Bab 6. Strategi Penyesuaian Situasi suatu Perusahaan
ILUSTRASI SINGKAT KE-22: Tshiba shiba !engguna !engguna"an "an Strategi Strategis s Perse"utua Perse"utuan#Per n#Perseri seri"atan "atan $an Usaha Usaha Bersa!a Toshiba, Toshiba, perusahaan elektronik tertua dan terbesar ketiga di Jepang (setelah Hitachi dan Matsushita), selama bertahun-tahun telah membuat perjanjian lisensi teknologi, usaha bersama, dan kerjasama strategis sebagai landasan dari strategi perusahaan. Menggunakan kemitraan tersebut untuk melengkapi pabrik sendiri dan kemam kemampua puan n inovas inovasii produ produk, k, hal itu telah telah menja menjadi di $ ! mil"a mil"arr pembuat pembuat peralatan listrik dan produk elektronik dari peralatan rumah untuk chip memori computer, untuk telekomunikasi, untuk peralatan pembangkit tenaga listrik. #umio #umio ato, %&' Toshiba, Toshiba, men"atakan baha usaha bersama dan aliansi strategis merupakan komponen penting dari strategi untuk sebuah perusahaan elektronik berteknologi tinggi dengan ambisi global
Hal ini tidak lagi era di mana satu perusahaan dapat mendominasi setiap teknologi atau bisnis dengan sendirinya. Teknologi ini telah menj me njad adii be begi gitu tu ma maju ju,, da dan n pa pasa sar r be begi gitu tu ru rumi mit, t, An Anda da ti tida dak k bi bisa sa berharap untuk menjadi yang terbaik di seluruh proses lagi. *i antara antara dua lusin perusahaan perusahaan patungan patungan utama Toshiba Toshiba dan aliansi aliansi strategis strategis adalah + ebuah ebuah us usah aha a bers bersam ama a "ang "ang beru berusi sia a lima lima tahun tahun deng dengan an Moto Motorrola ola untu untuk k merancang dan membuat chip memori d"namic random access (*M) untuk Toshiba Toshiba dan mikroprosesor mikroprosesor untuk Motorola. aln"a aln"a dua mitra mengi menginve nvesta stasik sikan an $ /0 juta juta masing masing-ma -masin sing g dalam dalam usaha usaha dan mempu mempun"a n"aii investasikan lain masing-masing $ 123 juta. + ebuah perusahaan perusahaan patungan dengan dengan 45M untuk membuat membuat panel datar li6uid cr"stal displa" arna untuk komputer portabel. + *ua usaha patungan lainn"a dengan 45M untuk mengembangkan chip chip memori komputer (salah satu 78ash7 chip memori "ang mengingat data bahkan setelah poer dimatikan). + ebu ebuah ah alia alians nsii deng dengan an berb berbas asis is ed edia ia &ric &ricss sson on,, sal salah satu satu prod produs usen en telek eleko omuni unikasi asi ter terbesa besarr di duni dunia, a, unt untuk menge engem mbang bangk kan per peralat alatan an telekomunikasi telekomunikasi selular baru. + ebuah kemitraan dengan un Micros"stems, Micros"stems, pembuat orkstation terkemuka terkemuka berbasis mikroprosesor, untuk men"ediakan versi portabel dari orkstation ke un dan untuk untuk mengg menggabun abungka gkan n perala peralatan tan un dalam dalam produ produk k Toshiba oshiba untuk untuk mengo mengontr ntrol ol pemban pembangki gkitt lis listri trik, k, rute rute jalan jalan ra"a, ra"a, lalu lalu lintas lintas,, dan meman memantau tau proses manu9aktur otomatis. + ebu ebuah ah ali aliansi ansi str strateg ategiis $ mil"ar "ar deng dengan an 45M 45M dan ie iemens ens unt untuk meng mengem emba bang ngka kan n dan dan memp memprroduk oduksi si gene genera rasi si *M *M-s -sat atu u chip chip mamp mampu u memegang /0: juta bit in9ormasi (sekitar 2.333 halaman ketikan). + ebuah ebuah alia alians nsii deng dengan an p ppl ple e %omp %omput uter er untu untuk k meng mengem emban bangk gkan an pemu pemuta tarr
perusa perusahaan haan &ropa &ropa seper seperti ti 'livet 'livetti, ti, %%-Thomso Thomson, n, honehone-B Boulenc oulenc,, Thomso Thomson n %onsumer &lectronics, dan =&% lsthom "ang beralih keluar produk seperti mesin 9aC, mesin 9otokopi, peralatan medis, komputer, baterai isi ulang, peralatan rumah tangga, dan peralatan nuklir dan pembangkit listrik tenaga uap. eja ejauh uh ini, ini, tida tidak k ada ada hubu hubung ngan an Toshi oshiba ba deng dengan an mitr mitra a "ang "ang tela telah h per pergi meninggalk meninggalkann"a ann"a meskipun meskipun potensi potensi kon8ik kon8ik antara antara pro"ek-p pro"ek-pro" ro"ek ek "ang terkait terkait dengan pesaing (Toshiba memiliki kemitraan dengan sembilan pembuat chip lain untuk mengemban mengembangkan gkan atau memprod memproduksi uksi semikon semikonduktor duktor). ). imbol imbol Toshiba ini untuk pendekatann"a terhadap aliansi memilih mitra dengan hati-hati, bersikap ter terbuk buka tent tentan ang g hubu hubung ngan an Tosh oshiba iba deng dengan an per perus usah ahaa aan n lain, ain, hatiati-ha hati ti mendeD mendeDnisi nisikan kan peran peran dan hak-ha hak-hak k masing masing-ma -masin sing g pasang pasangan an dalam dalam pakta pakta asli asli (ter (terma masu suk k siap siapa a mend mendap apat at apa apa jika jika alia alians nsii tida tidak k ber berhasi hasil) l),, dan dan memb membin ina a hubungan "ang mudah dan persahabatan "ang baik dengan pasangan masingmasing. masing. Manajemen Manajemen Toshib Toshiba a perca"a perca"a baha aliansi strategis strategis dan kerjasama kerjasama merupakan cara "ang e9ekti9 bagi perusahaan untuk pindah ke bisnis baru dengan cepat, cepat, berbag berbagii desain desain dan pengem pengembang bangan an bia"a bia"a produk produk baru baru "ang "ang ambisi ambisius us dengan mitra "ang kompeten, dan mencapai akses "ang lebih besar ke pasar geograDs penting di luar Jepang. liansii antara lians antara perusa perusahaa haan n domest domestik ik dan asing asing memili memiliki ki perangk perangkap ap merek mereka, a, namun. @olaborasi antara perusahaan independen, masing-masing dengan moti9 "ang berbeda dan tujuan mungkin saling bertentangan, tidak mudah./ Hal ini membutuhkan ban"ak pertemuan dari ban"ak orang "ang bekerja dengan itikad baik selama periode aktu untuk keluar apa "ang harus dibagikan, apa "ang tetap eksklusi9, dan bagaimana pengaturan koperasi akan bekerja. sekutu lintas batas batas biasan biasan"a "a harus harus menga mengatas tasii hambat hambatan an bahasa bahasa dan buda"a buda"aEE komun komunik ikasi asi,, perca"a bangunan, dan bia"a koordinasi "ang tinggi dalam hal manajemen aktu. eringkali, setelah mekar dimatikan maar, mitra menemukan mereka memiliki perbedaan dalam pendapat tentang bagaimana untuk melanjutkan dan tujuan dan strategi "ang saling bertentangan. @etegangan membangun, hubungan kerja dingin, dan berharap untuk man9aat tidak pernah terujud. 'rang-orang penting "ang mempengaruhi kesuksesan atau kegagalan mungkin memiliki sedikit pribadi alami, tidak dapat bekerja sama atau membentuk kemitraan, atau tidak dapat 5renton . . chlender. 75agaimana 75agaima na Toshiba Membuat lliances @erja.7 #ortune. 1 'ktober FF. Bp. :-/3. / 7>ntuk pembahasan "ang terbaik dari pengalaman perusahaan dengan Bersekutuan dan kemitraan, lihat, osabeth Moss @anter. 7%ollahborative dvantage The rt o9 the alliance.7 Harvard 5usiness evie evie !/. no. 1 (Jul"-Gugust (Jul"-Gugu st FF1). pp. F:-32. Jerem" Main. 7Making =lobal lliances,
datang ke konsensus. Misaln"a, aliansi antara ?orthest irlines dan @AM o"al *utch irlines menghubungkan hub mereka di *etroit dan msterdam mengakibatkan perseteruan pahit antara pejabat kedua perusahaan ("ang, menurut beberapa laporan, menolak untuk berbicara satu sama lain) dan diendapkan pertempuran untuk menguasai ?orthest irlines direka"asa oleh @AME sengketa itu berakar dalam bentrokan DlosoD tentang bagaimana menjalankan bisnis penerbangan (cara merika versus cara &ropa), perbedaan buda"a dasar antara kedua perusahaan, dan perebutan kekuasaan eksekuti9 atas siapa "ang harus memanggil tembakan.1
Aliansi strategis yang lebih efektif dalam memerangi kerugian kompetitif dibandingkan dalam memperoleh keunggulan kompetitif . ang paling penting, meskipun, adalah baha"a tergantung pada perusahaan lain untuk keahlian penting dan kemampuan dalam jangka panjang. >ntuk menjadi pesaing pasar "ang serius, perusahaan harus akhirn"a mengembangkan kemampuan internal di hampir semua daerah berperan dalam memperkuat posisi kompetiti9 dan membangun keunggulan kompetiti9. @etika belajar penting tahu bagaimana dan kemampuan dari sekutu seseorang memegang han"a potensi terbatas (karena mitra seseorang menjaga keterampilan "ang paling berharga dan keahlian), memperoleh atau penggabungan dengan perusahaan "ang memiliki diinginkan tahu bagaimana dan sumber solusi "ang lebih baik. aliansi strategis "ang terbaik digunakan sebagai cara transisi untuk memerangi kelemahan kompetiti9 di pasar internasionalE jarang mereka dapat diandalkan sebagai cara untuk membuat kompetiti9.
ILUSTRASI SINGKAT KE-2%: Penga&a!an Perusahaan $engan A&iansi Lintas-Batas Strategis ebagai ketua 5ritish erospace baru-baru diamati, aliansi strategis dengan perusahaan asing adalah 7salah satu tercepat dan termurah cara untuk mengembangkan strategi global.7 T I T membentuk usaha patungan dengan ban"ak perusahaan telepon dan elektronik terbesar di dunia. 5oeing, produsen utama di dunia pesaat commerGcial, bermitra dengan @aasaki, Mitsubishi, dan #uji untuk menghasilkan jarak jauh, berbadan lebar jet untuk pengiriman pada tahun FF0. =eneral &lectric dan necma, pembuat Berancis mesin jet, memiliki 03-03 kemitraan untuk membuat mesin jet untuk pesaat listrik "ang dibuat oleh 5oeing, Mc*onnell-*ouglas, dan irbus 4ndustrie (irbus, pembuat &ropa terkemuka pesaat komersial, dibentuk oleh aliansi perusahaan penerbangan dari 4nggris, pan"ol, Jerman, dan Berancis ). =& necma aliansi dianggap
1 *etail o9 the disagreements are reported in shan Tull". KThe lliance 9rom Hell.L #ortune, June, /1, FF:. pp. :1-!/.
sebagai model karena ada selama ! tahun dan menghasilkan pesanan untuk 3.33 mesin, sebesar $ 2 mil"ar. 5an"ak aliansi gagal atau dihentikan ketika salah satu pasangan berakhir memperoleh lainn"a. ebuah survei FF3 dari 03 perusahaan "ang terlibat dalam aliansi diakhiri menemukan baha tiga -9ourths dari aliansi telah diambil alih oleh mitra Jepang. ebuah aliansi sembilan tahun antara #ujitsu dan @omputer 4nternational, Atd, produsen 4nggris, berakhir ketika #ujitsu mengakuisisi 23 persen dari 4%A. Menurut seorang pengamat, #ujitsu sengaja melakukan manuver 4%A ke posisi harus ada pilihan "ang lebih baik daripada menjual ke mitra. #ujitsu mulai sebagai pemasok komponen untuk komputer main9rame 4%>, kemudian diperluas perann"a selama sembilan tahun ke depan ke titik di mana itu 4%>-satun"a sumber teknologi baru. @etika 4%> orangtua, sebuah perusahaan elektronik besar 4nggris, melihat main9rame aal bisnis komputer menurun dan memutuskan untuk menjual, #ujitsu adalah satu-satun"a bisa menemukan pembeli. keuntungan. 4lustrasi ingkas ke-/ berkaitan dengan pengalaman perusahaan dengan aliansi strategis lintas perbatasan. Berusahaan dapat meujudkan lebih dari sebuah aliansi strategis dengan mengamati lima baris panduan0 . Bilihlah pasangan "ang kompatibel meluangkan aktu untuk membangun jembatan komunikasi "ang kuat dan mengusir, dan tidak mengharapkan gaji langsung. /. Bilih sekutu "ang produkn"a dan kubu-kubu pasar agak lengkap daripada bersaing langsung dengan perusahaan produk sendiri dan basis pelanggan . Belajari secara men"eluruh dan cepat tentang teknologi dan manajemen pasangann"aE mentrans9er ide-ide dan praktek "ang berharga dalam operasi sendiri segera. 1. Jangan berbagi in9ormasi sensiti9 terhadap persaingan dengan sebuah partner. 0. Aihat aliansi sebagai sementara (0 sampai 3 tahun)E terus lebih lama jika itu berman9aat tapi jangan ragu untuk mengakhiri aliansi dan pergi sendiri ketika pemba"aran telah selesai habis masa kontrak.:
Tu'uan Strategis( )e&in$ungi Keuntungan( $an Subsi$i Si&ang
0 *etail o9 the disagreements are reported in shan Tull". KThe lliance 9rom Hell.L #ortune, June, /1, FF:. pp. :1-!/. : Jerem" Main, 7Membuat liansi global @erja,7 #ortune, ! *esember FF3, pp /-/:.)
Besaing di pasar internasional dapat dibedakan tidak han"a oleh strategi mereka tetapi juga oleh tujuan strategis jangka panjang dan tujuan strategis. &mpat jenis pesaing menonjol! + Berusahaan "ang strategis maksud adalah dominasi global atau, setidakn"a, peringkat tinggi di antara pemimpin pasar global (perusahaan-perusahaan tersebut biasan"a beroperasi di sebagian besar atau semua pasar terbesar dan paling penting negara di dunia dan mengejar murah global, terbaik- bia"a atau strategi di9erensiasi). + Berusahaan "ang tujuan strategis utama adalah mencapai atau mempertahankan dominasi domestik di pasar rumah mereka, tapi "ang mengejar penjualan internasional di beberapa atau ban"ak pasar luar negeri sebagai 7sampingan7 untuk mendorong pertumbuhan perusahaan penjualan internasional perusahaan tersebut biasan"a di baah /3 persen total penjualan perusahaan. + Berusahaan multinasional menggunakan strategi multinegara untuk membangun pendapatan penjualan internasional mereka maksud strategis denda tersebut biasan"a untuk memperluas penjualan di pasar luar negeri dengan kecepatan cukup cepat untuk menghasilkan pendapatan terhormat dan pertumbuhan laba. + Han"a perusahaan domestik "ang tujuan strategisn"a tidak melampaui membangun posisi kompetiti9 "ang kuat di pasar negara asaln"aE perusahaan tersebut mendasarkan strategi kompetiti9 mereka pada kondisi pasar domestik dan menonton acara di pasar internasional han"a untuk dampakn"a terhadap situasi dalam negeri. @etika semua empat jenis denda menemukan themseves bersaing kepala-on di arena pasar "ang sama, lapangan belum tentu tingkat untuk semua pemain. Bertimbangkan kasus perusahaan domestik murni dalam persaingan dengan perusahaan Jepang "ang beroperasi di ban"ak pasar negara dan bercita-cita untuk dominasi global. @arena penjualan multinegara dan dasar keuntungan, perusahaan Jepang memiliki pilihan untuk loballing harga di pasar untuk mendapatkan pangsa pasar dengan mengorbankan perusahaan , subsidi kerugian dengan keuntungan "ang diperoleh di Jepang dan pasar luar negeri lainn"a. Jika perusahaan , dengan semua usahan"a berada di pasar , membalas dengan pencocokan potongan harga, karena menghadapkan seluruh pendapatan dan keuntungan basis erosi. keuntungann"a bisa diperas dan kekuatan kompetiti9 secara bertahap melemahkan bahkan jika itu adalah ! Brahalad and *o. The Multinational Mission. p. 0/
pemimpin pasar . ?amun, jika perusahaan merupakan pesaing multinasional dan beroperasi di Jepang serta tempat lain. dapat melaan harga Jepang di merika erikat dengan potongan harga pembalasan di Jepang (pesaing ini melindungi keuntungan utama) dan di negara-negara lain di mana ia bersaing melaan perusahaan Jepang "ang sama. 4ntin"a di sini adalah baha dalam negeri-satun"a perusahaan dapat memiliki aktu "ang sulit bersaing pada pijakan "ang sama dengan rival baik multinasional atau global "ang dapat mengandalkan keuntungan "ang diperoleh di pasar negara lain untuk mendukung serangan-pemotongan harga. ketika agresi9 pesaing global atau multinasional memasuki pasar domestik han"a perusahaan, salah satu pertahanan terbaik dalam negeri-satun"a pesaing adalah untuk beralih ke strategi multinasional atau global untuk memberikan kemampuan subsidi silang "ang sama agresor memiliki. Melindungi keuntungan dan Basar @ritis, tempat-tempat suci laba adalah pasar negara tempat perusahaan memperoleh laba "ang cukup besar karena posiGtion pasar "ang kuat atau dilindungi. Jepang, misaln"a, adalah tempat perlindungan keuntungan bagi sebagian besar perusahaan Jepang karena hambatan perdagangan didirikan di sekitar industri Jepang oleh pemerintah Jepang e9ekti9 memblokir perusahaan asing bersaing untuk pangsa besar penjualan Jepang. *ilindungi dari ancaman persaingan asing di pasar rumah mereka, perusahaanperusahaan Jepang dengan aman dapat mengisi harga "ang lebih tinggi kepada pelanggan Jepang mereka dan dengan demikian mendapatkan keuntungan menarik besar pada penjualan "ang dilakukan di Jepang. *alam keban"akan kasus, perusahaan terbesar dan paling strategis penting kudus keuntungan pasar dalam negeri, tetapi perusahaan-perusahaan multinasional juga memiliki tempattempat suci keuntungan di pasar-pasar negara dimana mereka menikmati posisi "ang kuat kompetiti9, volume penjualan besar, dan margin keuntungan "ang menarik. tempat-tempat suci keuntungan "ang berharga aset kompetiti9 dalam industri global. Berusahaan dengan besar, suaka keuntungan dilindungi memiliki keunggulan kompetiti9 atas perusahaan "ang tidak memiliki tempat perlindungan diandalkan. Berusahaan dengan beberapa tempat-tempat suci keuntungan memiliki keunggulan kompetiti9 atas perusahaan dengan single kudus-tidak han"a mereka memiliki basis pasar "ang lebih luas dan lebih beragam, namun beberapa tempat-tempat suci keuntungan mereka memberi mereka beberapa kantong keuangan dan 8eksibilitas untuk memindahkan keuntungan dan arus kas "ang dihasilkan di benteng pasar mereka untuk mendukung serangan strategis baru untuk mendapatkan pangsa pasar di pasar negara tambahan. @euntungan sumber da"a dari beberapa tempat-tempat suci laba memberikan pesaing global
atau multinasional kemampuan untuk melancarkan o9ensi9 pasar terhadap pesaing domestik "ang melindungi keuntungan han"a pasar dalam negeri. ebuah bangsa tertentu adalah tempat perlindungan keuntungan perusahaan ketika perusahaan, baik karena posisi kompetiti9 "ang kuat atau kebijakan perdagangan pemerintah pelindung, berasal sebagian besar dari total laba depan di negara itu. >ntuk mempertahankan diri kekuatan kompetiti9 pesaing global dengan tempattempat suci keuntungan multiple, perusahaan tidak perlu bersaing di semua atau bahkan sebagian besar asing pasar, tetapi mereka harus bersaing di semua pasar penting. pasar penting adalah pasar di negara-negara + 5aha adalah tempat suci keuntungan dari pesaing utama. + 5aha memiliki volume penjualan "ang besar. + 5aha mengandung pelanggan bergengsi "ang urusann"a "ang strategis dan penting untuk memiliki. + 5aha menaarkan margin keuntungan "ang sangat baik karena tekanan kompetiti9 "ang lemah.2
Basar perusahaan "ang lebih penting dalam berpartisipasi, semakin besar kemampuan untuk meman9aatkan sumber da"a dan kekuatan kompetiti9 di pasarpasar untuk subsidi silang upa"a untuk mempertahankan terhadap serangan dilancarkan oleh pesaing "ang berniat menguasai secara global.
Ke"uatan "!*etiti+ $ari Subsi$i Si&ang. ubsidi silang-mendukung upa"a persaingan di satu pasar dengan sumber da"a dan keuntungan dialihkan dari operasi di pasar lain-adalah senjata kompetiti9 "ang kuat. mbil kasus agresi9 perusahaan global dengan beberapa tempat-tempat keuntungan bersih "ang bermaksud mencapai dominasi pasar global dalam jangka panjang dan "ang berusaha untuk meningkatkan pangsa pasarn"a dengan mengorbankan pesaing domestik satun"a dan pesaing multinegara. Besaing global dapat menetapkan harga "ang cukup rendah untuk menarik pelanggan dari dalam negeri pesaing satun"a, sambil memperoleh pangsa pasar, pengenalan nama gedung, dan menutupi apapun, kerugian dengan keuntungan "ang diperoleh di pasar kritis lainn"a. Hal ini dapat mengatur kedalaman pemotongan harga untuk bergerak dan merebut pangsa pasar dengan cepat, atau dapat mencukur harga sedikit untuk membuat terobosan pasar secara bertahap lebih dari satu dekade atau lebih agar tidak mengancam perusahaan domestik drastis dan mungkin memicu tindakan pemerintah proteksionis.
2 Ibid. p. :
ementara perusahaan dengan strategi multinegara memiliki beberapa pertahanan subsidi silang terhadap perusahaan dengan strategi global, kerentanan berasal dari kemungkinan kelemahan bia"a dan peluang keunggulan kompetiti9 "ang lebih terbatas. ebuah pesaing global dengan manu9aktur saham besar dan skala dunia keadaan seni pabrik besar adalah hampir pasti menjadi produsen bia"a lebih rendah daripada strategi multinegara dengan ban"ak pabrik kecil dan produksi pendek berjalan mematikan produk khusus negara oleh negara. Berusahaan mengejar strategi multinegara sehingga perlu di9erensiasi dan 9okus berbasis keunggulan kunci untuk tanggap lokal untuk mempertahankan terhadap pesaing global. pertahanan tersebut adalah memadai dalam industri dengan cukup signiDkan perbedaan nasional untuk menghambat penggunaan strategi global. Tetapi jika saingan internasional dapat mengakomodasi kebutuhan lokal diperlukan dalam strategi global dan masih mempertahankan bia"a tepi, maka strategi global dapat mengalahkan strategi multinegara.F
STRATEGI UNTUK PE)I)PIN IN,USTRI Bosisi kompetiti9 pemimpin industri biasan"a berkisar dari kuat daripada rata-rata untuk kuat. Tipe Bemimpin baik. terkenal, dan pemimpin "ang betul-betul mengakar kuat dan mempun"ai strategi (salah satu semangat untuk kepemimpinan bia"a murah atau di9erensiasi). 5eberapa pemimpin industri "ang paling terkenal adalah nheuser-5usch (bir). 4ntel (mikroprosesor). Mc*onald (makanan cepat saji), =illette (pisau cukur). %ampbell oup (@aleng sup), =erber (makanan ba"i), T I T (jarak jauh la"anan telepon), &astGman @odak (kamera Dlm), dan Aevi trauss (jeans). Berhatian strategis utama bagi seorang pemimpin berkisar bagaimana mempertahankan posisi kepemimpinan, mungkin menjadi pemimpin "ang dominan sebagai laan pemimpin. ?amun, mengejar kepemimpinan industri dan pangsa pasar "ang besar per se terutama penting karena keunggulan kompetiti9 dan proDtabilitas "ang diperoleh menjadi perusahaan terbesar industri. Tiga perbedaan sikap strategis "ang terbuka untuk pemimpin industri dan perusahaan "ang dominan3 . *iam-pada trategi erangan. F alah satu cara pesaing global dapat men"erang pesaing multinegara adalah dengan mengembangkan kemampuan untuk memproduksi produk "ang disesuaikan untuk setiap pasar negara di pabrik skala dunia "ang ban"ak produsen telah menjadi ahli dalam merancang jalur perakitan dengan 8eksibilitas untuk berubah versi disesuaikan dari diproduksi secara massal produk-disebut-teknik produksi massal "ang 8eksibel. @euntungan dari produksi massal 8eksibel adalah baha hal itu memungkinkan kustomisasi produk dan produksi massal murah pada saat "ang sama
trategi ini berpijak pada prinsip baha pertahanan terbaik Nadalah serangan "ang baik. erangan pemimpin berpikiran stres menjadi "ang pertama-bergerak untuk mempertahankan keunggulan kompetiti9 mereka (bia"a "ang lebih rendah atau di9erensiasi) dan untuk memperkuat reputasi mereka sebagai pemimpin. ebuah pen"edia murah agresi9 mengejar pengurangan bia"a, dan pembeda terus mencoba cara-cara baru untuk mengatur produk terpisah dari saingan Nmerek dan menjadi standar sainganN produk "ang dinilai. Tema *iam-pada strategi men"erang adalah pengejaran tanpa henti dari perbaikan terus-menerus dan inovasi. 5erjuang untuk menjadi "ang pertama dengan produk baru, Dtur kinerja "ang lebih baik, peningkatan kualitas, la"anan pelanggan "ang meningkat, atau cara untuk memotong bia"a produksi tidak han"a membantu pemimpin menghindari rasa puas tetapi juga membuat saingan dari de9ensi9 berebut untuk menjaga. Bilihan o9ensi9 juga dapat mencakup inisiati9 untuk memperluas permintaan-menemukan penggunaan baru untuk produk, menarik pengguna baru produk, dan mempromosikan industri lebih sering menggunakan keseluruhan. elain itu, pemimpin serangan pintar tetap aspada cara untuk membuatn"a lebih mudah dan lebih murah untuk pelanggan potensial untuk beralih pembelian mereka dari runner up perusahaan untuk produk sendiri. @ecuali pangsa pasar seorang pemimpin sudah begitu dominan baha itu merupakan ancaman tindakan antitrust (pangsa pasar di baah :3 persen biasan"a 7aman7), strategi men"erang berarti mencoba untuk tumbuh lebih cepat dari industri secara keseluruhan tinggal pada-dan merebut pangsa pasar dari pesaing. eorang pemimpin "ang pertumbuhan tidak sama atau melebihi rata-rata industri adalah kehilangan daerah untuk pesaing.
Pemimpin industri dapat memperkuat posisi kompetitif jangka panjang mereka dengan strategi kunci untuk pelanggaran agresif, pertahanan agresif, atau usaha saingan yang lebih kecil menjadi mengikuti peran pemimpin. /. Membentengi-dan-strategi bertahan 4nti dari 7membentengi dan membela7 adalah untuk membuat lebih sulit bagi perusahaan baru untuk masuk dan untuk menantang untuk mendapatkan tanah. Tujuan pertahanan "ang kuat untuk berpegang pada pangsa pasar ini, memperkuat posisi pasar saat ini, dan melindungi keuntungan apapun kompetiti9 perusahaan memiliki. tindakan de9ensi9 tertentu dapat meliputi + Mencoba untuk menaikkan ante kompetiti9 untuk penantang dan pendatang baru dengan peningkatan belanja untuk iklan, tingkat "ang lebih tinggi dari la"anan pelanggan, dan lebih besar I * pengeluaran. 3 /! @otler, Marketing Management. Chapter 23 Michael &. Borter, %nmpetitive dvantage (?e ork #ree Bress. F20). chapter 1 and 4an %. MacMillan. "Seizing Competitive Initiative," The Journal o9 5usiness trateg" /. no. 1 (pring F2/), pp. 1-0!
+ Memperkenalkan versi produk "ang lebih atau merek untuk mencocokkan atribut produk dari merek penantang Natau untuk mengisi ceruk kosong baha pesaing bisa tergelincir ke dalam. + Menambah la"anan personalisasi dan lainn"a 7Dguran7 "ang meningkatkan lo"alitas pelanggan dan membuat lebih sulit atau lebih mahal bagi pelanggan untuk beralih ke produk pesaing. + harga Menjaga terjangkau dan kualitas "ang menarik. + Membangun kapasitas baru menjelang permintaan pasar untuk mencegah pesaing "ang lebih kecil dari menambahkan kapasitas mereka sendiri. + cukup 4nvestasi untuk tetap bia"a "ang kompetiti9 dan teknologi progresi9. + mematenkan teknologi alternati9 "ang la"ak. + Benandatanganan kontrak eksklusi9 dengan "ang terbaik pemasok, distributor, dan dealer. ebuah benteng dan strategi bertahan paling sesuai perusahaan "ang telah mencapai dominasi industri dan tidak ingin mengambil risiko tindakan antitrust. 4a juga bekerja ketika sebuah perusahaan susu posisin"a hadir untuk keuntungan dan arus kas karena prospek industri untuk pertumbuhan rendah atau karena keuntungan lebih lanjut dalam pangsa pasar tidak kunjung menguntungkan. Tapi strategi membentengi dan membela selalu perlu berusaha untuk tumbuh secepat pasar secara keseluruhan (untuk mencegah pangsa pasar selip) dan memerlukan menginvestasikan kembali modal "ang cukup dalam bisnis untuk melindungi kemampuan pemimpin untuk bersaing.
%. Strategi )engi"uti Pe!i!*in. *engan strategi ini pemimpin menggunakan otot kompetiti9 (etis dan cukupO) >ntuk mendorong perusahaan-perusahaan runner-up untuk menjadi pengikut konten daripada penantang agresi9. Bemimpin memainkan persaingan keras ketika saingan "ang lebih kecil batu perahu dengan potongan harga atau puncak serangan pasar baru "ang mengancam posisin"a. tanggapan khusus dapat mencakup cepat cocok dan mungkin melebihi potongan harga, menggunakan kampan"e promosi besar untuk melaan penantang, penantang bergerak untuk mendapatkan pangsa pasar, dan menaarkan penaaran "ang lebih baik kepada pelanggan utama perusahaan maverick. Bemimpin dapat juga distributor "ang adil untuk mencegah mereka membaa produk saingan, men"ediakan tenaga penjualan dengan in9ormasi terdokumentasi tentang kelemahan produk agresor ini, atau mencoba untuk mengisi posisi kosong di perusahaan mereka sendiri dengan membuat penaaran menarik untuk para eksekuti9 "ang lebih baik dari saingan "ang 7 keluar dari jalur. 7 @etika seorang pemimpin tetap memenuhi bergerak apapun untuk memotong ke bisnis dengan taktik pembalasan "ang kuat, ia akan mengirimkan sin"al "ang jelas baha serangan o9ensi9 di posisi pemimpin akan bertemu kepala-on dan mungkin tidak akan memba"ar. ?amun, para pemimpin mengejar pendekatan strategis ini harus memilih pertempuran mereka.
Misaln"a, masuk akal untuk mengasumsikan postur tangan-oP dan tidak menanggapi dengan cara hardball ketika saingan "ang lebih kecil men"erang basis pelanggan masing-masing dengan cara "ang tidak mempengaruhi pemimpin.
STRATEGI UNTUK PERUSAAAN RUNNER-UP perusahaan unner-up memiliki pangsa pasar lebih kecil dari pemimpin industri. 5eberapa perusahaan runner-up "ang baru datang menantang pasar, menggunakan strategi men"erang untuk mendapatkan pangsa pasar dan membangun posisi pasar "ang kuat. 'rang lain berperilaku pengikut sebagai konten, bersedia untuk pantai bersama dalam posisi mereka saat ini karena keuntungan "ang memadai. perusahaan pengikut tidak memiliki isu strategis "ang mendesak untuk menghadapi melampaui 7jenis perubahan strategis pa "ang pemimpin mulai dan apa "ang perlu kita lakukan untuk mengikutiQ7
Jarang bisa sebuah perusahaan runner up berhasil menantang pemimpin industri dengan strategi peniru. ebuah perusahaan penantang tertarik dalam meningkatkan berdiri pasar memerlukan strategi "ang bertujuan membangun keunggulan kompetiti9 tersendiri. Jarang bisa sebuah perusahaan runner-up meningkatkan posisi kompetiti9 dengan meniru strategi dari perusahaan terkemuka. ebuah aturan utaman"a dalam strategi o9ensi9 adalah untuk menghindari men"erang kepala pemimpin dengan strategi meniru, terlepas dari sumber da"a dan da"a tahan "ang mungkin lemah. palagi jika penantang memiliki pangsa pasar 0 persen dan kebutuhan pangsa /3 persen untuk mendapatkan imbal hasil "ang menarik, perlu pendekatan "ang lebih kreati9 untuk bersaing dari han"a 7berusaha lebih keras.7 *alam industri ukuran besar dimana hasil secara signiDkan lebih rendah bia"a per unit dan memberikan pesaing bagian besar keuntungan bia"a "ang penting, perusahaan saham kecil han"a memiliki dua pilihan strategis "ang la"ak memulai bergerak o9ensi9 untuk memperoleh penjualan dan pangsa pasar (sehingga untuk membangun volume produksi "ang diperlukan untuk mendekati ekonomi skala dinikmati oleh rival "ang lebih besar) atau menarik diri dari bisnis (secara bertahap atau cepat). trategi kompetiti9 Benggunaan "ang paling lemah untuk membangun pangsa pasar didasarkan pada () kombinasi tindakan untuk menurunkan bia"a dan harga untuk memenangkan pelanggan lemah dari saingan bia"a "ang lebih tinggi dan, (/) menggunakan strategi di9erensiasi berdasarkan kualitas, keunggulan teknologi, la"anan Borter. Competitive Advantage, p. 01
pelanggan "ang lebih baik, bia"a "ang terbaik, atau inovasi. Mencapai kepemimpinan bia"a rendah biasan"a terbuka, untuk kekalahan han"a ketika salah satu pemimpin pasar belum kokoh diposisikan sebagai industri produsen bia"a rendah. Tapi sebuah perusahaan saham kecil mungkin masih dapat mempersempit setiap kelemahan bia"a dengan menghilangkan aktivitas marginal dari rantai nilai, mencari cara untuk lebih baik mengelola pemicu bia"a dan meningkatkan eDsiensi operasi, atau penggabungan dengan atau mengakuisisi perusahaan saingan (volume produksi gabungan dapat memberikan skala "ang dibutuhkan untuk mencapai ekonomi ukuran terkait). @etika skala ekonomi atau e9ek kurva pengalaman kecil dan pangsa pasar "ang besar tidak menghasilkan keuntungan bia"a, perusahaan runner-up memiliki 8eksibilitas "ang lebih strategis dan dapat mempertimbangkan salah satu dari enam pendekatan berikut/ . Strategi /eru" Ksng. ;ersi strategi ter9okus melibatkan konsentrasi pada pelanggan atau pengguna akhir aplikasi pemimpin pasar, "ang telah dileati atau diabaikan. %eruk kosong "ang ideal adalah ukuran dan ruang lingkup "ang cukup menjadi menguntungkan, memiliki beberapa potensi pertumbuhan, sangat cocok untuk kemampuan perusahaan sendiri dan sumber da"a, dan tidak menarik untuk perusahaan-perusahaan terkemuka. *ua contoh di mana strategi ceruk kosong bekerja dengan sukses adalah penerbangan komuter regional "ang mela"ani kota dengan terlalu sedikit penumpang untuk menarik minat maskapai besar dan produsen makanan kesehatan (seperti @esehatan ;alle", Hain, dan Tree o9 Ai9e) "ang mela"ani toko makanan kesehatan setempat - segmen pasar tradisional diabaikan oleh Billsbur", @ra9t =eneral #oods, Hein, ?abisco. %ampbell oup, dan perusahaan produk makanan terkemuka lainn"a.
2. Strategi S*esia&is. ebuah perusahaan spesialis melatih upa"a kompetiti9 pada satu segmen pasar satu produk, penggunaan akhir tertentu, atau pembeli dengan kebutuhan khusus. udara adalah untuk membangun keunggulan kompetiti9 melalui keunikan produk, keahlian dalam produk tujuan khusus, atau la"anan pelanggan khusus. perusahaan kecil "ang berhasil menggunakan strategi 9okus spesialis termasuk #ormb" ini (spesialis noda dan selesai untuk 9urnitur ka"u, terutama reDnishing), Ai6uid Baper %o (pemimpin dalam cairan koreksi bagi penulis dan juru ketik), %anada *r" (dikenal jahe n"a , air tonik, dan berkarbonasi air soda), dan merican tobacco (pemimpin dalam mengun"ah tembakau dan tembakau).
/ >ntuk lebih jelasn"a, lihat @otler, Marketing Management, pp. F!-1/. . =. Hamermesh. M. J. nderson, Jr., and J. &. Harris. 7trategies 9or Ao Market hare 5usinesses.7 Harvard 5usiness eve 0:. no. (Ma"-June F!2). pp. F0-3/E and Borter. %ompetitive dvantage, chapter 0.
%. Kita &ebih bai" $ari strategi !ere"a. Bendekatan di sini adalah dengan menggunakan di9erensiasi berdasarkan strategi 9okus kunci untuk kualitas produk unggulan atau atribut "ang unik. Benjualan dan upa"a pemasaran ditujukan langsung pada kualitas dan pembeli berorientasi kinerja. 5aik pengerjaan, nilai kualitas, inovasi produk, dan kontak dekat dengan pelanggan untuk meminta masukan mereka dalam mengembangkan produk "ang lebih baik biasan"a mendasari pendekatan 7produk unggulan7. 5eberapa contoh termasuk 5ee9eater dan Tan6uera" di gin, TiPan" berlian dan perhiasan. %hicago %utler" di pisau dapur berkualitas premium, 5accarat di kristal halus. %annondale di sepeda gunung. 5all" dalam sepatu, dan Batagonia dalam pakaian untuk penggemar rekreasi outdoor. 0. Strategi )enyenang"an Pengi"ut. Berusahaan pengikut sengaja menahan diri dari memulai langkah strategis trend dan dari upa"a agresi9 untuk konsumsi pelanggan "ang jauh dari para pemimpin. Bengikut lebih men"ukai pendekatan "ang tidak akan memprovokasi pembalasan kompetiti9, sering memilih untuk strategi 9okus dan di9erensiasi "ang menjaga mereka dari jalur para pemimpin. Mereka bereaksi dan merespon daripada memulai dan tantangan. Mereka lebih memilih pertahanan untuk pelanggaran. *an mereka jarang keluar dari sejalan dengan pemimpin pada harga. >nion %amp (dalam produk kertas) telah menjadi pasar "ang sukses dengan sadar berkonsentrasi pada dipilih penggunaan produk dan aplikasi untuk kelompok pelanggan tertentu, 9okus I *, keuntungan daripada pangsa pasar, dan manajemen hati-hati tapi eDsien. 1. Pertu!buhan !e&a&ui strategi a"uisisi. alah satu cara untuk memperkuat posisi perusahaan adalah untuk bergabung dengan atau mengakuisisi saingan lemah untuk membentuk suatu perusahaan "ang memiliki kekuatan lebih kompetiti9 dan pangsa pasar "ang lebih besar. perusahaan penerbangan komersial seperti ?orthest, > ira"s, dan *elta berutang pertumbuhan pangsa pasar mereka selama dekade terakhir untuk akuisisi maskapai kecil, regional. *emikian juga, 5ig iC kantor akuntan publik diperpanjang cakupan nasional dan internasional mereka dengan menggabungkan atau membentuk aliansi dengan %B perusahaan-perusahaan kecil di rumah dan di luar negeri. 6. Strategi Ga!bar Khusus. 5eberapa perusahaan runner-up membangun strategin"a di sekitar cara untuk membuat diri mereka berdiri keluar dari pesaing. 5erbagai pendekatan strategis dapat digunakan menciptakan reputasi untuk pengisian harga terendah, memberikan kualitas nilai pada harga "ang baik, akan habis-habisan untuk memberikan la"anan pelanggan "ang unggul, merancang atribut produk "ang unik, menjadi pemimpin dalam pengenalan produk baru, atau merancang iklan kreati9 "ang luar biasa. %ontohn"a termasuk strategi *r Bepper, menarik perhatian rasa "ang khas dan penggunaan khas Mar" @a" %osmetics Ndari arna pink.
*alam industri di mana ukuran besar jelas merupakan suatu 9aktor kunci keberhasilan, perusahaan dengan pangsa pasar "ang rendah memiliki beberapa kendala untuk mengatasi () akses untuk skala ekonomi di bidang manu9aktur, distribusi, atau promosi penjualanE (/) kesulitan dalam memperoleh pengakuan pelangganE () ketidakmampuan untuk memba"ar iklan media massa dalam skala besarE dan (1) kesulitan dalam kebutuhan pendanaan modal. Tapi itu salah untuk melihat perusahaan runner-up sebagai si9at kurang menguntungkan atau tidak mampu menahan mereka sendiri terhadap perusahaan terbesar. 5an"ak perusahaan dengan pangsa pasar kecil mendapatkan keuntungan "ang sehat dan menikmati reputasi "ang baik dengan pelanggan. eringkali, cacat ukuran "ang lebih kecil dapat diatasi dan posisi kompetiti9 "ang menguntungkan didirikan oleh () 9okus pada segmen pasar beberapa di mana kekuatan sumber da"a perusahaan dan kemampuan dapat menghasilkan keunggulan kompetiti9E (/) mengembangkan keahlian teknis "ang akan sangat dihargai oleh pelangganE () mendapatkan produk baru atau "ang lebih baik ke pasar di depan pesaing dan membangun reputasi untuk kepemimpinan produkE dan (1) menjadi lebih lincah dan inovati9 dalam beradaptasi dengan perkembangan kondisi pasar dan harapan pelanggan dari kolot, pemimpin pasar lambat-to-perubahan. perusahaan unnerup memiliki kesempatan emas untuk membuat keuntungan pangsa pasar "ang besar jika mereka merintis lompatan terobosan teknologi, jika mereka pertama untuk pasar dengan produk baru atau secara dramatis meningkatkan, atau jika para pemimpin tersandung atau menjadi puas. Jika tidak, perusahaan runner-up harus sabar menggigit pergi pada pemimpin dan membangun penjualan pada kecepatan "ang lebih moderat dari aktu ke aktu.
STRATEGI UNTUK USAA LE)A ebuah perusahaan dalam posisi persaingan "ang menurun akan berlari atau memiliki empat dasar pilihan strategis. Jika bisa bangkit dengan sumber da"a keuangan, dapat melancarkan strategi pen"erangan perjalanan pergi pulang dengan semangat baik untuk bia"a rendah atau 7baru7 moti9 "ang berbeda, menuangkan cukup uang dan bakat dalam upa"a untuk bergerak ke atas takik atau dua dalam peringkat industri berkas dan menjadi pesaing pasar terhormat dalam aktu lima tahun atau lebih. Hal ini dapat menggunakan strategi membentengi-dan-membela, menggunakan variasi strategi "ang sekarang dan berjuang keras untuk menjaga penjualan, pangsa pasar, proDtabilitas, dan posisi kompetiti9 pada level saat ini. Hal ini dapat memilih untuk strategi pengabaian segera dan keluar dari bisnis, baik dengan menjual ke perusahaan lain atau dengan menutup operasi jika pembeli tidak dapat ditemukan. tau bisa Hamermesh, nderson, dan Harris. trategi untuk 5erbagi 5isnis Basar Ao, p. 3/
menggunakan strategi panen, menjaga reinvestasi ke minimal-tulang dan mengambil tindakan untuk memaksimalkan arus kas jangka pendek dalam persiapan untuk keluar pasar tertib. 4nti dari tiga pilihan pertama adalah jelas. Man9aat keempat lebih ban"ak diskusi. ebuah strategi panen mengarahkan jalan tengah antara melestarikan status 6uo dan keluar secepat mungkin. Banen adalah pentahapan baah atau &ndgame strategi "ang melibatkan mengorbankan posisi pasar dengan imbalan arus kas jangka pendek-besar atau keuntungan. Tujuan keuangan utama adalah untuk menuai panen terbesar "ang mungkin dari uang tunai untuk digunakan dalam usaha bisnis lainn"a. nggaran operasi ke tingkat paling baahE reinvestasi dalam bisnis diadakan secara minimal. belanja modal untuk peralatan baru ditunda atau diberikan prioritas rendah (kecuali kebutuhan pengganti "ang luar biasa mendesak)E sebalikn"a, upa"a "ang dilakukan untuk meregangkan umur peralatan "ang ada dan membuat hubungann"a dengan 9asilitas ini selama mungkin. Harga dapat dinaikkan secara bertahap, memotong bia"a promosi perlahan, kualitas berkurang dengan cara "ang tidak begitu terlihat, la"anan pelanggan "ang tidak penting dibatasi, dan sejenisn"a. Meskipun tindakan tersebut dapat mengakibatkan men"usut penjualan dan pangsa pasar, jika bia"a tunai dapat dipotong lebih cepat, maka laba setelah pajak dan arus kas "ang lebih besar (setidakn"a untuk sementara). bisnis secara bertahap menurun, tetapi tidak sebelum panen uang tunai "ang cukup besar direalisasikan. Bilihan strategis untuk sebuah perusahaan kompetiti9 "ang lemah termasuk melancarkan serangan sederhana untuk meningkatkan posisin"a, mempertahankan posisin"a sekarang, diakuisisi oleh perusahaan lain, atau menggunakan strategi panen. Banen adalah pilihan strategis "ang ajar untuk bisnis "ang lemah dalam situasi berikut 1 . @etika prospek jangka panjang industri tidak menarik. /. @etika meremajakan bisnis akan terlalu mahal atau paling sedikit menguntungkan. . @etika pangsa pasar perusahaan menjadi lebih mahal untuk mempertahankan atau membela. 1. @etika mengurangi usaha "ang kompetiti9 tidak akan memicu langsung atau cepat jatuh dalam penjualan. 0. @etika perusahaan dapat memindahkan sumber da"a di derah peluang "ang lebih tinggi.
1 Bhillip @otler. Harvesting Strategies for Weak rod!t . 5usiness Horions /, no. 0 (ugust F!2), pp. !-2
:.
@etika bisnis bukan menjadi sesuatu "ang sangat penting atau komponen pokok dari bagian keseluruhan perusahaan "ang terdiversiDkasi untuk bisnis (panen bisnis sampingan "ang strategis lebih baik untuk memanen arus utama atau core business).
!.
@etika bisnis tidak memberikan kontribusi sesuai "ang diinginkan (stabilitas penjualan, nilai, produk "ang melengkapi orang lain dalam lineup persembahan perusahaan) ke porto9olio bisnis perusahaan "ang terdiversiDkasi secara keseluruhan. emakin tujuh kondisi ini hadir, bisnis "ang lebih ideal adalah untuk panen.
STRATEGI PRSES UNTUK USAA ,I )ASA KRISIS strategi turnaround diperlukan ketika sebuah bisnis senilai pen"elamatan masuk ke krisisE tujuann"a adalah untuk menangkap dan membalikkan sumber kelemahan kompetiti9 dan keuangan secepat mungkin. Tugas pertama manajemen adalah untuk mendiagnosa apa "ang terletak pada akar dari kinerja "ang buruk. pakah itu sebuah penurunan tak terduga penjualan disebabkan oleh ekonomi lemahQ ebuah sakit-dipilih strategi bersaingQ eksekusi "ang buruk dari strategi lain "ang bisa diterapkanQ bia"a operasi "ang tinggiQ kekurangan sumber da"a pentingQ @elebihan beban utangQ *apat bisnis diselamatkan, atau situasi tanpa harapanQ Memahami apa "ang salah dengan bisnis dan seberapa serius masalah tersebut adalah sangat penting karena diagnosa "ang berbeda men"ebabkan strategi turnaround "ang berbeda. 5eberapa pen"ebab paling umum dari masalah bisnis meliputi mengambil terlalu ban"ak utang, melebih-lebihkan potensi pertumbuhan penjualan, mengabaikan keuntungan e9ek dari upa"a terlalu agresi9 untuk 7membeli7 pangsa pasar dengan potongan harga "ang sangat tinggi, "ang dibebani dengan berat tetap bia"a karena ketidakmampuan untuk meman9aatkan kapasitas pabrik, bertaruh pada I * upa"a untuk meningkatkan posisi kompetiti9 dan proDtabilitas dan gagal untuk datang dengan inovasi "ang e9ekti9, bertaruh pada tembakan panjang teknologi, terlalu optimis tentang kemampuan untuk menembus pasar baru, membuat perubahan sering di strategi (karena strategi sebelumn"a tidak berhasil), dan "ang dikuasai oleh keunggulan kompetiti9 dinikmati oleh saingan "ang lebih sukses. Jenis-jenis pen"elesaian masalah dan mengubah perusahaan, dapat melibatkan salah satu tindakan berikut + Menjual aset-asetn"a untuk mendapatkan uang tunai untuk men"elamatkan sisa bagian dari bisnis. + Merevisi strategi "ang ada. + Aaunching upa"a untuk meningkatkan pendapatan.
+ Mengejar pengurangan bia"a. + Menggunakan kombinasi dari upa"a ini.
3ua& Aset )ati. Bengurangan aset strategi penghematan penting ketika arus kas sangat penting dan ketika cara "ang paling praktis untuk menghasilkan uang adalah () melalui penjualan beberapa aset perusahaan dan (/) penghematan (pemangkasan produk marginal dari lini produk, penutupan atau menjual tanaman "ang lebih tua, mengurangi tenaga kerja, menarik diri dari pasar terpencil, memotong kembali la"anan pelanggan, dan sejenisn"a). @adangkadang perusahaan sarat krisis menjual aset tidak begitu ban"ak untuk membongkar operasi kehilangan dan membendung saluran air tunai untuk mengumpulkan dana untuk men"elamatkan dan memperkuat kegiatan usaha "ang tersisa. Re4isi Strategi. 5ila kinerja lemah disebabkan oleh strategi "ang buruk, tugas strategi perbaikan ada beberapa jalur () beralih ke pendekatan persaingan ?evi untuk membangun kembali posisi pasar perusahaan, (/) merombak operasi internal, kemampuan sumber da"a, dan 9ungsional strategi untuk lebih mendukung strategi bisnis "ang sama secara keseluruhanE () penggabungan dengan perusahaan lain dalam industri dan menempa strategi baru bersemangat untuk kekuatan perusahaan baru hasil merger iniE dan (1) mengadakan penghematan menjadi inti berkurang produk dan pelanggan lebih cocok dengan kemampuan sumber da"a perusahaan. Jalur "ang paling menarik tergantung pada kondisi "ang berlaku industri, kekuatan sumber da"a perusahaan dan kelemahan, kemampuan bersaing, dan tingkat keparahan krisis. analisis situasi industri, pesaing utama, dan posisi kompetiti9 perusahaan sendiri dan kompetensi dan sumber da"a merupakan pras"arat untuk tindakan. ebagai aturan, revisi strategi "ang sukses harus terikat dengan kekuatan perusahaan "ang sakit dan kemampuan kompetiti9 jangka dekat dan diarahkan pada peluang pasar terbaikn"a. )ening"at"an Pen$a*atan. >pa"a perputaran pendapatan meningkat bertujuan menghasilkan peningkatan volume penjualan. da sejumlah pilihan potongan harga, peningkatan promosi, kekuatan penjualan "ang lebih besar, tambah la"anan pelanggan, dan dengan cepat mencapai perbaikan produk. >pa"a untuk meningkatkan pendapatan dan volume penjualan "ang diperlukan () ketika ada sedikit atau tidak ada ruang dalam anggaran operasional untuk memotong bia"a dan masih impas dan (/) ketika kunci untuk memulihkan proDtabilitas meningkat penggunaan kapasitas "ang ada. Jika permintaan pembeli tidak terlalu sensiti9 terhadap harga karena membedakan Dtur, cara tercepat untuk meningkatkan pendapatan jangka pendek mungkin untuk menaikkan harga daripada memilih potongan harga volume bangunan.
Pe!tngan Biaya. 5ia"a-mengurangi strategi turnaround bekerja dengan baik ketika sebuah perusahaan "ang sakit ini rantai nilai dan struktur bia"a "ang cukup 8eksibel untuk mengiinkan operasi radikal, ketika dapat mengidentiDkasi dan eDsiensi operasi "ang benar, bila bia"a perusahaan jelas membengkak dan ada ban"ak tempat di mana tabungan dapat dengan cepat dicapai, dan ketika perusahaan relati9 dekat dengan titik impas n"a. Mendampingi sabuk-pengetatan umum dapat menjadi penekanan meningkat pada pengupas administrasi atas kepala, penghapusan kegiatan "ang tidak penting dan rendah-nilai tambah, modernisasi pabrik "ang ada dan peralatan untuk mendapatkan produktivitas "ang lebih besar, penundaan belanja modal "ang tidak penting, dan restrukturisasi utang untuk mengurangi bia"a bunga dan meregangkan pemba"aran. U*aya "!binasi. strategi perputaran kombinasi biasan"a penting dalam situasi muram "ang memerlukan tindakan cepat pada bagian depan "ang luas. *emikian juga, tindakan kombinasi sering ikut bermain ketika manajer baru "ang dibaa dan diberi kebebasan untuk membuat perubahan apa pun "ang mereka lihat cocok. ketat masalah, semakin besar kemungkinan solusi akan melibatkan beberapa inisiati9 strategis. upa"a perputaran cenderung usaha berisiko tinggi, dan mereka sering gagal. ebuah studi penting dari :1 perusahaan "ang ditemukan tidak ada perputaran sukses di antara perusahaan "ang paling bermasalah dalam delapan industries.0 5an"ak bisnis bermasalah menunggu terlalu lama untuk memulai perubahan haluan. Aainn"a menemukan diri mereka dari keduan"a "aitu tunai dan bakat keirausahaan "ang diperlukan untuk bersaing dalam industri pertumbuhan "ang lambat. aingan "ang lebih baik diposisikan han"a terbukti terlalu kuat untuk mengalahkan dalam panjang, kontes kepala. 5ahkan ketika sukses, ban"ak perusahaan bermasalah melalui serangkaian upa"a perubahan dan perubahan manajemen sebelum persaingan kelangsungan hidup jangka panjang dan keuntungan akhirn"a dikembalikan.
TIGA BELAS PERINTA UNTUK STRATEGI BISNIS SUKSES KERA3INAN Bengalaman bisnis selama bertahun-tahun membuktikan lagi dan lagi baha program bencana tindakan dapat dihindari dengan mengikuti prinsip-prinsip pembuatan strategi "ang baik. @ebijaksanaan "ang didapat dari pengalamanpengalaman masa lalu dapat disuling menjadi perintah itu, jika diamati dengan 0
tepat, dapat membantu kerajinan strategis dengan rencana aksi strategis "ang lebih baik . Tempatkan prioritas utama pada kerajinan dan melaksanakan langkah strategis "ang meningkatkan posisi kompetiti9 perusahaan untuk jangka panjang. Bosisi "ang selalu kompetiti9 "ang lebih kuat terba"ar tahun demi tahun, tetapi kemuliaan bertemu seperempat dan target kinerja keuangan satu tahun cepat memudar. Bemegang aham tidak pernah dila"ani dengan baik oleh manajer "ang membiarkan aturan kinerja keuangan jangka pendek keluar inisiati9 strategis "ang akan memperkuat posisi jangka panjang perusahaan dan kekuatan. %ara terbaik untuk melindungi keuntungan jangka panjang perusahaan adalah untuk memperkuat da"a saing jangka panjang perusahaan. /.
Memahami baha "ang jelas, konsisten strategi bersaing, ketika baik dibuat dan dijalankan dengan baik, membangun reputasi dan posisi industri dikenaliE strategi sering berubah ditujukan untuk menangkap peluang pasar sesaat menghasilkan man9aat sekilas. *alam jangka pendek keuangan "ang tepat, suatu absen konsistensi strategis jangka panjang, cenderung menghasilkan jenis keuntungan terburuk imbalan satu tembakan "ang diulang. *alam jangka panjang, sebuah perusahaan "ang memiliki disusun dengan baik, strategi bersaing konsisten bertujuan untuk mengamankan posisi pasar "ang terus kuat akan mengungguli dan mengalahkan saingan "ang keputusan strategis didorong oleh keinginan untuk memenuhi harapan jangka pendek
.
Hindari 7terjebak di tengah-tengah7 strategi "ang meakili kompromi antara bia"a "ang lebih rendah dan di9erensiasi "ang lebih besar dan antara luas dan sempit da"a tarik pasar. trategi jalan Tengah arang menghasilkan keunggulan kompetiti9 "ang berkelanjutan atau kompetiti9 strategi posisidilaksanakan dengan baik produsen terbaik-bia"a khas adalah satu-satun"a pengecualian di mana kompromi antara bia"a rendah dan di9erensiasi berhasil. 5iasan"a, perusahaan dengan kompromi atau tengah strategi jalan berakhir dengan bia"a rata-rata, Dtur-rata, rata-rata kualitas, rata-rata banding, gambar rata-rata dan reputasi, tengah dari peringkat industri pack, dan sedikit prospek naik ke jajaran pemimpin industri.
1.
5erinvestasi dalam menciptakan keunggulan kompetiti9 "ang berkelanjutan. 4ni adalah single kontributor "ang paling diandalkan untuk atas rata-rata proDtabilitas.
0.
Butar pelanggaran agresi9 untuk membangun keunggulan kompetiti9 dan pertahanan agresi9 untuk melindungin"a.
:.
strategi Hindari mampu succceding han"a dalam situasi "ang paling optimis. 5erharap pesaing untuk mempekerjakan penanggulangan dan berharap kali dari kondisi pasar "ang kurang menguntungkan.
!.
5erhati-hati dalam melakukan strategi kaku atau 8eksibel "ang mengunci perusahaan dalam untuk jangka panjang dengan sedikit ruang untuk manuver strategi 8eksibel dapat dibuat usang oleh perubahan kondisi pasar. ementara konsistensi strategis jangka panjang biasan"a kebajikan, beberapa mengadaptasi dari -strateg" untuk perubahan keadaan normal dan diperlukan. elain itu, strategi untuk mencapai kualitas atau bia"a terendah harus dita9sirkan sebagai relati9 terhadap pesaing dan atau sesuai dengan kebutuhan pelanggan dan harapan bukan berdasarkan single-pikiran han"a berusaha untuk membuat kualitas tertinggi absolut atau produk bia"a serendah mungkin tidak peduli apa.
2.
Jangan meremehkan reaksi dan komitmen dari perusahaan saingan. aingan "ang paling berbaha"a ketika mereka didorong ke sudut dan kesejahteraan mereka terancam.
F.
Hindari men"erang mampu, saingan akal tanpa keunggulan kompetiti9 "ang kuat dan kekuatan keuangan "ang cukup.
3. Bertimbangkan baha men"erang kelemahan kompetiti9 biasan"a lebih menguntungkan dan kurang berisiko daripada men"erang kekuatan kompetiti9. . Jadilah bijaksana dalam memotong harga tanpa keuntungan bia"a "ang ditetapkan. Han"a produsen murah bisa menang di pemotongan harga dalam jangka panjang. /. adarilah baha bergerak agresi9 untuk merebut pangsa pasar dari pesaing sering memprovokasi pembalasan dalam bentuk pemasaran 7perlombaan senjata7 dan atau perang-harga "ang merugikan keuntungan semua orang. bergerak agresi9 untuk meraih pangsa pasar "ang lebih besar mengundang persaingan kejam, khususn"a di pasar dengan persediaan tinggi dan kapasitas produksi berlebih. . 5erusaha untuk membuka celah "ang sangat berarti dalam kualitas atau la"anan atau Dtur kinerja ketika mengejar strategi di9erensiasi. perbedaan kecil antara penaaran produk saingan Nmungkin tidak terlihat atau penting untuk pembeli.
KUN/I Hal ini tidak cukup untuk memahami baha dasar persaingan pilihan strategi perusahaan adalah keseluruhan kepemimpinan "ang murah, di9erensiasi "ang luas, bia"a "ang terbaik, 9okus bia"a rendah, dan ter9okus di9erensiasi dan baha ada berbagai serangan, bertahan, penggerak pertama, dan inisiati9 dan tindakan
akhir-gerakan untuk memilih. Manajer juga harus memahami baha arra" pilihan strategis men"empit dan dibentuk oleh () si9at industri dan kondisi persaingan dan (/) kemampuan bersaing perusahaan, posisi pasar, dan peluang terbaik. 5eberapa pilihan strategis "ang lebih cocok untuk industri tertentu dan lingkungan "ang kompetiti9 daripada "ang lain. 5ab ini menjelaskan tugas multi9aset "ang cocok strategi untuk situasi eksternal dan internal perusahaan dengan mempertimbangkan enam jenis klasik lingkungan industri dan tiga jenis klasik situasi perusahaan. *aripada mencoba untuk meringkas poin utama kami membuat tentang memilih strategi untuk delapan set keadaan (prinsip-prinsip "ang relevan dapat benarbenar akan dikemas dalam tiga atau empat kalimat masing-masing), kami pikir itu lebih berguna untuk men"impulkan dengan menguraikan kerangka "ang lebih luas untuk pencocokan strategi untuk setiap industri dan perusahaan situasi. Tabel :-/ memberikan da9tar ringkasan pertimbangan situasional dan pilihan strategis "ang paling penting. Bencocokan strategi untuk situasi dimulai dengan gambaran dari lingkungan industri dan perusahaan berdiri bersaing dalam industri (kolom dan / pada Tabel :-/)
TABEL 6-2. Pen55"an Strategi *a$a Situasi /he5"&ist Strategi *erasina& $an Situasi U!u!7
Lingkungan Industri
• Muda, industri baru muncul • Pertumbuhan yang cepat • kecepatan tinggi / perubahan cepat • Konsolidasi ke kelompok yang lebih kecil dari pesaing • Dewasa / pertumbuhan yang lambat • Penuaan/ menurun • terfragmentasi • Internasional / global • orientasi produk komoditi
Posis/Situasi Perusahaan
• Pemimpin Dominan -lobal / Multinasional -!asional -"egional -#okal • Pemimpin • penantang agresif • follower Konten • #emah / calon tertekan untuk perputaran atau keluar • $%er&ebak di tengah$ / ada strategi yang &elas atau citra pasar
Pertimbangan Situasi • Eksternal - Pasukan Penggerak - Kompetitif - tekanan - 'ntisipasi gerakan saingan utama - (aktor Kunci Keberhasilan - %arik Industri • internal - Kiner&a perusahaan sekarang - Kekuatan dan kelemahan - Peluang dan ancaman) - Posisi *iaya - Kekuatan Kompetitif - Isu-isu strategis dan masalah
Pasar Saha! $an Pi&ihan In4estasi
Pi&ihan Strategi
8 Tu!buh $an !e!bangun - Menangkap pangsa pasar "ang lebih besar oleh tumbuh lebih cepat dari industri secara keseluruhan. - 4nvestasi besarbesaran untuk menangkap potensi pertumbuhan 8 !e!bentengi $an !e!be&a - Melindungi pangsa pasarE tumbuh setidakn"a secepat seluruh industri - 4nvestasi sumber da"a "ang cukup untuk mempertahanka n kekuatan kompetiti9 dan posisi pasar. 8 !enahan $iri $an !un$ur - Men"erah diadakan lemah posisi bila
8 Pen$e"atan K!*etiti+ - ecara keseluruhan murah - *i9erensiasi - 5est-bia"a - #okus murah - *i9erensiasi Ter9okus 8 inisiati+ Serangan - @ekuatan Besaing - @elemahan Besaing - &nd run - Berang geril"a - Bemogokan Memesan &9ek Terlebih *ahulu Inisiati+ Bertahan - Membentengi melindungi - balasan
terpaksa, tapi berjuang keras untuk mempertahanka n pasar inti basis pelanggan. - Maksimalkan arus kas jangka pendek. - Meminimalkan menginvestasika n kembali-ment modal dalam bisnis 8 4erhau& 9 re*sisi - Mengejar perputaran 8 Abai"an # !e&i"ui$asi - Terjual habis - Menutup
- Harvest Inisiati+ Internatina& - Beriinan - &kspor - multinegara - =lobal inisiati+ integrasi 4erti"a& - Teruskan - Mundur
. pa jenis dasar lingkungan industri apakah perusahaan beroperasi didalam (Muncul, pertumbuhan "ang cepat, kecepatan tinggi, deasa, ter9ragmentasi, global, komoditas-produk)Q pa pilihan strategis dan postur strategis biasan"a paling cocok untuk jenis generik ini lingkunganQ /. Bosisi pa perusahaan memiliki dalam industri (kuat vs lemah vs krisis ditunggangiE pemimpin vs runner up vs juga berlari)Q 5agaimana berdiri perusahaan mempengaruhi pilihan strategis mengingat tahap perkembangan industri pada khususn"a, "ang program tindakan harus dikesampingkanQ elanjutn"a, strategi harus 9aktor dalam pertimbangan situasional eksternal dan internal utama (kolom ) dan memutuskan bagaimana semua 9aktor menambahkan. 4ni harus mempersempit / perusahaan dasar pangsa pasar dan investasi pilihan (kolom 1) dan pilihan strategis (kolom 0). Aangkah terakhir adalah untuk men"esuaikan adat-pilihan pendekatan strategis "ang generik (kolom 1 dan 0) agar sesuai baik lingkungan industri dan berdiri perusahaan visa-vis pesaing. *i sini, penting untuk memastikan baha () aspek disesuaikan strategi "ang diusulkan baik cocok untuk kompetensi perusahaan dan kemampuan kompetiti9 dan (/) strategi membahas semua isu-isu strategis perusahaan menghadapkan. *alam men"iangi strategi lemah dan menimbang pro dan kontra dari "ang paling menarik, jaaban atas pertan"aan-pertan"aan berikut sering menunjuk kursus 7terbaik7 tindakan, semua hal dipertimbangkan + pa jenis keunggulan kompetiti9 perusahaan dapat secara realistis mencapai dan apakah perusahaan dapat melaksanakan langkah strategis pendekatan untuk mengamankan tepi iniQ
+ pakah perusahaan memiliki kemampuan dan sumber da"a untuk berhasil dalam gerakan ini dan pendekatanQ Jika tidak, mereka dapat diperolehQ + etelah dibangun, bagaimana bisa keunggulan kompetiti9 dilindungiQ pa strategi de9ensi9 harus digunakanQ kan saingan serangan balikQ pa "ang diperlukan untuk menumpulkan upa"a merekaQ + pakah ada saingan rentanQ Harus tegas mount serangan untuk meman9aatkan kerentanan iniQ pa "ang bergerak o9ensi9 perlu digunakanQ + pa langkah strategis tambahan "ang diperlukan untuk menangani kekuatan pendorong dalam industri, ancaman spesiDk dan kelemahan, dan masalah lain masalah "ang unik untuk perusahaanQ ebagai pilihan inisiati9 strategis dikembangkan, ada beberapa perangkap untuk menghindari + Merancang terlalu ambisius rencana strategis-"ang lebih mengenakan pajak sumber da"a perusahaan dan kemampuan. + Memilih strategi "ang meakili keberangkatan radikal dari atau meninggalkan pilar sebelum sukses-perubahan strategi radikal perusahaan tidak perlu ditolak secara otomatis, tetapi harus dikejar han"a setelah penilaian risiko-hati. + Memilih strategi "ang bertentangan dengan butir buda"a organisasi atau kon8ik dengan nilai-nilai dan DlosoD dari eksekuti9 paling senior. + Menjadi mau berkomitmen sepenuh hati untuk salah satu dari lima kompetiti9 strategimemetik dan memilih Dtur dari strategi "ang berbeda biasan"a menghasilkan begitu ban"ak kompromi antara bia"a rendah, bia"a "ang terbaik, di9erensiasi, dan 9okus baha perusahaan gagal untuk mencapai segala jenis keuntungan dan berakhir up terjebak di tengah. Tabel :- memberikan 9ormat generik untuk menguraikan rencana aksi strategis untuk perusahaan tunggal-bisnis. T5&A :- %ontoh #ormat untuk encana ksi trategis . ;isi dan Misi trategis /. asaran trategis + Jangka pendek + Jangka panjang . Tujuan @euangan + Jangka pendek + Jangka panjang 1. ecara keseluruhan trategi 5isnis 0. Mendukung trategi #ungsional + Broduksi + Bemasaran penjualan + @euangan + Bersonil sumber da"a manusia + Aainn"a :.
ksi rekomendasi + egera + rentang "ang lebih panjang
5acaan *4?@?
5leeke, Joel . 7trategic %hoices 9or ?el" 'pened Markets.7 Harvard #!siness $evie% &', no. ( (eptember-'ctober )**+, pp. )('-&(. 5olt, James #. 7=lobal %ompetitors ome %riteria 9or uccess.7 #!siness Horizons 3), no. (Januar"-#ebruar" )*''. pp. 3-). %ooper, rnold %., and %la"ton =. mith. 7Ho &stablished #irms espond to Threatening Technologies.7 Aadem/ of Management 01e!tive &, no. 2 (Ma" )**2, pp. ((-(. *Nveni, ichard A. H/pereompetition Managing the 4/namis of Strategi Mane!vering. 5e% ork #ree Bress, )**, chaps. 3 and . =ordon. =eoPre" A., oger J. %alantrone, and %. nthon" di 5enedetto. 7Mature Markets and evitaliation trategies n merican #able.7 #!siness Horizons (Ma"-June )**), pp. 3*-(+. Aei, *avid. 7trategies 9or =lobal %ompetition.7 6ong $ange 7anning 22, no. (#ebruar" )*'*, pp. )+2-*. Ma"er, obert J. 7
