização.

TEXTO COMPLEMENTAR

Entendendo as inteligências múltiplas (ALVARENGA, 2006)

O que é inteligência? Como os diversos tipos de inteligência podem contribuir para o desenvolvimento das organizações? Nas palestras e treinamentos que ministro – particularmente naquelas sobre Liderança e Motivação – estas indagações surgem com bastante frequência. Existe uma parábola que considero muito útil para ilustrar e desenvolver algumas destas questões. A parábola é a seguinte: – Dois jovens estudantes estão caminhando por uma floresta. De repente, sem qualquer aviso, surge diante deles um faminto leão-da-montanha. Um deles, que é formado por uma ótima universidade e está cursando um MBA, rapidamente calcula que o leão os alcançará em precisos 30 segundos. Ele se vira para o seu companheiro de viagem e diz: “Não adianta fugirmos: nunca conseguiremos correr mais rápido que o leão!”. O outro estudante – que sequer concluiu o segundo grau – diz, antes de sair em disparada: “Eu não tenho que correr mais rápido que o leão: eu só tenho que conseguir correr mais rápido que você!”. Ambos os jovens retratados na parábola foram inteligentes: cada qual à sua maneira. O primeiro deles foi “inteligente”, se entendermos inteligência como sendo a capacidade de analisar, calcular e projetar. O segundo estudante, no entanto, foi também “inteligente” – se entendermos inteligência como aquilo que nos permite nos adaptarmos à realidade a nossa volta. Quando eu pergunto em minhas palestras e treinamentos qual dos dois tipos de inteligência as pessoas prefeririam ter, a maioria geralmente opta pelo segundo tipo, mas a verdade é que precisamos de ambas. Um dado que muitas vezes passa despercebido é que o segundo estudante só toma a decisão de sair correndo depois que o primeiro confirma que o leão-da-montanha é mais rápido que um ser humano. Se chamarmos a inteligência do primeiro estudante de inteligência “teórica” e a segunda, de inteligência “prática”, podemos mais ou menos repetir as palavras de um ditado chinês que diz que se “teoria sem prática é inútil, prática sem teoria é perigosa.”. Ora, “teoria sem prática é inútil” por que não gera ação – o primeiro estudante ficaria parado esperando que o leão o devorasse


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– e “prática sem teoria é perigosa” – porque não tem nenhum controle: é puro impulso, que pode levar ou não ao resultado desejado, dependendo das circunstâncias. Eu gosto muito de imaginar finais diferentes para esta parábola – talvez eu seja um romântico incurável. Poderia acontecer, quem sabe, do segundo estudante se recusar a abandonar seu companheiro à sorte, talvez por acreditar ser esta atitude moralmente errada. Ele poderia, por exemplo, pensar consigo mesmo: “Se eu fugir agora me salvo, mas terei de viver o resto da vida com a certeza de que sou um covarde.”. Se isto de fato acontecesse, o segundo estudante estaria também sendo “inteligente”, mas de uma forma que apenas agora o mundo empresarial está começando a descobrir. Refiro-me ao conceito de inteligência espiritual, que caminha lado a lado de temas como ética nas organizações, responsabilidade social das empresas e, é claro, liderança e Gestão de Pessoas. Imaginemos, ainda, que o segundo rapaz realmente se decidisse a não abandonar o companheiro. Ele poderia, então, propor que ambos enfrentassem o leão – e o enfrentassem juntos, como uma equipe. Se o segundo rapaz conseguisse vencer o seu medo, ganhar autocontrole e motivar o seu companheiro a fazer frente à ameaça comum ele estaria, novamente, sendo “inteligente”, mas de uma outra forma de inteligência, que permite lidar com as suas próprias emoções e com as dos outros de maneira eficaz. Refiro-me, é claro, à chamada inteligência emocional. Observemos que nenhum dos quatro tipos de inteligência listados até agora seria, isoladamente, suficiente para se garantir um desfecho favorável a esta história. A analogia para o que geralmente acontece no ambiente das empresas é aqui bastante evidente: a vitória contra o “leão” – que pode ser encarado como uma meta a ser conquistada, como a falta de motivação ou desânimo da equipe, como uma figuração da concorrência etc. – só ocorre se todas as diferentes inteligências realmente trabalharem de forma combinada e harmônica. Conseguir e manter este estado de excelência organizacional é, talvez, o grande desafio das organizações do século XXI.

ATIVIDADES o h n e p m e s e D e d o ã ç a i l a v A

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1. Na aula, comenta-se sobre a avaliação de pares. Apesar de ser muito comum nas organizações atuais, é um método que tende a gerar problemas por diversos motivos. Pergunta-se: quais são os motivos e por que eles costumam dar problemas? O que o gestor deve fazer para minimizá-los?

2. Os clientes externos ou internos podem ser fontes de informação quanto ao desempenho para empresas com foco em programas de qualidade. Pergunta-se: o gestor deve levar em consideração a opinião de quem não necessariamente conhece o processo de trabalho de um funcionário, tal como um cliente?


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3. Ao tomar conhecimento de um conjunto de objetivos predeterminados pelo supervisor, a maior parte dos funcionários vai aceitá-los não só por pensar que isto é o que tem que fazer para conseguir sua completa aprovação, mas também por acreditar que sua capacidade está limitada àquela lista de metas propostas pelo supervisor. Pergunta-se: tal afirmativa está correta? Qual o seu posicionamento ante a mesma?


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Modelo de avaliação de desempenho Introdução Para a realização da avaliação de desempenho, o avaliador deverá contar com um instrumento capaz de guiá-lo na verificação dos pontos inerentes à função descrita no cargo. Para tanto, este instrumento pode ser montado mediante utilização de alguns métodos ou modelos distintos, o que faz com que se afirme que não existe apenas uma única ferramenta adequada para as situações contempladas. Tal afirmativa vai ao encontro do que Tanke (2004, p. 262) expõe, pois para ela “não existe um método único de avaliação de desempenho que seja adequado para todas as organizações. O método específico usado em sua organização dependerá da declaração da missão da empresa e da cultura corporativa existente”. O que se quer dizer com isso? É simples, para que um gestor possa definir qual modelo ou método é o mais adequado, deve basear sua decisão primeiramente na identificação da missão, visão, princípios e cultura da empresa. Ou seja, nos elementos constitutivos de um planejamento estratégico, pois como avaliar algo se você não conhece efetivamente o que a empresa almeja? Isso faz com que você obrigatoriamente tenha que adotar as práticas inerentes ao planejamento estratégico, pois a análise interna e externa possibilitará um conhecimento maior das exigências do mercado, mediante oportunidades e ameaças, bem como um total esclarecimento dos pontos fortes e fracos de sua organização. Uma vez que você conhece o seu ambiente, torna-se mais fácil criar elementos que estejam em consonância com a real situação da empresa. Por outro lado, imagino que você deva ter pensado, e se a minha empresa não tem nada disso? O que fazer? Simples, crie um modelo de avaliação de desempenho para que depois de comunicado a todos os seus funcionários, falem a mesma língua, bem como sejam guiados pelos mesmos princípios. Depois disso, você terá que trabalhar na escolha do melhor método de avaliação.

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Métodos de avaliação de desempenho Um dos maiores problemas quando se avalia o desempenho de alguém é justamente a distorção que se possa originar em função do método utilizado. Isso geralmente acontece, tendo em vista que as pessoas podem se confundir com o instrumento utilizado, ou então, por não entenderem direito o processo como um todo. Por outro lado, pode ocorrer, principalmente, caso o gestor responsável pela idealização do sistema não o faça corretamente. Existem diversos pontos que devem ser analisados antes de se implantar uma ferramenta de avaliação de desempenho, que variam desde a escolha do método, até a sensibilização dos participantes e tratamento dos dados. A não-realização cuidadosa desta etapa, além de acarretar prejuízos das mais variadas espécies, tal como perda de tempo, credibilidade, conflitos, dentre outros, faz com que todo o trabalho seja colocado em xeque. Usualmente, quando se pensa em métodos para avaliar o desempenho, o gestor deve contemplar condições para que se mensure o desempenho realizado, bem como deixar abertura para se analisar e prospectar os desempenhos futuros. Tal afirmativa vai ao encontro do que sugere Werther e Davis (1983, p. 276), onde para eles, pela avaliação do desempenho do passado, os empregados obtêm retro-informação sobre seus esforços. Portanto, no momento em que for criado um instrumento de avaliação de desempenho, você deverá pensar em como poderá mensurar isso, pois os ganhos são óbvios. Por exemplo, com um instrumento que mensura as ações passadas, você conseguirá verificar tanto quantitativamente se as metas foram atingidas, quanto qualitativamente, o que é muito importante para repassar as ponderações de melhorias. Pense na seguinte situação, uma pessoa alcança os objetivos traçados, porém foi literalmente carregada pelos seus colegas de trabalho. Isso é justo?


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Ainda utilizando as ideias de Werther e Davis (1983, p. 286), eles comentam que as avaliações devem ser orientadas para o futuro também. Tal fato implica em um raciocínio sobre como isso influenciará na escolha do método. Para tais autores, as avaliações orientadas para o futuro devem avaliar o potencial do empregado ou estabelecer metas para seu desempenho. Em suma, mediante avaliação orientada para o futuro, o gestor se depara com possíveis ações de melhorias a serem feitas, baseado nos resultados projetados. Resumindo, deve-se então pensar em instrumentos que possibilitem essa visão mais ampla do desempenho humano. Porém, antes disso, torna-se necessário preparar todo o ambiente para que outras decisões possam ser tomadas sem ônus para os participantes.

Preparando o terreno: cuidados com a elaboração do instrumento De acordo com Lucena (1995, p. 73), entende-se por instrumentos não somente os formulários de avaliação, como também o documento normativo, que define a filosofia, os conceitos básicos, as normas e os procedimentos operacionais, dentre outros. Segundo esta autora, que é uma referência no assunto, é muito comum a área de Recursos Humanos antecipar-se aos problemas, iniciando seu trabalho com o desenvolvimento do formulário de avaliação. Mas, na visão dela, tal ação é equivocada, pois se devem definir outros itens antes, para que o processo seja mais coerente para as partes envolvidas. Muitas vezes os gestores delineiam suas ideias sem ouvir as partes interessadas, assim como sem uma definição de princípios norteadores. Depois do instrumento pronto, não é simplesmente colocar as pessoas para fazer a avaliação de desempenho, deve-se antes preparar o terreno, com cuidado, mediante análise do ambiente organizacional e do que ela chama de modelo conceitual , ou seja, como funcionará tudo o que será feito. Diante do exposto, vamos explicar detalhadamente o que você deverá fazer. Em primeiro lugar, seria interessante trabalhar no que se chama de documento normativo. Para conhecimento o documento normativo é onde estarão apresentados a filosofia, os objetivos, as interpretações dos conceitos que serão utilizados, as normas a serem seguidas, a terminologia adotada e os procedimentos operacionais que serão executados. (LUCENA, 1995, p. 76). Ou seja, é a principal fonte de consulta do avaliador e do avaliado sobre como proceder, como a empresa pensa sobre o modelo de avaliação de desempenho e como as coisas funcionarão. Logicamente, não é necessário enfatizar que quanto mais completo estiver esse documento, melhor para o gestor, uma vez que significará economia de tempo. Cabe salientar que a redação deste documento é algo que sempre é bastante preocupante. Quando se trabalha um documento, sua redação deve ser técnica, porém, clara e sucinta para que não haja duplas interpretações. Por outro lado, é um documento que necessita de explicações detalhadas. Por isso, costumo dizer que o mais correto seria escrevê-lo pensando que qualquer pessoa poderá lê-lo e entendê-lo. Nessas horas, sugiro que se peça para pessoas que não sejam da área ou não estejam diretamente ligadas a este processo verificar em o que foi redigido e lhe dê um feedback . Com isso, terá mais chances de elaborar um documento mais completo. Ainda em relação ao documento sugerido por Lucena (1995), cabe destacar que a parte inicial que contempla a filosofia e os objetivos pode parecer extremamente elementar. Deixe-me ressaltar a palavra parecer. Realmente parece, mas não é. Um erro

M o d e l o d e a v a l i a ç ã o d e d e s e m p e n h o

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muito comum nas empresas de hoje é definir princípios, visão, missão, filosofia de atuação apenas para enfeite. Os gestores, infelizmente, não as comunicam para os funcionários, depois reclamam ou então tentam utilizar a avaliação de desempenho para validar o processo de erro de forma punitiva. Desta forma, quando definir os seus princípios, sua filosofia de atuação e avaliação, comunique aos seus funcionários. O discurso é muito importante, porém, a prática é ainda mais. Então se você coloca que o objetivo é buscar a melhoria, mediante diagnóstico das características negativas dos seus funcionários, trabalhe para cumprir o que foi prometido. Caso contrário, isso gerará uma situação de descrença e desconfiança, provocando também reações defensivas em momentos posteriores à primeira avaliação. Seguindo as orientações, defina claramente as normas de execução do processo de avaliação de desempenho. As normas que adotar deverão ser seguidas religiosamente, sem nenhum jeito para mudar resultados ou algo similar. Pense que uma vez definidas, elas serão norteadoras para todo o processo, podendo ser utilizadas tanto ao seu favor, quanto ao do funcionário. Cumpra as regras e caso tenha que mudar alguma coisa, faça-o com a concordância de todos, assim o processo ficará mais transparente e com ampla margem de aceitação. Continuando, para Lucena (1995), o documento não deverá conter textos ou informações relacionados com as habilidades e comportamentos gerenciais, orientações ou aconselhamentos sobre como gerenciar o processo, ou qualquer outra informação que não tenha caráter normativo, ou seja, deverá conter apenas informações necessárias para o entendimento do processo. Tal fato poderá ser mais bem compreendido, se estas informações forem inerentes ao processo e não às pessoas que o farão. A partir do momento em que se deixa aberta a forma como será o gerenciamento do processo, o idealizador do documento estará deixando que as pessoas exercitem as suas características de avaliação, o que torna tudo mais fácil e menos mecanizado. Uma vez finalizado o documento normativo, o gestor deverá se preocupar com os itens constitutivos do formulário de avaliação de desempenho. Os autores utilizados na formulação desta aula costumam dizer que as informações mais importantes são: o h n e p m e s e D e d o ã ç a i l a v A

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Dados de identificação do avaliado Entende-se por dados de identificação do avaliado os campos onde possam ser inseridos o nome, a função, quem está fazendo a avaliação, data, dentre outros dados que possibilitem a identificação da pessoa em qualquer momento. Isso é muito importante para fins de controle e resgate de informações. Pense que sem isso, quanto mais gente participar do processo de avaliação, pior será para diferenciá-los.

Negociação de desempenho Uma vez finalizada a parte de identificação do avaliado, parte-se para uma etapa de suma importância, porém de grande complexidade se não executada de forma correta: a negociação do desempenho. Pergunto-lhes, o que é negociação de desempenho? Negociação de desempenho significa a ação de definição conjunta das responsabilidades de uma pessoa no exercício das suas funções e do seu cargo. Essa definição, de forma conjunta não é tão simples como possa parecer, tendo em vista que ambas as partes (gestor e subordinado) nem sempre possuem o mesmo entendimento das ações, assim como as relações de poder podem imperar, o que é complicado. O gestor e o funcionário se reúnem para discutir e negociar as metas. É importante que o gestor conheça a fundo o trabalho de seu subordinado, a ponto de saber todas as facilidades e dificuldades, além do mais, deve ser algo balizado em resultados obtidos, ou então, em projeções derivadas de séries históricas etc. Com isso, se ganha respeito e um comprometimento devido à percepção de que é algo possível de ser alcançado. Agora, o que certamente não deve ser feito é estipular as metas baseado no achismo. A definição de metas é um exercício de inteligência e perspicácia. Elas devem ser delineadas para que se promova um sentido de desafio, mas não de impotência por parte do seu executor. Quando uma meta é traçada, as pessoas devem sentir-se motivadas em alcançá-las. Por isso, elas devem ter um componente de dificuldade, pois o que é fácil de mais, geralmente não tem o valor e o comprometimento necessário para se atingir. Toda definição de metas deve estar em consonância com os objetivos estratégicos da organização. Geralmente os objetivos estratégicos devem ser derivados para os objetivos departamentais e, por fim, em objetivos operacionais. Infelizmente nem sempre o gestor que planeja o sistema de avaliação de desempenho tem total acesso a essas informações. Então, para que isso corra tranquilamente, é necessário obtê-las. Depois disso, torna-se também preponderante verificar os objetivos do próprio cargo, uma vez que pela definição das atividades a serem desenvolvidas os objetivos naturalmente aparecem. As metas devem ser definidas em padrões de qualidade, prazo e quantidade. Não adianta pensar somente em quantidade se não for avaliada a qualidade das mesmas, como também é muito importante analisar a questão qualitativa, pois se é para conseguir alcançar algo, que seja dentro das conformidades e não de maneira inadequada aos princípios da empresa.


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Agora o ponto-chave no delineamento das metas é justamente o prazo, que tende a ser implacável quando o avaliado não administra bem o seu tempo. O prazo deve ser a diferença para que o avaliado sempre continue produzindo. Vejamos o exemplo a seguir:

Cargo: Professor Tarefa: elaborar material de ensino Padrões de desempenho: metas Qualidade: 100% de acerto na avaliação do documento, gerada por uma comissão Prazo: até 2 dias após o recebimento da ementa Quantidade: 1 unidade contendo 15 páginas Analisando o exemplo acima, o professor tem como meta fazer uma unidade de conteúdo (aula) contendo 15 páginas, em até dois dias após o recebimento da ementa. O aspecto qualitativo está, por exemplo, no pleno acerto da estrutura do mesmo, que será analisada por uma comissão. Então, ligando tudo que foi comentado sobre padrões de desempenho, terá que chegar até o modelo de documento apresentado a seguir:

Quadro 1 – Acompanhamento e avaliação de desempenho Acompanhamento e avaliação de desempenho Nome


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Cargo

Assessor jurídico

Avaliador

Data

/

/

I. Negociação do desempenho

II. Padrões de desempenho (metas)

Registro dos projetos/atividades/tarefas, do empregado.

Qualidade – Prazo – Quantidade.

1. Atender às consultas jurídicas sob sua responsabilidade.

Cumprir rigorosamente as leis vigentes; prazo médio – 48 horas após o recebimento; nenhuma consulta pode ficar sem resposta.

2. Realizar os pareceres jurídicos referentes às propostas de contratos de fornecedores.

Respeitar a legislação vigente e políticas e normas da empresa; até 15 dias após o recebimento; todas as propostas devem ser analisadas.

3. Prover as áreas da empresa de políticas, normas e procedimentos legais, para suas operações.

De acordo com a legislação vigente e políticas da empresa; prazo máximo de 5 dias para alterações; comunicar as áreas em 24 horas; revisões trimestrais dessas medidas.

) 5 9 9 1 , A N E C U L (

Acompanhamento e avaliação de desempenho 4. Acionar as providências legais referentes à liquidação de compromissos em atraso.

Cumprir as leis e políticas da empresa; 5 dias após a data do vencimento; notificar todos os devedores 1 dia após o vencimento.

5. Informar às áreas todas as modificações legais que venham a ocorrer.

De acordo com os critérios legais a serem aplicados; 24 horas após a oficialização; informar todas as áreas envolvidas.

6. Despachar a correspondência burocrática.

De acordo com as normas em vigor; até 48 horas após o recebimento; toda a correspondência.

7. Participar de reuniões mensais com as áreas para prestar assessoria jurídica.

Atender no mínimo a 2 áreas por mês; prestar assessoria conforme solicitado.

O quadro exposto de Lucena (1995) apresenta com plenos detalhes o que o gestor deve fazer para delinear corretamente os padrões de desempenho esperado. Evidentemente esses pontos podem ser modificados, tanto em padrões qualitativos, quanto quantitativos.

Acompanhamento do desempenho Dando continuidade, torna-se necessário fazer o acompanhamento do desempe nho e, para tanto, a criação de uma ferramenta que permita fazer essa mensuração é de suma importância. A mensuração é uma ação de controle, e como toda ação de controle, as pessoas devem se balizar em parâmetros para que possam fazer a comparação e chegarem a conclusões sobre o que está ocorrendo naquele momento. É neste ponto que se deve pensar na periodicidade da avaliação. Afinal, de quanto em quanto tempo ela necessita ser realizada? Tenha como premissa, que a avaliação pode ser realizada em qualquer período, entretanto, quanto mais curto os intervalos, mais difícil será para perceber toda e qualquer ação de mudança que porventura o funcionário venha ter. De certa forma, o povo brasileiro tem como hábito o imediatismo, e isso pode ser prejudicial em todo o processo de avaliação. Porém, não significa que a avaliação deverá ser feita então anualmente. Períodos longos demais também tendem a ser perigosos quanto a sua eficácia, pois caso seja detectado algo incompatível com o padrão esperado, imagine o quanto de tempo e recursos foram perdidos e que poderiam ter sido evitados com uma intervenção mais pontual. Em suma, o que estou querendo dizer é que o tempo necessariamente é um problema. As práticas de avaliação realizadas pelas melhores empresas nacionais costumam ser feitas de seis em seis meses. Para elas, é o tempo mais que necessário para propor


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mudanças quantitativas e qualitativas, assim como mudanças possíveis de serem assimiladas pelo funcionário que foi avaliado.

Instrumentos de controle Os instrumentos de controle são ferramentas que possibilitam o avaliador acompanhar o desempenho do avaliado. Para tanto, existem diversas maneiras de se construí-lo.

Construção dos instrumentos de avaliação de desempenho Neste material serão citadas as principais formas, bem como as mais utilizadas pelas empresas hoje em dia, tendo em vista que todas contêm pontos positivos e negativos, bem como parâmetros da facilidade e complexidade que acabam interferindo na execução da atividade. São elas:

Incidentes críticos Quando se cria um instrumento utilizando o método dos incidentes críticos, o gestor deve levar em consideração que ele irá classificar o seu avaliado por meio do uso de adjetivos. Logicamente, uma vez que os adjetivos caracterizam as pessoas, é algo extremamente subjetivo, podendo gerar resultados não plenamente verdadeiros e, consequentemente, improdutivos. Para que se tenha uma ideia do que eu estou transmitindo, analise o quadro a seguir:

Quadro 2 – Lista de adjetivos para categorizar incidentes críticos


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Vigoroso Cooperativo Metódico Autoconfiante De iniciativa Visionário Decisivo Fortes convicções Firme Sensitivo Reservado Entusiástico Persistente

Agressivo Complacente Laborioso Egoísta Oportunista Não-prático Autocrático Opinioso Obstinado Emocional Frio Obcecado Inoportuno

) 0 8 9 1 , D L O G E I G (

Pergunto-lhe, já pensou em avaliar alguém e definir esta pessoa como inoportuna? Ela pode até ser, mas em alguns níveis de atuação, ou seja, ela pode ser 99% inoportuna, como também pode ser 1% oportuna. Ou seja, é algo relativo e perigoso trabalhar, pois não existe o meio-termo. De acordo com Giegold se você se sente frustrado ou insatisfeito com a consequência deste exercício, prepare-se para senti-lo duplamente se discutir estes assuntos com um empregado sem que esteja completamente preparado. Você precisa fazer uma verificação dobrada para adquirir a certeza de que os incidentes críticos que estão usando são realmente críticos, e que têm um efeito real ou potencial sobre o desempenho do empregado, do desempenho do colega de trabalho, da imagem da empresa ou do futuro do empregado. (GIEGOLD, 1980, p. 68)

Com isso, podemos afirmar categoricamente que um dos pontos fracos deste método está justamente no registro, pois na prática, muitos avaliadores começam a fazer suas ponderações, porém com o passar do tempo, acabam perdendo o interesse.

Escala gráfica O método da escala gráfica é certamente o mais utilizado nos dias de hoje, seja porque tende a ser mais simples, ou porque possibilita ao avaliador expressar suas percepções de forma gradual. Este método funciona visando reduzir a subjetividade, uma vez que as dimensões de escala são definidas de maneira mais exata. Para tanto, de acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 228) isso pode ser obtido mediante treinamento dos avaliadores. Para elaborar um instrumento de escala gráfica, o gestor deve criar um quadro, onde na primeira coluna estarão os itens de avaliação e nas colunas subsequentes, as escalas de mensuração. Cabe destacar que quanto menor a escala, mais difícil a avaliação. Todavia, quanto maior, também. O mais comumente utilizado é a escala de cinco fatores, pois pondera de maneira equilibrada os desempenhos.


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Quadro 3 – Exemplo de escala gráfica N.º

Indicadores

5

4

3

2

1

1

Comprometimento: capacidade de disponibilizar todo o potencial em prol dos objetivos e metas da equipe, colaborando, dando suporte com total dedicação e empenho.

a

Está profundamente comprometido com o trabalho?

b

Assume tudo como se fosse dono, inclusive os sucessos e os fracassos da equipe?

c

-----

x

d

-----

x

x x

Cabe comunicar que mesmo visando evitar a subjetividade, a escala gráfica também pode gerar resultados subjetivos, principalmente se o avaliador não tiver familiaridade com o que está sendo julgado, bem como cometer um dos erros mais frequentes em todo o processo de avaliação de desempenho que é não saber separar o profissional do pessoal.

Postos hierárquicos e comparação paritária “Um outro sistema de classificação frequentemente usado é o de postos hierárquicos. O avaliador é chamado para escalonar os empregados desde o mais alto até o mais baixo, em cada critério de medição” (CARNEGIE, 1978, p. 218). A citação do autor demonstra que é possível fazer tal tipo de avaliação, porém, deve-se destacar que este método não é indicado nos dias de hoje, tendo em vista que o processo de escalonamento não é tão simples assim, bem como a rigor não significa que o primeiro colocado é o melhor e o último o pior. Ou seja, o fato de uma pessoa estar em uma posição inferior não quer dizer que no conjunto ela é a pior. Logo, há uma tendência muito forte em tentar se manter um equilíbrio de resultados, o que faz com o que este método não seja plenamente confiável. Por outro lado, deve-se analisar todo o contexto dos resultados apresentados, pois como já mencionado, quantidade e qualidade são coisas distintas.


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Neste item coloquei também a comparação paritária, que é similar ao dos postos hierárquicos. O mesmo autor, Carnegie (1978), comenta que este método funciona me diante análise comparativa das características do avaliado com a de um outro colega de trabalho. Além de ser algo muito perigoso, é extremamente tendencioso.

Ocorrência crítica De acordo com Tanke (2004, p. 263) este método focaliza o comportamento do empregado a ser avaliado. A partir do momento em que se definiram as metas a serem alcançadas, cada parte envolvida se preocupará em cumprir o que foi acordado. Porém, o gestor deverá monitorar todo e qualquer evento que saia das conformidades, registrando as chamadas ocorrências críticas. Vale salientar que quando se fala de ocorrências críticas, estão contidas as positivas e negativas. Posteriormente, quando o avaliador e o avaliado se encontrarem novamente para discutir os resultados alcançados, devem ser mostrados os registros e discutidas as devidas providências visando a melhoria contínua e a não-manutenção do problema.

Escolha forçada Este método, pela forma como é constituído, não vem sendo utilizado pelas empresas nos dias de hoje, tendo em vista que não necessariamente possibilita uma certeza na mensuração dos resultados. Para Werther e Davis (1983, p. 279): “o método da escolha forçada requer que o avaliador escolha a declaração mais descritiva em cada par de declarações sobre o empregado que está sendo classificado”. Já na visão de Bohlander, Snel e Sherman (2005, p. 228), “o método da escolha forçada exige que o avaliador escolha afirmações, muitas vezes em pares, que parecem ser igualmente favoráveis ou desfavoráveis. As sentenças, no entanto, devem distinguir entre o sucesso ou o insucesso no desempenho”. Para a maioria dos autores utilizados como fonte para a elaboração desta unidade, um dos objetivos da escolha forçada é minimizar a possibilidade da preferência do avaliador, forçando-o a escolher uma dentre as declarações descritivas existentes. Mas, ainda de acordo com os autores, o método não é propício para ser usado de forma efetiva no atingimento das metas, pois não se consegue visualizar o quantitativo das características. Além disso, devo destacar a citação de Flippo (1980, p. 295) onde afirma que o avaliador não se sente à vontade em utilizar um método que não lhe permite decidir ou expressar o que ele realmente pensa.


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Deve-se destacar que independente do instrumento a ser utilizado, para que o resultado seja efetivo, deve-se levar em consideração quem vai avaliar. Por isso, é importante considerar tais questões no desenvolvimento do seu sistema.

TEXTO COMPLEMENTAR

Dicas simples para avaliação do desempenho dos colaboradores (FERNANDEZ, 2008)

Para que uma pessoa possa ser avaliada e cobrada por um desempenho satisfatório, ela deve em primeiro lugar saber, sem quaisquer dúvidas, quais são suas atividades e o que elas implicam para o dia-a-dia da empresa. Essas atividades, decorrentes sempre do cargo que ocupam, devem estar claramente definidas por escrito e devem ser de conhecimento de toda a empresa. Isso evitará a clássica desculpa “isso não faz parte de minhas atividades”, muito comum quando não se sabe o que cada um faz. Em se tratando de avaliações de desempenho, temos de levar em consideração um fato muito importante: essas avaliações são geralmente malfeitas, gerando mais conflitos que soluções. Em geral, os dirigentes não sabem realizá-las. Outro fator importante é a resistência humana às críticas, sejam positivas ou não. E mais, como fazer uma boa avaliação de desempenho individual, se cada vez mais as atividades têm de ser realizadas em equipe, sem que isso gere ainda mais conflitos, por competitividade, dentro da equipe?


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Muitas empresas decidiram simplesmente aboli-las em vez de atacar diretamente o foco do problema. E, além disso, não há maneira melhor de aprimorar o desempenho de uma pessoa do que através de avaliações imparciais e oportunas, feitas por seus superiores, sempre ressaltando os pontos positivos do avaliado e informando onde ele pode melhorar. Em meus anos como professor universitário, uma das maiores dificuldades encontradas dizia respeito a como avaliar corretamente o desempenho dos alunos. A faculdade exigia duas provas por semestre, a fim de determinar a média final.

Cabia ao professor, caso desejasse, realizar avaliações intermediárias, através de testes ou trabalhos, a fim de complementar a nota. Seria o ideal, se não houvesse mais de sessenta alunos por turma. Mal havia tempo de preparar as aulas, o que se dirá da correção de avaliações contínuas, como seria o melhor? (Sinceramente, se eu mal conseguia me lembrar do nome de dez deles, como fazer para avaliá-los correta e imparcialmente a posteriori ?) Esse exemplo pode ser extrapolado para uma empresa. Quais dos chefes numa grande organização têm mais de sessenta colaboradores para avaliar? Quais desses chefes têm tempo para isso? Mas as chefias (e principalmente os colaboradores) não podem ficar sem conhecer o resultado dessas avaliações. É uma ferramenta de motivação (quando mal utilizada, entretanto, pode gerar a desmotivação do avaliado). Se alguém vai mal em uma avaliação, deve saber o porquê e ser auxiliado no processo de melhoria. Portanto, se o avaliado não está recebendo retorno satisfatório dessas avaliações, é interessante que ele pergunte ao chefe sobre seu desempenho. E importante: avaliação de desempenho não visa somente aumento de salário, mas sim o aprimoramento profissional e o alcance de metas organizacionais. Deixe isso sempre claro para seus colaboradores. Um exemplo de sistema de avaliação, baseado em múltiplas fontes, adotado para ajudar o desenvolvimento do colaborador é a denominada Avaliação 360° (4), fundamentada no fato de que ninguém melhor para avaliar um colaborador do que as pessoas que fazem parte do “círculo de atuação” dele. Você se lembra do que fez em 14 de junho de 2006? Duvido que sim. E seu colaborador, o José? Você é capaz de dizer se ele fez bem seu trabalho nessa data? Ou ocorreu algum problema, do qual você já não se lembra mais? Como espera avaliar seus colaboradores adequadamente, se nem sabe o que comeu ontem? Faça essa experiência: Tente se lembrar de algo que fez trinta dias atrás. Não consegue? Quando passei a ser cobrado por desempenho em minhas atividades (e isso ocorreu bem rápido em minha vida profissional), vi-me nessa situação – não me lembrava das atividades importantes que havia realizado (sabia que tinha feito algo de importante, não é possível passar tantas horas trabalhando sem realizar nada de útil!).


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Um amigo me disse, então, que fazia resumos das atividades diárias que realizava (em no máximo cinco linhas), num pequeno caderno que levava sempre na maleta. Achei enfadonho a princípio, mas depois de pouco tempo percebi como ficava mais fácil preencher relatórios dos projetos sob minha responsabilidade, bem como me sentia mais confiante por saber, a qualquer momento, em que atividades gastava minhas preciosas horas, caso fosse questionado. Não digo que você faça o mesmo, se bem que o conselho é bom. Mas não custa nada despender quinze minutos diários para preencher, numa planilha no computador – ou mesmo numa folha de almaço quadriculada – se o desempenho diário de cada um dos membros de sua equipe de trabalho foi satisfatório ou não. É algo bastante simples, como na tabela abaixo:

Nome / Dia

02/01/aa

03/01/aa

04/01/aa

...

31/01/aa

Colaborador A

OK

OK

Melhorar atividade x

OK

OK

Colaborador B

OK

OK

OK

OK

OK

Colaborador C

OK

OK

OK

OK

OK

Isso permitirá que você se lembre do ocorrido numa certa data e possa tomar providências para resolver o problema junto à pessoa, da forma mais adequada. Percebemos que ainda falta muito para que as organizações venham realmente a utilizar de maneira sábia esse importante instrumento de gestão que é a avaliação de desempenho. Espero que você, estando alerta deste problema, não incorra no mesmo erro que, volto a lembrar, é um dos principais fatores de desmotivação entre os colaboradores.


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ATIVIDADES 1. Quais fatores que o gestor deve levar em consideração quando visa construir o seu processo de avaliação de desempenho? Explique com suas palavras cada etapa.

2. Elabore um processo de negociação de desempenho para o cargo de Assistente Administrativo.

3. Elabore um instrumento de avaliação de desempenho para o cargo de Assistente Administrativo.


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Criação e implantação do método 360º Introdução Neste capítulo falaremos de um dos métodos de avaliação de desempenho mais utilizados nos dias de hoje: o 360º. O método 360º se diferencia dos demais, pois possibilita a minimização daquilo que mais preocupa todo e qualquer gestor responsável em um processo de avaliação: a tendenciosidade e a subjetividade. Porém, uma ressalva. É muito importante que mesmo adotando todos os cuidados possíveis, este método não elimina de vez os pontos apresentados, ele tende a minimizar estes problemas, tornando todo o sistema mais executável.

Considerações iniciais sobre o sistema de avaliação de desempenho considerando o método 360º Para que se possa criar um sistema de avaliação de desempenho considerando o método 360º , é importante entender o seu conceito e propósito. Na visão de Tanke (2004, p. 264), “a avaliação em 360° tem por finalidade oferecer o feedback de todas as fontes, incluindo supervisores, colegas, subordinados, a própria pessoa e clientes”. Já Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 223) consideram que a avaliação de desempenho 360° destina-se a fornecer aos funcionários a visão mais precisa possível, com pareceres de todos os ângulos: supervisores, colegas, subordinados, clientes e outros. Para estes autores, este sistema é mais eficaz, pois “combina mais informações que uma avaliação de desempenho comum, pode tornar-se complexo do ponto de vista administrativo”.

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O que eles querem dizer com isso? Muito simples: é uma avaliação que contempla a participação de várias pessoas no processo como um todo e que com uma visão mais plural, além de ter maiores condições de se fazer um diagnóstico mais preciso, o gestor tende a trabalhar evitando as tendenciosidades pessoais, pois em uma organização pode ter ações defensivas ou ofensivas em relação a uma pessoa. Por exemplo, não é improvável a chance de existir alguém na empresa que você não se dê tão bem, ou então exista uma pessoa que você se dê super bem. Com isso, as nossas emoções ou sentimentos podem atuar de maneira a alterar nossas percepções das coisas, prejudicando assim todo o contexto e propósito da avaliação. O mesmo acontece quando costumamos ser avaliados. Nem sempre adotamos uma postura racional de atuação. E isso tende a prejudicar muito o resultado gerado nas avaliações como um todo. De certa forma, essa afirmação vai ao encontro do pensamento de Lucena (1995), onde para ela ao se deparar com a avaliação, o ser humano pode reagir em duas dimensões: intelectual e emocionalmente. Ela comenta que essas dimensões atuam em ritmos diferentes. Quando realizado de forma racional ou intelectual, o ser humano responde as questões de forma mais rápida, pela sua capacidade de observar, entender, julgar e concluir. Porém, emocionalmente, ele tende a ser mais lento para decidir, aceitar e dar as respostas esperadas, uma vez que alguns fatores acabam atrapalhando a forma de se perceber as coisas, tais como: insegurança, reação ao desconhecido, medo de falhar, de se expor, dentre outros. É por esses fatores que uma avaliação de 360º tende a dar mais certo. Partindo da premissa que se mensura quantitativamente e qualitativamente o alcance de metas e também, quanto mais pessoas participarem do processo tende a melhorar. Dependendo da abordagem adotada no método de avaliação, as contribuições poderão ser excepcionais. Uma questão importante é se a avaliação de desempenho baseada no método 360º é tão boa, por que até agora nem todas as empresas o adotaram? Para que eu possa lhe responder, é importante você visualizar o que os autores Bohlander, Snell e Sherman (2005) mencionam como pontos prós e contras da aplicação deste método. Veja o quadro a seguir:

Quadro 1 – Prós e contras da avaliação de 360º o h n e p m e s e D e d o ã ç a i l a v A

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PRÓS O sistema é mais abrangente no sentido de que são reunidas as respostas de várias perspectivas. A qualidade das informações é melhor (a qualidade dos respondentes é mais importante que a quantidade).

Complementa as iniciativas de TQM enfatizando clientes e equipes internos/ externos. Pode suavizar noções tendenciosas/preconceitos, visto que o feedback vem mais de pessoas e não de apenas um indivíduo. O feedback de colegas e de outros pode contribuir para o autodesenvolvimento do funcionário.

CONTRAS O sistema é complexo na combinação de todas as respostas. O feedback pode ser intimidante e causar ressentimento se o funcionário sentir que os respondentes fizeram “complô” contra ele. Pode haver opiniões conflitantes, embora precisas, de cada ponto de vista respectivo. O sistema requer treinamento para funcionar bem. Os funcionários podem tramar ou “jogar” com o sistema, dando avaliações inválidas uns sobre os outros. Os avaliadores podem não se responsabilizar por suas avaliações, se elas forem anônimas. O primeiro ponto diz que o sistema torna-se complexo na combinação de todas as respostas. De fato, pois por mais que se tabule, há chances de se chegar a resultados praticamente iguais. Por exemplo: 50,01% das pessoas que avaliaram o profissional “x” e mencionaram que ele é pró-ativo. Por outro lado, 49,99% disseram que este profissional não é pró-ativo. Analisando sob o contexto quantitativo, ele é de fato pró-ativo. Porém, qualitativamente falando, ele não é tão pró-ativo assim. O segundo ponto é o que geralmente mais acontece, o gestor deve tentar ao máximo criar uma cultura de melhoria contínua mediante o processo de avaliação. É um fato de que ninguém, mas absolutamente ninguém, gosta de ser avaliado. Quando a avaliação é boa, as pessoas costumam ficar contentes, ainda mais se as mesmas foram realizadas pelos seus pares. Mas, quando a avaliação é negativa, as coisas tornam-se pessoais, fator esse, que faz com que surja um sentimento inexplicável de perseguição. É nesse momento que, usualmente, o funcionário passa a se ver e se comportar como vítima do processo. O terceiro ponto lembra muito o primeiro. Pode haver opiniões conflitantes, mas precisas sobre o fator de avaliação, para isso o gestor deve realizar outras investigações,

C r i a ç ã o e i m p l a n t a ç ã o d o m é t o d o 3 6 0 o

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ou adotar outras técnicas de avaliação de desempenho. E isso, nem todos querem fazer. Além disso, é importante comentar que o fato das pessoas terem opiniões diferenciadas não significa que elas discordam de tudo e sim, que elas estão vendo as ações sob prismas diferentes. Pense no seguinte comentário: a verdade, dependendo do ponto de vista, pode ter muitas facetas. O quarto ponto refere-se a um problema que, de certa forma, é muito comum a qualquer processo de avaliação, seja quem for o avaliador. Se as pessoas que forem participar do processo não estão treinadas, de nada adiantará aplicá-lo por si só. É importante que neste treinamento haja um esclarecimento dos propósitos da avaliação, bem como uma comunicação muito forte de como se deve proceder, quais são os itens constitutivos, dentre outros aspectos. O quinto ponto, por sua vez, refere-se também há algo muito comum quando se fala em avaliação de desempenho, infelizmente existem pessoas que não são maduras o suficiente para entender que essa ferramenta, quando bem utilizada, proporciona condições de melhorias para todos. Além disso, está cada vez mais comum verificar organizações que estão adotando os resultados da avaliação de desempenho para terem maiores benefícios salariais (adoção da avaliação de desempenho como critério para elevação de nível nos planos de cargos e salários). Com base neste raciocínio, Bohlander, Snell e Sherman (2005) pensam inclusive no que acontece de se ter funcionários que ficam nervosos quanto à possibilidade de todos conspirarem contra eles em suas avaliações. Cito ainda que existem pessoas que não levam a sério toda e qualquer iniciativa da empresa em tentar obter subsídios para promover ações de melhoria e, com isso, acabam levando na brincadeira algo que poderia gerar resultados positivos para elas mesmas. Mas, não podemos deixar de lembrar que a natureza humana é muito curiosa. Sabe-se que muitas pessoas acabam jogando com os processos de avaliação para criar fatos depreciativos aos seus desafetos, ou seja, levam para as questões pessoais e não-profissionais. Tendem a terem atitudes defensivas. Compreensível, mas, em hipótese alguma deve ser incentivada.


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O sexto e último ponto diz que os avaliadores podem não se responsabilizar pela avaliação se elas forem estruturadas para serem feitas no anonimato. Eu não vejo isso como algo plenamente negativo, muito pelo contrário. Se você estiver trabalhando com pessoas esclarecidas, certamente isso não será um fator complicador. Pense que as pessoas também sofrem influências de outras, independente do cargo ou situação profissional existente. Logo, quando não identificadas, tendem a deixar de lado as atitudes corporativistas e, quem sabe, pensem, de fato, em contribuir para a melhoria do seu próximo. Enfim, na Administração em geral, tudo depende. Analise os dependes e tire as suas próprias conclusões. O mais importante é que sinta-se seguro o suficiente para construir um sistema voltado para a excelência.

Uma das formas para evitar situações assim como essas sugeridas pelos autores para a realização deste capítulo, onde a essência é a seguinte: “se uma empresa começa apenas com feedback de desenvolvimento – não-vinculado à remuneração, a promoções e a outros aspectos –, os funcionários se acostumarão ao processo e provavelmente valorizarão as opiniões que recebem de várias partes” (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005, p. 223). O que eles querem dizer com isso? Que o gestor deve começar devagar. Outras ações também devem ser desenvolvidas visando minimizar os efeitos negativos diagnosticados na avaliação de desempenho 360º. Segundo a maioria dos autores consultados para a elaboração deste material, sugere-se que o gestor crie condições de assegurar o anonimato. Tal ação vem a reforçar o que já fora dito sobre o assunto. A outra ação é responsabilizar os respondentes, a partir do momento em que atribui a alguém a responsabilidade de algo e cobra por isso, o comprometimento vem ao natural. Nesse sentido, os gestores devem, ao máximo, ponderar sobre a contribuição de cada integrante, bem como participar ativamente do processo de preparação e implantação do sistema. Somente assim tornar-se-á um processo mais seguro e confiável, pois as partes envolvidas se sentirão pertencentes a tudo, não tendo ou gerando problemas com vieses decorrentes do desconhecimento de alguma rotina.

Passos para a criação de um sistema de avaliação de desempenho considerando o método 360º Depois de esclarecer todos os possíveis problemas sobre a implantação do sistema de avaliação de desempenho 360º , torna-se necessário seguir alguns passos que serão detalhados a seguir: Determinação de quem vai avaliar Determinação da periodicidade da avaliação Determinação dos critérios de avaliação 1.º Passo

Construção do instrumento de avaliação

Preparação para o treinamento dos avaliadores e avaliados

Considerações iniciais de como se avaliar 3.º Passo

2.º Passo

Avaliação de desempenho

Etapas pós-avaliação de desempenho

4.º Passo

5.º Passo Figura 1 – Etapas da avaliação de desempenho 360º.

. s e r o t u a s O


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Conforme apresentado na figura 1, os pontos são: determinação de quem vai avaliar; determinação da periodicidade da avaliação; definição dos critérios a serem avaliados; considerações iniciais de como se avaliar; etapas pós-avaliação. Tendo apresentado os pontos a serem seguidos, o gestor, deverá definir primeiramente quem deve fazer a avaliação. Saiba que é uma decisão estratégica, pois os motivos já são bem conhecidos. Como o método é o de 360º , certamente mais de uma pessoa fará a avaliação. Antes de apresentar quem poderá fazê-la, é preponderante saber que o avaliador deve ter um contato muito próximo com o avaliado, pois evita-se assim as subjetividades e, principalmente, os erros em função do desconhecimento das rotinas de trabalho. Esse erro do desconhecimento das rotinas de trabalho, inclusive, é muito comum, o que faz com que todo o processo seja colocado em dúvida por aqueles que o fazem. Logo, quando se fala em contato, entende-se como uma relação de dependência de uma função ou conjunto de funções de determinado cargo a ser avaliado, ou então uma relação de complementaridade, capaz de promover um contato direto naquilo que é a essência do cargo. Quando não se tem esse tipo de relação, sugere-se não contemplar tal pessoa para o processo de avaliação. Então, visando-lhe proporcionar subsídios para saber quem pode participar do processo de avaliação, sugiro que observe a figura a seguir: Chefe imediato Comissão de avaliação

Órgão de RH


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Colegas

Funcionário

Clientes internos

Colegas

Clientes externos Subordinados

Figura 2 – Participantes do processo de avaliação de desempenho 360º.

. s e r o t u a s O

Constam na figura 2, os mais utilizados para o processo de avaliação de desempenho 360º são, indiscutivelmente, os subordinados, o chefe imediato, os colegas de trabalho e, em segundo plano costumam aparecer os clientes internos, os externos, a comissão de avaliação e o órgão de RH. Explica-se o motivo: os primeiros possuem uma relação direta, conforme já salientado. Os demais, nem tanto, a não ser que a organização proporcione condições para tanto. Existe um ponto que deve ser ponderado em relação à própria avaliação de desempenho: o da autoavaliação. Afinal, deve ou não entrar no contexto avaliativo? A resposta é: depende, pois, ultimamente é bastante perceptível empresas, no país, utilizando os princípios da autoavaliação. Por exemplo, é válido a partir do momento em que o funcionário avaliado tenha em mente que aquilo que está sendo feito é para a sua melhoria e que os resultados tendem a ser mais confiáveis. Porém, existem pessoas que pensam ao contrário e utilizam a avaliação de desempenho como uma ferramenta para forjar uma situação que não é a real, com isso, acaba perdendo todo o valor da ação. Independente do comportamento da pessoa no momento da autoavaliação, é importante que o gestor deste processo, deixe claro antecipadamente quais critérios de avaliação serão analisados, pois a transparência neste momento é muito importante. Deixe claro o peso da avaliação dele sobre os demais, caso você faça algo diferenciado. E evidencie que essa ação servirá como ponto de partida para as suas próprias análises enquanto gestor. São ponderações deste tipo que acabam minimizando esses vieses desagradáveis. Um outro ponto que merece destaque é a questão dos pesos. Onde poderá adotar pesos iguais para todos os respondentes. Assim diferenciados os pesos conforme o nível de envolvimento do avaliador ou cargo ocupado. Desta forma, caso adote pesos, não se esqueça de ponderá-los em uma tabulação, pois quando se adotam pesos, os sistemas acabam ficando mais igualitários. A partir do momento em que determina quem vai fazer a avaliação, deve-se capacitar essa pessoa para que ela saiba como proceder no momento da avaliação, e principalmente durante todos os outros dias em que não ocorre formalmente a avaliação, pois esses são os pontos mais importantes. O dia da avaliação serve apenas para se registrar oficialmente as impressões sobre o desempenho de alguém. A real avaliação ocorre cotidianamente e, para tanto, é importante que tanto o avaliado, quanto os avaliadores saibam antecipadamente em que quesitos serão e farão as devidas análises. Em paralelo, o gestor deve definir a periodicidade da avaliação. Tal decisão é pertinente para que as pessoas possam se preparar da melhor maneira possível, assim como acompanhar com mais detalhes o desempenho de seus pares. A partir do momento em que a primeira avaliação é feita, surgem pontos a serem melhorados. Nesse sentido, acredita-se que em um segundo momento de avaliação as pessoas consigam


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perceber se houveram ou não diferenças significativas de melhoria, por isso é importante se trabalhar com períodos de avaliação. Outro ponto que deve ser bem ponderado é o do critério de avaliação, pois dependendo de quem vai avaliar, inicia-se o processo mediante determinação de metas. Geralmente quem faz a análise do alcance ou não de tais metas é o chefe imediato. Todavia, não se analisa somente o lado quantitativo das metas e sim como elas foram alcançadas. E é neste ponto que o gestor deve definir e deixar bem claro para os avaliadores no que eles terão que se concentrar para fazer mensurar. Usualmente, conforme declarações de Reis (2000, p. 60), a avaliação de desempenho mediante método 360º baseia-se em comportamentos observáveis. Pergunto: você sabe o que é um comportamento? Para conhecimento, comportamento é a maneira de como a pessoa se porta em uma determinada situação. Não podemos nos confundir com atitudes, que são predisposições para as ações. Posso lhe afirmar que as atitudes estão contidas no comportamento. Então, voltando ao assunto, de acordo com Reis (2000, p. 60), a avaliação 360º acaba contemplando o levantamento das percepções que as pessoas têm a respeito de determinados comportamentos que estão sendo avaliados. Afirma-se que esses comportamentos deverão ser previamente escolhidos pela organização, em função dos atributos inerentes ao cargo ocupado ou que estejam em consonância com os objetivos estratégicos, missão, visão e princípios da empresa. Lembre-se que tais pontos devem ser derivados para a realidade funcional, uma vez que estão todos interligados. Uma vez definidos os comportamentos considerados aceitáveis, deve-se criar o instrumento de avaliação que, de preferência, deve ser elaborado considerando a utilização de uma escala gráfica ou qualquer outra que você, como gestor, tenha maior familiaridade para trabalhar o processo de avaliação. Depois de ter tudo isso definido, o gestor idealizador do processo, deverá colocar todos os procedimentos de forma bem explicada no papel, no intuito de criar um guia para que os avaliadores e os avaliados saibam como ocorrerá o processo como um todo. Com base neste guia, torna-se mais fácil trabalhar o processo de treinamento das pessoas, pois já se tem o padrão desejado detalhado. o h n e p m e s e D e d o ã ç a i l a v A

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Se parar para pensar, todos esses processos ocorrem, de certa maneira, em paralelo, ou seja, não existe uma ordem plena de qual é o primeiro, uma vez que uma decisão leva a outra e assim vice-versa. Existem processos que acabam permeando todos os demais, tais como a construção dos instrumentos e a própria preparação do guia. Com o processo de avaliação já realizado, o gestor deve se preocupar em tabular todos os dados e, sobretudo, começar a fazer as suas ponderações e análises sobre os

resultados obtidos. Cabe destacar que a interpretação destes fatos deve ter como base de apoio também os dados da organização que estejam em consonância com o cargo avaliado, pois o gestor terá que passar um feedback dos resultados obtidos, o que é tarefa, esta, nada fácil de se fazer. Inclusive, o problema não é avaliar. O problema está exatamente no momento de se dar uma resposta dos resultados encontrados ao avaliado. Segundo Tanke (2004, p. 264), o feedback em 360° oferece ao funcionário uma perspectiva de como ele é visto pelos demais. Portanto, é preciso tomar cuidado para assegurar que a pessoa que esta recebendo o feedback compreenda o processo e não seja levada a pensar como se todos o tivessem prejudicando. Para Reis (2000, p. 60), o importante é que os feedbacks recebidos em geral sirvam como base para a construção de um plano de desenvolvimento pessoal ou para outras atividades de continuidade propostas pela organização, tais como follow-ups e treinamento. Porém, Reis (2000, p. 70) afirma que “embora a maioria das pesquisas apresente resultados otimistas com relação à avaliação 360º , há estudos que chegaram a conclusões menos promissoras”. Na sua visão, para que haja qualquer mudança positiva em relação ao feedback da avaliação 360º, o funcionário deve querer, ou seja, deve estar motivado para tanto. Caso contrário, não alcançará os resultados desejados. Analisando criticamente esta afirmação, devemos concordar que todo o processo, para ser considerado efetivo, depende exclusivamente do ser humano. A motivação neste caso é a mola propulsora, capaz de impulsionar uma pessoa tanto para cima (motivada), quanto para baixo (frustrada). Nessa hora, o gestor deverá trabalhar com bastante insistência, tendo em vista que as pessoas não podem ser motivadas e sim, estimuladas. A motivação é algo muito pessoal, logo, procure identificar o que faz com que as mesmas fiquem motivadas e desenvolva ações para tanto, pois caso não o faça, não adiantará de nada ter o melhor sistema de avaliação de desempenho. Reis (2000), ainda salienta que quando se fala em mudanças, as mais efetivas são as que não demandam uma troca radical de comportamento. Ou seja, as pessoas, dependendo do que lhe fora passado perceberão as coisas de uma forma e, inconscientemente, farão a avaliação do custo versus benefício. Em suma, fique atento a essas questões, pois contar com mais pessoas para participar do processo de avaliação pode ter pontos positivos, ou dependendo do caso, podem surgir pontos negativos. E quando se fala em gestão, o gestor deve ter claro que a partir do momento em que ele executa alguma coisa, não dá para voltar atrás. É uma questão de credibilidade e de imagem. Agora isso não significa que pelo fato de implementar algo novo isso permanecerá estagnado, e é preponderante trabalhar com a filosofia de melhoria contínua.


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TEXTO COMPLEMENTAR

Avaliação 360º: visão ampla do desempenho (BISPO, 2008)

A avaliação de desempenho é um processo que nunca passa despercebido pelo quadro corporativo, pois mexe ‘literalmente’ com a chamada zona de conforto de muitas pessoas. O impacto gerado para os profissionais, seja positivo ou negativo, vai depender de determinados fatores como, por exemplo, da maneira que cada empresa aplica a ferramenta e até da maturidade dos profissionais que são avaliados. Existem vários métodos de avaliação disponibilizados no mercado, no entanto há um que possibilita que a análise da performance seja feita com a participação direta de todos os que mantêm algum vínculo com o avaliado. Trata-se da avaliação 360º que envolve o gestor, os colegas, os subordinados, entre outros. Uma organização que tem uma sólida experiência com a avaliação 360º é a Lojas Renner – uma das maiores redes de departamento de vestuário do Brasil que conta com 87 lojas localizadas nos Estados de São Paulo, Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro, Paraná, Minas Gerais, Santa Catarina, Pernambuco, Ceará, Goiás, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Bahia, Sergipe, Amazonas e no Distrito Federal. Atualmente, a companhia possui cerca de oito mil colaboradores. A implantação da avaliação 360º ocorreu há quase dez anos, ocasião em que a empresa decidiu adotar o sistema de Gestão Participativa. De acordo com Clarice Martins da Costa, diretora de RH das Lojas Renner, era necessário adotar processos transparentes, uma vez que a organização queria tirar o discurso do papel e aplicá-lo na prática. Para isso, antes de implantar a avaliação 360º a área de RH definiu todas as competências necessárias para os diversos cargos existentes na estrutura organizacional, para em seguida avaliar a performance dos colaboradores.


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“Queríamos fortalecer o entendimento da relação líder-liderado e o processo tinha que ser bilateral e não uma via de mãoúnica. O interessante foi que através da avaliação 360º os colaboradores passaram a entender o papel do avaliador e tomaram a postura de se autoavaliarem. Com isso, eles conseguiram olhar para si e viram os potenciais que precisavam ser desenvolvidos, quais os gap’s que a organização tinha identificado neles”, explica a diretora de RH, ao acrescentar que logo após a aplicação da avaliação, a organização teve condições de implantar o sistema de remuneração por competências. Hoje, nas Lojas Renner, vários sistemas de RH estão

ligados à avaliação 360º, pois a partir dos resultados obtidos são definidos vários inputs, inclusive os que determinam a promoção dos colaboradores para cargos de mais destaque. Vale salientar que a implantação da avaliação 360º não foi um processo rápido, pois do período de elaboração do instrumento até a sua aplicação, correu um ano. No início, a Lojas Renner enfrentou algumas dificuldades para implantar o sistema principalmente em relação aos gestores que chegaram a mostrar certa resistência à novidade. Isso ocorreu devido ao aculturamento corporativo, pois não estavam acostumados a ouvir a opinião de quem eles avaliavam periodicamente, ou seja, os seus subordinados. “Por sua vez, os liderados apresentaram uma receptividade melhor, pois eles passaram a ter a oportunidade de mostrar o próprio pensar”, complementa Clarice Martins Costa.

A prática do processo – a aplicação da avaliação 360º das Lojas Renner acontece a cada semestre para todos os níveis operacionais e anualmente para os profissionais que exercem cargos de gerência. É relativamente simples, pois a mesma está apoiada em um software que agiliza o processo. Nesse sentido, o colaborador é orientado a entrar no sistema da Intranet , com seu login e senha. Em seguida, acessa o Portal RH onde encontra o instrumento e realiza uma avaliação de si, dos colegas/ pares e do seu gestor. Depois que as questões são respondidas, o sistema compila a pontuação, faz a junção dos dados e o resultado final chega às mãos da área de RH. “Além das competências técnicas que são avaliadas, também temos a preocupação de observar se o funcionário também possui competências comportamentais, que são fundamentais para o negócio. Dentre essas, damos ênfase a competências como espírito para trabalho em equipe, foco no cliente, equilíbrio emocional, relações interpessoais, entre outras”, ressalta a diretora de RH. O resultado da avaliação 360º tem como base quatro níveis: nível 1 – o colaborador precisa desenvolver competências; nível 2 – o colaborador tem as competências em desenvolvimento; nível 3 – o colaborador tem as competências e as aplica; nível 4 – o colaborador tem as competências e as aplica acima das expectativas da organização. Quem se enquadra nos níveis 1 e 2 participam de um plano de desenvolvimento individual, enquanto que os profissionais que atingem os níveis 3 e 4 são


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preparados para assumirem cargos mais elevados, com chances reais de ascensão profissional. “Caso o funcionário consiga duas avaliações negativas consecutivas, ele é desligado da empresa”, destaca Clarice Martins, ao explicar que antes que o desligamento aconteça, é feito um investimento maciço em treinamentos – promovidos pela Universidade Corporativa da organização, a Academia Renner – para que o profissional desenvolva as competências necessárias para o seu cargo.

Após a avaliação – quando o processo de avaliação 360º da Lojas Renner é concluído, tem início uma outra fase – o retorno para os avaliados. Clarice Martins Costa afirma que a prática de fortalecer o feedback fez com que os colaboradores passassem a ver a avaliação como uma ferramenta de desenvolvimento, pois é através dela que eles identificam as competências que precisam ser trabalhadas e com isso, têm reais chances de ascensão na carreira.

ATIVIDADES 1. Cite e explique os passos para a implantação de um sistema de avaliação de desempenho 360°.


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2. Com base nos passos para implantação de um sistema de avaliação de desempenho 360º, crie um modelo que atenda a avaliação do cargo de Supervisor Administrativo, partindo da premissa que acima deste cargo está o Gerente Administrativo, abaixo está o Assistente Administrativo e existem outros colegas de mesmo nível hierárquico com amplo conhecimento da função desempenhada.

3. Quais cuidados o gestor deve tomar no momento de se idealizar um plano de avaliação de desempenho 360°?


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Relações de feedback Introdução Neste capítulo trabalharemos o conceito de feedback , bem como explicitaremos o que deve e o que não deve ser feito no momento de se conversar sobre o desempenho alcançado pelo funcionário.

O que é feedback ? O termo feedback tem sido utilizado cada vez mais pelas organizações. Isso acontece não somente quando se fala da relação da empresa com seus colaboradores, mas também com seus clientes, fornecedores, acionistas, enfim, com todos os envolvidos. Percebe-se esse movimento em função das empresas compreenderem que são sistemas abertos, isto é, influenciam e são influenciadas pelo meio onde estão inseridas. Por esse motivo é importante manter um canal aberto de retorno, pelo qual as partes envolvidas possam devolver suas percepções, opiniões e contribuições em relação às ações da organização. Neste mesmo sentido, a empresa como influenciadora do ambiente, usa esse canal para dar retorno. Ribeiro (2006) posiciona a avaliação de desempenho como o momento esperado pelo colaborador para que alguém fale de seu desempenho. Assim, o gerente deve citar as realizações e os pontos positivos, mas também precisa estabelecer desafios e identificar os pontos a melhorar. Para os objetivos de desenvolvimento, a avaliação fornece o feedback para discussão dos pontos fortes e fracos do colaborador e aprimoramento de seu desempenho. Feedback é entendido também como sinônimo de retroinformação. Isso pois, se-

gundo Giegold (1980), os resultados do processo de revisão e avaliação de desempenho são realimentados no processo ativo de estabelecimento e de planejamento da ação, e ajudam a determinar mudanças nos objetivos e planos. Retroinformação também significa informação dada ao colaborador a respeito de desempenho, tanto

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no aspecto técnico como de relações humanas do trabalho. Para o colaborador, ela atende as necessidades psicológicas muito importantes para o reconhecimento e para saber como é que estou indo diante dos olhos da chefia. Os resultados da avaliação são úteis para a empresa, no sentido de estabelecer um plano de desenvolvimento para o colaborador focado em sua real necessidade, além de proporcionar uma base de critérios claros e objetivos para o encarreiramento e promoção, tornando estes processos menos subjetivos. Para o próprio avaliado o feedback pode ser de grande valia, pois quando tem claros seus pontos fortes e fracos pode buscar o autodesenvolvimento e crescimento profissional de acordo com os seus objetivos.

Como dar feedback ? Só se fornece o feedback quando se pode contribuir para o sucesso do outro. Deve ser feito diretamente à pessoa, e os elogios podem ser feitos em público, mas a crítica em particular. Devem ser usados todos os elementos da percepção, de dados concretos, iniciando sempre pelos pontos fortes (RABAGLIO, 2004). A autora afirma ainda que devem ser estabelecidas metas de manutenção dos pontos fortes e dos pontos a melhorar, e devem ser abordados sempre ilustrando com os dados reais, o avaliado precisa compreender a necessidade de melhorar, estabelecendo metas de melhoria com prazos fixados para reavaliação. Finaliza-se a avaliação dando espaço para o avaliado falar, enfatizando as metas acordadas e reforçando mais alguns pontos fortes, para estimular a autoestima. Para Rabaglio (2004), quem recebe o feedback não deve replicar, ou justificar-se. Em caso de dúvidas, deve fazer perguntas que o ajude a compreender o raciocínio do avaliador e solicitar esclarecimentos para assegurar o entendimento. Deve haver empatia mútua.


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É importante que a reunião não seja um monólogo. Ao contrário, o avaliador deve se reunir com o avaliado e ter com ele uma conversa franca. Além de emitir sua opinião sobre o desempenho do avaliado e seu potencial para o futuro, é primordial que o avaliador de atenção a tudo o que ele tem a dizer. Essa troca possibilita que avaliador e avaliado possam tomar decisões sobre metas futuras com base no que juntos decidirem. Porém, não podemos esquecer alguns detalhes muito importantes nesse processo, para fazer a reunião de feedback , reserve o tempo que for necessário, planeje a reunião passo a passo, defina os pontos-chave sobre os quais irão conversar, tenha

respostas para questões relevantes e, principalmente, saiba quais resultados deseja alcançar. Ribeiro (2006) dá algumas dicas importantes: Pergunte, não diga, ou seja, não comece dizendo o que achou do desempenho: peça ao funcionário para se manifestar a respeito. Não deixar passar muito tempo sem dar feedback para o empregado. Foco no desempenho, não na personalidade. Seja específico. Faça um balanço negativo e outro positivo. Escute de boa-fé e assuma a possibilidade de mudar de opinião. Trate um ponto de cada vez. Não prometa o que não pode cumprir. Obtenha compromisso. É importante salientar os aspectos desejáveis do desempenho do avaliado, pois assim o avaliador pode gerar um clima de confiança em sua capacidade de desempenhar-se satisfatoriamente. Essa abordagem positiva como nos dizem Werther e Davis (1983), também permite ao avaliador manter tanto o desempenho desejável quanto o indesejável em perspectiva, isso porque impede o indivíduo de perceber que as sessões de revisão de desempenho são inteiramente negativas. Quando são feitos comentários negativos, eles enfocam no desempenho do trabalho e não na personalidade do indivíduo. Finaliza-se agradecendo o esforço e a contribuição do outro. Em seguida, o avaliado faz uma análise profunda do que ouviu e das metas acordadas e põe em prática o plano de ação, solicitando ajuda quando necessário. Toda a equipe deve ser treinada a dar e receber feedback . Não apenas formalmente, no momento da avaliação de desempenho, mas a todo o momento, com o objetivo de promover o crescimento e desenvolvimento conjunto da equipe.

Feedback por entrevista Uma das formas mais usuais de fornecer feedback aliado à avaliação de desempenho é por entrevista. Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2005), a entrevista de avaliação talvez seja a parte mais importante de todo o processo de avaliação do desempenho. Ela dá ao avaliador a oportunidade de discutir o registro de desempenho

R e l a ç õ e s d e f e e d b a c k

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do avaliado e de explorar áreas de possível aprimoramento e crescimento. Fornece também a ocasião para identificar mais plenamente atitudes e sentimentos dos colaboradores e, assim, aprimorar a comunicação. Os autores ressaltam que o formato da entrevista de avaliação será determinado em grande parte pelo objetivo e pela forma da entrevista, assim como pelo sistema de avaliação utilizado. Muitas entrevistas de avaliação tentam dar feedback aos colaboradores sobre como eles se saíram em suas atividades e sobre o planejamento para seu desenvolvimento futuro. As entrevistas devem ser programadas com antecedência suficiente para que o entrevistado e também o entrevistador possam preparar-se para a discussão. Se o entrevistador está ansioso por conduzir uma entrevista de avaliação, é importante que supere essa sensação antes de conversar com o avaliado. A ansiedade pode ser interpretada como um indicativo de que a avaliação vai ser negativa. Da mesma forma é preciso ter cautela para não levar à sessão de avaliação qualquer sentimento de raiva ou hostilidade que possa ter por determinada pessoa. A avaliação precisa ser conduzida de um modo objetivo e justo. No início da entrevista de avaliação, é preciso estabelecer uma atmosfera positiva e relaxante que resulte em uma comunicação honesta e de mão dupla. Explique ao avaliado imediatamente qual é o procedimento da avaliação. Caso esta seja a primeira avaliação, o entrevistado provavelmente ficará nervoso, pois não sabe o que o espera (TANKE, 2004). Giegold (1980) destaca a importância da organização da entrevista. A data deve ser marcada com antecedência e com a presença da chefia responsável, e mantida mesmo em face de exigências conflitantes por parte da administração superior. Devem ser evitadas quaisquer interrupções durante a reunião. A organização da entrevista, em seu estágio preliminar deve lembrar a ambas as partes que façam seu trabalho preparatório. O avaliador deve organizar os dados pertinentes que coletou e o avaliado deve fazer o mesmo.


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Depois de revisar os dados (incluindo os formulários atualizados de revisão de progresso do avaliado, caso decidir usar esse formato), talvez seja importante decidir quais os itens que devam ser salientados. Nesse caso, faça ao avaliado a cortesia de comunicar-lhe previamente, por meio de uma agenda informal. A reunião não é o lugar para surgir com surpresas, se objetivo for fortalecer seu relacionamento. A formalidade excessiva é desaconselhada, pois tende a causar uma rigidez na discussão, mas é prudente preparar um roteiro para as duas partes, esboçando os objetivos da discussão, mas não especificando detalhadamente como eles serão alcançados. Uma entrevista de feedback é uma comunicação nos dois sentidos, o que significa que o avaliador e o avaliado devem um por vez, falar a metade do tempo. Pessoas

introvertidas podem sentir muita dificuldade de falar sobre elas. A autoavaliação, se realizada anteriormente a essa etapa, poderá ser útil para atrair o avaliado ao diálogo. O foco da conversa deve ser as metas e os resultados, por isso, apresente o guia de planejamento do desempenho e discuta cada meta separadamente. As críticas a serem feitas devem ser específicas e relacionadas ao desempenho. Não se concentre na personalidade ou em traços do caráter, mas nas metas e nos motivos por que não foram cumpridas. Dê exemplos específicos, pontue situações ao invés de abordar generalidades. Permaneça calmo e não discuta com o avaliado. Seu foco deve estar em fornecer um feedback para ajudá-lo a melhorar o desempenho e não na avaliação real em si. A entrevista deve levar o tempo que ambos considerarem necessário. Não planeje um intervalo de tempo reduzido durante o qual você tentará conduzir uma entrevista de avaliação, pois esse período pode variar de pessoa para pessoa. É importante que o avaliado sinta que ele é parte integrante do processo e possa entender as ideias, todas. Antes de concluir, é importante que o avaliador resuma os pontos fortes do avaliado e as áreas nas quais uma melhora seria necessária, bem como, oferecer soluções e orientação sobre como ele pode melhorar nessas áreas. De acordo com Tanke (2004), é importante enfatizar o compromisso de ajudar o avaliado a alcançar níveis de desempenho mais elevados, estabelecendo novas metas para o próximo período de avaliação. O foco na conclusão da sessão deve ser no desempenho futuro e não no passado. Como vimos até aqui, as entrevistas de avaliação são sessões de revisão de desempenho que dão aos empregados retroinformação ou feedback sobre seu desempenho passado e potencial para o futuro, porém, o avaliador pode proporcionar esta retroinformação por meio de várias abordagens.

Abordagens para condução das entrevistas de feedback Diversos autores, tanto da Administração como da Psicologia baseiam-se nas técnicas apresentadas na obra de Norman R. F. Maier. Para a autora, existem três relações de causa e efeito baseadas em três tipos de entrevistas de avaliação: falar-e-convencer, falar-e-ouvir e solução de problemas. O método falar-e-convencer ou diga-e-venda estão baseados na capacidade de persuadir um colaborador a mudar a forma como se posiciona diante do seu trabalho, ou seja, é a maneira como ele entende que o trabalho deve ser feito. Isso pode exigir novos comportamentos por parte do colaborador e o uso hábil de incentivos à motivação por parte do avaliador/supervisor.


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O objetivo desta abordagem, de acordo com Carnegie (1978) é comunicar ao avaliado a sua avaliação tão aprimorada quanto possível, ou seja, o avaliador procura deixar que o avaliado saiba como está indo, visando ganhar a aceitação para a avaliação, e finalmente, conseguir que ele siga o plano delineado para o seu aperfeiçoamento. Para que isso aconteça é preciso muita perícia. O avaliador deve ser capaz de persuadir o avaliado a mudar, mas, esse tipo de avaliação não raramente encontra resistência ou mesmo hostilidade. Para que seja possível persuadir e gerar uma mudança efetiva, é preciso aprender a compreender as motivações dos colaboradores e amarrar a avaliação a esses motivos. Por exemplo, a empresa pode tornar o aperfeiçoamento mais atrativo para o colaborador utilizando meios extrínsecos, como recompensas pelo bom trabalho ou ameaças de punições por mau trabalho. Nessa lógica, o novo comportamento é aceito não por seus próprios méritos, mas antes pela recompensa concedida pela mudança ou pelo medo da punição, se não houver mudança. Esse é o principal limitador, visto pelos autores, à efetividade deste método. Muitas vezes o colaborador aceita a avaliação, ou pelo menos diz que aceita, a fim de escapar da situação de entrevista, depois disso, entretanto, nada acontece. Por outro lado, os autores ressaltam que esse método funciona muito bem com colaboradores inseguros ou inexperientes e que necessitam da garantia de uma figura de autoridade. O segundo método apresentado pela autora é o falar-e-ouvir ou método diga-eescute. Esse método implica que a entrevista seja dividida em duas etapas, que exigem habilidades específicas. Na primeira etapa, é importante a capacidade de comunicar os pontos fortes e fracos do desempenho do avaliado. Já na segunda parte da entrevista, são explorados amplamente os sentimentos do avaliado sobre a avaliação. O método requer ouvir opiniões discordantes e lidar com o comportamento defensivo, sem tentar refutar quaisquer afirmações, conforme lembra Carnegie (1978). Essa é uma tarefa bastante complexa quando o avaliador é o próprio supervisor do avaliado, o que acontece na grande maioria das vezes. Esse método pressupõe que a oportunidade de liberar sentimentos de frustração ajudará a reduzi-los ou superá-los. o h n e p m e s e D e d o ã ç a i l a v A

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O supervisor precisa desenvolver certas perícias para ter sucesso nessa abordagem, como bem destacam Bohlander, Snell e Sherman (2005). Elas são: escuta ativa – aceitar e tentar compreender aquilo que o empregado está realmente sentindo e quais são suas atitudes; fazer uso eficaz das pausas – ele deve responder aos sentimentos da

outra pessoa para mostrar compreensão; e, finalmente, sumariar sentimentos – para indicar progresso, mostrar compreensão e enfatizar certos pontos. Já do ponto de vista do avaliado, esse tipo de entrevista possibilita a chance de expressar a si mesmo, abertamente, sem pressão de sua chefia. O avaliado sente-se aceito e importante além de ser envolvido na solução de seus próprios problemas. O terceiro método proposto por essa autora é o solução de problemas. Segundo esse método, o papel do avaliador deixa de ser o de juiz do desempenho e passa a ser o de auxiliar . Ouvir, aceitar e reagir aos sentimentos são elementos essenciais na entrevista de solução de problemas, que além do interesse pelos sentimentos do avaliado, busca estimular seu crescimento e desenvolvimento, discutindo seus problemas, necessidades, inovações e insatisfações (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005). Diferente das outras abordagens, este método não privilegia a comunicação, mas cria a presunção de que o interesse mútuo de ambos, o avaliador e o avaliado, irão melhorar o desempenho. Quando o avaliado aceita o fato de que o avaliador está ali para ajudar e não para criticá-lo, fica mais condescendente em descrever suas dificuldades, pois o objetivo real é o desenvolvimento do avaliado, e não elogiar e/ou desaprovar. Neste método, a função do avaliador é descobrir os interesses do avaliado, responder a eles e ajudar o avaliado a examinar a si mesmo e ao trabalho. Ele tenta esquecer seu próprio ponto de vista e tenta ver o trabalho como o avaliado vê. Se as ideias deste parecem impraticáveis, o avaliador deve fazer perguntas para aprender o que o avaliado realmente quer (CARNEGIE, 1978). Assim, o avaliador não tem a responsabilidade de resolver os problemas apresentados, ele se abstém de fazer sugestões próprias. Mesmo quando as ideias do avaliado sejam vazias e superficiais, o avaliador deve fazer com que ele chegue a respostas mais concretas, sem expor suas opiniões a respeito da avaliação. A abordagem solução de problema motiva pensamentos originais porque estimula a curiosidade. Ela desenvolve a motivação intrínseca porque o indivíduo comparece com suas próprias sugestões. Um exemplo disso é qual a melhor maneira de fazer o serviço? Ele agora sente que está no controle de suas próprias atividades em vez de lhe ser dito por outros o que deve fazer. Isso leva a um maior esforço para atingir os resultados desejados e um forte sentimento de satisfação no trabalho quando o esforço é bem-sucedido (CARNEGIE, 1978). Esse método pode ser usado com resultados relevantes somente se a equipe tiver maturidade suficiente para compreender a metodologia e aplicá-la.


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O quadro a seguir faz um resumo dessas três metodologias e discute sua aplicabilidade:

Quadro 1 – Relações de causa e efeito nos três tipos de entrevista de avaliação de Maier Método Papel do entrevistador

Diga e venda

Diga e escute

Juiz

Juiz

Auxiliador

Objetivo

Comunicar a avaliação. Persuadir o empregado a melhorar.

Comunicar a avaliação. Libertar sentimentos defensivos.

Estimular crescimento e desenvolvimento no empregado.

Premissas

Empregado deseja corrigir fraquezas, se ele as conhece. Qualquer pessoa pode melhorar se assim o escolher. Um superior é qualificado para avaliar um subordinado.

As pessoas mudarão se os sentimentos de defesa forem removidos.

O crescimento pode ocorrer sem a correção de falhas. A discussão de problemas de trabalho leva a desempenho melhorado.

Comportamento defensivo suprimido. Tentativas para cobrir hostilidade.

Comportamento defensivo expressado. Aceitos os sentimentos do empregado.

Comportamento tipo solução-de-problema.

Vendabilidade. Paciência.

Escutar e refletir sentimentos. Sumariar.

Escutar e refletir sentimentos. Refletir ideias. Usar perguntas exploratórias. Sumariar.

Pessoa lucra com a crítica e aprecia a ajuda.

Um pode respeitar os sentimentos do outro, se ele os compreende.

Discussão desenvolve novas ideias e interesses mútuos.

Uso de incentivos positivos, negativos ou ambos (extrínsecos, em que a motivação é somada ao próprio trabalho).

Reduzida a resistência à mudança (motivação extrínseca e alguma intrínseca).

Liberdade aumentada. Responsabilidadeaumentada (motivação intrínseca em que o interesse é inerente ao trabalho).

Reações

Perícias

Atitudes

Motivação o h n e p m e s e D e d o ã ç a i l a v A

110

Solução de problema

) 8 7 9 1 , E I G E N R A C (

É importante destacar que essas metodologias que mostramos até aqui não são as únicas possíveis. Flippo (1980) explica que para os mais tradicionalistas, a par te mais difícil do processo de avaliação, e a que produz mais frutos, é a entrevista para avaliação. Nesse sentido, propõe um roteiro de entrevista que consiste nos seguintes passos.

Estar preparado para a entrevista. Pôr o subordinado que vai ser avaliado à vontade. Discutir a finalidade da entrevista e do plano de notas. Pausa – dar ao avaliado uma oportunidade opor tunidade para reagir. Apresentar a nota global. Pausa – dar ao avaliado uma oportunidade opor tunidade para reagir. Apresentar os pontos fortes. Pausa. Apresentar os pontos fracos. Pausa. Discutir as maneiras de melhorar. Pausa. Dizer ao avaliado que ele poderá reabrir mais tarde a questão se ele assim o desejar. Seguimento – procurar ver melhoria no trabalho do avaliado. O autor chama esse método de sanduíche de relações humanas , porque coloca uma crítica em meio a elogios. Essa intercalação é importante, pois ajuda a remover da crítica um pouco de seus ferrões. Isso exige muita habilidade para não deixar o avaliado na defensiva, tentando justificar seus comportamentos. Nesse caso a entrevista deve concentrar-se em revisar todo o progresso do avaliado em direção a metas sobre as quais houve acordo mútuo, isto é, mais um métodotarefa orientado do que um método-pessoa orientado.

Cuidados na condução do feedback Entre os pontos que destacamos no processo de feedback até até aqui, podemos destacar alguns cuidados a serem tomados durante sua execução. Sachs (1995) destaca, entre outros pontos, o cuidado com o que dizer ao avaliado, pois poderá causar ressentimentos ressentimentos se passar a mensagem errada ou ou ainda dizer nada que seja relevante, desperdiçando a oportunidade de ajudá-lo a melhorar seu desempenho ou pior, gerando situações desconfortáveis ou até mesmo conflituosas.


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Porém, é importante lembrar que ninguém é perfeito. Se o avaliador perceber que não consegue mudar o comportamento do avaliado no dia-a-dia, a avaliação de desempenho pode ser uma ótima oportunidade para discutir o problema. Afinal, constatar uma falha por escrito faz com que seja impossível ignorá-la. Outro ponto relevante citado por muitos autores é a preparação do ambiente. Para que toda sua atenção se concentre na entrevista de avaliação, Sachs (1995) propõe seguir o seguinte checklist para para não esquecer nada:

Quadro 2 – Checklist para entrevista Checklist para preparar o ambiente Cuide C uide para que os telefonemas e visitas visi tas não o distraiam. Programe Pr ograme tempo suficiente para a reunião. Tire da mesa todos os papéis que tenham a ver com a reunião e que possam atrapalhar o manuseio dos formulários e documentos. Cuide para que a temperatura seja agradável – nem muito quente nem muito frio. Providencie Pr ovidencie água e copos, se possível. Guarde tudo que possa distraí-lo, como elásticos, clips etc. Cuide para que todos os documentos e formulários necessários estejam prontos. Ofereça ao funcionário uma cadeira confortável. Qualquer comentário pessoal que possa ser interpretado como preconceituoso ou parcial não deverá ser mencionado nessa entrevista. Também Também não é indicado pelos autores “vasculhar” o diário durante a reunião para encontrar documentado um determinado fato. Portanto, é relevante fazer uma leitura prévia e marcar ma rcar as partes que quer mostrar ao avaliado. o h n e p m e s e D e d o ã ç a i l a v A

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Sachs (1995) aconselha três coisas que devem ser feitas pelos gestores e três que não devem ser feitas ao dar feedback : faça – peça aos funcionários para expor seus planos de carreira e os dados sobre sua formação antes de dar uma opinião; faça – repita as metas do funcionário com as quais ele não concorda de forma que ele possa ouvir como elas lhe soam em voz alta (isso pode re-

almente fazer diferença). Talvez ouvindo em voz alta ele perceba a importância delas; faça – ajude o funcionário a escolher as metas que você tenha condições de ajudá-lo a atingir. Quando as metas pessoais entram em conflito com o que é melhor para o departamento, ofereça-lhes alternativas que possam satisfazer as duas partes; não faça – não ofereça ao empregado seu próprio plano de sucesso na carreira. Trabalhe junto com ele, deixando-o formular a maior parte das ideias. Ele ficará mais comprometido com um plano idealizado por si próprio; não faça – não tenha medo de dar sua opinião quando solicitada, mas cuidado com preconceitos que possa eventualmente ter. Lembre-se Lembre-se de que coisas que podem não ser certas cer tas para o gestor, podem ser para o funcionário; não faça – não seja excessivamente crítico no caso do funcionário escolher uma trajetória diferente da sua. Seja Sej a objetivo e considere somente se as metas escolhidas são de interesse do funcionário e do departamento. Porém, nem sempre as avaliações vão permitir que haja um feedback positivo. positivo. Em muitos casos, os colaboradores vão precisar ouvir críticas incisivas e resultados de avaliações essencialmente negativas. Também Também nesses casos o autor apresenta algumas orientações de como proceder, como mostra o quadro a seguir.

Quadro 3 – Diretrizes para uma avaliação de funcionários ineficientes Tenha em mãos a documentação necessária. Marque com um clips as entradas no diário do funcionário, para que possa rapidamente recorrer a exemplos de problemas relativos a desempenho e/ou comportamento que o funcionário tenha apresentado nos últimos seis meses.

Assegure-se de que o número de vezes que você o interpelou quanto ao seu desempenho também esteja documentado. Isto resolve o problema de qualquer insistência do funcionário de não ter sido advertido sobre os problemas existentes.

Mostre ao funcionário, por escrito, os padrões de qualidade exigidos. Estes padrões devem ser distribuídos a todos no momento da admissão ou quando são promovidos.


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Aponte exemplos que evidenciem que seu trabalho não tem correspondido aos padrões exigidos bem como o trabalho dos outros. Isto o protegerá de qualquer acusação de tratamento parcial ou preconceituoso por parte do funcionário.

Prepare uma lista de mudanças que você gostaria que o funcionário fizesse no seu desempenho . Não diga apenas “Você tem que melhorar”. Especifique exatamente o que é necessário mudar. Ao entrevistar, Giegold (1980) aconselha que o gestor se certifique de que haja comunicação. Expor todos os fatos, sentimentos e pontos de vista para chegar a conclusões úteis em uma entrevista, é uma questão de reduzir os fatores que embaraçam a comunicação e empregar os fatores que a facilitam. Essa discussão será baseada nos pontos destacados por Giegold (1980). Para o autor, mesmo quando aceitam sua parcela de responsabilidade, muitos gerentes julgam que fizeram o que deviam no processo de desenvolvimento do colaborador quando o autorizam a frequentar um programa de treinamento. Porém, antes de ser considerado apto para o treinamento, é necessário primeiramente mensurar o desempenho do colaborador. E mais que isso, compreender que a diferença entre o desempenho apresentado e o esperado pode ser em parte resultado de obstáculos físicos ou psicológicos que o próprio gerente ou o clima organizacional podem ter anteposto à trajetória do colaborador. Nesse sentido, não são raras as vezes que perceber o próprio trabalho, ou o enriquecimento do cargo pode funcionar como um modo de motivar os empregados. Isso ocorre, pois quando se atribui ao colaborador maior responsabilidade, isso promove o alívio da monotonia e o prazer da realização que pode resultar do término com êxito de uma parte significativa do trabalho ou o acréscimo da motivação, de maneira geral.


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Isso pode ser o insumo para que o colaborador explore mais suas oportunidades de melhoria, entenda suas necessidades de treinamento, entre outras possibilidades. O processo de avaliação provê a oportunidade para determinar as necessidades de desenvolvimento do colaborador, isso só ocorre efetivamente com o desenho de planos de ação e o estabelecimento de metas. Todavia, os planos de ação que se seguem são muito influenciados pela iniciativa do gerente em colocar ao alcance dos colaboradores os recursos de desenvolvimento da administração que possam dar ou recomendar, como por exemplo, uma consultoria profissional, testes e treinamento em autopercepção, entre outras fontes externas. Uma outra maneira de facilitar o autode-

senvolvimento é uma política organizacional que permita uma licença para educação, liberação de tempo para treinamento e/ou restituição dos gastos para o colaborador que conclua os cursos com sucesso. O importante é que o avaliado receba um feedback que possibilite a confecção do plano de ação, estabelecendo metas objetivas e quantificáveis, gerando um ciclo virtuoso de informação, que retroalimentará as próximas avaliações de desempenho e assim sucessivamente.

TEXTO COMPLEMENTAR

Feedback : uma prática que contribui com o desenvolvimento (SILVA, 2008)

Boa parte das empresas ainda não adotou a cultura do feedback , e muitos gerentes não sabem como dar um retorno para seus colaboradores, não têm habilidade e não tomam os devidos cuidados na hora de conversar com os membros de sua equipe. Os funcionários muitas vezes querem saber como está o seu desempenho em relação às atividades executadas, para saber se estão cumprindo com suas obrigações de maneira correta ou não. Porém, o que ocorre com frequencia é que os funcionários só sabem se estão desenvolvendo algo errado quando lhes chamam a atenção; e o mais preocupante é a forma como é feita esta cobrança. Muitos gestores não demonstram nenhuma cautela ao falar com as pessoas e, deste modo, acabam expondo seus colaboradores, chamando sua atenção na frente dos outros e, algumas vezes, chegam até a gritar com os mesmos, expressando toda sua raiva por causa de algo malsucedido naquele momento. Focar apenas os pontos negativos não é a forma mais eficiente para fazer uma devolutiva. Há alguns métodos que podem ser utilizados na hora de dar um feedback e, neste momento, todo cuidado é pouco, pois esse retorno tem que ser construtivo e não destrutivo; a falta de habilidade nesta situação pode comprometer o desempenho do funcionário por muito tempo, aumentando a sua insatisfação dentro da empresa e impactando nas metas e nos resultados da equipe. Mas como dar um feedback para o meu colaborador? Para que este seja bem feito, é importante usar as três peneiras, que são: verdade, bondade e necessidade.


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A primeira peneira é a da verdade; o que eu vou falar é verdadeiro, é realmente fato ou é apenas um boato trazido por outros membros da equipe? Temos que nos certificar de que seja verdadeiro e, se isso se confirmar, ainda temos que passar pela segunda peneira, que é a da bondade; se eu falar isso vai ser bom para ele? Vai agregar alguma coisa? Vou ajudá-lo a construir um caminho de desenvolvimento? Se sim, ainda tem a terceira peneira, que é a da necessidade; será que convém contar? Isso vai resolver alguma coisa ou não? Vai ajudar a equipe e os resultados da empresa? Se passar pelas três peneiras, é porque vai ser bom para o funcionário, para a equipe e para a organização. Após isso, podemos usar a técnica do PNP (positivo – negativo – positivo), também conhecida como técnica do sanduíche, e para conhecer melhor essa receita é só prestar atenção nos ingredientes a seguir: para iniciar o feedback é importante começar com as batatas, que é um rapport inicial (palavra de origem francesa que significa afinidade, concordância, analogia) usado para buscar uma aproximação e criar um vínculo com o colaborador. Na sequência vem o pão, que é a parte positiva, ou seja, tudo aquilo que o funcionário possui de bom em relação às suas características e competências. Logo após vem a carne, que são os pontos de melhorias; digamos que é tudo aquilo que precisa ser desenvolvido. Para fechar esse sanduíche vem a outra parte do pão, que é uma retomada dos aspectos positivos; esse desfecho tem como objetivo valorizar as características positivas do profissional, para que ele não se sinta desmotivado em função dos indicadores negativos de sua performance apontados durante o feedback . Mas não pense que acabou por aí: por fim, vem o milk shake, que representa o plano de ação, traçado para que o colaborador possa aprimorar os indicadores que precisam de atenção. É necessário ressaltar que, nesta etapa, quem irá elaborá-lo é a própria pessoa que recebeu o feedback ; neste passo, o papel do gestor é orientar o profissional e dar algumas dicas, para que as ações sejam bem elaboradas e cumpridas com eficiência.


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Seguindo esse modelo, seus feedbacks terão uma boa aceitação pela sua equipe e trarão bons resultados para a empresa. É importante lembrar que, sempre que for positivo, o feedback pode ser dado na frente de outros colaboradores, para que o indivíduo se sinta reconhecido e valorizado e para passar um bom exemplo para os outros. No entanto, se a devolutiva tratar de pontos negativos, é fundamental que seja em particular, a fim de não expor a pessoa, prejudicar o seu desempenho e gerar uma insatisfação por parte do mesmo.

A ideia desta prática é contribuir com o desenvolvimento do colaborador e, consequentemente, agregar valor para a organização. Portanto, é fundamental que todas as características, tanto positivas quando as que precisam ser melhoradas, sejam apontadas, pois apenas desta forma o funcionário saberá aquilo que deve conservar na sua performance, ou seja, suas qualidades, e aquilo que precisa aprimorar e desenvolver. Lembre-se que você tem um papel muito importante no desenvolvimento do seu funcionário; adote a cultura do feedback , siga esses passos e tenho certeza que os resultados serão bastante positivos. Comece agora mesmo a praticar. Boa sorte!

ATIVIDADES 1. Ultimamente as organizações estão adotando o feedback estilo destrutivo, onde o avaliador literalmente acaba com qualquer esperança de seus avaliados no que tange a uma obtenção profissional de uma posição sobre o seu desempenho. Pergunta-se: tal afirmativa está correta? O que o gestor pode esperar de uma situação deste tipo futuramente? Justifique sua resposta.


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2. Teoricamente o gestor deve levantar os resultados de desempenho de seus avaliados, antes de fazer a devida conversa sobre os resultados com os mesmos. Todavia, sabe-se que é uma atividade que exige organização e pró-atividade, o que gera muito trabalho. Por isso que a grande maioria não se preocupa e acaba indo para as reuniões baseados apenas em suas percepções pessoais. Pergunta-se: isso está correto? Caso negativo, o que deve ser feito para contornar tal situação?

3. Segundo as teorias apresentadas, o melhor ambiente para se dar o feedback é o do trabalho, pois possibilita o foco dos envolvidos em um contexto mais profissional. Porém, o mais importante é preparar todo o ambiente para que a entrevista ocorra sem problema algum. Pergunta-se: o que deve ser feito? Cite e explique detalhadamente tais passos.


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Treinamento e desenvolvimento do processo comunicacional O processo de avaliação de desempenho exige que os participantes estejam preparados para o desenvolvimento das habilidades de comunicação. A comunicação atua como facilitador do processo de avaliação, uma vez que reduz as possibilidades de falhas e desvios do entendimento, que são os maiores causadores de conflito no processo.

Treinamento e desenvolvimento É importante entendermos os principais conceitos desse tema. Sendo assim, Boog (2001, p. 10) explica que o treinamento é “a ação sistematizada para a capacitação, do aperfeiçoamento e do desenvolvimento do indivíduo”. Já Chiavenato de maneira mais detalhada, conceitua o treinamento dizendo: [...] é o processo educacional, aplicado de maneira sistemática e organizada, pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função dos objetivos definidos. [...] em administração, treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente aos aspectos da organização, da tarefa e do ambiente e desenvolvimento de habilidades. (Chiavenato, 2003, p. 31)

Sendo assim, podemos interpretar que o treinamento pode elevar o desenvolvimento do indivíduo. Relacionando o treinamento com a avaliação de desempenho, Abreu (2003) afirma que a capacitação e o desenvolvimento de pessoas formam um processo que ajuda o colaborador a adquirir efetividade no seu trabalho [...], através de apropriados hábitos de pensamento, ação, habilidades, conhecimentos e atitudes desenvolvidas sistematicamente.

De maneira ilustrativa, Chiavenato (2003) mostra que o treinamento está inserido no campo do desenvolvimento das pessoas, onde permanece no conjunto do desenvolvimento organizacional.

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Treinamento

Desenvolvimento de pessoal

Desenvolvimento organizacional

) 3 0 0 2 , O T A N E V A I H C (

Figura 1 – Estratos de treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organizacional.

Portanto, podemos sintetizar os conceitos treinamento em: é o meio para adequar cada pessoa a seu cargo; é o meio para alavancar o desempenho no cargo; e é o meio de desenvolver competências para que as pessoas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras. Podemos dizer que o desenvolvimento está orientado para o presente e para o futuro, através do cargo atual, do desenvolvimento, das habilidades. Já o treinamento está focado em atingir o nível de desempenho almejado através do desenvolvimento contínuo, o que não deve ser confundido com uma simples questão de realizar cursos e proporcionar informação.

O processo de comunicação Antes de explicarmos a aplicação do treinamento para o processo comunicacional, precisamos compreender como a comunicação acontece no mundo organizacional.


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A comunicação é um tema que permeia os estudos em administração, esse fato acontece por ser uma ciência social, como o próprio nome expressa, uma socialização entre os indivíduos. A comunicação é ferramenta fundamental nesse processo, sendo assim, faz-se necessário compreender o processo comunicacional em sua essência. Existem elementos que participam e tornam possível o ato de comunicar. As definições destes elementos variam de acordo com a linha teórica adotada, porém as teorias mais aceitas, segundo a EAD – USP (2008) identificam seis elementos no processo de comunicação:

emissor – é quem gera o processo e quem toma a iniciativa; receptor – é quem recebe a mensagem. Ele deve receber e compreender a ideia que se quer passar; mensagem – é o pensamento ou a ideia que o emissor pretende passar para o receptor; código – é o conjunto de signos convencionais e sua sintaxe (Ex.: a língua) utilizados na representação da mensagem, que devem ser total ou parcialmente comuns ao emissor e ao receptor; meio – é o canal através do qual o emissor transmite a sua mensagem ao receptor; e reação – é o último processo da comunicação. Toda comunicação deve ter esse elemento como um dos seus objetivos para completar todo processo. A interação entre esses elementos se dá como mostra a figura abaixo: ) 8 0 0 2 P S U – D A E (

Comunicação

Emissor conceito

codificação (linguagem)

Receptor

mensagem

decodificação (linguagem)

conceito

reação Figura 2 – Processo de comunicação.

Como mostra a figura, o emissor é quem dá início ao processo, utilizando código para transmitir a mensagem. Esta chega ao receptor que decodifica e reage ao estímulo causado pela mensagem. A reação retorna ao emissor e assim conclui-se o processo. Ampliando um pouco mais a visão desse processo, temos o que está representado na figura a seguir:

T r e i n a m e n t o e d e s e n v o l v i m e n t o d o p r o c e s s o c o m u n i c a c i o n a l

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) 5 0 0 2 , E T I E L (

níveis de interdependência CANAL locutor INTENÇÃO codificação

CONTEXTO

MENSAGEM CÓDIGO

linguagem digital

linguagem analógica

ouvinte INTERPRETAÇÃO decodificação

BERLO, 1989 KOCH, 1992

Figura 3 – Comunicação como atividade linguística.

Esse esquema inclui, entre outros, três pontos importantes: o canal da mensagem, o código e o contexto. O canal significa o meio e a mídia a ser utilizada para transmitir a mensagem. Já o código, significa qual a forma com que vamos codificar a mensagem, isto é, que linguagem utilizaremos. A autora divide aqui entre linguagem digital e analógica. A linguagem digital é aquela onde usamos a tecnologia como código, enquanto a analógica é a que utiliza os meios tradicionais de codificação, como a fala, e a escrita. Já o contexto indica que a mensagem não pode estar solta, ou perdida no tempo e no espaço para ser compreendida. Sempre é necessário inseri-la no contexto onde foi expressa para que a mesma faça sentido. Cabe destacar que durante esse processo pode haver falhas, onde a principal delas é a presença do ruído, interrompendo ou atrapalhando a transmissão da mensagem do emissor ao receptor. É muito comum que essas falhas aconteçam quando um desses três pontos está equivocado. Se o canal não for adequado para o receptor da mensagem, ou se o emissor não souber utilizar o canal, a mensagem pode nem ao menos chegar ao destino. Da mesma forma se o código utilizado não for compreensível pelas partes envolvidas. o h n e p m e s e D e d o ã ç a i l a v A

124

Ainda podemos destacar uma falha cotidiana, que todos já devem ter presenciado muitas vezes e que está relacionada com o contexto que são as mensagens que não só perdem o sentido, quando retiradas do seu contexto, como também mudam de sentido. O que acontece é que as pessoas são penalizadas por algo que não disseram, ou melhor, até disseram, mas o entendimento está equivocado.

Nas organizações, a comunicação funciona como um sistema, como demonstra a figura que segue: ) 5 0 0 2 , E T I E L (

Mensagens na organização

elaboração

utilização

distribuição

captação organização

recuperação realimentação

arquivo difusão

Figura 4 – Comunicação como sistema.

O homem criou o sistema de comunicação, que se dedica à elaboração, distribuição e utilização das mensagens. Em todos os sistemas executam-se, de maneira sistêmica, as seguintes funções: a captação das informações, a organização, o arquivo, a recuperação das informações, a difusão das mensagens, a distribuição, a utilização e a realimentação. Qualquer empresa ou instituição contém um sistema interno de comunicação, sem o qual não poderia funcionar como organização (LEITE, 2005). Em primeiro lugar a mensagem é elaborada; a partir disso, a mensagem é emitida e então captada e organizada pelo receptor, que irá utilizá-la. Essa utilização implica que nem sempre a mensagem chega ao momento em que é necessária. Muitas vezes é necessário recuperar a mensagem e até mesmo unir mais de uma mensagem para torná-las úteis. Em seguida ocorre a distribuição, que envolve tanto o armazenamento da mensagem em arquivo, seja ele físico ou virtual, e a difusão para outras áreas que possam necessitar da mensagem.

Treinamento do processo comunicacional Como vimos a própria natureza do treinamento está diretamente relacionada com o processo de comunicação. Isso fica claro na apresentação da figura que segue.


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TRANSMISSÃO DE INFORMAÇÕES

. s e r o t u a s O

DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO DE ATITUDES DESENVOLVIMENTO DE CONCEITOS Figura 5 – Treinamento e suas bases.

Como vimos até agora, o treinamento é uma função muito importante para a valorização das pessoas nas organizações. No contexto da avaliação de desempenho, uma função que facilita a sua implantação e o seu funcionamento é o treinamento do processo comunicacional. Esse processo é afetado por diversos fatores. O principal é a falta de conhecimento das pessoas de como agir. Isso ocorre tanto por parte de quem transmite a mensagem como de quem recebe. Outra fonte de falhas são o que Giegold (1980) chama de inibidores da comunicação. Vamos abordar cada um desses inibidores considerando a realidade das entrevistas de avaliação de desempenho. A pressão do tempo é um inibidor notório. Uma entrevista apressada, ou pontuada com sinais não-verbais de impaciência por parte do entrevistador – olhando para o relógio, deixando de controlar as interrupções externas, ou preocupação óbvia com a entrevista seguinte –, provavelmente não alcançará quaisquer objetivos úteis.


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Outro inibidor é a ameaça ao ego. É importante que o entrevistador tome cuidado ao fazer as críticas. Ele deve evitar dar uma informação que não seja lisonjeira ou incongruente com sua autoimagem ou papel sem pontuar muito bem a situação em que isso ocorre. É fundamental que o receptor da crítica seja capaz de visualizar o erro para que possa repará-lo. Também cabe destacar o cuidado com perguntas insinuantes que implicam em quem a formulou já saber a resposta, fazer perguntas duplas, interrupções frequentes, e assertivas pressupostas. A memória imperfeita é um inibidor que também pode afetar o tipo de entrevista que nos interessa. Os problemas de memória por parte do avaliador ou do entrevista-

dor é a fonte mais comum do que recebeu o nome de viés de recenticidade, em que a avaliação global é colorida por eventos ou incidentes que aconteceram dentro de poucas semanas do período de avaliação. Muitas vezes a memória do avaliado se torna um problema quando as duas partes tentam reconstruir cronologicamente os eventos – frequentemente uma parte necessária a análise do desenvolvimento de um problema no trabalho. Leite (2005) apresenta uma relação mostrando cada canal de informação e os níveis de retenção como mostra a figura que segue abaixo: ) 5 0 0 2 , E T I E L (

Nível de retenção Canal

Após 3 horas

Após 3 dias

Oral Visual Oral e visual

70%

10%

72%

20%

85%

65%

Figura 6 – Níveis de retenção.

Cada canal de informação apresenta um nível de retenção diferente, que é amplamente reduzido com o tempo. Uma informação apresentada de maneira oral apresenta uma retenção de 70% após 3 horas da comunicação, que é reduzida para apenas 10% após 3 dias. Já a apresentação visual, tem uma retenção de 72% após 3 horas e de 20% após 3 dias. Entretanto, quando os dois canais de comunicação são usados juntos, a retenção após 3 horas aumenta para 85% e para 65% após 3 dias. Esse aumento como podemos perceber, é bastante significativo. Nesse sentido, entendemos que existem fatores que podem ser considerados facilitadores de comunicação, sendo o primeiro deles a união de mais de um canal de comunicação. Um desses principais fatores, que estimula a franqueza, é evitar dar a impressão de infalibilidade. O avaliador deve admitir abertamente os seus enganos, identificar opiniões como opiniões, mostrar disposição para mudar seu modo de pensar quando defrontar-se com evidências contrárias a suas crenças, e não ter medo de desculpar-se quando estiver errado.


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Outro fator facilitador é a comunicação não-verbal. O corpo fala e essa linguagem, seja voluntária ou não, tem forte influência na compreensão da mensagem transmitida. Termos como paralinguística1 entraram no vocabulário em anos recentes, a fim de descreverem muitos tipos de comportamento comunicativo não-verbal (grande parte não-intencional) que facilitam ou inibem interação. A linguagem não-verbal também inclui outros fatores como: aparência física; tempo e espaço pessoal; gestos, postura e movimentos; expressões faciais; olhar; sinais vocais = paralinguagem. Contudo, enfatizamos mais uma vez que colocar uma escrivaninha entre o avaliador e o avaliado provavelmente cria uma distância artificial. A colocação dos dois participantes nos lados adjacentes de uma mesa de trabalho permite maior proximidade e um senso de igualdade.

TEXTO COMPLEMENTAR

Evolução da comunicação (EAD – Unicamp, 2008)

Muito se estuda sobre as origens da comunicação, e a maneira mais natural de se entender o processo evolutivo da comunicação humana é analisar a evolução humana, e a evolução dos elementos da comunicação, apresentados. o h n e p m e s e D e d o ã ç a i l a v A

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É importante ter em mente que apesar de abordarmos separadamente, a evolução dos elementos da comunicação, elas ocorrem de maneira paralela e encadeada.

1

“Paralinguística é o estudo da maneira em que as palavras são faladas. [...] Para testar o poder da inflexão na transmissão de significado, experimente pronunciar em voz alta a palavra “sim”, para indicar sucessivamente descrença, desejo de mais informação, raiva, aceitação compreensiva, condescendência, impaciência e pressa. Muitas outras emoções e sentimentos podem ser experimentados para praticar, mas as que foram listadas são especialmente per tinentes ao ambiente de revisão de progresso e avaliação de desempenho”. (GIEGOLD, 1980, p. 130)

Os agentes destas mudanças são o emissor e o receptor, que ainda hoje somos nós, seres humanos. As primeiras representações gráficas eram pictóricas, ou seja, eram uma tentativa de copiar a imagem real registrando-a como é vista. Da simplificação das pictografias surgem os primeiros símbolos, que representam conceitos não totalmente explícitos, e cada vez mais vão exigir um certo conhecimento prévio para serem significativos, tal qual na linguagem falada, alias, referência no desenvolvimento da escrita que conhecemos hoje, quando passa a representar graficamente a linguagem oral, relacionando símbolos a fonemas, evoluindo dos hieróglifos e dando origem à linguagem escrita. A primeira língua oficial considerada foi o sânscrito. Com códigos comuns e definidos, o grande desafio na comunicação era o alcance da mensagem. O homem passa, então, a desenvolver meios que possibilitem um maior alcance e uma maior rapidez na transmissão das mensagens. Tribos indígenas utilizavam tambores para transmitir códigos sonoros e fogo como códigos visuais para comunicação a distância. As civilizações têm a figura dos mensageiros, encarregados de levar pessoalmente a mensagem dedicando a vida ao envio de mensagem dos imperadores. O primeiro telégrafo (visual) só foi inventado em 1794, e utilizava conjuntos de hastes móveis, colocadas em locais altos (montanhas e torres), que formavam códigos transmitidos de um conjunto a outro. Já no século XIX, com o conhecimento e relativo domínio da eletricidade é construído o aparelho de telégrafo usando linhas de energia (Samuel Morse), que mais tarde foram utilizadas para a transmissão da voz, a invenção do telefone, por Antônio Meucci (1856). Da eletricidade para ondas eletromagnéticas pouco se esperou, descobertas por Heinrich Hertz em 1866 elas possibilitaram a comunicação a grandes distância sem a necessidade de cabos e fios. Tanto a eletricidade quanto as ondas eletromagnéticas são utilizadas na comunicação hoje (telefone, rádio, televisão e internet), porém estão gradativamente sendo substituídas pela nova “onda” nas comunicações, a luz.


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ATIVIDADES 1. Quais são os fatores inibidores do processo comunicacional?

2. Quais fatores facilitam o processo comunicacional?

3. Explique como atuam os elementos que compõem o processo comunicacional.


130


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Falhas mais comuns na avaliação de desempenho Introdução Neste capítulo iremos conversar sobre as principais restrições existentes no cenário corporativo que prejudicam substancialmente a realização da avaliação de desempenho.

Principais problemas no processo de implantação da avaliação de desempenho Uma das principais razões para que os processos de avaliação de desempenho não sejam feitos da maneira correta é porque eles são encarados pelos avaliadores e avaliados como mais uma atividade rotineira a ser cumprida. Essa é uma das afirmações que Lacombe e Heilborn (2003) fizeram em sua obra. Para eles, esses sistemas, a partir do momento em que caem em descrédito, passam a ser encarados como mais uma atividade que não gerará resultado algum. Na verdade, existem diversas razões que criam esse cenário tão desanimador para os participantes do processo. Para conhecimento, veja no quadro a seguir as mais comuns:

Dez razões principais para falhas nas avaliações de desempenho 1. O gerente não tem informações a respeito do desempenho real de um funcionário.

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2. Os padrões pelos quais o desempenho de um funcionário é avaliado não estão claros. 3. O gerente não leva a avaliação a sério. 4. O gerente não está preparado para a revisão de avaliação com o funcionário. 5. O gerente não é honesto/sincero durante a avaliação. 6. O gerente não tem habilidade para fazer a avaliação. 7. O funcionário não recebe feedback contínuo do desempenho. 8. Os recursos fornecidos são insuficientes para recompensar o desempenho. 9. A discussão é sobre o desenvolvimento do funcionário ineficiente. 10. O gerente usa linguagem obscura/ambígua no processo de avaliação. Figura 1 – Dez razões principais para falhas nas avaliações de desempenho.

O gerente não tem informações a respeito do desempenho real de um funcionário. Esse é considerado um dos erros mais graves que um gestor pode fazer para restringir o processo de avaliação como um todo, tendo em vista que se parte da premissa que qualquer superior hierárquico direto deve acompanhar atentamente o desempenho de seus subordinados. Porém, dependendo de como o processo é conduzido esta sentença tende a ser muito comum. Então o que fazer para evitar tal situação? A resposta está em como o gestor deve fazer esse acompanhamento, visto que as informações sobre o desempenho real não devem ser aleatórias. Visando lhe proporcionar maiores subsídios, veja a figura a seguir. Ela possibilitará o entendimento do que deve ser feito: o h n e p m e s e D e d o ã ç a i l a v A

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. s e r o t u a s O

Gestor cria condições para que o trabalho seja desenvolvido e realiza o acompanhamento sistemático Gestor

Gestor

Subordinado

Subordinado

Discutem metas e acordam como o desempenho será avaliado

Reúnem-se para avaliar os resultados gerados e redefinir metas Subordinado trabalha visando alcançar as metas quantitativas e qualitativas traçadas no primeiro momento

Figura 2 – Etapas do processo de avaliação de desempenho.

Com base na figura, percebe-se que em primeiro lugar o gestor e o funcionário devem se reunir para discutir metas e acordar como o desempenho será avaliado. Este processo não é tão simples assim, mas vamos partir da premissa que haja um entendimento sobre o que ambas as partes devem fazer. Uma vez definidas as metas e como deverão ser avaliadas, tanto o gestor quanto o subordinado deverão trabalhar para o alcance das mesmas. O gestor possibilita condições para que o funcionário tenha tudo o que for necessário para realizar o trabalho idealizado. Já o funcionário, deverá trabalhar para alcançar as metas e comunicar o gestor caso haja alguns problemas durante o percurso que o impossibilitem de trabalhar. Durante o tempo que o funcionário tem para desenvolver suas atividades, o gestor deve atuar coletando informações sobre o desempenho do mesmo, afinal a atividade de controle é uma das funções administrativas mais importantes de qualquer profissional. De praxe, a avaliação não deve ser feita apenas no momento da formalização das opiniões e sim, durante todo o processo. Por isso, o gestor necessita monitorar o que está sendo gerado com base nos parâmetros referentes ao cargo, bem como nas derivações da missão, visão, valores e princípios definidos pela empresa.

F a l h a s m a i s c o m u n s n a a v a l i a ç ã o d e d e s e m p e n h o

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Perceba que se isso tudo foi realizado no primeiro momento, não tem como o gestor dizer que não sabia o que acompanhar e, portanto, mencionar que não tem informações reais sobre o que foi feito é algo totalmente inaceitável. Caso isso aconteça significa falta de comprometimento e, sobretudo, falta de organização do gestor para com o funcionário, com os demais avaliados, com o sistema desenvolvido e com a empresa. Como gestor, o avaliador tem pleno acesso aos resultados do trabalho do avaliado. Existem diversas fontes de informação que possibilitam subsídios plenos para melhores julgamentos, desta forma, se o gestor não consegue obter tais informações, o problema que está acontecendo é, ou ele não está fazendo bem o seu trabalho ou então a empresa não está bem estruturada para trabalhar os processos de avaliação de desempenho. Se isso acontecer, torna-se preponderante reorganizar os processos para que se possa ter acesso pleno ao que está sendo feito ou então capacitar os gestores avaliadores para realizar bem suas funções. Caso contrário, a insatisfação prevalecerá e o sistema falirá.

Os padrões pelos quais o desempenho de um funcionário é avaliado não estão claros. Analisando a figura 2, se isso acontecer é porque houve uma falha entre as partes envolvidas, porque se no primeiro momento ambos devem discutir o que deve ser feito, tanto o avaliador quanto o avaliado devem ter a preocupação em deixar tudo claro, desde o padrão de desempenho esperado até as inevitáveis negociações de metas.


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Logo, se não houver manifestação de dúvidas, todo e qualquer gestor vai partir da premissa de que o entendimento foi gerado. A rigor, na prática, isso ocorre com frequência. Para resolver tal situação, o gestor pode trabalhar explicando o que deve ser feito e, ao final, perguntar para o avaliado se ele entendeu. Caso ele diga que sim, peça-o para explicar, pois toda ação de comunicação pode sofrer perdas significativas mediante ruídos, má codificação da mensagem, dentre outros problemas inerentes ao processo de comunicação. Nesse caso aplica-se a técnica do Entendeu? Então me explica! , com isso, o funcionário avaliado não poderá dizer que não sabia ou que não entendeu. É importante não se esquecer de formalizar tudo o que foi conversado para ter as anotações depois. Agora, uma ressalva, nem sempre os gestores são claros quando comunicam os padrões de desempenho. Isso geralmente ocorre porque nem eles mesmos sabem quais padrões trabalhar. Portanto, antes de comunicar os padrões de desempenho para o avaliado, procure defini-los corretamente para posteriormente negociá-los.

O gerente não leva a aplicação a sério ou o gerente não é honesto ou sincero durante a avaliação Geralmente quando isso ocorre é porque a própria empresa não acredita na avaliação e, com isso, relaxa no controle e na manutenção dos princípios definidos. Sem uma cobrança da cúpula da empresa, os gestores avaliadores acabam fazendo o que lhes for conveniente, prejudicando assim o sistema como um todo. Infelizmente isso é algo muito comum nos dias de hoje. Não ser honesto ou sincero durante a avaliação , já parou para pensar que muitas

vezes o gestor avaliador pode se sentir incomodado com o desempenho do seu avaliado e, ao se sentir ameaçado, tende a agir de forma defensiva prejudicando o avaliado? Pode parecer brincadeira, mas não é. Isso também ocorre, pois existem pessoas que não apresentam a maturidade suficiente para ocupar determinados cargos, muito menos para fazer a avaliação de maneira isenta. Não se esqueça que avaliar é de certa forma um exercício de poder e as pessoas, muitas vezes, acabam seduzidas pelo mesmo. Caso ambas as argumentações sejam verdadeiras, o que fazer para que isso não prejudique o sistema como um todo? Uma sugestão é que enquanto avaliado, busque conversar mais com o seu gestor ressaltando a importância deste processo para o seu desenvolvimento profissional, assim pode demonstrar, através de ações transparentes as suas reais intenções.

O gerente não está preparado para a revisão de avaliação com o funcionário ou o gerente não tem habilidade para fazer a avaliação Caso isso ocorra, a culpa é da empresa. Pois é pré-requisito, antes de realizar a avaliação de desempenho, formalizar como será feito o processo e, sobretudo, treinar a todos os envolvidos. Quando digo que a culpa é da empresa é porque ela pode ter sido inoperante na própria formulação do treinamento. Para seu conhecimento, todo processo de treinamento passa por quatro etapas, a saber:

Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) – onde se faz uma análise do que é necessário a ser trabalhado no treinamento para que qualquer pessoa possa desempenhar bem a sua função; planejamento – onde as informações obtidas no LNT possibilitam a construção do treinamento. Para tanto, algumas perguntas acabam sendo norteadoras, tais como: Quem vai treinar? Qual o objetivo do treinamento? Qual assunto deve ser abordado? De que forma? Quanto tempo? Onde? etc.; implantação – onde se coloca tudo em prática; e


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avaliação – onde se procura verificar se os resultados obtidos estão em consonância com o que foi levantado. Essas quatro etapas do treinamento são muito importantes, pois se o processo de treinamento é mal feito, não dá para exigir que o avaliador esteja capacitado para desempenhar com propriedade a sua função. Usualmente os treinamentos para avaliação de desempenho costumam ser breves e superficiais, fatores esses que acabam contribuindo negativamente para tal constatação. No entanto, o treinamento deve ser feito para realizar o processo de forma bem feita e ofertar capacitações continuadamente. Por outro lado, sensibilize o gestor avaliador sobre a importância da capacitação e cobre-o pelo desempenho adequado no próprio processo nos quais são responsáveis.

O funcionário não recebe feedback contínuo do desempenho Se isto vier ocorrer, saiba que pode ser um problema gerado pela não-definição correta e completa do processo de avaliação de desempenho. A rigor, antes de realizar a avaliação, deve-se criar um documento contendo todos os pontos inerentes ao processo. A partir daí, é importante comunicar ao funcionário para que o mesmo saiba o que vai acontecer, quando vai acontecer, como etc. O problema é que muitas vezes, para se sentirem mais seguros, os funcionários acabam solicitando feedbacks contínuos, atrapalhando o trabalho do gestor e do próprio funcionário. Tal ansiedade torna-se maléfica, pois os avaliadores necessitam de tempo para trabalharem suas percepções, bem como precisam de tranquilidade para fazer as suas devidas comparações, controles. O feedback dado de forma contínua é válido a partir do momento em que ambas as partes envolvidas acordem entre si que devem fazê-lo. Desta forma, mesmo que esteja definido no manual que a avaliação será feita apenas uma vez por ano, por exemplo, caso haja concordância, os envolvidos podem se reunir e apresentar os seus resultados parciais. A rigor, penso que é uma ação válida, pois permite ajustes de conduta ou estratégia antes da avaliação final, podendo modificar o cenário projetado para melhor. Agora, o que não pode acontecer é o funcionário não receber nenhum feedback . Caso isso aconteça, certamente o sistema falirá. o h n e p m e s e D e d o ã ç a i l a v A

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Os recursos fornecidos são insuficientes para recompensar o desempenho Esse é outro ponto muito complicado de se trabalhar, pois está baseado em algo muito subjetivo, que varia de pessoa para pessoa.

Quando se fala em recursos, é importante definir o seu significado. Entende-se por recurso todo e qualquer artefato ou algo que possa ser utilizado para o desenvolvimento do trabalho, bem como para recompensar o que fora realizado. Alguns exemplos de recursos: a estrutura física, a tecnologia, o salário, dentre outros. De certa forma quando se afirma que o recurso é insuficiente, o que pode ser para uma pessoa, não necessariamente é para outra. Isso é a subjetividade, pois infelizmente existem pessoas que utilizam tal argumentação para dizer que estão com problemas de desempenho, outras fazem o possível com o que lhes são fornecidos, e outras preferem dizer que não vão fazer por não terem recursos para tanto. Entretanto, essa diferença está na postura e nos objetivos profissionais. É claro que não podemos dizer que as empresas atravessam uma fase excepcional de geração ou de oferta de recursos. Mas, a maioria procura oferecer pelo menos o mínimo de recursos e estrutura possível para se trabalhar. Tal raciocínio está calcado na crença de que se tiverem recursos e não disponibilizarem, os maiores prejudicados serão as próprias empresas. Mas voltando a falar de suficiência de recursos, o termo-chave que geralmente faz com que o processo não dê certo é a recompensa. Recompensa tem a ver com os anseios da pessoa, aquilo que promoverá a satisfação ou não das necessidades humanas que por sinal, são várias e em diversos níveis de intensidade. Logo, o gestor deve tomar cuidado com isso, pois o desempenho humano resulta do esforço individual. Este, por sua vez, tende a ser influenciado pela ação e percepção de alguns fatores como: valor das recompensas, competência, interesse e condições de trabalho. Veja a figura a seguir: Valor das recompensas

Competências

Esforço individual

Interesse

. s e r o t u a s O

Desempenho

Condições de trabalho

Figura 3 – Fatores que influenciam o desempenho humano no trabalho.


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Veja que o valor das recompensas influencia diretamente no esforço individual, ou seja, se as recompensas são vistas como válidas, a pessoa se esforça mais para ter um desempenho considerado aceitável. Caso contrário, não. O interesse é decorrente dos estímulos ofertados. No caso do problema apresentado, se os recursos fornecidos são insuficientes para realizar o trabalho, as pessoas não se sentem motivadas, prejudicando assim o desempenho. Tal situação é corroborada quando se analisa as condições de trabalho, que podem ser influenciadas pela percepção das pessoas em relação ao ambiente, a estrutura e, principalmente, em relação às lideranças e chefias que trabalham junto na organização. Para que isso não aconteça procure desenvolver uma pesquisa de clima organizacional para ter certeza do que está acontecendo, sobre as percepções de seus funcionários quanto aos benefícios e estímulos proporcionados pelo gestor, com isso pode-se trabalhar mais o aspecto emocional dos mesmos.

A discussão é sobre o desenvolvimento do funcionário ineficiente ou o gerente que usa uma linguagem obscura ou ambígua no processo de avaliação Quando se fala de avaliação de desempenho, o gestor deve ter claro que as ações de pós-avaliação deverão contemplar todos os funcionários e não apenas os ineficientes. Isso porque o gestor deve entender que todas as pessoas têm o que melhorar. As empresas estão muito preocupadas em preparar o profissional para o agora e não para o futuro. Por isso que se fala em treinamento e desenvolvimento, o treinamento é para o agora e o desenvolvimento, para o futuro. Além do mais, a ineficiência tem a ver com o tempo e com o entendimento do que se chama de variabilidade, ou seja, as várias formas de se fazer uma atividade de trabalho. Um exemplo comum, o gestor e avaliador é uma pessoa orientada mais para os resultados ou para a realização fidedigna dos processos? E se for para os processos, dá abertura para o funcionário apresentar-lhe algumas inovações de melhoria?


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Evidentemente que a discussão dos resultados vai priorizar o desenvolvimento do funcionário plenamente ineficiente, pois para qualquer empresa a manutenção desta situação é prejudicial. Isso não significa necessariamente que há uma situação de pretensão e sim a de uma hierarquização de ações voltadas para a melhoria de desempenho. Por fim, o gestor que utiliza uma linguagem incompatível com o funcionário avaliado, significa que o mesmo não foi treinado adequadamente e quando isso acontece, deve-se registrar. As informações não podem ser ambíguas, principalmente quando se fala de desempenho.

Principais restrições ao avaliador Como você já deve ter percebido, os maiores problemas relacionados à avaliação de desempenho são oriundos de problemas gerados pela empresa e, principalmente, pelo avaliador. Nesse sentido, torna-se pertinente trabalhar de forma mais aprofundada alguns pontos específicos que todo avaliador deve saber quando fizer a avaliação. Tais pontos, se bem trabalhados e continuadamente treinados, possibilitarão uma minimização de erros e, por consequência, uma maior longevidade na eficácia do sistema. Para entender melhor o que estou me referindo, apresento a seguir os principais pontos, baseados na visão de alguns autores. Os pontos são:

Efeito de Halo – de acordo com Ribeiro (2006, p. 296) é o clima de simpatia e afinidade que se estabelece entre o avaliador e o avaliado e que leva o avaliador a ser mais generoso. Carnegie (1978, p. 218) afirma que isso ocorre em função da grande ênfase dada sobre um traço e de certa forma, pela falta de informações sobre o desempenho do avaliado. Este efeito pode ser tanto positivo, quanto negativo. Quando positivo, as ponderações do avaliador tendem a ser grandes demais. Quando negativo, as ponderações tendem a ser punitivas. Para Werther e Davis (1983), esse problema se torna mais sério quando os classificadores precisam avaliar seus amigos, uma vez que é difícil manter a imparcialidade e não se deixar levar por características afetivas e protetoras. Por isso é que é importante salientar e consolidar os valores éticos na avaliação, tendo em vista que todos sairão perdendo se mantiverem posturas inadequadas na condução da avaliação.

Tendência central no julgamento – ocorre quando todos os avaliados são classificados como bom, ou seja, se as opções são insuficientes, regular , bom, muito bom e excelente , alguns optam por conceder bom para todos, ou atribuir conceito ao valor do meio ou central (RIBEIRO, 2006, p. 296). A visão de Ribeiro (2006) vem a ser reforçada pela de Werther e Davis (1983), Carnegie (1978), dentre outros autores, quando comentam que é um erro muito comum e, ao mesmo tempo, depreciativo em relação aos demais, pois acabam sendo avaliados igualmente, o que não necessariamente é verdade. Por colocar todos na média, acabam desmotivando os que se sentem prejudicados, o que é muito ruim. Para estes autores, inclusive, algumas vezes os departamentos de pessoal encora jam este tipo de comportamento, exigindo que os avaliadores justifiquem as categorizações extremamente altas ou baixas ( WERTHER; DAVIS, 1983, p. 275).


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Por outro lado, pode acontecer o contrário, a pessoa pode se sentir mal no papel de avaliador e de julgar o desempenho dos demais, com isso perde toda a essência do que deve ser feito. Então o que fazer então para evitar isso? Em primeiro lugar, os idealizadores do sistema de avaliação de desempenho deverão trabalhar em eventos de sensibilização. Em um segundo momento, esclarecer que as pessoas devem cumprir o seu papel, independente do cargo que ocupam e da natureza da atividade a ser feita. E, por fim, procurar trabalhar junto o processo, orientando-os para os problemas existentes e pela manutenção do padrão de avaliação.

Foco no último incidente ou deixar-se preferidos

contaminar por

estilos pessoais

Muitas vezes os avaliadores acabam não registrando o desempenho dos seus avaliados e, quando necessitam formalizar, acabam percebendo que não lembram mais de todos os detalhes, sejam eles positivos ou negativos. Isso faz com que todo o processo perca o devido valor, pois certamente os avaliadores irão focar nos últimos acontecimentos, com isso a contaminação ocorrerá, tendo em vista que eventos recentes não necessariamente significam sucesso ou fracasso. Pode acontecer, por exemplo, de num determinado momento de dificuldades acima do esperado o funcionário ser pre judicado por uma campanha aquém do esperado. E vice-versa. Logo, torna-se preponderante esclarecer aos avaliadores que eles devem criar ou preencher suas fichas de acompanhamento sistemático, sendo que as mesmas deverão ser resgatadas no momento do feedback com o avaliado. Outro ponto que merece destaque é o de avaliar as pessoas pelos seus estilos pessoais preferidos. De fato, é muito difícil separar as coisas, mas julgar o desempenho do avaliado com base na sua visão pessoal como se estivesse no lugar dele é algo muito equivocado (TANKE, 2004, p. 269). Pois, como as pessoas são diferentes, possuem valores e experiências diferentes, não é correto imaginar que exista somente uma forma de se fazer o trabalho ou então pensar que todos acreditam nas mesmas coisas etc.


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Confirmando com a argumentação, as ideias de Bowditch e Buono (1992) enfatizam que as expectativas podem prejudicar as avaliações. Desta forma, enquanto avaliador tem claro que aquilo que deseja, ou faria, isso não necessariamente é visto da mesma forma por seus avaliados. A expectativa, inclusive, tende a ser prejudicial, pois pode ofuscar os sentidos no momento de perceber as coisas. Muitas vezes, quando isso ocorre, dependendo da natureza do avaliador, este tende a apresentar uma atitude mais paternalista, pois o avaliador acredita que sabe o que é melhor ou pior para os seus funcionários. Essa percepção é balizada em suas experiências profissionais, prejulgamentos e fatos decorrentes de sua posição hierárquica.

Complacência ou excesso de rigor – conforme destacado por Werther e Davis (1983, p. 275), existem pessoas que apresentam uma enorme capacidade de serem muito complacentes ou muito rigorosas. A rigor, no momento de apresentar o feedback o avaliador deve ser justo e deve saber equilibrar a forma de se comunicar com o avaliado. Quando se é complacente, pode-se gerar percepções por parte do funcionário de que o processo não é verdadeiro ou então, que o processo está fácil demais. Se isso acontecer, gerará resultados de desconfiança, o que conotará em um possível desempenho aquém do esperado na próxima avaliação. Vale ressaltar que isso não é uma regra e sim, apenas uma tendência. Por outro lado, o excesso de rigor na avaliação, a não ser que a empresa e o avaliador cumpram com tudo aquilo que prometeram, certamente gerará resultados pósavaliação horríveis, desmotivadores. Tudo que é excessivo é prejudicial. Quando se é muito rigoroso e não se age de acordo com o rigor exigido, há uma grande tendência de surgimento de conflitos, pois ninguém gosta de ser tratado sem o devido respeito. Além disso, o rigor também está voltado para o alcance de metas. Por isso torna-se necessário trabalhar os aspectos quantitativos e qualitativos, pois somente um deles pode fazer com que haja uma percepção equivocada e consequente rigor excessivo.

Reforço de aspectos negativos e comparação entre funcionários Para Sachs (1995, p. 55), “alguns supervisores consideram como sua obrigação apontar tudo que o funcionário esteja fazendo de errado”. Isso está parcialmente correto. O avaliador deve sim salientar os pontos negativos, mas, sobretudo, apontar os pontos positivos também. Por exemplo, uma pessoa só fará coisas erradas na empresa? Caso positivo, se foi o gestor quem inseriu essa pessoa na organização, ele obtém uma parte significativa de culpa. Caso não tenha sido o responsável pela entrada da mesma, alguém errou e agora deve concentrar-se em tentar melhorar o quadro existente. Sachs (1995) ainda comenta que o avaliador deve tomar cuidado com os chamados aspectos negativos, pois a maneira como são expostos pode fazer com que a pessoa perceba somente o que ela quer perceber. Para tanto, sugere que seja ponderada a real validade de se comentar o que tem para comentar. Caso julgue pertinente, não hesite em fazê-lo, mas, faça-o com cuidado. Caso tenha dúvida, melhor não comentar. No que tange a comparação entre funcionários, costumo dizer que é uma prática que, infelizmente, muitos gestores acabam adotando. A comparação entre funcionários depende do contexto, o que não é algo tão simples assim, pois a comparação com outra pessoa faz com que o avaliado se sinta desprezado e preterido. Se for para comparar com alguém, compare-o com os pontos exigidos no desenho do cargo, que são impessoais e também com o que fora conversado antes do trabalho do avaliado.


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Por fim, sugere-se aos gestores e avaliadores que a maioria das inconsistências são derivadas da falta de profissionalização, dos improvisos e das inconsistências. Logo, se essas etapas não forem devidamente treinadas e cobradas das partes envolvidas, certamente é uma questão de tempo para o sistema fracassar. Porém, não precisam ser tão pragmáticos, tendo em vista que estamos trabalhando com pessoas e pessoas são passíveis de erro. Além disso, é importante que tenha em mente a cultura da melhoria contínua, pois se isso for percebido pelas partes integrantes, o sistema tende a ser reconhecido e incrementado com o passar do tempo.

TEXTO COMPLEMENTAR

Por que as empresas erram tanto quando implantam sistemas de avaliação de performance? (RABAGLIO, 2007)

Chego a uma empresa e ouço: – Já é a terceira vez que estamos tentando implantar e precisamos recuperar a credibilidade. Os gestores não podem nem ouvir falar em: avaliação, performance, avaliador, avaliado etc. Em outra empresa, ouço: – Já tentamos no passado e foi um fiasco. Aqui ninguém pode ouvir a palavra feedback ! E na verdade essa história se repete em muitas organizações, e quando buscamos as causas de não terem tido sucesso na implementação de avaliação, encontramos o seguinte cenário: o h n e p m e s e D e d o ã ç a i l a v A

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a matriz nos enviou a ferramenta pronta e tivemos que implantar em tempo recorde; fizemos uma ferramenta aqui mesmo na empresa e passamos para os gestores; contratamos uma consultoria que nos fez uma ferramenta fantástica;

estamos implantando, mas os gestores deixam tudo para última hora; os gestores estão muito resistentes, e não acreditam na ferramenta. Entre muitas outras justificativas, as organizações se debatem com a dificuldade de implantar uma ferramenta de Gestão de Desempenho que funcione. E quando perguntamos: - Qual foi a estratégia usada? - As pessoas foram treinadas para avaliar tecnicamente? - Foram treinadas para serem avaliadas? - Foram sensibilizadas e conscientizadas para ver no processo de avaliação uma ferramenta de desenvolvimento de pessoas? A maioria das respostas é não, ou então: mais ou menos. – Fizemos uma palestra para os gestores. E aí está explicado o fracasso do projeto. Uma ferramenta bem construída, não significa sucesso, como muitas empresas acham. Trata-se de um processo através do qual as pessoas avaliam a performance das pessoas e isso requer técnica, treinamento, preparação, simulação, ensaio etc. É muito sério avaliar alguém, e também ser avaliado por alguém. As ferramentas de avaliação de performance têm o objetivo de desenvolver, motivar, reforçar pontos fortes e apontar pontos que podem ser desenvolvidos, estimulados. Mas isto deve ser feito com técnica, assertividade, bom senso, e principalmente com objetivo de melhorar e aperfeiçoar o que está sendo avaliado. Portanto, a empresa deve incluir no seu projeto a preparação: do Coach avaliador; e do avaliado. As duas partes precisam de preparação para entender a ferramenta de avaliação como uma ferramenta de aperfeiçoamento contínuo, onde:


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o avaliador tem foco no desenvolvimento do avaliado; o avaliador avalia um período específico; o avaliador inicia apontando pontos fortes do avaliado com entusiasmo e admiração; o avaliador aponta pontos a serem melhorados, ilustrando com situações reais; o avaliador fala em seu próprio nome, não usando nomes de outras pessoas; o avaliador demonstra total interesse no aperfeiçoamento e crescimento do avaliado; o avaliador traça um plano de desenvolvimento com o avaliado; o avaliador encerra a entrevista de avaliação reforçando sua admiração pelos pontos fortes e sua credibilidade de melhoria; o avaliador faz um plano de acompanhamento do desenvolvimento do avaliado. Todo esse processo não acontece espontaneamente. É preciso ter técnica para avaliar e também para ser avaliado e tirar bom proveito da avaliação. Tem sido uma surpresa para muitas empresas, falar sobre treinamento para o avaliado. Se o avaliado não reconhece seus pontos a serem melhorados, não adianta fazer plano de ação. É preciso fazer com que ele concorde que tem algo a ser aperfeiçoado ou todo processo de avaliação não terá efeito. Gestão de Pessoas significa: preparar pessoas para desenvolver pessoas. E a ferramenta de avaliação com foco em competências tem esse objetivo.


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ATIVIDADES 1. Cite e explique detalhadamente quais ações o gestor deve fazer para ter informações sobre o desempenho de seus funcionários no momento da avaliação.

2. Analisando a figura 3 Fatores que influenciam o desempenho humano no trabalho, verifica-se que existem fatores que influenciam diretamente o desempenho humano. Pergunta-se: quais são esses fatores? E de que forma devem ser trabalhados para possibilitar o máximo de rendimento profissional?

3. Em um processo de avaliação, é comum constatarmos que há gestores rigorosos demais ou complacentes demais, esses fatores que tendem a prejudicar o processo de avaliação de desempenho. Pergunta-se: o que a empresa deve fazer para evitar este tipo de problema?


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Implantação da avaliação de desempenho Introdução Além de saber todos os passos para criar e planejar um sistema efetivo de avaliação de desempenho, seu sucesso depende em grande parte da última etapa, a implantação. Normalmente percebemos que as empresas despendem muito mais tempo planejando do que executando. Até certo ponto isso é benéfico para a organização, pois o exercício de planejar faz com que os gestores repensem a forma como acontecem as coisas e podem, eventualmente, corrigir alguns erros já considerados históricos. Por outro lado, é comum ouvirmos dos gerentes a seguinte frase: – Pronto! Agora é só implantar! Esse é o perigo, pois a implantação é a fase onde o planejamento certamente precisará de ajustes e onde mais pesa o fator humano no processo. É a realidade da cultura da empresa influenciando a execução dos planos. Para Bossidy (2005), o sucesso está apoiado em compreender corretamente a realidade e executar um plano baseado nessa percepção. Muitos gestores tendem a ver na realidade somente o que convém, negando o que vai contra sua linha de pensamento. O autor destaca que as empresas, assim como os gestores, com foco na execução apresentam alguns atributos que as caracterizam. São elas a autenticidade, a capacidade de assumir os próprios pontos fortes e fraquezas e o domínio de si mesmo, que impele os indivíduos a se reinventarem. Isso gera uma cultura favorável ao surgimento e à aceitação de novas ideias e favorecem a solução de problemas.

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Principais influenciadores no processo de execução da estratégia São muitos os fatores que influenciam no processo de execução. Para Bossidy (2005) esses fatores influenciam de maneira geral: o modelo estrutural, a cultura da organização, o poder e a influência. Considerando a avaliação de desempenho como uma ação estratégica de Recursos Humanos, podemos considerar para esse processo, os mesmos influenciadores do processo de execução de maneira geral. A estrutura organizacional seguida pela organização afeta diretamente os resultados obtidos. Essa estrutura impede o retrabalho ou a duplicação de esforços, sendo assim, é preciso encontrar o equilíbrio entre a centralização e a descentralização, visando otimizar simultaneamente a eficiência e a eficácia. Quanto à cultura da organização, é outro fator que influencia na execução da estratégia. A mudança da cultura é difícil, mas possível. O autor Bossidy (2005) define algumas regras que regem a mudança cultural, que são: ter razões claras, convincentes e acordadas pelos principais agentes do processo; ter foco na mudança comportamental; ter boa comunicação; empregar esforços em reduzir a resistência a mudanças; e ter cuidado com o excesso de velocidade das mudanças. O poder e a influência também implicam na execução da implantação. Desta forma, os gestores precisam posicionar-se da maneira mais adequada possível para a realização do exercício do poder e da influência na organização garantindo o sucesso nesse processo. o h n e p m e s e D e d o ã ç a i l a v A

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Relacionando o poder e a influência com a atuação estratégica da Gestão de Pessoas, parte-se do princípio de que as pessoas influenciam e implementam a estratégia da empresa. Então a forma de gerir pessoas tem grande influência no processo de mudança organizacional. A Gestão Estratégica de Pessoas fortalece a interação das pessoas, entre si e com a organização, dentro de um ciclo de aprendizagem (DUTRA, 2002).

Uma organização deve trabalhar a inovação, a criatividade, a flexibilidade, a motivação, a empregabilidade, a responsabilidade social. Para se adequar ao ambiente turbulento, pois a mudança é imprescindível. A mudança organizacional deve ser planejada, pois a resistência é comum diante do que é novo. As pessoas somente irão se comprometer se forem incluídas efetivamente na mudança, orientadas, assistidas, apoiadas, capacitadas e satisfeitas (LEITE et al., 2005). Para mudar uma organização é preciso repensar seus valores e romper paradigmas. A cultura organizacional é, neste sentido, o ponto inicial da mudança. Como metáfora organizacional, Fleury e Fischer (1996) conceituam a cultura organizacional como um conjunto de valores expressos em elementos simbólicos e em práticas organizacionais, que possuem capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional e, agem tanto como elementos de comunicação e consenso, como também expressam e instrumentalizam relações de dominação. A cultura organizacional tem o papel primordial em desenvolver os mecanismos de aprendizagem e adaptabilidade, com isso promove a conscientização dos indivíduos das organizações sobre a necessidade da mudança, esclarecendo-as em seu conteúdo, forma e exaltando os seus benefícios, em termos de ganhos na produtividade, lucratividade e participação global das pessoas. Trabalhar as organizações no sentido de direcionar, viabilizar e consolidar a gestão participativa, para que os indivíduos contribuam no processo de mudança organizacional é também atribuição da Gestão de Pessoas. Uma vez que a cultura estabelece nas organizações um conjunto de valores e normas comuns e, considerando a maior participação dos colaboradores nos seus processos de tomada de decisão no contexto atual, organizações de culturas flexíveis tendem a se adaptar mais facilmente a mudanças. As organizações com culturas flexíveis são menos resistentes a mudanças porque desenvolvem uma cultura de constante desenvolvimento e aberta ao aprendizado. Se a organização se reeduca para uma cultura flexível e aberta a mudanças, a Gestão de Pessoas, atuando como parceira é capaz de multiplicar as oportunidades de melhoria, uma vez que as pessoas já estão adaptadas à inovação e à mudança organizacional. O processo de aprendizagem ocorre tanto no momento de criação da cultura quanto no momento de transmissão de valores aos membros da organização. Esse processo se dá por meio da aquisição de novos conhecimentos e informações, constituindo em uma ação coletiva e sistêmica, partilhada pela totalidade de membros da organização. Porém, há a necessidade da consistência dos valores e pressupostos bá-

I m p l a n t a ç ã o d a a v a l i a ç ã o d e d e s e m p e n h o

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sicos organizacionais durante a dinâmica de aprendizagem e a inovação permanente, para que as mudanças implantadas sejam adaptadas ao modelo básico da organização (FLEURY; FLEURY, 1995). Sendo assim, precisamos encontrar maneiras de utilizar esses fatores a favor da implantação da avaliação de desempenho.

A importância do plano de ação Considerando os aspectos destacados até aqui, podemos perceber que a transição da fase de planejamento para a fase prática de implantação é crítica para o sucesso dessa sistemática. Desta forma, uma alternativa bastante viável e comum nas organizações é a definição de um plano de ação. O plano de ação pode ser visto, na avaliação de desempenho, sob duas perspectivas. A primeira delas diz respeito ao plano de ação individual, ou seja, aquele que deriva da avaliação, oriundo da parceria entre avaliador e avaliado, que será o guia de desempenho do colaborador para aquele período. A segunda perspectiva seria o plano de implantação da avaliação de desempenho como um todo, antecedendo essa primeira perspectiva. Nesse caso, o plano de ação partiria de algumas definições básicas provenientes do planejamento da avaliação de desempenho. Essas definições são referentes à metodologia adotada, o instrumento a ser utilizado, o tipo de avaliação escolhido, isto é, quem avalia, entre outras decisões pertinentes. A partir disso, é importante elaborar uma estratégia para elaborar a mudança, por exemplo, por qual setor da empresa começar, levando em consideração qual a receptividade do setor a mudanças, qual a influência das pessoas que compõem essa equipe em relação aos demais. A partir desse impacto inicial é possível prever as reações dos demais setores.


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O plano de ação também deve incluir um plano de comunicação para todos os colaboradores envolvidos, bem como o treinamento dos avaliadores e avaliados para utilização do instrumento de avaliação e para transmissão do feedback . O plano de ação para a implantação da avaliação de desempenho deve conter principalmente informações referentes ao que deve ser feito, por que deve ser feito, quem será o responsável pela tarefa, como a tarefa será feita, com que recursos e em que prazo.

O que deve ser feito e o porquê da realização é importante para que todos saibam qual o objetivo de cada etapa. A determinação do responsável tem a finalidade de que alguém assuma a liderança da execução de cada etapa, gerando o comprometimento. Já os recursos e o prazo estão relacionados com os aspectos de gestão administrativa e financeira da implantação. De maneira geral, podemos observar o desenvolvimento de uma implantação conforme o exemplo abaixo:

Quadro 1 – Modelo de plano de ação para a implantação Plano de ação O que fazer Levantar as descrições de cargos.

Definir o modelo de avaliação a ser utilizado.

Por que Levantar critérios de avaliação.

Modelar a implantação.

Informar os colaboradores.

Gerar comprometimento.

Construir o instrumento de avaliação.

Realizar a avaliação de maneira efetiva e de acordo com a realidade encontrada.

Treinar avaliadores e avaliados.

Possibilitar a avaliação e utilização adequada do instrumento e da metodologia e como dar feedback.

Quem fará

Como fará

Recursos

Prazo

João (RH).

Por meio do Plano de Cargos e Salários.

PCS e dados do RH.

1 mês.

Gestor de RH.

Discussões com os demais gestores com base no Planejamento Estratégico.

–

2 meses.

Gestor de setor.

Cada gestor ficará responsável por informar sua equipe.

Informações repassadas pelo RH. Material explicativo sobre avaliação de desempenho.

2 semanas.

Gestor de RH.

Coordenará uma equipe multidisciplinar de gestores que estabelecerá os critérios.

Levantamento feito pelo João.

1 mês.

Equipe multidisciplinar da avaliação de desempenho.

Treinar multiplicadores, em cada setor, quanto à utilização adequada do instrumento e objetivos da avaliação.

Instrumento de avaliação; salas de reunião.

2 meses.

. s e r o t u a s O


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Plano de ação O que fazer

Por que

Quem fará

Como fará

Recursos

Prazo

Definição de quem avalia.

Estabelecer quem avalia quem.

Gestores de setor e equipe multidisciplinar da avaliação de desempenho.

Selecionará os avaliadores com base na metodologia a ser aplicada.

–

2 semanas.

Avaliação.

Aplicar a metodologia.

Avaliadores e avaliados.

Utilização do instrumento de avaliação.

Instrumento de avaliação.

2 meses.

Reuniões de feedback.

Promover o desenvolvimento.


Construir os planos de ação individuais.

Salas de reunião.

3 meses.

Acompanhamento.

Promover o desenvolvimento.


Acompanhar o cumprimento dos planos de ação individuais.

–

bimestral.

Já sob a primeira perspectiva do plano de ação individual, Giegold (1980) propõe a metodologia de plano de ação com eventos-marcos, que são planos de ação simples, envolvendo poucas etapas e que podem ser definidos diretamente a partir do plane jamento do trabalho. O plano de ação individual consiste, basicamente, em enunciar os eventos ao término das etapas essenciais das ações solicitadas para alcançar o objetivo. As técnicas de PERT e CPM1, provenientes da pesquisa operacional, podem ser úteis para identificar todas as etapas essenciais e a necessidade de ação concorrente, bem como a sequencial. o h n e p m e s e D e d o ã ç a i l a v A

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É importante incluir, para cada etapa do plano de ação, as necessidades de pessoal e quais os outros recursos a serem obtidos de fora da alçada do responsável, para poder definir as responsabilidades e as possibilidades de contribuição dos outros e que são necessárias à consecução do objetivo traçado no plano de ação. 1

O termo PERT é acrônimo de Program Evaluation and Review Technique ou Técnica de Avaliação e Revisão de Programas e CPM é Critical Path Method ou Método do Caminho Crítico.

Uma etapa importante do plano de ação é a sua revisão. Para essa metodologia, são proporcionadas duas revisões para cada evento-marco, a primeira deve ser feita com tempo suficiente sobre a data planejada para o término do projeto, a fim de dar margem à ação corretiva ou suplementar, se for necessário. Já a segunda deve seguir a data planejada para término.

O quadro a seguir ilustra essa sistemática: Objetivo:

Preparado por: Data:

Evento-mar- Data de Recursos Humanos Outros co (nota 1) término recursos Data N.º Fonte

Revisão (nota 2)

Situação a ação necessária

) . o d a t p a d A . 0 8 9 1 , D L O G E I G (

Ilustração 1: Plano de ação detalhado.

Além do plano de ação, a organização precisa ter um modelo de gestão onde caiba a avaliação de desempenho, ou seja, a avaliação tem que estar inserida em um contexto e não apenas no papel. Para que a avaliação de desempenho faça sentido para as pessoas, ela não pode ser imposta pela gerência da empresa, pois as pessoas precisam perceber esse sentido, e isso acontece quando as pessoas dão abertura para as mudanças.


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A avaliação de desempenho e a promoção de mudanças Ajustar as pessoas à organização é o aspecto fundamental para alcançar os objetivos organizacionais. A Gestão de Pessoas promove a melhoria da performance corporativa por meio de processos e programas, diretamente ligados à área de RH. A atuação conjunta da área estratégica da empresa com a Gestão de Pessoas possibilita o desenvolvimento da organização e das pessoas envolvidas, resultando na melhoria contínua e na mudança organizacional. Neste contexto, é relevante a análise dos desafios e tendências da Gestão de Pessoas como determinantes do seu papel na mudança organizacional. Chiavenato (2004) propõe que as pessoas são o primeiro desafio das organizações e devem ser consideradas parceiras do negócio da empresa. O foco nas pessoas implica atenção em treinar, avaliar, comunicar, desenvolver, satisfazer. Nesta perspectiva, a área de RH se transforma gradativamente, tendendo a focar na Gestão de Pessoas, na era da informação, no comprometimento, na capacidade de resposta e na busca de vantagem competitiva (DESSLER, 2003). Assim, os papéis primordiais da Gestão de Pessoas são: a) gerir a estratégia de Recursos Humanos; b) gerir a infraestrutura da empresa; c) gerir a contribuição dos colaboradores; e d) gerir a transformação e a mudança. A avaliação de desempenho está diretamente vinculada à gestão da contribuição dos colaboradores. É ela a responsável por medir a performance do colaborador e verificar até que ponto ele está de fato contribuindo com os objetivos da organização. Sendo assim, Leite et al. (2005) coloca como desafios da Gestão de Pessoas: o h n e p m e s e D e d o ã ç a i l a v A

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alinhar as pessoas, o seu desempenho e as competências às estratégias do negócio e das metas organizacionais; alinhar a Gestão de Pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais;

desenvolver os gestores; e apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico. Para estes autores a Gestão de Pessoas deve estar focada: na excelência operacional; na orientação para serviços; na intimidade com o cliente; e na inovação. Para adaptar uma organização ao contexto atual e para que as pessoas contribuam para as mudanças, a Gestão de Pessoas deve ser reconhecida como área/atividade significativa. Ou seja, a gestão tem que ter liberdade de atuação, sintonia com a cúpula e com todos os componentes do ambiente organizacional. Como provedora e mantenedora das pessoas nas organizações, a área de Recursos Humanos, sob o enfoque da Gestão de Pessoas, renova a performance organizacional por meio da valorização do capital humano, da efetivação dos seus processos e do seu alinhamento com os processos organizacionais. O desenvolvimento mútuo e contínuo entre as organizações e as pessoas é um dos aspectos mais importantes da Gestão de Pessoas e condição essencial para orientar as organizações para o futuro (CHIAVENATO, 2004). A eficiência da Gestão de Pessoas vem se solidificando pela evolução dos seus processos e sua adaptação às demandas do ambiente, desde o reconhecimento e desenvolvimento humano, envolvimento, produtividade, qualidade, competitividade e até a responsabilidade social. A cultura organizacional tem papel fundamental na mudança organizacional, na renovação de valores, focados nas pessoas e no desenvolvimento individual, organizacional e social. Práticas de Gestão de Pessoas voltadas à liderança e à comunicação (feedback ) auxiliam as organizações na efetivação da mudança. O feedback mede os resultados, pontos fracos e oportunidades, alimentando a comunicação, fator preponderante à eficácia organizacional.


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TEXTO COMPLEMENTAR

Como implantar a avaliação de desempenho (MARTINS, 2007)

Para implantar o processo de gestão por competências a empresa tem que saber que existe um longo caminho a trilhar. Muitas empresas acreditam que basta preencher a avaliação, tabular os resultados e pronto, está implantado o processo de gestão por competências, mas não é bem assim, o processo deve ser tratado com muita atenção, visto que criar expectativa nas pessoas e não mostrar resultados práticos depois, só levará a falta de credibilidade na avaliação de desempenho e consequentemente, um clima de desconfiança no processo. Quando criamos expectativa nas pessoas elas esperam que os resultados sejam apresentados, que planos de desenvolvimento sejam traçados, e mais do que isso, que o feedback sobre seu trabalho seja dado diariamente. A área de Recursos Humanos deve tomar frente nesse processo e preparar workshops para criar a cultura interna da avaliação de desempenho. Deixar bem claro para os gestores que para avaliar as pessoas, temos antes que criar essa cultura. O erro mais comum na implantação da avaliação é a falta de cultura interna que pode comprometer todo processo. O passo inicial é capacitar os gestores no conceito de gestão por competências, feedback e acompanhamento diário de seus colaboradores. Posteriormente, isso deve ficar bem claro para todos os colaboradores da empresa.


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A avaliação de desempenho implica em avaliar as competências gerenciais (para gestores), competências organizacionais (ligadas à empresa) e competências funcionais (ligadas à descrição do cargo). É importante frisar que cada empresa deve ter seu grupo de competências mapeado, porque as mesmas devem estar alinhadas à missão, visão e valores que são particulares de cada organização. ”Vale lembrar que a avaliação de desempenho, deve conter um número enxuto de competências. Ou seja, a prolixidade de exigências, acaba complicando a compreensão, muitas vezes repete coisas já abordadas, o trabalho fica poluído, ninguém tem vontade de ler tanto papel, principalmente, pela exiguidade de tempo de que todos dispõem” diz Robert Petty, headhunter da Simon Franco Recursos Humanos.

Minha sugestão é que a empresa comece o processo fazendo a avaliação de 180º que prevê autoavaliação, avaliação do gestor (avaliando o subordinado) e consensofeedback . Depois de lançar as notas em consenso com seu subordinado, cada gestor deve preencher também o plano de ação para desenvolvimento do colaborador. Para chegar ao processo de 360º a empresa precisa ter a cultura da avaliação bastante madura, tanto para líderes, quanto para liderados, ou seja, que fique bem claro que o processo de avaliação é feito para desenvolvimento das pessoas, na melhoria das competências técnicas, organizacionais e pessoais, e também na relação entre chefes e subordinados, cargos pares, fornecedores, clientes etc. Passos a seguir antes de preencher a avaliação de desempenho: 1) Dividir a implantação em fases, porque rodar avaliações para a empresa toda, sem antes ter um parâmetro de como será recebida pelos avaliadores e pelos avaliados, só vai trazer excesso de trabalho para o RH e frustração nas áreas que não conseguirem finalizar o processo dentro do prazo estipulado. Fazer com pressa gera resultados fictícios que serão questionados no futuro, sendo que a avaliação deve ser feita com fatos reais, deixando a subjetividade de lado para não afetar o resultado final. 2) Definir se o preenchimento das avaliações será feito no formato manual ou pelo sistema. Indico que seja feito por um sistema, a Senior Sistemas possui um módulo para gestão por competências, onde você pode gerar as avaliações de desempenho, porque tendo um sistema que permite acesso WEB, fica mais fácil para avaliadores e avaliados preencherem as avaliações. 3) Definir as áreas e cargos que devem participar da primeira fase de implantação da gestão por competências. Dessa forma você consegue controlar o fluxo das avaliações, podendo cobrar as áreas que não cumprirem o prazo inicial e acompanhar os resultados, podendo ajudar o gestor no melhor preenchimento no plano de ação de cada colaborador. 4) Apresentar o conceito de gestão por competências e feedback para os gestores das áreas definidas no terceiro passo. A área de treinamento deve montar workshops para apresentar aos avaliadores e deixar claro que a avaliação de desempenho tem esse nome porque se preocupa inteiramente com o desenvolvimento dos colaboradores. 5) Treinar avaliadores e avaliados para o correto preenchimento da avaliação, seja por sistema (ideal para controle do RH e dos gestores), ou no formato manual. A avaliação de desempenho é o primeiro pilar da Gestão de Pessoas, os demais vêm depois da formatação adequada desse processo.


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ATIVIDADES 1. Defina quais os fatores que contribuem para implantação da avaliação de desempenho.

2. Discuta com seus colegas qual o papel da cultura organizacional na promoção de mudanças como a implantação da avaliação de desempenho.


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3. Quais os tipos de plano de ação e qual a utilidade de cada um na avaliação de desempenho?


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Gabarito Em que consiste avaliar 1. Isso ocorre por causa da cultura antiquada existente nos dias de hoje, onde a maioria das empresas no país ainda não se profissionalizaram a tal ponto, bem como não apresentam recursos financeiros adequados para proporcionar soluções pós-avaliação. Por isso, costumam fazer as avaliações baseadas na informalidade. 2. A afirmativa é correta, pois com base no desempenho, os gestores têm condições de verificar se os seus objetivos planejados estão sendo atingidos. Bem como se consegue visualizar as necessidades de capacitação, verificar se o processo de recrutamento e seleção foi bem realizado, constatar o que foi visto no primeiro momento de características profissionais, sendo assim criando subsídios para promoções internas ou aumentos de salários pelo desempenho aferido. 3. Isso ocorre de fato, pois a realidade nacional apresenta um número muito grande de micro e pequenas empresas, onde os gestores não apresentam conhecimentos gerenciais para a criação e manutenção de sistemas de avaliação de desempenho. Com isso, acabam adotando parâmetros informais, que mudam conforme a situação e não permitem um acompanhamento continuado. Desta forma, não adotam um padrão e muito menos analisam pensando em resultados a longo prazo, esses fatores acabam forçando a adoção de uma visão mais punitiva do processo. As organizações que estão com uma visão diferenciada, estão conseguindo resultados mais favoráveis.

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Padrões de desempenho no cargo 1. Título do Cargo: Cozinheiro Sumário: É responsável por preparar os pratos do restaurante, bem como pela escolha, compra e acondicionamento dos ingredientes necessários para a realização desta atividade. Atividades desenvolvidas: definir ingredientes necessários para a preparação dos pratos do cardápio; comprar os ingredientes; acondicionar os ingredientes; coordenar os auxiliares de cozinha na elaboração dos pratos; determinar rotinas culinárias para os auxiliares de cozinha; elaborar programas de segurança personalizados para os auxiliares de cozinha; realizar treinamentos periódicos e outros que se façam necessários para os funcionários; zelar pela guarda e segurança dos equipamentos de trabalho; executar outras atividades correlatas. Características do cargo: 1. conhecimentos – cursos técnicos em cozinha italiana, japonesa, espanhola e portuguesa. Conhecimentos da legislação referente à vigilância sanitária; 2. habilidades – comunicação, liderança, técnica de cozinha; 3. atitudes – proatividade, liderança, juízo de valor, detalhista, iniciativa; 4. contatos – o cargo necessita de contatos regulares com os fiscais da vigilância sanitária, ge rente financeiro, dono da empresa; o h n e p m e s e D e d o ã ç a i l a v A

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5. responsabilidades – o ocupante do cargo é responsável por manter sigilo dos procedimentos realizados na cozinha. O ocupante está sujeito a erros por imperícia, imprudência e negligência; 6. esforço exigido – o ocupante permanece em pé e em movimento a maior parte do dia. O cargo exige atenção e concentração em grau moderado, a fim de evitar erros que possam provocar acidentes; 7. condições ambientais – ambiente compatível com as exigências de segurança e higiene no trabalho previstas em lei.

Supervisão dada e supervisão recebida É supervisionado pelo dono da empresa e supervisiona os auxiliares de cozinha. Ferramentas e equipamentos necessários Facas, espetos, liquidificadores, fornos, micro-ondas etc.

2. Fazer uma comparação entre os elementos da CBO com os elementos apresentados no próprio desenho de cargo e ao final relatar os pontos diferentes. 3. Deve-se alterar o cargo, caso julgue as atividades de fato importantes, e que sejam rotineiras o suficiente para serem incorporadas. Com isso, evitam-se os processos trabalhistas, porém, deve-se pensar, futuramente, em aumentar o valor financeiro do trabalho.

Políticas e procedimentos 1. Dará certo dependendo da cultura da empresa e, principalmente se tiver uma gestão voltada para a excelência, como já existem casos de sucesso no país. Logicamente existem dificuldades, principalmente se considerarmos a influência do poder sobre os objetivos traçados, bem como o desconhecimento pleno das rotinas de trabalho. 2. O aluno deverá pesquisar uma empresa que tenha um sistema de avaliação de desempenho estruturado. A partir do momento em que encontrar, basta fazer uma comparação com as etapas previstas e analisar criticamente os mesmos para identificar as semelhanças. 3. Os gestores devem sair de seus assentos e circularem mais pela empresa no intuito de conhecer a fundo as facilidades e dificuldades inerentes a cada função/ cargo visando, posteriormente, tendo subsídios suficientes para determinar padrões de desempenho considerados aceitáveis. Caso não façam isso, continuarão gerando situações aquém do esperado.

Tipos de avaliação 1. Essa avaliação costuma dar problema devido os motivos entre as relações de amizade ou inimizade, que nem sempre são interpretadas em nível profissio-

G a b a r i t o

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nal. O gestor em função da limitação inerente deve sensibilizar as pessoas, e trabalhar criando condições para que mais pessoas participem do processo eliminando assim as tendenciosidades.

2. Apesar da visão do cliente externo ser de suma importância, o gestor deve avaliar as opiniões de pessoas que convivem diretamente com o avaliado em todos os sentidos. Caso contrário, estará se baseando apenas em momentos específicos, que, apesar de importantes, não necessariamente refletem a plenitude de desempenho de um profissional. Nesse sentido, recomenda-se utilizar tais feedbacks para reforçar determinada percepção e determinação de pontos a melhorar. 3. Infelizmente a proposição está correta. Diversas pessoas pensam assim, pois a empresa não leva o processo de avaliação de desempenho a sério, reforçando a cultura do poder. Desta forma, o processo passa a ser percebido como algo capaz de reforçar a punição.

Modelo de avaliação de desempenho 1. O estudante deverá relatar os passos descritos no material: escolha do método de avaliação; preparação do instrumento de avaliação; ênfase ao processo de identificação do avaliado; negociação do desempenho; acompanhamento do desempenho; e avaliação propriamente dita.


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2. O ponto de partida para esta atividade é o desenho do cargo de Assistente Administrativo. Este desenho deverá contemplar, principalmente, a descrição das tarefas e as características necessárias para o exercício do cargo. O restante, ele deverá seguir o modelo já apresentado em unidades anteriores. Depois disso, deverá trabalhar de forma semelhante ao que foi demonstrado no material, destacando as atividades e o padrão de desempenho esperado. O estudante não pode se esquecer de contemplar os padrões de quantidade, qualidade e prazo. 3. O ponto de partida para esta atividade também é o desenho do cargo de Assistente Administrativo. Este desenho deverá contemplar, principalmente, a descrição das tarefas e as características necessárias para o exercício do cargo. O restante, ele deverá seguir o modelo já apresentado em unidades anteriores.

Depois disso, deverá trabalhar de forma semelhante ao que foi demonstrado no material, destacando as atividades e o padrão de desempenho esperado. O estudante não pode se esquecer de contemplar os padrões de quantidade, qualidade e prazo.

Criação e implantação do método 360º 1. Os passos para a implantação de um sistema de avaliação de desempenho de 360º são: determinação de quem vai avaliar; determinação da periodicidade da avaliação; definição dos critérios a serem avaliados; considerações iniciais de como se avaliar; etapas pós-avaliação. 2. O ponto de partida é o desenho do cargo do supervisor para que seja possível verificar quais ações ele desenvolverá, bem como qual o perfil profissional necessário para a execução do que lhe fora proposto. Após estas definições, o aluno deverá criar as metas e também determinar quais critérios derivados do perfil estarão contidos no instrumento de pesquisa. Deverá também, no momento de se fazer o questionário, pensar em qual método gostaria de trabalhar. Sugiro sempre o da escala gráfica que é mais fácil para visualizar. Posteriormente, deverá deixar claro a periodicidade da avaliação, criar um manual de avaliação e, por fim, pensar em formas de treinar os participantes e preparar, de forma preliminar, os pontos para serem comunicados como feedback . 3. O primeiro é a escolha dos avaliadores, preparar um guia de informações completo de como se avaliar, mas sem abordar as preferências pessoais. Deverá definir os passos e, sobretudo, os cuidados que deverá ter com o avaliado.

Relações de feedback 1. A sentença está incorreta, partindo da premissa que as organizações atualmente estão tentando ser cada vez mais humanas na promoção de seus feedbacks. Logicamente existem ainda algumas organizações que não atuam desta forma e, por isso mesmo, estão colhendo cada vez mais funcionários desmotivados e não-comprometidos com os princípios da avaliação de desempenho. G a b a r i t o

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2. Evidentemente que está errada, uma vez que sem o devido preparo o gestor colocará em xeque todo o sistema mediante prováveis conflitos e desmotivação futura de seus empregados quanto ao processo de avaliação. Para sanar tal situação, cabe a empresa reforçar continuamente a importância de se seguir as regras, bem como da necessidade dos gestores a realizarem acompanhamentos sistemáticos e, sobretudo, não marcarem as reuniões enquanto não tiverem acesso a todos os dados de forma a prepará-los adequadamente para o feedback . 3. O gestor deverá cuidar para que não seja interrompido por telefones, muito menos por outros funcionários. Além disso, por ser um momento de provável stress, o gestor deve criar um ambiente que tenha uma temperatura agradável, uma cadeira confortável e que não tenha na mesa nada além do extremamente necessário para a realização da conversa. Exemplo de uma entrevista de feedback : a data deve ser marcada com antecedência e com a presença da chefia responsável, e mantida mesmo em face de exigências conflitantes por parte da administração superior. Devem ser evitadas quaisquer interrupções durante a reunião. O avaliador deve organizar os dados pertinentes que coletou e o avaliado deve fazer o mesmo. Comunicar ao avaliado previamente, por meio de uma agenda informal, quais os itens que devam ser salientados. A formalidade excessiva é desaconselhada. O avaliador e o avaliado devem um por vez, falar a metade do tempo. O foco da conversa deve ser nas metas e nos resultados, por isso, apresente o guia de planejamento do desempenho e discuta cada meta separadamente. As críticas a serem feitas devem ser específicas e relacionadas ao desempenho. Dê exemplos específicos, pontue situações ao invés de abordar generalidades. Permaneça calmo e não discuta com o avaliado. A entrevista deve levar o tempo que ambos considerarem necessário. É importante que o avaliado sinta que ele é parte integrante do processo e possa entender as ideias todas. Antes de concluir, é importante que o avaliador resuma os pontos fortes do avaliado e as áreas nas quais uma melhora seria necessária, bem como, oferecer soluções e orientação sobre como ele pode melhorar nessas áreas.

Treinamento e desenvolvimento do processo comunicacional o h n e p m e s e D e d o ã ç a i l a v A

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1. Os fatores inibidores do processo comunicacional são: a pressão do tempo que é um inibidor notório; é a ameaça ao ego; e a memória imperfeita. Todos esses inibidores agem diretamente sobre o processo de avaliação.

2. Um dos fatores que facilitam o processo comunicacional é a comunicação nãoverbal, pois o corpo fala essa linguagem, seja voluntária ou não e tem forte influência na compreensão da mensagem transmitida. Termos como paralinguística entraram no vocabulário a fim de descreverem muitos tipos de comportamento comunicativo não-verbal (grande parte não-intencional) que facilitam ou inibem interação. A linguagem não-verbal também inclui outros fatores como: aparência física; tempo e espaço pessoal; gestos, postura e movimentos; expressões faciais e olhar. 3. Como a comunicação é uma ferramenta fundamental no processo de comunicação. Existem seis elementos que participam e tornam possível o ato de comunicar. O primeiro elemento é o emissor que é quem gera o processo e quem toma a iniciativa, logo após vem o receptor que é quem recebe a mensagem, ou seja, ele deve receber e compreender a ideia que se quer passar; a mensagem é o pensamento ou a ideia que o emissor pretende passar para o receptor; o código é o conjunto de signos convencionais e utilizados na representação da mensagem, que devem ser total ou parcialmente comuns ao emissor e ao receptor; o meio é o canal através do qual o emissor transmite a sua mensagem ao receptor; e por último a reação, pois toda comunicação deve ter esse elemento como um dos seus objetivos para completar todo processo.

Falhas mais comuns na avaliação de desempenho 1. No primeiro momento, o gestor deverá reunir com o seu subordinado para discutir as metas e os padrões de desempenho esperado, inclusive a forma como o mesmo será avaliado. Depois o gestor deverá criar condições para que o trabalho seja realizado efetivamente, além de acompanhar formalmente as ações desenvolvidas pelos funcionários, bem como o funcionário deverá, por sua vez, cumprir com o que foi acordado, trabalhando para o alcance de metas. No terceiro momento, deve-se reunir novamente para verificar os resultados alcançados e discutir as novas metas. Entretanto, é nesse momento que o gestor deverá buscar as suas anotações sobre o desempenho de seus funcionários, estando estas em consonância com o que fora acordado. 2. Os fatores são competência, interesse, condições de trabalho e valor das recompensas. Para tanto, a empresa deve criar condições, estímulos para que a percepção seja a melhor possível e, consequentemente, permita que os funcionários estejam motivados para alcançar o máximo de desempenho. Porém,

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deve realizar antes uma pesquisa de clima organizacional visando saber quais necessidades não estão satisfeitas e propor ações para despertar o interesse, pois certamente o funcionário verificará se o valor das recompensas lhe é atrativo. Em paralelo, deve procurar criar condições estruturais mínimas para que o trabalho possa ser realizado, uma vez que sem condições de trabalho, tudo se torna mais complicado. Além disso, deve investir fortemente em treinamento e desenvolvimento para gerar a competência necessária e não permitir que o funcionário fique desatualizado com as exigências de seu trabalho.

3. Para evitar este tipo de problema a empresa deverá investir muito em treinamento. E para tanto, deve propor treinamentos contínuos visando esclarecer como é o processo de avaliação de desempenho, assim como treinamentos que contemplem a técnica de passar o feedback, organização da avaliação e acompanhamento do desempenho do funcionário.

Implantação da avaliação de desempenho 1. O modelo estrutural seguido pela organização afeta diretamente os resultados obtidos. É a estrutura que impede o retrabalho ou a duplicação de esforços. Assim, é preciso encontrar o equilíbrio entre a centralização e a descentralização, visando otimizar simultaneamente a eficiência e a eficácia. A cultura da organização é outro fator que influencia largamente na execução da estratégia. A mudança da cultura é difícil, mas possível. O poder e a influência também implicam na execução. Desta forma, os gestores precisam posicionar-se de maneira adequada ao exercício destes na organização para garantir o sucesso nesse processo.


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2. A cultura organizacional tem papel fundamental na mudança organizacional, na renovação de valores, focados nas pessoas e no desenvolvimento individual, organizacional e social. Práticas de Gestão de Pessoas voltadas à liderança e à comunicação (feedback ) auxiliam as organizações na efetivação da mudança. O feedback mede os resultados, pontos fracos e oportunidades, alimentando a comunicação, fator preponderante à eficácia organizacional. Algumas regras regem a mudança cultural, que são: ter razões claras, convincentes e acordadas pelos principais agentes do processo; focar a mudança comportamental; boa comunicação; empregar esforços em reduzir a resistência a mudanças; e cuidar com o excesso de velocidade.

3. O plano de ação pode ser visto, na avaliação de desempenho, sob duas perspectivas. A primeira delas diz respeito ao plano de ação individual, ou seja, aquele que deriva da avaliação, oriundo da parceria entre avaliador e avaliado, que será o guia de desempenho do colaborador para aquele período. A outra possível perspectiva do plano de ação seria o plano de implantação da avaliação de desempenho como um todo, antecedendo essa primeira perspectiva. Sob a primeira perspectiva, de plano de ação individual, Giegold (1980) propõe a metodologia de plano de ação com eventos-marcos. São planos de ação simples, envolvendo poucas etapas e que podem ser definidos diretamente a partir do planejamento de trabalho. Consiste, basicamente, em enunciar os eventos ao término das etapas essenciais das ações solicitadas para alcançar o objetivo. As técnicas de PERT e CPM, provenientes da pesquisa operacional, podem ser úteis para identificar todas as etapas essenciais e a necessidade de ação concorrente, bem como a sequencial. Já o plano de ação para a implantação da avaliação de desempenho deve conter, principalmente, informações referentes ao que deve ser feito, porquê deve ser feito, quem será o responsável pela tarefa, como a tarefa será feita, com que recursos e em que prazo.

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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

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