BAB
1
KONSEP DASAR MANAJEMAN STRATEGIS
A. PENGERTIAN MANAJEMAN STRATEGIS Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas manajeman, manajemen strategis berfokus pada proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi. Ada tiga tahapan dalam manajemen strategis, yaitu perumusan strategi, pelaksanaan strategi, dan evaluasi strategi. Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun oleh dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif
organisasi
tersebut.
Manajemen
strategis
memberikan
arahan
menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku organisasi. Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen strategis adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis. Manajemen strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan
kembali dikunjungi. Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi. Seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.
B. DIFINISI MANAJEMAN STRATEGIS Beberapa pakar dalam ilmu manajemen mendefinisikan manajemen strategis dengan cara yang berbeda-beda. Ketchen (2009) mendefinisikan manajemen strategis sebagai analisis, keputusan, dan aksi yang dilakukan perusahaan untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif.[2] Definisi ini menggambarkan dua elemen utama manajemen strategis. Pertama, manajemen strategis dalam sebuah perusahaan berkaitan dengan proses yang berjalan (ongoing processes): analisis, keputusan, dan tindakan. Manajemen strategis berkaitan dengan bagaimana manajemen menganalisis sasaran strategis (visi, misi, tujuan) serta kondisi internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. Selanjutnya, perusahaan harus menciptakan keputusan strategis. Keputusan ini harus mampu menjawab dua pertanyaan utama: (1) industri apa yang digeluti perusahaan dan (2) bagaimana perusahaan harus bersaing di industri tersebut. Terakhir, tindakan diambil untuk menjalankan keputusan tersebut. Tindakan yang perlu dilakukan akan mendorong manajer untuk mengalokasikan sumber daya dan merancang organisasi untuk mengubah rencana menjadi kenyataan. Elemen kedua, manajemen strategis adalah studi tentang mengapa sebuah perusahaan mampu mengalahkan perusahaan lainnya. Manajer perlu menentukan bagaimana perusahaan bisa menciptakan keunggulan kompetitif yang tidak hanya unik dan berharga, tetapi juga sulit ditiru atau dicari subtitusinya sehingga mampu bertahan lama. Keunggulan kompetitif yang mampu bertahan lama biasanya didapatkan dengan melakukan aktivitas berbeda dengan apa yang dilakukan pesaing, atau melakukan aktivitas yang sama dengan cara yang berbeda. C. POSISI STRATEGIS
Porter (1996) mendefinisikan strategi sebagai "penciptaan posis unik dan berharga yang didapatkan dengan melakukan serangkaian aktivitas."[3]. Porter menjabarkan tiga basis posisi strategis. Ketiganya tidak mutually exclusive dan seringkali saling bersinggungan. Basis pertama didapatkan dengan memproduksi bagian kecil (subset) sebuah produk dari industri tertentu. Porter menyebutnya sebagai variety-based positioning karena posisi ini berasal dari pemilihan produk, bukan berdasarkan segmentasi konsumen. Dengan kata lain, perusahaan berusaha memenuhi sedikit kebutuhan dari banyak orang. Porter menyontohkan Jiff Lube International yang hanya memproduksi pelicin (lubricant) otomotif dan tidak menawarkan produk perawatan lainnya. Variety-based positioning efektif bila perusahaan memiliki kemampuan menciptakan produk subset tersebut dengan baik, jauh lebih unggul dibanding pesaingnya. Basis kedua adalah melayani sebagian besar atau bahkan seluruh kebutuhan dari seke konsumen tertentu, yang disebut sebagai needs-based positioning. Contohnya adalah IKEA yang berusaha memenuhi seluruh kebutuhan mebel, bukan hanya sebagian (subset), untuk target pasarnya. Posisi ini didapatkan dengan melakukan serangkaian aktivitas dengan cara berbeda dengan yang dilakukan pesaing. Apabila tidak ada perbedaan dalam aktivitas, konsumen tidak akan mampu membedakan perusahaan bersangkutan dengan pesaing. Varian dari model ini adalah memenuhi kebutuhan target pasar untuk waktu yang berbeda-beda. Seorang konsumen, misalnya, memilki kebutuhan yang berbeda ketika ia melakukan perjalanan untuk bisnis dan ketika dia melakukan perjalanan untuk liburan. Perusahaan bisa mengambil posisi untuk memenuhi kebutuhan yang berbeda-beda dari target pasar yang sama. Basis ketiga didapatkan dengan menarget konsumen yang dapat diakses dalam cara yang berbeda, yang disebut sebagai access-based positioning. Konsumen-konsumen ini, meskipun memiliki kebutuhan dan keinginan yang hampir sama dengan konsumen lainnya, membutuhkan konfigurasi aktivitas yang berbeda
untuk
memenuhi
keinginan
dan
kebutuhan
tersebut.
Porter
mencontohkannya lewat Carmike Cinemas, yang mengoperasikan bioskop hanya
di kota-kota kecil yang padat, namun dengan populasi kurang dari 200.000 orang. Meskipun pasarnya kecil dengan kemampuan pembeliannya di bawah kota besar, Carmike Cinemas berhasil meraih keuntungan karena melakukan aktivitas berbeda dengan yang ditawarkan bioskop-bioskop di kota besar, misalnya dengan melakukan standardisasi, membuka hanya sedikit studio, dan menggunakan teknologi proyektor yang lebih rendah dibanding dengan bioskop di kota besar.
D. PEMBENTUKAN STRATEGI Tugas pertama dalam manajemen strategis pada umumnya adalah kompilasi dan penyebarluasan pernyataan misi. Aktivitas ini mendokumentasikan kerangka dasar organisasi dan mendefinisikan lingkup aktivitas yang hendak dijalankan oleh organisasi. Setelah itu, organisasi bersangkutan akan melakukan pemindaian lingkungan untuk membangun keselarasan dengan pernyataan misi yang telah dibuat. Pembentukan strategi adalah kombinasi dari tiga proses utama sebagai berikut:
Melakukan analisis situasi, evaluasi diri dan analisis pesaing: baik internal maupun eksternal; baik lingkungan mikro maupun makro.
Bersamaan dengan penaksiran tersebut, tujuan dirumuskan. Tujuan ini harus bersifat paralel dalam rentang jangka pendek dan juga jangka panjang. Maka di sini juga termasuk di dalamnya penyusunan pernyataan visi (cara pandang jauh ke depan dari masa depan yang dimungkinkan), pernyataan misi (bagaimana peran organisasi terhadap lingkungan publik), tujuan perusahaan secara umum (baik finansial maupun strategis), tujuan unit bisnis strategis (baik finansial maupun strategis), dan tujuan taktis.
E. KOMPONEN PROSES MANAJEMEN STRATEGIS Manajemen strategis secara umum didefinisikan sebagai suatu proses yang berorientasi masa depan yang memungkinkan organisasi untuk membuat keputusan hari ini untuk memposisikan diri untuk kesuksesan pada masa mendatang. Pandangan yang lebih tradisional dari manajemen strategis menggunakan pendekatan linear dimana pertama dilakukan pemantauan terhadap lingkungan organisasi (baik internal dan eksternal), strategi dirumuskan, strategi yang diimplementasikan dan lantas kemajuan organisasi terhadap strategi kemudian dievaluasi. Kecepatan pacu saat ini dari perubahan menyatakan bahwa tahap perumusan dan pelaksanaan harus lebih diintegrasikan lebih erat untuk memastikan bahwa sejalan terjadinya perubahan dan timbulnya masalah di implementasi, strategi tersebut kembali dikunjungi secara terus menerus. Pemantauan lingkungan harus mencakup baik internal dan komponen eksternal. Sementara sebagian besar organisasi merasa nyaman dengan pemindaian lingkungan internal, mereka masih memiliki lebih banyak kesulitan dengan bagian eksternal. Organisasi yang hanya melihat ke dalam masih kehilangan setengah dari persamaan utuh untuk membuat keputusan yang lebih efektif bagi perusahaan. Beberapa elemen yang biasa digunakan untuk memeriksa kondisi eksternal meliputi industri sebagai suatu keseluruhan (termasuk tren yang berdampak pada industri), dan tren sosial dalam empat bidang utama: ekonomi, teknologi, tren politik-hukum, serta sosial-budaya. Ada tiga tingkatan strategi dibuat dalam organisasi yang lebih besar, yakni meliputi strategi perusahaan, bisnis, dan fungsional (atau operasional). Sementara strategi perusahaan akan menentukan bisnis apakah yang perusahaan akan benarbenar beroperasi di sana, strategi bisnis akan menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing di masing-masing bisnis yang telah dipilih. Dan strategi tingkat operasional akan menentukan bagaimana masing-masing bidang fungsional (seperti sumber daya manusia atau akuntansi) benar-benar akan mendukung strategi-strategi bisnis dan korporasi. Semua strategi ini harus berkaitan erat untuk memastikan bahwa organisasi bergerak ke arah yang menyatu.
Data dari pemantauan lingkungan ini kemudian digunakan untuk membuat rencana strategis bagi organisasi - yang kemudian dilaksanakan. Sebuah pepatah lama menyatakan bahwa "gagal dalam merencanakan sama dengan merencanakan untuk gagal”. Jika sebuah organisasi tidak merencanakan arahnya, dia juga terbilang tidak mengambil kendali atas masa depannya. Tahap implementasi melibatkan hampir semua anggota organisasi. Akibatnya, perusahaan akan perlu melibatkan lebih banyak karyawan dalam tahap perencanaan. Sementara perhatian historis lebih diberikan untuk tahap perencanaan, organisasi saat ini yang cerdik juga menyadari sifat kritis dari aspek pelaksanaan. Rencana terbaik tak ada artinya jika implementasinya cacat. Komponen terakhir dari manajemen strategis adalah evaluasi dan pemantauan kemajuan perusahaan ke arah sasaran strategisnya. Organisasiorganisasi yang meyakini bahwa proses terbilang selesai setelah rencana diimplementasikan hanya akan menemukan diri mereka menemui kegagalan. Penting sekali bagi organisasi untuk terus memantau kemajuannya.(wikipedia)
F. PENGERTIAN PERENCANAAN Salah satu karunia terbesar yang diberikan allah subhanahu wa ta’ala kepada manusia adalah kemampuan yang dimiliki maannusia untuk membuat perencanaa. Allah juga yang telah menciptakan pasangan kejadian di masa depan sehingga sebagian kejadian akan memiliki kesesuaian dengan apa yang direncanakan oleh manusia dan sebagian lagi boleh jadi tidak sesuai dengan apa yang direncanakan oleh manusia untuk menunjukkan kekuasaan allah kepada manusia. Di dalam organisasi modern, perencanaan (planning) merupakan salah satu manajemen (koontz dan weihrich,1988) di samping fungsi manajemen lainnya , yaitu pengorganisasian(organizing), penyusunan staf ( staffing ) , memimpin ( leading ) dan pengendalian (controlling). Sedangkan fungsi sendiri didefinisikan oleh koontz sebagai sekumpulan pekerjaan yang dapat dibedakan secara nyata dengan sekumpulan pekerjaan lainnya. Sebagai contoh, bila kita mengaitkan pengertian fungsi dengan berbagai kerja yang dilakukan dalam sebuah organisasi, maka kita akan memperoleh fungsi-fungsi organisasi seperti manajemen
pemasaran, keuangan, sumber daya manusia dan operasi di mana masing-masing fungsi organisasi tersebut menunjukkan sekumpulan pekerjaan yang dapat dibedakan dengan kumpulan pekerjaan lainnya. Bedeian ( Welsch, Hilton, Gordon, 1988) memberikan definisi untuk masing- masing fungsi manajemen sebagai berikut: Planning is the process of developing enterprise objectives and selecting a future course of action to accomplishthem. It includes (a) establishing enterprise objectives, (b) developing premises about the environment in whice they are to be accomplished, (c) selecting a course of action for accomplishing the objectives, (d) initiating activities necessary to translate plan into action, and (e) current replanning to correct deficiencies.
Perencanaan
adalah suatu proses
mengembangkan tujuan- tujuan perusahhan serta memilih serangkaian tindakan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Perencanaan mencakup (a) menetapkan tujuan (b) mengembangkan berbagai premis mengenai lingkungan perusahaan dimana tujuan-tujuan perusahaan
hendak di capai (c) memilih arah tindakan
untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut (d) merumuskan berbagai aktivitas yang yang diperlukan untuk menerjemahkan rencana menjadi aksi (e) melakukan perencanaan ulang untuk mengoreksi bebagai kekurangan dalam perencanaan dalam perencanaan terdahulu. Organizing is the process by which employees and their jobs are related to each other to accomplish enterprise objectives. It consist of dividing work among groups and individuals and coordinating individual and group activities. Organizing also involves establishing managerial authority. Pengorganisasian adalah suatu proses di mana karyawan dan pekerjaannya dihubungkan satu sama lain untuk mencapai tujuan perusaan . pengorganisasian mencakup pembagian kerja di antara kelompok dan individu serta pengoorganisasian aktivitas individu dan kelompok. Pengorganisasian juga mencakup penetapan kewenangan manajerial. Stafting and human resources management is the process of assuring that competent employees objectives. Effective staffing and human resources management also includes establishing a work climate in which employees are satisfied. Penyusunan staf serta manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses untuk memastikan bahwa karyawan yang kompeten dapat dipilih,
dikembangkan dan staf serta manajemen sumber daya manusia yang efektif mencakup pula penciptaan iklim kerja yang memuaskan karyawan. Leading and interpersonal influence is the process of motivating individuals (peers, superiors, subordinates and nonsubordinates) or groups to assist willingly and harmoniously in accomplishing enterprise objectives (also called directing or actuating). Kepemimpinan serta pengaruh interpersonal adalah suatu proses memotivasi individu (rekan kerja, atasan, bawahan dan bukan bawahan) atau kelompok agar mereka dapat membantu secara rela hati dan harmonis dalam mencapai tujuan perusaan (disebut juga pengarahan atau pelaksanaan). Controlling is the process of assuring efficient performance to attain the enterprise objectives. It involves (a) established goals and standards, (b) comparing measured performance against the established goals and standards, and (c) reinforcing successes and correcting shortcomings. Pengendalian adalah suatu proses memastikan adanya kinerja yang efisien untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Pengendalian mencakup (a) menetapkan berbagai tujuan dan standar, (b) membandingkan kinerja sesungguhnya (yang diukur) dengan tujuan dan standar yang telah ditetapkan , serta (c) mendorong keberhasilan dan mengoreksi berbagai kelemahan. G. DIMENSI WAKTU DALAM PERENCANAAN Perencanaan (planning) pada dasarnya merupakan suatu proses untuk menetapkan di awal berbagai hasil akhir (end results) yang ingin
dicapai
perusahaan di masa semakin panjang rencana yang dibuat maka jeda waktu antara perencanaan dengan hasil consideration akhir yang ingin dicapai semakin besar, selain itu Futuristic Historical consideration pencapaian hasilnya juga semakin meningkat. Sebaliknya derajat ketidakpastian
semakin pendek jeda waktu antara perencanaan yang di buat dengan target. Ketidak pastian rendah Ketidak pastian tinggi Hasil akhir -1
1
0
3
Skala waktu (t)
Rencana dibuat Rencana jangka panjang Rencana jangka pendek Rencana jangka menegah Gambar 1.1 Hubungan Dimensi Waktu dengan Ketidakpastian Hasil dari Suatu Rencana
Hasil yang ingin dicapai, maka derajat ketidakpastian pencapaian hasil akan menurun. Gambar 1.1 menggambarkan dimensi waktu perencanaan yang dibuat dikaitkan dengan derajat ketidakpastian pencapaian hasil. Sebagaimana dapat dilihat pada gambar 1.1, rencana dibuat pada periode t0 dengan mempertimbangkan hasil-hasil yang telah dicapai di masa lalu (historical consideration) sedangkan hasil akhir yang ingin diperoleh berada pada jangka waktu tertentu, yakni apakah rencana yang di buat termasuk kedalam rencana jangka pendek (3 bulan – 1 tahun) atau t+1 , jangka menengah (1-3 tahun) atau antara t+1 sampai t+3 dan jangka panjang (di atas 3 tahun) atau di atas t+3, dengan mempertimbangkan berbagai perkembangan yang akan terjadi di masa yang akan datang (futuristic consideration). Perencanaan dengan horizon waktu di atas 3 tahun menurut wheelen dan hunger (2000), termasuk ke dalam kategori perencanaan jangka panjang akibat meningkatnya ketidakpastian pencapaian hasil akhir oleh perusahaan yang disebabkan oleh perusahaan lingkungan perusahaan yang sangat cepat di era tahun 1990-an dan tahun 2000-an dibandingkan perubahan lingkungan perusahaan yang terjadi di era tahun 1970-an maupun 1980-an. Jangka waktu perencanaan juga sangat dipengaruhi oleh jenis industri di mana perusahaan beroperasi. Sebagai contoh bagi perusahaan pertambangan minyak yang perubahan teknologinya relatif stabil bila dibandingkan dengan industri software, maka perencanaan jangka panjang bisa memiliki horizon waktu di atas 5 tahun. H. Berbagai Pendekatan dalam Kegiatan Perencanaan Terdapat dua landasan teori untuk melihat pelaksanaan peran manajer dalam mengelola suatu perusahaan. Landasan teori pertama adalah market theory yang dikemukakan oleh Chamberlain (welsch,dkk,1988). Menurut toeri ini, setiap keputusan yang diambil oleh manajer pada dasarnya merupakan keputusan reaktif (reactive decision) terhadap berbagai perkembangan yang terjadi di lingkungan
perusahaan. Sehingga menurut pandangan teori ini, manajer hanyalah aktor yang bertindak menurut perkembangan pasar. Pada ujung kontinum yang lain terdapat planning and control theory yang sangat dipengaruhi oleh pemikiran Russell L. Ackoff. Menurut teori i9ni manajer merupakan aktor yang aktif dalam mengelola keadaan perusahaannya, di antaranya dengan memperkirakan terlebih dahulu tanggapan apa yang akan terjadi di masa depan. Dengan kata lain teori ini menekankan peran manajemen dalam melakukan kegiatan perencanaan (planning). Pada kenyataannya manajer melaksanakan peraannya sebagai manajer di antara kedua ujung ekstrem teori tersebut. Pada satu waktu, perusahaan di hadapkan pada situasi yang didominasi oleh berbagai variabel yang tidak dapat dikendalikan manjemen perusahaan (uncontrolable variables) – sehingga. Tabel 1.1 Perbedaan Pandangan Market Theory dengan planning and control theory Mengenai peran Manajer dalam perencanaan. Market Theory Planning and Control Theory Management is solely at the whim of The future destiny of the enterprise can prevailing
economic,
social
and be manipulated; hence , it can be
political forces (environment).
planned
and
controlled
by
the
management. As
a
consequence,
management
essentially fills the role of a fortune
Good managers can contrive realistic ways to achieve the objectives.
teller – reading the environment. When the environment is read, reactive managerial decisions are made. Therefore,
managerial
competence
(success) depends on an ability to read the environment and to react wisely.
Management
can
manipulate
the
controllable variables and olan for the noncontrollable variables. Therefore, the quality of managerial planning
decisions
determine
managerial competence.
Reactive (Ex Post) Decisions: Management reads events that are Active (Ex Ante) Decisions: Management anticipates future events happening and then reacts to them. and plans for them. Sumber: Dikutip dari Welsch, Hilton dan Gordon, Budgeting: profit planning and Control, Ed. 5, Prentice Hall, 1988.
Situasi tersebut sangat dominan di dalam menentukan nasib perusahaan sebagai contoh pada saat krisis moneter melanda Indonesia, banyak perusahaan mengalami kebangkrutan akibat memburuknya kondisi keuangan perusahaan secara mendadak yang disebabkan antara lain oleh menurunnya nilai tukar mata uang rupiah secara ekstrem tersebut tidak dapat dikendalikan oleh pengusaha. Tetapi di sisi lain pada saat kondisi perekonomian berjalan normal, manajemen yang kompeten berusaha untuk mengendalikan lingkungannya dengan mencari dan menciptakan lingkungan perusahaan yang kondusif bagi pengembangan usaha sehingga penerapan perencanaan dan pengendalian akan berjalan efektif. Tabel 1.1 menjelaskan perbedaan pandangan antara market theory dan planning and control theory. Bila dilihat dari peran manajer dalam membuat perencanaan dan bagaimana mekanisme sebuah rencana dijalankan, Robbins (2000) melihat adanya dua perspektif di dalam memandang perencanaan. Di satu sisi terdapat pandangan yang dinamakan planning mode, di mana dalam pandangan ini manajer dianggap sebagai seorang pemikir reflektif (reflective thinken) yang akan menetap kan rencana terlebih dahulu untuk kemudian diterapkan dalam kegiatan organisasi perusahaan. Planning mode mengasumsikan adanya jeda waktu antara rencana yang dibuat dengan pelaksanaan implementasi rencana tersebut. Pada sisi yang lain terdapat cara pandang yang disebut evolutionary mode. Menurut pandangan kelompok ini, manajer bukanlah semata-mata sebagai pemikir yang reflektif tetapi pada berbagai kesempatan manajer merupakan pemikir yang reaktif serta menyesuaikan rencana dan keputusan yang dibuat tanpa henti-hentinya dengan perubahan yang terjadi di lingkungan perusahaan. Salah seorang pemikir manajemen yang termasuk ke dalam kelompok ini adalah Mintzberg (1989). Menurut Mintzberg pada saat manajer mengembangkan strategi, manajer lebih berperan laksana seorang pengrajin (crafter) yang menghasilkan benda-benda seni – misalnya seorang pengrajin tembikar (pottery) yang menghasilkan berbagai benda seni dari tanah liat. Pada saat membuat tembikar, pengrajin tersebut merasakan kelenturan dan kepadatan tanah liat (clay) yang sedang dibentuk menjadi sebuah tembikar. Demikian halnya seorang manajer pada saat mereka membuat rencana, mereka memiliki proses merasakan
(sensing) perubahan lingkungan yang sedang terjadi dan melakukan adaptasi rencana perusahaan secara evolusioner terhadap perubahan lingkungan yang terjadi. I. PROSES PERENCANAAN Sebagai telah disinggung di muka, perencanaan pada dasarnya merupakan suatu proses untuk menetapkan di awal berbagai hasil akhir (end results) yang ingin dicapai perusahaan dinyatakan dalam bentuk berbagai tujuan (goals atau objectives) yang hendak dicapai perusahaan akan merumuskan berbagai rencana tindakan yang memungkinkan perusahaan mencapai tujuan tersebut yang dinamakan strategi (strategy). Dengan demikian proses perencanaan pada dasarnya merupakan suatu proses pembuatan tujuan (goal making process) sekaligus juga merupakan proses pembuatan strategi (strategy making process) (Jones dan George, 2007:202). J. TINGKATAN PERENCANAAN DALAM PERUSAHAAN Di dalam sebuah perusahaan korporasi seperti TELKOM, Indofood, Unilever, Bakrie Brothers, dan Cola-Cola, perencanaan terjadi pada tiga jenjang manajemen perusahaan, yakni : tingkat korporat (corporate level), tingkat unit bisnis (business unit atau division level). Gambar 1.2 di samping menunjukkan keterkaitan antara proses perencanaan dengan tiga tingkat perencanaan. a. Perencanaan Tingkat Korporat Sebagaimana dapat dilihat pada gambar 1.2, rencana pada tingkat korporat (corporate-level plan) mencakup di dalamnya penetapan visi, misi dan tujuantujuan korporasi, strategi yang dikembangkan dan struktur korporasi yang dipilih oleh perusahaan. Misi dan tujuan korporasi selanjutnya akan menjadi pedoman untuk menentukan tujuan divisi/unit bisnis dan tujuan berbagai fungsi organisasi. Untuk mencapai tujuan korporasi, maka dibuatlah strategi pada tingkat korporat (corporate level strategy), strategi ini akan memberikan arah dalam industri dan pasar mana perusahaan akan bersaing. Strategi pada tingkat korporasi akan merumuskan dengan spesifik berbagai tindakan yang akan diambil perusahaan untuk memperoleh keunggulan kompetitf/keunggulan bersaing dengan memilih dan mengelola sejumlah bisnis yang berbeda, yang akan bersaing di beberapa
industri dan pasar produk (Hitt, Ireland, dan Hoskisson,2005:170). Perhatian utama dari rumusan strategi di tingkat korporasi adalah mengidentifikasi dalam bisnis apa saja perusahaan akan berpartisipasi; bagaimana perusahaan dapat menciptakan nilai (value creation) pada usaha yang akan dimasuki tersebut; serta cara terbaik yang akan dipilih untuk mengembangkan atau menyusutkan usaha dalam berbagai bidang usaha – yang mencakup di dalamnya pilihan untuk melakukan merger, akuisisi, maupun spin – off. Strategi pada tingkat/jenjang korporat dapat berbentuk intergrasi horizontal (horizontal integration), integrasi vertikal
(vertical
integration),
strategic
outsourcing,
dan
diversifikasi
(diversification). Rencana tingkat korporet Rencana tingkat bisnis Rencana tingkat fungsional
Tujuan – tujuan divisi/unitTujuan bisnis – tujuan fungsional Misi dan tujuan korporasi Penetapan Tujuan
Strategi tingkat korporat Strategi tingkat unit bisnis Strategi tingkat fungsional Formulasi Strategi
Rancangan struktur pengendalian Rancangan lorporasi struktur pengendalian Rancangan unit struktur bisnis pengendalian fungsional
Implementasi strategi
Gambar 1.2 Keterkaitan antara proses Perencanaan dan Tingkatan Perencanaan Sumber: Dikutip dari Jones, G R . dan george, J. M, 2007. Essentials os Contemporary Management Ed. 2, McGraw Hill, halaman 204.
b. Perencanaan Tingkat Divisi Berbeda halnya dengan para manajer pada tingkat korporat yang menyusun perencanaan di yingkat korporat, para manajer pada tingkat divisi atau unit bisnis (business level/division), akan mengembangkan perencanaan pada tingkat bisnis (business level plan) yang mencakup di dalamnya.
Tujuan – tujuan jangka panjang dari unit bisnis yang akan memungkinkan
pencapaian tujuan korporasi Pembuatan strategi dan struktur pengendalian pada tingkat unit bisnis/divisi Strategi pada tingkat unit bisnis/divisi bertujuan untuk mengembangkan
suatu bisnis yang akan memungkinkan
perusahaan memperoleh keunggulan
kompetitif atas pesaingnya dalam suatu pasar atau industri. Porter (1989) menyebutkan adanya tiga strategi generik pada unit yang dapat menjadi pilihan perusahaan dari berbagai industri untuk memperoleh keunggulan kompetitif bagi bisnis perusahaan. Ketiga strategi tersebut adalah kepemimpinan biaya (cost leadership), diferensiasi (differentiation) dan fokus (focus). Sebuah perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitif/bersaing (competitive advantage) di bandingkan perusahaan lainnya apabila perusahaan mampu memperoleh laba yang lebih besar secara kontinu dibandingkan pesaing. c. Perencanaan Tingkat Fungsional / Departemen Pada tingkat fungsional, para manajer fungsional – yakni para manajer yang mengawasi masing – masing fungsi organisasi seperti fungsi produksi, akuntansi, pemasaran, sumber daya manusia dalam suatu divisi bisnis dari perusahaan korporasi – akan mengembangkan rencana pada tingkat fungsional / departemen (functional – level plan ). Rencana pada tingkat fungsional akan mentapkan tujuan yang ingin dicapai oleh masing – masing fungsi yang akan menjamin tercapainya tujuan divisi usaha.
K. PARA
PEMBUAT
KEPUTUSAN
STRATEGIS
DALAM
PERUSAHAAN Para pembuat keputusan strategis perusahaan dalam sebuah perusahaan korporasi yang terdiri dari beberapa unit bisnis, terdiri pula atas tiga tingkatan pembuat keputusan strategis (Pearce & Robinso, 2005). Pada puncak hieraki level korporat, terdapat dewan direksi (board of directors) dan chief executive officer (CEO). Mereka bertanggung jawab baik atas pencapaian kinerja keuangan perusahaan maupun jinerja nonfinansial perusahaan seperti meningkatkan citra perusahaan (corporate image) dan pemenuhan tanggung jawab social perusahaan. Dalam sebuah perusahaan korporasi yang terdiri atas berbagai unit bisnis, para eksekutif pada jenjang korporasi akan menentukan bisnis apa saja yang akan dimasuki oleh perusahaan. Mereka juga menetapkan tujuan dan merumuskan strategi yang akan menentukan aktivitas dan area fungsional usaha (Pearce & Robinson, 2005). Para eksekutif di level korporat akan berupaya untuk menciptakan kompetensi jangka panjang perusahaan agar perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif. Sebagai contoh , Samsung melakukan pengembangan kompetensinya dalam jangka panjang di industri telepon seluler, semikonduktor , dan televisi melalui alokasi dana riset dan pengembangan yang lebih besar dibandingkan para pesaingnya. Pada hierarki menengah dari korporasi, terdapat para pembuat keputusan yang berada pada jenjang unit bisnis. Mereka terdiri dari para business manager dan para corporate manager. Para manager tersebut harus menejermakan arah usaha, tujuan dan strategi yang sudah dibuat pada level korporat menjadi tujuan dan strategi yang lebih spesifik untuk masing – masing unit bisnis (strategic business unit – SBU) yang mereka kelola. Manager pada level unit bisnis akan menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing dalam suatu pasar yang spesifik. Dalam hal ini unit bisnis perusahaan harus mampu menemukan dan mengenali bagian pasar yang menjanjikan keuntungan jangka panjang bagi perusahaan serta berupaya untuk mengamankan pasar tersebut dan intervensi pesaing. Para pembuat keputusan strategis yang menempati hierarki paling bawah dari suatu perusahaan korporasi terdiri para manajer area fungsional. Mereka
mengembangkan tujuan tahunan (annual objectives) dan strategi jangka pendek (short – term strategies) dalam berbagai fungsi organisasi seperti produksi, operasi, riset dan pengembangan, keuangan dan akuntansi, pemasaran, dan sumber daya manusia. Tetapi tanggung jawab utama mereka adalah melakukan implementasi atau eksekusi rencana strategis perusahaan yang dibuat pada level korporat dan level bisnis. Para manajer fungsional bertanggung jaaawab atas efektivitas dan efisiensi pelaksanaan strategi yang dapat mengambil wujud berupa efisiensi biaya produksi, kualitas pelayanan terhadap pelanggan, maupun keberhasilan peningkatan pangsa passar produk dan jasa perusahaan, yang akan mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan sacara keseluruhan. L. BLUE OCEAN STRATEGY VS. RED OCEAN STRATEGY W. Chan Kim Renee Mauborgne (2005) memberikan perspektif baru dalam kepustakaan manajemen strategic dengan memperkenalkan konsep blue ocean strategy sebagai suatu strategi dimana perusahaan brusaha untuk menghindari pessaing yang akan menyebabkan perusahaan terlibat dalam suatu persaingan yang bersifat saling mematikan (cut – throat competition) dengan cara mengembangkan pasar yang sebelumnya tidak diperebutkan oleh para pesaing (uncontested market). Blue ocean strategy merupakan feno mena manajemen strategic yang ditemukan oleh Kim dan Mouborgne setelah melakukan riset selama kurang lebih lima belas tahun. Keduanya menuangkan hasil riset tersebut dalam sebuah buku yang berjudul Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Kim Mauborgne (2005) menggambarkan manajemen strategic yang ditempuh perusahaan perusahaan saat ini mayoritas berbasis persaingan tajam diantara perusahaan dalam satu industri sehingga mengakibatkan terjadinya penurunan laba akibat terjadinya pembagian permintaan terhadap produk perusahaan kepada sejumlah pesaing dalam satu industri. Kim dan Mauborgne (2005) menyebut fenomena tersebut sebagai red ocean strategy. Kendati fenomena yang ditemukan oleh Kim dan Mouborgne secara empiris dapat dibuktikan, namun pada dasarnya apa yang dikemukakan oleh keduanya merupakan fenomena persaingan dalam suatu struktur industri – yang akan dibahas nanti pada bab 9. Pada saat produk dan jasa perusahaan melewati
fase lebih lanjut dari struktur industri, maka tidak akan ada satupun produk atau jasa perusahaan yang tidak memiliki pesaing. Apabila suatu industri memiliki daya tarik industri yang dicerminkan oleh tingkat profitabilitas perusahaan yang ada dalam industri tersebut, maka hal ini akan menjadi pemicu masuknya perusahaan – perusahaan pesaing ke dalam industri tersebut. Oleh sebab itu pengembangan strategi perusahaan nampaknya lebih tepat bila dibuat berdasarkan basis persaingan yang ada dalam suatu industri atau industri yang bersifat substitusi. SOAL – SOAL UNTUK LATIHAN >>>> 1. Jelaskan perbedaan asumsi antara pendekatan market theory dan planning and control theory dalam memandang kegiatan perencanaan yang dilakukan seorang manajer? 2. Dalam kondisi bagaimana pendekatan market theory lebih cocok menjelaskan aktivitas perencanaan yang dilakukan seorang manajer? 3. Dalam konndisi bagaimana pula pendekatan planning and control theory lebih cocok menjelaskan aktivitas perencanaan yang dilakukan seorang manajer? 4. Pada saat memperkenalkan konsep managerial role, Henry Mintzberg lebih memandang manajer sebagai seorang pemikir yang reaktif daripada pemimpin yang reflektif. Apa maksud pernyataan Mintzberg tersebut dan lebih dekat ke mana – ke pendekatan market theory ataukah ke pendekatan planning and control theory – konsep yang dikemukakan oleh Mintzberg tersebut? 5. Pada saat Nokia memutuskan untuk mengubah definisi usahanya dari usaha yang manghasilkan kertas, rubber boots, dan tenaga listrik menjadi usaha yang bergerak di bisnis telekomunikasi. Termasuk ke dalam perencanaan tingkat apakah keputusan Nokia tersebut? Apakah termasuk. Perencanaan tingkat korporasi, unit bisnis atau perencanaan fungsional? Jelaskan jawaban saudara. 6. Jelaskan perbedaan tujuan yang ingin dicapai perusahaan korporat melalui perencanaan korporasi, perencanaan unit bisnis, dan perencanaan fungsional bisnis. 7. Termasuk ke dalam tingkat perencanaan apakah, rencana – rencana perusahaan tersebut di bawah ini (jelaskan jawaban Saudara):
8. Jelaskan tahapan – tahapan yang diperlukan perusahaan untuk membuat perencanaan strategis. Di antara ketiga tahapan tersebut, tahapan manakah yang menurut saudara paling penting? Mengapa? Jelaskan jawaban saudara. 9. Perencanaan pada hakikatnya merupakan penetapan di awal berbagai tujuan akhir yang ingin dicapai oleh perusahaan dan antara pembuatan rencana dengan implementasinya diasumsikan memiliki jeda waktu. Apa yang akan dilakukan manajer perusahaan seandainya asumsi – asumsi yang mereka buat pada saat melakukan perencanaan ternyata tidak sesuai pada saat implementasi rencana? Jelaskan jawaban saudara.
BAB
2
BAGIAN PERENCANAAN Koontz dan weihrich (1988) menggambarkan keterkaitan antara berbagai jenis rencana yang dibuat perusahaan dalam bentuk hierarki rencana (hierarchy of plans). Dalam hal ini koontz dan weihrich mengamsusikan bahwa tipe rencana yang lebih rendah mengacu pada rencana yang tingkatnya lebih tinggi. Sebagai contoh tujuan perusahaan akan mengacu pada misi perusahaan. Demikian halnya strategi perusahaan (dalam arti yang sempit sebagaimana akan diuraikan pada saat membahas strategi) akan mengacu ke tujuan perusahaan. Gambar 2.1 menggambarkan hierarki rencana yang pada umumnya dibuat oleh perusahaan. Di puncak piramida hierarki terdapat misi/visi perusahaan sedangkan di tingkat paling bawah dari piramida terdapat anggaran (budget). A. MISI Menurut peter drucker (1968: 66) misi (mission) dari sebuah perusahaan dirumuskan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan mendasar seperti: “what is our business?”, “who is our customer?”, “what does the customer buy?”, “what is value to the customer?” dan “what will our business be?”. Misi bagi suatu perusahaan akan menggambarkan bisnis apa yang sedang dan akan dijalankan oleh perusahaan serta tujuan kualitatif apa yang ingin Mis sion Objectives Strategy Policies Procedures Rules
Programs Gambar 2.1 Hierarki Perencanaan Budgets
Sumber: Diadopsi dari Harold Koontz dan Heinz Weihrich, Management, Ed. 9, McGraw-Hill,1988.
Dicapai perusahaan melalui keberadaanya di bidang bisnis tertentu. Pearce dan robinson (2005: 26) menyebutkan pula beberapa pertanyaan mendasar yang biasanya dijawab dalam sebuah pernyataan misi perusahaan. Pertanyaan mendasar yang biasanya dijawab dalam sebuah pernyataan misi perusahaan. Pertanyaanpertanyaan tersebut mencakup: Why is this firm in business? What are our economic goals? What is our operating philosophy in tenns of quality, company image and self-concept? What are our core competencies and competitive advantages? What customers do and can we serve? How do we view our responsibilities to stockholders, employees, communities, environtment, social issues and competitors? Pernyataan misi dari perusahaan Microsoft (david, 2007) berikut ini menjawab beberapa pertanyaan mendasar yang diajukan sebelumnya: Microsoft’s mission is to create software for the personal computer that empowers and enriches people in the workplace, at school and at home… as the world’s leading software provider, microsfot strive to produce innovative products that meet our customers’ evolving needs… Pearce dan robinson (2005) menyebutkan bahwa pernyataan misi yang dibuat perusahaan setidak-tidaknya mengandung tiga komponen yaitu: sensitivitas terhadap keinginan pelanggan (sensitivity to to customer wants), perhatian terhadap masalah mutu/kualitas (concern for quality) dan pernyataan visi perusahaan (statements of company vision) David (2007: 64) memperluas komponen misi dengan menyebutkan bahwa terdapat Sembilan karateristik yang harus terangkum dalam suatu misi perusahaan, dan karena misi perusahaan merupakan bagian dari proses strategic management yang akan dipublikasikan kepada masyarakat, maka misi perusahaan sebaiknya mencakup kesembilan komponen pokok tersebut, yang terdiri dari: Customers-secara eksplisit misi harus menyebutkan siapa yang menjadi pelanggan bagi produk peerusahaan. Products or services-dalam hal ini secara
spesifik perusahaan harus menyebutkan produk atau jasa apa yang dihasilkan oleh perusahaan. Markets-pernyataan misi menetapkan di pasar mana produk perusahaan akan bersaing dengan produk yang dihasilkan oleh pesaing. Technology-pernyataan misi menyebutkan arah pengembangan teknologi perusahaan untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Concern for survival, growth and profitability-dalam hal ini pernyataan misi menunjukkan secara jelas komitmen perusahaan terhadap kelangsungan hidup perusahaan, pertumbuhan dan kemampuan untuk menghasilkan laba (profitabilitas). Philosophy-dalam hal ini pernyataan misi akan menjelaskan kepercayaan (beliefs), nilai (values), aspirasi, dan prioritas etis dari perusahaan. Self-concept-dalam hal ini pernyataan misi akan menjelaskan apa yang menjadi kompetensi unggulan (distinctive competencies) dari perusahaan dibandingkan pesaingnya. Concern for public image-dalam hal ini pernyataan misi akan menunjukkan apakah perusahaan memiliki respons terhadap masalah-masalah sosial, kemasyarakatan maupun terhadap masalah lingkungan. Tabel 2.1 Contoh Pemuatan Sembilan Komponen Misi dalam Suatu Pernyataan Misi Perusahaan CUSTOMERS We believe our first responsibility is to the doctors, nurses, patients, mothers and all others who use our products and services. (Johnson & Johnson) To earn our customer’s loyalty, we listen to them, anticipate their needs, and act to create value in their eyes. (Lexmark International) PRODUCTS OR SERVICES Standard Oil Company (Indiana) is in business to find and produce crude oil, natural gas, and natural gas liquids; to manufacture high-quality products useful to society from these raw materials; and to distribute and market those products and to provide dependable related services to the consuming public at reasonable prices. (Standard Oil Company) MARKETS We are dedicated to the total success of Corning Glass Works as a worldwide competitor. (Corning Glass Works) TECHNOLOGY Control Data is in the business of applying micro-electronics and computer
technology in two general areas: computer-related hardware; and computingenhancing services, which include computation, information, education, and finance. (Control Data) CONCERS FOR SURVIVAL, GROWTH AND PROFITABILITY To serve the worldwide need for knowledge at a fair profit by adhering, evaluating, producing, and distributing valuable information in a way that benefits our customers, employees, other investors and our society. (McGraw-Hill) PHILOSOPHY Our world-class leadership is dedicated to a management philosophy that holds people above profits. (Kellog) It’s all part of the Mary Kay philoshopy a philosophy based on golden rule. A spirit of sharing and caring where people give cheerfully of their time, knowledge, and experience (Mary Kay Cosmetics) CONCERN FOR PUBLIC IMAGE To contribute to the economic strength of society and function as a good corporate citizen on a local, state, and national basis in all countries in which we do business (Pfizer) Sumber: Dikutip dari Fred R. David, Strategic Management: Concepts and Cases, Ed. 11, Pearson Education, Upper Saddle River, New Jersey, 2007, hal. 65.
Concern for employees-dalam hal ini pernyataan misi akan menunjukkan apakah karyawan merupakan asset yang berharga bagi perusahaan Table 2.1 di samping menunjukkan beberapa pernyataan misi perusahaan yang mengandung Sembilan karakteristik pokok dari suatu misi. B. VISI Bila pernyataan misi terutama ditujukan untuk menjawab pertanyaan “what is our business?” yang akan menentukan ruang lingkup bisnis (business scope) yang akan dijalankan oleh perusahaan dilihat dari produk apa yang dihasilkan oleh perusahaan, siapa yang menjadi konsumen produk perusahaan, nilai/value apa yang ditawarkan oleh perusahaan kepada konsumen, pernyataan visi (vision) dibuat oleh perusahaan terutama untuk menjawab pertanyaan “what will our business be?” atau pertanyaan “what do we want to become?” pernyataan visi menunjukkan arah strategis perusahaan untuk mencapai berbagai hasil di masa
mendatang sehingga akan menuntun pengerahan sumber daya perusahaan bagi pencapaian berbagai tujuan tersebut. Visi yang dibuat oleh perusahaan memiliki kaitan yang sangat erat dengan misi perusahaan, dalam arti arah strategis yang dinyatakan di dalam visi masih berada dalam lingkup usaha yang dijalankan oleh perusahaan. Sebagai contoh visi perusahaan Microsoft dirumuskan sebagai berikut: A computer on every desk and in every home, running on Microsoft software… with a strong commitment to internet-related technologies that expand the power and reach of the PC and its users. Sedangkan visi perusahaan Disneyland (dess, lumpkin, dan taylor, 2005) dinyatakan sebagai: To be the happiest place on earth Visi yang dinyatakan oleh Microsoft terkait dengan misi perusahaan microsoft sebagai perushaan yang menghasilkan software komputer. Demikian pula visi yang dinyatakan oleh Disneyland memiliki keterkaitan dengan misi perusahaan Disneyland yang mengelola berbagai tempat rekreasi di berbagai belahan dunia. Visi dan misi secara bersama-sama menunjukkan tujuan yang ingin dicapai perusahaan di masa yang akan datang dan arah strategis pengembangan usaha perusahaan (menjadi market leader untuk usaha komputer bagi Microsoft yang digambarkan dengan frase kalimat “A computer on every desk and in every home , running on Microsoft software” atau menjadi market leader untuk tempat rekreasi bagi Disneyland yang dinyatakan dengan frase kalimat “to be the happiest place on earth”) table 2.2 di halaman berikut ini menyajikan pernyataan visi dan misi dari beberapa perusahaan, dimana sekali lagi visi perusahaan lebih menggambarkan “what do we want to become”, sedangkan misi perusahaan lebih menunjukkan “what is our business”, sedangkan misi perusahaan lebih menunjukkan “what is our business”. Tabel 2.2 Contoh-contoh Pernyataan Visi dan Misi Perusahaan THE BELLEVUE HOSPITAL Vision Statement The Bellevue Hospital is the leader in providing resources necessary to realize the community’s highest level of health through out life.
Mission Statement The Bellevue Hospital, with respect, compassion, integrity and courage, honors the individuality and confidentiality of our patients, employees and community, and is progressive in anticipating and providing future health care services US. POULTRY & EGGS ASSOCIATION Vission Statement A national organization which represents its members in all aspects of poultry and eggs on both a national and international level. Mission Statement We will partner with our affiliated stage organizations to attack common problems We are committed to the advancement of all areas of research and education in poultry technology The International Poultry Exposition must continue to grow and be beneficial to both exhibitors and attendees We must always be responsive and affective to the changing needs of our industry Our imperatives must be such that we do not duplicate the efforts of our sister organizations We will strive to constantly improve the quality and safery of our poultry products Sumber: Dikutip dari Fred R. David, Strategic Management: Concepts and Cases, Ed. 11, Pearson Education, Upper Saddle River, New Jersey. 2007, hal. 51.
Misi yang disusun oleh perusahaan mengacu pada visi suatu perusahaan visi yang jelas akan menjadi landasan bagi pengembangan arah usaha perusahaan yang komprehensif. Pertanyaan mengenai misi perusahaan harus diajukan sepanjang perjalanan usaha. Dalam hal ini sudah menjadi praktik yang lazim bagi perusahaan-perusahaan besar untuk melakukan evaluasi terhadap misi perusahaan setiap tahun (annualy). Evaluasi terhadap visi dan misi secara periodic perlu dilakukan karena seiring perjalanan waktu, perusahaan bisa saja mendapati dirinya berada di dalam bisnis “yang keliru” karena pendiri perusahaan mendirikan usaha hanya didasari oleh adanya tren bisnis musiman yang memiliki daur hidup sangat pendek atau keberadaan perusahaan sudah tidak relevan lagi didalam bisnis yang digeluti saat ini, misalnya karena telah terjadinya perubahan pilihan konsumen-yakni konsumen beralih dari produk perusahaan ke produk pesaing yang lebih mampu memuaskan kebutuhan mereka. Oleh sebab itu
sangatlah penting bagi pengusaha untuk memperhatikan bisnis yang akan mereka jalankan-apakah bisnis tersebut memiliki landasan kebutuhan dan keinginan konsumen yang bertahan lama. Perusahaan-perusahaan besar (yang semula memiliki skala usaha tidak sebesar saat ini) seperti coca-cola, unilever, Indofood sukses makmur, dapat bertahan dalam jangka panjang di antaranya karena dibangun di atas landasan bisnis yang benar. Coca-cola memilih usaha di bidang minuman ringan, unilever memilih usaha di bidang consumer goods, Indofood sukses makmur memilih usaha di bidang food industry-di mana lapangan usaha yang mereka pilih memiliki landasan kebutuhan dan keinginan konsumen yang bertahan lama. Dengan kata lain janganlah pengusaha “memancing ikan di kolam yang tidak ada ikannya” dengan mendirikan perusahaan di bidang usaha yang “tidak ada ikannya sama sekali” atau “cepat habis ikannya”. C. TUJUAN Perusahaan didirikan untuk mencapai tujuan tertentu. Tujuan secara generic dapat didefinisikan sebagai hasil-hasil akhir (end results) yang ingin dicapai oleh perusahaan. Misi merupakan hasil akhir yang ingin dicapai perusahaan dan memiliki horizon waktu yang sangat panjang untuk mencapainya. Selain itu misi perusahaan dinyatakan secara kualitatif-lebih menunjukkan sifat (the measure of things) Berbeda dengan misi, tujuan (objevtive) merupakan hasil akhir yang ingin dicapai perusahaan dalam jangka waktu tertentu dan dinyatakan secara kuantitatif (lebih menunjukkan the measure of things). Tujuan yang baik memiliki kriteriakriteria sebagai berikut (dess, lumpkin,dan taylor , 2000:30): Dapat diukur (measurable). Tujuan harus dapat diukur. Untuk dapat mengukur ketercapaian tujuan, sekurang-kurangnya terdapat satu indicator yang dapat dijadikan rujukan untuk melihat kemajuan pencapaian tujuan. Sebagai contoh, tujuan perusahaan “meningkatkan penerimaan penjualan tahun ini 10% lebih tinggi dibandingkan penerimaan penjualan tahun lalu” merupakan tujuan yang terukur.
Spesifik (specific). Tujuan secara spesifik harus menjelaskan apa yang ingin dicapai oleh perusahaan. Apakah perusahaan ingin memperoleh peningkatan penjualan, peningkatan pangsa pasar atau tujuan lainnya. Sesuai (appropriate). Tujuan yang ingin dicapai perusahaan harus sesuai dengan visi dan misi yang dimiliki oleh perusahaan, artinya tujuan yang ingin dicapai masih berada dalam lingkup misi perushaan. Realistis (realistic). Tujuan yang dibuat oleh perusahaan.harus dapat dicapai (achievable) dengan menggunakan sumber daya organisasi yang dimiliki perusahaan. Pendek kata tujuan yang dibuat perusahaan harus menantang (challenging) namun tetap bisa dilaksanakan (doable) Tepat waktu (timely). Perusahaan harus menetapkan secara spesifik berapa lama jangka waktu yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Bila jangka waktu untuk pencapaian tujuan tidak ditetapkan secara spesifik, maka perusahaan tidak akan memiliki kerangka waktu yang jelas bagi pencapaian tujuan tersebut, sehingga pencapaiannya menjadi kabur. Bila tujuan yang dibuat perusahaan dapat memenuhi kriteria-kriteria tersebut, maka perusahaan akan memperoleh sejumlah manfaat. Pertama, tujuan yang jelas akan mengarahkan seluruh sumber daya manusia yang terlibat didalam perusahaan untuk mencapai tujuan bersama. Kedua, tujuan yang menantang bisa memotivasi karyawan dari seluruh organisasi untuk mencapai hasil kerja dan menghasilkan komitmen yang lebih tinggi. Ketiga, tujuan yang jelas bisa mengurangi kemungkinan terjadinya perbedaan persepsi dalam mengejar tujuan yang dilakukan oleh masing-masing bagian organisasi perusahaan. Tujuan yang jelas dapat mengurangi terjadinya konflik antar bagian perusahaan. Keempat, pencapaian tujuan yang dikaitkan dengan imbalan dan insentif akan meningkatkan perasaan karyawan bahwa mereka diperlakukan secara adil (memenuhi asas equity) dan wajar (fair) oleh perusahaan. Berikut ini disajikan contoh tujuan dari perusahaan procter and gamble. Tujuan finansial dari procter and gamble:
`
Increase sales growth 6% to 8% and accelerate core net earnings growth to
13% to 15% per share in each of the next five years. Sedangkan tujuan korporasi PT. garuda Indonesia pada tahun 1990 adalah: Mencapai pertumbuhan pendapatan (dalam USD) sebesar 10% per tahun dari EBT margin rata-rata 5% per tahun.
D. STRATEGI Pada awalnya konsep strategi (strategy) didefinisikan sebagai berbagai cara untuk mencapai Tujuan (ways to achieve ends). Konsep generic ini terutama sesuai dengan perkembangan awal penggunaan konsep strategi yang digunakan di dalam dunia militer. Strategi dalam dunia militer adalah berbagai cara yang digunakan oleh panglima perang untuk mengalahkan musuh dalam suatu peperangan (war). Sedangkan cara yang digunakan oleh pasukan untuk memenangkan pertempuran (battle) disebut dengan istilah taktik. Sejalan dengan perkembangan konsep manajemen strategic (strategic management), strategi tidak didefinisikan hanya semata-mata sebagai cara untuk mencapai tujuan karena strategi dalam konsep manajemen strategik mencakup juga penetapan berbagai tujuan itu sendiri (melalui berbagai keputusan strategis [strategic decisions] yang dibuat oleh manajemen perusahaan)-yang diharapkan akan menjamin terpeliharanya keunggulan kompetitif perusahaan berikut ini diberikan beberapa definisi dari konsep strategi yang dikemukakan oleh chandler dan Andrews (besanko, dkk,2007), di mana strategi dalam pengertian ini mencakup juga penetapan berbagai tujuan serta arah usaha perusahaan dalam jangka panjang. Menurut Alfred chandler strategi adalah, “the determination of long term goals of an enterprise and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals”. Sedangkan Kenneth Andrews merumuskan strategi sebagi: “the pattern of objectives, purposes or goals, and the major policies and plans for achieving these goals stated in such a way as to define what business the company is in or should be”
Adapun yang dimaksud dengan keputusan strategis (strategic decision) merupakan keputusan-keputusan yang akan memengaruhi keberlangsungan perusahaan(sebagai sebuah korporasi) dan unit bisnis (dari suatu korporasi) dalam jangka panjang, sebagai contoh keputusan wings untuk masuk ke dalam industri makanan dengan memproduksi mie sedap merupakan keputusan strategis yang akan berpengaruh terhadap korporasi. Bila wings food sebagai unit bisnis dari kelompok usaha wings selanjutnya memutuskan untuk menambah item produk mie sedaap yang baru, maka keputusan tersebut merupakan keputusan strategis yang akan berpengaruh terhadap unit bisnis wings food. Dalam kaitan ini porter (1979) berpendapat bahwa tujuan utama pembuatan strategi oleh perusahaan (yang didalamnya mencakup berbagai keputusan strategis)—adalah agar perusahaan mampu menghadapi perubahan lingkungan dalam jangka panjang. Melihat strategi hanya sebagai salah satu bagian dari rencana (plan) ternyata tidak dapat memberikan penjelasan yang memuaskan terhadap berbagai fenomena strategi dalam dunia bisnis. Oleh sebab itu mintzberg (1991) memperluas konsep strategi dan mendefinisikan strategi dengan memperhatikan berbagai dimensi dari konsep strategi. Mintzberg menamakanya ”5 p’s of strategy”, yaitu Strategy as a plan Dalam hal ini terdapat dua karakteristik strategi yang sangat penting yakni pertama, strategi direncanakan terlebih dahulu secara sadar dan sengaja mendahului berbagai tindakan yang akan dilakukan berdasarkan strategi yang dibuat tersebut. Kedua, strategi kemudian dikembangkan dan diimplementasikan agar mencapai suatu tujuan. Strategi sebagai sebuah “plan” sesuai dengan rumusan strategi yang disampaikan oleh glueck, di mana menurutnya, ”strategy is a unified, comprehensive, and integrated plan designed to ensure that the basic objectives of enterprise are achieved” (strategi merupakan suatu rencana yang terpadu, komprehensif dan terintegrasi yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuantujuan pokok perusahaan dapat dicapai).
Strategy as a ploy Dalam hal ini strategi merupakan suatu maneuver yang spesifik untuk member isyarat mengancam kepada pesaing perusahaan. Misalnya keputusan yang dibuat oleh pemimpin pasar untuk memperbesar kapasitas pabrik tidak hanya merupakan strategi dalam arti sebuah “plan”, melainkan strategi ini juga akan menjadi “ploy” sehingga dapat menyurutkan minat pendatang baru potensial(potential new entrants) untuk memasuki industry bersangkutan karena pendatang baru tersebut misalnya tidak memiliki skala ekonomi (economies of scale) yang sebanding dengan pemimpin pasar. Strategy as a pattern Strategi sebagai sebuah pola menunjukkan adanya serangkaian tindakan yang dilakukan oleh manajemen dalam mengejar sebuah tujuan. Dalam hal ini mintzberg (1991) membagi strategi sebagi sebuah pola ke dalam 5 kategori strategi, yaitu: intended strategy, deliberate strategy, unrealized strategy. Emerging strategy, dan realized strategy. Berdasarka pengamatan yang dilakukannya, mintzberg menemukan fenomena bahwa strategi yang direncanakan perusahaan melalui proses perencanaan (intended strategy) yang diterjemahkan ke dalam suatu tindakan strategi yang disengaja (deliberate strategy) sering kali berubah menjadi strategi yang tidak dapat direalisasikan (unrealized strategi) akibat terjadinya perubahan
lingkungan perusahaan. Sebaliknya strategi yang tidak
dimaksudkan sebelumnya dapat muncul menjadi alternatif strategi (emerging strategy) yang apabila diimplementasikan perusahaan dapat menjadi strategi yang dapat direalisasikan (realized strategy). Sebagai contoh, perusahaan farmasi besar di dunia telah mengembangkan intended strategy melalui suatu proses perencanaan formal. Tetapi berbagai perubahan lingkungan yang terjadi seperti terjadinya wabah SARS, flu burung dan flu babi telah memunculkan emerging strategy melalui berbagai upaya yang Realized Strategy Deliberate Strategy Intended dilakukan perusahaan farmasi besar tersebut untuk menemukan obat Strategy
Unrealized Strategy
Emerging Strategy
Gambar 2.2 Strategi Sebagai Pola (Strategy as a Pattern)
Sumber: Dikutip dari Mintzberg dan Quinn, Brian, 1991. The Strategy Process: Concepts,Contexts, Cases, Ed. 2, Prentice Hall, hal.14
Produk
Pasar
Saat ini
Saat ini Intensifikasi
Pengembangan
Pasar
Produk
Pengembangan Baru
Baru
Pasar
Diversifikasi
Gambar 2.3 Product-Market Matrix Sumber: Dikutip dari Peter Doyle, Value-Based Marketing: Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value, John Wiley & Sons, 2000, hal. 117
Yang dapat mengatasi berbagai penyakit tersebut yang akan menghasilkan laba bagi perusahaan. Gambar 2.2 menggambarkan keterkaitan antara berbagai jenis strategi tersebut. Strategy as a position Dalam hal ini strategi menunjukkan berbagai keputusan yang dipilih perusahaan untuk memosisikan organisasi perusahaan di dalam lingkungan perusahaan. Sebagai contoh perusahaan dapat meletakkan posisinya dalam product-market matrix menurut kategorisasi ansoff (doyle, 2000) sebagaiman dapat dilihat pada gambar 2.3 Melalui penggunaan product-market matrix sebagaimana dikemukakan oleh ansoff, maka perusahaan dapat mengembangkan 4 strategi yang menunjukkan posisi perusahaan, yaitu:
Intensifikasi Pasar (Market Intensification) strategi ini dipilih oleh perusahaan bila perusahaan memutuskan untuk meningkatkan volume penjualan melalui intensifikasi pasar dengan menjual produk yang saat ini dimiliki perusahaan ke pasar yang saat ini dilayani oleh perusahaan. Untuk meningkatkan volume penjualan dalam strategi ini, perusahaan biasanya menggunakana program promosi. Berbagai merek produk rokok seperti gudang garam merah, djarum coklat dan dji sam soe menggunakan strategi intensifikasi pasar melalui aktivitas promosi yang masif. Pengembangan Pasar (Market Development) strategi ini dipilih oleh perusahaan bila perusahaan memutuskan untuk meningkatkan volume penjualan melalui penjualan produk yang dimiliki perusahaan saat ini ke pasar sasaran yang baru. PT. unilever Indonesia memilih strategi ini pada saat memperluas pasar teh celup sariwangi secara nasional.
Pengembangan Produk (Product Development) strategi ini dipilih oleh perusahaan bila perusahaan memutuskan untuk meningkatkan volume penjualan melalui penjualan produk baru perusahaan ke pasar yang saat ini dilayani oleh perusahaan. PT. Indofood sukses makmur melakukan strategi ini dengan senantiasa menambah rasa baru untuk produk mi instannya. Diversifikasi (Diversification) melalui strategi ini perusahaan memutuskan untuk melakukan peningkatan volume penjualan melalui penjualan produk baru ke pasar yang baru. Selain menggunakan product-market matrix dari ansoff, strategi sebagai sebuah posisi dapat pula digambarkan melalui penggunaan growth-share matrix yang dikembangkan oleh boston consulting group (hax dan majluf, 1984: 132), dimana berdasarkan posisi pertumbuhan pasar dan pangsa pasar (market share) relatif yang dimilikinya, perusahaan dapat memilih berbagai strategi berdasarkan posisi bisnis (business position) yang dimiliki unit bisnis perusahaan, dimana posisi bisnis tersebut dapat berupa: 1. stars (Bintang) merupakan unit bisnis di dalam suatu perusahaan korporasi yang memiliki pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif yang tinggi 2. cash cows (sapi perah) merupakan unit bisnis di dalam suatu perusahaan korporasi yang memiliki tingkat pertumbuhan pasar kecil tetapi memiliki pangsa pasar relatif yang besar 3. question marks (tanda tanya) merupakan unit bisnis di dalam suatu perusahaan korporasi yang memiliki tingkat pertumbuhan pasar tinggi tetapi masih memiliki pangsa pasar relatif yang kecil. 4. Dogs (anjing) merupakan unit bisnis di dalam suatu perusahaan korporasi yang memiliki tingkat pertumbuhan pasar kecil serta memiliki pangsa pasar relatif yang rendah Strategy as a perspective Dalam hal ini strategi menunjukkan perspektif dan para strategist (pembuat keputusan strategis) di dalam memandang dunianya. Strategi merupakan pemikiran yang hidup di dalam benak para pembuat keputusan strategis dan
seperti halnya ideologi atau budaya kemudian berusaha untuk dijadikan nilai bersama (shared value) di dalam organisasi. Sebagai contoh, perusahaan yang memiliki “ideologi pemasaran” yang sangat kental seperti IBM membuat strategi dengan muatan utama strategi bernuansa pemasaran. Lain halnya dengan hewlettpackard (dengan strategi “HP way”-nya) di mana perusahaan ini memiliki budaya enjiniring yang sangat kuat sehingga strateginya lebih memiliki mantra enjiniring Bila strategi yang dibuat perusahaan dikaitkan denga struktur organisasi perusahaan (dalam hal ini yang dimaksud perusahaan
adalah berbentuk
korporasi-perusahaan yang memilik beberapa bidang usaha dalam satu wadah organisasi perusahaan). Maka strategi yang dibuat perusahaan dapat dibedakan menjadi tiga kelompok strategi (wheelen dan hunger,2004), yaitu corporate strategy, business strategy dan functional strategy. Corporate strategy menunjukkan arah keseluruhan strategi perusahaan dalam arti apakah perusahaan
akan memilih strategi pertumbuhan (growth),strategi
stabilitas (stability) atau strategi pengurangan usaha (retrenchment) serta bagaiman pilihan strategi tersebut disesuaikan dengan pengelolaan berbagai bidang usaha dan produk yang terdapat di dalam perusahaan. Business strategy merupakan strategi yang dibuat pada level business unit, divisi atau product-level, dan strateginya lebih ditekankan untuk meningkatkan posisi bersaing produk atau jasa perusahaan di dalam suatu industri tertentu atau segmen pasar tertentu. Functional strategy merupakan strategi yang dibuat oleh masing-masing fungsi organisasi perusahaan (misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi produksi) dengan tujuan menciptakan kompetensi yang lebih baik dibandingkan pesaing (distinctive competencies) sehingga akan meningkatkan keunggulan kompetitif /bersaing (competitive advantage).
E. KEBIJAKAN
Kebijakan (policy) secara sederhana dapat didefinisikan sebagai guide to action. Kebijakan merupakan suatu panduan umum yang akan mengarahkan pembuatan keputusan yang akan diambil oleh para pembuat keputusan di dalam perusahaan. Kebijakan menjadi pedoman yang akan menghubungkan formulasi strategi dengan implementasi strategi yang akan dilakukan perusahaan. Wheelen dan hunger (2004:14) memberikan bebrapa contoh kebijakan (policy) di beberapa perusahaan besar amerika serikat sebagai berikut: Policy di maytag corporation. Maytag tidak akan menyetujui setiap proposal pengurangan biaya.bila pengurangan biaya (cost reduction)tersebut berakibat pada penurunan kualitas produk maytag (kebijakan ini dibuat untuk mendukung strategi maytag untuk bersaing dari sisi kualitas dan bukan bersaing dari sisi harga). Policy di intel. Kanibalisasi produk yang dimiliki intel dengan produk intel lainnya yang lebih baik. Sebelum pesaing mampu menyisihkan produk intel (kebijakan ini mendukung strategi intel untuk menjadi pemimpin pasar dalam prosesor komputer). Policy di G.E. GE harus menjadi produk nomor satu atau nomor dua di manapun produk GE bersaing
(kebijakan ini mendukung strategi GE untuk
menjadi nomor satu dalam kapitalisasi pasar). Kebijakan juga dibuat oleh perusahaan untuk menjadi panduan dalam melakukan pengambilan keputusan untuk hal-hal yang berulang-ulang terjadi. Tujuan dibuatnya kebijakan tersebut adalah untuk mengurangi adanya discretion (pertimbangan pribadi) di mana diskresi berpotensi menjadikan keputusan yang dibuat menjadi tidak konsisten (berbeda-beda). Misalnya untuk mencegah terjadinya pengambilankeputusan yang berbedabeda menyangkut masalah ketenagakerjaan, maka perusahaan membuat personnel policy yang didalamnya berisi berbagai kebijakan perusahaan yang mengatur hak dan kewajiban karyawan seperti pengaturan jam kerja, penetapan gaji, tunjangan, cuti, biaya perawatan dll. Personnel policy ini juga harus mendukung pencapaian strategi yang dibuat oleh perusahaan. Misalnya bila perusahaan ingin mempertahankan distrinctive competencies yang bersumber dari keunggulan
sumber daya manusia, maka perusahaan harus membuat personnel policy yang akan dapat menciptakan suasana kerja kondusif bagi sumber daya manusia perusahaan, sehingga mereka memiliki loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan. F. PROSEDUR DAN ATURAN 1. Prosedur Prosedur (procedures) merupakan metode atau cara yang baku untuk melaksanakan pekerjaan tertentu (allen, 1990: 147). Prosedur diperlukan agar pelaksanaan pekerjaan dilaksanakan menurut metode tertentu sehingga diperoleh hasil yang seragam. Sebagai contoh , apabila setiap akuntan pada berbagai unit usaha di dalam sebuah perusahaan korporasi memiliki cara sendiri-sendiri dalam menyusun laporan keuangan maka akan sulit bagi perusahaan untuk mendapatkan sebuah neraca konsolidasi. Demikian pula bila setiap supervisor produksi/mandor menetapkan metode yang berbeda dalam melaksanakan pengendalian kualitas maka akan diperoleh pengertian mutu yang tidak seragam sehingga akan sangat sulit bagi perusahaan untuk menetapkan statistical quality control, baik untuk menetapkan upper limit level-ULL, central line limit-CLL, maupun lower level limit-LLL dari suatu produk karena setiap mandor akan memiliki pengertian yang berbeda dalam mengklasifikasikan sebuah produk hasil produksi. Apakah produk tersebut merupakan produk yang sesuai dengan standard mutu yang telah ditetapkan ataukah produk tersebut dikategorikan sebagai produk cacat yang dapat diperbaiki kembali dengan tambahan biaya produksi, atau produk tersebut dikategorikan sebagai produk rusak yang akan dibebankan sebagai biaya. 2. Aturan Aturan (rules) merupakan keputusan tetap untuk diterapkan pada masalahmasalah yang selalu berulang dan penting bagi suatu komponen perusahaan (allen, 1990: 153) misalnya peraturan perusahaan mengenai keselamatan kerja diberlakukan di area pabrik yang sedang dibangun oleh perusahaan, tetapi peraturan ini tidak berlaku dikantor pusat (headquarterlhead office) dari
perusahaan yang sama bilamana di kantor pusat tersebut tidak terdapat fasilitas produksi maupun pabrik yang sedang dibangun. Selain itu aturan merupakan keputusan tetap yang diterapkan tanpa memperhatikan urutan waktu. Sebagai contoh larangan untuk merokok yang diterapkan di lokasi stasiun pompa bensin umum-SPBU tidak melihat urutan waktu. Larangan merokok
itu diberlakukan baik pada saat pegawai SPBU
mengisi bensin maupun setelah pegawai SPBU itu mengisi bensin. Selama mereka berada di lokasi SPBU mereka dilarang merokok. G. PROGRAM Program merupakan serangkaian kegiatan yang memiliki durasi waktu tertentu serta dibuat untuk mendukung tercapainya tujuan perusahaan. Sebagai sebuah aktivitas yang memiliki durasi waktu tertentu, program memiliki waktu mulai dan waktu selesai. Sebagai contoh program periklanan (advertising program) yang dilakukan oleh perusahaan diawali dengan perumusan pesan iklan yang ingin disampaikan perusahaan kepada konsumen dan diakhiri dengan evaluasi setelah penempatan iklan di media (penayangan iklan di TV, penyiaran iklan di radio, dll). Perumusan pesan iklan merupakan aktivitas awal program periklanan perusahaan di mana untuk merumuskan pesan iklan, perusahaan dapat dibantu oleh agen periklanan (advertising agency). Iklan yang dibuat harus
dapat
menunjang pecapaian tujuan perusahaan. Sebagai contoh, untuk meningkatkan jumlah pengunjung ke tempat rekreasi taman impian jaya ancol dengan tujuan meningkatkan laba bersih (net profit), pihak manajemen taman impian jaya ancol menghadirkan wahana permainan baru yang diberi nama tornado. Agar konsumen tertarik untuk datang ke sana dan mencoba tornado, maka perusahaan telah memulai program periklanan tornado di RCTI bahkan sebelum wahana permainan tersebut ada. Hasilnya mulai bisa dirasakan pada masa liburan, dimana wahana permainan tornado merupakan wahanna yang sangat diminati oleh para pengunjung taman impian jaya ancol.
H. ANGGARAN Anggaran (budget) merupakan penerjemahan program ke dalam satuan numerik. anggaran tidak akan dapat disusun dengan baik bila perusahaan tidak memiliki program yang jelas. Hasil tersebut disebabkan karena setiap rupiah yang akan dikeluarkan dalam anggaran mengacu ke program yang akan dikerjakan oleh perusahaan. Secara garis besar, anggaran (budget) yang disusun oleh perusahaan dapat dikelompokkan ke dalam dua kategori, yaitu master budget dan capital budget (smith dkk, 1993:1116-1120) Master Budget Master budget menunjukkan keseluruhan perencanaan perusahaan dalam satuan numerik untuk suatu periode tertentu dan biasanya bersifat jangka pendek. Master budget selanjutnya dibagi lagi menjadi dua kelompok, yaitu: Operating Budget berisi berbagai hasil yang diharapkan dari operasi perusahaan selama periode anggaran dalam bentuk estimasi pendapatan (revenues), beban (expenses) dan laba (income). Operating budget terdiri dari:
Sales forecast Schedule of cash colections Schedule of purchases and payments Schedule of selling and administrative expenses Budgeted income statement Budgeted retained earnings statement
FINANCIAL BUDGET berisi proyeksi jumlah, sumber dan penggunaan kas serta berbagai sumber daya lain yang digunakan dalam operasi perusahaan termasuk saldo akhir dari kas dan berbagai sumber daya lainnya. Financial budget terdiri dari: Budgeted statement of cash receipts and disbursements Budgeted balance sheet Capital budget
Capital budget merupakan budget yang disiapkan perusahaan apabila perusahaan membutuhkan investasi yang besar di mana investasi tersebut memiliki jangka waktu pengembalian investasi yang panjang. SOAL-SOAL UNTUK LATIHAN >>> 1. Perusahaan korporasi seperti coca-cola, samsung, honda, unilever, dll., pada awalnya adalah perusahaan kecil yang sejalan dengan bertambahnya waktu berubah menjadi perusahaan besar. Apakah perusahaan korporasi tersebut sudah memiliki visi dan misi sejak usaha tersebut berskala kecil ataukah mereka baru menentukan visi dan misi setelah usahanya menjadi besar? Jelaskan jawaban saudara. 2. Jelaskan berdasarkan hasil kajian yang saudara lakukan, apakah perusahaan coca-cola, samsung, dan unilever pernah melakukan perubahan visi dan misi usaha. Jelaskan pada saat kapan visi dan misi tersebut dilakukan dan untuk tujuan apa? 3. Jelaskan berbagai dimensi strategi sebagaimana yang diuraikan oleh mintzberg? Manakah di antara berbagai dimensi yang dikemukakan oleh mintzberg tersebut yang sangat relevan dengan manajemen strategik? 4. Jelaskan pula dimensi-dimensi strategi yang dikemukakan oleh igor ansoff. 5. Termasuk ke dalam strategi product-market manakah berbagai keputusan yang dilakukuan oleh perusahaan sebagai berikut (jelaskan jawaban saudara) a. PT.unilever indonesia memperkenalkan produk pembersih air minum di pasar indonesia. b. Wings food memperluas pemasaran mie sedap ke pasar di luar pulau jawa. c. Apple memperkenalkan produk baru ipad ke seluruh dunia. 6. Mengapa perusahaan membuat rencana? Apakah terdapat hubungan antara perencanaan yang dibuat oleh sebuah perusahaan dengan proses pengendalian (controlling)? Jelaskan jawaban saudara. 7. Mengapa perusahaan harus membuat kebijakan pada saat akan melakukan formulasi dan implementasi strategi? Jelaskan peran yang
dapat diberikan oleh kebijakan yang dibuat perusahaan untuk proses formulasi dan implementasi strategi. 8. Apakah yang dimaksud dengan anggaran ? bagaimana keterkaitan antara anggaran dengan program ? 9. Jelaskan keterkaitan antara visi, misi, tujuan, dan strategi perusahaan? Manakah di antara keempat unsur perencanaan tersebut yang dijadikan dasar bagi pengembangan program? Jelaskan jawaban saudara. 10. Dapatkah saudara memberikan berbagai contoh aturan (rules) yang akan membantu perusahaan dalam melakukan implementasi strategi? Jelaskan jawaban saudara.
BAB
3
PERUMUSAN STRATEGIS INDUSTRI Pengembangan strategi sejauh ini dapat didekati melalui dua pendekatan yang berbeda (Fitzroy dan Hulbert, 2005), yaitu dengan menggunakan pendekatan the structure-conduct performance approach dan resource-based approach. Di dalam bab ini akan dijelaskan perumusan strategi dengan menggunakan structureconduct performance atau pendekatan perumusan strategi dengan menggunakan struktur industry sebagai titik awal kajiannya. Sedangkan perumusan strategi dengan menggunakan resource-based approach akan dijelaskan di Bab 4.
A. PENGERTIAN INDUSTRI Industri (industry) dapat didefinisikan sebagai sekelompok perusahaan yang menawarkan produk atau jasa dapat memuaskan kebutuhan dasar yang samabagi para konsumen (Hill dan Jones, 2004). Sebagai contoh minuman berkarbonasi, minuman sari buah, dan air mineral yang dikemas dalam botol dapat memuaskan kebutuhan dasar yang sama dari para pelanggan yakni produk-produk tersebut dapat memuaskan kebutuhan konsumen akan minuman pelepas dahaga yang bersifat nonalkohol. Minuman-minuman tersebut memiliki kedekatan substiusi dan membentuk suatu industry yang disebut industri minuman ringan. Sebagai contoh perusahaan-perusahaan seperti Coca-Cola, Sosro, Pepsi, Ultra Jaya, dll. Merupakan perusahaan-perusahaan yang membentuk industry minuman ringan. Mengidentifikasi dalam industry apa perusahaan saat ini bersaing akan menjadi titik awal yang sangat penting dalam melakukan analisis lingkungan eksternal perusahaan. Untuk melakukan identifikasi ini, manajer perusahaan harus
memulainya dengan mengkaji bagaimana kebutuhan pelanggan dapat dipenuhi oleh perusahaan saat ini. Dalam hal ini para manajer perusahaan harus menyadari bahwa sebuah industry akan memberikan sisi penawaran (supply side) kepasar dalam hukum penawaran dan permintaan. Perusahaan yang berada dalam suatu industry pada hakikatnya merupakan supplier (pemasok, pihak yang menawarkan) yang secara agregatif akan membentuk sisi penawaran. Di sisi lain para pelanggan akan membentuk sisi permintaan (demand side) dari suatu pasar dimana para pelnaggan tersebut bertindak sebagai pembeli (buyer) produk dari suatu industri. Dengan demikian basis kebutuhan pelanggan yang dilayani oleh pasar saat ini akan menentukan batasan dari suatu industri (industry boundaries). Para manajer perusahaan harus memperhatikan dengan seksama batasan industri yang mereka rumuskan karena bila mereka keliru dalam menetapkan batasan industry maka perusahaan bias memperoleh ancaman dari pesaing potensial yang membuat rumusan industri yang lebih baik dibandingkan perusahaan. Sebagai contoh, Coca-Cola selama jangka waktu yang cukup panjang memandang dirinya sebagai perusahaan yang berada di industry minuman bersoda yakni dengan memproduksi minuman ringan berkarbonasi. Pada pertengahan tahun 1990-an Coca-Cola dikejutkan oleh adanya peningkatan permintaan yang sangat besar terhadap air mineral dalam kemasan dan minuman sari buah, di mana pertumbuhan permintaan konsumen atas kedua produk
tersebut
telah
mengakibatkan
penurunan
permintaan
minuman
berkarbonase. Coca-Cola bertindak cepat mengatasi ancaman tersebut dengan meluncurkan produk air mineral denganmerek Dasani dan mengakuisisi perusahaan pembuat orange juice, Minute Maid.Coca-Cola hamper kehilangan kesempatan untuk meraih pertumbuhan produk minuman non karbonase akibat dari pembuatan batasan industri yang terlampau sempit. Batasan industry dapat mengalami perubahan dari waktu kewaktu sejalan dengan perubahan kebutuhan konsumen dan munculnya teknologi baru. Kedua factor pemicu perubahan batasan industry tersebut bias mengakibatkan beberapa industri yang tidak saling berhubungan dapat membentuk atau memuaskan
kebutuhan konsumen yang sama sekali baru. Sebagai contoh, perubahan teknologi telah mengakibatkan terjadinya konvergensi antara industry telekomunikasi merupakan entitas industri yang sangat berbeda dengan industry perangkat keras komputer (computer hardware). Tetapi pada saat industry telekomunikasi meninggalkan teknologi analog dan menggantikannya dengan teknologi digital, maka peralatan komunikasi saat ini bersaing dengan komputer yang juga menggunakan teknologi digital. Dengan demikian batas industry di antara keduanya menjadi tidak jelas. Secara periodic perusahaan harus memantau perkembangan batasan industri yang terjadi agar perusahaan tidak melakukan kekeliruan di dalam mendefinisikan batasan industri yang dapat mengakibatkan ancaman bagi produk perusahaan karena munculnyan produk-produk lain yang dapat memuaskan kebutuhan yang sama bagi pelanggan.
B. THE
STRUCTURE-CONDUCT
PERFORMANCE
APPROACH Pada tahun 1930-an ,sekelompok ahli ekonomi mulai mengembangkan suatu pendekatan untuk dapat memahami hubungan antara lingkungan perusahaan, perilaku perusahaan dan kinerja perusahaan. Tujuan awal dari pengembangan pendekatan ini adalah untuk menjelaskan berbagai kondisi yang menjadikan persaingan dalam suatu industri tidak berkembang (Barney danHesterly: 2008). Dengan memahami kondisi apa yang menyebabkan persaiangan dalam suatu industry tidak dapat berkembang, akan membantu para regulator di pemerintahan untuk menerapkan berbagai peraturan yang dapat meningkatkan persaingan antar perusahaan dalam suatu industry. Istilah structure (struktur) dalam pendekatan ini berarti strukturindustri (industry structure) yang diukur oleh berbagai factor seperti jumlah pesaing dalam satu industri, hetegeronitas produk dalam satu industri, biaya untuk masuk dan
keluar dari industri, dll. Sedangkan yang dimaksud dengan conduct berarti strategi yang diimplementasikan oleh suatu perusahaan dalam sebuah industri. Adapun yang dimaksud dengan performance (kinerja) dalam hal ini menunjukkan dua hal. Pertama, kinerja perusahaan secara individual. Kedua, kinerja ekonomi secara keseluruhan (Barney danHesterly: 2008). Pendekatan ini memandang pengembangan strategi yang dilakukan perusahaan akan sangat dipengaruhi oleh struktur industri (industry structure) di mana
perusahaan
berada.
Demikian
halnya
keberhasilan
penerapan
strategiperusahaan (yang juga akan sangat berpengaruh terhadap kinerja perusahaan) dipengaruhi oleh struktur industry di mana perusahaan beroperasi. Oleh karenanya perusahaan harus memperhatikan berbagi faktor seperti daya tarik industri (attractiveness of industry), dan tingkat persaingan yang terjadi (competitive rivalry). Bagaimana struktur industry mempengaruhi strategi yang dibuat perusahaan digambarkan dengan sangat baik oleh Michael porter dalam dua bukunya yang terkenal yakni competitive strategy (1980) dan competitive advantage (1985,1998). Competitive merupakan karya poter yang diperuntukan guna melakukan analisis industry secara makro. Sedangkan competitive advantage menurut porter lebih ditekankan pada kajian untuk memperoleh keungulan kompetitif/bersaing dengan menggunakan perusahaan sebagai unit analisis. Dengan kata lain competitive advantage memberikan analisis mikro atas keungulan kompetitif, sementara competitive strategy memberikan analisis makro. Menurut Poter terdapat dua persoalan mendasar yang akan menentukan strategi bersaing perusahaan . yang pertama adalah daya tarik industry (attractiveness of industry) yang ditunjukkan oleh profitabilitas industry dalam jangka panjang. Kedua, analisis terhadap berbaai factor yang akan menentukan posisi persaingan (competitive position) perusahaan di dalam industry. Perhatian terhadap kedua hal mendasar tersebut berasal dari berbagai fenomena yang ditemui poter. Fenomena yang pertama adalah adanya berbagai
perusahaan yang memiliki tingkat profitabilitas yang sangat tinggi dibandingkan perusahaan lainnya sehingga perusahaan tersebut memiliki competitive position yang lebih baik dibandingkan perusahaan lainnya dalam satu industry, kendati industry tersebut merupakan industry secara rata-rata menguntungkan (memiliki daya tarik industry yang tinggi). Sebagi contoh, perusahaan yang bergerak di industry formasi memiliki profitabilitas rata-rata yang lebih baik dibandingkan perusahaan yang bergerak di industry baja. Tetapi di dalam industry formasi sendiri terdapat berbagai perusahaan yang memiliki profitabilitas yang lebih tinggi dibandingkan perusahaan farmasi lainnya. Fenomena lain yang ditemui
adalah adanya berbagai perusahaan yang
memiliki competive position yang lebih baik dibanding perusahaan lainnya di dalam satu indusrtri tetapi tidak memperoleh profitabilitas yang lebih baik karena memang industry tersebut tidak memiliki profitabilitas yang tinggi. Atau dengan kata lain industry tersebut tidak memiliki daya tarik industry yang tinggi. Sebagagai contoh perusahaan yang bergrak dibidang industry yang suda berada pada tahap maturity strage bahkan desline strage didalam kurva daur hidup produknya cenderung memiliki profitabilitas yang rendah karena adannya isensitas persaingan yang sangat tinggi dan tidak terdapat ruang cukup besar untuk melakukan inovasi produk lebih lanjut, sehi gga peruahaan tidak memiliki peluang untuk meningkatkan keuntungan melalui deferensiasi produk. Melalui penelaahan mendalam selama hamper satu decade, porter menemukan bahwa fenomene-fenomene tersebut disebabkan oleh adanya perbedaan struktur industry yang dihadapi oleh perusahaan. Struktur industry yang berpengaruh terhadap perumusan strategi perusahaan dan juga kinerja perusahaan didefinisi oleh poter (1998: 5) sebagai, “the underlying economic and terhnical characteristics of an industry”. Struktur industry akan berpengaruh terhadap antar perusahaan di dalam industry yang akan menentukan profitabilitas dari satu industry. Poter menyebutkan adanya lima kekuata persaingan yang akan berpengaruh terhadap profitabilitas suatu industry, yaitu : the entry of new competitors (potential entrants), the threats of substitutes
(substitutes), the
bargaining power of buyers (buyers), the bargaining power of supplires (supplires), and the rivalry among the existing competitors. Keterkaitan antara kelima kekuatan persaing tersebut dalam menentukan persaingan industry dapat dilihat pada gambar 3.1. Kelima kekuatan persaingan akan menentukan profitabilitas perusahaan karena kelima kekuatan tersebut akan mempengaruhi harga (price), biaya (cost) Potential Entrants
Threats Of New Entrants
suppliers
Industry competitors
Bargaining Power of suppliers
Buyers
Bargaining Power of Buyers
Threats Of substitute products or services
`
substitutes
Ancaman masuknya persaing potential (threats of potential new entrants) Pesaing potensial (potential competitors) adalah perusahaan yang saat ini tidak bersaing dalam satu industry tetapi memiliki kemampuan sumber daya untuk memasuki suatu industry apabila perusahaan tersebut berkehendak. Sebagai contoh perusahaan listrik merupakan pesaing potensial bagi perusahaan
telekomunikasi yang bergerak di pasar layanan telepon dan akses internet. Hal ini dikarenakan perusahaan listrik diberi hak oleh pemerintah untuk memasang kabel listrik ke rumah-rumah maupun perusahaan untuk
mengalirkan listrik. Bila
perusahaan listrik memutus untuk memasang pula kabel serat optik di sepanjang jalur yang menjadi haknya, maka perusahaan listrik dapat menjadi penyedia jasa telekomunikasi dengan bandwith yang luas bagi para pelanggan telpon rumah maupun perusahaan. Mudah tidaknya pesaing potensial masuk ke dalam satu industry sangat bergantung pada tinggi rendahnya hambatan masuk yang diciptakan oleh para pemimpin pasar dalam suatu industry. Hambatan masuk (entry barriers) merupakan berbagai factor yang akan menjadi pendatang baru (potential new entrants) harus membayar mahal untuk memasuki suatu industry. Semakin besar biaya yang ditanggung oleh pendatang baru untuk memasuki suatu industry, maka semakin besar pula hambatan masuk untuk industry tarsebut. Sebaliknya semakin rendah biaya harus ditanggung oleh pendatang baru untuk memasuki suatu industry, maka semakin kecil hambatan masuk ke industry tersebut. Sebagai contoh menjamurnya Carrefour di Indonesia tidak terlepas dari adanya hambatan masuk yang rendah untuk memasuki pasar eceran di Indonesia. Di Indonesia carrfour di proyeksikan hanya membutuhkankerugian suatu tahun untuk dapat memperoleh laba di tahun-tahun berikutnya. Tetapi carrfour tidak memiliki rung gerak sebesar di Indonesia pada saat mereka hendak membuka pasar di Filipina. Di Negara ini carrfour harus mengalami penurunan profitabilitas dengan cepat karena semakin menigkatnya persaingan di antara perusahaan di satu industry. Sebaliknya hambatan masuk industry yang tinggi, diasumsikan akan dapat mempertahankan daya tarik industry jangka waktu yang panjang. Elmen-elmen struktur industry yang akan mempengaruhi entry barriers adalah: economies of scale,
Daya Tawar Pemasok (Bergaining Power of Supplier)
Pemasok (supplier) merupakan organisasi bahan baku, jasa, tenaga kerja. Daya tawar pemasok menunjukkan kemampuan yan dimiliki oleh pemasok untuk menaikkan harga input atau menaikkan harga produksi perusahaan dengan menyediakan input yang kurang berkualitas. Pemasok yang memiliki posisi tawar yang kuat akan berusaha untuk memaksimalkan laba bagi dirinya dan mengakibatkan peningkatan biaya kepada industri yang bergantung pada pasokan input dari pemasok tersebut. Pemasok memiliki posisi tawar (bergaining posotion) yang berbeda – beda terhadap perusahaan. Kemampuan pemasok untuk menentukan syarat – syarat perdagangan yang menguntungkan bagi dirinya dan kurang menguntungkan bagi perusahaan atau membuat syarat – syarat perdagangan yang menguntungkan kedua belah pihak, sangat dipengaruhi oleh elemen – elemen struktur industri sebagai berikut: differentiation of inputs, switching costs of supplier and firms in the industry, presence of substitute inputs, supplier concentration, importance of volume to supplier, cost relative to total purchases in the industry, impact of inputs on cost or differentiation, threat of forward integration.
Persaingan Antar Perusahaan Dalam Satu Industri (Rivalry Among Existing Firms) Di dalam industri sendiri, terjadi persaingan antara satu perusahaan dengan perusahaan lainya. Persaingan dalam satu industri (rivalry) menunjukkan perjuangan masing – masing perusahaan yang ada dalam satu industri untuk memperebutkan pangsa pasar (market share) maupun pangsa pelanggan (customer share). Saat ini perusahaan tidak hanya bertumpu pada peningkatan pangsa pasar, karena tidak semua pelanggan perusahaan merupakan pelanggan yang menguntungkan untuk dilayani (profitable customers) (Reinarts, W. Dan Kumar, V, 2002). Saat ini perusahaan juga mengarahkan perhatianya kepada pangsa pelanggan dengan mempertahankan pelanggan – pelanggan yang menguntungkan
untuk
dilayani
dimana
perusahaan
dapat
memperbesar
pendapatan penjualanya dengan menawarkan berbagai produk perusahaan yang
memiliki margin tinggi kepada pelanggan tersebut. Kegiatan ini disebut sebagai upseling (Reinarts, W. Dan Kumar, V, 2003) Perusahaan menggunakan berbagai senjata untuk memenangkan persaingan dengan menggunakan harga, desain produk, pengeluaran iklan dan promosi, penggunaan tenaga penjualan, penerapan penjualan langsung, maupun dukungan layanan purnajual.intensitas persaingan antar perusahaan dalam satu industri yang semakin
tinggi
akan
mengakibatkan
terjadinya
penurunan
harga
dan
meningkatnya biaya sehingga dapat menurunkan laba perusahaan.dengan demikian intensitas persaingan yang tinggi antar perusahaan dalam satu industri merupakan ancaman terhadap laba perusahaan. Menurut porter,intensitas persaingan (intensity of rivaly) antar perusahaan dalam satu industri sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor sebagai berikut: industy growth, fixed costs/value added, intermitten overcapacity, product differencies, brand identity, switching costs , concentration and balance, informational complexity, diversity of competitors, corporate stakes, dan exit barries.
Ancaman Dari produk Substitusi (Threats of Substitute Products) Persaingan terhadap produk yang dihasilkan perusahaan tidak hanya berasal dari perusahaan yang memproduksi produk yang sama sehingga menimbulkan persaingan langsung (direct competition), melainkan bisa juga berasal dari perusahaan yang memproduksi produk yang memiliki kesamaan fungsi dengan produk yang di hasilkan perusahaan.Produk seperti itu dinamakan produk substitusi (substitute product).sebagai contoh perusahaan bis yang melayani rute AKAP (antar kota-antar provinsi)tidak hanya menghadapi persaingan dari perusahaan bis lainnya, melainkan juga akan menghadapi persaingan dari moda transportasi lainnya seprti kereta api, maskapai penerbangan maupun perusahaan layanan travel. Saat ini perusahaan otobis seperti Prima Jasa , Kramat Jati, dll. Yang melayani rute Bandung-Jakarta, tidak hanya menghadapi persaingan dari kereta api jurusan Bandung-Jakarta atau maskapai penerbanganseperti Deraya dan Merpati yang melayani rute penerbangan Bandung-Jakarta, tetapi juga saingan
yang sangat berat dari berbagai perusahaan layanan travel seperti cipaganti, Baraya, DayTrans, Dll. Yang melayani rute Bandung-Jakarta. Porter (1989:6) menyebutkan beberapa faktor yang akan menentukan ancaman dari produk substitusi sebagai berikut: relative price performsnce of substitute, switching cost, dan buyer propensity to substitute. Sebagai contoh para pengguna jasa transportasi yang tinggal di jakarta dan sekitarnya banyak yang beralih menggunakan pesawat untuk pergi ke padang dan tidak lagi menggunakan bis.Hal ini terjadi setelah beberapa maskapai penerbangan yang melayani rute penerbangan Jakarta-Padang tetapi dengan waktu tempuh yang jauh lebih singkat.
Daya Tawar pembeli (Bargaining Power of Buyer) Pembeli memiliki posisi penting terhadap kelangsungan hidup perusahaan karena pendapatan penjualan (sales revenue) yang di peroleh perusahaan berasal dari perusahaan kepada pembeli (buyer).posisi tawar pembeli terhadap perusahaan yang menjual barang dan jasa ditentukan oleh dua hal utama-yakni bargaining leverage dan price sensitivity.
Bargainingt Leverage Bergaining Leverage pembeli ditentukan oleh bebrapa faktor sebagai berikut: buyer concentration versus virm concentration, buyer volume, buyer swithching cost relative to firm swithchingcosts, buyer information, ability to backward integrate, substitute products. Sebagai contoh, ketika pendapatan penjualan perusahaan hanya berasal dari beberapa pembeli besar, maka para pembeli tersebut memiliki posisi tawar yang tinggi terhadap perusahaan. Hal ini akan berbeda apabila pendapatan penjualan perusahaan berasal dari para pembeli yang jumlahnya sangat banyak.
Price Sensitivity Sensitivitas harga (price sensitivity) ditentukan oleh beberapa faktor seperti: Price/total purchase, product differences, brand identity, buyer profits,dan decision makers’ incentives. Sebagai contoh, perusahaan yang memiliki identitas merek yang sangat kuat di dalam benak konsumen (seperti air minum dalam
kemasan merek Aqua), dapat menetapkan harga yang lebih tinggi dibandingkan pesaing dan konsumen bersedia membayar harga yang lebih tinggi (tidak sensitif terhadap harga), karena Aqua dipersepsikan memiliki kualitas yang lebih baik daripada air minum dalam kemasan merek lainya. Setelah mengikuti paparan ini, maka dapat kita simpulkan bahwa struktur industri akan menentukan kinerja industri secara keseluruhan maupun kinerja perusahaan secara individual. Dengan demikian struktur industri akan menentukan pula strategi yang harus dibuat perusahaan untuk menghadapi berbagai ancaman yang muncul dari kelima kekuatan dalam industri dimana strategi yang dikembangkan bertujuan agar perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif (competitive advantage). Gambar 3.2 menggambarkan keterkaitan secara struktur industri dengan strategi yang dikembangkan oleh perusahaan. Kesimpulan yang dapat diambil dari gambar 3.2 adalah bahwa menurut the structure-conduct performance approach, strategi yang dikembangkan perusahaan dipengaruhi oleh struktur industri di mana perusahaan berada. Strategi yang dikembangkan diharapkan akan membentuk keunggulan kompetitif yang akan memberikan kontribusi dalam penciptaan profitabilitas yang lebih baik bagi perusahaan.
Industry Shape Strategies Structure
Competitive Advantage
Superior Profitability
Gambar 3.2 Pengembangan Strategi Menurut The Structure-Conduct Performance Approach Sumber: Charles W.L. Hill dan Gareth R. Jones, Strategic Management: An Integrated approach, Ed.6, Houghton Mifflin Company, 2004.
Lebih lanjut Michael Hitt (1999: 7) memberikan deskripsi keterkaitan antara struktur industri dengan keberhasilan perusahaan dalam memperoleh keunggulan kompetitif melalui penerapan strategi yang memiliki strategic competitiveness, sehingga memungkinkan perusahaan memperoleh tingkat pengembalian atas penggunaan modal yang sangat tinggi, sebagaimana digambarkan pada Gambar
3.3 di halaman 46. Michael Hitt menyebutnya I/O Model (industrial organization model). Gambar
3.3
menunjukkan
bahwa
perusahaan
akan
memperoleh
pengembalian yang lebih tinggi (superior return) bila mereka meletakkan usahanya di dalam suatu industri yang memiliki daya tarik industri yakni industri yang memiliki profitabilitas tinggi. Industri yang menjanjikan profitabilitas tinggi saat ini di antaranya adalah industri perangkat lunak (software), telekomunikasi, consumer goods, farmasi, dan industri otomotif, sehingga perusahaan yang berada di industri-industri tersebut memiliki peluang untuk memperoleh pengembalian yang lebih tinggi. Hal ini tercermin dari hasil survei yang dilakukan Wall Streat terhadap perusahaan-perusahaan yang menempati peringkat sepuluh besar dengan nilai pasar paling besar, di mana perusahaan-perusahaan yang menghuni peringkat ini berasal dari industri yang memiliki daya tarik industri tinggi. Tabel 3.1 menjabarkan kesepuluh perusahaan tersebut.
Tabel 3.1 Top Ten Wealth Creators Market Value Added 1997 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1996 1 2 5 12 3 4 9 8 6 11
1992 4 6 14 74 2 3 12 10 7 5
Company Coca-Cola General Electric Microsoft Intel Merck Philip Morris Exxon Procter & Gamble Johnson & Johnson Brystol-Myers Squibb
(dalam jutaan) $ 124.894 $ 121. 874 $ 89. 957 $ 86. 481 $ 78.246 $ 66.608 $ 55.532 $ 55.102 $ 51.119 $ 42.910
Sumber: Dikutip dari Michael A. Hitt., dkk., Strategic Management: Competitiveness and Globalization, Ed. 3, South Western College Publishing, Cincinnati, Ohio, 1999, halaman7
BAB
4
STRATEGIS RESOURCES BASED APPROACH (RBA) Salah satu kritik Utama yang diajukan pada the structured-conduct performance approach adalah bahwa pendekatan ini memberikan penekanan yang berlebihan pada pentingnya struktur industri sebagai salah satu penentu kinerja perusahaan dan kurang member penekanan terhadap pentingnya variasi yang terjadi antara berbagai perusahaan dalam suatu industri. Padahal dalam kenyataannya, tingkat profitabilitas perusahaan sangat bervariasi kendati perusahaan tersebut berada dalam satu industri. Penelitian yang dilakukan oleh Rumelt (1991) menunjukkan bahwa struktur industri hanya menjelaskan 10 persen dari variasi laba yang terjadi antara perusahaan dalam suatu industri.hasil studi ini dan studi lain yang dilakukan cool dan schendel (1987) memberikan suatu kesimpulan bahwa terdapat faktor penting lainnya yang sangat mempengaruhi beragamnya profibilitas perusahaan-yakni sumber daya yang dimiliki oleh masing-masing perusahaan tersebut. Kesimpulan dari penelitian-penelitian tersebut membawa kita ke pendekatan perumusan strategi lainnya yang disebut resource-based appoarch (pendekatan berbasis sumber daya) A. KONSEP RESOURCES-BASED APPROACH Bila pendekatan struktur industri (the structure-conduct performance approach) memiliki asumsi bahwa formulasi strategi dan keberhasilan implementasinya sangat ditentukan oleh struktur industri di mana perusahaan berada, maka resources-based appoarch berpendapat bahwa formulasi strategi dan keberhasilan implementasinya strategi sangat dipengaruhi oleh sumber daya yang dimiliki perusahaan dalam bentuk kompetensi yang unik (distinctive competencies) atau kompetensi inti (core competencies) di dalam termonologi Prahalad dan Hamel (1990).
Sebagaimana telah dijelaskan sebelumnya, tujuan pembuatan strategi yang dilakukan oleh perusahaan baik pada level fungsional, bisnis maupun korporat bertujuan untuk memperoleh keunggulan kompetitif. Pada level apapun strategi tersebut di buat, perusahaan senantiasa harus mengembangkan distinctive competencies agar perusahaan dapat meraih keunggulan kompetitif. Distinctive competencies (Hill dan Jones,2004: 77) merupakan keunggulan spesifik yang dimiliki perusahaan yang memungkinkan perusahaan melakukan disferensiasi produk mereka terhadap produk pesaing dan atau memiliki biaya lebih rendah (lower costs) disbanding pesaing, sehingga perusahaan tersebut akan memperoleh keunggulan bersaing/kompetitif (competitive advantage). Perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitif terhadap perusahaan lainnya, bila perusahaan memiliki profitabilitas (profitability) yang lebih besar di bandingkan rata-rata profitabilitas pesaing dalam suatu industri. Perusahaan di katakan memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (sustainable competitive advantage) bila perusahaan mampu mempertahankan kemampuan laba/profitabilitasnya di bandingkan profitabilitas rata-rata industri selama bertahun-tahun. Distinctive competenties yang dimiliki perusahaan berasal dari dua hal yang saling melengkapi satu dengan yang lainnya, yaitu : B. SUMBER DAYA Sumber daya (resources) adalah berbagai jenis input yang dimasukan ke dalam proses operasi perusahaan. Sumber daya mencakup modal, fasilitas fisik, manusia, teknologi, dan berbagai pendukung organisasi perusahaan lainnya yang memungkinkan sebuah perusahaan menciptakan nilai (to create value) bagi para pelanggannya.Sumber daya organisasi selanjutnya dapat di bagi ke dalam dua katagori. Pertama, sumber daya yang berwujud(tangible resources) yang mencakup segala jenis sumber daya yang dapat di lihat bentuk fisiknya seperti tanah, bangunan, pabrik, peralatan, mesin, uang, dan persdiaan. Kedua, sumber daya yang tidak berwujud(intangible resourch) yaitu berbagai sumber daya nonfisik yang diciptakan perusahaan dan para karyawannya, seperti : nama merek (brand name), reputasi perusahaan, pengetahuan dan pengalaman dari sumber daya
manusia perusahaan, kekayaan intelektual perusahaan yang di wujudkan dalam bentuk paten, hak cipta dan merek dagang (trademark). Gambar 4.1 perhatikan klasifikasi sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan. Fitzroy dan Hulbert (2005) menambahkan adanya tiga jenis sumber daya yang tak berwujud yang dapat dimiliki perusahaan yakni: modal manusia (human capital), modal struktual (structural capital), dan modal pelanggan (customer capital). Tiga Jenis Sumber Daya Tak Berwujud MODAL MANUSIA (human capital) mencakup di dalamnya berbagai pengetahuan, keahlian, kemampuan, kecerdasan, kreativitas dan motivasi yang di miliki individu-individu di dalam sebuah perusahaan. Pengetahuan yang dimiliki oleh sumber daya manusia peusahaan selanjutnya masih dapat Tangible Resources R
Resources
Contoh : Mesin Gedung Modal
Contoh : Human Capital Intangible resources Customer Relation Gambar 4.1 Brand
Klasifikasih sumber daya perusahaan
Diklasifikasikaan kedalam dua katagori, yakni pengetahuan eksplisit (explicit knowledge) dan pengetahuan tersembunyi (tacit knowledge).Pengetahuan eksplisit merupakan pengetahuan yang sudah dituangkan dalam bentuk tertulis dan dapat dikondifikasi dalam bentuk kalimat atau diartiluaskan dalam bentuk buku, rimus-rumus ilmiah, manual dan laporan. Sedangkan pengetahuan tersembunyi merupakan pengetahuan yang tersimpan dalam benak seorang individu serta memiliki rasa keterkaitan yang sangat erat dengan kecerdasan, keahlian, rasa dan persepsi dan masing-masing sumber daya manusia yang memiliki pengetahuan tersebut.Karena tidak diartikulasikan bentuk dokumen, pengetahuan tersembunyi lebih sulit untuk diakses
dibandingkan
dengan
pengetahuan
eksplisit.Perusahaan
dapat
memanfaatkan modal manusia (human capital) dengan segala pengetahuan dan
kemampuannya dalam menjalankan kegiatan operasi perusahaan.Bahkan produkproduk baru yang inovatif lahir dari modal manusia berkualitas yang di miliki oleh perusahaan. MODAL STRUKTUAL (STRUCTUAL CAPITAL) mencakup proses yang dimiliki perusahaan, perangkat keras, perangkat lunak, prosedur, database, nilai-nilai perusahaan, budaya perusahaan, dan struktur organisasi perusahaan. Modal struktual-berbagai proses,prosedur serta perangkat lunak yang telah dilindungi secara hukum akan menjadi kekayaan intelektual (intellectual property) yang dimiliki oleh perusahaan, bukan milik individu karyawan lagi. Kekayaan intelektual perusahaan mencakup antara lainmerek dagang, hak paten dan hak cipta.Perusahaan dapat mengambil keuntungan dari penjualan kekayaan intelektual perusahaan misalnya menjual lisensi. MODAL PELANGGAN (CUSTOMER CAPITAL) hal ini menunjukan nilai hubungan antara perusahaan dengan para pelanggannya yang mencakup : pemahaman terhadap permintaan dan preferensi pelanggan, tingkat retensi pelanggan, kepuasan pelanggan, profitabilitas,besar pangsa pasar perusahaan, dan loyalitas merek. Untuk meningkatkan hubungan antara perusahaan dengan pelanggan, saat ini perusahaan mengadopsi pendekatan customer relationship management-CRM dimana perusahaan berupaya untuk mempertahankan para pelanggan yang menguntungkan (profitable costomers) melalui pengembangan produk yang disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan. Di era informasi saat ini, peran asset/sumber daya yang tak berwujud (intangible assets/resources) (Kaplan dan Norton,2004:4). Hal ini tercermin dari semakin besarnya nilai pasar (market value) dari asset tak berwujud seperti human capital, databases and information system, hight quality processes, customer relationship, dan brand image dari perusahaan-perusahaan besar di AS sebagaimana dapat dilihat pada gambar 4.2. semakin sulit sumber daya perusahaan ditiru oleh pesaing, maka perusahaan akan memiliki peluang lebih besar untuk menciptakan distinctive intangible assets/market capitalization. Ingtable Assets/ Market Capitalization
Market Market
30
60
70
60
80
70
1982
1992
1997
2002
2003
2004
Gambar 4.2 Presentase intangible Assets dari Nilai Kapitalisasi Pasar Sumber : Dikutip dari Roberts S.Kaplan and David P.Norton,strategy/maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, Massachussets,2004, halaman 4.
Competencies, sebagai contoh perusahaan mobil Toyota memiliki distinctive competencies yang berasal dari keunggulan dalam pengembangan dan proses manufaktur mobil. Toyota merupakan pinior dalam berbagai teknik manufaktur mobil seperti just-in time inventory systems, self managing team dan lain-lain yang secara kolektif yang terangkum dalam lean production system milik Toyota. Distinctive Competencies yang dimiliki oleh Toyota telah membantu perusahaan tersebut mencapai keunggulan (superiority) dalam hal efisiensi dan kualitas produk sehingga produk mobil Toyota bisa bersaing secara global. Faktor-faktor Yang Menyebabkan Sumber Daya Perusahaan Berharga Faktor apa saja yang dapat menyebabkan sumber daya perusahaan berharga dan menjadi sumber keberhasilan strategi perusahaan dalam jangka panjang.
Appropriability Scarcity Demand
Value Creation Zone
Gambar 4.3 Faktor-faktor yang menyebabkan sumber daya perusahaan berharaga Sumber: Dikutip dari David J. Collis dan Cynthia A. montgomety, Corporate Strategy: A Resource Based Appoarch, McGraw Hill International Editions, 1998, hal.31.
Nilai dari sumber daya perusahaan, yaitu customer demand, resource scarcity dan appropriatibility (lihat Gambar 4.3). CUSTOMER DEMAND faktor penentu pertama yang akan menentukan nilai dari suatu sumber daya adalah pasar produk itu sendiri. Sumber daya yang berharga harus dapat memberikan kontribusi terhadap pemenuhan kebutuhan pelanggan (customer’s needs) pada kisaran harga dimana konsumen bersedia membayarnya. Selain harus memperhatikan kebutuhan dan keinginan konsumen, perusahaan juga harus memperhatikan kesediaan konsumen untuk membayar (willingness to pay) dan kemampuan konsumen untuk membayar (ability to pay) di mana kedua hal terakhir berkaitan dengan harga produk yang ditawarkan oleh perusahaan. Tingkat harga dimana konsumen bersedia membayar akan mengalami perubahan dari waktu ke waktu dan sangat di pengaruhi oleh beberapa faktor seperti preferensi konsumen, tersedianya alternative produk pengganti, daya beli konsumen dan pasokan barang sejenis yang memicu persaingan langsung. Kekuatan struktual tersebut mengalami perubahan sepanjang waktu sejalan dengan perubahan preferensi konsumen dan tingkat persaingan yang terjadi. Oleh karena itu perusahaan harus melakukan penilaian secara terusmenerus terhadap kesediaan pelanggan untuk mmbayar (customer’s willingness to pay) dan seberapa sumber daya yang perusahaan miliki mampu memenuhi kebutuhan konsumen saat ini dan dimasa depan. Sebagai contoh, menyadari akan adanya pergeseran pembelian rokok dari rokok bermerek ke rokok generic (tanpa merek), maka perusahaan Philips morris menurunkan harga Marlboro hampir 25 persen pada tahun 1993. Tindakan ini juga menunjukkan adanya pengakuan dari perusahaan terhadap perubahan permintaan Marlboro yang mengalami penurunan permintaan sebesar 27 persen.
Kedua faktor yang akan menentukan apakah suatu sumber daya bernilai atau tidak adalah pasokan sumber daya tersebut. Dalam hal tersedia dalam jumlah yang melimpah sehingga setiap perusahaan memiliki akses terhadap sumber daya tersebut, maka sumber daya tersebut tidak akan menjadi sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Termasuk kedalam faktor kelangkaan sumber daya yang akan menentukan nilai dari suatu sumber daya adalah apakah sumber daya tersebut mudah ditiru ataukah sulit untuk ditiru. Sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan akan memiliki nilai yang sangat berharga bila sumber daya tersebut tidak mudah ditiru (inimitability) oleh pesaing. Sebagai contoh merek Cola-Cola sulit untuk ditiru pesaing karena brand name tersebut menjadi sangat terkenal setelah berpuluhpuluh tahun orang mengkonsumsi cola-Cola dan memiliki kesesuaian dengan produk tersebut. APPROPRIABILITY meski suatu sumber daya dapat memenuhi permintaan konsumen dan sumber daya tersebut langka, masih ada pertanyaan tersisa mengenai siapa yang memperoleh distribusi keuntungan (profit) yang diciptakan oleh sumber daya tersebut.Dalam hal ini perlu dipertanyakan apakah perusahaan mampu menuai keuntungan (profit) dari keunggulan kompetitif yang diciptakan oleh sumber daya yang mereka miliki.Semakin mampu sumber daya perusahaan “menangkap” distribusi keuntungan yang tercipta dalam suatu industri, maka sumber daya tersebut semakin berharga. C. Kemampuan Kemampuan (capabilities) menunjukkan kemampuan yang dimiliki perusahaan untuk menkoordinasi sumber daya yang dimiliki dan memberdayakan sumber daya tersebut secara produktif. Secara umum kemampuan perusahaan berasal dari tiga hal yaitu : struktur organisasi, proses organisasi, dan sistem pengendalian organisasi. Ketiga hal tersebut secara bersama-sama akan menentukan bagaimana dan dimana keputusan dibuat dalam suatu organisasi perusahaan, perilaku apa saja dari karyawan yang akn mendapatkan imbalan (rewards) dari perusahaan serta apa yang akan menjadi nilai dan norma didalam perusahaan.
Kendati perusahaan memiliki sumber daya organisasi yang spesifik (bersifat khusus dan berbeda dengan sumber daya yang dimiliki oleh pesaing) serta berharga (valuable), perusahaan tidak serta-merta akan memperoleh distinctive competencies apabila perusahaan tidak mampu menggunakan sumber daya tersebut secara efektif. Dengan demikian untuk memperoleh distinctive competencies, setidak tidaknya perusahaan harus dapat memenuhi salah satu syarat sebagai berikut :
Perusahaan memiliki sumber daya yang spesifik dan berharga Perusahaan memiliki kemampuan yang dibutuhkan untuk memperoleh
keuntungan dari penggunaan sumber daya tersebut. Perusahaan memiliki kemampuan yang khusus di dalam mengelola sumber daya perusahaan.
Distinctive Competencies dari suatu perusahaan akan bertambah kuat bila perusahaan dapat memenuhi syarat-syarat tersebut. Gambar 4.4 menggambarkan hubungan antara strategi perusahaan, distinctive competencies dan keunggulan kompetitif. Sebagaimana dapat dilihat pada gambar 4.4, distinctive competencies perusahaan yang dibangun oleh sumber daya (resources) dan kemampuan (capabilities) akan menentukan bentuk strategi yang dipilih oleh perusahaan. Sebaliknya strategi yang dibuat oleh perusahaan bila diimplementasikan akan mempengaruhi sumber daya dan kemampuan perusahaan dalam jangka panjang.
Resources Build
Distinctive Competencies Shape
Resources
Strategies
Build
Competitive
Superior
Gambar 4.4 Strategi, Distinctive Competencies, dan Keunggulan Kompetitif Sumber: Charles W.L. Hill dan Gareth R. Jones, Strategic Management: An Integrated Approach, Ed. 6 Houghton Mifflin Company, 2004.
D. MATRIK PENGEMBNAGAN KOPETENSI Bagaimana kompetensi yang dimiliki perusahaan akan membentuk strategi jangka panjang yang dikembangkan perusahaan, digambarkan oleh Hamel dan Prahalad (1994) dalam sebuah matriks dengan mempertimbangkan dua dimensi, yaitu industry yang akan dimasuki dan kompetensi yang diperlukan. Gambar 4.5 menggambarkan matriks pengembangan kopetensi yang akan menentukan strategi perusahaan. Fill-in-the-blanks Sisi kiri bawah kuadran di dalam Gambar 4.5 menunjukan portofolio kompetensi dan produk yang dimiliki perusahaan saat ini. Istilah “fillin-the-blanks” merujuk pada adanya berbagai peluang untuk meningkatkan posisi bersaing perusahaan didalam industry saat ini melalui pengalihan. Kompetensi yang dimiliki perusahaan saat ini pada peluang bisnis baru. Sebagai contoh Canon dapat meningkatkan posisi bersaingnya dibisnis kamera melalui pengalihan kompetensi mikroelektronik yang mereka miliki pada saat menggeluti bisnis fotokopi untuk mendukung pengembangan kamera yang menggunakan fitur elektronik seperti kamera yang memiliki kemampuan autofocus. Industry
Existing
Competencies
New
Existing
New
Premier Plus 10
Mega-opportunities
What new competencies will we
What new competencies will we
need to build to protect and
need to build to participate in the
extend our franchise in current
most exciting industries of the
industry? Fill in the Blanks
future? White Spaces
What is the opportunity to improve
What new products or services
our position in existing industries
could we create by creatively
and better leverage our existing
redeploying or recombining our
competencies?
current competencies? Gambar 4.5
Matriks Pengembangan Kompetensi Sumber: Gary Hamel dan C.K. Prahalad, Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the markets of tomorrow, Harvard Business School Press, 1994.
Premier plus 10 bagian kiri atas kuadran diberi judul “Premier plus 10” yang berarti distinctive competencies baru apa lagi yang harus dimiliki oleh perusahaan saat ini untuk memastikan bahwa perusahaan masih akan berada pada urutan pertama penyedia produk dalam sepuluh tahun kedepan dalam didalam industri yang saat ini digeluti perusahaan. Sebagai contoh untuk memantapkan posisinya dalam peta persaingan bisnis fotokopi, Canon memutuskan untuk meningkatkan kompetensi mereka di bidang electronic imaging (yang menunjukan kemampuan untuk menangkap dan menyimpan image dalam format digital sebagai kebalikan dari kemampuan untuk mengkap image secara tradisional dengan menggunakan teknik proses fotografi berbasis kimia). Kompetensi baru ini telah memungkinkan Canon memperluas product rangeWhite Spaces sisi kanan bawah kuadran di dalam Gambar 4.5 diberi nama “White Spaces” karena masalah utama diajukan dalam hal ini adalah seberapa baik perusahaan mengombinasikan kompetensi yang dimilikinya saat ini untuk memasuki wilayah industry baru yang menawarkan peluang usaha baru. Sebagai contoh Fakultas Ekonomi Universitas Padjajawan menggunakan kompetensinya yang dimiliki saat ini untuk membuka program doctor manajemen bisnis, yang merupakan pasar sasaran baru disbanding program serjana strata 1 dan program pascasarjana strata 2 (S2) yang dimiliki Unpad selama ini. Mega-Opportunities Pada kuadran kanan atas, perusahaan memiliki peluang usaha yang menarik di dalam industri yang baru tetepi tidak memiliki kompetensi yang dibutuhkan untuk berhasil dalam bisnis tersebut. Perusahaan mengejar peluang bisnis yang ada berdasarkan prospek bisnis yang sangat menarik dan kemungkinan akan memberikan keuntungan kepada perusahaan dalam jangka
pangjang. Sebagai contoh di tahun 1979 bisnis utama yang digeluti oleh Monsanto adalah bisnis kimia yang mencakup didalamnya bisnis pupuk. Tetapi dalam perjalanan waktu perusahaan melihat banyak sekali peluang usaha di bidang bioteknologi sebagai salah satu bidang industry yang baru muncul saat itu tetapi memiliki prospek yang sangat cerah. Maka Monsanto kemudian terjun dibidang bioteknolgi dengan memproduksi bibit-bibit unggul. Sebagaimana dapat dilihat dari matriks yang disajikan pada Gambar 4.5, pendekatan resource-based yang disampaikan oleh Hamel dan Prahalad memiliki nuansa perencanaan jangkan panjang (long-range planning) yang sangat kental di mana perusahaan berusaha tiba di masa depan dengan memperkirakan arah perubahan berbagai determinan yang akan menyebabkan perubahan (change drive) seperti teknologi dan prefensi konsumen di masa depan. Tetapi berbeda dengan pendekatan resources-based lainnya, Hamel dan Prahalad menekankan adanya kemungkinan bagi perusahaan dimasa depan, di luar batas-batas kepemilikan sumber daya yang saat ini dimiliki oleh perusahaan. Sebagai contoh Canon berhasil mengembangkan sumber daya baru (di industry kamera digital) di luar sumber daya yang mereka miliki dulu (di industry fotokopi). Demikian halnya Nokia berhasil mengembangkan sumber daya baru (di industry telepon selular) yang sangat berbeda dengan sumber daya yang mereka miliki sebelumnya (dibidang industi kertas). E. Keterkaitan Sumber Daya, Kemampuan dan Keunggulan Kompetitif Michael Hitt (1999: 23) memberikan deskripsi keterkaitan antara sumber daya yang dimiliki perusahaan dengan keberhasilan perusahaan dalam memperoleh keunggulan kompetitif melalui penerapan strategi yang ia sebut strategic competitiveness, yang memungkinkan perusahaan memperoleh tingkat pengembalian atas penggunaan modal yang sangat tinggi, sebagaimana digambarkan pada Gambar 4.6 pada halaman 60. Michael Hitt menyebutnya resource-based model (industrial organization model). Pada Gambar 4.6 terlihat bahwa keunggulan kompetitif perusahaan berasal dari sumber daya (resources) kemampuan (capabilities), dengan syarat perusahaan berada didalam industri yang memiliki daya tarik industry yang tinggi
yang dicirikan oleh tingkat profitabilitas rata-rata perusahaan dalam industry. Bila perusahaan memiliki sumber daya dan kemampuan yang tepat dalam suatu industry yang memiliki daya tarik tinggi, maka perusahaan akan memiliki peluang untuk mengeksploitasi berbagai peluang yang terdapat di industry tersebut. Sebagai contoh, pada saat Samsung berubah dari perusahaan yang menghasilkan “me too product” menjadi perusahaan yang sangat inovatif, maka
Resources Input into a firm’s produc Identifity the firm’s resources weakness as compared to those of competitors
Samsung dapat mengeksploitasi berbagai peluang sehingga produknya dapat menjadi pemimpin pasar di beberapa industry.
Capability Capacity of an integrated set of resources to inte
Determine the firm’s capabilities.what di the capabilities allow the firm to do better than its competito
Competitive Adv Determine the potential of the firm’s resources and capabilities in terms of a competitive advantage
Ability of a firm to outper
An Attractive Ind An industry with opportunities that can be exploite Locate an attractive industry
Strategy Formulation Select a strategy that best allow the firm to exploit its resources and capabilities relative to opportunities in the and exterI
Strategy actions taken to earn ab
Superior retur Earning of above avera
Gambar 4.6 The Resource-Based Model of Superior Returns
BAB
5
MANAJEMAN STRATEGIS Baik pendekatan struktural maupun pendekatan sumber daya yang dibahas dalam dua bab sebelum memberikan titik berat pada salah satu factor penting dalam keberhasilan formulasi dan implementasi strategi perusahaan. Kedua pendekatan tersebut masih merupakan bahan kajian yang kaya dalam bidang perumusan strategi perusahaan dan masing-masing pendekataan memiliki para “ pembelanya” sebagaiamana telah diuraikan di atas. Konsep manajemen strategik (strategic management) pada dasarnya berada di anatara kedua kutup ekstrem pendekatan tersebut di atas, di mana di satu sisi konsep manajemen strategik mengakui pentingnya struktur industri dan analisis industrti (misalnya tercermin dalam tahap environmental scanning dan analisis industri yang nanti akan di jelaskan lebih lanjut) terhadap keberhasilan formulasi dan implimentasi strategi, tetapi di sisi lain konsep manajemen strategik juga mengetahui pentingnya sumberdaya organisasi ( misalnya melalui analisis strengths dan weaknesses dalam analisis SWOT ) bagi keberhasialan implementasi strategi. A. Pengertian Manajemen Strategik Manajemen Strategik (strategic management) merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial (wheelen dan Hunger, 2004: 2) yang dihasilkan dari proses formulasi dan implementasi rencana (pearce dan Robinson, 2005: 3) dengan tujuan untuk mencapai keunggulan kompetitif. Bila definisi ini dikaitkan dengan terminiologi “ manajemen”, maka manajemen strategic dapt pula didefinisikan sebagai: prosees perencanaan, pengarahan (directing), pengorganisasian dan pengendalian berbagai keputusan dan tingdakan strategis
perusahaan dengan tujuan untuk mencapai keunggulan kompetitif. Definisi tersebut selanjutnya dapat dijelaskan sebagi berikut: a. Stategi Dalam hal ini strategi ( strategiy) dipahami bukan
hanya sebagai “
berbagai cara untuk mencapai tujuan (ways to achieve ends) melaikan mencakup pula penentuan berbagai tujuan itu sendiri. Sebagaimana dirumuskan oleh Chandler, strategi merupakan: “ the determination of longterm goals of an enterprise and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals”. Strategi dipahami pula sebagai sebuah pola yang mencakup di dalamnya baik strategi yang direncanakan (intended strategy dan deliberate strategy) maupun strategi yang pada awalnya tidak dimaksudkan oleh perusahaan (emerging strategy) tetapi menjadi strategi yang dipertimbangkan bahkan dipilih oleh perusahaan untuk diimplementasikan (realized strategy). Perubahan cakupan usaha (business scope) ini tentu saja akan diikuti dengan perusahaan misi dan tujuan perusahaan di mana perubahan misi dan tujuan perusahaan ini merupakan bagian integral dari strategi yang dilakukan oleh Nokia untuk memperolah keunggulan kompetitif secara berkelanjutan yang tidak akan diperolah bila perusahaan ini tetap bergerak di industry kertas. b. Keputusan Strategis Manajemen strategic berkenaan dengan pengelolaan berbagai keputusan strategis (strategic decision), yakni berbagai keputusan manajerial yang akan memengaruhi keberadaan perusahaan dalam jangka panjang . table 5.1 mengurikan contoh berbagai keputusan strategis yang dilakukan oleh berbagai perusahaan di Indonesia dan perusahaan Global dalam sepuluh tahun terakhir. Keputusan strategis dapat diambil oleh manajemen puncak pada tingkat korporasi maupun pada tingkat unit bisnis (divisi). Keputusan strategis pada pada tingkat korporasi bagi perusahaan yang memiliki beberapa unit usaha, akan diterjemakan ke dalam berbagai keputusan strategis di tingkat unit usaha. Sebagai contoh keputusan Coca-cola untuk mendifinisikan ulang usahanya
pada tingkat korporasi dilakukan melalui akuisi perusahaan Dasani (air mineral) dan akuisisi Minute Maind ( minuman sari buah ). Table 5.1 Berbagai Cont0oh keputusan Strategis Perusahaan Nama Perusahaan Nokia
Keputusan Strategis Mengubah orientasi bisnis dari bisnis kertas, rubber boots menjadi
Samsung
telekomunikasi. Mengubah orientasi Samsung dari penghasil “ me too product”
Sosro
menjadi penghasil produk kualitas terbaik. Rencana pembelian waralaba McDonald’s di Indonesia melalui
Coca-cola
amnak perusahaan sosro (PT.Rekso Nasional Foot (RNF) ) Mengubah definisi usaha dari usaha di bidang minuman ringan berkarbonasi
meenjadi
minuman
ringan
(soft
dring)
yang
mencngkup di dalamnaya minuman ringan berkarbonasi, air mineral Bank Mandiri
dan minuman sari buah (fruit punch) Menambah cangkupan usaha dengan masukan usaha dibidang perbankan syariah yang bmemiliki tingkat pertumbuhan usaha samapi sekitar 60%.
c. Tindakan Strategi Keputusan strategi tidak akan memiliki arti apapun seandainya keputusan strategi tersebut tidak diterjemakan ke dalam tindakan strategis. Sebagaimana dinyatakan oleh Peter Drucker (1995), sebagai berikut: One cannot make decisions for the future. Decisions are commitments to action. And actions are always in the present, and in the present only. But action in the present are also the one and only way to make the future. Tindakan strategis merupakan implementasi dari berbagai keputusan strategis yang telah ditetapkan perusahaan. Tindakan Strategis (strategic action) sendiri dalam didentifikasi sebagai berbagai tindakan majarial yang akan memengaruhi keberadaan perusahaan dalam jangka panjang. Table 5.2 memperlihatkan berbagai contoh tindakan strategis yang dilakukan oleh perusahaan internasional maupun domestic dalam sepuluh tahun terakhir.
Table 5.2 Berbagai contoh tindakan strategis perusahaan Nama Perusahaan Holcim
Tindakan strategis di tingkat korporasi/unit bisnis Melakukan pembelian mayoritas saham PT. Semen Cibinong dan
News Corporation
mengubah merek semen Cibinong menjadi merk Holcim Perusahaan yang memiliki Rupert Murdoch ini memiliki 34% saham Hughs Elektronics senilai Rp. 59 triliun di mana Hughs Elektronics mermerupakan perusahaan induk televise satelit Direct TV-sebuah perusahaan TV satelit terbesar di Amerika
Unilever
Serikat Membangun pabrik es krim Walls di Cikarang, melakukan akuisisi atas perusahaan penghasilan teh Sariwangi, Kecap Bango,
News Corporation
pewangi pakaian Molto dan makanan ringan Taro Melalui anak perusahaannya yang beroperasi di Hongkong, pada tahun 2005 News Corporation membeli 20% saham ANTV yang
Philip Morris Visi Media Asia
memiliki kelompok usaha Bakrie Brothers Mengakuisisi PT.HM Sampoerna Perusahaan yang dikelola Anindya Bakrie membeli 49% saham Lativia yang kemudian berubah namanya pada tanggal 14
Februari 2008 menjadi tvOne Wicaksana Overseas Melakukan pembangunan pabrik mi instan yang menghasilkan mi int’l
merek Michiyo dan Gaga melalui anak perusahaan PT.Wicaksana (PT.Jakarana Tama)
B. Tujuan Manajemen Strategik Startegi yang dikembangkan perusahaan melalui proses manajemen strategic bertujuan untuk menciptakan keunggulan kompetitif (competitive advantage) bagi perusahaan. Beberapa indicator yang dapat dijadikan acuan untuk menilai keunggulan kompetitif perusahaan anatara lain mencakup indicatorindicator kinerja akuntansi dan kinerja Ekonomi (Barney dan Hasterly, 2008). Melalui analisis terhadap laporan keuangan sebuah perusahaan, maka akan diperoleh informasi mengenai kinerja akuntansi (acconting performance) sebuah perusahaan baik dilihat dari sisi profitabilitas maupun rasio-rasio keuangan. Dengan menbandingkan kinerja akuntansi sebuah perusahaan dengan perusahaan-
perusahaan lainya dalam satu industry, maka akan dapat diperoleh gambaran mengenai kinerja perusahaan dibandingkan pesaing, yakni apakah perusahaan memiliki keunggulan kompetitif ataukah tidak.
Indikator Kinerja Akuntansi Untuk menilai apakah kinerja keuangan suatu perusahaan baik atau tidak, manajer puncak sauatu perusahaan biasanya akan melirik ke lima ukuran utama kinerja kuangan perusahaan yaitu profitability ratio, liquidity rasio, leverage rasio, activity rasio dan market rasio. Rasio-rasio tersebut dihitung dengan menggunakan bahan-bahan perhitungan yang ada di laporan keuangan perusahaan yakni neraca (balance sheet) dan laporan rugi-rugi (income statement). PROFITABILITY RATIO termasuk ke dalam alat ukur profitabilitas perusahaan antara lain adalah return on investment (ROI) yang dirumusakan sebagai berikut: Return on investment = net profit total assets Rasio ini mengukur seberapa baik manajer perusahaan menggunakan sumber daya perusahaan untuk menghasilkan laba. LIQUIDITY RASIO Rasio likuiditas menunjukkan sejauh mana perusahaan memiliki asset/aktiva lancar yang dapat digunakan untuk menutupi kewajiban jangka pendek yang akan jatah tempo. Termasuk ke dalam rasio ini antara lain current rasio dan quick rasio. Current rasio = current assets current liabilities Rasio ini mengukur sejauh mana perusahaan memiliki asset lancar yang dapat digunakan untuk menutupi utang jangka pendek yang segera jatuh tempo.
Quick rasio = (current asset-inventory) current liabilities Rasio ini menunjukan sejauh mana perusahaan dapat membayar kewajiban jangka pendeknya jatuh tempo dengan menggunakan asset lancar, tanpa harus menjual persediaan (inventory) sebagai salah satu bagian asset lancar. LEVERAGE RATIO rasio ini mengukur nenerapa besar utang yang digunakan oleh perusahaan untuk mendanai total asset. Semakin basar utang yang digunakan maka semakin besar pula resiko yang akan dihadapi perusahaan dalam memenuhi kewajiban kontraktual dengan para kreditor. Tetapi di sisi lain, penggunaan utang (misalnya pinjaman dari bank)
juga dapat memperbesar
tingkat pengembalian yang diperoleh perusahaan dibandingkan bila seluruh asset perusahaan didanai dengan ekuitas/modal sendiri (equity). Dengan demikian di dalam leveragen rasio mengandung risiko sekaligus kemungkinan peningkatan pengambilan (return) yang akan diperoleh perusahaan melalui penggunaan utang (Gitman, 2006:62). Beberapa rasio yang termasuk ke dalam kelompok leverage ratio antara lain dedt ratio dan times interast earned ratio.
Debt rasio= total liabilities total assets Rasio ini mengukur proporsi total asset yang didanai oleh utang, di mana semakin besar rasionya maka semakin besar pula proporsi dana pihak lain yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan laba. Times interest earned rasio= earning before interest and taxes interest
Rasio ini mengukur kemampuan perusahan untuk membayar kewajiban bunga yang timbul akibat utang sepanjang jangka waktu pinjaman. Semakin besar nilai rasionya, maka semakin baik kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban kontraktualnya dalam bentuk pembayaran bunga secara berkala. ACTIVITY RATIO rasio ini mengukur bebapa cepat berbagai akan yang ada dalam neraca terutama yang berbentuk akan lancar (current accounts) dapat berubah menjadi penjualan atau kas. Berbagai akun lancar yang dimaksud mencangkup persediaan (inventory), piutang (accounts rerceivable) dan utang lancar (accounts payable) (Gitman, 2006). Beberapa contoh rasio keuangan yang teermasuk ke dalam activity rasio antara lain: inventory turnover dan average collection period.
inventory turnover= cost of goods sold inventory
Rasio ini mengukur tingkat efisiensi yang dilakukan oleh manjer di dalam mengubah persediaan menjadi penjualan. Semakin tinggi rasio ini maka semakin sering persedian perusahaan berubah menjadi penjualan dan semakin kecil rasio ini maka hal itu berarti semakin lama persediaan perusahaan berada dalam bentuk persediaan sebelum dapat terjual.
Average collection period= account receivable avarege sales per day Rasio ini mengukur berapa lama waktu yang diperlukan oleh perusahaan untuk dapat menagih piutang dari para debitor yang membeli secara kredit. Bila rasio average collection period masih berada dibawah jangka waktu kredit yang diberikan perusahaan, maka perusahaan dapat dikatakan efektif dalam melakukan manajemen piutang. Tetapi bila rasio average collection period lebih lama
dibanding jangka waktu kredit yang diberikan, maka dapat dikatakan bahwa perusahaan tidak efektif di dalam mengelola manajemen piutang. MARKET RASIO rasio ini dihitung dengan menghubungkan nilai pasar perusahaan yang tercermindari harga jual saham perusahaan di pasar saat ini dengan nilai-nilai akuntansi tersebut. Rasio ini akan memberikan gambaran mengenai seberapa baik investor dipasar modal menilai kinerja dan risiko perusahaan saat ini. Beberapa rasio yang sering digunakan untuk kategori market ratio antara lain price earning ratio (P/E rasio) dan market/book Rasio (M/B rasio).
(P/E rasio) = Market price per share of common stock earning per share
Rasio ni mengukur jumlah uang yang bersedia dibayar oleh invesrtor untuk setiap rupiah pendapatan perusahaan. Semakin tinggi P/E ratio yang dimiliki perusahaan, maka hal tersebut menunjukan bahwa investor berani membayar setiap rupiah laba (earning) perusahaan dengan jumlah uang yang lebih besar. (M/B Ratio) = Market price per share of common stock Book value per share of common stock Rasio ini mengukur sejauh mana investor menilai kinerja perusahaan dengan melihat hubungan antara nilai pasar saham perusahaan dengan nilai bukunya. semakin tinggi rasio M/B maka hal tersebut menunjukan bahwa investor memiliki kepercayaan terhadap perusahaan yang tercermin dari kesediaan mereka membayar saham perusahaan lebih tinggi dibanding nilai bukunya. Rasio-rasio keuangan tersebut akan memiliki arti apabila rasio keuangan suatu perusahaan dibanding dengan perusahan lain yang bergerak dalam industry yang sama. Sebagai contoh bila perusahaan memperoleh ROI lebih besar
dibanding dengan ROI yang diperoleh rata-rata perusahaan lainnya dalam satu industry, maka bisa dikatakan bahwa perusahaan memiliki superior return.
Indikator kinerja ekonomi Indikator lainya yang digunakan untuk mengukur keunggulan kompetitif perusahaan diperoleh melalui analisiss kinerja ekonomi yang di dalamnya mencakup biaya modal (cost of capital). Perusahaan memiliki dua sumber utama modal yakni dari para penanam modal/pemegang saham (stockholders) dan para pemberi pinjaman (creditors dan bondholders). Modal yang berasal dari pemberi pinjaman akan menimbulkan biaya utang (cost of debt) sadangkan modal yang berasal dari para penanam modal akan menimbulkan biaya equitas (cost of equity). Secara bersama-sama, komponen biaya modal tersebut akan membentuk apa yang disebut sebagai biaya modal rata-rata tertimbang (weighted average cost of capital). Perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitif bila perusahaan memperoleh tingkat penggembalian investasi yang lebih besar dari biaya modalnya akan lebih mudah untuk memperoleh tambahan modal karena baik para penanam modal maupun pera pemberi pinjaman akan berebut untuk menambah dana bagi perusahaan seperti itu. Karena modal merupakan sumber daya ekonomi yang terbatas, maka perusahaan harus berupaya untuk dpat memaksimalkan nilai kekayaan para pemegang saham dengan menjalankan bisnis pada bidang usaha-bidang usaha yang menghasilkan tingkat pengembalian yang menarik. Hal ini diwujudkan baik pada tataran strategi korporat (corporate strategi) yakni dengan melakukan diversifikasi
pada
berbagai
usaha
yang
akan
dspat
memaksimalkan
nilaiperusahaan, maupun pada tataran strategi unit bisnis (business unit strategi) yakni dengan menetapkan besaran economic value added-EVA yang harus diperoleh oleh suatu unit bisnis agar unit bisnis tersebut member kontribusi bagi pencapaian maksimalisasi nilai perusahaan di tingkat strategi korporat.
C. PROSES MANAJEMEN STRATEGIK Manajemen strategic merupakan sebuah proses untuk menghasilkan berbagai keputusan dan tindakan strategis yang akan menunjang pencapian tujuan prusahaan. Pada saat melakukan kegiatan manajemen strategic, para manajer perusahaan akan mengolah input yang diperoleh melalui evaluasi terhadap misi, tujuan , strategi yang dimiliki perusahaan saat ini serta analisis terhadap lingkungan internal (melalui analisis ini perusahaan akan dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan sumber daya perusahaa) dan analisis lingkungan eksternal perusahaan ( melalui analisis ini, perusahaan dapat mengidentifikasi sejumlah peluang dan ancaman ). Melalui pengolahan input tersebut, perusahaan akan dapat merumuskan misi dan tujuan. Selanjutnya perusahaan dapat memilih alternative strategi yang dianggap paling baik untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Manajemen strategic juga berkaitan dengan proses implementasi dan pengendalian strategi yang dibuat pada level korporasi, level bisnis, dan level fungsional. Robbins (2008) menggambarkan. Pearce dan Robbinson (2005: 3) memberikan penjelasan lebih lengkap mengenai berbagai tugas penting yang harus dilakukan manajemen puncak perusahaan sebagai pihak yang memiliki inisiatif untuk melakukan proses manajemen strategik. Menurut mereka, terdapat sembilan tugas penting dalam menerapkan proses manajemen strategik, yaitu : 1. Menyusun misi perusahaan, termasuk di dalamnya pernyataan mengenai maksud pendirian perusahaan, filosofi perusahaan dan tujuan perusahaan. 2. Melakukan analisis untuk mengetahui kondisi internal dan kemampuan perusahaan. 3. Melakukan penilaian terhadap linglumgan eksternal perusahaan yang mencakup di dalamnya penilaian terhadap situasi persaingan dan konteks usaha secara umum yang akan mempengaruhi efektifitas perusahaan dalam mencapai tujuan. 4. Melakukan analisis terhadap alternative pilihan strategi perusahaan dengan membandingkan kesesuaian antara sumberdaya yang dimiliki perusahaan dengan lingkungan yang dihadapi perusahaan.
5. Melakukan identifikasi terhadap alternative pulihan strategi yang diinginkan melalui evaluasi masing-masing pilihan strategi disesuaikan dengan misi dan tujuan perusahaan. 6. Memilih sekumpulan pilihan jangka panjang berikut strategi utama ( grand strategi) yang paling memungkinkan untuk mencapai tujuan perusahaan. 7. Membuat tujuan tahunan (annual objectives) dan strategi jangka pendek yang mendukung pencapaian tujuan jangka panjang dan strategi utama. 8. Melakukan implementasi strategi terpilih melalui anggaran alokasi sumber daya ini dibutuhkan dimana dalam alokasi sumber daya ini terdapat penekanan pentingnya keselarasan antara tugas, manusia, struktur organisai, teknologi yang digunakan serta system imbalan (reward system) yang diterapkan. 9. Melakukan evaluasi terhadap keberhasilan penerapan strategi sebagai input yang akan digunakan dalam pembuatan keputusan di masa mendatang.
Pearce dan Robinson menyebutkan adanya strategi utama (grand strategy) yang akan diterjemahkan menjadi strategi jangka pendek terutama di level bisnis. Kembali pada contoh Nokia
yang telah disebutkan sebelumnya , keputusan
perusahaan ini untuk mengubah orientasi bisnisnya dari perusahaan kertas menjadi perusahaan telekomunikasi merupakan sebuah grand strategy. Adapun strategi yang harus dilakukan dalam level bisnis adalah bagaimana pruduk Nokia tersebut mampu memiliki keunggulan kompetitif dengan berbagai merek ponsel lainya seperti Motorola, Erisson, Samaung dll
Identify Anaiyze The opportunities and treats The environment
tify the organizations’s current mission, objectives and strategies
SWOT Analysis Analyze Identify The organization’s resources Strengths and weaknesses
Formulate strategies Implement strategies evaluate
Gambar 5.1 Proses Manajemen Strategik
Sumber: dikutip dari Stephent P. Robbins dan mary coulter, 2003. Manajement, Ed. 7, Prentice Hall, halaman 119.
D. PERKEMBANGAN KONSEP MANAJEMEN STRATEGIK Wheelen dan hunger (2004: 2-4) menjelaskan perkembangan konsep manajemen strategic melalui empat tahap sebagai berikut: Tahap 1: Perencanaan Keuangan Dasar Pada tahap ini manajer mulai membuat perencanaan yang serius terutama pada saat mereka diminta mengajukan anggaran untuk tahun berikutnya. Proyeksi-proyeksi diusulkan tanpa didukung dengan analisis yang memadai dan sebagian informasi yang digunakan untuk analisis berasal dari dalam perusahaan. Rencana operational yang sangat sederhana ini hanya merupakan bentuk manajemen
strategic
yang
semu
meski
untuk
mempersiapkan
sangat
menghabiskan waktu. Akltivitas normal perusahaan biasanya tertunda untuk beberapa minggu sewaktu para manajer memeras ide untuk mengusulkan anggaran baru tersebut. Jangka waktu untuk perencanaan ini biasanya berlaku satu tahun. Tahap 2: Perencanaan Berbasis Peramalan Karena pembuatan anggaran tahunan dianggap kurang pengguna dalam menstimulasi perencanaan jangka panjang. Maka para manajer selanjutnya berupaya untuk melanjutkan rencana lima tahun. Selain menggunakan informasi internal untuk membuat perencanaan jangka panjang, para manajerpun berupaya untuk menggumpulkan berbagai informasi-informasi yang dimilii, para manajer berusaha membuat ekstrapolasi terhadap tren yang ada saat ini ke jangka waktu lima tahun mendatang.
Tahap ini juaga sangat menyita waktu. Sering kali menyudun rencana ini menguras aktivitas manajer selama satu bulan penuh untuk memastikan bahwa anggaran yang diajukan cocok stu dengan lainya. Proses pembuatan rencana ini bisa memiliki nuansa politik yang sangat kental terutama apabila rencana yang dibuat akan melibatkan dana dalam jumlah yang besar. Rapat yang tidak ada hentinya dilakukan untuk mengevaluasi proposal anggaran dimana masingmasing pihak berusaha mencari pembenaran terhadap asumsi-asumsi yang mereka buat. Jangka waktu untuk perencanaan ini biasanya berlaku untuk tiga sampai lima tahun. Tahap 3: Perencanaan Strategis Frustasi dengan stuasi konflik politik didalam perusahaan, sementara pada saat yang sama diperoleh suatu kenyataan bahwa rencana lima tahunan yang dibuat tidak berjalan efektif, maka manajemen puncak kemudian mengambil kendali terhadap proses perencanaan dengan memulai kegiatan perencanaa strategis ( strategis planning ) . melalui kegiatan ini perusahaan berusaha meningkatkan kemampuanya dalam memberikan tanggapan terhadap perubahan pasar dan persaingan dengan melakukan proses berfikir secara strategis. Kegiatan perencanaan diambil alih dari manajer yang memiliki level rendah dan mengonsentrasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf perencana ( planning staf ). Perusahaan sering kali juga menggunakan tenaga konsultan yang memberikan berbagai teknik baru dan inovatif yang akan digunakan oleh para staf perencana untuk menggumpulkan informasi dan memperkirakan kecenderungan dimasa yang akan dating. Selain konsultan, perusahaan juga banyak memanfaatkan jasa mantan ahli strategi militer untuk membentuk unit intelijen persaingan. Konsep perencanaan strategis didasari oleh pemikiran bagaimana perusahaan membuat perencanaan jangka panjang dengan memperkirakan perubahan-perubahan yang akan terjadi dalam lngkungan perusahaan selama beberapa tahun mendatang. Setelah perusahaan berhasil meramalkan perubahanperubahan tersebut. Perusahaan selanjutnya akan menyesuaikan sumber daya internal yang harus dimiliki untuk memanfaatkan peluang usha yang ada dilingkungan internal yang harus dimiliki ntuk memanfaatkan peluang usaha yang
ada dilingkungan eksternal serta mengantisipasi berbagai ancaman yang akan dihadapi perusahaan dalam jangka panjang. Sebagai sebuah model perencanaan, perencanaan strategis mengalami masa pasang surut. Model ini pernah sangat popular ditahun 1970-an dan mulai banyak ditinggalkan di akhir tahun 1980-an setelah banyak perusahaan besar (misalnya di Amerika Serikat) tidak dapat meningkatkan kinerja secara signifikan dengan menggunakan model perencanaan ini. Selain itu model perencanaan strategis untuk sementara waktu kalah bersaing dengan model Porter maupun model Hamel dan Prahalad atau model perencanaan lainya yang mampu member jawaban atas perencanaan perusahaan jangka panjang untuk meraih keunggulan kompetitif yang tercermin dari peningkatan posisi kompetitif (competitive position) perusahaan di pasar. Tahap 4: Manajemen Startegis Menyadari bahwa rencana strategis terbaikpun tidak akan berguna tanpa adanya input dan komitmen dari manajer di level yang lebih rendah, maka manajer puncak pada tahap selanjutnya membentuk kelompok perencana yang terdiri dari para manjer dan karyawan kunci pada berbagai jenjang manajemen yang berasal dari dapartemen dan kelompok kerja. Mereka menggembangkan mengintegrasikan serangkaian rencana strategis denga tujuan mencapai tujuan utama perusahaan ( primary objectives ). Konsep manajemen strategic (strategic
manajemen)
memperoleh
momentum keberhasilan sebagai model pengembangan strategi perusahaan di era tahun 1990-an dimana banyak perusahaan berskala besar merasakan manfaat dari penerapan manajemen strategic. Hal ini antara lain disebabkan karena konsep manajemen strategic telah mengalami penyempurnaan disbanding konsep pendahulunya, perencanaan strategis . bebrapa perbaikan yang dilakukan antara lain : Konsep manajemen strategic menekankan pada scenario masa depan yang paling mungkin untuk dicapai dengan disertai strategi kontinjensi (contingency strategies) untuk setiap scenario. Dalam hal ini rencana strategis lima tahunan telah diganti dengan pemikiran strategis pada setiap jenjang organisasi, dimana proses berfikir secara strategis ini dilakukan sepanjang tahun. Sementara dalam konsep perencanaan strategis, manajemen puncak lebih menekankan usahanya
pada peramalan masa depan secara sempurna dan merumuskan strategi berdasarkan peramalan tersebut di mana peramlan yang dimaksud memiliki horizon waktu jangka panjang ( pada saat itu horizon waktu yang diperhiyungkan adalah 5 tahun atau lebih). Pada pelaksanaanya, kegiatan manajemen strategic melinatkan manajermanajer dari level yang lebih rendah dan personel kunsi ( key personel) dalam pengembangan rencana strategis (strategis plans). Hal ini bertujuan agar rencana strategi yang dibuat mendapatkan komitmen secara luas dari sumber daya manusia perusahaan. Dengan demikian kendati manajemen puncak masih merupakan pihak yang mengambil inisiatif bagi pembuatan rencana strategis, tetapi strategi yang diusulkan bisa dating dari bagian manapun di dalam organisasi perusahaan. Hal ini berbeda dengan penerapan konsep perencanaan strategis, dimana pembuatan rencana strategis hanya dilakukan oleh manajemen puncak perusahaan, sehingga strategi yang muncul juga didominasi oleh strategi yang berasal dari manajemen puncak. Dalam manajemen strategic terjadi penyebaran informasi strategis secara lebih luas. Kepada para manajer dan personel kunci dari berbagai level mnajerial yang terlibat dalam pembuatan rencana strategis. Hal ini berbeda dengan kegiatan perencanaan strategis di mana informasi hanya dimiliki oleh pimpinan puncak perusahaan.
BAB
6
MODEL MANAJEMAN STRATEGIS
A. MODEL MANAJEMEN STRATEGI Model menunjukkan replika (tiruan) dari realitas yang ingin diteliti atau dianalisis (Runyan, 1977). Sebuah model akan menggambarkan hubungan ini di antara variabel-variabel yang diteliti atau menjelaskan faktor-faktor penting yang merupakan kumpulan dan beberapa variabel atau determinan yang dapat menjelaskan suatu fenomena. Dalam buku ini akan dibahas 2 model manajemen strategik yang dikemukakan oleh Wheelen dan Hunger (2004), serta model manajemen strategik balanced scorecard yang digagas oleh Kaplan dan Norton (1996, 2004). Model manajemen strategik dapat dibagi ke dalam dua kelompok model, yakni fit model dan strategic intent model (Hill dan Jones, 2004). Di dalam fit model, perumus manajemen strategik akan berusaha menyesuaikan misi, tujuan dan strategi yang dibuat oleh perusahaan dengan perubahan lingkungan yang terjadi. Fit model mengacu pada pendapat Porter (1979), yang menyatakan bahwa hakikat dan perencanaan strategis adalah menyesuaikan strategi yang dibuat oleh perusahaan dengan perubahan lingkungan, sehingga perusahaan dapat mengatasi perubahan lingkungan yang terjadi dalam jangka panjang. Model manajemen strategik yang dikemukakan oleh Wheelen dan Hunger, termasuk ke dalam kelompok fit model yang mencoba menyesuaikan misi, tujuan, dan strategi yang dipilih dengan perubahan lingkungan perusahaan yang terjadi. Model manajemen strategik kedua adalah strategic intent model. Model ini antara lain mengacu pada pendapat yang dikemukakan oleh Hamel dan Prahalad (1994). Menurut kedua ahli tersebut, perusahaan harus secara proaktif mengembangkan berbagai kompetensi inti yang diperlukan untuk sampai di masa
depan. Dalam hal ini model balanced scorecard yang dikemukakan oleh Kaplan dan Norton lebih cocok untuk dikelompokkan ke dalam strategic intent model, dimana dalam model balanced scorecard, perusahaan memperhitungkan berbagai lead indicator selain menggunakan borbagai lag indicator agar perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif.
B. MODEL MANAJEMEN STRATEGIK MENURUT WHEELEN DAN HUNGER Wheelen dan Hunger (2004: 11) mengembangkan model manajemen strategik sebagaimana dapat dilihat pada Gambar 6.1 Menurut Wheelen dan Hunger, model manajemen strategik terdiri dari empat tahap proses yaitu; environmental scanning, strategy formulation, strategy implementation dan evaluation and control.
Pemindaian Lingkungan Pemindaian
lingkungan
(environmental
scanning)
yaitu
suatu
kegiatan
pemantauan (monitoring), pengevaluasian serta penyebaran informasi yang berasal dan lingkungan internal maupun eksternal perusahaan kepada personel kunci (key people) di dalam perusahaan. Kegiatan ini terdiri atas pemindaian lingkungan terhadap lingkungan eksternal perusahaan (external environment) yang dikelompokkan oleh Wheelen dan Hunger sebagai societal environment dan task environment. Societal
Environment
(disebut
juga
general
environment),
yaitu
lingkungan eksternal perusahaan yang tidak akan memberi pengaruh terhadap implementasi
strategi
perusahaan
dalam
jangka
pendek,
tetapi
akan
mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi perusahaan dalam jangka panjang. Di dalamnya mencakup analisis terhadap variabel-variabel ekonomi, teknologi, politik dan hukum serta sosial-budaya.
Strategy Formulation
Environmental Scanning
Strategy Implementation
Evaluation and Control
External
Task Environment adalah berbagai elemen atau kelompok di lingkungan eksternal perusahaan yang dipengaruhi secara langsung Mission
oleh tindakan perusahaan, dan oleh karenanya akan memengaruhi perusahaan. Termasuk ke dalam task environment antara lain: para Mission
pemasok (supplier), para pelanggan (customers), para pesaing (competitors), komunitas lokal (local communities), kelompok kepentingan Mission (trade associates) dan pemerintah (goverments). Task environment bagi sebuah Societal khusus (special interest groups), asosiasi perdagangan Environment: petusahaan korporasi merupakan industri di mana perusahaanMission tersebut melaksanakan aktivitas bisnisnya, sehingga analisis terhadap task General Forces Internal Task Environment : Mission environment dilakukan melalui analisis industri (industry analysis). Menurut Wheelen dan Hunger (2004: 53), analisis industri merupakan Reason for excitence Industry Analysis Mission tugas) perusahaan. pengkajian secara mendalam terhadap berbagai faktor kunci dalam suatu task environment (lingkungan Reason for excitence
Lebih lanjut Wheelen dan Hunger menjabarkan pemindaian lingkungan terhadap task environmentMission menjadi beberapa analisis, yang
What result to accomplish by when Activities needed to accomplish Structure: mencakup: market analysis, community analysis, competitor analysis, supplier analysis, interest group analysis, dan government analysis. Chain of command Perfomance Culture: Hasil akhir yang ingin dicapai melalui analisis-analisis tersebut (baik analisis terhadap societal environment maupun task environment) Beheft, ecpectations, values Cost of the program Resources: adalah diperolehnya faktor-faktor strategis (strategic factors) yaitu berbagai faktor baik yang berasal dari lingkungan internal maupun Broad guidelines for decision making Assets, skills, competencies, knowledge
eksternal perusahaan yang dapat memengaruhi keberadaan perusahaan dalam jangka panjang. Faktor-faktor strategis berasal dan Squence of step needed to doyang the job
lingkungan eksternal selanjutnya dapat dikelompokkan sebagai berbagai peluang (opportunities) maupun ancaman (threats) terhadap perusahaan saat ini maupun dalam jangka panjang Sedangkan faktor-faktor strategis yang berasal dan lingkungan internal perusahaan selanjutnya dapat dikelompokkan sebagai berbagai bentukFeedback/Learning kekuatan (strengths) atau kelemahan (weaknesses). Secara diagram, kombinasi Gambar 6.1 Strategic Manajement Model Menurut Wheelen dan Hunger Actual result
utip dari Thomas R. Wheelen dan J. David Hunger, Concepts in strategic Management and Business Policy, Ed. 0, Prentice Hall, Upper Saddle River 2004 h
analisis terhadap societal environment dan task environment yang merupakan bagian dan lingkungan eksternal perusahaan, dapat dilihat pada Gambar 6.2. Selain melakukan pemindaian lingkungan terhadap lingkungan eksternal, perusahaan juga melakukan pemindaian lingkungan terhadap lingkungan internal perusahaan. Pemindaian lingkungan ini ditujukan untuk analisis terhadap kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh sumber daya perusahaan (corporate resources), proses internal perusahaan yang tercermin dan bagaimana perusahaan menciptakan nilai bagi para pelanggan dan analisis terhadap budaya perusahaan (corporate culture). Analisis terhadap lingkungan internal perusahaan dilakukan antara lain dengan menggunakan pendekatan organizational analysis (Wheelen dan Hunger, 2004: 81) yang merupakan suatu analisis terhadap berbagai dimensi internal organisasi perusahaan dengan tujuan mengidentifikasi dan mengembangkan sumber daya organisasi perusahaan. Alat analisis yang dapat digunakan untuk melakukan organizational analysis mencakup dua analisis utama, yaitu industry value chain analysis dan corporate value chain analysis. Kedua analisis tersebut akan dijelaskan lebih lanjut di Bab 6 pada saat membahas alat analisis lingkungan internal perusahaan. Analysis of Societal Environment: Economic, Tecnological, Political Legal, Sociocultural Factor
Market Analysis Community Analysis
Gambar 6.2 Pemindaian Lingkungan Terhadap Societal dan Task Environment
Competitor Analysis Supplier Analysis
Selection of Strategic Factors: Interest Group Analysis Opportunities Threats
Goverment Analysis
Sumber: Dikutip dari Thomas R Wheelen dan J. David Hunger, Concepts in Strategic Management and Business Policy, Ed 9, Prentice Hall, Upper Saddle River, 2004, halaman 58.
Formulasi Strategi Pada tahap formulasi strategi (strategy formulation) perusahaan secara berkala mengkaji kembali misi dan tujuan perusahaan serta merumuskan strategi yang sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan tersebut. Misi dan tujuan perusahaan dapat mengalami perubahan sesuai dengan strategi yang dipilih oleh perusahaan. Sebagai contoh perusahaan yang melakukan perubahan secara radikal (radical change) dapat mengubah visi, misi dan tujuan perusahaan sesuai dengan strategi yang dipilih oleh pimpingan perusahaan. Hal ini terjadi pada Samsung yang dipimpin oleh Kun Hee Lee diera tahun 1993-an dimana Kun Hee Lee (Robbins dan Judge, 2007 : 573) mengubah Samsung secara radikal dari perusahaan yang biasanya hanya memperoduksi “me-too product” menjadi perusahaan penghasil produkproduk inovatif dengan menggunakan teknologi mutakhir (cutting edge technology). Perubahan misi dan tujuan perusahaan secara mendasar akibat perubahan strategi perusahaan juga terjadi pada Nokia, dimana pada awalnya Nokia memiliki bisnis inti dalam industri diapers, rubber boots dan kertas. Tetapi dengan adanya peluang usaha yang jauh lebih
menarik dibidang usaha telepon seluler maka perusahaan ini selanjutnya mengubah bisnis intinya (yang sekaligus juga akan mengubah misi dan tujuan perusahaan) menjadi usaha dibidang produksi telepon genggam (handphone). Sebagaimana halnya misi dan tujuan perusahaan dapat mengalami perubahan karena strategi perusahaan berubah, demikian halnya strategipun dapat berubah disesuaikan dengan tujuan perusahaan yang baru. Dengan demikian formulasi strategi akan mengacu ke tujuan yang ingm dicapai oleh perusahaan. Selain merumuskan misi, tujuan dan strategi yang saling memiliki kesesuaian satu sama lain (compatible), perusahaan juga harus merumuskan kebijakan yang akan menjadi panduan bagi seluruh sumber daya manusia perusahaan dalam melakukan implementasi strategi baik pada tingkat korporasi, fungsional, maupun unit usaha.
Implementasi Strategi Tujuan dan strategi perusahaan yang telah dibuat akan dapat diimplementasikan dengan baik apabila tujuan dan strategi tersebut dituangkan ke dalam rangkaian kegiatan dalam bentuk program yang terjadwal dengan jelas serta memperoleh alokasi sumber daya yang memadai yang telah dituangkan dalam bentuk anggaran (budget) yang akan mendukung setiap program. Program-program yang dibuat oleh perusahaan selanjutnya harus didukung dengan prosedur yang menjelaskan secara rinci bagaimana suatu kegiatan atau pekerjaan harus dilakukan. Prosedur akan menjelaskan berbagai aktivitas yang harus dilakukan untuk
menyelesaikan suatu program. Selain itu perusahaan harus mengembangkan struktur organisasi yang akan memudahkan implementasi strategi (strategy implementation) yang telah dipilih perusahaan
Evaluasi dan Pengendalian Sebagai sebuah proses manajemen, model manajemen strategik yang dikemukakan oleh Wheelen dan Hunger diakhiri dengan tahap evaluasi dan pengendalian (evaluation and control). Pada tahap evaluasi, perusahaan akan membandingkan kinerja aktual (actual performance) yang dicapai perusahaan dengan standar kinerja. Hasil evaluasi akan dijadikan dasar bagi perusahaan dalam melakukan pengendalian yakni apakah kesenjangan yang terjadi antara kinerja aktual dengan kinerja standar masih berada dalam toleransi ataukah perbedaan antara kinerja aktual dengan kinerja standar sudah menyimpang sangat jauh sehingga perlu dilakukan tindakan koreksi (corrective action). Hasil evaluasi dan pengendalian selanjutnya akan menjadi umpan balik (feedback) bagi perusahaan yang memungkinkan perusahaan melakukan perbaikan dalam setiap langkah proses manajemen strategik sejak pemindaian lingkungan sampai tahap evaluasi dan pengendalian.
C. MODEL MANAJEMEN STRATEGIK MENURUT KAPLAN DAN NORTON (MODEL MANAJEMEN STRATEGIK BALANCED SCORECARD)
Salah satu tema sentral yang diajukan oleh Kaplan dan Norton (1996) dalam model manajemen strategik yang mereka beri nama The Balanced Scorecard, adalah bagaimana perusahaan dapat mengembangkan strategi yang bisa diukur sumbangannya terhadap pencapaian tujuan melalui suatu hubungan sebab akibat (cause and effect relationship). Kaplan dan Norton berpendapat bila perusahaan tidak bisa mengukur strategi yang dibuat, maka perusahaan tidak akan bisa mengelola strategi tersebut. Atau menurut kata-kata Kaplan dan Norton, “If you can't measure it. You can't manage it”. Hal ini juga berarti bila strategi yang dikembangkan perusahaan bisa diukur, maka secara otomatis perusahaanpun kemungkinan besar akan dapat mengelola dengan baik strategi yang dibuat tersebut. Pengukuran tujuan maupun strategi yang dibuat perusahaan tidak hanya mencakup aspek finansial. Menurut Kaplan dan Norton, pengukurantujuan maupun strategi yang hanya melihat sisi finansial saja mernang memiliki kegunaan yang sangat besar bagi perusahaanperusahaan yang menjalankan bisnis di era tahun 1970-an, tetapi ukuran tunggal ini sudah tidak memadai lagi saat ini setidak-tidaknya karena dua alasan. Pertama, ukuran finansial hanya mencentakan sesuatu yang telah dilalui perusahaan Hal mi sebagai konsekuensi logis karena ukuran finansial menggunakan data-data keuangan historic. Dalam kaitan ini Kaplan dan Norton 1996: 7) menyatakan: companies must make to create future value through investment in customers, suppliers, employees, processes, technology and innovation" (Ukuran finansial menceritakan kejadian di masa lalu, cerita yang memadai bagi perusahaan di era industri di mana pada masa itu kemampuan investasi dalam jangka panjang serta hubungan pelanggan bukan merupakan hal yang penting dalam meraih keberhasilan. Tetapi ukuran finansial tersebut tidak memadai untuk menjadi pemandu dan alat evaluasi bagi perjalanan perusahaan-perusahaan di era informasi
di mana mereka harus menciptakan nilai di masa yang akan datang melalui investasi di bidang pelanggan, pemasok, karyawan,
proses, teknologi dan inovasi)
Kaplan dan Norton menyebut besaran ukuran finansial yang merupakan output kinerja perusahaan sebagai lag indicators (indikator yang sudah terjadi) di mana indikator-indikator tersebut sangat dibutuhkan untuk melihat kinerja perusahaan saat ini. Di samping lag indicators, perusahaan pun memerlukan lead indicators dalam bentuk berbagai performance drivers (seperti inovasi, pengembangan keterampilan karyawan, dll.) yang akan menentukan keberadaan perusahaan di masa yang akan dating. Kedua, pada era informasi dan persaingan yang kompetitif, perusahaan tidak bisa hanya mengandalkan aset berwujud yang dimiliki perusahaan melainkan juga harus memberikan perhatian kepada aset tak berwujud seperti merek perusahaan yang kuat, hubungan baik dengan pelanggan, serta karyawan yang memiliki pengetahuan dan inovasi di mana faktor yang disebut terakhir sangat berguna dalam proses perusahaan untuk belajar dan tumbuh di masa yang akan datang. Dengan memperhatikan beberapa alasan tersebut, Kaplan dan Norton mengajukan
the balanced
scorecard sebagai model sistem manajemen strategik yang akan menerjemahkan misi dan strategi perusahaan menjadi berbagai tujuan (objective) dan ukuran-ukuran dalam empat perspektif, yaitu:
Perspektif keuangan (financial perspective) Perspektif pelanggan (customer perspective) Perspektif proses bisnis internal (internal business process perspective) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective)
Kaplan dan Norton menggambarkan keterkaitan antara visi dan strategi perusahaan dengan keempat perspektif sebagaimana dapat dilihat pada Gambar 6.3.
Perspektif Keuangan Ukuran finansial masih merupakan salah satu unsur penting untuk mengukur pencapaian tujuan perusahaan karena ukuran finansial memberikan gambaran ringkas bagi perusahaan mengenai konsekuensi ekonomi dari berbagai tindakan yang dilakukan perusahaan. Pengukuran kinerja keuangan perusahaan akan memberikan gambaran apakah implementasi strategi maupun pencapaian tujuan memberikan kontribusi terhadap perbaikan kondisi keuangan perusahaan dibandingkan kondisi keuangan perusahaan sebelumnya (bottomline). Tujuan-tujuan keuangan bisa dinyatakan dalam bentuk profitabilitas (Kaplan dan Norton, 1996: 26) yang diukur misalnya dalam bentuk operating income, return on capital employed (ROCE), atau yang saat ini banyak digunakan dalam bentuk economic value added (EVA).
Finansial “T succeed financially, how should we appear to our shareholders?”
Customer
Internal Business Process
Vision “To achieves our vision, how should we appear to“To oursatisfy customers?” our shareholders and customers, what business processes must we excel at?” and Strategy
Learning and Growth “To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”
Gambar 6.3 Kerangka Penerjemahan Strategi Menjadi Ukuran Operasional dalam Model the Balanced Scorecard Sumber: Diadaptasi dari Robert S. Kaplan dan David P. Norton, The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, Massachussets, 1996 hal. 9.
Perspektif Pelanggan Dalam kaitannya dengan pelanggan, manajer yang menjalankan model balanced scorecard (BSC) harus melakukan identifikasi terhadap pelanggan maupun segmen-segmen pasar di mana unit bisnis yang mereka jalankan bersaing di dalamnya serta mengukur kinerja unit bisnis tersebut di dalam target segmen pasar yang telah ditetapkan. Beberapa ukuran hasil yang ditetapkan untuk mengukur kinerja unit bisnis yang bersangkutan antara lain adalah: customer satisfaction (kepuasan pelanggan), customer retention (retensi pelanggan pada produk perusahaan), new customer acquisition (kemampuan meraih pelanggan baru), customer profitability (profitabilitas perusahaan dari setiap pelanggan yang dilayani) serta besaran pangsa pasar untuk setiap segmen sasaran.
Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada bagian ini, para eksekutif perusahaan melakukan identifikasi terhadap proses internal perusahaan yang akan memungkinkan perusahaan:
Memberikan proposisi nilai (value proposition) yang akan menarik dan mempertahankan pelanggan dari target segmen pasar tertentu
Memuaskan
ekspektasi
pemegang
saham
dengan
mcmberikan pengembalian keuangan (financial returns) yang sangat
bagus. Pengukuran proses bisnis internal terutama difokuskan ke proses internal perusahaan yang akan memiliki dampak paling besar terhadap kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan keuangan perusahaan. Dalam kaitan ini Kaplan dan Norton (1996: 96) memperkenalkan konsep internal-process value chain,di mana konsep ini mengintegrasikan inovasi yang akan dilakukan perusahaan terhadap proses internalnya dengan memerhatikan kebutuhan konsumen saat ini dan di masa yang akan datang serta mencari solusi bagi pemenuhan kebutuhan konsumen di masa yang akan datang tersebut.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif keempat dalam model BSC adalah pertumbuhan dan pembelajaran (learning and growth). Dalam perspektif ini, para manajer perusahaan harus mengidentifikasi berbagai infrastruktur yang harus dibangun perusahaan untuk menciptakan pertumbuhan dan
perbaikan kinerja secara terus-menerus dalam jangka panjang. Perusahaan tidak akan dapat memenuhi kebutuhan konsumen di masa yang akan datang bila hanya mengandalkan teknologi dan kemampuan (capabilities) yang dimiliki perusahaan selama ini. Kemampuan organisasi untuk melakukan pembelajaran (learning) dan tumbuh (growth) berasal dari tiga sumber, yakni: Employee capabilities (kemampuan karyawan) Information system capabilities (kemampuan sistem informasi) Organizational procedures (prosedur organisasi yang akan memungkinkan karyawan memiliki motivasi dan insiatif dalam bekerja)
Berdasarkan identifikasi di atas, maka pengembangan iMl',r,tmktur organisasi juga berkaitan dengan pengembangan infrastruktur [icnis.ih.i.in yang rnencakup pengembangan kemampuan karyawan, kemampu.in siMem mformasi, dan prosedur organisasi secara berkesinambungan.
D. KETERKAITAN ANTARA TUJUAN-TUJUAN STRATEGIS (STRATEGIC OBJECTIVES) DENGAN UKURAN-UKURAN STRATEGIS (STRATEGIC MEASUREMENTS) Sebagaimana telah diuraikan sebelumnya, salah satu tema sentral dan BSC adalah mengaitkan pencapaian tujuan perusahaan dengan berbagai dimensi strategi yang dapat diukur yang dinyatakan dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Untuk mengaitkan strategi dengan pencapaian tujuan yang hendak dicapai sehingga keterkaitan tersebut bisa diukur, Kaplan dan Norton (1996: 30) mengemukakan dua kondisi yang akan memungkinkan keterkaitan itu terjadi. Kondisi-kondisi tersebut: cause and effect relationship dan performance drivers (mencakup lag indicators dan lead indicators).
Hubungan Sebab Akibat Kaplan dan Norton (1996: 30) memandang strategi sebagai sekumpulan hipotesis mengenai hubungan sebab akibat (cause-effect relationship) dari berbagai faktor strategis. Untuk mencapai keterkaitan antara berbagai perspektif terhadap pencapaian tujuan perusahaan, berbagai faktor strategis pada setiap perspektif dikaitkan dengan faktor strategis lainnya melalui suatu hubungan sebab akibat yang dapat diuji validitasnya. Kaplan dan Norton menggambarkan hubungan sebab-akibat sebagaimana dapat dilihat pada Gambar 6.4 di mana hubungan sebab akibat tersebut, harus menghubungkan keempat perspektif, yang rnencakup perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Gambar 6.4 mernberikan contoh bagaimana suatu hubungan sebab dan akibat dibangun di antara keempat perspektif. Dalam hal ini tujuan finansial perusahaan misalnya dinyatakan dalam besaran ROCE (Return on Capital Employed). Untuk mencapai besaran ROCE tertentu perusahaan harus meningkatkan jumlah penjualan yang bisa diperoleh dengan meningkatkan loyalitas pelanggan. Dengan demikian loyalitas pelanggan menjadi faktor strategis dalam kategori perspektif pelanggan yang harus dihubungkan dengan pencapaian tujuan. Analisis selanjutnya yang harus dilakukan adalah faktor-faktor apa saja yang berpengaruh terhadap loyalitas pelanggan? Hasil
analisis misalnya bias mengungkapkan bahwa pengiriman barang pesanan tepat waktu (on-time delivery) memiliki nilai yang besar di sisi pelanggan. Dengan demikian meningkatkan tingkat on-time delivery (OTD) diharapkan akan meningkatkan loyalitas pelanggan yang akhirnya akan mengarah ke peningkatan kinerja keuangan. Proses untuk mencari hubungan sebab-akibat dilanjutkan dengan mengajukan pertanyaan "proses internal yang bagaimana yang akan dapat meningkatkan pengiriman barang tepat waktu di dalam organisasi?" Untuk
ROCE Financial Customer Loyality
Customer
Internal Business Process
Learning and Growth
Process Quality
Process Cycle Time Employee Skills Gambar 6.4
Hubungan Sebab Akibat Antarfaktor Strategis Sumber: Dikutip dari Robert S. Kaplan dan David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, Massachussets, 1996, halaman 31
mencapai tingkat OTD tertentu: perusahaan harus memperpendek siklus waktu produksi (short cycle time in operating process) serta menciptakan proses internal yang akan menghasilkan produk dengan kualitas tinggi. Karena kedua faktor ini dianggap sebagai penyebab utama tercapainya OTD, maka kedua faktor tersebut dimasukkan sebagai faktor strategis dalam perspektif proses bisnis internal. Pertanyaan selanjutnya yang harus diajukan adalah, "Bagaimana perusahaan dapat memperpendek siklus produksi dan meningkatkan kualitas produk?", faktor strategis yang diduga akan berpengaruh terhadap pencapaian keduanya adalah peningkatan keterampilan (skills) dari para pegawai operasional sehingga peningkatan keterampilan karyawan (employee skills) menjadi faktor strategis dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Pendorong Kinerja Model balanced scorecard merumuskan strategi tidak hanya dalam bentuk hasil yang terukur (Kaplan dan Norton menyebutnya sebagai lag indicators) melainkan harus menggambarkan pula berbagai factor yang dapat menjadi pendorong kinerja di masa yang akan datang (performance drivers atau yang disebut Kaplan dan Norton sebagai lead indicators). Model yang hanya memasukkan ukuran hasil (outcome measures) tanpa memperhitungkan pendorong kinerja tidak akan dapat menjelaskan bagaimana hasil yang diharapkan akan bisa dicapai dalam jangka panjang. Demikian halnya pencantuman pendorong kinerja tanpa hasil yang terukur bisa mengakibatkan perbaikan
kinerja dalam jangka pendek tetapi tidak akan mampu menjelaskan apakah perbaikan kinerja tersebut memadai untuk mencapai peningkatan kinerja keuangan. Tabel 6.1 menggambarkan contoh aplikasi model balanced scorecard pada perusahaan Tabel 6.1 Balanced Scorecard dan Metro Bank Strategic Objectives
Strategic Measurement Lag Indicators
Lead Indicators
Financial Fl Improve returns F2 Broaden Revenue Mix F3 Reduce Cost Structure
Return on Investment Revenue Mix Revenue Growth Deposit Charge
Service
Cost
Customer Cl Increase Customer Satisfaction Share of Segment With Our Products and Peoples C2 Increase Satisfaction "After the Customer Retention Sale"
Depth of Relationship
Satisfaction Survey
Internal 11 Understand Our Customers 12 Create Innovative Products
Channel Mix Service Error Rate
13 Cross Sell Products 14 Shift Customers to Effective Channels 15 Minimize Problems
New Product Cross Sell Ratio
Revenue Product Development Cycle Hours with Customers Change
Cost- Request Fulfillment Time
Operational
16 Responsive Service Learning LI Develop Strategic Skills L2 Provide Strategic Information L3 Align Personal GoaK
Employee Satisfaction Strategic Job Coverage Revenue per Employee Ratio Strategic Information Availability Personal Alignment (%)
Ratio Goals
Sumber: Dikutip dari Robert S. Kaplan dan David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, Massachussets, 1996, halaman 155.
Metro Bank. Dalam hal ini perusahaan Metro Bank (Kaplan dan Norton, 1996: 151) dihadapkan pada dua persoalan utama:
Penghasilan perusahaan terlalu bertumpu pada satu jenis produk (depositeto)
Struktur biaya di dalam perusahaan menjadikan perusahaan mengalami kerugian karena harus melayani 80% pelanggan yang ada pada tingkat bunga yang berlaku saat ini
Strategi yang dipilih oleh Metro Bank untuk mengatasi permasalahan tersebut terdiri dari dua strategi, yaitu:
Revenue growth. Strategi ini ditempuh melalui pengurangan volatilitas pendapatan dengan memperluas sumber penghasilan baru melalui penambahan produk yang ditawarkan kepada pelanggan saat ini.
Productivity, melalui peningkatan efisiensi dengan memindahkan saluran pelayanan pelanggan yang tidak menguntungkan ke saluran pelayanan baru yang lebih hemat biaya (misalnya melalui electronic banking).
Untuk mencapai tujuan strategis yang dinyatakan pada lag indicators, diperlukan pula sejumlah lead indicators yang akan memungkinkan pencapaian lag indicators yang telah ditetapkan. Sebagai contoh berdasarkan hasil penelitian terhadap kondisi saat ini, diperoleh fakta bahwa tenaga penjualan bank hanya menggunakan waktu 10% dari jam kerjanya untuk berhubungan dengan pelanggan/nasabah. Karena perusahaan ingin mendesain ulang peran bank tidak hanya sebagai lembaga tempat penyimpan uang melainkan juga ingin mempertinggi kepercayaan nasabah terhadap bank sebagai penasihat keuangan (financial advice), maka Metro Bank menjadikan Hours with Customers sebagai salah satu lead indicators yang akan menunjanig pencapaian tujuan strategis perusahaan.
Besaran Hours with Customers menjadi indikator yang penting untuk menilai apakah perubahan budaya kerja yang tengah diimplementasikan oleh Metro Bank sudah berjalan atau belum. Perubahan budaya tersebut merefleksikan sejauh mana perubahan yang dilakukan oleh tenaga penjualan bank yang selama ini hanya bersifat reaktif yakni hanya berperan dalam pembukaan rekening dan melayani proses transaksi dengan nasabah yang bersifat rutin, menjadi tenaga penjualan yang berusaha untuk menjalin hubungan lebih jauh dengan para nasabah dengan mengubah posisinya sebagai penasihat keuangan bagi nasabah. Perubahan posisi ini diharapkan dapat meningkatkan penjualan produk baru kepada nasabah rumah tangga yang diukur dengan lag indicator berupa cross-sell ratio.
SOAL-SOAL UNTUK LATIHAN 1.
Model manajemen strategik dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok besar. Sebutkan 2 kelompok model manajemen strategik tersebut.
2.
Jelaskan model manajemen strategik menurut Wheelen dan Hunger. Termasuk ke dalam kelompok model manajemen strategik yang manakah model Wheelen dan Hunger tersebut? Mengapa? Jelaskan jawaban Saudara.
3.
Jelaskan pula model manajemen strategik menurut Norton dan Kaplan. Termasuk ke dalam kelompok model manajemen strategik manakah model manajemen strategik dari Norton dan Kapan? Mengapa? Jelaskan jawaban Saudara.
4.
Mengapa perusahaan melakukan kegiatan environmental scanning?
5.
Norton dan Kaplan memandang strategi yang dikembangkan perusahaan dalam 4 perspektif. Jelaskan bagaimana keterkaitan keempat perspektif tersebut dalam suatu hubungan sebab-akibat.
6.
Apakah yang dimaksud dengan lag indicators dan lead indicators dalam model balanced scorecard yang dikemukakan oleh Norton dan Kaplan?
7.
Berikanlah contoh beberapa lag indicators yang biasa digunakan perusahaan sebagai ukuran pelaksanaan kinerja perusahaan.
8.
Berikan pula beberapa contoh lead indicators yang biasa digunakan perusahaan sebagai ukuran pelaksanaan kinerja perusahaan.
9.
Mengapa penggunaan lag indicators saja saat ini dipandang sudah tidak memadai lagi dalam proses manajemen strategik perusahaan?
BAB
7
PERUSAHAAN Konsep manajemen strategi memiliki kaitan yang sangat erat baik dengan pendekatan perencanaan menurut market theory maupun pendekatan planning and control theory yang sudah di jelaskan di Bab 1. Pada suatu sisi,manajemen strategi mengasumsikan adanya formulasi strategi (sebagai bagian dari perencanaan ) yang di buat terlebih dahulu untuk diimplementasikan kemudian dengan demikian antara strategi yang di buat dengan implementasinya diasumsikan terdapat jeda waktu. Para manajer dalam hal ini diasumsikan sebagai pemikir reflektif yang menyusun sejumlah skenario rencana,kemudian mengimplementasikannya. Pada sisi lainnya, para manajer senantiasa dihadapkan pada perubahan lingkungan perusahaan baik internal maupun eksternal, sehingga para manajer tersebut sering kali harus bertindak reaktif menyikapi perubahan-perubahan yang terjadi dan membuat berbagai keputusan manajerial sebagai respons terhadap perubahan-perubahan tersebut. Kendati terdadapat perbedaan antara pendekatan market theory dengan planning and control theory, Kedua teori tersebut mengasumsikan adanya berbagai tujuan (goalslobjective) yang hendak dicapai melalui formulasi dan implementasi strategi. Tujuan sangat menentukan strategi-strategi yang akan dibuat perusahaan. Melalui penetapan tujuan, perusahaan akan memperoleh arah didalam mengembangkan berbagai strategi.
Tujuan perusahaan merupakan penjabaran lebih lanjut dari misi perusahaan. Tujuan memiliki jangka waktu yang spesifik untuk mencapainya, sementara misi suatu perusahaan membutuhkan horizon waktu yang lebih panjang untuk pencapaiannya dan menunjukan dalam bisnis apa perusahaan bergerak. Misi akan memberi batasan yang jelas, didalam wilayah bisnis apa perusahaan saat ini bergerak. Sedangkan tujuan yang jelas akan memberikan arah bagi seluruh sumber daya manusia yang terlibat didalam perusahaan mengenai hasil akhir apa yang ingin dicapai perusahaan dalam periode waktu tertentu. Sebelum perusahaan mengembangkan berbagai alternatif strategi yang akan dipilih, memutuskan strategi mana yang dipilih serta melakukan tindakan untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih tersebut yang tercemin misalnya dari alokasi sumber daya organisasi, pengembangan struktur organisasi atau berbagai indikator aksi lainnya maka perusahaan terlebih dahulu akan melakukan tahap analisis strategi dengan memperhatikan pencapaian misi dan tujuan perusahaan dengan menggunakan strategi yang telah diimplementasikan selama ini, Hal-hal yang perlu dianalisis adalah :
Sejauh mana kesesuaian antara misi, tujuan perusahaan, dan strategi yang telah diimplementasikan perusahaan sejauh ini
dengan perubahan lingkungan eksternal dan kondisi lingkungan internal perusahaan. Peluang dan ancaman apa saja yang terdapat di lingkungan eksternal perusahaan sehingga perusahaan dapat memutuskan apakah mereka akan melanjutkan intended strategy (termasuk didalamnya misi dan tujuan perusahaan saat ini) ataukah akan mengadopsi emerging strategy (mengubah misi, tujuan dan strategi perusahaan sesuai dengan perkembangan lingkungan
eksternal yang terjadi). Bagaimana kemampuan dan kompetensi dari sumber daya yang dimiliki perusahaan saat ini, apakah dapat menunjang implementasi strategi dan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan perusahaan ?
Pada bagian 2 di Bab 7 akan diuraikan proses formulasi strategi yang dimulai dengan perumusan misi dan tujuan perusahaan, serta bagaimana lingkungan perusahaan memengaruhi perumusan serta perkembangan misi dan tujuan perusahaan. Sedangkan pada Bab 8 akan diuraikan mengenai bagaimana perusahaan melakukan analisis terhadap lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi berbagai peluang dan ancaman. Selanjutnya pada Bab 9 akan dijelaskan bagaimana perusahaan melakukan analisis terhadap lingkungan internal perusahaan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh sumber daya perusahaan.
A. PENGERTIAN PERUSAHAAN KORPORASI Perusahaan yang dimaksud pada bab ini dan bab selanjutnya sebagian besar mengacu pada perusahaan berbentuk korporasi yang memiliki beberapa unit usaha/divisi usaha. Dalam beberapa kasus khusus, manajemen strategi dalam buku ini juga didasarkan pada kegiatan manajemen strategi dilakukan oleh organisasi pemerintahan sebagai bentuk organisasi yang memiliki rentang kendali sangat besar seperti halnya perusahaan korporasi. Sebagai contoh pada saat mempahas formulasi strategi dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard, maka yang akan diangkat dalam buku ini adalah manajemen strategi yang dilakukan di kementrian keuangan Republik Indonesia sebagai salah satu kementrian yang mencoba mengadopsi konsep manajemen strategi modern melalui penerapan balanced scorecard.
Pembatasan konteks perusahaan dimaksudkan untuk menggambarkan keterkaitan antara strategi pada tingkat korporasi, strategi pada tingkat divisi/unit bisnis dan strategi pada tingkat fungsional, Karena tanpa membatasi konteks perusahaan akan sulit dilakukan penggambaran secara memadai mengenai keterkaitan antara strategi pada tingkat korporasi, tingkat unit bisnis/divisi dan tingkat fungsional. Dengan demikian perumusan misi dan tujuan pada bab ini juga merujuk ke perumusan misi dan tujuan perusahaan korporasi yang memiliki beberapa devisi usaha. Perusahaan korporasi adalah: ‘’entitas bisnis berbadan hukum yang terpisah dari para manajer dan pemiliknya’’ (Robbins dan Coulter, 2003: 362).korporasi yang dimaksud dalam hal ini adalah korporasi yang dikenal dengan C Corporation dan bukan S Corporation menurut hukum bisnis Amerika Serikat (Schoel. Dessler dan Reinecke. 1993: 137). Sedangkan di indonesia perusahaan korporasi mengabil bentuk perseroan terbatas PT., seperti Indofood dan Unilever maupun perusahaan yang sebagian besar sahamnya masih di miliki oleh pemerintah (perusahaan Persero/BUMN) seperti Pertamina dan TELKOM.
Keuntungan dari Perusahaan Berbentuk Korporasi Menurut schoel, Dessler dan Reinecke (1993: 137-139), perusahaan berbentuk korporasi memiliki beberapa keuntungan sebagai berikut: Entitas Hukum Terpisah. Sebuah perusahaan korporasi mengeluarkan sertifikat saham kepada para pemegang saham (stockholderslshareholders) yang menunjukan bukti kepemilikan mereka atas perusahaan. Perusahaan korporasi dapat melakukan berbagai
tindakan hukum seperti membuat perikatan (meminjam uang, mempekerjakan karyawan, melakukan kerja sama dengan entitas bisnis lainnya). Para Pemiliknya Memiliki Kewajiban Finansial Terbatas (Limited Financial Liabilites). Dalam hal terjadi kebangkrutan usaha maka kewajiban para pemilik perusahaan adalah sebatas jumlah setoran modal yang disetorkan ke perusahaan dan tidak mencakup kekayaan pribadi yang tidak dijaminkan dalam kegiatan ussaha. Hal ini berbeda dengan perusahaan berbentuk firma maupun persekutuan komanditer (CV) dimana perusahaan memiliki kewajiban keuangan yang tidak terbatas artinya bila perusahaan mengalami kebangkrutan dan likuidasi perusahaan tidak dapat memenuhi seluruh kewajiban kepada pihak ketiga, maka harta pemilik firma atau CV bisa dilikuidasi untuk memenuhi kewajiban yang timbul akibat perikatan. Perusahaan Korporasi Bersifat Permanen. Karena perusahaan korporasi merupakan entitas badan hukum yang terpisah dari pemiliknya maka perusahaan korporasi dapat tetap berjalan meskipun pemilik perusahaan sudah meninggal dunia. Sifat permanen dari perusahaan korporasi, merupakan daya tarik baik bagi karyawan yang mengharapkan peningkatkan jenjang karier sepanjang hidupnya maupun bagi para investor yang hendak menyusun portofolio keuangan dalam jangka panjang. Pemindahan Kepemilikan Dapat Dilakukan Dengan Mudah. Pemegang saham dapat memperdagangkan sahamnya secara bebas dibursa efek tanpa harus meminta izin terlebih dahulu kepada pemegang saham lainnya. Hal ini berbeda dengan yang ditemui pada perusahaan berbentuk CV, dimana bila seorang sekutu hendak menjual bagian kepemilikannya dalam perusahaan maka ia harus memperoleh persetujuan terlebih dahulu dari sekutu lainnya.
Perusahaan Korporasi Memiliki Kemampuan Keuangan Yang Lebih Besar. Perusahaan korporasi cenderung lebih mudah memperoleh tambahn dana untuk mendukung pertumbuhan bisnisnya dibandingkan perusahaan berbentuk firma dan CV. Perusahaan korporasi dapat menjual saham untuk meningkatkan jumlah modal sehingga bisa di gunakan untuk membiayai ekspansi bisnis. Kategori Struktur Organisasi Usaha Korporasi. Perusahaan korporasi memiliki karakteristik yang berbeda-beda dalam struktur organisasi usahanya. Perbedaan karakteristik tersebut dapat dikelompokan ke dalam 2 kategori, yakni : Perusahaan Korporasi Yang Hanya Terkosentrasi Pada Satu Lini Usaha. Sebagai contoh, PT Unilever Indonesia Tbk. Merupakan perusahaan korporasi yang terkosentrasi pada satu lini usaha yakni barang-barang kebutuhan konsumsi sehari-hari (consumer goods). Meskipun PT Unilever Indonesia merupakan perusahaan korporasi yang memiliki kosentrasi satu lini usaha, tetap di dalam struktur organisasi PT Unilever sendiri terbagi dalam beberapa unit usaha seperti makanan (margarin, kecap, es krim. Dll), perawatan pribadi (parfum, sabun mandi, pasta gigi, dll),perawatan rumah tangga (detergen, cairan pencuci piring, cairan pembersih lantai,dll). Perusahaan Korporasi Yang Menjalankan Beberapa Lini Usaha. Merupakan Perusahaan Korporasi Berbentuk Konglomerasi. Sebagai contoh, kelompok usaha sinar mas merupakan perusahaan korporasi yang menjalankan beberapa lini usaha seperti jasa keuangan (bank, asuransi, dll), pulp dan kertas, argobisnis dan makanan (minyak goreng, margarin, dll). Pengembang dan real estat (perumahan,apartemen, dll).dan lainnya.
B. INTERAKSI ANTARA PERUSAHAAN DENGAN LINGKUNGAN PERUSAHAAN DALAM PERUMUSAN MISI DAN TUJUAN PERUSAHAAN
Disiplin ilmu manajemen telah mengadopsi beberapa pendekatan dari disiplin ilmu lain yang berasal dari ilmu fisika kedalam teori manajemen, maka lahirlah pendekatan sistem. Pendekatan ini telah mengubah cara pandang terhadap organisasi dengan menganggap organisasi sebagai suatu sistem terbuka yang akan memperoleh pengaruh dari lingkungannya seperti halnya sistem terbuka yang lain. Adopsi pendekatan sistem dalam teori manajemen telah melahirkan konsep baru yang kemudian dikenal dengan nama konsep lingkungan perusahaan(bussines environment) .Bila kita menengok serjarah perkembangan pemikiran teori manajemen, kita akan menemukan pendapat chaster Barnard yang secara eksplist memandang organisasi sebagai sebuah sistem. Pendapat Barnard dikemukakan dalam bukunya the function of executive yang terbit pada tahun 1938. Ranah/definisi usaha Meskipun Barnard telah mengemukakan pendekatan sistem sehingga pengaruh lingkungan perusahaan melalui diperhitungkan
General (umum)
Primary (Primer)
dalam perumusan strategi dan tujuan perusahaan, tetapi pengelompokan terhadap Perusahaan secaradaya sistematis mulaiberbagai dilakukan an menjadi sumber bagimisalnya munculnya trenbentuk sosial, politik, ekonomi, demografi, dan teknologi alah strategi korporat, dalam pemilihan pasar sasaran maupun industri yang dilingkungan. masuki dan alokasi sumber di antara pasar/ industri yan oleh Dill (Bourgiois, 1980) yangb membagi lingkungan perusahaan ke dalam dua kategori, yaitu lingkungan umum dan lingkungan tugas.Lingkungan Umum (general environment)terdiri dari berbagai kekuatan di lingkungan perusahaan yang akan memengaruhi industri secara keseluruhan serta akan memengaruhi perusahaan didalam merumuskan strategi korporat (corporate strategy) .Sedangkan Lingkungan Tugas (task environment) terdiri dari berbagai kekuatan didalam suatu industri dimana perusahaan bersaing, yang dapat memengaruhi perusahaan didalam merumuskan strategi tingkat bisnisnya (bussines strategy). Bourgeois menggambarkan keterkaitan antara kedua jenis lingklungan perusahaan dengan strategi perusahaan sebagaimana dapat dilihat pada Gambar 7.1
Navigasi/penentu strategi
Secondary (Sekunder) Tarik (Tugas) ngkat bisnis(bussines strategy) dalam bentuk berbagai ‘’senjata’’ bersaing yang di gunakan perusahaan agar memperoleh distinctive competencies. Misalnya strategi SD
ana perusahaan berintekrasi dengan mereka semua dan tindakan mereka secara langsung memengaruhi pencapaian tujuan perusahaan
G
Tt
Gambar 7.1
Hubungan Hieraki antara Strategi dan Lingkungan Perusahaan Sumber: Diadaptasi dari L.J. Bourgeouis lll., ‘’Strategy and Environment: A Conceptual Integration’’,the Academy of management Review, 1980, halaman 26.
Menurut pandangan Bourgeouis, lingkungan umum perusahaan yang di dalamnya mencakup kekuatan sosial, politik, ekonomi. Demografi dan teknologi merupakan kekuatan yang akan memegaruhi perumusan definisi usaha (bussines definition) atau misi perusahaan, Definisi usaha dirumuskan oleh peter Drucker (1974) dalam tiga pertanyaan mendasar, yaitu: ‘’What is our bussines?’’what will it be?’’dan ‘’what should it be?’’untuk menjawab pertanyaan ‘’what is our bussines?’’yang merupakan inti dari definisi usaha, Abell (1980) menjelaskan bahwa definisi usaha tersebut, sekurang-kurangnya harus mencakup tiga dimensi, yaitu : 1. Who is being satisfied (what customer groups) 2. Who is being satisfied (what customer needs) 3. How customer’s needs are being satisfied (by what skills, knowledge, or distinctive competencies) Dimensi-dimensi yang dikemukakan Abell pada dasarnya lebih menekankan perlunya perusahaan berorientasi pada kebutuhan pelanggan (customer oriented) dalam mengembnagkan kegiatan usahanya.
NOKIA MELIBAS MOTOLA Motorala didirikan pada tahun 1930 an sebagai penghasil car audio, lalu melakukan pelebaran usahanya kepasar internasional pada tahun 1960 an dan mulai
mengalihkan
fokus
usahanya
dari
barang-barang
elektronik
berteknologi rendah (seperti bisnis televisi berwarna, yang sudah dilepas pada tahun 1970 an) untuk berkosentrasi pada produk berteknologi tinggi untuk melayani permintaan dari klangan industri, perdagangan dan pemerintah. Pada akhir tahun 1980 an, motorola menjadi pemimpin industri telepon seluler didunia. Posisi motorola dan dominan serta harga sahamnya yang bagus, telah mendorong majalah fortune di tahun 1994 menyebut motorola sebagai ‘’the company that almost everyone loves to love’’. Tetapi akhir-akhir ini posisi motorola melorot sejalan dengan merebaknya penggunaan telepon nirkabel (wireless). Motorola telah melakukan sejumlah kesalahan strategi yang sangat fatal. Industri komunikasi nirkabel telah mengalihkan perhatiannya dari teknologi analog di mana motorola memiliki posisi yang sangat kuat, ke penggunaan teknologi telepon di gital. Pada saat AT&T Wireless (sebagai salah satu perusahaan yang menjadi pembeli terbesar produk Motorola) beralih ke teknologi digital di tahun 1996, Motorola malah meluncurlkan model telepon terbarunya Star TAC. Produk
itu walaupun indah, tetapi masih menggunakan teknologi analog, Karena perkembangan tersebut maka AT&T Wireless tidak memiliki pilihan selain berpaling ke Nokia (yang semula memiliki bisnis inti dalam produk diaper dan rubber boots) dan Ericsson untuk produk telepon digitalnya. Motorola di rugikan karena tren teknologi, Hal ini di perparah lagi karena strategi ‘’onesize-fits-all’’ yang di luncurkan Motorola untuk pasar global, bukanlah merupakan strategi yang memadai karena beragamnya selera konsumen di dunia. Kini pangsa pasar Nokia mencapai dua kali lipat pangsa pasar Motorola (38% lawan 17%) Sumber: Dess. Lumpkin. Dan Taylor (2005: 40
Jelas mengenai siapa yang menjadi target pasar perusahaan dan produk apa yang mereka butuhkan, maka perusahaan dapat mengembangkan kompetensi apa yang harus di miliki oleh sumber daya perusahaan agar dapat memenuhi kebutuhan para pelanggan. Berbagai perubahan seperti yang terjadi dalam gaya hidup (life syle). Struktur demografi, ekonomi, sosial, teknologi, dan isu lingkungan secara bersama-sama atau sendiri-sendiri telah mendorong perusahaan untuk mendefinisikan ulang usaha serta tujuan korporasinya sesuai dengan perubahan lingkungan perusahaan yang terjadi. Selain berbagai faktor tersebut, salah satu di dalam komponen lingkungan umum yang berpengaruh terhadap berkelanjutan usaha perusahaan adalah kebijakan pemerintah di mana perusahaan
beroperasi. Kegagalan perusahaan di dalam membaca pengaruh perubahan lingkungan umum terhadap perusahaan jangka panjang dapat mengakibatkan perusahaan berada pada posisi yang lemah secara kompetitif (competitive disadvantage). Boks cerita bisnis di dalam halaman sebelumnya menceritakan kegagalan Motorola di dalam membaca perkembangan yang terjadi di lingkungan eksternal perusahaan sehingga perusahaan kehilangan daya saing. Sebaliknya kejelian pengusaha di dalam memanfaatkan perubahan lingkungan umum perusahaan seperti perkembangan teknologi dan perubahan gaya hidup, telah membawa pengusaha kreatif seperti Mark Zuckerberg yang saat itu merupakan mahasiswa di Harvard University ke tangga keberhasilan melalui situs jaringan pertemanan Facebook sebagaimana dapat di ikuti kisahnya pada boks cerita bisnis di samping. Perubahan definisi usaha dapat dipicu pula oleh adanya perubahan kebijakan pemerintah yang memengaruhi cara perusahaan di dalam menjalankan aktivitas usaha. Sebagai contoh keputusan pemerintah indonesia untuk mengonversi penggunaan bahan bakar minyak tanah ke elpiji dengan pertimbangan bahwa cadangan elpiji lebih besar di bandingkan minyak bumi serta penggunaan elpiji lebih efisien di bandingkan penggunaan minyak tanah mengharuskan perusahaan yang bergerak di bidang keagenan minyak tanah mendefinisi ulang bisnis mereka karena bila mereka tidak melakukan definisi ulang usahanya, maka usaha yang di jalankan selama ini akan mengalami penurunan pendapatan penjualan yang signifikan yang berpotensi besar mengakibatkan kebangkrutan usaha. Bila lingkungan umum perusahaan akan sangat memengaruhi perumusan strategi korporat (primary strategy) dalam bisnis apa perusahaan bergerak, maka lingkungan tugas (task environment) akan sangat memengaruhi perumusan strategi sekunder (secondary strategy) yakni strategi yang diimplementasikan pada tingkat unit/divisi usaha yang akan menentukan bagaimana produk perusahaan akan bersaing dalam satu industri agar memperoleh keunggulan kompetitif, di dalan tanah lingkungan tugaslah perusahaan dapat melakukan
konsep generic strategy yang di kemukakan oleh Porter yakni apakah perusahaan akan menerapkan strategi kepemimpinan biaya (cost leadership) diversifikasi (diversification) dan fokus(focus). Kisah Sukses Mark Zuckerbarg Pernakah anda mendengar situs jaringan pertemanan Friendster? Konon melalui situs tersebut banyak orang-orang yang lama tak bersua, bisa kembali bersatu,reunian dan bahkan berjodoh. Karena itulah situs pertemanan itu beberapa waktu lalu sempat sangat popular. Karena itu tidak heran jika setelah era suksesnya Friendster sebagai situs jaringan pertemanan bermunculan. Salah satunya adalah Facebook. Facebook sebenarnya di buat sebagai situs jaringan pertemanan terhadap para kalangan kampus pembuatnya, yakni Mark Zuckerbarg. Mahasiswa Harvard University tersebut kalau itu mencoba membuat suatu program yang bisa menghubungkan teman-teman satu kampusnya. Karena itulah, nama situs yang di gagas oleh Mark Zunckerbarg di beri nama Facebook.nama ini ia ambil dari buku Facebook, yaitu buku yang biasanya berisi daftar anggota komunitas dalam satu kampus. Pada sejumlah college dan sekolah preparatory di Amerika Serikat, buku ini di berikan kepada mahasiswa atau staf fakultas yang baru agar bisa lebih mengenal orang lain di kampus
bersangkutan. Pada sekitar 2004, Mark yang memang hobi mengotak-atik program pembuatan website berhasil menulis kode orisinil Facebook dari kamar asramanya, untuk membuat situs ini ia hanya butuh waktu sekitar dua mingguan. Pria kelahiran Mei 1984 itu lantas mengumumkan situsnya dan menarik rekan-rekannya untuk bergabung. Hanya dalam jangka waktu relatif singkat (sekitar dua minggu), Facebook telah mampu menjaring dua pertiga lebih mahasiswa Harvard sebagai anggota tetap. Menyadari Facebook mampu menjadi magnet yang kuat untuk menarik banyak orang bergabung, ia memutuskan mengikuti jejak seniornya Bill Gates memilih drop out untuk fokus mengurus situsnya ini. Bersama dengan tiga rekannya Andrew McCollum, Dustin Moskovitz dan Chris Hughes, Mark kemudian membuka keanggotaan Facebook untuk umum. Mark ternyata tak sekedar nekat. Ia punya banyak alasan lebih memilih serius mengurusi Facebook. Mark dan rekannya berhasil membuat Facebook jadi situs jaringan pertemanan yang segera melambung namanya, mengikuti tren Friendster yang juga berkembang saat itu. Namun,agar punya nilai lebih Mark mengolah Facebook dengan berbagai fitur tambahan. Sepertinya fitur tambahan inilah yang membuat Facebook makin digemari. Bayangkan ada
9.373 aplikasi yang terbagi dalam 22 kategori yang bisa di pakai untuk menyemarakkan halaman Facebook mulai chat, game, pesan, instan, sampai urusan politik dan berbagai hal lainnya. Hebatnya lagi, sifat keanggotaan Facebook sangat terbuka . jadi, data yang di buat tiap orang lebih jelas di bandingkan situs pertemanan lainnya. Hal ini yang membuat lebih nyaman dengan Facebook untuk mencari teman, baik yang sudah di kenal ataupun mencari kenalan baru di berbagai halaman dunia. Sejak kemunculan Facebook tahun 2004 silam, anggotanya terus berkembang pesat. Persentase kenaikannnya melebihi situs seniornya Friendster. Situs itu tercatat sudah di kunjungi 60 juta orang dan bahkan Mark Zunckerbarg berani menargetkan pada tahun 2008, angka tersebut akan mencapai 200 juta orang. Sumber:http://id.wikipedia.org/wiki/Mark_Zunckerbarg:http://www.biograp hy.com/people/mark-zunckerbarg-507402:
http://Kolom
biografi.blogspot.com/2009/10/biografi-mark-zunckerberg-pendiri.
–
Beberapa Contoh Misi dan Tujuan Perusahaan Korporasi di Indonesia Misi perusahaan akan menentukan batasan bidang usaha yang di lakukan oleh perusahaan. Pembatasan bidang-bidang usaha tersebut di peroleh melalui akumulasi perjalanan panjang perusahaan dalam bergulat dengan berbagai bidang usaha yang tersedia untuk di jadikan pilihan bidang usaha perusahaan. Pada akhirnya perusahaan hanya akan menggeluti bidang usaha yang memungkinkan perusahaan memeroleh keunggulan kompetitif. Berikut ini di sajikan beberapa contoh misi perusahaan di indonesia, yakni misi PT.Aneka Tambang (ANTAM), misi PT. Astra Honda Motor dan misi PT. TELKOM. Misi PT. Aneka Tambang. Perusahaan Aeka Tambang (ANTAM) merupakan perusahaan pertambangan yang di dirikan tahun 1968 (www.antam.com). Kendati sahamnya saat ini 65% di miliki oleh pemerintah, perusahaan ini tidak di jalankan oleh para birokrat melainkan di kelola secara profesional. Antam menghasilkan beberapa produk utama seperti ferronickel, bijih nikel, emas, perak dan bauxite .perusahaan ini memiliki misi sampai tahun 2020 sebagai berikut :
To build and implement world-class best practices in order to transform Antam in a trully global player To create operational excellence bassed on low cost operations and appropriate technology with the utmost concern for health,
safety and environmental conservation To procces the existing mineral reserves and new deposits to enhance the company competitive advantages To encourage healthy growth trough the development of mining related bussines and selective diversification and integration to
maximize shareholder’s value To improve employess’ competencies and welfare, while developing a corporate culture that embraces outstanding performance To participate in efforts to improve the social welfare of communities in the vicinity of the mining areas specifically in the fields of education and economic empowerment
Misi PT. Astra Honda Motor (AHM).
PERUSAHAAN INI MERUPAKAN PELOPOR INDUSTRI SEPEDA MOTOR DI
INDONESIA (WWW.ASTRA-HONDA.COM). DI DIRIKAN PADA 11 JUNI 1971 DENGAN NAMA AWAL pt. Federal Motor yang sahamnya mayoritas dimiliki oleh PT. Astra Internasional. Saat itu PT.Federal Motor hanya merakit sepeda motor, sedangkan komponennya di impor dari jepang dalam bentuk CKD (COMPLETELY KNOCK DOWN). Seiring dengan perkembangan kondisi ekonomi serta tumbuhnya pasar sepeda motor, terjadi perubahan komposisi kepemilikan saham di pabrikan sepeda motor honda ini. Pada tahun 200 PT. Federal Motor dan beberapa anak perusahaan lainnya di merger menjadi satu dengan nama PT. Astra Honda motor, yang komposisi kepemilikan sahamnya menjadi 50% milik Astra internasional Tbk. Dan 50% milik Honda motor Co. Japan. PT. AHM memiliki misi ‘’ to provide mobility solution wich exceed customer expectation with the best value motorcycle and its reated products trough empowered human capital for the benefit of all stakeholders’’. Misi PT. TELKOM. PT. Telekomunikasi indonesia Tbk. (TELKOM) merpakan perusahaan penyelenggara informasi dan telekomunikasi (infoCom) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap (full service and network provider) yang terbesar di indonesia . TELKOM menyediakan jasa telepon tidak bergerak kabel (fixed wire line), jasa telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), jasa telepon bergerak, internet, network dan interkoneksi baik secara langsung maupun melalui perusahaan asoisasi.TELKOM memiliki misi,’’one stop infocom service with excellent quality and competitive price and to be the role model as the best managed indonesian corporation’’. Tabel 7.1 Keterkaitan antara Visi, Misi, Tujuan dan Bidang Usaha PT. Pertamina (pesero) Visi
Menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia Misi Menjalankan usaha inti minyak, gas dan bahan bakar secara terintegrasi berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat Tujuan Mengusahan keuntungan berdasarkan prinsip pengelolaan perseroan secara efektif dan efisien Memberikan kontribusi dalam meningkatkan kegiatan ekonomi untuk kesejahteraan dan kemakmuran rakyat Bidang Usaha 1. Menyelenggarakan usaha di bidang minyak dan gas bumi beserta hasil olahan dan turunannya 2. Menyelenggarakan kegiatan usaha di bidang panas bumi yang ada pada saat pendiriaannya, termasuk pembangkit listrik tenaga panas bumi (PLTP) yang telah mencapai tahap akhir negoisasi dan berhasil menjadi milik perseroan 3. Melaksanakan perusahaan dan pemasaran liquid natural gas (LNG) dan produk lain yang di hasilkan dari kilang LNG 4. Menyelenggarakan kegiatanusaha lain yang terkait atau menunjang kegiatan usaha sebagaimana di maksud dalam nomor 1,2 dan 3
Sumber: Andre Januar Prasetyo, Makalah Tugas Manajemen: ‘’Mecari Visi, Misi dan Tujuan perusahaan’’, Fakultas Bisnis dan Manajemen, Universitas Widyatama, Bandung, 2009.
Setelah nyimak beberapa misi perusahaan tersebut, hal yang dapat di simpulkan adalah bahwa ketiga perusahaan tersebut membatasi usaha mereka di berbagai bidang usaha yang selama ini telah memberikan peluang bagi mereka untuk memperoleh keunggulan kompetitif. Berdasarkan misi dan visi yang di miliki oleh perusahaan, selanjutnya perusahaan akan mengembangkan sejumlah tujuan (goals atau objectives) tujuan di buat dengan mengacu kepada visi dan misi perusahaan yang selalu di sesuaikan dengan dinamika perkembangan lingkungan perusahaan. Tabel 7.1 memperlihatkan kaitan antara visi, misi, tujuan serta bidang usaha yang di jalankan oleh PT. Pertamina (persero). Visi, misi, dan tujuan perusahaan secara bersama-sama akan menentukan pilihan strategi yang akan di rumuskan oleh perusahaan. Strategi sebagai cara untuk mencapai tujuan harus mengacu pada tujuan yang ingin di capai oleh perusahaan. Oleh itu perusahaan tidak akan dapat mengembangkan formulasi strategi dengan optimal apabila perusahaan tidak merumuskan misi dan tujuan secara spesifik.
C. KLASIFIKASI LINGKUNGAN PERUSAHAAN (BUSSINES ENVIRONMENT) Lingkungan perusahaan secara garis besar dapat di kategorikan ke dalam dua kelompok, yakni lingkungan eksternal (external environment) dan lingkungan dalam/internal (internal environment). Lingkungan Eksternal Perusahaan Menurut Duncan (1972) yang di maksud dengan lingkungan eksternal perusahaan (external bussines environment) adalah berbagai faktor yang berada di luar organisasi yang harus di perhitungkan oleh organisasi perusahaan pada saat membuat keputusan.
Perusahaan perlu memperhitungkan faktor yang berada di lingkungan perusahaan karena faktor tersebut memiliki kekuatan (power) yang dapat memengaruhi perusahaan. Perusahaan juga harus memperhitungkan berbagai perubahan yang terjadi di lingkungan eksternal perusahaan, karena lingkungan eksternal perusahaan dapat memberikan ancaman (theatrs) bagi keberlangsungnya jalan perusahaan. Ancaman (thearts) adalah berbagai kondisi di dalam lingkungan eksternal perusahaan yang dapat menghambat pencapaian tujuan perusahaan untuk memperoleh keunggulan kompetitif (Hitt, ireland dan Hosskison, 2005). Di samping dapat menciptakan ancaman bagi perusahaan, kekuatan yang terdapat di lingkungan eksternal perusahaan dapat pula memberikan berbagai peluang (opportunities) yang dapat di eksploitasi oleh perusahaan untuk memperoleh profit. Adapun yang di maksud peluang adalah suatu kondisi di lingkungan eksternal perusahaan yang apabila di manfaatkan akan membantu perusahaan mencapai keunggulan kompetitif. Selanjutnya lingkungan eksternal perusahaan dapat di bagi ke dalam dua kategori yakni lingkungan umum (general environment) dan lingkungan tugas (task environment). Lingkungan UMUM PERUSAHAAN. Lingkungan umum (general environment) terdiri dari berbagai faktor yang relatif tidak dapat di kendalikan oleh perusahaan. Grant (1999) menyebutkan, bahwa lingkungan umum perusahaan terdiri atas berbagai faktor seperti nilai sosial (social values), taraf pendidikan (educational), politik, ekonomi, hukum, demografi, lingkungan, sumber daya alam dan teknologi. Valuebased Managerment (2001) menyebutkan analisis terhadap lingkungan umum perusahaan ini sebagai PEST Analysis yang mencakup analisis terhadap politicals faktor, economic facrors, social factors, dan technological factors. Berbagai faktor yang termasuk dalam kategori lingkungan umum perusahaan, dapat di lihat pada tabel 7.2 .
Dan etika pertimbangan lingkungan hidup menjadi sangat relevan saat ini terutama dengan di adopsinya konsep pembangunan berkelanjutan (sustainable development) yang di rumuskan oleh The World Comission on Environment that meets the needs of the present whit out compromissing the ability of future generetaons to meets their own needs.pendek kata, pembangunan berkelanjutan adalah pembangunan yang memungkinkan masyarakat saat ini dapat memenuhi kebutuhannya tanpa mengorbankan generasi mendatang. Dengan demikian aktivitas perusahaan yang di lakukan misalnya, dengan menghasilkan produk yang ramah lingkungan (environmental friendly/green product). Sebagai contoh Nokia menggunakan bahan baku rangka handphone yang dapat di urai kembali menjadi tanah. Contoh lainnya adalah kebijakan perusahaan untuk menggunakan bahan baku yang berasal dari suatu proses yang menjamin atau mendukung pelestarian lingkungan seperti insiatif penerbit besar di Amerika Serikat yang hanya bersedia menggunakan kertas dari industri kertas yang memperoleh bahan bakunya melalui sistem hutan tanaman industri dan bukan dari hasil penebangan kayu secara liar (ilegal logging).
Tabel 7.2 Berbagai Variabel penting dalam lingkungan umum (Societal Environment) perusahaan Ekonomic
Teknological
Political-legal
Sociocultural
GDP trends Interest rates Money supply Inflation ratest Unimpleyment levels
Total goverenment Spending for R&D Total industry Spending for R&D Focus of Technological effort
Wage/price controls
Paten protection
Devaluation/
New product
Revaluation Energy avaliability And cost Disposable and Discretionary income
New development In technology Transfer from lab to Marketplace Productivity Improvement Trough automation Internet availablity Telecommunication infrastucture
Antitrust regulations
Lifestyle changes
Environmental
Carer expectation
Protections laws Tax laws Special incentives
Consumer anctivsm Rate of family Formation
Foreign trade
Growth rate of
Regulation
Population
Attitudes Foreign companies Laws on hiring and Promotion Stability of Government
Regional shifts in Population Life expentancies Brith rates
Lingkungan Tugas. Bila lingkungan umum terdiri atas berbagai faktor yang relatif tidak dapat di kendalikan oleh perusahaan serta memiliki pengaruh terhadap industri secara keseluruhan, maka lingkungan tugas (task environment) merupakan lingkungan yang memiliki pengaruh langsung terhadap perusahaan karena perusahaan memiliki interaksi langsung dengan faktor yang ada di lingkungan tugas. Lingkungan tugas terdiri dari berbagai faktor seperti para pelanggan, para pesaing, para pemasok, pasar tenaga kerja, industri serta lembaga keuangan (Ashegian dan Ebrahimi, 1990). Menurut Auster dan Choo (1993), berbagai faktor yang terdapat di lingkungan tugas dapat menciptakan ketidakpastian anggapan (perceived uncertainty) yang lebih besar bagi para manajer. Di bandingkan berbagai faktor yang berada dalam lingkungan tugas memiliki pengaruh jangka pendek dan bersifat langsung sehingga akan membentuk perubahan yang lebih bergejolak (volatile) di banding lingkungan umum perusahaan. Oleh karena itu faktor yang berada di lingkungan tugas akan menentukan arah (menavigasi) perumusan strategi tingkat unit bisnis perusahaan yang lebih bersifat jangka pendek di bandingkan strategi korporat.
Lingkungan Internal Perusahaan Selain di pengaruhi oleh lingkungan eksternal perusahaan, perumusan misi dan tujuan perusahaan sangat di pengaruhi pula oleh lingkungan internal perusahaan. Berbagai faktor yang terdapat dalam lingkungan internal perusahaan (internal bussiness environment) mencakup sumber daya (resources) dan kemampuan (capabilites). Baik sumber daya maupun kemampuan yang dimiliki perusahaan saat ini akan membatasi misi, tujuan, maupun strategi yang akan di buat oleh perusahaan. Sebagai contoh : Unilever sebagai pemimpin psar consumer product di indonesia memiliki berbagai sumber daya dan kemampuan memungkinkan perusahaan memperoleh keunggulan
kompetitif di bidang consumer product. Tetapi pada saat yang sama perusahaan ini tidak memiliki sumber daya maupun kemampuan di bidang usaha teknologi informsasi karena bidang teknologi informasi tidak mencakup dalam misi dan tujuan perusahaan. Sumber DAYA. Sumber daya (resources) merupakan sekumpulan aset baik dalam bentuk aset yang berwujud (misalnya fasilitas pabrik yang dimiliki perusahaan, produk yang di hasilkan oleh perusahaan, dll). Maupun dalam aset tak berwujud (misalnya, citra merek perusahaan, reputasi perusahaan,dll) yang berada dalam kendali perusahaan serta akan membantu perusahaan dalam melakukan implementasi strategi untuk memperoleh keunggulan kompetitif (Barney dan Hesterly, 2008). Sumber daya yang dimiliki perusahaan selanjutnya dapat di bagi ke dalam empat kategori, yaitu:
Sumber daya finansial mencakup uang dari berbagai sumber yang di gunakan oleh perusahaan untuk menjalankan strategi. Sumber daya fisik yang mencakup berbagai sumber daya fisik (seperti bangunan pabrik, lokasi fasilitas usaha,dll) dan teknologi yang
di kuasai oleh perusahaan. Sumber daya manusia yang mencakup berbagai kemampuan seperti keahlian, intelegensia, wawasan, hubungan dengan berbagai
pihak yang dimiliki oleh para manajer dan karyawan perusahaan. Sumber daya organisasional yang mencakup struktur organisasi perusahaan, sistem perencanaan dan pengendalian organisasi, budaya serta reputasi perusahaan,dll. Kemampuan. Kemampuan (capabilities) yang di maksud adalah kemampuan yang di miliki perusahaan untuk mengoordinasikan
sumber daya yang dimiliki dan memberdayakan sumber daya tersebut secara produktif. Sebagaimana telah dijelaskan sebelumnya di bab 2, secara umum kemampuan perusahaan berasal dari tiga hal yaitu struktur organisasi, proses organisasi dan sistem pengendalian organisasi. Proses organisasi yang bertumpu pada koordinasi penggunaan sumber daya menjadi faktor menentu apakah sumber daya yang di miliki
oleh perusahaan dapat di gunakan secara efektif dan sistem menjalankan strategi tertentu guna mencapai tujuan perusahaan. Tidak jarang terjadi, bahwa suatu perusahaan memiliki sumber daya yang berharga tetapi karena tidak diorganisasikan penggunaannya secara efektif dan efisien, maka sumber daya tersebut tidak mampu membantu perusahaan meraih keunggulan kompetitif. Faktor penting lainnya yang sangat memengaruh terhadap kemampuan perusahaan adalah keahlian dan kemampuan yang di miliki oleh sumber daya manusia perusahaan (Hitt, Ireland, dan Hoskisson, 2005) dalam hal ini perusahaan secara kontinyu harus mampu mengembangkan kemampuan modal manusia dalam menyerap informasi dan ilmu pengetahuan sehingga dapat memberikan kontribusi terhadap peningkatan mutu organisasi penggunaan sumber daya yang di miliki.
SOAL-SOAL UNTUK LATIHAN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Jelaskanlah apa yang dimaksud perusahaan korporasi Jelaskan pula berbagai keuntungan yang di peroleh perusahaan, bila perusahaannya berbentuk perusahaan korporasi Jelaskan bagaimana kaitan antara penetapan tujuan perusahaan dengan perubahan lingkungan yang terjadi Kategori lingkungan manakah yang akan memengaruhi penetapan definisi usaha perusahaan?Mengapa? Jelaskan persamaan dan perbedaan lingkungan umum (general environment) dengan lingkungan tugas (task environment) Jelaskan bagaimana variabel ekonomi sebagai bagian dari lingkungan umum dapat memengaruhi tujuan perusahaan. Berikan contoh Jelaskan bagaimana variabel sosial sebagai bagian dari lingkungan umum dapat memengaruhi tujuan perusahaan. Berikan contoh Jelaskan bagaimana variabel hukum dan etika sebagai bagian dari lingkungan umum dapat memengaruhi tujuan perusahaan. Berikan
contoh 9. Jelaskan bagaimana variabel lingkungan hidup sebagai bagian dari lingkungan umum dapat memengaruhi tujuan perusahaan. Berikan contoh
10. Bagaimana sumber daya dan kemampuan dapat berpengaruh terhadap perumusan dan pencapaian tujuan perusahaan? Jelaskan berikut dengan contohnya.
BAB
8
PEMINDAIAN LINGKUNGAN PERUSAHAAN Tujuan Pembelajaran : Setelah membaca bab ini Anda diharapnkan mampu untuk : 1. 2. 3. 4.
Mengetahui tujuan perusahaan melakukan pemindaian lingkungan Memahami faktor-faktor yang mempengaruhi pemindaian lingkungan Mengetahui sumber-sumber informasi dalam kegiatan pemindaian lingkungan Memahami manfaat dari pemantauan, peramalan dan pengukuran dampak perubahan lingkungan terhadap misi tujuan dan strategi perusahaan.
Sebagaimana telah dijelaskan pada Bab 7, lingkungan perusahaan memiliki pengaruh terhadap misi, tujuan dan strategi dengan perkembangan lingkungan perusahaan, maka perusahaan melakukan pencarian informasi mengenai lingkungan perusahaan. Kegiatan untuk memperoleh dan menggunakan informasi mengenai berbagai peristiwa, trend an hubungan di antara unsur-unsur lingkungan eksternal organisasi, di mana pengetahyuan mengenao hal-hal tersebut akan membantu manajemen dalam merencanakan tindakan perusahaan di masa mendatang- dinamakan aktivitas pemindaian lingkungan (Aguilar: 1967).
A. TUJUAN PERUSAHAAN MELAKUKAN PEMINDAIAN LINGKUNGAN Perusahaan melaksanakan kegiatan pemindaian lingkungan (environmental scanning) dengan tujuan untuk memahami perubahan berbagai kekuatan eksternal (external forces) yang sedang terjadi, sehingga perusahaan dapat memberikan tanggapan yang memadai terhadap perubahan tersebut untuk mengamankan posisi perusahaan, bahkan meningkatkan posisi perusahaan di masa mendatang. Kegagalan perusahaan untuk memahami perubahan yang sedang terjadi pada kekuatan eksternal dapat mengakibatkan perusahaan kehilangan daya saing. Informasi-informasi yang diperoleh perusahaan melalui kegiatan pemindaian lingkungan selanjutnya akan diolah oleh perusahaan dalam bentuk analisis SWOT. Sutton (1988) menjelaskan beberapa tujuan lainnya yang ingin dicapai perusahaan melalui pelaksanaan pemindaian lingkungan, yaitu: Menghindari Terjadinya Kejutan. Perubahan lingkungan eksternal yang tidak terpantau oleh perusahaan dapat mengakibatkan terjadinya kejutan bagi perusahaan di mana perubahan lingkungan yang tidak terdeteksi tersebut akan mengakibatkan perusahaan tidak memiliki waktu yang cukup untuk memberikan tanggapa yang memadai sehingga perusahaan bisa kehilangan daya saing. Pemindaian lingkungan dapat memberikan peringatan dini akan terjadinya perubahan kekuatan di lingkungan eksternal yang berpotensi mempengaruhi kinerja perusahaan sehingga perusahaan bisa melakukan penyesuaian terhadap perkembangan yang terjadi. Kasus Motorola sebelumnya memberi gambaran pentingnya pemindaian lingkungan untuk menghindari kejutan. Mengidentifikasi Peluang dan Ancaman. Melalui aktivitas pemindaian lingkungan, perusahaan dapat mengidentifikasi adanya berbagai peluang (opportunity). Peluang lahir dari adanya kemungkinan bahwa perusahaan dapat memberikan solusi yang baru terhadap masalah ataupun perkembangan lingkungan, baik yang berasal dari lingkungan eksternal perusahaan (seperti terciptanya peluang dari
meningkatnya permintaan konsumen terhadap sepeda motor setelah kenaikan harga BBM di Indonesia) serta masalah atau perkembangan yang berasal dari dalam perusahaan. Untuk dapat dikategorikan sebagai sebuah peluang, maka peluang usaha menurut Morris (2005: 2-5) harus memiliki unsur-unsur sebagai berikut: Time Constraint (Kendala Waktu). Perusahaan memiliki keterbatasan waktu di dalam membuat keputusan untuk memanfaatkan peluang. Artinya peluang yang sama tidak akan selamanya ada melainkan memiliki keterbatasan waktu, karena bila suatu perusahaan tidak membuat keputusan yang akan menguntungkan perusahaan tersebut terkait dengan adanya suatu peluang maka perusahaan lain kemungkinan besar akan mengambilnya. Sacrifice (Pengorbanan). Ahli ekonomi menyebutnya sebagai opportunity cost – pada saat mengejar suatu peluang perusahaan harus menyadari adanya pertukaran, dalam hal ini perusahaan mengeluarkan sejumlah sumber daya melalui keputusan yang dibuat dengan harapan pengorbanan tersebut akan memperoleh pengembalian yang lebih besar dibandingkan pengorbanan sumber daya untuk mengeksploitasi suatu peluang. Risk (Risiko). Risiko merupakan bagian integram dari peluang pada saat perusahaan membuat keputusan tertentu untuk memanfaatkan peluang , bisa saja terjadi di kemudian hari keputusan tersebut ternyata salah dan menimbulkan kerugian bagi perusahaan, sebagai contoh pada saat PT. lapindo brantas melaksanakan eksplorasi minyak di kawasan sidoarjo, aktivitas eksplorasi ini di dasari oleh adanya asumsi peluang usaha berupa kemungkinan keuntungan bagi perusahaan . tetapi eksplorasi ini berubah menjadi resiko karena adanya semburan lumpur liar yang diduga di picu oleh pengeboran minyak PT. Lapindo
Catalyst (Katalis). Katalis merupakan sesuatu yang berada di luar kendaliperusahaan tetapi menantang perusahaaan menantang perusahaan untuk memilih suatu perusahaan dari sisi yang baru. dalam terminologi sehari hari katalis sering di kacaukan dengan peliang. sebagai contoh naiknya permintaan sepeda motor setelah kenaikan harga bbm merupakan katalist yang akan merangsang perusahaan prosedur sepeda motor untuk membuat keputusan yang menguntungkan perusahaan. Katalis sendiri bukan bukan merupakan peluang seandainya perusahaan penghasil sepeda motor tidak mampu membuat keputusan yang akan mampu menguntungkan perusahaan Possibility Of Regret (Kemungkinan Terjadinya Kerugian) bertindak menurut apa yang di perkirakan sebagai peluang. atau gagal untuk menggenali peluang . atau gagal untuk bertindak memanfaatkan peluang . dapat menimbulkan kerugian bagi perusahaan sebagai contoh ke gagalan IBM memanfaatkan peluang di bisnis PC (personal computer) telah mengakibatkan perusahaan kehilangan pangsa pasar (market share) dan pangsa pikiran (mind share) karena peluang ini di manfaatkan oleh apple dan belakangan oleh Microsoft . Memperoleh Keunnggulan Kompetitif. Hasil penelitian olehmiliter dan frisen (Choo,2001:6) terhadap delapan puluh satu perusahaan dalm bidang studi kasus yang membedakan antara perusahaan yang berhasil dengan perusahaan yang gagal menunjukkan bahwa faktor intelijen-rasionalis (intelligence-rationality factors) yang di dalamya mencakup pemindaian lingkungan pengendalian ,komunikasi ,kemampuan beradaptasi ,integrasi, muktipleksitas dan pengalamn industri menunjukkan bahwa faktor intelijen-rasionalitas merupakan faktor terpenting yang membedakan perusahaan yang berhasil dengan perusahaan yang gagal . demikian penelitian hasil Newgren( Choo, 2001:6) yang membandingkan kinerja ekonomi dari 28 perusahaan Amerika yang melaksanakan perdamaian dengan 22 perusahaan tidak melakukan perdamaian lingkungan (dimana penelitian ini di lakukan selama kurun waktu 5lima tahun dari tahun 19751980) menunjukan bahwa perusahaan yang melakukan aktivitas pemindaian memiliki kinerja yang lebih unggul dibandingkan perusahaan yang tidak melakukan perdamaian lingkungan .
Memperbaiki Perencanaan Jangka Pendek Dan Jangka Panjang . perencana merupakan fungsi dari informasi semakin lengkap informasi .semakin lengkap informasi yang dimilikii perusahaan maka perusahaan akan dapat memperbaiki masa depan lebih baik serta mengurangi ketidak pastian dan kejutan di bandingkan apabila perusahaan tidak memili informasi yang relatif lengkap untuk digunakan dalam peruses perencanaan (baik rencana jangka pendek apalagi rencana jangka panjang yang memiliki drajat ketidak pastiian lebih tinggi). B. FAKTOR –FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PERDAMAIAN LINGKUNGAN Choo(2001) menyebutkan adanya empat faktor yang mempengaruhi kegiatan pemindaian lingkungan yang dilakukan oleh sebuah perusahaan. keempat faktor tersebut adalah Situation Dimensions (Dimensi-Dimensi Situational). Dimensi ini di tunjukkan denggan tingkat ketidak pastian di lingkungan exsternal organisasi dan tingkat berubah yang terjadi di lingkungan eksternal perusahaan (keduaduanya di ukur menurut presepsi manajer perusahaan ). hasil penelitian yang di lakukan Correlia dan Wilson (1997) terhadap 19 perusahaan kimia di Portugal mneunjukkan bahwa faktor eksternal yang dipersesikan mengakibatkan perubahaan lingkungan, pengaruh terhadap aktivitas pemindaian lingkungan (Correia dan Wilson membaginya kedalam dua katagori yakni regulatoy framework dan business structure) Organizational strategies (setrategi-setrategi organisasi), menunjukkan pola-pola tindakan organisasi serta bagaimana organisasi bereaksi terhadap pola perubahan lingkungan perusahaan. Dua tipologi strategi yang terkenal adalah tipologi strategi yang di kembangkan oleh miles dan snow, yaitu defender, prospector, dan analyzer (miles dan snow, 1978; choo, 2001) serta tipologi strategi dari porter, yaitu overall cost leadership, differentiation, dan focus [porter, 1985; choo, 2001).
Managerial traits [ciri-ciri manajerial]. Faktor ini mencakup spesialisasi fungsional para maneger, hierarki tingkatan manager, dan gaya kognitif [cognitife style] yang dimiliki manajer. Information behavior [perilaku informasi]. Perilaku
informasi mencakup kebutuhan akan informasi (information needs).
Pencarian informasi [information seeking] dan penggunaan informasi (information use). Hubungan di antara faktor-faktor yang memengaruhi pemindaian lingkungan. Choo (2001) membuat kerangka konseptual yang menggambarkan hubungan di antara keempat faktor tersebut sebagaimana terlihat pada gambar 8.1.berbagai riset yang di lakukan dengan menggunakan kerangka konseptual yang ada pada gambar 8.1 menunjukkan hasil-hasil sebagai berikut:
Dimensi situasional (situational dimensions) yakni pengaruhi ketidakpastian lingkungan yang disarankan manajer yang merasa bahwa lingkungan eksternal semakin tidak pasti, memiliki kecenderungan untuk melakukan pemindaian lingkungan yang semakin
banyak. Strategi organisasi (organizational dimensions) dan strtegi pemindaian. Keseluruhan strategi yang dibuat organisasi memiliki SITUATIONAL ORGANIZATIONAL hubungan dengan kecanggihan dan cakupan aktivitas pemindaian lingkungan yang dilakukan semakin baik strategi pemindaian DIMENSIONS STRATEGIES yang dilakukan oleh perusahan maka akan semakin baik pula kualitas strategi yang dibuat oleh suatu perusahaan. Ciri-ciri managerial [managarial traits]. Penelitian sejauh ini belum bisa mengungkapkan pengaruh jabatan yang berkaitan dengan tugas manajer. Information
Information Seeking
Needs
Information Use
MANAGERIAL TRAITS
dan ciri-ciri kognitif manager terhadap kegiatan pemindaian lingkungan.kendati demikian penelitian menunjukkan bahwa manager pada jenjang yang lebih tinggi melakukan kegiatan pemindaian lingkungan yang lebih banyak dibandingkan manajer pada level yang lebih rendah.selain itu hasil penelitian juga menunjukkan bahwa manager fungsional melakukan aktivitas pemindaian lingkungan melebihi batasan fungsional manager [misalnya manager pemasaran melakukan pula pemindaian lingkungan keuangan]. Kebutuhan informasi [information needs]. Fokus pemindaian lingkungan dan berbagai industri memiliki keragaman dan hal tersebut bergantung pada informasi apa yang dibutuhkan ole perusahaan. sebagai besar studi menunjukkan bahwa kegiatan pemindaian lingkungan dilakukan pada berbagai sektor lingkungan yang berbagai seperti. konsumen, peaing, pemasok, teknologi, sosial, politik, dan kondisi ekonomi. adapun organisasi bisnis (manurut hasil penelitin ini) lebih memfokuskankegiatan pemindaian lingkungan terhadap sector-sektor yang berhubungan dengan pasar (market reladed sectors) Pencarian Informasi (Preferensi Penggunaan Sumber Informasi).Meskipun Para Manajar Melakukan Pemindahan Lngkungan Dengan Menggunakan berbagai sumber informasi, mereka lebih menyukai sumber personal di bandingkan sumber-sumber formal
(misalnya laporan keuangan yang di publi kasikan di media)terutama untuk mencari informasi mengenai perkembangan usaha di dalam tataran sektor yang berkaitan dengan pasar Pencarian informasi (metode pemindaian yang di gunakan), pencarian informasi di lakukan dengan cara yang berbeda-beda bergantung pada ukuran organisasi, ketergantungan dan persepsi manajer terhadap lingkungan eksternal, pengalaman di dalam bidang pemindaian lingkungan dan perencanaan. bisnis (manurut hasil penelitin ini) lebih memfokuskankegiatan pemindaian lingkungan terhadap sector-sektor yang berhubungan dengan pasar (market reladed sectors) Pencarian Informasi (Preferensi Penggunaan Sumber Informasi).Meskipun Para Manajar Melakukan Pemindahan Lngkungan Dengan Menggunakan berbagai sumber informasi, mereka lebih menyukai sumber personal di bandingkan sumber-sumber formal (misalnya laporan keuangan yang di publi kasikan di media)terutama untuk mencari informasi mengenai perkembangan usaha di dalam tataran sektor yang berkaitan dengan pasar
SITUATIONAL DIMENSIONS
ORGANIZATIONAL STRATEGIS
ived environmental uncertainty is aOrganizational good predicator strategy of amount is linked of scanning to the sophistication and scope of organizational scaning
Information Needs
Information Seeking
Scanning is focused on market related sectors A wide of range the environment of sources is used, but personal sources are preferred
Information Use Scanning information is used to drive strategic planning and organizational learning
MANAGERIAL TRAITS Upper – level managers scan more. Functional managers scan beyond their specializations
Pencarian informasi (metode pemindaian yang di gunakan), pencarian informasi di lakukan dengan cara yang berbeda-beda bergantung pada ukuran organisasi, ketergantungan dan persepsi manajer terhadap lingkungan eksternal, pengalaman di dalam bidang pemindaian lingkungan dan perencanaan. Penggunaan informasi, Informasi yang diperoleh melalui proses pemindaian meningkat penggunaannya dan digunakan sebagai pendorong untuk penyusunan proses perencanaan strategis. Bila hasil-hasil penilitian tersebut diletakkan kembali ke dalam kerangka konseptual sebagaimana telah digambarkan pada Gambar 8.1, maka akan diperoleh gambaran keterkaitan antara berbagai faktor yang berpengaruh terhadap pemindaian lingkungan sebagaimana dapat dilihat pada Gambar 8.2. Model Umum Pemindaian Lingkungan oleh Daft dan Weick Daft dan Weick (Choo, 2001) mengembangkan suatu model umum pemindaian lingkungan dengan mengaitkan model pemindaian lingkungn pada dua dimensi-yaitu Environmental analyzability dan organizational intrusiveness. Environmental analyzability adalah mudah atau tidaknya lingkungan eksternal perusahaan untuk dianalisis, sedangkan organizational instrusiveness adalah seberapa jauh perusahaan terjun langsung ke lingkungan eksternal perusahaan untuk melakukan pencarian informasi dan pemahaman informasi-yang dapat dilihat antara lain dari alokasi sumber daya yang dibuat perusahaan dalam melakukan pencarian informasi. Gambar 8.3 di halamn 120 menjabarkan model pemindaian lingkungan Daft DAN Weick. Undirected viewing. Model pemindaian lingkungan ini terjadi bila organisasi menganggap lingkungan eksternal perusahaan tidak mudah untuk dianalisis sehingga perusahaan tidak mengalokasikan sumber daya yang besar untuk mencari informasi. Pada kondisi ini informasi yang dibutuhkan perusahaan belum terumuskan secara jelas dan masih membingungkan informasi yang diperoleh perusahaan bersifat tidak rutin, informasi dan ditemukan secara kebetulan.
Dalam kondisi seperti ini, perusahaan cukup puas dengan informasi yang terbatas (diperoleh melalui kontak secara tidak teratur dengan Sumber informasi dari luar perusahaan, dalam hal ini perusahaan menggunakan kontak manusia sebagai sumber informasi (People sources) di luar perusahaan). Perusahaan tidak berusaha untuk memperoleh data secara menyeluruh (hard data). Informasi yang dikumpulkan terutama digunakan untuk tujuan mengurangi ketidakjelasan perkembangan lingkungan eksternal perusahaan. Contohnya adalah perusahaan-perusahaan kecil yang mengumpulkan informasi melalui kontak personal (personal contacts) dari kalangan pembeli, pemasok, tenaga informasi yang menjadi “catatan” (noticed) mereka bergantung pengusaha/manajer di perusahaan-perusahaan kecil tersebut.
UNDIRECTED VIEWING
ENACTING
Informatio
General areas of Information
Specific
Unanalyzabl
n
interest
Needs
of exploration
e
Needs Informatio
Informal
Information
Testing
n Seeking Informatio n Use
areas
Seeking Noticing
Information Use
Experimenting
CONDITIONED VIEWING Analyzable
SEARCHING
Informatio
Sensitized
n
of concerns
Needs
goals
Needs Informatio
Routimized
Information
Formal
n Seeking Informatio n
areas Information
Detailed search
Seeking Watching
Information
Discovering
Use
Use Gambar 8.3 Model Pemindaian Lingkungan dalam Pencarian Informasi Sumber : Choo, 2001. “Environmental Scanning as Information Seeking and Organizational Learning” Information Research, Vol 7 No. 1, Oktober halaman 5.
Conditioned viewing. Model pmindaian lingkungan ini terjadi bila perusahaan menganggap bahwa lingkungan eksternal perusahaan dapat dianalisis tetapi perusahaan bertindak pasif dalam melakukan pencarian informasi. Kebutuhan informasi terfokus pada sejumlah kecil isu yang sudah dapat dirumuskan kebutuhan informasinya dengan baik oleh perusahaan. Sumber data diperoleh melalui laporan eksternal, database, dan sumber lainnya yang banyak digunakan dalam industri. Dengan demikian perusahaan tidak menggunakan kontak manusia
(non-people sources) di luar perusahaan karena informasi bisa dikumpulkan tanpa bantuan mereka. Salah satu kelemahan conditioned viewing adalah perusahaan terpola di dalam melakukan pencarian informasi berdasarkan pencarian informasi yang rutin dan melakukan pencarian informasi berdasarkan pencarian informasi yang rutin dan mengabaikan informasi lainnya yang bisa berpengaruh terhadap bisnis perusahaan di masa mendatang. Contohnya adalah perusahaan diskdrive yang terlalu memfokuskan perhatiannya pada kebutuhan konsumen yang luas sehingga mereka lalaui memperhatikan perkembangan baru teknologi disk drive yang mulai menggantikan teknologi disk drive yang lama. ENACTING. Model ini terjadi bila perusahaan menganggap lingkungan eksternal tidak mudah untuk dianalisis tetapi perusahaan bertindak aktif untuk memengaruhi lingkungan dengan mengalokasikan sumber daya yang besar untuk memperoleh informasi dan melakukan penyesuaian-penyesuaian terhadap rencana perusahaan berdasarkan informasi yang diperoleh. Contohnya adalah perusahaan yang memutuskan untuk memasarkan produk baru berdasarkan satu keyakinan bahwa produk itu akan laku di pasaran dan bukan didasarkan atas pengukuran permintaan pasar secara lengkap. informasi yang diperoleh lewat tanggapan konsumen terhadap produk yang diluncurkan selanjutnya digunakan perusahaan untuk melakukan berbagai penyesuaian untuk produk yang dipasarkan tersebut. SEARCHING. Model ini terjadi pada saat perusahaan menganggap lingkungan eksternal perusahaan dapat dianalisis dan perusahaan secara aktif mengalokasikan sumber daya untuk mencari informasi yang akurat mengenai perkembangan lingkungan eksternal. Informasi yang dicari sangat spesifik, dalam hal ini perusahaan sering kali mencari data-data kuastitatif yang berasal dari kegiatan survey, maupun penelitian pemasaran yang objektif. Contohnya adalah strategic intelegence system yang dikembangkan oleh Motorola-dimana Motorola secara sistematis memantau perkembangan teknologi Jepang, melakukan investasi yang sangat bersar untuk memperoleh literature teknik, mempelajari bahasa, dan mengembangkan hubungan jangka panjang dengan para peneliti Jepang.
Terdapat beberapa perbedaan mendasar antara conditioned viewing dan searching. Pencarian informasi pada conditioned viewing bersifat ter batas pada beberapa isu, rutin dan didasarkan pada pengetahuan perusahaan sebelumnya. Sedangkan dalam model searching. Pencarian informasi bersifat luas, terbuka, dan didasari oleh keinginan untuk merevisi atau meng-update pengetahuan mengenai lingkungan eksternal yang dimiliki perusahaan saat ini. Model yang dikemukakan oleh Daft dan Weick ini memberikan suatu petunjuk bahwa aktivitas pemindaian lingkungan akan memiliki kegunaan yang sangat besar pada saat lingkungan eksternal perusahaan berubah-ubah dengan cepat (volatile). Sebagai contoh perusahaan yang bergerak dibidang teknologi informasi, akan menghadapi lingkungan eksternal perusahaan yang cepat berubah akibat cepatnya perubahan teknologi dan cepatnya perubahan ekspektasi konsumen sebagai akibat pembelajaran penggunaan teknologi yang baru. Dalam situasi seperti ini, perusahaan harus melakukan kegiatan pemindaian lingkungan untuk mendeteksi secara awal faktor-faktor pendorong perubahan (change drive) yang merupakan faktor-faktor strategis dan dapat memberikan dampak baik ancaman maupun peluang bagi bisnis perusahaan. Pemindaian lingkungan menjadi bertambah penting pula dalam aktivitas perumusan strategi perusahaan-perusahaan besar yang harus bersaing di pasar global, dimana pasar yang akan dituju oleh perusahaan global tersebut memiliki karakteristik yang berbeda sehingga membuuhkan analisis lingkungan scara mendalam (Cateora dan Graham, 2007). Selain itu, perusahaan korporasi masing-masing segmen pasar memiliki kebutuhan yang berbeda sehingga membutuhkan analisis lingkungan yang berbeda (Kasali, 2000). C. SUMBER-SUMBER INFORMASI DALAM KEGIATAN PEMINDAIAN LINGKUNGAN Sumber-sumber informasi yang digunakan oleh perusahaan dalam melakukan kegiatan pemindaian lingkungan dapat dibagi ke dalam dua kategori, yakni sumber internal dan eksternal (Kourteli, 2005). Sumber informasi internal berasal dari dalam organisasi, yang
selanjutnya dapat dibagi lagi menjadi sumber informasi internal yang berasal dari perorangan (personal) dan sumber informasi internal yang bersifat impersonal. Demikian halnya umber informasi eksternal dapat berasal dari dalam organisasi maupun luar organisasi merupakan kontak personal yang dapat memberikan informasi bagi perusahaan. Sedangkan sumber informasi yang bersifat impersonal baik dari internal perusahaan maupun dari eksternal perusahaan berasal dari berbagai dokumen, database, maupun data-data yang dari luar perusahaan yang di publikasikan secara umum sehingga dapat diakses oleh perusahaan. Secara umum hasil penelitian yang dilakukan oleh Elenkow (1997) menunjukkan bahwa para manajr menganggap informasi yang berasal dari sumber personal lebih penting dibandingkan informasi yang berasal dari sumber impersonal. Selain itu penelitian Elenkov juga mengungkapkan bahwa sumber informasi ekternal perusahaan dianggap lebih penting dibandingkan dengan sumber informasi yang berasal dari internal perusahaan. D. PEMANTAUAN, PERAMALAN, DAN PENGUKURAN DAMPAK PERUBAHAN LINGKUNGAN TERHADAP MISI, TUJUAN, DAN STRATEGI PERUSAHAAN Selain melakukan analisis terhadap lingkungan, perusahaan harus melakukan pula aktivitas pengelolaan informasi lainnya dalam bentuk pemantauan (monitoring). peramalan (forecasting) serta pengukuran dampak perubahan lingkungan terhadap operasi perusahaan (assessing) (Hitt, Ireland, dan Hoskisson, 2005). Ketiga kegiatan tersebut diperlukan oleh perusahaan karena informasi yang dicari dalam kegiatan pemindaian lingkungan berasal dari berbagai segmen lingkungan eksternal yang luas serta informasi yang didapat lebih banyak berbentuk indikasi-indikasi yang masih perlu didalami lagi melalui aktivitas pencarian informasi yang lain. Pemantauan. Environmental Scanning-pemindaian lingkungan eksternal perusahaan-mencakup penelaahan terhadap berbagai segmen dari lingkungan eksternal perusahaan. Akibatnya informasi yang diperoleh dari pemindaian lingkungan ini bisa jadi masih samar,
tidak lengkap, atau berupa data dan informasi yang tidak saling berhubungan. Oleh sebab itu perusahaan juga harus melakukan kegiatan pemantauan (monitoring) – yakni berupa kegiatan untuk menafsirkan lebih lanjut informasi awal yang diperoleh melalui pemindaian lingkungan, dengan cara mengobservasi secara lebih rinci perubahan-perubahan lingkungan yang terjadi untuk mengamati apakah suatu tren yang penting sedang terjadi di segmen lingkungan eksternal perusahaan yang telah dianalisis melalui pemindaian lingkungan. sebagai contoh, meningkatnya kemakmuran bagi sebagaian penduduk Indonesia telah meningkatkan minat keluarga Indonesia dari kalangan atas untuk menyekolahkan anaknya ke kampus-kampus di luar negeri. Melihat tren tersebut, maka berbagai universitas kelas dunia, seperti Australia National University, Monash University, Nanyang dan berbagai Universitas lainnya secara agresif melakukan promosi untuk menarik minat mahasiswa Indonesia dari segmen pasar kelas atas. Tren ini dipantau secara seksama oleh perguruan tinggi di Indonesia, karena persaingan untuk memperebutkan calon mahasiswa baru tidak hanya terjadi antar perguruan tinggi domestic yang secara tradisional telah berlangsung selama ini, melainkan juga dengan beberapa universitas kelas dunia. dalam kaitan ini perguruan tinggi Indonesia harus mengumpulkan informasi lebih lengkap lagi misalnya mengenai jumlah mahasiswa yang melanjutkan studi ke luar negeri atas biaya sendiri, berapa biaya yang dihabiskan mahasiswa tersebut untuk menamatkan studinya di luar negeri, universitas mana saja yang menjadi pilihan favorit dari para mahasiswa trsebut. Melalui pemantauan terhadap tren yang berlangsung di lingkungan eksternal ini, maka suatu perguruan tinggi dapat merumuskan strategi untuk membidik segmen kelas atas, misalnya melalui kerja sama (aliansi strategis) dengan perguruan tinggi di luar negeri yang menjadi tujuan favorit para mahasiswa Indonesia. Peramalan. Jika pemindaian lingkungan dan pemantuan lebih tertuju pada berbagai kejadian atau tren yang terjadi pada suatu titik waktu, pada aktivitas Peramalan (forecasting) perusahaan berusaha untuk mengembangkan proyeksi yang memadai berdasarkan data-data
yang ada saat ini untuk memperkirakan apa yang akan terjadi di masa mendatang atau memperkirakan seberapa cepat perubahan yang terjadi akan memberi dampak bagi perusahaan. Sebagai contoh produsen otomotif yang masih menggunakan bahan bakar minyak seperti Honda harus memperkirakan berapa lama perusahaan masih bisa bertahan menghasilkan kendaraan bermotor yang menggunakan bahan bakar minyak seiring dengan meningkatnya perhatian masyarakat global terhadap isu pemanasan global (global warming) serta semakin intensifnya para pesaing mencari energy alternative sebagai penggerak kendaraan yang lebih ramah lingkungan. Pengukuran. Tujuan dari Pengukuran dampak (assessing) lingkungan eksternal adalah untuk menentukan waktu dan besarnya pengaruh yang dapat ditimbulkan oleh perubahan lingkungan eksternal. Melalui aktivitas pemindaian, pemantauan, dan peramalan perusahaan memperoleh pemahaman mengenai apa yang sedang terjadi di lingkungan eksternal. Kegiatan ini harus dilanjutkan ke tahap berikutnya yakni memperkirakan bagaimana dampak perubahan lingkungan eksternal itu terhadap strategi perusahaan serta bagaimana antisipasi tanggapan yang harus dilakukan oleh perusahaan menanggapi perubahan-perubahan tersebut. Sebagai contoh para pengusaha rumah makan yang berada di jalur Bandung-Purwakarta maupun jalur Bandung-Cianjur – PuncakJakarta telah lama memperoleh informasi mengenai rencana pembangunan jalan tol Cipularang. Pengusaha rumah makan yang melakukan pengukuran dampak (assessing) dari pembangunan jalan tol ini telah membuat langkah strategis dengan memindahkan tempat usaha mereka ke tempat-tempat peristirahatan yang dilalui jalur tol Cipularang. Keputusan untuk memindahkan tempat usaha ini didasati oleh pertimbangan bahwa rumah makan mereka yang lama pasti tidak akan ramai dikunjungi oleh pelanggan lagi karena orang akan beralih ke jalan tol Cipularang sebagai jalur utama menuju Bandung dan sebaliknya.
BAB
9
LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN Hermawan Kartajaya (1999) menyebut kondisi persaingan saat ini berada pada tahap wild-di mana perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam satu industri bahkan lintas industri, memiliki akses yang relative sama terhadap ketersediaan teknologi untuk menghasilkan produk baru sementara itu, Fitzroy dan Hulbert (2005 ; 6) menggambarkan lingkungan perusahaan saat ini sebagai sebuah turbulent world, dunia yang di penuhi dengan perubahan dan sulit untuk dipolakan. Dalam keadaan seperti ini , berbagai perubahan berjalan begitu cepat dan tidak selalu bisa diprediksikan dengan akurat. Kondisi linkungan perusahaan dan persaingan seperti telah di uraikan sebelumnya mengharuskan perusahaan untuk melakukan analisis linkungan perusahaan, baik linkungan eksternal perusahaan maupun linkungan internal perusahaan. Bab 9 ini akan membahas analisis terhadap lingkungan eksternal perusahaan. Analisis linkungan eksternal perusahaan bertujuan untuk mengidentifikasi berbagai peluangan (opportunities) dan ancaman (threats). Pembahasan linkungan perusahaan akan dilanjutkan pada Bab 10. Pada bab ini akan di bahas mengenai analisis lingkungan internal perusahaan. Analisis lingkungan internal perusahaan bertujuan untuk mengidentifikasi sejumlah kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses). Setelah sejumlah peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan dapat diidentifikasi maka selanjutnya akan di lakukan proses formulasi setrategi mengunakan alat analisis yang di kembangkan oleh Wheelen dan Hunger (2004) dan balanced scorecardyang
dikembangkan oleh Norton dan Kaplan. Proses formulasi strategi dengan menggunakan pendekatan Wheelen dan Hunger akan di bahas di Bab 11 , sedangkan proses formulasi strategi dengan menggunakan pendekatan balanced dan scorecard akan dibahasdi Bab 12.
A. TUJUAN ANALISIS TERHADAP LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN Sebagaiman telah disebutkan, analisis lingkungan eksternal perusahaan terutama bertujuan untuk mengidentifikasi sejumlah peluang dan ancaman yang berada di lingkungan eksternal perusahaan. Peluang (opportunities) merupakan tren positif yang berada di lingkungan eksternal perusahaan dan apabila peluang tersebut dieksploritasi oleh perusahaan maka peluang usaha tersebut berpotensi untuk menghasilkan laba bagi perusahaan secara berkelanjutan. Adapun yang dimaksud ancaman (threats) adalah berbagai tren negatif yang terdapat di lingkungan eksternal perusahaan dan apabila ancaman ini tidak diantisipasi dengan baik oleh perusahaan maka ancaman tersebut berpotensi menimbulkan kerugian bagi perusahaan. Sedangkan Barney dan Hesterly (2008) mendefinisikan ancaman (threat) sebagai, “individual, group or organization outside a firm thak seeks to reduce the level of that firm’s performance (individu, kelompok ataupun organisasi di luar suatu perusahaan yang berupaya untuk mengurang kinerja yang sudah di capai oleh perusahaan)”. Perusahaan harus melakukan analisis lingkungan eksternal perusahaan dengan tujuan untuk memperolaehpotensi keuntungan dari peluang usaha dan meminimalkan terjadinya resiko kerugian yang ditimbulkan oleh ancaman.
B. ALAT-ALAT ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN Barney dan Hesterly (2008: 39) menyebutkan adanya dua jenis alat analisis yang dapat digunakan perusahaan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan eksternal perusahaan. Kedua alat analisis tersebut adalah analisis struktur industry-yang
dapat digunakan untuk mengidentifikasi berbagai peluang usaha, dan analisis five forces-yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi berbagai ancaman yang berasal dari lingkungan eksternal perusahaan. Analisis terhadap struktur industri dan five forces ditujukan untuk menganalisis lingkungan tugas perusahaan (task environment). Selain kedua alat analisis tersebut, perusahaan dapat mengunakan analisis STEEPLE. Analisis STEEPLE lebih ditujukan untuk menganalisis lingkungan umum perusahaan, dimana perusahaan lingkungan umum perusahaan (sebagaimana lingkungan tugas perusahaan ) dapat menciptakan sejumlah peluang maupun ancaman bagi perusahaan. Subbabsubbab selanjutnya akan membahas tiap-tiap nalisis ini.
C. ANALISIS STRUKTUR INDUSTRI Struktur industri didefinisikan oleh Porter (1998: 5) sebagai, “the underlying economic and technical characteristic of an industry”, Struktur industri sendiri terbentuk dari perpaduan berbagai karakteristik industri yang ada di dalamnya. Kendati terdapat banyak cara untuk mengelompokan struktur industri, tetapi dari berbagai cara pengelompokan struktur industri tersebut, terdapat empat kategori generic struktur industri (Barney dan Hesterly, 2008), yaitu fragmented industry, emerging industry, mature industry dan declining industry. Melalui pemahaman terhadap struktur industri dimana perusahaan berada, maka perusahaan dapat mengidentifikasi strategi mana yang dapat diterapkan oleh perusahaan agar dapat memaksimalkan peluang untuk memperoleh keungulan kompetitif yang berasal dari karakteristik masing-masing struktur industri.
Fragmented Industry Fragmented Industry merupakan struktur industri yang trediri dari sejumlah besar industri kecil Atau sedang dan tidak ada perusahaan yang memiliki pangsa pasar (market Share) dominan dalam industri tersebut (Barney dan Hesterly, 2008). Sebagai contoh industri
furniture, salon kecantikan, rumah makan, dan industri kerajinan (Siswidiyati, dkk., 2009) merupakan contoh-contoh industri yang berada dalam kelompok industri terfragmentasidi Indonesia. Fragmentasi industri dapat puladilat dari sejauh mana dalam suatu industri terdapat berbagai produk atau jasa yang bisa ditawarkan dalam industri tersebut. Dalam kaitan ini Soekirno, Wirahadikusuma, dan Abduh (2006) menilai industri konstruksi di Indonesia merupakan industri yang terfragmentasi karena dalam suatu penyelenggaraan proyek konstruksi, fungsi-fumgsi perancangan, pemasangan dan operasional dilakukan secarah terpisah oleh pihak-pihak yang berbeda. Menurut Hill dan Jones (2004) terdapat beberapa faktor yang menyebabkan industri menjadi terfagmentasi. Pertama, rendahnya hambatan masuk (entry barrier) kedalam industri sehingga banyak perusahaan yang bisa masuk ke dalam industri tersebut. Kedua, di dalam industri tersebut terjadi diseconomies of scale. Dalam kaitan ini Hill dan Jones (2004) mencontohkan terjadinya diseconomies of scale yang terjadi dalam bisnis restoran dimana para pelanggan restoran biasanya menginginkan makanan yang unik dari restoran tersebut sehingga makanan nya tidak dapat diproduksi secara massal, padahal produksi makanan secara massal akan memungkinkan adanya penurunan biaya per unit. Ketiga, industri menjadi sangat terfragmentasi karena kebutuhan pelanggan yang dilayani oelh industri tersebut bersifat sangat khusus sehingga tidak memungkinkan dilakukannya produksi secara massal melainkan hanya bisa melayani produksi berdasarkan pesanan. Hal ini misalnya terjadi pada industri kerajinan. Stuktur industri yang terfragmentasi memberikan peluang bagi perusahaan yang ada di dalamnya untuk menerapkan strategi konsolidasi (consolidation strategi) yaitu dengan menggabungkan kekuatan sumber daya beberapa perusahaan ke dalam suatu usaha bersama ataupun format bisnis yang disepakati dengan tujuan untuk memperoleh keunggulan kompetitif yang diperoleh melalui peningkatan kekuatan modal, sumber daya manusia maupun sumber daya organisasi lainnya.
Strategi lain yang dapat dilakukan oleh perusahaan yang bergerak dalam industri yang terfragmentasi adalah dengan melakuakan pembukaan usaha di beberapa tempat yang dimiliki oleh satu perusahaan (chaining) dan pembukaan waralab (franchising). Strategi chaining dilakukan oleh raksasa eceran Carrefour dengan membuka cabang di berbagai tempat di sejumlah kota besar di Indonesia. Sedangkan strategi waralaba untuk menghadapi struktur industri terfragmentasi di Indonesia telah di terapkan dengan sangat berhasil oleh Es Tller 77, rumah makan sederhana, maupun bakso malang karapitan. Strategi waralaba juga berhasil mendongkrak bisnis wirausaha mandiri yang di bina oleh Bank Mandiri.
Emerging Industry Emerging Industry adalah industri yang baru tercipta atau tercipta kembali akibat adanya inovasi teknologi, perubahan permintaan, atau karena munculnya kategori kebutuhan konsumen yang baru (Barney dan Hesterly, 2008). Industri micropocessor , computer, telekomunikasi, dan bioteknologi merupakan beberapa industri yang berada dalam kategori emerging industri . Emerging industri memberi peluang yang sangat besar bagi perusahaan yang pertama kali menjadi penggerak dalam industri tersebut (fist mover). Hal ini dapat terjadi karena aturan main maupun standar dalam industri tersebut belum dibuat. Sehimgga siapapun yang menjadi fist moverakan memperoleh peluang lebih besar untuk menciptakan keungulan kompetitif dibandingkan pesaing yang bergerak belakangan. Menurut Barney dan Hesterly (2008: 55) terdapat 3 strategi yang dapat dipilih oleh fist mover agar dapat memanfaatkan peluang yang ada dalam struktur industri ini. Ketika strategi tersebut, adalah.
Kepemimpinan teknologi (technological leadership). Yakin perusahaan yang melakukan investasi awal dalam teknologi tertentu di mana investasi dalam teknoligi yang baru ini akan memberikan keuntungan bagi perusahaan dalam bentuk perolehan biaya produksi yang lebih rendah dari pesaing serta diperolehnyahak paten atas penemuan teknologi tertentu yang dapat meningkatkan keungulan kompetitif perusahaan. Penguasaan Aset-Aset Strategis (Preemtion Of Strategically Valuabe Assets). Asset-aset strategis adalah berbagai aset yang diperlukan oleh perusahaan untuk dapat bersaing dengan baik. Aset-aset strategis dapat mencakup bahan baku, lokasi atau sumber daya lainnya. Fist mover yang memiliki penguasaan lebih awal terhadap bahan baku, lokasi geografis yang menguntungkan, dan berbagai aset strategis lainnya akan memiliki posisi bersaing yang lebih baik dibandingkan pesaing yang masuk belakangan ke dalam pasar. Sebagai contoh, PT. Indofood termasuk fist mover dalam bisnis mi instan di Indonesia dan memperoleh keunggulan kompetirif karena penguasaan terhadap bahan baku mi instan maupun distribusi mi instan buatan Indofood yang sudah tersebar di seluruh wilayah Indonesia. Switching Cost. Perusahaan yang menjadi fist mover dalam suatu industri dapat memperoleh keunggulan kompetitif akibat munculnya switching cost-yaitu biaya yang harus dikeluarkan oleh pelangan untuk beralih ke produklain yang diproduksi oleh pesaing. Sebagai contoh seorang konsumen yang sudah terlatih untuk menggunakan softwere AMOS dalam melakukan analisis structural equation modelling (SEM) akan lebih tertarik untuk mengunakan AMOS generasi baru di bandingkan LISREL generasi baru, karena iya harus melakukan invertasi waktu dan biaya untuk mepelajari LISREL dari no, kedati dua softwere tersebut sama-sama dapat digunakan untuk menganalisi SEM.
Mature Industry
Industri yang semula berada dalam tahap emerging industry, sejalan dengan berlalunya waktu akan memasuki tahap industri yang matang —mature industry, yang ditandai oleh: Melambatnya pertumbuhan permintaan industri Berkembangnya pelangan yang terbiasa melakukan pembelian ulang Menurunnya peningkatan kapasitas produksi Meluncurnya produk atau barang jasa baru Menurunnya frotabilitas perusahaan dalam satu industry Di Indonesia , detergen sudah masuk ke dalam tahap industry yang matang, Dalam kondisi seperti ini , pemimpin pasar industri detergen seperti Unilever harus melakukan perbaikan secara terus-menerus terhadap produk detergen Rinso cair yang menggunakan konsentrat detergen lebih tinggi di bandingkan generasi Rinso sebelumnya. Selain melakukan perbaikan tehadap produk melalui inovasi produk (product innovation), perusahaan berpeluang pula untuk melalui unovasi produk keunggulan kompetitif dalam stuktur industri yang matang melalui inovasi proses produksi (process innovation) (Barney dan Hesterly,2008: 59). Inovasi proses produksi dapat menurunkan biaya produksi , meningkatkan kualitas produk dan menjadikan manajemen perusahaan menjadi semakin ramping. Sebagai contoh di tahun 1980-an konsumen mobil Amerika memiliki presepsi bahwa perusahaan mobil dari Jepang seperti Nissan, Toyota, dan Honda memproduksi mobil yang lebih baik di bandingkan mobil buatan perusahaan Amerika seperti General Motors , Ford maupun Chrysler.
Declining Industry
Declining Industri adalah industri yang mengalami perusahaan penjualan secara absolut dalam jangka waktu yang panjang. Peluang yang tersedia bagi perusahaan yang ada dalam industri ini adalah melakukan strategi harvesting dengan secara perlahan-lahan menarik diri dari industri yang saat ini dijalani serta terdapat mungkin memperoleh keuntungan selama fase pengunduran diri. Strategi ini dilakukan oleh HM Sampoerna yang bergerak di industri rokok melalui penjualan saham perusahaan HM Sampoerna dan beralih ke industri telekomunikasi yang berada dalam tahap emerging industry.
D. ANALISIS FIVE FORCES Model five forces yang dikemukakan oleh oleh Porter dapat digunakan untuk mengidentifikasi adanya ancaman yang berasal dari lima kekuatan dalam suantu industri. Potensi ancaman dari kelima kekuatan dalam industri tersebut melakukan threats of potencial new entrants, bargaining power of supplier , rivalry among existing firms, threats of substitute product dan bargaining power of buyer.
Threats of Potential New Entrants ( Ancaman Masuknya Pesaing Potensial) Perusahaan akan memperoleh ancaman akibat masuknya perusahaan potensial yang dapat menjadi pesaing bagi perusahaan atau adanya potensi pesaing dari perusahaan yang saat ini belum menjadi pesaing perusahaan tetap memiliki sumber daya yang mwmungkinkan mereka memasuki suatu industri, Potensi pesaing tersebut dapat dilihat dari sumber daya yang dimiliki oleh calon pesaing. Sebagai contoh , sumber daya yang dimiliki oleh PT.Unilever Indonesia dapat dianggap sebagai ancaman potensial bagi PT. Indofood maupun The Botol Sosro karena PT.Unilever memiliki sumber daya yang sangat memadai untuk memasuki bisnis mi instan maupun minuman ringan.
Bargaining Power of Supplier (Daya Tawar Pemasok)
Dalam hal ini pemasok dapat menjadi ancaman bagi perusahaan yang selama ini mempeoleh input dari pemasok bila ketergantungan perusahaan kepada salah satu pemasok menjadi semakin besar dari waktu ke waktu. Salah satu indikator yang dapat digunakan untuk melihat ketergantungan perusahaan kepada salah satu pemasok adalah indokator rasio konsentrasi (concentration ratio) yang menunjukkan rasio antara jumlah nilai pasokan dari pemasok tertentu dengan keseluruhan nilai persediaan yang dipasok oleh berbagai pemasok. Dalam kondisi concentration ratio yang tinggi , pemasok memiliki posisi tawar yang lebih tinggi dibandingkan perusahaan penerima pemasok sehingga pemasok dapat menetapkan berbagai syarat perdagangan yang menguntungkan pemasok. Bahkan bila pemasok memiliki sumber organisasi yang lebih besar disbanding perusahaan yang selama ini menerima pasokan, buhkan mustahil dalam jangka panjang perusahaan pemasok dapat mengakusisi perusahaan penerima pasokan untuk menciptakan integrasi horizontal. Sebagai contoh Salim Group sebagai pemasok produk-produk Indofood ke PT. Wicaksana Overseas International—yang merupakan distributor terbesar di era tahun 1990-an pernah mengajukan proposal akusisi kepada PT. Wicaksana karena kontribusi penjualan produk-produk Indofood seperti Sarimie dan Indomie terhadap total pemjualan PT. Wicaksana dari waktu ke waktu menjadi semakin besar.
Rivalty Among Existing Firms (Persaingan Antarperusahaan dalam Satu Industri) Tingkat persaingan yang terjadi di antara perusahaan dalam satu industri dapat memberikan ancaman bagi perusahaan karena tingkat persaingan antarperusahaan yang tinggi dapat menurunkan pangsa pasar (market share) yang diperoleh perusahaan selama ini, terutama apabila produk yang ditawarkan oleh perusahaan-perusahaan yang ada dalam satu industri tersebut dipersepsikan relatif sama
oleh konsumen. Hal ini dapat menimbulkan terjadinya perilaku konsumen yang sering beralih dari produk yang satu ke produk lainnya (product switching) karena konsumen memiliki loyalitas terhadap produk yang relatif rendah. Sebagai contoh , sebagian pangsa pasar Indomie telah berhasil diambil oleh Mie Sedaap , demikian pangsa pasar Rinso telah diambil oleh So Klin . Persaingan yang tinggi antara perusahaan dalam satu industri juga berpotensi menekan profitabilitas peusahaan-perusahaan yang berada dalam industri tersebut. Hal ini dapat terjadi karena dalam upayanya untuk mempertahankan pangsa pasar perusahaan biasanya akan bertarung dengan menggunakan komponen harga—yang akhirnya akan menekan profitabilitas perusahaan.
Threats of Subtitute Products (Ancaman dari Produk Substitusi) Pembeli dapat menjadi ancaman bagi perusahaan terutama bila penjualan produk perusahaan hanya terkonsentrasi kepada sejumlah kecil pembeli. Dalam keadaan seperti ini, pembeli akan memiliki posisi tawar yang lebih tinggi disbanding perusahaan, sehingga pembeli dapat menetapkan syarat-syarat perdagangan yang lebih menguntungkan pembeli seperti permintaan harga yang murah, permintaan potongan harga, permintaan tambahan pelayanan, jangka waktu pembayaran yang lebih panjang, dll.—di mana semua hal tersebut merupakan biaya bagi perusahaan.
Bergaining Power of Buyer (DayaTawar Pembeli) Pembeli dapat menjadi ancaman bagi perusahaan terutama bila penjualan produk perusahaan hanya terkonsentrasi kepada sejumlah kecil pembeli. Dalam keadaan seperti ini, pembeli akan memiliki posisi tawar yang lebih tinggi dibanding perusahaan, sehingga pembeli dapat menetapkan syarat-syarat perdagangan yang lebih menguntungkan pembeli seperti permintaan harga yang murah, permintaan potongan harga, permintaan tambahan pelayanan, jangka waktu pembayaran yang lebih panjang, dll.—di mana semua hal tersebut merupakan biaya bagi perusahaan.
E. ANALISIS STEEPLE Analisis STEEPLE
meruapakan analisis terhadap lingkungan umum perusahaan (general environment)untuk mengidentifikasi
sejumlah ancaman dan peluang yang diakibatkan oleh perubahan lingkungan umum perusahaan. Analisis STEEPLE mencakup analisis terhadap lingkungan: Social / Demographic, Technological, Economis, Environmental (Natural) . Legal , dan Ethical.
Social/Demographic Perubahan stuktur sosial dan demografi dapat memberikan peluang maupun ancaman bagi perusahaan. Sebagai Contoh munculnya kohor/kelompok (cohort) 1980-an yang merupakan kohor teknologi digital telah memberi peluang yang sangat besar bagi perusahaan yang menghasilkan produk-produk digital seperti ponsel , notebook , kamera digital, dll. Karena sebagaimana disebutkan oleh David Prensky (2001), kohor 1980-an merupakan “penghuni asli” abad digital yang sudah terbiasa hidup dengan berbagai produk digital dan mereka sangat gandrung menggunakan teknologi digital yang baru. Peluang ini dapat dieksploitasi oleh perusahaan-perusahaan penghasil teknologi digital, sehingga mereka dapat memperoleh keuntungan finansial akibat timbulnya kohor 1980-an. Berbagai faktor sosial/demografis yang perlu dianalisis , antara lain:
Distribusi pendapatan Tingkat pertumbuhan penduduk Distribusi penduduk menurut usia Mobilitas tenaga kerja Perubahan gaya hidup Sikap terhadap karier dan waktu senggang (leisure time)
Tingkat pendidikan penduduk Tingkat kesadaran penduduk atas kesehatan dan kesejahteraan Kondisi hidup penduduk
Technological Technological merupakan faktor pemicu perubahan (change drive) yang dapat berpotensi membawa perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif. Sebagai contoh penerapan teknologi produksi gula putih yang lebih modern oleh PT.Sweet Indo Lampung telah berhasil memberikan keunggulan kompetitif atas perusahaan gula putih milik negara yang masih menggunakan teknologi tradisional. Demikian hanya penerapan SAP (Systems,Aplication and products in Data Processing) oleh berbagai perusahaan seperti Cola-Cola, Burger King, maupun Microsoft telah berhasil meningkatkan kinerja proses bisnis internal perusahaan-perusahaan tersebut sehingga mereka memperoleh keunggulan kompetitif. Berbagai faktor dalam dimensi teknologi yang perlu dianalisis mencakup:
Berbagai pengeluaran pemerintah untuk riset Fokus industri terhadap teknologi Penemuan dan pengembangan teknologi baru Tingkat transfer teknologi Siklus hidup dan kecepatan tingkat keusangan teknologi (technological obsolescence) Tingkat penggunaan energi dan biaya energi Perubahan teknologi informasi Perkembangan penggunaan internet Perubahan mobile technology Peningkatan produktivitas melalui kegiatan otomatisasi
Economics Pertumbuhan ekonomi yang tinggi seperti terjadi di Cina , akan memberikan peluang bagi perusahaan-perusahaan manufaktur yang ada di negara tersebut untuk mengalami pertumbuhan sejalan dengan efek pengganda (multiplier effect) yang tercipta akibat meningkatnya investasi di negara tersebut. Sebaliknya apabila perekonomian mengalami kontraksi akibat resesi, maka hal tersebut dapat mengakibatkan menyusutnya kegiatan investasi di suatu negara dan akan memberikan ancaman bagi kelangsungan kegiatan usaha sebagaimana terjadi di Amerika Serikat, Jepang dan beberapa Negara Eropa saat ini. Berbagai faktor yang perlu dianalisis dalam dimensi ekonomi, antara lain mencakup:
Tingkat pertumbuhan ekonomi Kebijakan tingkat bunga Kebijakan moneter Besarnya belanja pemerintah (government spending) Kebijakan untuk mengatasi pengangguran Kebijakan perpajakan Kebijakan nilai tukar Tahap siklus bisnis Pendapatan yang bisa di belanjakan (disposable income) Kebijakan devaluasi/revaluasi
Environmental
Secara alamiah, bumi telah memiliki gas rumah kaca di lapisan stratosfernya. Keberadaan gas rumah kaca tersebut bertujuan untuk membuat bumi lebih hangat sehingga memungkinkan bumi ini untuk dapat dihuni manusia. Tetapi aktivitas industri, rumah tangga, maupun penggunaan bahan bakar minyak untuk menjalankan kendaraan selama satu abad belakangan telah menhakibatkan penambahan konsentrasi gas rumah kaca di udara yang menjadi pemicu terjadinya pemanasan global. Pemanasan global yang terjadi saat ini bukanlah merupakan hasil dari aktivitas manusia tahun sebelumnya, karena dibutuhkan waktu kurang lebih 23 tahun agar gas rumah kaca tersebut dapat mencapai stratosfer. Pemanasan global telah menunjukkan dampak-dampak yang sangat merugikan manusia secara global. Hal ini tercermin antara lain dari:
Volatilitas musim sehingga memicu kegagalan panen secara global. Hal ini sangat mempengaruhi ketersediaan pangan dunia seperti
beras yang harganya naik belakangan ini karena pasokan beras mengalami penurunan yang signifikan. Terjadi curah hujan di atas normal sehingga memicu terjadinya banjir dan eskalasi badai. Pencarian es di kutub yang memicu terjadinya kenaikan permukaan air laut sehingga beberapa negara seperti Maladewa (Maldives) yang merupakan negara terendah di dunia terancam terendam dalam beberapa tahun ke depan. Pencarian es di negara Nepal dan puncak gunung Everest secara umum telah menimbulkan ancaman krisis air bagi negara-negara yang dialiri sungai yang hulu sungainya bermula dari pegunungan Himalaya, seperti Sungai Gangga, Sungai Brahmaputra, Sungai Kuning, Sungai Yang Tse, dll. Munculnya isu-isu lingkungan hidup yang semakin intens saat ini telah memunculkan sejumlah ancaman dan peluang bagi perusahaan.
Ancaman yang timbul dari masalah lingkungan hidup adalah adanya kecenderungan agar perusahaan memperhatikan dampak operasi perusahaan tidak hanya terhadap ekonomi dan sosial melainkan juga harus memperhatikan dampak opersi perusahaan terhadap lingkungan
sebagaimana yang dituangkan dalam konsep triple bottom line-nya John Elkington (1997). Bila perusahaan mengadopsi konsep ini, maka perusahaan harus menyesuaikan penggunaan bahan baku atau proses produksi yang ramah lingkungan. Pemanasan global yang terjadi saat ini memunculkan pula sejumlah peluang bagi perusahaan. Sebagai contoh, Indonesia mengusulkan inisiatif Coral Triangle (Coral Triangle Initiatives) yang menekankan pentingnya terumbu karang bagi paru-paru dunia selain hutan. Inisiatif ini semakin penting, mengingat produksi oksigen yang cukup di laut dapat memelihara keberlanjutan pasokan ikan dunia. Inisiatif ini dapat dimanfaatkan oleh perusahaan-perusahaan maupun pemerintah Indonesia untuk mendapatkan kredit karbon dari perusahaan multinasional yang berada di berbagai negara di dunia yang tidak memiliki askes untuk melakukan perbaikan terumbu karang. Berbagai faktor dalam dimensi lingkungan hidup yang harus dianalisis, antara lain mencakup: Undang-undang lingkungan hidup Kebijakan mengenai pennggunaan produk yang ramah lingkungan Daya dukung lingkungan terhadap keberlanjutan usaha
Political Terjaganya stabilitas politik di suatu negara akan memungkinkan perusahaan menjalankan usahanya dengan optimal. Faktor stabilitas politik merupakan salah satu pertimbangan penting dalam manajemen negara Republik Indonesia selama rezim pemerintahan presiden Soeharto. Berbagai perusahaan multinasional juga menggunakan pertimbangan country risk sebagai salah satu pertimbangan untuk melakukan investasi di suatu negara. Perusahaan multinasional sering kali juga memanfaatkan peluang usaha di suatu negara dengan memanfaatkan otoritarianisme rezim pemerintahan yang berbanding lurus dengan stabilitas politik negara meskipun stabilitas tersebut bersifat semu. Sebagai contoh, perusahaan kontraktor Belanda yang bernama IHC-Caland (Jeurissen, 2004) berhasil memenangkan tender pembuatan fasilitas
Peraturan baru akan membawa perubahan yang mempengaruhi jalannya perusahaan . Perusahaan harus turut mempertimbangkan factor politik dan hukum dalam merencanakan strateginya. Penyimpanan minyak terapung di lapas pantai Myanmar ( dahulu dikenal dengan nama Burma ). Proyek tersebut bernilai lebih dari seratus juta euro. Karena proyek tersebut , IHC- Caland mendapat kritikan tajam dari masyarakat Belanda--kususnya The Burma Committee-yang menuduh bahwa income yang dihasilkan dari proyek tersebut akan menguntungkan rezim dikantor Myanmar yang telah melakukan pelanggaran hak asasi manusia dalam skala yang besar . IHC Caland pada akhirnya mengundurkan diri dari proyek tersebut , tetapi tidak demikian halnya dengan perusahaan Texaco dari Amerika Serikat yang tetap beroprasi di Myanmar dengan memanfaatkan otoritarianisme rezim militer Myanmar . Berbagai faktor dalam dimensi politik yang perlu dianalisis antara, lain mencangkup:
Stabilitas politik Sikap pemerintah terhadap perusahaan asing Sistem pemerintahan Ideologi negara
Legal Selain faktor stabilitas politik , faktor lain yang sangat d perhitungkan perusahaan pada saat melakukan aktivitas bisnis adalah adanya kepastian hukum yang dapat melindungi kegiatan bisnis. Salah satu daya tarik Cina bagi para investor asing adalah adanya reformasi
hukum yang memungkinkan perusahaan asing memperoleh hak milik tanah di berbagi kawasan industri di Cina. Selain itu pemerintah Cina bertindak proaktif dalam menyediakan berbagai infrastruktur serta mempermudah izin-izin usaha yang akan memudahkan perusahaan asing menjalankan bisnisnya di Cina. Kendati demikian masih terdapat kelemahan dalam hal perlindungan terhadap hak cipta di Cina, sehingga Google memutuskan menghentikan oprasinya di Cina. Strategi pemasaran berbagai perusahaan Cina yang menempatkan strategri Copy (meniru) sebagai salah satu C diantara 5C marketing mix perusahaan Cina, telah mengakibatkan berbagai perusahaan besar seperti produsen Blackberry harus berkompotisi dengan produk ponsel buatan Cina yang memiliki fitur sama dengan Blackberry tetapi harganya bisa hanya 1/3 saja dari Blackberry yang asli. Berbagai faktor dalam dimensi Legal yang perlu di analisis, antara lain mencangkup:
Undang-undang perpajakan Peraturan mengenai perdagangan internasiaonal Hukum perikatan yang ada dalam suatu negara Undang-undang ketenagakerjaan Undang-undang persaingan usaha Undang-undang penanaman modal Undang-undang keselamatan kerja
Ethical Berbagai pelanggaran etika yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan di berbagi belahan dunia akhir-akhir ini menurut pengkajian secaralebih mendalam terhadap faktor etika dalam suatu proses pemindahan lingkungan . Keterlibatan bank investasi sekaliber Goldman Sachs di Amerika Serikat yang di tuduh oleh Securities and Exchange Commission (steepleanalysis co.uk) telah melakukan penipuan
dalam proses penjualan produk investasi Abacus 2007-AC1 merupakan bentuk pelanggaran etis yang sangat serius dilakukan oleh perusahaan besar. Dalam hal ini, Securities and Exchange Commission menuduh pihak Goldman Sachs sudah memiliki informasi bahwa produk investasi yang ditawarkan akan mengalami kegagalan dan berpotensi mengakibatkan kerugian bagi para investor. Kasus Goldman Sachs merupakan salah satu pelanggaran etis yang mengakibatkan dampak kerugian sangat luas terhadap perekonomian Amerika Serikat. Pelanggaran etis dalam dunia perbankan terjadi juga di Indonesia dalam beberapa bulan terakhir. Setelah kasus pembobolan nasabah Citibank (Nurokhman, Suara Merdeka:2011) sebesar kurang lebih Rp.17 miliar oleh salah seorang stafnya serta penganiayaan sampai tewas atas nasabah kartu kredit Citibank oleh oknum debt collector di kantor Citibank, dunia perbankan Indonesia dikejutkan lagi dengan raibnya dana milik PT. Elnusa (Tri Wihono, Kompas: 2011) sebesar Rp. 161 miliar yang berada di rekening Bank Mega. Penelitian yang di lakukan oleh Sonny Gunawan (2011) terhadap berbagai perusahaan yang mengalami kehancuran baik di dalam negeri maupun di luar negeri, menunjukkan adanya 9 penyakit yang berkaitan dengan masalah etika. Kesembilan penyakit tersebut justru muncul seiring dengan membesarnya ukuran organisasi perusahaan. Berkaitan dengan hal tersebut,seorang penulis etika bisnis Noel Coward (Sonny Gunawan, 2011) mengatakan, “semakin tinggi gedungnya, semakin rendah moralnya” . Adapun kesembilan penyakit yang dapat menimbulkan masalah etika di perusahaan, adalah:
Sikap arogansi dari pemilik dan manajemen pencak perusahaan Tidak terkendalinya pengelolaaan sember daya perusahaan Bertumbuh seburnya praktik yang tidak sehat di dalam perusahaan Terjadinya perpecahan di dalam organisasi akibat tidak terintegrasinya seluruh elemen organisasi Planning without execution ( perencanaan tanpa pelaksanaan ) Sikap berpuas diri karena sudah di zona nyaman (comfort zone ) Jabakan birokrasi (bureaucracy trap ) Gagalnya suksesi kemimpinan
Organisasi yang mengandalkan kekuatan manusia semata
SOAL - SOAL UNTUK LATIHAN>>> 1. 2. 3. 4.
Jelaskan tujuan yang ingin dicapai perusahaan melalui kegiatan analisis lingkungan eksternal. Jelaskan berbagai alat analisis yang dapat digunakan perusahan untuk melakukan analisis lingkungan eksternal perusahaan. Manakah di antara berbagai alat analisis tersebut yang cocok digunakan oleh perusahaan ? Mengapa ? Apa yang dimaksud dengan peluang (opportunity) ? Berikanlah contoh berbagai peluang usaha yang di milik ioleh perusahaan
tertentu. 5. Apa yang dimaksud dengan ancaman (threat)? Berikanlah contoh berbagai ancaman usaha yang di miliki perusahaan. 6. Jelaskan strateri yang tepat digunakan oleh perusahaan pada saat perusahaan berada dalam struktur indutri yang termasuk kategori frogmented industry 7. Jelaskan pula strategi apa yang tepat digunakan oleh perusahaan pada saat perusahaan berada dalam struktur industry yang termasuk kategori emerging industry 8. Jelaskan berbagai faktor yang dianalisis pada saat perusahaan melakukan analisis lingkungan eksternal yang termasuk ke dalam kategori aspek ekonomi. 9. Jelaskan berbagai faktor yang dianalisis pada saat perusahaan melakukan analisisl ingkungan eksternal yang termasuk dalam kategori aspek teknologi 10. Jelaskan pula berbagai faktor yang dianalisis pada saat perusahaan melakukan analisis lingkungan eksternal yang termasuk ke dalam kategori lingkungan hidup.
BAB
10
LINGKUNGAN INTERNAL PERUSAHAAN Perkembangan alat-alat analisis untuk mengidentifikasi berbagai peluang (opportunities) dan ancaman (threats) mengalami perkembangn yang lebih pesat dibandingkan perkembangan alat analisis untuk mengidentifikasi berbagai kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) yang dimiliki sumber daya perusahaan (Barney, 1995 : 46). Fokus manajemen strategik pada mulanya lebih banyak tertuju pada pembahasan mengenai diagnosis lingkungan eskternal perusahaan untuk menemukan berbagai isu strategis dan membuat sekenario berdasarkan isu-isu strategis tersebut (Duncak, dkk., 1998: 6). Sementara itu diskusi mengenai pengukuran kemampuan sumber daya internal organisasi sering kali hanya terbatas pada pengukuran kemampuan sumber daya perusahaan yang berada dibawah pengendalian berbagai fungsi organisasi seperti keuangan, sumber daya manusia, sistem informasi, dan pemasaran. Perhatian terhadap pengembangan alat-alat analisis untuk mengukur kemampuan sumber daya internal perusahaan saat ini mengalami perkembangan berarti setelah munculnya pendekatan berbasis sumber daya (resource-based approach) sebagai pendekatan manajemen strategik yang baru. Para peneliti seperti Prahalad, Collins, dan Barney menunjukan pentingnya perusahaan memahami sumber daya berikut kompetensi yang dimilikinya serta bagai mana masing-masing sumber daya organisasi tersebut dapat memberikan kontribusi terhadap pembentukan berbagai kekuatan perusahaan dibandingkan pesaing, dimana berbagai kekuatan tersebut pada gilirannya nanti akan berkontribusi terhadap pencapaian keunggulan kompetetif (competitive advantage). A. PENGERTIAN DARI SUMBER DAYA ORGANISASI (ORGANIZATIONAL RESOURCES)
Perusahaan terdiri dari sekumpulan sumber daya yang dikelola untuk mencapai tujuan tertentu. Sebagaimana telah dijelaskan di Bab 4, yang dimaksud dengan sumber daya (resources) dalam suatu organisasi perusahaan adalah berbagai jenis input yang dimasukan kedalam proses oprasi prusahaan. Sumber daya mencakup modal, fasilitas fisik, manusia, teknologi, dan berbagai pendukung organisasi perusahaan lainnya yang memungkinkan sebuah perusahaan menciptakan nilai (value) bagi para pelanggan. Sumber daya oerganisasi selanjutnya dapat dibagi kedalam dua kategori. Pertama, sumber daya yang berwujud (tangible resources) Yang mencakup segala jenis sumber daya yang dapat dilihat bentuk fisiknya seperti tanah, bangunan, pabrik, peralatan, mesin, uang dan persediaan. Kedua, sumber daya yang tak berwujud (intangible resources) yaitu berbagai sumber daya nonfisik yang diciptakan perusahaan dan para karyawan, seperti : nama merk (brand name), reputasi perusahaan, pengetahuan dan pengalaman sumber daya manusia perusahan, kekayaan intelektual perusahaan yang diwujudkan dalam bentuk paten, hak cipta dan merek dagang (trademark). B. TUJUAN PENGELOLAAN SUMBER DAYA ORGANISASI Perusahaan/organisai mengelola sumber daya untuk menghasilkan sejumlah output (keluaran) dan outcome (hasil) dimana output maupun outcome yang dihasilkan dari pengelolaan sumber daya harus berkontribusi terhadap pencapaian keunggulan kompetitif perusahaan. Hal ini berlaku baik bagi perusahaan yang bersifat mencari keuntungan (profit seeking) maupun organisasi yang melayani kepentingan publik. Sebagai contoh, Kementrian Pekerjaan Umum Republik Indonesia sebagai organisasi yang melayani kepntingan publik melakukan pengelolaan berbagai sumber daya yang dapat menghasilkan sejumlah output seperti jumlah panjang jalan nasional yang berhasil dibangun dalam kurun waktu tertentu. Jalan nasional yang dibangun tersebut diharapkan akan memberikan aksesibilitas kepada masyarat untuk melakukan perangkat (mobilitas) dari satu wilayah kewilayah lainnya. Sehingga hasil akhir yang ingin dicapai melalui pembangunan sejumlah jalan nasional
tersebut adalah meningkatnya pertumbuhan ekonomi wilayah. Peningkatan eksesibilitas, mobilitas, maupun dampak pertumbuhan ekonomi yang diakibatkan oleh pembangunan jalan merupakan bentuk-bentuk outcome Kementrian Pekerjaan Umum. Contoh output dan outcome lainnya adalah kegiatan periklanan yang dilakukan oleh berbagai perusahaan seperti Coca-Cola, Unilever, Telkom dan Indosat. Output dari kegiatan periklanan merupakan jumlah tayangan iklan di TV, radio, Internet, maupun iklan dimedia luar ruang (billboard). Sedangkan yang menjadi outcome dari kegiatan periklanan perishaan-perusahaan tersebut adalah peningkatan pendapatan penjualan, peningkatan pangsa pikiran (mindshare), peningkatan pangsa pasar (market share) dan pertumbuhan penjualan. Kualitas output maupun outcome dari berbagai program yang dijalankan perusahaan sangat bergantung pada kualitas dari sumber daya maupun proses bisnis internal yang dimiliki oleh perusahaan. Padahal berbagai program, dibuat dan dijalankan untuk mendukung kebijakan yang diturunkan dari tujuan dan strategi perusahaan. Dengan demikian bila perusahaan memiliki kualitas output maupun outcome yang lebih rendah dibandingkan pesaing maka perusahaan akan berpotensi kehilangan daya saing. Keterkaitan antara visi, misi, tujuan, sasaran, kebijakan, program, output serta outcame dapat dilihat pada Gambar 10.1 dihalaman 146. Untuk menjelaskan hubungan antara berbagai insur perencanaan (visi, misi, tujuan, sasaran, kebijakan, program, kegiatan) dengan output dan input, dapat digunakan beberapa difinisi yang digunakan misalnya didalam menejemen kinerja pemerintahan Republik Indonesia sebagai yang tercantum dalam permen PAN Nomor 9 tahun 2007 tentang Pedoman Umum Penetapan indicator kinerja utama dilingkungan intansi Pemerintah. Peraturan Pemerintah Nomor 40 tahun 2006 tentang tata cara Penyusunan Rencana Pembangunan Nasional serta peraturan Pemerintah Nomer 21 tahun 2004 tentang penyusunan RKA-KL. Definisi-definisi tersebut adalah sebagai berikut.
Sasaran (target) adalah hasil yang diharapkan dari suatu program, atau keluaran yang dihasilkan dari suatu kegiatan Program adalah instrument kebijakan yang berisi satu atau lebih kegiatan
kegitan adalah bagian dari program yang dilaksanankan oleh satu atau bebrapa satuan kerja sebagai bagian dari perencanaan
sasaran terukur pada suatu program Hasil (outcome) adalah segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya keluaran dari kegiatan-kegiatan dalam satu program Keluaran (output) adalah barang atau jasa yang dihasilkan oleh kegiatan yang dilaksanakan untuk mendukung pencapaian
sasaran dan tujuan program dan kebijakan Indikator Kinerja Utama (IKU) adalah ukuran keberhasilan dari suatu tujuan dan sasaran strategis organisasi
Visi dan Misi
aznnx
Tujuan
Sasaran/Target
Program
Outcome
Kegiatan
Output
Gambar 10.1 Keterkaitan Antara Perencanaan, Output dan Outcome
Pada Gambar 10.1 dapat dilihat bahwa sasran/target yang diterjemahkan ke dalam bentuk program dan berbagai kegiatan akan menghasilkan sejumlah output (keluaran dari kegiatan) dan outcome (berungsinya output pada tingkat program). Untuk mengukur kinerja kegiatan maka digunakan ukuran indikator kinerja kegiatan (IKK) sedangkan untuk mengukur mengukur kinerja organisasi maka digunakanI Indikator Kinerja Utama (IKU). Perencanaan baik yang diukur melalui IKK maupun IKUakan mencerminkan bagaimana kualitas sumber daya organiasai yang dimiliki perusahaan serta sejauhmana tingkat itilitas sumber daya tersebut dalam kurun waktu tertentu. C. TUJUAN ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL PERUSAHAAN Analisis Lingkungan Internal Perusahaan bertujuan untuk mengidentifikasi sejumlah kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada sumber daya dan proses bisnis internal dikatan memiliki kekuatan apabila sumber daya dan proses bisnis internal tersebut memiliki kemampuan (capability) yang akan menciptakan distinctive competencies sehingga perusahaan akan memperoleh keunggulan kompetitif. Sedangkan bila sumber daya dan proses bisnis internal perusahaan tidak mampu menciptakan distinctive competencies sehingga
perusahaan kalah bersaing dibandingkan perusahaan pesaing. Maka sumber daya dan proses bisnis internal perusahaan dikatakan memiliki berbagai kelemahan. Perusahaan melakukan analisis kekuatan dan kelemahan sumber daya dan proses bisnis internal dengan membandingkan sumber daya dan proses bisnis internal yang dimiliki perusahaan dengan sumber daya dan proses bisnis internal yang dimiliki perusahaan pesaing, baik yang menghasilkan produk sejenis maupun perusahaan yang menghasilkan produk subsitusi.
D. ALAT-ALAT ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL PERUSAHAAN Terdapat beberapa alat analisis yang dapat digunakan untuk melakukan analisis lingkungan internal perusahaan. Beberapa alat analisis lingkungan internal perusahaan yang dapat digunakan perusahaan mencakup industry value chain analysis dan corporate value chain analysis. Analisis Rantai Nilai Industri Analisis rantai nilai industri (industry value chain analysis) sangat berguna untuk menilai apakah perusahaan saat ini sudah berada pada jalur rantai nilai yang tepat dalam satu industri. Perusahaan saat ini tidak bias lagi berjalan secara individual untuk dapat meraih keunggulan kompetetif, melainkan harus bergabung dengan rangkaian rantai nilai dari perusahaan lainnya. Masing-masing perusahaan yang tergabung dalam satu rantai nilai harus dapat memberikan kontribusi yang menguntungkan bagi rantai nilai selanjutnya.
Rantai Nilai (value chain) sendiri menunjukan kumpilan aktivitas yang saling berkait dalam proses penciptaan nilai dalam satu industri sejak bahan baku didatangkan dari pemasok sampai kegiatan distribusi yang mengantarkan produk perusahaan ketangan konsumen akhir (ultimate consumers) Gambar 10.2 menunjukn rantai nilai yang terjadi dalam suatu industri manufaktur. Menyadari akan pentingnya rantai nilai industri dalam menunjukan keunggulan kompetetif secara berkelanjutan, maka perusahaan yang berada dalam satu rantai nilai industri berusaha menjalain kerja sama secara permanen agar seluruh nilai rantai industri memperoleh margin yang akan memungkinkan mereka untuk dapat mempertahankan keberlanjutan usahanya. Sebagai contoh, terdapat berbagi rantai nilai yang menikmati margin yang tercipta dari penjualan produk-produk Unilever. Selain PT. Unilever sendiri, perusahaan-perusahaan yang berada dalam rantai nilai PT. Unileven dan turut menikamati margin dari penjualan produk-produk Unilever antara lain mencakup para pemasok, lembaga keuangan, distributor, pedagang grosir, dan pedagang eceran. Analisis rantai nilai industry digunakan untuk memastikan bahwa perusahaan berada dijalur rantai nilai yang kompetetif dibandingkan pesaingnya. Hal ini dapat dilihat dari biaya dan margin yang terdapat dalam jalur rantai nilai industri dimana perusahaan berada bila dibandingkan dengan biaya dan margin yang terjadi untuk perusahaan lainnya dalam industri yang sama. Perbedaan biaya dan margin yang unfavorable (merugikan) dapat mengakibatkan perusahaan mengalami kehilangan daya saing dalam jangka panjang. Perusahaan bias berada dalam rantai nilai industri yang tidak kompetetif baik yang diakibatkan oleh tingginya harga bahan baku yang diperoleh perusahaan di bandingkan pesaing maupun akibat tingginya biaya distribusi yang dilakukan oleh perusahaan distributor setelah produk perusahaan didistribusikanoleh distributor kepada konsumen antara maupun konsumen akhir. Sebagai contoh setelah produk dihasilka oleh prusahaan manufaktur, maka produk tersebut selanjutkan akan dipasarkan malalui sejumlah saluran distribusi sebagaimana diperlihatkan pada Gambar 10.3.
Kesimpulan yang dapat diambil dari Gambar 10.3 adalah bahwa disetiap jenjang distribusi yang terjadi penambahan harga yang didalamnya mencakup margin keuntungan yang diharapkan oleh setiap anggota saluran distribusi.
Raw Material Primary Maanufacturing FabricationProduct Producerer
Gambar 10.2 Rantai Nilai Produk Manufaktur
Retailer
Distibutor
Produsen/Prinsip al
Distributor Buying Price
Distributor
Wholeseller Buying Price
Grosir
Retail Buying Price Pengecer
Consumer Buying Price Konsumen Akhir
Gambar 10.3 Jalur Distributor Produk Sebagai contoh, pada saat ini distributor membeli produk dari principal, maka harga beli yang berlaku dinamakan distributor buying priceDBP. Di dalam DBP ini sudah terkandung margin keuntungan yang ditetapkan principal yang menyatu dengan harga jual produk kepada distributor. Demikian halnya pada saat pedagang grosir membeli barang dari distributor, maka harga beli yang berlaku adalah harga pembelian grosir (wholeseller buying price-WBP) dimana dalam WBP tersebut sudah terkandung didalamnya margin keuntungan yang diimbuhkan oleh distributor. Dengan demikian apabila dalam jalur saluran distributor, terdapat anggota saluran distributor yang tidak
efisien maka anggota saluran distributor tersebut akan menambahkan imbuhan margin yang semakin besar, sehingga bias mengakibatkan produk perusahaan menjadi tidak kompetitif disbanding pesaing yang menggunakan saluran distribusi lain tetapi dengan struktur biaya saluran distribusi yang lebih murah. Analisis Rantai Nilai Korporasi Adapun untuk melakukan analisis terhadap kemampuan sumber daya internal organisasi yang terdiri dari berbagai fungsi organisasi seperti fungsi pemasaran,keuangan,produksi,riset dan pengembangan,serta fungsi lainnya yang ada di dalam perusahaan dimana keseluruhan kemampuan fungsi-fungsi perusahaan tersebut bermuara pada kemampuan perusahaan untuk menghasilkan margin maka perusahaan harus melakukan analisis rantai nilai korporasi (corporate value chain analysis). Menurut Porter(1988),setiap korporasi memiliki rantai nilai internal yang berbeda-beda. Sebagai contoh bagi perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur, porter membagi aktivitas perusahaan yang memiliki sumbangan terhadap pembentukan margin perusahan kedua kelompok kegiatan yaitu aktivitas utama(primary activities) perusahaan yang mencakup inbound logistic,operations,outbound logistics,marketing and sales,service dan aktivitas pendukung(support activies) yang mencakup firm infrastructure,human resources,human resources management,technology development,dan procurement.Keterkaitan antara aktivitas utama dan aktivitas pendukung dalam penciptaan margin dapat dilihat pada Gambar 10.4 AKTIVITAS UTAMA.Di dalam aktivitas utama perusahaan, terdapat proses operasi.Proses operasi merupakan proses penciptaan nilai baik yang berlaku dalam industri jasa yang tidak mengonversi bahan baku menjadi output maupun dalam industri manufaktur yang mengubah sejumlah input menjadi output.
Perusahaan manufaktur memerlukan bahan baku dan bahan penolong untuk mengonversi bahanbaku tersebut menajdi barang jadi.Untuk memperoleh bahan baku dan bahan penolong tersebut,perusahaan melakukan kegiatan inbound logistic sejak mendatangkan bahan baku dan bahan penolong ke gudang perusahaan sampai bahan baku dan bahan penolong tersebut diolah dan hasil produksinya disimpan di gudang barang jadi.Selanjutnya barang jadi tersebut akan didistribusikan ke saluran dsitribusi yang terdiri dari aktivitas penjualan ke seluruh distribusi untuk dijual kembali ke saluran distribusi yang lebih rendah(reseller market) maupun untuk dijual kepada konsumen akhir.Seluruh aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mendistribusikan produk jadi dari gudang perusahaan ke saluran distribusi disebut dengan kegiatan outbound logistic. Kegiatan outbound logistic harus didukung dengan kegiatan pemasaran(marketing) dalam bentuk komunikasi pemasaran(periklanan,promosi,penjualan personal,dll),penetapan harga dan pembinaan hubungan dengan saluran distribusi.Selain itu kegiatan outbound logistic harus didukung pula dengan jasa layanan yang diberikan perusahaan baik ke reseller market maupun kepada konsumen akhir. Firm infrastructure Seluruh aktivitas utama perusahaan sejak
(general management,accounting,finance,srategic planning) Human Resources Management
indbound logistic sampai pemberian jasa layanan bertujuan untuk menciptakan margin yang memadai
(recruiting,training,development) Technology Development
Margi perusahaan bagi n
(R&D,product and proces improvement) Procurement Marketing
Logistics
Logistics
and Sales
(raw materials (machining,
(warehousing
(advertising,
handling
and distribution promotion,
warehousing)
testing)
of
perusahaan
mempertahan keberlanjutan usahanya.
(purchasing of raw materials,machines,supplies) Inbound Operations Outbound
and assembling,
agar
finished pricing,
product)
channel realtions)
Service (Installation, repair, parts)
dapat
Gambar 10.4 Rantai Nilai Korporasi Sumber:Dikutip dari Michael Porter,Competetive Adventage:Creating and Sustaining Superior Performance,The Free Press,1988.
AKTIVITAS PENDUKUNG. Untuk mendukung kegiatan operasi/produksi,perusahaan memiliki infrastruktur perusahaan yang akan memungkinkan kegiatan operasi/produksi berjalan secara optimal.Infrastruktur perusahaan mencakup didalamanya kegiatan manajemen, dukungan keuangan dan perencanaan strategis yang akan menetapkan secra spesifik tujuan dan strategi yang ditetapkan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan tersebut.Untuk mendukung implementasi perencanaan strategis maka perusahaan memerlukan sumber daya manusia yang memiliki kompetensi dimana kompetensi tersebut dikembangkan secara kontinue melalui kegiatan pelatihan(training) dan pengembangan. Selain merekrut dan mengembangkan sumber daya manusia yang memiliki kompetensi untuk mendukung implementasi perencanaan strategis,perusahaan juga harus menerapkan teknologi yang tepat untuk mendukung implementasi perencanaan strategis.Dalam hal ini perusahaan harus senantiasa berusaha menerapkan teknologi terbaru untuk memperoleh penurunan biaya produksi maupun memeilihara kemampuannya untuk menghasilkn produk-produk yang inovatif. Aktivitas pendukung lainnya yang akan memberikan kontribusi bagi peningkatan margin perusahaan adalah kemampuan perusahaan untuk memperoleh bahan baku (procurement) dengan biaya lebih ekonomis dibandingkan pesaing.
Penelaahan secara sistematis terhadap aktivitas penciptaan nilai disetiap aktivitas perusahaan akan dapat memberikan pemahaman yang lebih baik terhadap kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan.Dalam kaitan ini, analisis rantai nilai korporasi dilakukan melalui tiga tahapan (Wheelen and Hunger, 2004: 86) sebagai berikut:
Memeriksa rantai nilai dari masing-masing lini produk yang menyangkut berbagai aktivitas yang berkaitan dengan produksi masing-masing produk atau jasa. Melalui pemeriksaan ini akan dapat ditentukan aktivitas mana sajakah yang dapat dipandang sebagai kekuatan perusahaan(core competencies) atau merupakan sumber kelemahan perusahaan(core deficiences) ? Apakah setiap kekuatan yang dimiliki perusahaan menimbulkan keunggulan kompetetif sehingga dapat dikategorikan sebagai kompetensi yang
unggul (distinctive competencies)? Memeriksa keterkaitan (linkages) rantai nilai di dalam masing-masing lini produk untuk memastikan bahwa setiap bagian
perusahaan akan dapat meningkatkan margin dan menekan biaya. Memeriksa kemungkinan terjadinya sinergi di antara rantai nilai untuk berbagai lini produk yang berbeda. Dalam hal ini perusahaan dapat mengupayakan terjadinya cakupan ekonomi (economies of scope) yang dihasilkan ketika rantai nilai dari dua produk yang terpisah melakukan aktivitas bersama yang dapat menekan biaya. Sebagai contoh, biaya yang dikeluarkan dalam bentuk joint production untuk berbagai produk (multiple product) dengan menggunakan fasilitas produksi yang sama akan jauh lebih rendah dibandingkan bila produk tersebut diproduksi secara individual.
E. TAHAP-TAHAP ANALISIS SUMBER DAYA ORGANISASI
Duncan dkk.(1998) menyebutkan adanya empat tahap yang harus dilakukan perusahaan untuk memetakan berbagai kekuatan dari sumber daya yang dimilikinya serta mengidentifikasi bagaimana kontribusi kekuatan sumber daya internal tersebut terhadap pencapaian keunggulan kompetetif bagi perusahaan. Secara ringkas kita dapat melihat penggambaran dari empat tahap tersebut pada Gambar 10.5 Tahap 1:Survei atas Berbagai Potensi Kekuatan dan Kelemehan Organisasi Pada tahap ini perusahaan melakukan survei terhadap rantai nilai perusahaan yang mencakup survei terhadap berbagai infrastruktur perusahaan,sumber daya manusia,pengembangan teknologi, proses pengadaan barang,proses Stage 1 Surveying Generate longlist of strengths and weaknesse s from primary and support activities of the firm’s value chain
Stage 2 Categorizing Reconceptualiz e long-list in terms of resources and capabilities and complete deeper inspection with the application of key question
Stage 3 Investigating Determine where,along the firms value chain,petentia l competetive advantage lies.Look at each competitively relevant resource and capability relative to its potential as a cost or uniqueness driver
Stage 4 Evaluating
Choose the appropriate generic strategy for the firm cost leadership or differentiatio n
Gambar 10.5 Proses Analisis Lingkungan Internal Sumber: Dikutip dari Ducan, W.J., Ginter,P.M., dan Swayne, L.E., 1998,“Competitive Advantage and Internal Organizational Assessment”. Academy of Management Executive, Vol. 12, No. 3. Halaman8.
Logistik ke dalam maupun ke luar perusahaan , manajemen operasi, aktivitas pemasaran dan penjualan, serta layanan perusahaan. Untuk melengkapi survei ini, perusahaan juga harus melakukan survei terhadap laporan keuangan perusahaan, standar sumber daya manusia yang ada di perusahaan, bagan organisasi, serta survei terhadap pelanggan dan karyawan. Temuan-temuan dari survei tersebut kemudian dibandingkan dengan standar industri dan tren yang terjadi di lingkungan industri. Selanjutnya penilaian diberikan untuk menentukan apakah kinerja yang ditunjukkan sumber daya perusahaan merupakan kekuatan atau kelamahan dibandingkan pesaing yang ada dalam suatu industri. Berikut ini diberikan contoh hasil survei terhadap rantai nilai yang menghasilkan sejumlah kekuatan dan kelemahan dari perusahaan Ingram Micro (perusahaan distributor produk-produk mikrokomputer)(Duncen dkk, 1998: 8) sebagimana dapat dilihat pada Gambar 10.6 di halaman 154. Tahap 2: Pengelompokan Berbagai Kekuatan dan Kelemahan Organisasi Berdasarkan Hasil Survei Menurut Duncan dkk. (1998: 8),hal yang paling penting pada tahap ini adalah perusahaan harus memahami dengan tepat jenis kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan baik dalam absolut maupun relatif terhadap pesaing. Dalam hal ini apakah kekuatan dan kelemahan perusahaan terletak dalam bentuk sumber daya yang berwujud ataukah yang tak berwujud ? Apakah kekuatan dan kelemahan itu terutama diakibatkan oleh ada atau tidaknya keahlian dan pengalaman karyawan dalam melakukan pekerjaan saat ini di dalam
organisasi ? Ataukah kekuatan dan kelemahan perusahaan terletak pada kemampuan atau ketidak mampuan manajer dan karyawan untuk mengintegresikan dan mengoordinasikan berbagai sumber daya dan keahlian ?
Strenght. Capacity to develop Financial resources Strenght: Recognized and respected Trademarks and service marks Weaknew Narrow margins and
Strength Industry leader m information Strength: Propretary information system Weakness: Risk associated with downteam of information system Downw trend margin resources Weaknew Risks associated with Association with Ingram Alliance
Firm infrastructure (general management,accounting,finance,srategic planning) Human Resources Management (recruiting,training,development) Technology Development (R&D,product and proces improvement) Procurement (purchasing of raw materials,machines,supplies) Inbound Operations Outbound Logistics Logistics (raw materials (machining, (warehousing handling and assembling, and distribution warehousing) testing) of finished product)
Margi ang inghly tramed n
Strengh Large supply Associate Strength:
Relevant
operations experience of Executive team Weakness:Risk
Marketing and Sales (advertising, promotion, pricing, channel realtions)
Service (Installation, repair, parts)
associated with maintenance Of executive team
Srenght Joint venture and Alliances with suppliers Weakness: Reliance on a Few powerful suppliers
Strength: Joint wentures and Alliances with partners throughout the world Weakness: Geographically Diversified global markets
Stength: Ability to offer customers a scammless system Srength: Ability to offer promotional Programs and Creative financing
Strength: Expertise in Final assembly. Technical education Program and techmeal Support Gambar 10.6 Kekuatan dan kelemahan Sumber Daya dan Kemampuan Internal Dihubungkan dengan Primary Activaties dan Supporting Activities Sumber Dikutip dari Duncan, W.J., Ginter, P.M., dan Swayne, L.E., 1998, “Competitive Advantage and Internal Organizational Assessment”. Academy of Management Executive, Vol. 12, No. 3, halaman 9
Pada tahap kedua ini, kekuatan dan kelemahan potensial perusahaan dikategorikan sebagai kekuatan dan kelemahan sumber daya (reources) dan kekuatan dan kelemahan kemampuan (capability). Menurut pendekatan strategis berbasis sumber daya (resource-based approach), kedua hal tersebut, bersamasama dengan kualitas manajemen strategik perusahaan akan menentukan keunggulan kompetitif perusahaan.Selanjutnya, terhadap masing-masing kategori sumber daya dan kemampuan, dilakukan penelahaan lebih lanjut dalam bentuk
pertanyaan untu melihat apakah sumber daya dan kemampuan yang bermaksud memberikan kontribusi secara riil terhadap kemampuan bersaing perusahaan saat ini ataukah masih bersifat potensial. Berbagai pertanyaan yang diajukan adalah sebagai berikut :
Question for value. Dalam hal ini pertanyaan yang diajukan adalah apakah sumber daya atau kemampuan yang saat ini dimiliki perusahaan bernilai bagi para pelanggan ? Apakah para pesaing memiliki sumber daya atau kemampuan yang bernilai bagi para
pelanggan tetapi tidak dimilki oleh perusahaan ? Question of rareness. Dalam hal ini pertanyaan yang diajukan adalah berapa banyak pesaing yang meiliki sumber daya atau kemampuan seperti yang dimiliki perusahaan? Bila pesaing tidak banyak yang memilki sumber daya atau kemampuan sebagaimana
yang dimiliki perusahaan, maka sumber daya dan kemampuan tersebut merupakan kekuatan bagi perusahaan dan sebaliknya. Question of imitability. Dalam hal ini pertanyaan yang diajukan adalah apakah pesaing memilki sarana untuk memperoleh sumber daya atau kemampuan yang saat ini dimiliki perusahaan. Bila pesaing tidak memiliki sarana untuk memperoleh sumber daya dan kemampuan yang dimiliki perusahaan saat ini, maka sumber daya dan kemampuan tersebut merupakan kekuatan bagi perusahaan
dan sebaliknya. Question of sustainability. Dalam hal ini pertanyaan yang di ajukan adalah sampai berapa lama perusahaan mampu memlihara nilai, kelangkaan (rareness) dan sulitnya sumber daya atau kemampuan perusahaan untuk ditiru dan diungguli oleh pesaing. Setelah derajat kekuatan dan kelemahan (power of the strenght and weakness) dikelompokkan sesuai dengan empat kategori pertanyaan tersebut maka selanjutnya dilakukan analisis secara mendalam terhadap masing-masing sumber daya untuk menentukan apakah sumber daya dan kemampuan yang dimiliki perusahaan saat ini merupakan faktor yang memberikan kontribusi terhadap
keunggulan kompetitif (competitive advantage) atau merupakan faktor yang memberikan kontribusi terhadap kerugian kompetitif perusahaan (competitive disadvantage) (Duncan dkk., 1998: 12). Penilaian yang dapat diberikan untuk masing-masing sumber daya dan kemampuan adalah sebagai berikut:
Inadequate. Penilaian ini diberikab bila sumber daya atau kemampuan yang dimiliki perusahaan berbeda dibawah kebutuhan
minimum agar perusahaan bisa bertahan dalam bisnis. Adequate. Penilaian ini diberikab bila sumber daya atau kemampuan yang dimiliki perusahaan hanya memenuhi kebutuhan
minimum agar perusahaan masih bisa bertahan dalam bisnis. Attractive. . Penilaian ini diberikab bila sumber daya atau kemampuan yang dimiliki perusahaan berada diatas kebutuhan minimum agar perusahaan masih bisa bersaing tetapi sumber daya atau kemampuan yang dimiliki perusahaan tidak menunjukan keunggulan kompetitif (kerugian kompetitif pada saat sumber daya atau kemampuan perusahaan memiliki kelemahan disbanding pesaing). Sumber daya atau kemampuan tersebut hanya menjadi daya tarik bagi individu-induvidu tertentu yang berkepentingan dengan
strategi perusahaan. Potential. Penilaian ini diberikab bila sumber daya atau kemampuan yang dimiliki perusahaan cukup menarik perhatian pesaing dan
memperoleh pertimbangan strategi yang penting. Competitive. Penilaian ini diberikab bila sumber daya atau kemampuan yang dimiliki perusahaan benar-benar menunjukan
keunggulan kompetitif/ kerugian kompetitif secara relatife terhadap perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri. Distinctive. Penilaian ini diberikab bila sumber daya atau kemampuan yang dimiliki perusahaan benar-benar tidak bias diduplikasi oleh pesaing.
Table 10.1 mengilustrasikan bagaimana penglompokan potensi berbagai kekuatan dan kelemahan dari sumber daya dan kemampuan diperusahaan Ingram Micro.
Tahap 3 : Investigasi Sumber Keunggulan Kompetitif Keunggulan kempetitif dapat diraih oleh perusahaan bila perusahaan dapat menambah nilai (value) kepada pelanggan. Nilai tersebut dapat berasal dari adanya kepemimpinan biaya (cost leadership )- yakni dalam hal ini perusahaan dapat menawarkan barang atau jasa berkualitas sama dengan pesaing tetapi harganya lebih rendah. Perusahaan dapat pula memberikan tambahan nilai kepada pelanggan melalui kegiatan diferensiasi-yakni perusahaan menawarkan barang atau jasa yang dipersepsi memiliki keunikan dalam berbagai karakteristik pentingnya dibandingkan barang atau jasa yang ditawarkan pesaing. Hal yang penting bagi manajer perusahaan adalah pemahaman mengenai bagaimana masing-masing sumber daya dan kemampuan yang dimiliki daya saing akan dapat memengaruhi struktur biaya dan keunikan produk pesaing. Hal yang paling penting dilakukan perusahaan pada tahap ketiga adalah menetapkan dengan tepat bagaimana aktivitas utama atau aktivitas pendukung mana dalam rantai nilai. Poster yang memiliki potensi untuk menghasilkan keunggulan kompetitif atau menyebabkan kerugian kompetitif bagi perusahan. (Duncan, dkk., 1998). Dalam hal inihanya sumber daya dan kemampuan yang sudah dikatagorisasikan pada tahap kedua yang akan diidentifikasi lebih lanjut apakah sumber daya atau kemampuan perusahaab tersebut merupakan sumber bagi keunggulan atau kerugian kompetitif perusahaan. Hasil
penelaahan lebih lanjut terhadap berbagai kekuatan dan kelemahan sumber daya dan kemampuan perusahaan sebagai sumber keunggulan atau kerugian kompetitif disajikan pada Table 10.2 di halaman 158.
Tabel 10.1 Penglompokan sumber daya dan kemampuan Ingram Micro.
Regrouping Into Resources and Capabilities Resources Financial resources development (Stregth) (S1) Information resources (Stregth) (S2) Special promotions and incentives (Stregth) (S3) Tradermarks and service marks (Stregth) (S4) Highly trained associates (Stregth) (S5) Proprietary information system (Stregth) (S6) Expertise in final assembly (Stregth) (S7) Experience of management team (Stregth) (S8)
Power of the Strength or Weaknes Value Rareness Competitive Distinctive Competitive Distinctive Competitive Potential Competitive Competitive Distinctive Distinctive Distinctive Distinctive Competitive Potential Distinctive Distinctive
Imitability Potential Competitive Potential Competitive Competitive Competitive Potential Competitive
Sustainability Potential Competitive Potential Potential Competitive Competitive Potential Competitive
Narrow marnin (weakness) (W1) Ability to maintain management team (weakness)
Uncompetitive Unattractive
Uncompetitive Unattractive
Uncompetitive Unattractive
Uncompetitive Unattractive
(W2) Risk of info system downtime (weakness) (W3)
Unattractive
Unattractive
Inadequate
Inadequate
Capabalities Seamless system (strength) (S9) Joint venture with supplier (strength) (S10) Joint venture with global partners (strength) (S11)
Value Competitive Competitive Competitive
Rareness Competitive Competitive Competitive
Imitability Competitive Competitive Competitive
Sustainability Competitive Competitive Competitive
Reliance of few supplier (weakness) (W4) Geographically diversified markets (weakness) (W5)
Unattractive Uncompetitive
Unattractive Uncompetitive
Unattractive Uncompetitive
Inadequate Uncompetitive
Sumber : Dikutip dari Duncan, W.J., Ginter, P.M., dan Swayne, L.E., 1998, Competitive Advantage and Internal Organization Assesment, Academy of Management Excutive, Vol. 12, No. 3 halaman 11
Tahap 4 : Evaluasi Keunggulan Kompetitif Berdasarkan berbagai kekuatan dan kelemahan yang memiliki pengaruh bagi pencapaian keunggulan kompetitif maupun terdajinya kerugian kompetitif, selanjutnya dibuat implikasi stategis yakni apakah perusahaan akan menggunakan banyaknya kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh sumber. Tabel 10.2 Berbagai Kekuatan dan Kelemhan Sumber Daya dan Kemampuan Sebagai Sumber Keunggulan Kompetitif dan Kerugian Kompetitif Igram Micro.
Strength / Weakness
Strength S1 Resource
Description
Potensial
Capacity to rapidly develop financial resources with growth rates of more
of
Location
on
Competitive Advantage/
Modified
Value
Disadvantage
Chain
Uniqueness driver
Organizational
than 40 percent and almost 30 percent in net sales and net income S2 Resource
respectively Industry leader
relative
to
investments
in
information
resource,werehousing system and administrative infrastructure. In the past five years, Igram has reduced its general and administrative expenses by
Source
infrastructure Cost driver
Organizational infrastructure
more than a precent through the use of
leading-edge information
technologies. Ability to offer special promotion and incentives
Not competitively relevant
Organizational
S4 Resource
Company possesses a number of tradermark and servicenmark that are
(lihat table 10.1) Uniqueness driver.
infrastructure Organizational
S5 Resource
visible and respected throughout the world. Highly trained associates that receive training through the company’s
Uniqueness driver.
infrastructure Human Resources
S6 Resource
extensive in-house training system. Only wholesale distributor of microcomputers whit a centralized global
Uniqueness driver.
Technology
S3 Resource
information expertise illustrated by it’s implies system. On a typical
Development
business day the company’s system handle 12 million online transaction S7 Resource
26.000 orders and 37.000 shipments. Expertise in final assembly
Not competitively relevant
Operation
S8 Resource
Top management team with experience in umber of industries relevant to
(lihat table 10.1) Uniqueness driver.
Human Resources
company’s operation. Members of the team have substantial international experience in software development, telecommunication, transportation, S9 Capability
and shipping. Ability to offer reseller customer as a “seamless” sopply system of one
Uniqueness driver.
Marketing and Sales
S10 Capability
syop shopping Joint ventures whit suppliers that allow many of the effects of vertical
Cost driver
Inbound Logistics
S11 Capability
integration while avoiding the most significant risks Joint venture and strategic alliances with firms outside the United States
Uniqueness driver.
Inbound
laverage company’s international management expertines. In addition to the United States, Ingram has almost twenty location in Europe, three in Canada , seven in Mexico and three in Asia. More than 100.000 reseller customers are serviced in more than 120 countries worldwide. Over 30 percent of net sales are derived from operations outside the United States. Weaknesses W1 Resource
Narrow margins accentuated by downward trend. Gross margin has decline from a little over eight percent to abaout 6.8 percent over the past three year.
and
Outbound Logistics
Cost driver
Organizational infrastructure
S2 Resource
Dependent on company’s ability to retain and motivate current executive
Uniqueness driver.
Organizational
S3 Resource
team Dependence on information system ang risk of downtime
Not competitively relevant
infrastructure Technology
S4 Resource
Over reliance on a few suppliers
(lihat table 10.1) Not competitively relevant
Development Inbound Logistics
S5 Resource
Geographical diversity of operation and markets makes effective
(lihat table 10.1) Uniqueness driver.
Inbound
coordination a challenge even in light of state of the art information
and
Outbound Logistics
system. Sumber : Dikutip dari Duncan, W.J, Ginter, P.M., dan Swayne, L.E., 1998, “Competitive Advantage and Internal Organization Assessment”, Academy of Management Executive, Vol. 12 No 3.
Table 10.3 Implikasi Strategi dan Keunggulan Kompetitif Strategic Strength/Weakness Strengths S1 Resource-Uniqueness Driver-Organizational Infrastructure S2 Resource-Cost Driver- Organizational Infrastructure
Strategic Implication Ingram Micro’s ability to generate financial resources in an industry characterized by low margins in association with the name recognition it possesses because of its differentiation in itsservices
S4 Resource-Uniqueness Driver-Organizational Infrastructure S5 Resource-Uniqueness Driver-Human Resources
and deeper market penetration. Ingram Micro’s resources in the areas of state of the art information system, highly trained sales associates and experienced management team offers the opportunity for differentiation through the continual introduction, technical assistance, after saler service, and a seamless
S6 Resource-Uniqueness Driver-Technology Development S8 Resource-Uniqueness Driver-Operations S9 Capability-Uniqueness Driver-Marketing and Sales S10 Capability-Cost Driver-Inbound Logistics S11 Capability-Uniqueness Driver-Inbound and Outbound Logistics
distribution system Ingram Micro’s finlcial resources, managerial expertise, and sales resources in combination with its worldwide network of suppliers and strategic alliances along with the information system that can link them provides an unparalleled opportunity for service differentiation in a highly competitive industry where cost advantage is difficult to achieve.
Weaknesses W1 Resource-Cost Driver- Organizational Infrastructure W2 Resource-Uniqueness Driver-Organizational Infrastructure
Ingram Micro’s narrow margins nd downward trend in margin underscores the difficulty of obtaining a competitive advantage in the industry through cost leadership. Cost control is essential to survival but cost leadership in not a viable path to competitive advantage for
W3 Capability-Uniqueness Driver-Inbound and Outbound Logistics
the company. Ingram Micro’s need to maintain the management team and focus on coordination of internationally diverse operation are potential issues that could erode the opportunity for competitive advantage through
service differentiation Sumber : Dikutip dari Duncan, W.J, Ginter, P.M., dan Swayne, L.E., 1998, “Competitive Advantage and Internal Organization Assessment”, Academy of Management Executive, Vol. 12 No 3, halaman 14
Daya dan kemampuan perusahaan. Table 10.3 menyajikan implikasi Strategis yang akan berpengaruh terhadapkeunggulan kompetitif perusahaan Ingram Micro sebagai hasil kajian lebih lanjut terhadap Tahap 3 yang sudah disajikan secara ringkas pada Tabel 2.
SOAL-SOAL LATIHAN >>> 1. Jelaskan tujuan yang imgin dicapai perusahaan melalui kegiatan analisis lingkungan internal. 2. Jelaskan pula apakah yang dimaksud dengan resources (sumber daya), serta tujuan apa yang ingin dicapai perusahaan melalui pengelolaan sumber daya baik yang berwujud maupun yang tak berwujud?
3. Di antara sumber daya yang dimiliki perusahaan, baik sumber daya yang bersifat berwujud maupun sumber daya yang tak berwujud-manakah diantara keduanya yang saat ini yang memiliki peranan yang sangat besar didalam menciptakan keunggulan kompetitif perusahaan? Mengapa ? 4. Jelaskan berbagai alat analisis yang dapat digunakan perusahaan untuk melakukan analisis lingkungan internal perusahaan. 5. Manakah diantara berbagai alat analisis tersebut yang cocok digunakan oleh perusahaan? Mengapa? 6. Apakah yang dimaksud dengan kekuatan (strength)? Berikan contoh berbagai kekuatan sumber daya internal yang dimiliki oleh perusahaan tertentu. 7. Apakah yang dimaksud dengan kelemahan (weakness)? Berikan contoh berbagai kelemahan sumber daya internal yang dimiliki oleh perusahaan. 8. Jelaskan berbagai katagori kemampuan sumber daya, sesuai dengan kategorisasi kemampuan sumber daya yang dilakukan oleh Duncan? 9. Jelaskan pula proses analisis lingkungan internal sebagaimana metode yang dikembangkan oleh Duncan. 10. Jelaskan berbagi kelebihan dan kelemahan yang ada pada metode analisis sumber daya dan kemampuan internal yang dilakukan oleh Duncan.
BAB
11
FORMULASI STRATEGI - I Formulasi strategi merupakan perencanaan jangka panjang yang berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan formulasi strategi dimula dengan kegiatan analisis situasional (situational-analysis) yaitu suatu proses untuk menemukan kecocokan strategis (strategicfit) antara peluang yang ada dilingkungan eksternal perusahaan dengan kekuatan internal yang dimiliki perusahaan sementara pada saat yang sama memperhitungkan berbagai ancaman yang ada dilingkungan luar perusahaan dan kelemahan internal perusahaan (Wheelen dan Hunger,2004: 109). Dapat dikatakan bahwa esensi dari strategi adalah peluang di bagi dengan kapasitas (capacity) yang dibentuk oleh sumber daya dan kemampuan yang dimiliki perusahaan (Wheelen dan Hunger,2004: 109) dan dapat dirumuskan menjadi : SA = O/(S-W) Di mana : SA
= Strategic Alternative
O
= Opportunity
S
= Strength
W
= Weakness
Sebagaimana digambarkan pada Gambar 5. 1 yang telah dibahas di Bab 5, setelah perusahaan melakukan pemindaian ( Scanning) terhadap lingkungan eksternal dan internal perusahaan maka selanjutnya perusahaan akan melakukan analisis terhadap hasil pemidaian tersebut. Dari gambar 5.1 juga tersirat bahwa formulasi strategi yang akan dibuat oleh perusahaan sangat bergantung pada hasil pemindaian lingkungan tersebut akan digunakan perusahaan dalam melakukan analisis situasional ( situational- analysis) dimana hasil analisis situasional akan memberikan indikasi arah strategi yang harus ditempuh perusahaan sehingga memungkinkan perusahaan untuk memformulasikan strategi sesuai dengan arah strategi yang dihasilkan analisis situasional. A. ANALISIS STRENGTH, WEAKNESS, OPPORTUNITY AND THREAT – SWOT Salah satu alat analisis situasional yang paling bertahan lama dan banyak digunakan oleh perusahaan dalam melakukan formulasi strategi adalah analisis SWOT ( Strengths, weaknesses, opportunies, dan threats). Hasil dari analisis SWOT adalah identifikasi distinctive competencies perusahaan yang berasal dari sumber daya dan kemampuan internal yang dimiliki perusahaan serta sejumlah peluang yang selama ini belum dimanfaatkan perusahaan, misalnya akibat adanya kekurangan dalam kemampuan internal perusahaan. Kendati analisis SWOT merupakan alat analis yang bertahan paling lama serta banyak digunakan oleh perusahaan untuk melakukan analisis situasional dalam formulasi strategi, alat analisis ini memperoleh sejumlah kritik sebagai mana disebutkan Wheelen dan Hunger sebagai berikut :
Analisis SWOT menghasilkan daftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemhan yang sangat panjang Analisis SWOT tidak menggunakan pembobotan yang dapat mencerminkan prioritas dari masing- masing faktor strategis
yang di analisis Analisis SWOT seringkali menggunakan kata- kata atau frasa yang mengandung arti ambigu/ mendua
Faktor yang sama dapat ditempatkan dalam dua kategori, misalnya kekuatan bisa juga sekaligus dianggap kelemahan
perusahaan Tidak ada kewajiban untuk melakukan verifikasi atas suatu opini dengan data atau analisis Analisi SWOT hanya menggunakan analisis tunggal Hasil analisis SWOT seringkali tidak memiliki keterkaitan secara logis dengan implementasi strategis.
Wheelen dan Hunger menggunakan tabel EFAS dan IFAS untuk meringkaskan hasil pemindaian lingkungan agar dapat dilakukan analisis yang akan memberikan kesimpulan bagi para manajer, strategi apa yang harus dibuat oleh perusahaan setelah mengkaji hasil pemindaian lingkungan tersebut. Table EFAS dan IFAS berasal dari analisis SWOT yang telah dimodifikasi oleh Wheelen dan Hunger dengan memberikan bobot seta peringkat untuk masing- masing faktor yang mencerminkan tingkat kepentingkan suatu faktor dibanding faktor ainnya.
B. SINTESIS FAKTOR- FAKTOR EKSTERNAL Setelah para manajer melakukan pemindaian terhadap lingkungan umum( general environment) dan lingkungan tugas ( task environment) serta mengidentifikasi sejumlah faktor- faktor eksternal yang akan berpengruh terhadp formulasi strategi perusahaan, maka para manajer dapat menggunakan tabel eksternal factor analysis summary(EFAS) yang dikembangkan oleh Wheelen dan Hunger (2004: 73). Untuk mengembangkan tabel EFAS, harus ditempuh langkah- langkah sebagai berikut :
Pada kolom 1 (Eksternal Factors) buatlah daftar dari 8-10 peluang (opportunities) dan ancaman( threats) paling penting yang dihadapi perusahaan.
Pada kolom 2( Weight/ Bobot), berikanlah bobot untuk masing- masing faktor dari kisaran bobot 1,0 ( sangat penting/ most important) sampati bobot 0,0 ( tidak penting/ not important). Pembobotan didasarkan pada kemungkinan pengaruh faktor yang dibobot terhadap posisi strategis perusahaan saat ini. Semakin tinggi bobot, maka semakin penting faktor tersebut berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan saat ini maupun dimasa mendatang. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0, berapapun jumlah faktor yang dibobot didalam EFAS. Pada kolom 3( Rating/ peringkat) , berikanlah peringkat untuk masing- masing faktor. Peringkat berkisar dari 5,0 ( sangat baik/
outstanding) sampai 1,0 ( buruk/poor) yang didasarkan pada tanggapan para manajer saat ini terhadap faktor- faktor yang dianalisis. Masing- masing peringkat menunjukkan pertimbangan yang diberikan para manajer tentang seberapa baik manajemen perusahaan saat ini didalam menghadapi masing- masing eksternal faktors.
5,0
4,5
Outstanding
4,0
3,5
Above average
3,0
2,5
Average
2,0
1,5
Below average
Poor
Pada kolom 4( weighted score/ nilai tertimbang), kalikanlah bobot pada kolom 2 dengan peringkat masing- masing faktor yang terdapat di kolom 3 untuk memperoleh nilai tertimbang. Nilai tertimbang berkisar dari 5,0 ( sangat bagus/outstanding) sampai 1,0 ( Buruk/poor) dengan nilai rata-rata sebesar 3,0(Average).
Pada kolom 5 ( Comments) diberikan catatan mengapa faktor- faktor tertentu dipilih atau pada kolom komentar dapat pula
disampaikan bagaimana bobot dan peringkat ditetapkan. Terakhir jumlahkanlah masing- masing nilai tertimbang yng ada ada kolom 4 untuk memperoleh jumlah nilai tertimbang total bagi suatu perusahaan. Jumlah keseluruhan nilai tertimbang menunjukkan seberapa baik nilai suatu perusahaan memberikan respons terhadap berbagai faktor yang saat ini ada atau diperkirakan akan ada dalam lingkungan eksternal perusahaan. Nilai tertimbang keseluruhan, dapat digunakan untuk membandingkan nilai perusahaan di banding nilai pesaing dalam satu industri. Nilai tertimbang keseluruhan rata- rata bagi industri adalah sebesar 3(Wheleen dan Hunger, 2004: 101).
C. SINTESIS FAKTOR- FAKTOR INTERNAL Setelah para manajer melakukan pemindaian terhadap lingkungan internal organisasi (Internal organizationl environment) serta mengidentifikasi sejumlah faktor- faktor internal yang akan berpengaruh terhadap formulasi strategi perusahaan, maka para manajer dapat menggunakan tabel internal factor analysis summary- IFAS (Wheelen dan Hunger, 2004: 101). Untuk mengembangkan tabel IFAS, harus ditempuh langkah- langkah sebagai berikut :
Pada kolom 1( Internal Factors) buatlah daftar dari 8-10 kekuatan ( strengths) dan kelemahan ( weaknesses) paling penting yang
dihadapi perusahaan. Pada kolom 2( Weight/bobot), berikanlah bobot untuk masing- masing faktor dari kisaran bobot 1,0 ( sangat penting/ most important) sampai ke bobot 0,0 ( tidak penting/ not important). Pembobotan didasarkan pada kemungkinan pegaruh faktor yang dibobot terhadap posisi strategis perusahaan saat ini. Semakin tinggi bobot maka semakin penting faktor tersebut berpengaruh terhadap
keberhasilan perusahaan saat ini maupun dimasa mendatang. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0, berapapun jumlah faktor
yang dibobot didalam IFAS. Pada kolom 3( Rating/ peringkat), berikanlah peringkat untuk masing- masing faktor. Peringat berkisar dari 5,0( sangat baik/ outstanding) sampai 1,0( buruk/poor) yang didasarkan tanggapan para manajer saat ini terhadap faktor-faktor yang dianalisis. Masing- masing peringkat menunjukkan pertimbangan yang diberikan para manajer tentang seberapa baik manajemen perusahaan saat ini di dalam menghadapi masing- masing faktor eksternal tersebut. 5,0
4,5
4,0
3,5
3,0
Outstanding Above Average Average
2,5
2,0
1,5
Below Average
1,0
Poor
Pada kolom 4( Weigthed score/ nilai tertimbang), kalikanlah bobot pada kolom kedua dengan peringkat masing- masing faktor yang terdapat dikolom 3 untuk memperoleh nilai tertimbang. Nilai tertimbang berkisar dari 5,0( sangat bagus/ outstanding) sampai
1,0(buruk/ poor) dengan nilai rata-rata sebesar 3,0 ( average). Pada kolom 5 ( comments) diberikan catatan mengapa faktor- faktor tertentu dipilih atau pada kolom komentar dapat pula
disampaikan bagaimana bobot dan peringkat ditetapkan. Terakhir jumlahkanlah masing- masing nilai tertimbang yang ada pada kolom 4 untuk memperoleh jumlah nilai tertimbang total bagi suatu
Perusahaan. Jumlah keseluruhan nilai tertimbang menunjukkan seberapa baik suatu perusahaan memberikan respons terhadap berbagai faktor yang saat ini ada atau diharapkan ada dalam nilai internal perusahaan. Nilai tertimbang keseluruhan, dapat digunakan untuk membandingkan nilai perusahaan dibanding nilai pesaing dalam satu industri. Nilai tertimbang keseluruhan rata-rata bagi industri adalah 3(Wheelen dan Hunger 2004: 101). Berikut ini disajikan tabel IFAS dan EFAS yang dikembangkan oleh Wheelen dan Hunger dengan menggunakan contoh kasus perusahaan maytag, sebagaimana dapat dilihat pada Tabel 11.1 dan 11.2. Faktor- faktor yang diberi warna gelap menunjukkan faktor faktor internal dan eksternal yang dianggap memiliki arti strategis bagi pengembangan matriks TOWS. Tabel 11.1 Internal Factor Analysis Summary- IFAS Internal strategic Factor
Weight
Rating
Weighted
Comments
Scored Strengths S1 Quality Maytag culture S2 Experienced top
0,15 0,05
5,0 4,2
0,75 0,21
Quality key to succes Know appliances
management S3 Vertical Integration S4 Employee Relation S5 Hoover’s international
0,10 0,05 0,15
3,9 3,0 2,8
0,39 0,15 0,42
Dedicated factories Good, but deteriorating Hoover name in cleaner
orientation Weaknesses W1 Procces-oriented R&D W2 distribution channels W3 Financial position
0,05 0,05 0,15
2,2 2,0 2,0
0,11 0,10 0,30
Slow on new products Superstores replacing small dealers Haigh debt load
W4 Global positioning
0,20
W5 Manufacturing facilities
0,05
Total scores
1,00
2,1 4,0
0,42
Hoover weak outside the united
2,00
kingdom and oustralia Investing now
3,05
Sumber: wheelen dan hunger,2004. Strategic manajemen and bussines policy, Ed 9, pearson prentice hall, halaman 110
Tabel 11.2 Eksternal factor analysis summary – EFAS Eksternal strategic Factors Opportunities O1 Economic integration of european communitiy O2 Demographic favor quality appliances O3 Economic development in Asia O4 Opening of Eastern Europe O5 Trend to “super stores” Threats T1 Increasing goverment
Weight
Rating
Weighted score
Comments
0,20
4,1
0,82
Asquisition of hoover
0,10
5,0
0,50
Maytag quility
0,05
1,0
0,05
Low maytag presence
0,05 0,10
2,0 1,8
0,10 0,18
Will take time Maytag weak in this chsnnel
0,10
4,3
0,43
Well positioned
regulation T2 Strong US competition T3 Whirlpool and Electrolux
0,10 0,15
4,0 3,0
0,40 0,45
Wel positioned Hoover weak globally
strong globally T4 New product advances T5 Japanese appliance companies
0,5 0,10
1,2 1,6
0,6 0,16
Questionable Only asian presence(japanese competitor) in australia
Total scores
1,00
3,15
Sumber : wheelen dan hunger,2004. Strategic management and bussines policy,Ed.9,pearson prentice hall, halaman 110.
D. PENENTUAN ARAH STRATEGI DENGAN MENGGUNAKAN MATRIKS TOWS Berdasarkan hasil EFAS dan IFAS maka perusahaan dapat melakukan formulasi arah strategi dengan menggunakan matriks TOWS yang dikembangkan oleh Weihrich(Wheelen dan Hunger,2004: 115). Matriks TOWS dikembangkan berdasarkan analisis SWOT yang akan menghasilkan beberapa pilihan strategi sebagaimana dapat dilihat pada tabel 11.3 dihalaman 170. Strategi yang dapat dihasilkan dari beberapa kombinasi antara unsur- unsur EFAS dan IFAS adalah sebagai berikut: Tabel 11.3 Alternatif Strategi dengan menggunakan matriks TOWS Internal Factor(IFAS) Eksternal Factor(EFAS)
Strengths(S)
Weaknesses(W)
Opportunities(O)
Threats(T)
SO Streategies Generate strategies here
WO Strategies Generate strategies here
that use strengths to take
that take advantage of
advantage of opportunities
opportunities by
ST Strategies Generate strategies here
overcoming weakness WT Strategies Generate strategies here
that use strengths to avoid
that minimize weakness
threats
and avoid threats
Sumber: ikutip dari Thomas L. Wheelen dan J. David Hunger,2004. Strategic management and bussiness policy, Ed.9, Pearson prentice hall, Upper saddle river N,J., halaman 115.
So Strategies merupakan berbagai strategi yang dihasilkan melalui suatu cara pandang bahwa perusahaan atau unit bisnis tertentu
dapat menggunakan kekuatan(strrengths) yang mereka miliki untuk memanfaatkan berbagai peluang( opportunities). ST Strategies merupakan berbagai strategi yang dihasilkan melalui suatu cara pandang bahwa perusahaan atau unit bisnis tertentu
dapat menggunakan kekuatan (strengths) yang mereka miliki untuk menghindari berbagai ancaman (threats). WO Strategies merupakan berbagai strategi yang dihasilkan melalui suatu cara pandang bahwa perusahaan atau unit bisnis tertentu dapat memanfaatan berbagai peluang yang ada dilingkungan eksternal dengan cara mengatasi berbagai kelemahan (weakness)
sumber daya internal yang dimiliki perusahaan saat ini WT Strategies merupakan berbagai strategi yang pada dasarnya bersifat bertahan(defensive) serta bertujuan untuk meminimalkan berbagai kelemahan dan ancaman.
Dengan menggunakan Tabel EFAS dan IFAS yang sudah disajikan pada tabel 11.1 dan tabel 11.2 maka dapat dibuat beberapa alternatif strategi dengan menggunakan matriks TOWS sebagaimana dapat dilihat pada Tabel 11.4
Tabel 11.4 pengembangan alternatif strategi dengan menggunakan matriks TOWS berdasarkan hasil IFAS dan EFAS INTERNAL FACTOR
Strengths(S)
(IFAS) S1 Quality maytag culture
Weaknesses(W) W1 Process- oriented R&D
S2 Experienced top
W2 Distribution Channels
EKSTERNAL
management
W3 Financial position
FACTOR
S3 Vertical Integration
W4 Global positioning
(EFAS)
S4 Employee relations
W5 Manufacturing
S5 Hoover’s international
facilities
orientation
Opportunities(O) O1 Economic integration
SO Strategies 1. Use worlwide
WO Strategies 1. Expand Hoover’s
of european community
hoover distribution
presence in
O2 Demographic
channels to sell both
continental europe
favorquality apliances
hoover and maytag
by improving
O3 Economic development in asia O4 Opening of eastern europe
major appliances 2. Find joint venture partners in Eastern europe and asia
hoover quality and reducing manufacturing 2. Emphasize superstore channel
O5 Trend to”Super stores”
for all non- maytag Threats(T) T1 Increasng goverment
ST Strategies 1. Acquire rhaytheon’s
regulation
appliance bussines
T2 Strong US competition
to increase US
T3 Whirlpool and electrolux strong globally T4 New product advances T5 Japanese appliance
market share 2. Merge with a japanese major home appliance
brands WT Strategies 1. Sell of dixie-Narco division to reduse debt 2. Emphasize cost reduction to reduce break-even point 3. Sell out to raytheon
companies
company 3. Sell of all non-
or a japanese firm
maytag brands and strongly defend maytag’s US niche
Sumber: Dikutip dari Thomas L. Wheelen dan J. David Hunger,2004 strategic management and bussines policy. Ed 9, Pearson prentice Hall, Upper saddle riverN,J, Halaman 115.
Sebagaimana dapat dilihat pada matriks TOWS, Maytag memiliki beberapa pilihan strategi. Manajer perusahaan akan memilih sebagai alternatif strategi yang sesuai dengan hasil analisis terhadap lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Cara yang harus dilakukan adalah dengan menyaring kembali berbagai hasil analisis faktor eksternal maupun internal yang sudah dibuat dalam Tabel EFAS dan IFAS degan mengidentifikasi berbgai faktor strategi yang betul- betul dinilai akan memberikan kontribusi terhadap strategi yang akan dibuat perusahaan. Sebagaimana dapat dilihat pada Tabel 11.1, terdapat berbagai faktor yang berasal dari analisis internal yang diberi warna gelap, dimana faktor-faktor tersebut dianggap akan berpengaruh terhadap keputusan strategis yang dibuat perusahaan. Demikian halnya pada Tabel 11.2 yang merupakan sintesis dari hasil analisis faktor eksternal, terdapat beberapa faktor yang diberi warna gelap yang dianggap akan berpengaruh secara signifikan bagi perumusan strategi perusahaan. Perpaduan dari berbagai faktor yang sudah diabstraksi inilah yang akan menentukan pilihan strategi yang disajikan dalam suatu matriks TOWS. Berdasarkan pertimbangan jumlah utang Maytag yang besar dar posisi persaingan Maytag memilih untuk menjual usahanya di Eropa dan Australia. Dengan demikian Maytag lebih memilih WT strategies di dalam matriks TOWS.
SOAL- SOAL UNTUK LATIHAN>>> 1. Termasuk ke dalam kategori model manajemen strategik apakah model manajemen trategik yang di temukan oleh Wheelen dan Hunger? Mengapa? 2. Jelaskan kelebihan yang dimiliki alat analisis situasional SWOT. 3. Jelaskan pula berbagai kelemahan yang dimiliki alat analisis situasional SWOT. 4. Jelaskan bagaimana para pembuat formulasi strategi dalam suatu perusahaan melakukan analisis situasional yang akan terangkum dalam Internal Factor Analysis Summary (IFAS) menurut model Wheelen dan Hunger. 5. Jelaskan pula para pembuat formulasi strategi dalam suatu perusahaan melakukan analisis situasional yang akan terangkum dalam External Factor Analysis Summary(EFAS) menurut model Wheelen dan Hunger. 6. Sebutkan dan jelaskan beberapa alternatif strategi yang dpaat dibuat perusahaan dengan menggunakan matriks TOWS berdasarkan hasil IFAS dan EFAS 7. Jelaskan strategi apa yang tepat dikembangkan oleh perusahaan, pada saat perusahaan berada dalam kuadran SO strategies 8. Jelaskan strategi apa yang tepat dikembangkan oleh perusahaan, pada saat perusahaan berada dalam kuadran ST strategies 9. Jelaskan strategi apa yang tepat dikembangkan oleh perusahaan, pada saat perusahaan berada dalam kuadran WO strategies 10. Jelaskan pula strategi apa yang tepat dikembangkan oleh perusahaan, pada saat perusahaan berada dalam kuadran WT strategies
BAB
12
FORMULASI STRATEGI - II Sebagaimana telah di jelaskan pada bab 4 ,Model manajemen strategic dapat di bagi dalam dua kelompok model yakni fit model dan strategic inten model (Hill dan Jones ,2004). Didalam fit model ,perumus manajemen strategik akan berusaha menyesuaikan misi ,tujuan dan startegi yang di buat oleh perusahaan dengan perubhan lingkungan yang terjadi. Fit model mengacu pada pendapat porter (1979), yang menyatakan bahwa hakikat dari erencanaan strategis adalah menyesuaikan strategi yang di buat oleh perusahaan dengan perubahan lingkungan, sehingga perusahan dapat mengatasi perubahan lingkungan yang terjadi dalam jangka panjang. Model manajemen stategik yang di kemukakan oleh wheelen dan hunger yang telah di bahas di bab 11 ,termasuk kedalam kelompok fit model, menurut model ini , penyusun strategi akan menyesuaikan misi ,tujuan dan strategi yang di pilih dengan perubahan lingkungan perusahaan yang terjadi. Model manajemen strategic kedua adalah strategic inten model . Model ini antara lain mengacu kepada pendapat yang di kemukakan oleh Hamel dan dan Prahalad (1994), menurut kedua ahli tersebut perusahaan harus secara proaktif mengembangkan berbagai kopetensi inti yang di perlukan untuk sampai di masa depan . Dalam hal ini manajemen strategik balance scorecard yang di kemukakan oleh Kaplan dan Norton lebih cocok untuk di kelompokkan kedalam strategic inten model , dimana dalam model balance scorecard , perusahaan memerhitungkan berbagai lag indicator agar perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif.
A. Pengertian Balanced Scorecard
Menurut suwardi L.dan Prima Biromo (2007:16) balanced scorecard –BSC adalah suatu alat manajemen kinerja (performance management tool)yang dapat membantu organisasi untuk menterjemahkan visi dan strategikedalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indicator finansial dan non finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata :( 1) kartu score (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu score adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja suatu organisasi atau skor individu.kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yng hendk diwujudkan dimaa depan. Melalui kartu skor ,skor yang hendak di wujudkan organisasi /individu dimasa depan dibandingkan dengan hasil kerja yang sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk untuk melakukan evaluasi atas kinerja organisasi /individu yang bersangkutan . Kata berimbang (balanced) dimaksudkan untuk menunjukan bahwa kinerja organisasi/individu diukur secara berimbang dari dua aspek ,keuangan dan nonkeuangan ,jangka pendek dan panjang ,internal dan eksternal .(pusat analisis dan Harmonisasi kebijakan ,sekretariat jendral kementrian keuangan ,2010:3). Konsep balance scorecard dikembangkan oleh Robert S ,Kaplan dan David P. Norton yang berawal dari studi tentang pengukuran kinerja di sector bisnis Balanced scorecard pertama kali muncul pada tahun 1992 dalm artikel yang ditulis oleh Kaplan dan Norton dimajalah HARVARD BUSSINES review edisi januari –febuari (Suwardi L . dan prima biromo 2007.17). Pada Tahun 1996 kaplan dan Norton merevisi BSC yang tlah mereka susun sebelumnya pada tahun itulah muncul istilah strategy map (peta strategi). Peta strategi merupakan suatu panel instrument yang memetakan sasaran strategi (SS) organisasi dalam suatu kerangka hubungan sebab akibat yang menggambarkan keseluruhan perjalanan strategi organisasi . peta strategi memudahkan organisasi untuk mengkomunikasikan keseluruhan strategi nys kepada seluruh organisasi agarseluruh organisasi memahami strategi yang sedsng dijalankan oleh perusahaan . Unit organisasi menyusun peta strategi adalah unit organisasi yang mendefinisikan visi dan misinya dengan jelas serta memiliki proses manajemen yang lengkap (input/sumber daya ,proses internal ,dan output/outcome)
B. Prespektif –prespektif dalam Blanced Scorecard Kaplan dan Norton mengajukan Balanced scorecard sebagai model system manajemen strategic yang akan menerjemahkan misi dan strategi perusahaan menjadi berbagai tujuan (objectives) dan ukuran- ukuran dalam empat perspektif ,yaitu : perspektif keuangan (financial perspektive), prespektif pelanggan(costumer perspektive), perspektife proses bisnis internal (internal bussines process prespective), dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran (learning and growth perspective). a. Perspektif keuangan Ukuran keungan /finansial masih merupakan salah satu unsur penting untuk mengukur pencapaian tujuan perusahaan karena ukuran finansial memberikan gambaran ringkas bagi perusahaan mengenai konsekuensi ekonomi dari berbagai tindakan yang dilakukan perusahaan . Pengukuruan kinerja keuangan perusahaan akan memberikan gambaran apakah implementasi strategi maupun pencapaian tujuan akan memberikan konstribusi
terhadap perbaikan kondisi nkeuangan perusahaan sebelumnya (bottomn-
line/laba).tujuan –tujuan keuangan bias dinyatakan dalam bentuk profitabilitas (Kaplan dan Norton, 1996:26) yang diukur misalnya dalam bentuk operating income , return on capital employed-ROCE atau yang saat ini banyak digunakan dalam bentuk economic value added –EVA . b. Perspektif Pelanggan Dalam kaitanyya dengan pelanggan , manajer yang menjalankan model balnced scorecard – SBC harus melakukan identifikasi terhadap pelanggan maupun segmen- segmen pasar dimana unit bisnis yang mereka jalankan bersaing didalamnya serta mengukur kinerja bisnis unut tersebut di dalam target segmen . Value
Functionalit y
Product/service Attributes
Quality
Image
Price
Relationship
Time
Gambar 12.1 Costumer Value prosposition Sumber :Dikutip dari Robert S. Kaplan dan David P.Norton ,The Balanced scorecard. Translating strategy into Action ,Harvard Bussiness school Pres, Boston, Massachussets, 1996, Halaman 74 .
Pasar yang telah ditetapkan ,Beberapa ukuran hasil yang di tetapkan untuk mengukur kinerja unit bisnis yang bersangkutan antara lain adalah customer satisfaction (kepuasan pelanggan),Customer retention (kebertahanan /retensi pelanggan pada produk peerusahaan),new customer acquisition (kemampuan meraih pelanggan baru),customer profitability(kemampu-labaan/profitabilitas perusahaan dari setiap pelanggan yang dilayani)serta pangsa pasar untuk setiap segmen sasaran. Perspektif pelanggan harus pula mengukur secara spesifik prposisi nilai (value proposition)yang ditawarkan oleh perusahaan kepada pelanggan .Dalam hal ini Kaplan dan Norton (1996:74)menggambarkan nilai (value)yang ditawarkan perusahaan kepada pelanggan sebagai gabungan tiga komponen yang mencakup : Atribut-atribut produk jasa (product service attributes),hubungan dengan planggan (customer relationship) serta citra (image)dan reputasi perusahaan .Gambar 12.1 menggambarkan komponenkomponen proposi nilai kepada pelanggan (customer value proposition )dalam sebuah model generic. c. Perspektif Proses Bisnis Internal Pada bagian ini para eksekutif perusahaan melakukan identifikasi terhadap proses internal perusahaan yang akan memungkinkan perusahaan.
Memberikan proporsi nilai yang akan menarik dan mempertahankan pelanggan dari target segemen pasar tertentu. Memuaskan Ekspetasi pemegang saham dengan memberikan pengembalian keuangan (financial returns)yang sangat bagus
Pengukuran proses bisnis internal terutama difokuskan pada internal perusahaan yang akan memiliki dampak paling besar terhadap kepuasan. Inovasi yang diterapkan perusahaan dalam proses operasionalnya akan dapat membawa perubahan yang patut bagi kinerja perusahaan secara keseluruhan
Innovation Process Custome r Need Identifite d
Identify the Market
Operation Process
Creat the product/ service offering
Postsale Service Process
build the products /service
Deliver the Product s/ services
Service The Custome r
Custome r Need Satisfied
Gambar 12.2 Internal-Busines-Process Value Chain Sumber: Dikutip dari Robert S. Kaplan dan David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategi into Action, Harvard Business School Press, Boston, Massachussets, 1996, halaman 96.
Pelanggan dan pencapaian tujuan keuangan perusahaan. Dalam kaitan ini Kaplan dan Norton (1996 : 96 ) memperkenalkan konsep internal-process value chain dimana konsep ini mengintegrasikan inovasi yang akan dilakukan perusahaan terhadap proses internalnya dengan memeerhatikan kebutuhan konsumen saat ini dan di masa yang akan datang serta mencari solusi bagi pemenuhan kebutuhan konsumen dimasa datang tersebut. Gambar 12.2 menggambarkan Internal-Business-Process Value Chain. Sebagimana dapat dilihat pada gambar 12.2 perusahaan melakyukan proses inovasi untuk proses internalnya setelah melakukan identifikasi terhadap kebutuhan konsumen saat ini dan di masa yang akan datang. Inovasi yang sudah disepakati selanjutnya dimanifestasikan dalam bentuk produk/jasa melalui proses operasional perusahaan (operation process) ditambah dengan
proses pelayanan purnajual (postsale service process), di mana diharapkan seluruh proses tersebut akan dapat memuaskan kebutuhan pelanggan. d. Prespektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Prespektif keempat dalam model BSC adalah pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth). Dalam prespektif ini, para manajer perusahaan harus mengidentifikasikan berbagai infrastruktur yang harus di bangun perusahaan untuk menciptakan pertumbuhan dan perbaikan kinerja secara terus menerus dalam jangka panjang. Perusahaan tidak akan dapat memenuhi kebutuhan konsumen di masa yang akan datang bila hanya mengandalkan teknologi dan kemampuan (capabilities) yang dimiliki perusahaan selama ini. Kemampuan organisasi untuk melakukan pembelajaran (learning ) dan tumbuh (growth) berasal dari tiga sumber, yakni : Employee Capabilities (kemampuan karyawan). Information System Capabilities (kemampuan sistem informasi). Organizational Procedures ( prosedur organisasi yang akan memungkinkan karyawan memiliki inovasi dan inisiatif dalam bekerja).
C. STRATEGIC OBJECTIVE (SASARAN STRATEGIS-SS) Sasran strategis (SS) merupakan strategi-strategi yang relevan yang diopetakan untuyk masing masing- prespektif (suwardi l. Prima biromo, 2007: 24). Sasarean strategis dapat berupa pernyataan tentang yang ingin dicapai (SS bersifat output/outcome), atau apa yang ingin dilakukan (SS bersifat input) (pusat analisis dan harmonisasi kebijakan, sekretariat jenderal kementrian keuangan, 2010: 3). Berbagai SS diturunkan dari visi dan misi perusahaan di mana visi dan misi tersebut selanjutnya akan dinyatakan dalam berbagai tujuan yang ingin dicapai perusahaan yang merupakan SS bagi perusahaan.
D. KEY PERFORMANCE INDICATOR-KPI (INDIKATOR KINERJA UTAMA-IKU)
Setelah peta strategi disusun, maka untuk setiap ss harus ditetapkan IKU dari masing-masing SS tersebut. IKU adalah alat ukur bagi pencapaian SS. IKU sibedakan men jadi IKU lagging dan IKU leading. IKU lagging adalah IKU yang bersifat outcome/output atau dapat dikatakan sebagai IKU yang mengukur hasil. IKU lagging pada umumnya diluar kendali unit yang bersangkutan. IKU leading adalah IKU yang bersifat proses yang akan mendorong pencapaian IKU lagging. Umunya IKU leading berada di bwah kendali unit organisasi. (pusat analisis dan harmonisasi kebijakan, sekretariat jenderal kementrian keuangan, 2010: 5).
E. PROSES CASCADING BSC Peta strategi di perusahaan korporasi maupun organisasi yang memiliki beberapa jenjang organisasi harus diturunkan dari level organisasi yang lebih tinggi ke level organisasi yang lebih rendah. hal ini terjadi karena sasaran di unit iorganisasi yang lebih rendah merupakan turunan dari tujuan yang dibuat pada level organisasi yang lebih tinggi. Cascading merupakan proses menurunkan SS, IKU dan inisiatif dari level strategis ke level organisasi yang lebih rendah. cascading disebut mjuga vertical alignment (pusat analisis dan harmonisasi kebijakan, sekretariat jendral kementrian keuangan, 2019: 25). sementara itu horizontal alignment (disebut sebagai alignment saja) merupakan proses untuyk menjamin bahwa SS,IKU, dan inisiatif strategis yang dibangun telah selaras dengan unit yang selevel. untuk menggambarkan proses cascading BSC berikut ini diberikan proses formulasi strategi dengan menggunakan BSC paDA Organisasi kementrian kauangan republik indonesia. dalam hal ini kementrian keuangan republik indonesia (selanjutnya disingkat kemenkeu) memiliki enam tingkatan implementasi BSC (pusat analisis dan harmonisasi kebijakan, sekretariat jenderal kementrian keuangan, 2010: 6), yaitu: 1. Depkeu-wide: level kementrian (personal scorecard mentrian keuangan ) 2. Depkeu-One: level Unit Erselon 1 (personal scorecard pimpinan unit eselon I). 3. Depkeu-Two: level Unit Erselon II (personal scorecard pimpinan unit eselon II)
4. Depkeu-Three: level Unit Erselon III (personal scorecard pimpinan unit eselon III) 5. Depkeu-Four: level Unit Erselon IV (personal scorecard pimpinan unit eselon IV) 6. Depkeu-Five: level Unit Erselon V (personal scorecard pimpinan unit eselon V) Gambar 12.3 menunjukkan Cascading dan alignment yang diturunkan sampai level Depkeu-Two. Berikut ini akan disajikan contoh penyusunan BSC untuk salah satu unit yang berada di level eselon II yakni direktorat barang milik negara (BMN) I (Dit. BMN I) yang berada pada direktorat jenderal kekayaan negara (DJKN). Adapun yang menjadi tugas dan fungsi utama Dit. BMN I adalah pengelolaan.
Depkeu-Wide
Cascading
DepkeuOne
Cascading
Cascading
Alignment
DepkeuOne
Cascading
Cascading
Alignment
DepkeuOne
Cascading
DepkeuTwo
Alignment
DepkeuTwo
Alignment
DepkeuTwo
Gambar 12.3 Cascading dan Alignment BSC di kementrian keuangan sumber: Dikutip dari Pusat Analisis dan Harmonisasi Kebijakan, Sekretariat Jenderal Kementrian Keuangan, 2010. Panduan Pengelolaan Kinerja Berbasis Balanced Scorecard di Lingkungan Kementrian Keuangan, halaman 25.
Barang milik negara pada kementrian negara, lembaga dan badan layanan umum (BLU). Visi dan Misi dari Dit. BMN I dalah sebagai berikut: Visi : “Menjadi pengelola kekayaan negara yang profesional dan bertanggung jawab untuk sebesar-besarnya kemakmuran rakyat.” Misi :
Mewujudkan optimalisasi penerimaan, efisiensi pengeluaran dan efektivas pengelolaan kekayaan negara.
Mengamankan kekayaan negara secara fisik, administrasi dan hukum.
Dari visi dan misi Dit BMN I tersebut diatas, terdapat beberapa kata kunci yang dicetak tebal. Selanjutnya kata kunci tersebut diterjemahkan ke dalam beberapa SS pada berbagai perspektif yang relevan di mana setiap SS memiliki satu atau lebih indikator kinerja utama (IKU). SS untuk masing—masing perspektif dapat dilihat pada tabel 12.1. Tabel 12.1 Sasaran strategis untuk masing-msing perspektif BSC. Prespektif Stakeholder Customer
Sasaran strategis Pengelolaan kekayaan negara yang optimal Penatausahaan kekayaan negara yang akurat
Internal
Penyelesaian permohonan pengelolaan BMN yang tepat waktu Kajian dan kebijakan yang berkualitas serta menjamin kepastian hukum
process
Pelayanan prima Peningkatan pemahaman masyarakat di bidang kekayaan negara Peningkatan efisiensi dan efektivitas pengelolaan kekayaan negara
Learning
Peningkatan monitoring dan evaluasi serta kepatuhan pelaporan BMN Peningkatan pemahaman pegawai di bidang pengelolaan BMN
and growth
Pengembangan organisasi yang andal dan modern Perwujudan good governance Sistem informasi kekayaan negara yang andal
Sumber: Dikutip dari Pusat Analisis dan Harmonisasi Kebijakan, Sekretariat Jenderal Kementrian Keuangan, 2010. Panduan Pengelolaan Kinerja Berbasis Balanced Scorecard di Lingkungan Kementrian Keuangan, halaman 10.
selanjutnya berbagai SS yang terdapat pada BMN I tersebut dapat disusun kedalam sebuah peta strategi organisasi sebagaimana dapat dilihat pada (gambar 12.4). pada gambar 12.4 tanda panah dari satu SS dalam satu prespektif, menuju prespektif lain, menunjukkan adanya hubungan dan pengaruh di antara keduanya. sebagai contoh, “SS SDM berupa pengelolahan pemahaman pegawai di bidang pengelolaan BMN” (KN2-9), akan berpengaruh terhadap SS lainnya yang berada di prespektif internal process seperti “Pelayanan Prima” (KN2-5) untuk setiap SS, dilakukan penyusunan IKU di mana untuk masing-masing SS sebaiknya terdiri atas 1-2 IKU sebagai contoh untuk SS “ pengelolaan kekayaan negara yang optimal” (KN2-1), yang menjadi IKU-nya adalah, “presentase pertambahan nilai aset negara”.
Visi : Menjadi pengelola kekayaan negara yang profesional dan bertanggung jawab untuk sebesarbesarnya kemakmuran rakyat Misi : 1. Mewujudkan optimalisasi penerimaan, efisisensi pengeluaran dan efektivitas SOAL-SOAL UNTUKkekayaan LATIHANnegara. pengelolaan
KN2-1 1. Termasuk ke dalam kategori model manajemen strategik apakah model manajemen strategik balanced scorecard yang dikemukakan Pengelolaan Stakeholdeoleh kaplan dan Norton? Mengapa? kekayaan negara yang optimal r 2. Jelaskan apa yang dimaksud dengan balanced scorecard. 3. Mengapa di dalam model balanced scorecard, masing-masing prespektif diterjemahkan ke dalam sasaran-sasaran ytang dapat diukur? Prespectiv 4. apakah yang dimaksud dengan hubungan sebab akibat dalam suatu model balanced scorecard? 5. apakah yang dimaksud dengan key permormace indicator-KPI ( indikator kinerja utama-IKU)?\ & Pemda K/L 6. Jelaskan hubungan indikatorK/L kinerja utama dengan sasaran strategis dalam suatu model balanced scorecard. Customer 7. Jelaskan apa yang dimaksud dengan proses caccading dalam suatu manajemen strategik balanced scorecard. KN2-2 KN2-3 Prespective 8. Bagaimana kaitan cascading dengan hubungan sebab akibat dalam suatu model balanced scorecard? Penata kekayaan negara yang akurat Penyelesaian permohonan pengelolaan 9. Bagaimana hubungan lag indicator dan leas indicator dengan masing-masing prespektif yang ada dalam model balanced scorecard? BMN yang tepat 10. Jelaskan apa yang dimaksud dengan IKU lagging dan apa pula yang dimaksud dengan IKU leading.
Internal Process Prespective
KN2-4 Kajian dan kebijakan yang berkualitas serta menjamin kepastian hukum
Learning and Growth perspectiv
Pelayanan pengelolaan pengembangan
Perumusan Kebijakan
SDM
KN2-9 Peningkatan pemahaman di bidangpelaporan BMN
KN2-5 Pelayanan Prima
KN2-6 Peningkatan pemahaman masyarakat di bidang kekayaan negara
KN2-7 Peningkatan efisiensi dan efektivitas pengelolaan kekayaan negara
Organisasi
KN2-10 Pengembangan organisasi yang andal dan modern
KN2-11 Perwujudan Good Govermance
Pengawasan dan Penegakan hukum
KN2-8 Peningkatan monitoring dan evaluasi serta kepatuhan pelaporan BMN
TIK
KN2-12 Sistem informasi kekayaan negara yang handal
Gambar 12.4 Peta Strategi Direktorat BMN Sumber dikutip dari Pusat Analisis dan Harmonisasi kebijakan, Sekretariat Jendra; Kementrian Keuangan, 2010, Panduan Pengelolaan Kinerja Berbasis Balanced Scorecard di Lingkungan Kementrian Keuangan
BAB
13
PEMILIHAN STRATEGI Setelah perusahaan melakukan analisis situasional, misalnya dengan menggunakan SWOT analisys dalam formulasi strategi menurut fit model, maka selanjutnya akan dilakukan proses pemilihan strategi. Berbagai alternatif strategi yang akan dipilih oleh perusahan selanjutnya akan sangat bergantung pada strategi apa yang akan dibuat oleh perusahaan. Untuk sebuah perusahaan korporasi yang terdiri atas beberapa unit bisnis, maka alternatif strategi yang akan dibuat mencakup: strategi korporat (corporate strategy), strategi di tingkat unit bisnis (bussiness strategy) dan strategi fungsional functional strategy). Pada bab ini akan dijelaskan pengertian masing-masing jenjang strategi yang ada dalam suatu perusahaan korporasi berikut pilihan strategi yang dimiliki oleh perusahaan untuk setiap jenjang organisasi.
A. Pengertian Strategi Korporat Strategi pada tingkat korporat (corporate level strategy) adalah berbagai tindakan yang diambil oleh perusahaan untuk memperoleh keunggulan kompetitif (competitive adventage) dengan menjalakan usaha di berbagai pasar (multiple markets) atau berbagai jenis industri secara simultan (Barney dan Hesterly 2008: 116). Unilever sebagai sebuah perusahaan global memasarkan produknya di berbagai negara (multiple market) dengan tujuan memperoleh profitabilitas yang maksimum bagi pemegang saham. Sedangkan Bakrie Brothers menjalankan usaha pada berbagai bidang industri (pertambangan batu bara, seamless pipe, stasiun TV, properti, dll) dengan tujuan
memaksimalkan nilai perusahaan agar grup usaha Bakrie Brothers dapat meraih keunggulan kompetitif serta menjalankan usahanya secara berkelanjutan
B. Jenis – jenis Strategi Korporat Strategi korporat dapat dikelompokkan ke dalam tiga kategori orientasi strategi yang sering juga disebut sebagai grand strategy (Wheelen dan Hunger, 2004: 138) (lihat gambar 13.1). kegita grand strategy tersebut adalah strategi pertumbuhan (growth strategies), strategi stabilitas (stability strategies), dan strategi penciutan usaha (retrenchment strategies). Berikut penjelasannya : a. Strategi Pertumbuhan Di dalam strategi pertumbuhan (growth strategie), perusahaan mengembangkan aktivitas usaha baik melalui konsentrasi dalam industri yang sekarang ini dijalankan oleh perusahaan maupun melakukan diversifikasi dengan memasuki industri baru di luar industri yang selama ini menjadi doan bisnis perusahaan. Pada saat perusahaan memilih strategi pertumbuhan melalui konsentrasi di bidang industri di mana perusahaan beroperasi selama ini, maka perusahaan dapat menggunakan strategi intergrasi vertikal (vertical integration) maupun strategi integrasi horisontal (horisontal integration). Growth • Cocentration • Vertical growth • Horisontal growth • Deversification • Concentric • Conglomerate
Stability
Retrenchment
• Pause/Proceedwith caution • No change • Profit
• Turnaround • Captive ompany • Divestment • Bankruptcy/liquida tion
Gambar 13.1 Grand Strategy pada tingkat korporat
Sumber : dikutip dari Wheelen dan Hunger, 2004. Strategic Management and business policy, Ed. 9 Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, halaman 138. Integrasi Vertical (vertical integration). Perusahaan dikatakan melakukan integasi vertikal apabila perusahaan memperluas cakupan usaha yang dilakukannya dengan cara menguasai rantai pasokan bahan baku atau menguasai rantai distribusi produk perusahaan. Bila perusahaan meluaskan cakupan usahanya untuk menguasai rantai pasokan bahan baku maka perusahaan dikatakan melakukan integrasi ke belakang (backward integration). Sebagai contoh, Salim Group sebagai pemegang saham mayoritas pada indofood di tahu 1990-an, melakukan backward integration integration dengna menguasai rantai bahan pasokan bahan baku mie instan yang dipasok oleh PT. Bogasari di mana mayoritas saham Bogasari dimilik oleh Salim Group. Di sisi lain, apabila perusahaan memperluas cakupan usahanya dengan menguasai rantai distribusi produk ke pasar maka perusahaan dikatakan melakukan integrasi ke depan (forward integration). Sebagai contoh, Pertamina melakukan forward integration melalui penguasaan bahan bakar minyak ke konsumen akhir. Barney dan Hesterly (2008: 181) menggambarkan penyederhanaan rantai nilai dalam satu kegiatan integrasi vertikal di industri perminyakan sebagaimana dapat dilihat pada gambar 13.2 di halaman 190. Perusahaan memilih strategi integrasi vertikal dengan tujuan memaksimalkan nilai tambah (value added)didalam wilayah kegiatan perusahaan. Konsentrasi integrasi vertikal dari suatu group perusahaan dapat diidentifikasi melalui nisbah antara nilai tambah yang tercipta di dalam wilayah kegiatan perusahaan dibandingkan dengan jumlah penjualan perusahaan dalam suatu group perusahaan. Laffer (Barney dan Hesterly, 2008: 182) memberikan persamaan untuk menghitung rasio integrasi vertikal sebagai berikut : value added−( net income +income taxes ) vertical integration= sales−( net income+ income taxes )
Esploring for crude oil Drilling for crude oil Pumping crude oil Shipping crude oil Buying crude oil Refining Crude oil Selling Refined product to distributors Shipping refined products Selling refined products to final customers
Gambar 13.2 Rantai aktivitas dalam industri minyak dan gas Sumber : Dikutip dari Barney danHesterley, 2008 Strategic Management and Competitive Adventage: Concepts abd Cases, Ed 2, Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, NewJersey, halaman 181. Sedangkan besar nilai tambah dapat diperoleh melalui perhitungan sebagai berikut : Value added=¿
depreciation+ amortization+¿ c h arges+interest expenses+income taxes+net income ( after taxes ) + expense
Semakin tinggi rasio antara nilai tabah dengan nilai penjualan menunjukkan tingginya tingkat integrasi vertikal yang dilakukan perusahaan Integrasi Horisonta (horisontal integration). Strategi ini dapat diterapkan oleh perusahaan dengan cara memperluas pasar perusahaan ke area geografis pemasaran yang baru atau dengan meningkatkan tentang lini produk atau jasa yang ditawarkan kepada pasar yang saat ini dilayani oleh perusahaan. Dalam integrasi horisontal, perusahaan memperluas kegiatanna ke samping, tetapi masih berada dalam satu rantai nilai industri (Wheelen dan Hunger, 2004: 142). Integrasi horisontal dapat dilakukan baik dengan proses akuisisi maupun merger. Oleh sebab itu integrasi horisontal dapat pula dikatakan sebagai suatu proses untuk mengakuisisi (acquisition) usaha pesaing atau menggabungkan (merger) usaha perusahaan dengan usaha pesaing dengan tujuan memperoleh keunggulan kompetitif yang berasal dari skala usaha yang lebih besar (large scale) atau cakupan usaha yang lebih luas (large scope). Proses akuisisi terjadi apabila suatu perusahaan menggunakan sumber daya keuangan yang dimilikinya (baik berasal dari penjualan saham, utang maupun dana tunai) untuk membeli perusahaan lain. Sedangkan yang dimaksud dengan penggabungan usaha (merger) adalah kesepakatan antara dua perusahaan atau lebih untuk menyatukan perusahaan mereka dan menciptakan suatu entitas perusahaan baru. Sebagai contoh, Bank Mandirimerupaka bank yang lehir dari hasil penggabungan sejumlah bang pemerintah dimana melalui penggabungan tersebut diperoleh bank yang memiliki modal paling besar di indonesia. Strategi pertumbuhan lainnya dapat dilakukan perusahaan melalui pemilihan strategi diversifikasi (diversification) yang merupakan suatu proses untuk menambah satu atau lebih bisnis baru ke dalam portofolio usaha perusahaan yang berbeda dengan bidang usaha perusahaan saat ini. Dengan demikian perusahaan yang terdiversifikasikan (diversified company) merupakan perusahaan yang terdiri atas dua atau lebih bisnis yang berbeda. Diversifikasi usaha dapat dilakukan baik melalui internal new venturing yakni memulai sebuah bisnis baru (start-up business) yang dikembangkan dari awal di dalam perusahaan itu sendiri atau bisa juga dilakukan melalui proses akuisisi dengan membeli usaha lain yang sudah berjalan. Sebagai contoh kelompok usaha Wings melakukan internal new venturing dengan menambah devisi usaha baru
yakni memproduksi mie instan dengan merk mie sedaap, dimana divisi usaha ini berbeda dengan devisi usaha Wings sebelumnya. Sedangkan Coca-cola pernah melakukan diversifikasi usaha ke bidang perfilman dengan membeli Columbia Pictures (diversifikasi melalui akuisisi), kendati akhirnya dijual kembali dan Coca-cola mengalami kerugian akibat diversifikasi tersebut. Selain melalui internal new venturing dan akuisisi, proses diversifikasi dapat pula dilakukan melaluijoint venture yakni membangun bisnis baru dengan bantuan rekan bisnis (business partner). Tujuan yang ingin dicapai dari berbagai penerapan strategi tersebut adalah terjadinya maksimalisasi laba perusahaan dalam jangka panjang. Sebagaimana halnya tujuan korporasi, strategi pada level korporasi juga akan menjadi acuan bagi perkembangan strategi pada unit bisnis dengan strategi fungsional perusahaan. Strategi diversifikasi terbagi menjadi dua, yaitu diversifikasi yang berkaitan dengan bisnis yang saat ini dijalankan oleh perusahaan (concentric diversification) maupun diversifikasi yang tidak berhubungan dengan bisnis yang saat ini dijalankan perusahaan (unrelated diversification /conglomeration) Diversifikasi Berhubungan (concentric Diversification). Perusahaan dapat melakukan diversifikasi ke industri yang berhubungan dengan industri tempat perusahaan beroperasi saat ini dengan tujuan memperoleh sinergi dan memperkuat posisi perusahaan di pasar. Diversifikasi seperti ini dinamakan concentric/related diversification (Wheelen dan Hunger, 2004: 142). Strategi ini sangat cocok digunakan oleh perusahaan yang saat ini memiliki oposisi persaingan yang sangat baik tetapi beroperasi di industri yang memiliki daya tarik rendah. Konglomerasi (Conglomeration). Merupakan bentuk diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan dengan memasuki industri baru yang tidak berhubungan dengan industri perusahaan saat ini (unrelated diversification). Tumbuhnya industri-industri baru di indonesia di era 1990-an telah mendorong perusahaan-perusahaan besar untuk melakukan konglomerasi melalui penciptaan berbagai usaha baru yang tidak memiliki hubungan dengan kegiatan usaha perusahaan sebelumnya. Sebagai contoh kelompok sinar mas melakukan konglomerasi dengan membentuk usaha pabrik kertas, perusahaan kimia, bank, asuransi, perusahaan minyak, dll. Konglomerasi bertujuan untuk meningkatkan nilai perusahaan dengan memasuki berbagai industri yang sedang mengalami pertumbuhan dengan memanfaatkan daur/siklus hidup industri (industry live cycle)
b. Strategi Stabilitas Strategi Stailitas (stability strategy) ditandai oleh berlanjutnya operasi perusahaan dengan aktifitasnya saat ini (Wheelen dan Hunger 2004: 146) tanpa disertai dengan perubahan arah yang siginifikan dalam pengelolaan usaha perusahaan (tidak ada penambahan produk baru maupun pasar yang beru). Strategi ini akan berhasil dalam jangka pendek terutama bagi perusahaan-perusahaan yang melayani ceruk/relung pasar (market niche) dan dapat melayani relung pasar itu dengan baik. Tetapi jika relung pasar tersebut menarik pesaing yang lain maka strategi stabilitas bisa sangat membahayakan perusahaan tersebut. Sebagai contoh beberapa perusahaan bank swasta di indonesia yang sudah memiliki relung pasar selama ini seperti Bank Niaga, Bank NISP dan Bank Jabar Banten harus merelakan sebagian besar sahamnya diambil oleh perusahaan asing pada saat persaingan bank sudah terbuka dengan beroperasinya bank-bank asing di indonesia. Saat ini bank niaga diakuisisi oleh CIMB Group-Malaysia, sedangkan Bank NISP diakuisisi oleh OCBC Bank-Singapura dan saham Bank Jabar – Banten (BJB) sebagian sudah dikuasai asing. Wheelen dan Hunger menyebutkan beberapa strategi yang termasuk ke dalam kelompok strategi stabilitas, sebagai berikut: Pause with cauton strategi. Pada saat perusahaan memilih strategi ini, perusahaan memutuskan untuk berhenti meneruskan strategi pertumbuhan karena pertumbuhan usaha yang dialami perusahaan melebihi apa yang diperkirakan sebelumnya (Wheelen dan Hunger, 2004: 147). Hal ini mengakibatkan perusahaan tidak mampu lagi mengelolah perubahan secara efektif Sebagai contoh Dell Computer Corporation pernah mengalami pertumbuhan usaha 285% selama dua tahun berurut-urut dimana pertumbuhan yang sangat cepat tersebut mengakibatkan Dell tidak mampu mengelolah 5.600 karyawannya yang menjual PC di 95 Negara. Dell tidak bermaksud untuk berhenti melakukan strategi pertumbuhan selamanya, hanya saja untuk sementara perusahaan menghentikan strategi pertumbuhannya hingga perusahaan mampu merekrut manajer-manajer yang baru, meningkatkan efektifitas struktur organisasi dan membangun berbagai fasilitas baru. No change strategy. Merupakan suatu keputusan untuk tidak melakukan sesuatu yang baru, atau dengan kata lain perusahaan memilih untuk melanjutkan operasi dan kebijakan perusahaan saat ini karea perubahan lingkungan eksternal dimasa mendatang relatif telah dapat diramalkan oleh perusahaan (Wheelen dan Hunger, 2004: 147). Strategi ini diilih oleh perusahaan-perusahaan yang berada
dalam industri yang sudah memiliki tingkat pertumbuhan yang sangat rendah bahkan tidak mengalami pertumbuhan tetapi masih bisa dinikmati profit, sehingga mendorong perusahaan untukmelanjutkan usaha sebagaimanaadanya tanpa perubahan-perubahan berarti. Strategi ini banyak dipilih oleh perusahaan tekstil dan garmen di indonesia yang sudah tidak memiliki pertumbuhan berarti pada akhir tahun 1990-an. Strategi ini hanya bisa berhasil bila lingkungan eksternal perusahaan tidak mengalami perubahan yang signifikan dalam beberapa tahunke depan. Asumsi seperti ini sangat sulit dipertahankan di era perdagangan bebas saat ini dimana pasar domestik mengalami perubahan secara signifikan dibandingkan periode sebelumnya akibat semakin terbukanya pasar domestik terhadap persaingan global. c. Stratgi Penciutan Usaha Perusahaan boleh jadi akan mempertimbangkan untuk memilih strategi penciutan usaha (retrenchment strategy) manakala perusahaan memiliki berbagai kelemahan pada beberapa produk atau seluruh lini produk sehingga perusahaan tidak memperoleh keunggulan kompetitif yang mengakibatkan kinerja perusahaan menjadi buruk, yang tercermin dari penurunan pnjualan dan laba secara terus menerus. Wheelen dan hunger menyebutkan adanya beberapa strategi yang termasuk ke dalam kelompok strategi penciutan usaha yaitu : Turnaround strategy. Pada saat perusahaan memilih strategi ini, perusahaan menekankan untuk melakukan perbaikan terhadap efisiensi operasional yang dirasakan sebagai masalah utama bagi perusahaan berusaha untuk menghentikan “pendarahan” yang terjadi akibat tidak efisiennya operasi perusahaan dapat terjadi akibat tingginya biaya overhead yang berasal dari berbagai kegiatan yang tidak perlu maupun tingginya biaya produksi (Wheelen dan Hunger, 2004: 148). Dengan demikian aktivitas kontraksi (dalam bentuk pemangkasan berbagai biaya yang tidak perlu) biasanya diikuti dengan kegiatan konsolidasi (Wheelen dan Hunger, 2004: 148) yang memungkinkan struktur organisasi yang lebih ramping, kegiatan usaha lebih terfokus dan terjadi efisiensi. Strategi ini pernah diterapkan oleh IBM yang mengalami penurunan penjualan sangat tajam pada awal tahun 1990-an sehingga IBM terpaksa mengurangi karyawannya sampai 40% padahal sebelumnya IBM dikenal sebagai perusahaan yang menerapkan kebijakan “no layoff policy” (Wheelen dan Hunger, 2004: 149). Pada saat yang sama IBM mengubah arah bisnisnya dengan menekankan bahwa produk komputer di masa depan akan sejalan dengan perkembangan internet sebagaimana disebutkan oleh John Patrick yang
mengepalai task force pengembangan IBM di masa CEO Luis Gerstner, “form the bigining, our goal was to help IBM become the internet business machine company”. Saat ini IBM menghasilkan pendapatan dari e-business lebih besar dibandingkan laba yang diperoleh oleh gabungan sepuluh perusahaan internet di dunia (Wheelen dan Hunger, 2004: 149). Divestment Strategy. Strategi ini dilakukan dengan caara menjual perusahaan ke perusahaan lain dengan tujuan memperoleh harga jual yang baik bagi pemegang saham dan dengan harapan karyawan perusahaan masih bisa bekerja di perusahaan setelah perusahaan terjual (Wheelen dan Hunger, 2004: 148). Strategi ini dipilih bila perusahaan memiliki posisi persaingan yang sangat lemah dan bila dibiarkan lebih lama lagi maka nilai perusahaan akan semakin turun. Strategi ini juga bisa dipilih oleh perusahaan , bilaman perusahaan melihat adanya peluang usaha yang lebih baik di industri lain. Sttrategi divestasi atau diestiture dapat pula dilakukan dengan menjual sebagian unit bisnis perusahaan. Motif perusahaan dalam melakukan divestasi dapat dikelompokkan motif berikut (http://en.wikipedia.org/wiki/Divestment): Perusahaan menjual bagian dari unit bisnisnya dengan tujuan untuk lebih fokus pada bisnis intinya. Perusahaan melakukan divestasi untuk memperoleh dana bagi pengembangan usaha intinya. Perusahaan menjual bagian-bagian perusahaan dengan perhitungan bahwa penjualan bagian-bagian perusahaan tersebut bisa
menaikan nilai perusahaan secara keseluruhan Perusahaan melakukan penjualan unit bisnisnya dengan tujuan melakukan stabilisasi bisnis karena anak perusahaan yang dijual
merupakan anak perusahaan yang memiliki pasar yang sangat fluktuatif Perusahaan melakukan penjualan salah satu atau beberaoa unit bisnis karena unit-unit bisnis tersebut menunjukkan kinerja keuangan yang semakin menurun.
Bankrupt/Liquidation Strategy. Perusahaan dinyatakan pailit dan harus mengalami likuidasi pada saat perusahaan tidak bisa lagi memenuhi kewajibannya kepada kreditur. Liquidasi dapat ditempuh perusahaan melalui dua cara, yaitu voluntary liqidation (likuidasi secara sukarela) dan compulsory liquidation (likuidasi yang ditentukan lewat pengadilan). Kendati perusahaan memiliki potensi untuk memperoleh manfaat besar dengan melakukan compulsory liquidation. Misalnya memperoleh uang tunai yang lebih besar dari
harta perusahaan yang dilikuidasi secara sukarela. Pada umumnya pengusaha berusaha untuk mempertahankan bisnisnya sampai pengadilan menyatakan pailit karena pengusaha akan kehilangan kredibilitas di dunia usaha jika bisnisnya dinyatakan pailit.
C. Pengertian Strategi Unit Bisnis Strategi unit bisnis (business unit strategy) merupakan strategi yang dbuat pada level unit bisnis, divisi atau pada level produk dan strateginya lebih ditekankan untuk meningkatkan produk atau jasa perusahaan di dalam suatu industri atau segmen pasar tertentu. Berbeda halnya dengan para manajer pada level korporasi yang menyusun perencanaan di tingkat korporasi, para manajer di tingkat devisi atau bisnis (business level/division) akan mengembangkan perencanaan pada level bisnis (business level plan) uah ,emcakup di dalamnya: Tujuan jangka panjang dari unit bisnis yang akan memungkinkan pencapaian tujuan korporasi. Pembuatan strategi dan struktur pengendalian pada tingkat unit bisnis/divisi. D. Jenis – jenis Strategi pada Unit Bisnis Strategi pada tingkat bisnis/divisi bertujuan untuk mengembangkan suatu bisnis yang akan memungkinkan perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif atas pesaingnya dalam suatu pasar atau industri. Porter (1989) menyebutkan adanya tiga strategi generik yang dapat menjadi pilihan perusahaan dari berbagai industri untuk memperoleh keunggulan kompetitif bagi bisnis perusahaan. Ketiga strategi tersebut adalah kepemimpinan biaya (cost leadership), deferensasu (differentiation) dan fokus (focus). Dinamakan strategi generik, karena strategi ini dapat diunakan oleh berbagai perusahaan yang berasal dari berbagai jenis industri. Gambar 13.3 menggambarkan matriks strategi generik yang dapat digunakan oleh perusahaan
Competitive Advantage Lower Cost Differentation
Broad
Cost Leadership
Cost Focus
Narrow
Differentatio n
Differentitati on Focus
Competitive Scope
Target
Target
Gambar 13.3 Matriks strategi generik unit bisnis Sumber : Dikutip dari Michael E. Porter, 1998. Competitive Anvantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, hal. 12. Kepemimpinan biaya (Cost Leadership). Strategi ini dipilih oleh perusahaan yang memiliki cakupan persaingan (competitive scope) yang luas. Dalam strategi ini perusahaan berusaha untuk mencapai biaya paling rendah dibandingkan dengan perusahaan lainnya yang berada dalam satu industri. Keunggulan biaya perusahaan dapat berasal dari dapat berasal dari berbagai sumber seperti keunggulan skala
ekonomi, penerapan teknologi produksi yang tepat, memiliki akses terhadap bahan baku yang lebih menguntungkan dibanding dengan pesaing, dll. Perusahaan akan memperoleh manfaat yang sangat besar dengan adanya keunggulan biaya. Pertama, perusahaan dapat menentukan harga jual yang rendah tetapi masih memperoleh margin yang memadahi dibanding pesaing yang menetapkan harga sama tetapi memiliki biaya yang lebih tinggi. Kedua, biaya yang rendah dapat menjadi hambatan masuk (entry barrier) bagi pesaing potensial yang ingin memasuki industri yang sama. Diferensi (diferentiation). Strategi ini pun dipilih oleh perusahaan yang memiliki cakupan persaingan (competitive scope) yang luas. Bila perusahaan yang memiliki strategi ini, perusahaan berusaha untuk memiliki keunikan pada dimensi tertentu dari produk yang mereka hasilkan, dimana keunikan tersebut dianggap bernilai oleh konsumen. Perusahaan akan memilih beberapa atribut yang dianggap oleh para pembeli dalam suatu industri sebagai atribut yang penting dan perusahaan berupaya untuk menempatkan posisinya secara unik agar dapat memenuhi kebutuhan para pembeli tersebut (Poter, 1998: 14). Diferensiasi yang dilakukan oleh perusahaan dapat berasal dari produk itu sendiri, sistem pengantaran pesanan, pendekatan pemasaran yang dilakukan oleh perusahaan, dll. Dari manapun sumber diferensiasi yang dilakukan perusahaan, apabila pelanggan menganggap diferensiasi yang dilakukan perusahaan misalnya merupakan sesuatu yang berharga maka pelanggan akan bersedia membayar produk perusahaan dengan harga lebih tinggi dibanding produk pesaing. Sebagai contoh, konsumen air mineral di indonesia bersedia membayar lebih tinggi untuk air mineral merek Aqua karena menurut persepsi mereka Aqua memiliki kualitas yang lebih bagus dibandingkan air minerak lainnya. Fokus (focus). Bila perusahaan memiliki strategi ini, maka perusahaan akan memiliki satu atau beberapa kelompok segmen dalam suatu industri kemudian mereka akan mengembangkan strategi yang sesuai untuk segmen tersebut yang tidak bisa dilayani dengan baik oleh pesaing lain yang memiliki cakupan pasar lebih luas. Melalui optimalisasi strategi ini, perusahaan yang memilih strategi fokus akan memperoleh keunggulan kompetitif pada segmen pasar tertentu meskipun mereka tidak memiliki keunggulan kompetitif dalam industri secara keseluruhan
Poter (1998) selanjutnya membagi strategi fokus ke dalam dua jenis strategi, yakni perusahaan yang memiliki strategi fokus pada biaya (cost focus) dan perusahaan yang berfokus pada diferensiasi (diferentiatio focus). Perusahaan yang berfokus pada biaya akan berusaha untuk meraih pelanggan yang memiliki kebutuhan akan produk dengan biaya lebih rendah dalam suatu industri yang tidak dapat diuntuk meraih pelanggan yang memiliki kebutuhan akan produk dengan biaya lebih rendah dalam suatu industri yang tidak dapat dilayani dengan baik oleh perusahaan lain yang memiliki cakupan pasar lebih luas. Sedangkan perusahaan yang berfokus pada diferensiasi akan berusaha meraih pelanggan yang tidak terlayani dengan baik oleh perusahaan lain dengan cara menawarkan produk atau layanan yang berbeda dengan pesaing. E. Strategi Fungsional Pada tingkat fungsional, para manajer fungsional yakni para manajer yang mengawasi masing-masing fungsi organisasi seperti fungsi produksi, akuntansi, pemasaran, sumber daya manusia dalam suatu devisi bisnis dari perusahaan korporasi akan mengembangkan rencana pada tingkat fungsional/departemen (unctional level plant). Rencana pada tingkat fungsional akan menetapkan tujuan yang ingin dicapai oleh masing-masing fungsi yang akan menjamin tercapainya tujuan divisi usaha. Rencana pada tingkat fungsional (functional level strategy). Strategi fungsional merupakan stratgi yang dibuat oleh masing-masing fungsi organisasi perusahaan (misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi produksi) dengan tujuan menciptakan kompetensi yang lebih baik dibanding pesaing.
BAB
14
IMPLEMENTASI DAN PENGENDALIAN STRATEGI Kajian literatur manajemen strategis sejauh ini lebih banyk tertuju pada perencanaan dan formulasi strategi, tetapi para ahli manajemen masih memiliki perhatian yang kurang terhadap isu implementasi strategi, atau yang biasa disebut oleh beberapa ahli sehingga ekslusif strategi (executing strategy). (Li, Guohi, dan Emppler, 2008). Formulasi strategi memang merupakan suatu proses yang menantang dan membutuhkan fokus perhatian dan berbagai pihak yang terlibat dalam aktivitasnya. Tetapi untuk menjadikan suatu strategi dapat dieksekusi dengan baek dan memiliki tingkat kesulitan yang lebih besar lagi dibandingkan proses formulasi strategi. Strategi yang sudah diformulasikan dengan baik, bisa jadi tidak akan mengakibatkan perbaikan kinerja perusahaan apabila strategi tersebut dieksekusi dengan buruk. Berbagai faktor internal perusahaan seperti politik kantor (office politics), kelembaman (inertia) dalam bekerja yang berakar pada budaya perusahaan (corporate culture) serta keengganan untuk berubah (resistance to change) dapat menjadi penghambat yang serius bahkan bisa menggagalkan proses implementasi strategi. Dengan kata lain, eksekusi strategi merupakan faktor yang sangat menentukan bagi keberhasilan suatu strategi. Studi yang dilakukan oleh Hrebiniak (2005) terhadap 160 perusahaan multinasional selama kurun waktu 5 tahun menunjukkan bahwa kinerja perusahaan yang diukur dari tinggkat pengembalian kepada para pemegang saham, memiliki korelasi yang sangat besar dengan budaya berusahaan, struktur organisasi, serta berbagai faktor lain yang berkaitan dengan eksekusi strategi.
Formulasi strategi dan implementasi strategi memiliki kaitan yang sangat erat bagi keberhasilan perusahaan. Eksekusi strategi hanya akan berhasil meningkatkan kinerja perusahaan apabila strategi yang dieksekusi merupakan strategi yang baik. Strategi yang buruk tetap akan berpengaruh buruk terhadap kinerja perusahaan, sekalipun strategi tersebut diimplementasikan dengan baik oleh perusahaan.
A. PENGERTIAN IMPLEMENTASI STRATEGI Sampai sejauh ini tidak terdapat perumusan yang bisa diterima secara universal mengenai istilah implementasi strategi atau eksekusi strategi. Berdasarkan kajian literatur yang dilakukan oleh Li, Guohui, dan Eppler (2008), terhadap tiga perspektif dalam memandang pengertian dari implementasi strategi. Ketiga perspektif tersebut, adalah:
Process perspective. Menurut cara pandang ini, implementasi strategi merupakan serangkaian langka berurutan yang sudah
direncanakan dengan sangat cermat(a sequence of carefully planned consecutive steps). Behavior perspective. Cara pandang ini menganggap implementasi strategi sebai suatu rangkaian tindakan dan menilai tindakan-tindakan yang dilakukan oleh pihak-pihak yang melakukan eksekusi strategi dari sudut pandang ilmu perilaku. Hybrid perspective. Sebagaimana tersirat dari namanya, pendekatan ini memandang implementasi strategi sebagai suatu kombinasi antara proses implementasi strategi dan perilaku pihak-pihak yang mengeksekusi strategi. Tabel 14.1 mengikhtisarkan berbagai rumusan mengenai implementasi strategi yang dikategorikan ke dalam tiga kategori, yakni: process perspective, behavior prespective dan hybrid perspective Tabel 14.1 Berbagai Rumusan Implementasi Strategi.
prespective process perspective
Devfinitions Implementation is the process that trun plans into action assignments and ensures that such assignments are executed in a manner that accomplishes the plan’s stated objectives. Kotler (1984) dikutip dalam Noble (1999). Implementation was found to be a highly complex and interactive process
behavior prespective
with many variables impinging upon it –more of a “spring” than a simple cascade. Many factors influence the flow and content of the “spring” (Wernham,1985). Strategy implementation also portrayed as a lively process by which companies identify future opportunities. Red (1989) dikutip dalam schaap (2006). Strategy implementation may be viewed as a process inducing various forms of organizational learning, because both environmental threats and strategic responses are a prime trigger for organizational learning process (Lehner,2004). Implementation is a process that takes longer than formulation (Hrebiniak,2006). Strategy implementation is an interative process of implementing strategies, policies, programs, and action plans that allows a firm to utilize its resources to take advantage of opportunities in the competitive environment (Harrington,2006). It is a series of decisions and resultant actions which commit resources to achieve intended outcomes. Grinyer dan Spender (1979) dikutip dalam (wernham (1985). Implementation is a series of interventionsconcerning organizational structure, key personnel actions, and control system designed to control performance with respect o desired ends. Hrebiniak dan Joyce (1984) dikutip dalam Noble (1999). Implementation designates the managerial intervention that align organizational action with strategic intencion. Floyd and Wooldridge (1992) dikuip dalam Noble (1999). Implementation is the actions initiated within the organization and its relationships with external constituencies to realize the strategy. Vadarajan (1999) dikutip dalam Homburg,Kriohmer,dan Workman (2004). Implementation is a hands-on operation and action-oriented human behavioral activity that calls for executive leadership and key managerial skills. Dekluyver and Pearce (2003) dikutip dalam Schaap(2006)
hybrid perspective
Implementation is operationally defined as those senior level leadership behaviors and activities that will transform a working plan into a concrete reality (Schaap, 2006). Implementation is defined as the sum of total activities and choices required for the executive of a strategic plan the process by which strategies and policies are put into action. Wheelen dan Hunger (1992) dikutip dalam Smith and Kofron (1996). In the instances where plans, strategy, technologies, or programs are markedly new to the firm. Implementation appears to involve organizational design reconfigurationi.e a redesign of structure, system, process, people and rewards. Galbraith and Kazanjian (1988) dikutip dalam sashittal and wilemon (1996). In other instansces. Implementation is viewed as an action-oriented process that requires administration and control. Govindarajan (1988) dikutip dalam sashittal and Wilemon (1996). Strategy execution is defined as the step by step implementation of the various activities that make up a formulated decision making strategy execution also can be treated as a congnitive process, (singh,1998).
Sumber dikuip dari Li. Y. Guohui. S. dan Eppler. M. j. 2008 “making Strategy Work: A Literature Review on the Factors Influencing Strategy Implementation”. ICA Working paper, halaman 5-6
Bila diamati, definisi-definisi dalam tabel 14.1 sebagian besar memberikan penekanan pada peran manajemen puncak (top management) dalam implementasi strategi. Hanya sedikit di antara definisi implementasi strategi pada tabel 14.1 yang memberikan penekanan mengenai peran lingkungan eksternal perusahaan (external environment) dalam implementasi strategi. Hal yang paling mengejutkan adalah tidak ada satupun di antara rumusan implementasi strategi pada tabel 14.1 yang menyebutkan peran penting karyawan (nonmanagerial) dalam menjalankan rencana strategis menjadi sebuah aksi. (Li dkk., 2008: 6). Dengan memperhatikan berbagai fakta tersebut, Li dkk., (2008) mendenisifikan implementasi strategi sebagai, “a dynamic, iterative and complex process, which is comprised of a series of decisions and
activities by manager and employees-affected by a number of interrelated internal and external factors-to turn strategic plans into reality in order to achieve strategic objectives”. (implementasi strategi merupakan suatu proses yang dinamis, berurutan, dan kompleks yang terdiri dari serangkaian tindakan dan aktivitas yang dilakukan oleh manager dan para karyawan yang dipengaruhi oleh sejumlah faktor internal dan eksternal yang saling berhubungan dengan tujuan mengubah berbagai rencana strategis menjadi suatu kenyataan untuk mencapai tujuan perusahaan).
B. MASALAH-MASALAH UMUM YANG DIHADAPI DALAM IMPLEMENTASI STRATEGI Mengutip hasil survei yang dilakukan terhadap 93 perusahaan korporasi yang termasuk kedalam Fortune 500, wheelen dan hunger (2004: 193) menyebutkan berbagai masalah yang umumnya dihadapi perusahaan pada saat mereka melakukan implementasi strategi, sebagai berikut: Implementasi strategi seringkali memerlukan waktu yang lebih lama dibandingkan dengan waktu yang dibutuhkan untuk membuat
perencanaan. Masalah-masalah besar yang sebelumnya tidak diantisipasi, muncul pada tahap implementasi strategi. Berbagai kegiatan tidak terkoordinasi secara efektif. Sumber daya manusia yang terlibat tidak memiliki kemampuan yang memadai untuk melaksanakan pekerjaan yang dibebankan
kepada mereka. Karyawan pada level organisasi yang rendah tidak dilatih dengan memadai. Berbagai tugas dan kegiatan yang merupakan kunci bagi implementasi strategi tidak dirumuskan dengan baik.
Hrebiniak (2005) menambahkan beberapa faktor yang menghambat keberhasilan eksekusi strategi:
Para manajer terlatih untuk membuat rencana tetapi tidak terlatih untuk mengimplementasikan rencana.
Para manajer puncak perusahaan memiliki keyakinan bahwa implementasi strategi akan dilakukan oleh sumber daya manusia
perusahaan yang tingkatannya berada di bawah mereka. Terdapat pemisahan antara pihak yang membuat rencana dengan yang melaksanakan strategi sebagai bagian dari rencana. Eksekusi strategi memiliki jangka waktu yang lebih lama dibandingkan waktu yang dibutuhkan untuk formulasi strategi. Para manajer sering kali memandang eksekusi strategi sebagai tindakan atau langkah tunggal dan tidak melihatnya sebagai sebuah
proses. Eksekusi strategi membutuhkan lebih banyak orang untuk dilibatkan dibandingkan pada saat menyusun strategi.
C. MODEL IMPLEMENTASI STRATEGI Berdasarkan hasil analisis terhadap berbagai faktor yang seringkali menghambat keberhasilan implementasi strategi, maka Hrebeniak (2005) mengajukan model implementasi strategi yang terdiri atas unsur-unsur:
Strategi korporat (corporate strategy) Strategi bisnis (business strategy) Struktur korporat/integrasi (corporate structure / integration) Corporate Strategy
Business Strategi and Shortterm Operating Objectives
Corporate Structure/ Integration
Business Structure/ Integration
Incentives and Controls
Gambar 14.1 Model Implementasi Strategi Sumber: Dikutip dari Hrebiniak, L, G, 2005. Making Srategy Work: Leading Effective Execution and Change, Wharton School Publishing, halaman 35.
Struktur bisnis/integrasi (business structure/integration) Insentif dan pengendalian (incentives and control)
Keterkaitan antara berbagai unsur dalam model implementasi yang disusun oleh Hrebiniak sebagaimana terlihat pada Gambar 14. 1 dapat dijelaskan sebagai berikut:
Strategi korporat
Strategi ini dibuat pada level koporat yang mencangkup didalamnya berbagai unit bisnis yang saat ini dikelola perusahaan. Strategi korporat meliputi organisasi perusahaan secara keseluruhan dan memfokuskan perhatiannya pada berbagai isu seperti manajemen portofolio (portfolio management), diversifikasi alokasi sumber daya untuk berbagai unit bisnis. Pada level korporat, keputusan dibuat antara lain untuk memutuskan bisnis atau industri apa saja yang akan membentuk portofolio usaha. Penambahan portofolio usaha dilakukan melalui kegiatan akuisisi yang merupakan bagian dari strategi diversifikasi. Sedangkan pengurangan portofolio usaha dilakukan melalui divestasi. Integrasi vertikal sebagai bagian dari strategi diversifikasi tidak hanya meningkatkan jumlah usaha da dalam portofolio perusahaan melainkan meningkatkan pula jumlah industri yang dimasuki perusahaan di mana perusahaan harus bersaing. Para perumus strategi di level korporat juga harus memutuskan bagaimana mengalokasikan sumberdaya organisasi ke masing-masing unit bisnis dengan memperhatikan perbedaan tingkat persaingan masing-masing unit bisnis dan kemungkinan pertumbuhan usaha yang dapat dicapai masing-masing unit bisnis disetiap industri (Hrebiniak, 2005). Proses alokasi sumber daya atau investasi ini sangatlah penting karena akan mempengaruhi eksekusi strategi baik pada tingkat korporat mauoun pada tingkat unit bisnis (business strategy). Para perumus strategi di level korporat juga memutuskan definisi usaha yang akan dijalankan oleh perusahaan dalam jangka panjang. Hal ini dilakukan oleh para perumus strategi di nokia ketika mereka memutuskan untuk mengubah orientasi usahanya dari bisnis kertas, rubber boots dan ban mobil menjadi usaha telekomunikasi.
Resource Strong Stable Financial Structure Heavy CapEx Investment State-of-Art Facilities
Technological Superiority
New structures & Materials “Process Technology” Leader Aggresive R&D Expenditure Driving Market Innovation
Customer Focused Fast Time to Market Differentiated Synergistic Solutions Customizable R&D BOM Cost Competitiveness
Gambar 14.2 Tiga Pilar Strategis Samsung Sumber: Samsung Electronics Overview
Hal yang sama dilakukan oleh samsung di masa kepemimpinan Kun Hee Lee yang dikensl dengan ucapannya, “You can change anything except your wife and child”, yang telah mengubah orientasi samsung dari produsen barang elektronik berkualitas rendah menjadi perusahaan elektronik berkualitas tinggi yang tercermin dari alokasi dana R&D dan belanja modal (capital expenditure) yang mengalami peningkatan sangat signifikan dari tahun ke tahun. Sebagai contoh belanja modal samsung electronic untuk unit bisnis Digital Media Busines meningkat dari sebesar 4,8 miliar dolar Amerika tahun 2004 menjadi 8,3 miliar dolar Amerika pada tahun 2008. Demikian pula belanja modal untuk unit
LCD meningkat dari 2,6 miliar dolar Amerika pada tahun 2004 menjadi 8,1 miliar dolar Amerika pada tahun 2007. (Samsung Electronics Review). Orientasi strategis para perumus strategi Samsung Electronics tercermin dari tiga pilar strategis Samsung sebagaimana dapat dilihat pada Gambar 14.2.
Struktur korporasi Struktur korporasi (corporate stucture) memiliki makna berbagai unit organisasi yang dibuat oleh perusahaan sebagai respons terhadap tuntutan dari penerapan strategi korporat. Struktur korporasi tergambar dari struktur organisasi yang menggambarkan keterkaitan antara masing-masing unit bisnis sehingga membentuk struktur korporasi secara keseluruhan. Struktur organisasi menjadi penting dalam implementasi strategi karena struktur organisasi akan membantu perusahaan dalam mencapai efektivitas implementasi strategi. Sebagai contoh, sebuah bank melakukan akuisisi dengan tujuan untuk memperoleh skala ekonomi, pengurangan biaya, dan meningkatkan layanan kepada pelanggan. Untuk mencapai tujuan strategis tersebut, maka bank tersebut akan melebur bank yang diakuisi ke dalam perusahaannya agar tidak terjadi duplikasi struktur organisasi karena bila terjadi duplikasi, biaya aktivitas akuisisi justru akan semakin besar. Demikian halnya dengan organisasi pemasaran bank. Kegiatan pemasaran bank dapat ditangani oleh organisasi pemasaran baru yang lebih kecil dibandingkan menggabungkan dua organisasi pemasaran yang berbeda menjadi satu. Dengan demikian, untuk mengeksekusi strategi ini kita perlu melakukan perubahan dalam struktur organisasi. Eksekusi strategi pada tingkat korporasi sebagian sangat bergantung pada keberhasilan perusahaan di dalam melakukan perubahan struktur organisasi (Hrebiniak, 2005). Berbagai kegagalan merger yang terjadi baik di industri perbankan maupun industri lain sebagian di antaranya diakibatkan karena perusahaan tidak melakukan perubahan struktur organisasi dengan benar. Komponen integrasi dari struktur korporat merujuk ke bagian metode yang digunakan oleh sebuah perusahaan korporasi untuk mencapai koordinasi di antara berbagai unit bisnis yang membentuk perusahaan korporasi (Hrebiniak, 2005).
Bayangkanlah organisasi perusahaan korporasi yang terdiri dari berbagai unit bisnis yang harus bersaing dengan para pesaingnya pada masing-masing industri yang relevan. Struktur organisasi yang berbeda pada masing-masing unit bisnis memiliki kaitan secara langsung dengan berbagai tugas yang harus dijalankan serta berbagai jenis spesialisasi yang terkait. Oleh sebab itu untuk memproleh kesatuan upaya dan menggabungkan berbagai aktivitas yang berbeda dari masing-masing unit, diperlukan metode-metode untuk mengintregrasikan berbagai aktivitas tersebut agar tujuan korporasi secara keseluruhan dapat tercapai. Sebagai contoh, pada saat perusahaan memilih strategi integrasi vertikal (vertical integration) maka perusahaan harus melakukan koordinasi aliran pekerjaan dan bahan antara divisi yang menjadi pemasok (supplier)dan divisi yang menjadi pengguna. Mekanisme transfer pricing harus ditetapkan dalam perusahaan yang berada pada jalur integrasi vertikal, untuk memfasilitasi terjadinya mekanisme transaksi jual-beli internal (Hrebiniak, 2005). Selain itu perusahaan juga harus mengembangkan metode yang memungkinkan terjadinya pembagian informasi antara unit bisnis yang menjadi pemasok dan unit bisnis yang menjadi pengguna pemasokan untuk meningkatkan koordinasi dan kerja sama di antara unit-unit bisnis yang berada dalam satu jalur integrasi vertikal.
Strategi pada Tingkat Unit Bisnis Sebagaimana dapat dilihat pada Gambar 14.1 masing–masing unit bisnis dalam sebuah perusahaan korporasi harus membuat strategi. Strategi-strategi yang dikembangkan pada level unit bisnis berfokus pada produk, jasa, dan bagaimana produk atau jasa yang dimiliki masingmasing unit bisnis bersaing dalam suatu industri dan menganalisis berbagai kekuatan eksternal yang akan memengaruhi bagaimana perusahaan memosisikan produk atau jasanya untuk bersaing di dalam suatu industry. Selain itu perhatian perumus strategi difokuskan pula pada analisis berbagai sumber daya dan kemampuan internal yang dimiliki perusahaan dengan tujuan untuk membedakan sumber daya dan kemampuan yang dimiliki perusahaan dari pesaing.
Strategi bisis memiliki arti yang sangat penting bagi perusahaan korporasi karena strategi ini membantu unit bisnis memperoleh kenunggulan kompetitif dan profibilitas di dalam industry tertentu. Pencapaian keunggulan kompetitif dan profabilitas oleh unit bisnis akan memberikan kontribusi bagi pencapaian tujuan korporasi secara keseluruhan. Strategi bisnis dan strategi korporat memiliki keterkaitan yang sangat erat dan saling bergantung satu sama lain. Strategi pada level korporat mempengaruhi dan dipengaruhi oleh strategi pada level unit bisnis (Hrebiniak, 2005). Sebagai contoh pada saat perusahaan menerapkan portofolio strategi korporat dengan menggunakan pendekatan yang dikembangkan oleh Boston Consulting Group-BCG, maka perusahaan memiliki asumsi bahwa ada unit bisnis perusahaan yang diperlukan sebagai “cas cows” (sapi perah) yang akan menyediakan dana bagi investasi perusahaan untuk berinvestasi di unit bisnis yang baru yang masih memiliki daya tarik industry dan pertumbuhan yang tinggi (unit bisnis “star”/bintang). Apa yang akan terjadi pada strategi portofolio perusahaan di tingkat korporasi secara keseluruhan bila ternyata implementasi strategi pada unit bisnis tidak mampu menyediakan dana yang cukup untuk mendanai investasi baru akibat “cash cows” perusahaan tidak mampu menghasilkan dana yang memadai bagi perusahaan? Dengan demikian perusahaan harus membuat strategi baru yang memungkinkan perusahaan memperoleh dana yang tidak berasal dari unit bisnis “cash cows” semata. Sebagaimana dapat dilihat Gambar 14.1 strategi pada unit bisnis sngat dipengaruhi oleh strategi korporat yang dibuat oleh perusahaan dan struktur organisasi korporasi yang dibuat.
Integrasi Strategi Unit Bisnis dan Struktur Organisasi Unit Bisnis Untuk melakukan eksekusi perencanaan strategis pada unit bisnis, maka tujuan unit bisnis harus diterjemahkan ke dalam tujuan-tujuan operasional jangka pedek. Tujuan jangka panjang unit bisnis dengn demikian akan menghasilkan sejumlah metrik ukuran kinerja jangka pendek yang dihubungkan secara logis dengan pencapaian rencana jangka panjang unit bisnis (Herbiniak,2005).
Penerjemahan strategi jangka panjang ke dalam strategi jangka pendek di unit-unit bisnis membutuhkan integrasi dan pengendalian. Tanpa adanya pengendalian, para manajer yang berada di level menengah dan level leih renda lagi dapat memfokuskan kegiatanya pada kegiatan yang keliru. Sebagai contoh, bila unit bisnis perusahaan tengah mengejar tujuan melalui penerapan strategi diferensiasi seperti yang dilakukan oleh Samsung dalam beberapa tahun terakhir, maka strategi jangka panjang unit bisnis ini bisa mengalami kegagalan dalam implementasinya bilamana manajer di level menengah dan bawah lebih memfokuskan perhatianya pada pengendalian biaya dan menghindari pengeluaran tembahan untuk meningkatkan kinerja produk perusahaan. Factor lain yang memengaruhi berhasil tidaknya implementasi strategi pada unit bisnis adalah struktur organisasi unit bisnis yang akan menunjukkan bagaimana pekerjaan dikoordinasi antara berbagai bagian organisasi dalam suatu unit bisnis. Struktur organisasi yang dipilih oleh suatu unit bisnis akan sangat dipengaruhi oleh strategi unit bisnis dan situasi persaingan yang dihadapi oleh unit bisnis tertentu dalam suatu industry. Kembali ke contoh kelompok bisnis Samsung, salah satu subsidiary company yang berhasil dalam kelompok usaha Samsung adalah Samsung Electronics yang terdiri dari 5 unit bisnis sebagaimana dapat dilihat pada Gambar 14.3.
Samsung Electronics
Digital Media Business
Semiconduct or Business
LCD Business
TelecomNetwork Business
Digital Appliance Division
Gambar 14.3 Unit-unit Bisnis Samsung Electronics Sumber: Samsung Electronics Overview
Masing-masing unit bisnis Samsung menghadapi situasi persaingan yang berbeda. Saat ini Samsung merupakan perusahaan semikonduktor terbesar keduan setelah Intel yang berlangsung sejakt tahun 2002 hingga saat ini. Pasa sisi yang lain, Samsung telah menjadi Produsen DRAM paling besar didunia sehingga alokasi pengeluaran riset dan pengembangan (research and development-R&D) untuk produk DRAM mencapai 10% dari nilai penjualan. Alokasi biaya R&D ini lebih tinggi dibandingkan dengan alokasi R&D untuk Samsung Electronics secara keseluruhan yang hanya mencapai angka 6,1% dari total penjualan pada tahun 2011.( Samsung Electronics overview).
Insentif dan Pengendalian Implementasi srategi oleh sumber daya manusia perusahaan membutuhkan komitmen dari seluruh sumber daya manusia yang terlibat. Perusahaan harus mengembangkan system imbalan yang akan mendorong sumber daya manusia perusahaan untuk melakukan hal yang benar (Herbiniak,2005). Hal ini dapat dicapai melalui pemberian imbalan untuk setiap kinerja yang dapat meningkatkan nilai perusahaan. Dengan demikian insentif akan menjadi alat yang efektif untuk memotifasi hal yang penting untuk diakukan oleh sumber daya manusia perusahaan. Selain pemberian insentif yang tepat, factor lain yangakan sangat berpengaruh bagi keberhasilan implementasi strategi pada tingkat unit bisnis dan pencapaian strategi korporat secara keseluruhan adalah adanya system pengendalia. Pengendalian akan memberikan informasi kepada manajemen perusahaan mengenai sejauh mana pencapaian tujuan telah dilakukan. Umpan balik ini sangat diperlukan karena implementasi strategi pada dasarnya merupakan proses yang bersifat adaptif-dimana strategi yang dijalankan tidk selamanya langsung sesuai
dengan perubahan lingkungan yang trjadi sehingga perlu dilakukan berbagai penyesuian agar tujuan perusahaan maupun unit bisnis dalam jangka panjang dapat tercapai.
BAB
15
TANGGUNG JAWAB SOSIAL PERUSAHAAN A. PERKEMBANGAN PROSES TANGGUNG JAWAB SOSIAL Lima puluh tahun yanglalu , H.R.Bowen berpendapat bahwa pelaku bisnis memiliki kewajiban untuk mengupayakan suatu kebijakan, membuat keputusan atau melaksanakan berbagai tindakan yang sesuai dengan tujuan dan nilai-nilai masyarakat (Wartick dan Cochran, 1985) Pendapat Bowen tersebut telah memberikan kerangka dasar bagi pengembangan konsep tanggung jawab sosial perusahaan (corporate social responsibility—CSR) Sebagaimana ditekankan oleh Bowen kewajiban atau tanggung jawab sosial dari perusahaan bersandar pada keselarasan antara tujuantujuan (objective) dan nilai-nilai perusahaan (corporates values) dengan berbagai tujuan dan nilai-nilai dari suatu masyarakat. Kedua hal yang telah disebutkan oleh Bowen, yakni keselarasan dengan tujuan dan nilai-nilai masyarakat merupakan dua premis dasar tanggung jawab sosial perusahaan. Premis pertama ,perusahaan bisa ada dalam suatu masyarakat karena adanya dukungan dari masyarakat . oleh sebab itu perilaku perusahaan dan cara yang digunakan perusahaan untuk menjalankan bisnis
harus berada dalam bingkai pedoman yang ditetapakan
masyarakat. Dalam hal ini , seprti halnya pemerintah perusahaan memiliki kontrak sosial (social contract) yang berisi sejumlah hak dan kewajiban. Kontrak sosial akan mengalami perubahan sejalan dengn perubahan kondisi masyarakat. Tetapi apapun perubahan yang terjadi kontrak sosial tersebut tetaplah merupakan dasar bagi ligetiasi bisnis. Kontrak sosial ini pula yang akan menjadi wahana bagi perusahaan untuk menyesuaikan tujuan-tujuan perusahaan dengan tujuan-tujuan masyarakat yang pelaksanaannya dimanifestasikan dalam bentuk tanggung jawab sosial perusahaan.
Premis kedua, yang mendasari tanggung jawab sosial adalah bahwa pelaku bisnis bertindak sebagai agen moral (moral agent) dalam suatu masyarakat. Pembuatan keputusan yang dilakukan oleh pimpinan puncak perusahaan senantiasa melibatkan pertimbangan nilai atau mencerminkan nilai-nilai yang dimiliki oleh manajemen puncak. Oleh sebab itu agar terjadi keselarasan antara nilai-nilai yang dimiliki oleh perusahaan dengan nilai-nilai yang dimiliki masyarakat, maka manajer perusahaan harus berperilaku sesuai dengan nilai-nilai masyarakat. Premis kedua ini memuat dimensi etis dari tanggung jawab sosial.
B. JENIS JENIS TANGGUNG JAWAB PERUSAHAAN Untuk memenuhi kontrak
sosialnya terhadap masyarakat, perusahaan dihadapkan pada beberapa tanggung jawab sosial secara
simultan. Tanggung jawab sosial perusahaan (corporate social responsibility—CSR) merupakan salah satu diantara beberapa tanggung jawab perusahaan kepada stakeholders. Stakeholders (pemangku/pemegang kepentingan) dalam hal ini adalah orang atau kelompok yang dapat mempengaruhinatau dipengaruhi oelh berbagai keputusan , kebijakan maupun operasi perusahaan (post dkk, 2002:8), Jones (1995) selanjutnya mengklasifikasikan stakeholders tersebut ke dalam dua kategori, yaitu : inside stakeholders dan outside stakeholders. Inside Stakeholders. Terdiri dari orang-orang yang memiliki kepentingan dana tuntutan terhadap sumber daya perusahaan serta berada di dalam organisasi perusahaan . termasuk ke dalam kategori inside stakeholders adalah pemegang saham (stockholders), para manajer (managers), dan karyawan (employees). Outside Stakeholders. Terdiri dari orang-orang maupun pihak-pihak (constituencies) yang bukan pemilik perusahaan, bukan pemimpin perusahaan dan bukan pula karyawan perusahaan tetapi memiliki kepentingan terhadap perusahaan dan dipengaruhi oleh keputusan
serta tindakan yang dilakukan oelh perusahaan. Termasuk ke dalam kategori outside stakeholders adalah pelanggan (customers),pemasok (suppliers), peemrintah (goverment), masyarakat lokal (local communities) dan masyarakat secara umum (general public). Stakeholders akan memberikan dukungan terhadap operasi perusahaan apabila mereka memperolah imbalan dari peusahaan , yang sebanding atau lebih besar dibandingkan dengan kontribusi yang mereka berikan kepada perusahaan (Donaldson dan Preston,1995). Imbalan yang diharapkan akan diterima stakeholders dari perusahaan bermacam-macam dan sangat bergantung pada kepentingan dan tuntutan stakeholders tersebut. Imbalan yang diharapkan dapat berupa dividen (bagi pemegang saham), gaji dan bonus yang memadai (bagi manajer dan karyawan), produk yang berkualitas dengan harga yang terjangkau (bagi konsumen/pelanggan) , memasok bahan baku yang kntinu dengan harga yang kompettif (bagi pemasok), pembayaran pajak (bagipemerintah) serta keberadaan perusahaan yang dapat membantu menyelesaikan masalah masyarakat (bagi masyarakat lokal). Sedangkan kontribusi yang dapat diberikan sytakeholders kepada perusahaan dapat berbentuk keahlian , pengetahuan , peraturan yang dibutuhkan perusahaan selama menjalankan kegiatan usahanya , modal , bahan baku produksi , pasokan sumber daya manusia yang memiliki persyaratan jabatan (job requitment) sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Abel 15.1 di halaman 218 menunjukkan beberapa contoh imbalan yang diterima stakeholders dan kontribusi kepada perusahaan. Menurut post (2002:69), perusahaan secara simultan akan menjalankan tiga jenis tanggung jawab kepada stakeholders yang berbedabeda, dimana ketiga jenis tanggung jawab tersebut harus dijalankan secara seimbang. Penekanan ke salah satu jenis tanggung jawab saja akan menyebabkan perusahaan berjalan secara tidak optimal. Ketiga jenis tanggung jawab tersebut mencakup : econimic responsibility, legal responsibility dan social responsibility. Post dkk. Menggambarkan pelaksanaan ketiga jenis tanggung jawab tersebut secara berimbang pada bidang irisan diantara ketiga jenis tanggung jawab perusahaan sebagaimana dapat dilihat pada gambar 15.1.
Tabel 15.1 Imbalan dan Kontribusi Stakeholders Stakeholders
Kontribusi
Ke Imbulan
dari
Perusahaan
perusahaan
Pemegang Saham
Uang dan Modal
Dividen , peningkatan
Manajer
Kemampuan
harga saham dan Gaji , bonus , status ,
Karyawan
keahlian Kemampuan
kekuasaan dan Upah , gaji , bonus ,
Inside Stakeholders
keahlian
promosi dan pekerjaan yang stabil
Outside Stakeholders Pelanggan
Pembelian barang dan Kualitas
Pemasok Pemerintah
dan
harga
jasa Input berkualitas tinggi
barang an jasa Pembelian
input
Peraturan
dengan harga wajar Pajak
Sumber : Dikutipdari Gerath R. Jones, Organizational Theory : Text and cases, Addison-Wesley, 1995, halaman 22.
Tanggung Jawab Ekonomi Perusahaan korporasi dibentuk dengan tujuan untuk menghasilkan laba secara optimal. Dalam kaitan ini para pengelola korporasi memiliki tanggung jawab ekonomi (economic responsibility), di antaranya kepada para pemegang saham (stakeholders/stockholders) dalam bentuk pengelolaan perusahaan yang menghasilakn laba , dimana laba tersebut sebagian di antaranya akan dibagikan kepada para pemegang saham dalam bentuk dividen dan sebagiian laba lainnya merupakan laba ditahan (retained earning) yang akan diinvestasikan kembali ke dalam perusahaan. Selain memiliki tanggung jawab ekonomi kepada para pemegang sham , perusahaan korporasi juga memiliki tanggung jawab ekonomi kepada para kreditor yang telah menyediakan pinjaman bagi perusahaan. Dalam hal ini pe gelola korporasi memiliki tanggung jawab dalam bentuk menyisihkan sebagian kas perusahaanuntuk membayar cicilan pokok dan bunga pinjaman yang jatuh tempo. Kegagalan perusahaan utnuk memenuhi tanggung jawab ekonomi kepada para kreditor akan sangat mempengaruhi riwayat kredit perusahaan dan akan mengakibatkan penurunan harga saham perusahaan.
Tanggung Jawab Hukum Kedati perusahaan korporasi didirikan untuk menghasilkan laba , dalam melaksanakan operasinya korporasi harus mematuhi berbagai peraturan perundang-undangan yang berlaku sebagai bentuk tanggung jawab –tanggung jawab hukum (legal responsibility)—perusahaan. Hukum dan peraturan dibuat agar perusahaan berjalan sesuai dengan harapan yang dimiliki masyarakat. Selain iu hukum dan peraturan juga membantu menciptakan “area permainan bisnis” yang relatif adil bagi semua pemain bisnis dalam suatu industri yang saling
bersaing satu dengan yang lainnya. Tujuan yang ingin dicapai melalui penegakan hukum dan peraturan adalah agar perusahaan yang satu tidak rugikan oleh tindakan perusahaan pesaing lainnya.
Economic Responsibilities
Legal Responsibilities
Social Responsbilities
Gambar 15.1 Tanggung Jawab Majemuk Bisnis Sumber : Dikutip dari post, Lawrence dan Weber, Business and Society: Corporate Strategy, Public Policy, Ethics, Ed. 10, McGraw Hill,2002, halaman 69.
Tanggung Jawab Sosial Tanggung Jawab ketiga yang harus dijalankan perusahaan adalah tanggung jawab sosial perusahaan (corporate social responsibility— CSR). Kotler dan Lee (2005) memberikan rumusan mengenai tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) sebagai berikut : “corporate social responsibility is a commitment to improve community well being through discretionary business practices and contribution of corporate resources” Dalam definisi tersebut , Kotler dan Lee memberikan penekanan pada kata Discretionary, dalam arti bahwa kegiatan CSR semata-mat merupakan komitmen perusahaan secara sukarela untuk turut meningkatkan kesejahteraan komunitas dan bukan merupakan aktivitas bisnis
yang diwajibkan oleh hukum dan perundang-undangan seperti kewajiban untuk membayar pajak atau kepatuhan perusahaan terhadap undangundang tenaga kerja. Kata Discretionary juga memberikan nuansa bahwa perusahaan yang melakukan aktivitas CSR harus menaati hukum dalam pelaksanaan bsnsnya , artinya sangatlah tidak tepat apabila kegiatan CSR yang dilakukan perusahaan hanya menjadi semacam kosmetik/topeng utuk menyembunyikan praktik perusahaan yang tidak baik dalam memperlakukan karyawan atau melakukan berbagai kecurangan baik dalam membuat laporan keuangan maupun merusak lingkungan hidup.
C. PANDANGAN MILTON FRIEDMAN MENGENAI TANGGUNG JAWAB SOSIAL PERUSAHAAN Konsep tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) akan lebiih mudah untuk dipahami dengan menanyakan kepada siapa sebenarnya pengelola perusahaan (manajer) bertanggung jawab. Dalam hal ini terdapat dua konsepsi utama mengenai kepada siapa pengelola perusahaan bertanggung jawab (Baron, 2005:663). Pendapat pertama berasal dari Milton Friedman. Menurut Milton Friedman, tanggung jawab sosial perusahaan adalah menjalankan bisnis sesuai dengan keinginan pemilik perusahaan (owners), yakni dalam bentuk menghasilan uang sebanyak mungkin, sementara pada saat yang sama mengindahkan aturan dasar yang digariskan dalam suatu masyarakat sebagaiman diatur oleh hukum dan perundang-undangan. Dengan demikian tujuan utama dari suatu perusahaan korporasi adalah memaksimalkan laba atau nilai pemegang saham (shareholders value). Bahkan Friedman memandang para manajer yang memiliki pendapat bahwa pimpinan perusahaan memiliki tanggung jawab sosial terhadap masyarakat secara luas , merupakan para manajer yang bertindak tidak sejalan dengan keinginan pemegang saham. Konsepsi Friedman sebagaiman digambarkan pada gambar 15.2 menunjukkan bahwa pemegang saham (shareholders) merupakan pemilik perusahaan dan mempunyai hak kepemilikan terhadap laba yang dihasilkan oleh perusahaan. Sementara itu para manajer merupakan agen (agents) yang bertindak untuk kepentingan pemilik perusahaan. Para manajer dapat pula bertindak tidak sejalan dengan kepentingan
pemegang saham , dan untuk emmastikan bahwa para manajer bisa bertindak sesuai dengan kepentingan pemegang saham maka harus dilakukan pengawasan terhadap para manajer tersebut yang akan menjadi beban bagi perusahaan dan dikenal sebagai agency cost (Baron, 2005). Di dalam pasar modal yang efisien, pemegang saham secara mutlak akan sepakat bahwa mereka lebih menyukai maksimalisasi laba yang akan meningkatkan nilai perusahaan. Dengan demikian, jika manajemen tidak melakukan maksimalisasi laba maka pasar akan melakukan koreksi terhadap manajemen perusahaan—misalnya dengan mengganti manajer. Atau perusahaan yang tidak efisien tersebut akan dikoreksi oleh pasar baik melalui pengambilalihan perusahaan (takeover) maupun melalui mekanisme proxy contest. Sementara pada saat yang sama , manajer perusahaan harus menjaga hubungan baik dengan penyedia sumber daya seperti masyarakat yang menyediakan sumber daya tenaga kerja, perbankan yang menyediakan sumber daya keuangan, pemasok yang menyediakan bahan baku,ddll. Manajer juga harus mempertahankan hubungan baik dengan pelanggan. Dalam hal ini manajer perusahaan harus mengindahkan keinginan pelanggan (customers) melalui penyediaan barang dan jasa yang memenuhi kebutuhan mereka. Perusahaan juga harus menghindari berbagai praktik yang dapat merugikan pelanggan seperti menyediakan produk dan jasa dengan kualitas yang tidak sesuai dengan ekspektasi pelanggan atau melakukan aktivitas periklanan yang menyesatkan (seperti sublimal advertising) dimana kualitas produk yang diiklankan tidak sama dengan kualitas produk sesungguhnya.
Shareholders (principals)
Market for control Resource Providers
Corporation
Labor and Resource
Managers As Agent
Markets
Customers
Product and Service Markets
Gambar 15.2 Konsepsi Friedman Mengenai Korporasi Sumber: Dikutip dari David P.Baron, Business and it’s Environment, Ed. 5. Pearson-Prentice Hall. Upper Saddle River, New Jersey, 2005, halaman 663.
Menurut Friedman semua hubungan baik tersebut dikembangkan manajer perusahaan dalam kerangka mengupayakan terciptanya maksimalisasi laba perusahaan. Misalnya perusahaan berusaha membuat produk yang dapat memuaskan konsumen dengan harga yang bersaing sehingga memungkinkan perusahaan memperoleh laba. Demikian pula hubungan baik dengan pemasok dilakukan perusahaan untuk memperoleh syarat-syarat perdagangan yang menguntungkan sehingga manajer perusahaan dapat menekan harga bahan baku yang akan memberikan kontribusi bagi terciptanya harga pokok produksi yang rendah. Dengan demikian Friedman menyimpulkan bahwa kalaupun perusahaan menggunakan retorika tanggung jawab sosial perusahaan (corporate social responsibility—CSR), maka konsepsi CSR tersebut harus diartikan sebagai salah satu strategi perusahaan untuk memaksimalkan laba. Adapun bila manajer mengembangkan konsepsi CSR diluar tujuan maksmalisasi laba, maka konsepsi CSR tersebut hanya bisa ditafsirkan sebagai dua hal. Pertama , manajer memasuki ranah politik dengan melakukan berbagai aktivitas filantropis—di mana
aktivitas tersebut seharusnya dilakukan oleh pemerintah sebagai pihak yang harus melakukan pelayanan publik karena pemerintah telah memperoleh pajak dari masyarakat. Kedua , manajer bertindak sebagai principal (pihak yang mempekerjakan) dan bukan sebagai agen (pihak yang dipekerjakan)—dimana tindakan manajer untuk melakukan program CSR tersebut “dibiayai” oleh pemegang saham yang harus menanggung biaya CSR tersebut. Di dalam pasar yang kompetitif, tindakan ini berpotensi mengakibatkan perusahaan mengalami kerugian kompetitif (kompetitive disadvantage) sehingga bisa menjadi target akuisisi ataupun pengambilalihan (takeover) oleh perusahaan lain yang lebih unggul.
D. PANDANGAN TE BUSINESS ROUNDTABLE MENGENAI TANGGUNG JAWAB SOSIAL PERUSAHAAN Pendapat kedua mengenai kepada siapa manajer perusahaan bertanggung jawab, berasal dari The business Roundtable (Baron, 2006: 665). The Business Roundtable didirikan pada tahun 1972 dan beranggotakan para CEO dari 150 perusahaan besar di Amerika di mana 150 perusahaan besar Amerika tersebut secara keseluruhan mempekerjakan kurang lebih 10 juta karyawan pada tahun 1981, salah satu gugus tugas dalam The Business
Roundtable
mengeluarkan
“
Statement
on
Corporate
responsibility”.
Pernyataaan
menyebutkan pentingnya perusahaan melayani seluruh kostituen perusahaan yang terdiri dari: Pelanggan Stakeholders Karyawan Para penyedia dana (financiers) Constituents Pemasok Employees Financiers
Corporation
Suppliers Communities Society at Large
Managers as Principals
tersebut
Customers
Gambar 15.3 Konsep the business rountable tentang korporasi Sumber: Dikutip dari David P. Baron, Business and its Environment,Ed.5, Pearson Education Inc.,Upper Saddle River, New Jersey, 2006.
Masyarakat setempat (communities) Masyarakat secara luas (society at large) Pemegang saham (shareholders) Menurut pandangan The Business Roundtable, keberadaan perusahaan sangat bergantung kepada dukungan masyarakat secaraluas. Perusahaan juga memperoleh berbagai keistimewaan perlakuan (privileges) seperti kewajiban terbatas (limited libabilities), umur kegiatan usaha yang tidak terbatas (indefinite life) dan perlakuan pajak khusus. Oleh sebab itu perusahaan memiliki tanggung terhadap masyarakat secara luas sebagai salah satu
bagian dari konstituen, karena masyarakat dan para kostituen telah memungkinkan perusahaan memperoleh berbagai perlakukan istimewa tersebut. Pandangan The Business roundtable mengenai peran perusahaan dapat dilihat pada gambar 15.3. Menurut Roundtable, pelanggan memiliki klaim utama terhadap perhatian perusahaan, pelanggan ditempatkan secara terpisah karena pelanggan merupakan konstituen yang dapat menjadi penyedia pendapatan (revenue) bagi perusahaan. Pemegang saham (shareholders) juga memiliki hubungan khusus dengan perusahaan. Tetapi berbeda halnya dengan konsepsi
Friedman mengenai korporasi, Roundtable memandang pemegang saham
hanyalah salah satu konstituen yang menyediakan modal berisiko (providers of risk capital). Dengan demikian bila dalam korporasi Friedman pemegang saham berperan sebagai principals (pihak yang mempekerjakan) dalam suatu korporasi, maka dalam konsepsi Roundtable justru manajer perusahaanlah yang berperan
sebagai
principals. E. SEPULUH TANTANGNA CSR DALAM 10 TAHUN KE DEPAN MENURUT CSR ASIA Untuk menjawab pertanyaan mengenai bagaimana strategi CSR yang harus dilakukan perusahaan pada decade mendatang, CSR Asia telah melakukan riset tahunan untuk mengidentifikasi apa yang dipikirkan oleh para ahli CSR di wilayah Asia pasifik (www.csr-asia.com). Untuk mengetahui hal tersebut CSR Asia telah melakukan wawancara dengan lebih 50 orang ahli yang berasal dari pelaku bisnis, LSM, pemerintah dan akdemisi yang dikenal pemikiran – pemikirannya di bidang CSR. Mereka diminta untuk menyampaikan pandangannya mengenai tren apa yang akan dihadapi oleh pelaku usaha di wilayah Asia Pasifik dalam kurun waktu 10 tahun ke depan.
Hasil dari wawancara menghasilkan isu yang paling mendapat perhatian dari para ahli CSR sehingga layak untuk diperhatikan perusahaan di dalam menjalankan kegiatan CSR – nya. Berikut ini dijabarkan kesepuluh isu tersebut (www.csr.asia.com): Masalah Lingkungan dan Perubahan Iklim Tantangan terbesar yang saat ini dihadapi bisnis akan memiliki keterkaitan dengan permasalahan lingkungan hidup. Tekanan perhatian bisnis di masa mendatang yang berkaitan dengan masalah lingkungan hidup (environment) akan berada di seputar isu perubahan iklim(climate change) dan berbagai strategi yang perlu diambil perusahaan untuk mengatasi masalah perubahan iklim. Selain itu masalah lain yang akan menjadi fokus perhatian bisnis di masa depan berkaitan dengan agenda pengurangan emisi karbon, sehingga audit emisi karbon (carbon audit) dan berbagai strategi untuk mengurangi emisi karbon menjadi isu-isu yang relevan dalam perumusan strategi berbagai perusahaan global dengan tujuan jangka panjang mengurangi dampak perubahan iklim. Selain masalah pembatasan emisi karbon, agenda yang tidak kalah penting bagi bisnis di masa mendatang adalah isu-isu lingkungan hidup yang berkaitan dengan kelangkaan air )water shortage) dan kontaminasi air (water contamination). Dimana jumlah pasokan iar bersih dunia saat ini tidak seimbang pertumbuhannya dengan laju pertumbuhan penduduk dunia, sehingga dikhawatirkan akan terjadi ledakan kekurangan air bersih yang parah di berbagai belahan dunia dalam beberapa dekade ke depan. Permasalahan lain yang akan menjadi agenda perusahaan dalam kaitannya dengan lingkungan hidup adalah masalah pencarian sumber bahan baku, manajemen sampah , manajemen berbagai limbah beracun, pengaruh penurunan kualitas lingkungan hidup terhadap kesehatan dan manajemen keragaman hayati (biodiversity manangement).
Tranparasi dan Akuntabilitas Desakana yang kuat dari berbagai pemangku kepentingan agar para pelaku bisnis lebih transparan di dalam menjalankan usaha telah mengubah orientasi perusahaan dari sekadar melaporkan berbagai aktivitas baik yang dilakukan oleh perusahaan. Konsep tanggung jawab perusahaan (responsibility) pada hakikatnya baru berkaitan dengan bagaimana bisnis melakukan berbagai aktivitas yang benar (do the right thing). Tetapi konsep transparasi dan akuntabilitas (trasparency and accountability) berkaitan dengan bagaimana perusahaan bisa memastikan bahwa mereka bisa melakukan hal yang benar dan menyampaikan berbagai aspek positif dan negatif yang dilakukan perusahaan dalam melakukan bisnis. Perusahaan yang tidak dapat mengungkapkan sacara akurat berbagai aktivitas yang mereka lakukan (baik yang positif maupun negatif) akan kehilangan kepercayaan dari para pemegang/pemangku kepentingan bahkan bisa berakibat kehilangan stakeholders value. Pelembagaan CSR Dalam beberapa tahun terakhir, beberapa negara telah melakukan pelembagaan CSR (institutionalization of CSR) melalui pembuatan hukum, standar-standar dan pedoman (guidelines) yang mendorong perusahaan untuk melakasanakn berbagai aktivitas CSR. Pelembagaan CSR akan semakin berarti dengan diterapkannya ISO 26000—di mana ISO 26000 Dapat memerikan standar minimum bagi pelaksanaan CSR oleh perusahaan. Keterlibatan dengan Pemegang Kepentingan Pada beberapa tahun ke depan perusahaan semakin di tuntut untuk memerhatikan kepentingan berbagai pemegang kepentingan dalam keputusan dan peneglolaan perusahaan (governance)—keterlibatan dengan pemegang kepentingan (stakeholder agagement). Hala ini berarti perusahaan harus mampu memahami bagaimana cara pandang para pemegang kepentingan terhadap bebagai isu yang berkaitan dengan keputusan
yang akan dibuat perusahaan dan memperhitungkan pertimbangan akan adanya kepentingan para pemegang kepentingan dalam keputusan yang akan dibuat perusahaan. Selain itu perusahaan juga harus mencari cara yang lebih baik dalam melakukan komunikasi dengan berbagai pemegang kepentingan. Hak-Hak Tenaga Kerja Sebagai Hak Azasi Manusia Isu yang berkaitan dengan tenaga kerja tidak pernah berlalu bahkan semakin menguat dalam beberapa tahun terakhir. Saat ini semakin muncul tuntutan atas pemenuhan hak-hak tenaga kerja oleh perusahaan sebagai bagian dari hak azsi manusia (labour rights as human right). Hala ini berarti suatu pengakuan bahwa para pekerja memiliki hak azasi manusia dan harus diperlakukan secara terhormat alih-alih hanya dianggap sebagai faktor produksi semata. Investasi Pada Komunitas Kegiatan CSR perusahaan telah mengalami perubahan dari aktivitas filantropi menjadi aktivitas investasi komunitas (community investment) yang lebih efektif dalam beberapa dekade ke depan. Hal ini berarti bahwa donasi ke berbagai badan amal dalam beberapa dekade ke depan akan mengalami penurunan dibandingkan jumlah penegluaran perusahaan yang diperutukkan bagi investasi komunitas yang lebih strategis. Berkaitan dengan hal ini adalah munculnya isu mengenai bagaiman memeprbaiki cara untuk mengukur pengembalian (return) dari kegiatan investasi sosial yang dilakukan oleh perusahaan. Pengukuran yang dilakukan harus dapat mengukur baik amnfaat yang diterima oleh masyarakat maupun manfaat yang akan diterima perusahaan. Rantai Pasokan Dan Keamanan Produk Pehatian terhadap rantai pasokan (supply chain) semakin berkembang dengan diikuti perhatian dari para pemegang kepentingan terhadap masih adanya praktik pengupahan tenaga kerja di bawah standar dan isu
mengenai keamanan produk (product safety). Hal ini berarti bahwa di mas mendatang kemitraan antara perusahaan dengan para pemasok akan lebih ditekankan pada kepercayaan untuk memperoleh pasokan barang dari para pemasok yang tidak melakukan pembayaran tenaga kerja di bawah standar dan memrhatikan keamanan produk. Dengan demikian perusahaan besar yang memiliki nilai-nilai CSR nampaknya akan lebih disukai dibanding perusahaan lainnya. Perhatian terhadap tanggung jawab produk juga akan berarti bahwa permasalahan rantai pasokan akan bergeser dari isu bagaimana suatu produk dihasilkan menjadi isu apakah produk yang dihasilkan tersebut aman dan seha bila dikonsumsi. Social Enterprises Perusahaan yang berorientasi sosial (social enterprise) akan menjadi model organisasi baru yang penting di masa mendatang. Perpaduan antara bisnis dengan model organisasi nonpemerintah (LSM) akan menghasilkan perusahaan yang bisa bertahan dalam jangka panjang karena mereka lebih dapat menyesuaikan kegiatan uasahanya dengan tuntutan pasar dnan tidak semata-mata menggantungkan kelangsungan organisasi pada sumbangan. Dengan pendekatan ini, perusahaan sosial akan dapat melayani kebutuhan sosial secara lebih efektif dan efisien. Pengurangan Kemiskinan Peran sektor swasta dalam pengurangan kemiskinan (poverty alleviation) sangatlah penting. Hal ini khususnya sangat relevan untuk wilayah Asia Pasifik dimana masih banyak kelompok masyarakat yang tidak memperoleh manfaat memadai dari adanya pertumbuhan ekonomi, padahal pertumbuhan ekonomi tersebut di wilayah lain dapat mengurangi kemiskinan secara signifikan. Kelompok penduduk yang sangat miskin cenderug
memiliki sumber daya yang sedikit, keahlian yang rendah, dan memiliki peluang yang sangat kecil untuk terlibat dalam kegiatan ekonomi. Dibutuhkan berbagai terobosan yang inovatif dari sektor swasta untuk mengurangi kemiskinan yang mencakup di dalamnya tantangan untuk memperkecil kesenjangan kekayaan yag sat ini muncul di berbagai negara dan memiliki potensi mengancam stabilitas sosial. Perebutan Tenaga Kerja Berbakat Perebutan tenaga kerja berbakat (the battle for tallent) akan menjadi isu sumber daya manusia yang besar SOAL-SOAL UNTUK LATIHAN >>> dalam kurun waktu lebih dari sepuluh tahun ke depan. Merekrut dan mempertahankan sumberdaya manusia 1. Jelaskan dua premis dasar menurut pendapat Bowen, yang melandasi tanggung yang mampu melakukan pekerjaan dengan sangat baikkonsep , telah menjadi masalah dari berbagai perusahaan dan jawab sosial perusahaan. nampaknya meningkat dri waktu ke waktu. 2. Jelaskanlah apasemakin yang dimaksud dengan para pemegang/pemangku kepentingan Permasalahn ini akan semakin menjadi-jadi karena generasi muda saat ini kurang tertarik dengan struktur (stakeholders). 3. Jelaskan pula apa yangdan dimaksud, inside stakeholders dn outside stakeholders. karier tradisional lebihdengan memilih mengisi hidupnya dengan sejumlah pengalaman yang menantang. Hala ini 4. Berikanlah contoh pemegang kepentingan yang termasuk ked alam kategori inside berarti mereka akan lebih tertarik untuk pindah bekerja dan memiliki akrier yang beragam. Dengan demikian stakeholders. 5. Jelaskan berbagai bentuk tanggung perusahaan (corporate kepada untuk menarik sumber daya jawab manusia berbakat akanresponsibility) meemrlukan cara berpikir yanag baru dan perusahaan harus para pemegang kepentingan menurut post.Lawrence dan Weber melakukan pwngaturan sumber jawab dayasosial manusia yang 6. Apakah yang dimaksud dengan tanggung perusahaan ? lebih fleksibel bila perusahaan ingin mempertahankan 7. Apakah yang dimaksud dengan sgency cost ? apakah pelaksanan tanggung jawab sosial sumber daya berbakat yang dimiliki saat ini secara efektif. oleh perusahaan akan meningkatkan agency cost? jelaskan 8. Jelaskan pandangan Milton Friedman mengenai tanggung jawab sosial perusahaan. 9. Jelaskan pula pandangan The Business Rountable mengenai tanggung jawab sosial perusahaan. 10. Jelaskan sekurang-kurangnya tiga isu CSR yang akan menjadi perhatian perusahaan korporasi dalam sepuluh tahun ke depan menurut CSR Asia.
