A. Pendekatan Portofolio
Teknik portofolio merupakan suatu pendekatan yang dipelopori oleh Boston Consulting Group yang mencoba membantu para manajer untu untuk k “meny “menyei eimb mban angk gkan an”” arus arus kas kas di anta antara ra bisn bisnis is-b -bis isni nis s yang yang beragam sekaligus mengidentifikasikan tujuan strategis dasar mereka dalam dalam keselu keseluruh ruhan an porto portofol folio io terseb tersebut. ut. Beriku Berikutt adalah adalah teknik teknik-te -tekni knik k pendekatan portofolio !. "atrik "atriks s #ertumb #ertumbuha uhan n #angsa #angsa #asar #asar BCG BCG "odel BCG dikenal sebagai alat manajemen portofolio yang digu diguna naka kan n dala dalam m teor teorii sikl siklus us prod produk uk (produ (product ct life life cycle) cycle).. "odel BCG sering digunakan untuk memprioritaskan produk mana dalam bauran produk perusahaan yang mendapatkan lebih banyak dana dan perhatian. "odel BCG didasarkan pada klasifikasi produk $dan secara implisit juga unit bisnis. perusahaan% dalam empat kategori berdasarkan kombinasi dari pertumbuhan pasar $market $market growth% growth% dan pangsa pasar rela relati tiff $relati relative ve market market share share%% terhad terhadap ap pesain pesaing g terbes terbesar ar $highest competitor %. %. &erang &erangka ka kerja kerja ini mengat mengatego egorik rikan an prod produk uk dala dalam m port portof ofol olio io sebu sebuah ah peru perusa saha haan an seba sebaga gaii bintang' sapi perah' anjing' atau tanda tanya sesuai dengan tingkat pertumbuhan' pangsa pasar' dan arus kas positif atau negatif. (engan menggunakan arus kas positif' perusahaan dapat memanfaatkan peluang pertumbuhan. #erusa #erusahaa haan n mengan menganalis alisis is dan kemudi kemudian an menemp menempatk atkan an suatu unit bisnis $dalam hal ini' produk% ke dalam "atri) BCG pada empat kategori berikut a. Tanda nda tan tany ya (Question marks) adalah marks) adalah kondisi suatu unit bisnis di pasar yang berkembang' tetapi memiliki pangsa pasar yang rendah. &ondisi ini biasanya ditemukan pada produk-produk baru' di mana masih sedikit pembeli yang
menggunakan produk-produk tersebut. #roduk dapat memiliki tingkat permintaan yang tinggi namun tingkat return yang rendah karena pangsa pasar rendah. Tujuan dari strategi pemasaran untuk membuat pasar menggunakan produk-produk tersebut. *trategi yang dapat digunakan adalah penetrasi pasar' pengembangan pasar' atau pengembangan produk. +ika strategi yang diterapkan berhasil' maka produk bisa berpindah ke posisi stars. *ebaliknya jika gagal' maka akan berpindah ke posisi dogs. Alternatif strategi lainnya adalah di,estasi. b. Bintang (stars) adalah kondisi suatu unit bisnis yang memiliki pangsa pasar tinggi di pasar berkembang. (alam siklus hidup produk yang baik' kondisi ini merupakan tahapan setelah uestion marks. #ada kondisi ini' produk menjadi pemimpin dalam suatu unit bisnis yang masih perlu banyak dukungan untuk promosi dan penempatan. Berbagai alternatif strategi yang dapat dilakukan seperti integrasi ke belakang' integrasi ke depan' integrasi horiontal' penetrasi pasar' pengembangan produk' atau pengembangan produk. +ika pangsa pasar dijaga dengan baik' stars cenderung tumbuh menjadi cash co/s. *ebaliknya jika tidak' stars akan kembali ke posisi dogs. c. Cash co/s adalah kondisi suatu unit bisnis yang berada pada posisi pangsa pasar yang tinggi di pasar yang de/asa. +ika keunggulan kompetitif telah dicapai' cash co/s memiliki margin keuntungan yang tinggi dan menghasilkan banyak aliran kas. 0leh karena pertumbuhan yang rendah' maka promosi dan penempatan in,estasi juga rendah. #roduk-produk pada kondisi ini biasanya diperjuangkan oleh perusahaan. *trategi terbaik adalah pengembangan produk atau di,ersifikasi. 1amun ketika kondisi ini melemah' maka alternatif strategi lainnya adalah penciutan atau di,estasi. d. (ogs adalah kondisi suatu bisnis yang berada pada posisi pangsa pasar yang rendah di pasar yang pertumbuhannya juga rendah. &ondisi semacam ini sering kali membuat suatu di,isi harus dilikuidasi' didi,estasi' atau dipangkas melalui penciutan. #roduk yang berada pada kondisi ini untuk pertama kalinya' strategi terbaik adalah penciutan.
2. "atriks (aya Tarik 3ndustri-&ekuatan Bisnis
"atriks ini' dikembangkan oleh "c&insey 4 Company untuk General 5lectric' disebut matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis. "atriks ini menggunakan banyak faktor untuk menilai daya tarik industri dan kekuatan bisnis dan tidak hanya menggunakan ukuran tunggal $pangsa pasar dan pertumbuhan pasar% yang digunakan dalam matriks BCG. "atriks ini juga memiliki sembilan sel dibandingkan dengan empat sel dalam matriks BCG-dengan cara menggantikan sumbu tinggi6rendah dengan sumbu tinggi6sedang6rendah untuk membuat perbedaan yang lebih baik di antara posisi portofolio bisnis. Bisnis-bisnis perusahaan tersebut diperingkat berdasarkan pada banyak faktor strategis di dalam setiap sumbu' seperti faktor-faktor yang dijelaskan dalam gambar di atas. #osisi dari suatu bisnis kemudian dihitung dengan cara menguantifikasi peringkatnya secara “subjektif” di sepanjang kedua dimensi matriks tersebut. Bergantung pada lokasi suatu bisnis dalam matriks tersebut. *atu dari pendekatan strategis berikut direkomendasikan $!% in,estasi untuk tumbuh' $2% in,estasi secara selektif dan mengelola pendapatan' atau $7% memanen atau melakukan di,estasi
untuk sumber daya. &eputusan pengalokasian sumber daya tetap mirip dengan pendekatan BCG. "eskipun rekomendasi strategis yang dihasilkan oleh matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis mirip dengan yang dihasilkan oleh matriks BCG' matriks daya tarik industrikekuatan bisnis menyempurnakan matriks BCG dalam tiga hal yang fundamental a. Terminologi yang dikaitkan dengan matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis lebih disukai karena tidak begitu ofensif dan lebih dapat dipahami. b. Adanya lebih dari satu ukuran yang dikaitkan dengan setiap dimensi dari matriks kekuatan bisnis mencakup banyak faktor yang rele,an dengan kekuatan bisnis dan daya tarik pasar selain pangsa pasar dan pertumbuhan pasar. c. #ada gilirannya' hal ini memungkinkan dilakukan penilaian yang lebih luas selama proses perencanaan sehingga memperlihatkan pertimbangan-pertimbangan yang penting' baik dalam formulasi maupun dalam implementasi strategi. 7. "atriks *trategi 8ingkungan BCG "atriks ini memiliki dua dimensi yaitu sumber keunggulan kompetitif dan ukuran keunggulan kompetitif. (ua dimensi tersebut kemudian dapat mendefinisikan empat lingkungan berikut9 a. Bisnis volume adalah bisnis-bisnis yang memiliki sedikit sumber keunggulan' tetapi ukurannya besar-biasanya hasil dari skala ekonomis. &eunggulan yang dibangun dalam salah satu dari bisnis tersebut mungkin dapat ditransfer ke bisnis lainnya. b. Bisnis tanpa pemenang memiliki sedikit sumber keunggulan' yang kebanyakan berukuran kecil. :al ini menimbulkan situasi yang sangat kompetitif' keahliannya dalam efisiensi operasi' overhead yang rendah' dan manajemen biaya adalah penting untuk profitabilitas. c. Bisnis terfragmentasi memiliki banyak sumber keunggulan' tetapi semuanya berukuran kecil. Bisnisbisnis semacam ini biasanya melibatkan produk-produk yang terdiferensiasi dengan loyalitas merek yang rendah' teknologi yang mudah ditiru' dan skala ekonomis yang minimum. d. Bisnis spesialisasi mempunyai banyak sumber keunggulan dan menemukan bah/a keunggulan tersebut berpotensi memiliki ukuran yang cukup besar. B. &eterbatasan Teori #ortofolio
!. "asalah utama dengan matriks portofolio adalah bah/a matriks tersebut tidak menyebutkan bagaimana nilai diciptakan di antara unit-unit bisnis- satu-satunya hubungan di antara unit-unit bisnis tersebut adalah kas. 2. #engukuran yang benar-benar akurat untuk klasifikasi matriks tidak semudah yang digambarkan oleh matriks-matriks tersebut. "engidentifikasikan bisnis indi,idual atau pasar yang berbeda' sering kali tidak dapat dilakukannya tepat yang diharuskan oleh asumsi dasar. "embandingkan unit-unit bisnis dengan hanya dua dimensi dasar dapat memba/a pada kesimpulan bah/a hanya inilah faktor yang benar-benar berarti dan bah/a setiap unit dapat dibandingkan secara adil menggunakan dasar-dasar tersebut. 7. Asumsi dasar mengenai hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas-efek kur,a pengalaman-berbeda lintas industri dan segmen pasar yang berbeda. Beberapa industri tidak memiliki kaitan semacam itu. ;. #ilihan-pilihan strategis yang terbatas' yang dimkasudkan untuk menjelaskan arus sumber daya dalam suatu perusahaanm kelihatannya lebih sesuai jika dipandang sebagai misi strategis dasar' yang menciptakan pemahaman yang keliru mengenai apa yang sebenarnya kita “perbuat” jika kita adalah bintang< *api perah< :al ini akan menjadi lebih problematik ketika seseorang berusaha untuk menggunakan matriks-matriks tersebut guna menyusun strategi bagi rata-rata bisnis dalam pasar dengan pertumbuhan rata-rata. =. #endekatan portofolio menggambarkan pandangan bah/a perusahaan perlu mencakupi sendiri modalnya. :al ini mengabaikan modal yang digalang di pasar modal. >. #endekatan portofolio biasanya gagal untuk membandingkan keunggulan kompetitif yang diterima oleh suatu bisnis karena dimiliki oleh perusahaan tertentu dengan biaya-biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan tersebut untuk memiliki bisnis itu. C. Pendekatan Sinergi: Meningkatkan Kompetensi Inti Analisis strategis menaruh perhatian pada apakah keunggulan kompetitif potensial yang diharapkan akan muncul dari setiap peluang nilai telah menjadi kenyataan. Alasan perusahaan untuk melakukan difersifikasi dapat ditemukan pada situasi di mana kempetensi inti ? keahlian untuk membangun nilai penting ? dapat ditingkatkan dengan produk-produk lain atau ke pasar lain. 5lemen penting dalam peluang bersama yaitu !. #eluang bersama harus merupakan porsi yang signifikan dari rantai nilai bisnis yang terlibat. 2. Bisnis-bisnis yang terlibat harus memiliki kebutuhan akti,itas yang sama. D. Peranan Perusahaan Induk dalam Menambah Nilai
"erealisasikan sinergi dari kapabilitas dan kompetensi inti bersama adalah suat cara penting untuk dimana nilai ditambahkan di perusahaan-perusahaan multibisnis' penelitian menunjukkan bah/a mencari tahu apakah sinergi-sinergi tersebut riil' dan jika demikian' bagaimana sinergi tersebut dapat ditangkap paling efektif oleh para manajer untuk bisnis' dan bukan oleh induk perusahaan. !. &erangka &erja #erusahaan 3nduk #erspektif kerangka kerja perusahaan induk melihat bah/a perusahaan-perusahaan multibisnis menciptakan nilai dengan mempengaruhi atau menaungi bisnis-bisnis yang dimilikinya. #erusahaan induk terbaik menciptakan lebih banyak nilai dibandingkan dengan apa yang dilakukan atau akan dilakukan oleh pesaing mana pun jika pesaing tersebut memiliki bisnisbisnis yang sama. Ada !@ tempat untuk mencari peluang menjadi perusahaan induk' yang kemudian menjadi fokus dari analisis dan pilihan strategis di antara banyak bisnis hubungan antara bisnis-bisnis tersebut dengan organisasi induk. a. kuran dan mur Bisnis yang tua' besar' dan sukses sering kali menghasilkan birokrasi dan struktur overhead yang mengakar sehingga sulit untuk dipisahkan dari bisnis tersebut secara internal. #adahal' membuang birokrasi dan struktur overhead tersebut mungkin dapat menambah nilai' dan untuk me/ujudkannya adalah paling baik jika dilakukan oleh katalis eksternal' induk perusahaan. Bisnis-bisnis kecil dan muda mungkin kekurangan beberapa keahlian fungsional penting atau kapabilitas manajer puncak yang memadai' atau kekurangan modal untuk menghadapi penurunan atau peluang pertumbuhan dipercepat' yang seluruhnya bersifat sementara. +ika hal ini merupakan masalah yang rele,an dalam satu atau lebih bisnis' peluang menjadi perusahaan induk guna menambah nilai mungkin ada. b. "anajemen aitu memastikan bah/a hal-hal seperti memperkerjakan manajer yang lebih profesional dibanding dengan pesaingnya' keberhasilan bisnis tergantung pada kemampuan manajer untuk memperkerjakan karya/an dengan keahlian khusus dan manajer kunci fokus pada tujuan yang tepat' dipertimbangkan dan dinilai secara objektif serta membantu dalam resolusi mana pun mungkin merupakan peluang menjadi induk perusahaan' yang dapat menambah nilai. c. (efinisi Bisnis $,isi' misi' tujuan bisnis%
"anajer unit bisnis mungkin memiliki ,isi yang sempit atau keliru mengenai bagaimana bisnis seharusnya9 yang mana' pada gilirannya' telah membuat mereka menargetkan suatu pasar yang terlalu sempit atau terlalu luas. "ereka mungkin melakukan terlalu banyak atau terlalu sedikit integrasi ,ertikal. Tren yang dipercepat ke arah pengalihdayaan dan aliansi strategis mengubah definisi dari banyak bisnis. *enuanya menciptakan suatu peluang menjadi induk perusahaan untuk membantu mendefinisikan kembali unit bisnis dengan cara menciptakan nilai yang lebih besar. d. &esalahan yang (apat (iprediksi *ifat dari suatu bisnis dan situasinya yang unik dapat membuat manajer membuat kesalahan yang dapat diprediksi. #ara manajer yang bertanggung ja/ab atas keputusan strategis sebelumnya terlena dengan keberhasilan dari keputusan tersebut sehingga menjadi tidak terbuka terhadap alternatif-alternatif baru. e. :ubungan nit-unit bisnis mungkin mampu meningkatkan posisi atau efesiensi pasar melalui hubungan dengan bisni-bisnis lain yang tidak secara langsung terlihat oleh manajemen dari unit bisnis yang dimaksud. f. &apabilitas 1ilai (asar-dasar di,ertifikasi yang berhasil' sebagaimana telah didiskusikan sebelumnya' adalah konsep berbagi kapabilitas dan kompetensi yang dibutuhkan oleh berbagai unit bisnis. #eluang menjadi perusahaan induk guna menambah nilai dapat muncul dari /aktu ke /aktu melalui pemeriksaan rutin atas peluang untuk berbagi kapabilitas atau menambah keputusan bersama yang memungkinkan tidak akan diperhatikan oleh manajer unit bisnis yang lebih dekat dengan operasi bisnis sehari-hari. g. &eahlian &husus #erusahaan induk mungkin memiliki keahlian khusus yang menguntungkan suatu unit bisnis perusahaan tersebut. h. :ubungan 5ksternal :ubungan ini maksudnya apakah perusahaan memiliki hubungan dengan pihak lain misalnya pemerintah' dan digunakan untuk menambah nilai perusahaan induk. i.
&eputusan-keputusan tama *uatu unit bisnis mungkin menghadapi keputusan yang sulit dalam bidang-bidang di mana bisnis tersebut kurang memiliki
keahlian' seperti melakukan akuisisi' memasuki pasar lain' meningkatkan kapasitas utama serta melakukan di,estasi dan pengalihdayaan atas bagian utama dari operasi bisnis tersebut. j.
#erubahan-perubahan Besar &adang kala suatu bisnis perlu membuat perubahanperubahan besar dengan cara-cara yang penting bagi keberhasilan bisnis tersebut pada masa depan' namun yang juga melibatkan bidang-bidang atau pertimbanganpertimbangan di mana manajemen unit bisnis tersebut memiliki sedikit pengalaman atau tidak ada sama sekali.
2. #endekatan #enjaluran #enjaluran adalah proses di mana eksekutif korporat secara rutin memetakan kembali bisnis-bisnisnya guna menandingi peluang pasar yang berubah pesat' seperti penambahan' pemecahan' transfer' atau penggabungan bagian-bagian besar dari bisnis. #endekatan penjaluaran mengandalkan aturan-aturan sederhana dan sifatnya unik untuk perusahaan induk tertentu. Aturan-aturan sederhana itu ada untuk memandu para manajer dalam organisasi korporat dan unit-unit bisnisnya dalam mengambil keputusan segera mengenai pembentukan kembali bagian-bagian perusahaan secara cepat dan mengalokasikan /aktu serta uang guna memanfaatkan peluang pasar yang bergeser dengan cepat.
. Multi Bisnis pada P!. Indosat !bk 3ndosat memiliki beberapa jenis bisnis' selain bisnis sebagai penyedia layanan telekomunikasi yaitu !. 3ndosat #alapa B. dan 3ndosat "entari Company B. yang bergerak di bidang keuangan di Amsterdam. 2. 3ndosat *ingapore #te. 8td. yang bergerak di bidang telekomunikasi di *ingapura. 7. #T 3ndosat "ega "edia yang bergerak di bidang multimedia. ;. #T interacti,e ision "edia yang bergerak di bidang layanan tele,isi berbayar. =. #T *tarone "itra Telekomunikasi yang bergerak di bidang telekomunikasi. >. #T. Aplikanusa 8intasarta yang bergerak di bidang komunikasi data. D. #T 8intas "edia (ana/a yang bergerak di bidang layanan informasi dan komunikasi. E. #T Artajasa #embayaran 5lectronics yang bergerak di bidang telekomunikasi.
D"#!"$ P%S!"K" #earce 33' +ohn' dan Fobinson +r.'Fichard' 2@!;. Manajemen Strategis: Formulasi, mplementasi, dan !engendalian" 5disi!2-Buku !. +akarta *alemba 5mpat. &untag F.'+acobus. 2@!;. Model Matriks #$%" 1ufus' &hayatun. 2@!2. !engem&angan 'ompetensi nti alam angka Meningkatkan 'emampuan ndustri 'ecil dan Menengah di Minahasa *enggara" +urnal 8iuidity ol. ! 1o. 2 +uli-(esember 2@!2 halaman !7=-!;!. http66learning.fe.umy.ac.id6pluginfile.php
Strategi Multibisnis
ntuk "emenuhi Tugas ketujuh "ata &uliah "anajemen *trategi
oleh *urya *ukma/an *inatriyo
!;@E!@7@!2;=
P$&'$"M S!%DI "K%N!"NSI #"K%(!"S K&N&MI %NI)$SI!"S *MB$ +,-
