BAB 17 Pengambilan Keputusan Taktis Tujuan Belajar Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu: 1. Mendeskripsikan model pengambilan keputusan secara taktis. 2. Menjelaskan bagaimana model penggunaan sumber daya aktivitas digunakan dalam penilaian relenvansi. 3. Menerapkan konsep pengambilan keputusan kepu tusan taktis dalam berbagai situasi bisnis. 4. Memilih bauran produk yang optimal ketika berhadapan dengan satu kendala sumber daya. 5. Menjelaskan dampak biaya terhadap keputusan penetapan harga. 6. Lampiran: Menggunakan pemrograman linier untuk mencari solusi yang optimal atas masalah sumber daya dengan banyak kendala.
Pengambilan Keputusan Taktis
Pengambilan keputusan taktis terdiri dari pemilihan di antara berbgai alternative dengan hasil yang langsung atau terbatas. Menerima pesana khusus dengan harga yang lebih rendah dari harga jual normal untuk memanfaatkan kapasitas mengangkat dan meningkatkan laba tahun ini merupakan suatu contoh. Jadi, beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek namun, harus diperhatikan bahwa keputusan jangka pendek sering kali mengandung konsekuensi jangka panjang. Maka kita pertimbangkan contoh kedua. Misalnya suatu perusahaan sedang mempertimbangkan untuk memproduksi suatu komponen daripada membelinya dari pemasok. Tujuannya adalah untuk menekan biaya pembuatan produk utama dengan segera. Namun keputusan taktis ini mungkin merupakan sebagian kecil dari keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keunggulan biaya. Jadi, keputusan taktis sering kali berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategi adalah untuk memiliki strategi alternative sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai. Pengambilan keputusan taktis harus mendukung tujuan langsung berjangka pendek (menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi sendiri daripada membeli komponen). Jadi pengambilan keputusan taktis yang tepat berarti bahwa keputusan yang dibuat mencapai tidak hanya tujuan terbatas tetapi juga berguna untuk jangka panjang. Sesungguhnya, tidak ada keputusan taktis yang harus dibuat apabila keputusan tersebut tidak mendukung sasaran strategi perusahaan secara keseluruhan. Suatu contoh jelas dari perusahaan yang membuat keputusan taktis yang sesuai dengan tujuan strategisnya adalah Hyatt Hotels Corporation. Pada awal
tahun 1990-an, biaya yang tinggi telah menggangu sejumlah kontrak manajemen Hyatt. Struktur biaya harus segera dikurangi. Akan tetapi, Hyatt hanya memangkas biaya yang tidak terlalu menjadi perhatian para tamu (misalnya layanan penggantian penutup tempat tidur pada malam hari, dan sebutir permen yang ditaruh diatas bantal). Pelayanan yang menjadi perhatian tamu bisnis diperluas (misalnya, menyediakan mesin faksimili di dalam kamar). Model Pengambilan Keputusan Taktis
Bagaimana perusahaan membuat keputusan taktis yang baik? Berikut ini akan diuraikan pendekatan umum bagi pengambilan keputusan taktis. Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang direkomendasikan adalah sebagai berikut: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Kenali dan definisikan masalah Identifikasi setiap alternative sebagai solusi yang layak Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternative yang layak. Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing alternative Nilailah factor-faktor kualitatif Pilihlah alternative yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan
Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan sederhana. Model keputusan (decision model ) adalah serangkaian prosedur yang jika diikuti, akan mengarah kesuatu keputusan. Tampilan 17-1 menggambarkan urutan dari keenam langkah tersebut. Langkah 1 Definisikan masalah Langkah 2 Identifikasi setiap alternative
Meningkatkan kapasitas gudang dan produk
1. Membangun kapasitas baru 2. Menyewa kapasitas yang lebih besar; mengalihkan sewa fasilitas saat ini kepada pihak ketiga 3. Menyewa fasilitas tambahan 4. Menyewa ruang untuk gudang 5. Membeli batang dan alat pengukur; mengosongkan ruang yang diperlukan Alternative 4 : Langkah 3 Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan -Biaya produksi variable $345.000 dengan setiap alternative yang layak -Sewa gudang 135.000 Alternative 5 : -Harga beli $ 460.000 Alternative 4 480.000 Langkah 4 Hitung total biaya dan manfaat yang relevan Alternative 5 460.000 untuk setiap alternative yang layak -Perbedaan biaya $ 20.000 1. Kualitas pemasok eksternal Langkah 5 Nilai factor-faktor kualitatif 2. Keandalan pemasok eksternal 3. Stabilitas harga 4. Hubungan ketenagakerjaan dan citra
Langkah 6 Buat keputusan
masyarakat Terus memproduksi batang dan alat pengukur secara internal; menyewa gudang
Langkah 1 : Definisikan masalah Langkah pertama adalah mengenali dan mendefiniksan masalah yang spesifik. Misalnya, semua anggota tim manajemen. Tidwell menyadari kebutuhan tambahan ruangan untuk gudang, kantor, dan produksi cetakan plastic. Luas ruang yang dibutuhkan, alasan kebutuhan, dan bagaimana tambahan ruangan itu akan dimanfaatkan merupakan dimensi penting dari masalah tersebut. Namun, masalah utamanya adalah bagaimana memperoleh tambahan ruangan tersebut. Langkah 2 : Identifikasi Beberapa Alternatif Langkah keduan adalah membuat daftar dan mempertimbangkan berbagai altenatif solusi yang layak. Tidwell P roduct mengidentifikasikan solusi berikut:
1. Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk mengatasi kebutuhan saat ini dan yang dapat diperkirakan. 2. Menyewa fasilitas yang lebih besar dan mengalihkan sewa fasilitasnya saat itu pada pihak ketiga. 3. Menyewa fasilitas tambahan yang mirip dengan yang ada saaat ini. 4. Menyewa gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang, sehingga ada ruangan untu memperluas produksi. 5. Membeli batang dan alat pengukur secara eksternal serta memanfaatkan ruangan yang tersedia (yang sebelumnya digunakan untuk memproduksi kedua komponen tersebut) untuk mengatasi masalah ruangan. Sebagai bagian dari langkah-langkah di atas, Tidwell harus mengeliminasi alternatifalternatif yang tidak layak. Alternative pertama dieliminasi karena mengandung banyak resiko bagi perusahaan. pe rusahaan. Alternative kedua ditolak karena mengalihkan sewa fasilitas kepada pihak lain bukanlah pilihan yang dapat dijalankan. Alternative ketiga dieliminasi karena belum dapat mengatasi masalah ruangan dan mungkin, sangat mahal. Alternative keempat dan kelima layak untuk dilakukan; keduanya berada dalam batas biaya dan risiko serta menyediakan kebutuhan ruangan bagi perusahaan. Perhatikan bahwa Leo mengaitkan keputusan taktis (mendapatkan tambahan ruangan) dengan strategi pertumbuhan keseluruhan perusahaan dengan menolak alternative yang mengandung banyak risiko pada tahap perkembangan perusahaan saat ini. Langkah 3 : Identifikasi Biaya dan Manfaat yang Berkaitan dengan Setiap Alternative yang Layak pada Langkah 3, setelah diidentifikasi biaya dan manfaat yang terkait dengan setiap alternative yang layak. Pada tahap ini, berbagai biaya yang benar-benar tidak relevan dapat dieliminasi dari pertimbangan. Akuntan manajemen bertanggung jawab atas pengumpulan data yang diperlukan.
Anggaplah Tidwell Product menetapkan bahwa biaya pembuatan batang dan alat pengukur mencakup hal-hal berikut ini: Bahan baku langsung
$130.000
Tenaga kerja langsung
150.000
Overhead variable Total biaya produksi variable
65.000 $345.000
Selain itu, Tidwell harus menyewa gudang untuk mengatasi masalah ruangan jika produksi batang dan alat pengukur dilakukan secara internal. Gudang yang sesuai telah ditemukan dengan biaya sewa sebesar $135.000 per tahun. Alternative kedua adalah membeli batang dan alat pengukur secara eksternal serta memanfaatkan ruangan produksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar telah menawarkan untuk memasok produk dalam jumlah yang mencukupi, sebesar $460.000 per tahun. Disini dapat kita lihat bahwa ketika pola arus kas menjadi semakin rumit untuk alternative yang bersaing, akan semakin sulit untuk menghasilkan aliran arus kas yang sama bagi masing-masing alternative. Dalam keadaan demikian, prosedur yang lebih canggih sebaiknya digunakan pada saat melakukan analisis. Prosedur demikian akan dijelaskan dalam bab berikutnya, yang membahas tentang keputusan investasi jangka panjang yang berhubungan dengan keputusan pengeluaran modal. Langkah 4 : Hitung Biaya dan Manfaat yang Relevan untuk Setiap Alternatif yang Layak Kita sekarang tahu bahwa Alternatif 4, yaitu terus memproduksi secara internal dan menyewa ruangan tambahan, membutuhkan biaya besar sebesar $480.000. Sementara Alternatif 5, yaitu membeli dari luar dan memanfaatkan ruangan sendiri membutuhkan biaya sebesar $460.000. Perbandingannya adalah sebagai berikut. Alternative 4 Biaya produksi variable $345.000 Sewa gudang 135.000 Total $480.000
Alternative 5 Harga beli $460.000
Perbedaan biaya adalah $20.000 untuk keunggulan alternative 5. Langkah 5 : Nilai Faktor-faktor Kualitatif Meskipun biaya dan pendapatan yang berhubungan dengan alternative adalah penting, keduanya belum mampu menyelesaikan masalah secara keseluruhan. Factor-faktor kualitatif dapat secara nyata mempengaruhi keputusan manajer. Factor-faktor kualitatif merupakan factor yang sulit dinyatan dalam angka. Sebagai contoh, dalam keputusan memproduksi atau membeli yang dihadapi oleh Tidwell Product, Leo Tidwell akan memperhatikan pertimbangan kualitatif seperti mutu batang dan alat pengukur yang dibeli
secara eksternal, keandalan sumber pasokan, perkiraan kestabilan harga selama beberapa tahun berikutnya, hubungan ketenagakerjaan, citra masyarakat, dan lain-lain. Untuk mengilustrasikan dampak factor-faktor kualitatif yang mungkin terjadi dalam keputusan memproduksi atau membeli, pertimbangkan dua factor yang pertama tersebut, yaitu mutu dan keandalan pasokan. Apabila mutu batang dan alat pengukur yang dibeli secara eksternal lebih rendah dibanding yang diproduksi secara internal, maka keunggulan kuantitatif dari membeli mungkin lebih bersifat semu. Penggunaan bahan bermutu lebih rendah dapat menurunkan mutu potensiometer, sehingga merusak penjualan. Oleh karena itu Tidwell Product memilih untuk terus memproduksi komponen secara internal. Demikian juga, apabila sumber pasokan tidak bisa diandalkan, maka jadwal produksi dapat terputus, dan pesanan pelanggan terlambat tiba ditempat. Factor-faktor seperti ini dapat meningkatkan biaya tenaga kerja dan overhead seta mengganggu penjualan. Sekali lagi, berganntung pada pertukarannya. Tidwell Product mungkin memutuskan bahwa lebih baik memproduksi komponen secara internal daripada membeli, meskipun analisis biaya yang relevan menunjukkan keunggulan pada membeli. Bagaimana factor-faktor kualitatif harus ditangani dalam proses pengambilan keputusan? Pertama, factor-faktor tersebut harus diidentifikasi. Kedua, pengambilan keputusan harus berusaha mengidentifikasinya. Sering kali, factor-faktor kualitatif memang sulit dikuantifikasi namun bukan tidak mungkin. Misalnya, ketidakandalan pemasok luar dapat dikuantifikasi sebagai jumlah hari keterlambatan pasokan dikalikan dengan biaya tenaga kerja ketika mesin berhenti di pabrik Tidwell. Akhirnya, factor-faktor kualitatif yang sesungguhnya, seperti dampak keterlambatan pesanan terhadap hubungan pelanggan, harus dipertimbangkan pada tahap akhir model pengambilan keputusan pemilihan alternative dengan manfaat keseluruhan terbesar. Langkah 6 : Buat Keputusan Setelah semua biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternative selesai dinilai, dan factor-faktor kualitatif dipertimbangkan keputusan dapat dibuat. Apa keputusan Leo bagi Tidwell Product? Berdasarkan selisih biaya dari kedua alternative yang relative kecil, dan beban Tidwell Product dalam jaminan mutu serta pembekerjaan secara penuh, maka diputuskan untuk membuat batang dan alat pengukur secara internal serta menyewa gudang. Definisi Biaya Relevan
Pendekatan pengambilan keputusan taktis yang baru saja dijelaskan menekankan pentingnya pengidentifikasian dan penggunaan biaya yang relevan. Namun bagaimana kita mengidentifikasi dan menentukan biaya-biaya yang mempengaruhi keputusan? Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masing-masing alternative. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, karena itu, hanya biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. Namun untuk menjadi relevan, suatu biaya tidak hanya harus merupakan biaya masa depan, tetapi juga harus berbeda dengan satu alternative dengan alternative lainnya. Apabila
biaya masa depan terdapat pada lebih dari satu alternative, maka biaya tersebut tidak memiliki pengaruh terhadap keputusan. Biaya demikian disebut biaya tidak relevan. kemampuan untuk mengidentifikasi biaya relevan dan tak relevan merupakan suatu keterampilan pengambilan keputusan yang penting. Ilustrasi Biaya Relevan Untuk mengilustrasikan konsep biaya relevan, akan dipertimbangkan alternative membuat atau membeli bagi Tidwell. Diketahui bahwa biaya tenaga kerja langsung yang digunakan untuk memproduksi batang dan alat pengukur adalah $150.000 per tahun (menurut volume normal). Apakah biaya ini harus menjadi suatu factor dalam keputusan tersebut? Apakah biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya masa depan yang berbeda pada kedua alternative? Biaya tersebut tentu saja merupakan biaya masa depan. Unutk memproduksi batang dan alat pengukur selama tahun berikutnya membutuhkan jasa biaya tenaga keja langsung yang harus dibayar. Namun, apakah jumlahnya berbeda di antara kedua alternative? Jika batang dan alat pengukur di beli dari pemasok eksternal, maka tidak diperlukan produksi internal. Pamakaian tenaga kerja langsung dapat dieliminasi sehingga biaya tenaga kerja langsung untuk batang dan alat pengukur adalah nol. Jadi, biaya tenaga kerja langsung berbeda di antara kedua alternative ($150.000 untuk alternative memproduksi dan $0 untuk alternative membeli). Oleh karena itu, biaya ini termasuk biaya relevan.
Analisis ini secara implicit menggunakan biaya masa lalu untuk mengestimasi biaya masa depan. Biaya tenaga kerja langsung terbaru untuk aktifitas normal adalah $150.000. biaya masa lalu ini dimanfaatkan sebagai astimasi biaya tahun berikutnya. Meskipun biaya masa lalu tidak pernah menjadi biaya relevan, biaya-biaya tersebut sering kali digunakan untuk memprediksi jumlah biaya masa depan. Ilustrasi Biaya Masa Lalu yang Tidak Relevan Tidwell Product menggunakan mesin unutk memproduksi batang dan alat pengukur. Mesin-mesin tersebut dibeli lima tahun lalu dan telah disusutkan dengan tarif $125.000 per tahun. Apakah angka $125.000 ini merupakan biaya relevan? dengan kata lain, apakah penyusutan merupakan biaya masa depan yang berbeda di antara kedua alternative?
Penyusutan mencerminkan suatu alokasi biaya yang telah dikeluarkan. Penyusutan adalah biaya tertanam (sunk cost), yaitu biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun di masa depan. Meskipun biaya tertanam ini dialokasikan ke periode yang akan dating dan menyebut alokasi tersebut sebagai penyusutan, tidak satupun biaya perolehan yang dapat dihindari. Biaya tertanam adalah biaya masa lalu. Biaya-biaya tersebut akan selalu sama pada setiap alternative dan, karena itu, tidak relevan. Ilustrasi Biaya Masa Depan yang Tidak Relevan Anggaplah bahwa biaya untuk menyewa seluruh pabrik, yaitu $340.000, dialokasikan ke departemen produksi yang berbeda, termasuk departemen yang memoroduksi batang dan alat pengukur, yang menerima $12.000 dari biaya
tersebut. Apakah biaya sebesar $12.000 ini relevan dengan keputusan membuat atau membeli yang dihadapi Tidwell? Pembayaran sewa merupakan biaya masa depan karena sewa harus dibayar selama setiap lima tahun berikutnya. Namun apakah biaya tersebut berbeda antara alternative membuat atau membeli? Alternative apapun yang dipilih oleh Tidwell, pembayaran sewa pabrik harus dilakukan jumlahnya sama untuk kedua alternative. Jumlah pembayaran yang dialokasikan ke departemen hanya mungkin berubah jika produk batang dan alat pengukur dihentikan, tetapi besarnya total pembayaran tidak dipengaruhi oleh keputusan yang dibuat. Oleh karena itu, pembayaran sewa termasuk biaya tidak relevan. Contoh diatas menggambarkan pentingnya pengidentfikasian alokasi biaya tetap umum yang secara tepat dapat diklasifikasikan sebagai tidak relevan karena setiap pilihan biasanya tidak mempengaruhi tingkat biaya. Pengaruh satu-satunya adalah realokasi biaya tetap umum tersebut ke objek atau segmen yang biayanya lebih sedikit. Sekarang kita dapat mengamati ketiga contoh biaya produksi batang dan alat pengukur untuk melihat mana yang relevan dalam memutuskan, apakah meneruskan atau menghentikan produksi. Dari ketiga contoh biaya tersebut, hanya biaya tenaga kerja langsung yang relevan karena hanya biaya tersebut yang muncul jika produksi diteruskan tetapi tidak muncul jika produksi dihentikan.
Tenaga kerja langsung Penyusutan Alokasi sewa
Biaya Membuat $150.000 125.000 12.000 $287.000
Biaya Tidak Membuat 125.000 12.000 $137.000
Biaya Diferensial $150.000 $150.000
Konsep serupa juga berlaku untuk manfaatnya. Salah satu alternative dapat menghasilkan sejumlah manfaat masa depan yang berbeda dari alternative lainnya (misalnya, perbedaan pendapatan masa depan). Jika manfaat masa depan berbeda antara alternative, maka manfaat tersebut relevan dan harus disertakan dalam analisis. Etika dalam Pengambilan Keputusan Taktis
Dalam pengambilan keputusan taktis, masalah etika selalu berkaitan dengan cara keputusan diimplementasikan, dan kemungkinan pengorbanan sasaran jangka panjang untuk hasil jangka pendek. Biaya relevan berguna dalam pengambilan keputusan taktis keputusan yang memiliki gambaran langsung atau sasaran terbatas dalam pikiran. Namun, pengambil keputusan harus selalu mempertahankan kerangka kerja etis. Pencapaian sasaran adalah penting, tapi bagaimana cara mencapainya adalah hal yang lebih penting. Sayangnya, banyak manajer yang memiliki pandangan sebaliknya. Sebagian alasannya adalah tekanan berat untuk menghasilkan kinerja
yang memuaskan yang banyak dirasakan oleh para manajer. Sering kali individu yang bukan merupakan pelaksana terbaik mengalami PHK atau demosi. Dalam kondisi demikian, sering timbul godaan untuk melakukan tindakan langsung yang meragukan, tampa mempertimbangkan dampaknya di masa depan. Sebagai contoh, mem-PHK karyawan untuk menaikan laba dalam jangka pendek dapat menjadi keputusan taktis. Namun, jika manfaatnhya hanya untuk menaikkan laba jangka pendek dan tidak ada tanda-tanda bahwa keputusan tersebut mendukung sasaran strategis jangka panjang perusahaan, maka keputusan itu dapat dipertanyakan. Faktanya, beban kerja mungkin tidak berkurang sama sekali tetapi jumlah orang yang tersedia untuk melakukan pekerjaan tersebut dikurangi. Tekanan selanjutnya mungkin dilakukan oleh manajer kepada karyawan yang tersisa agar bekerja dengan jam lembur yang tidak wajar. Apakah keputusan ini tepat? Harus terdapat suatu pesan yang konsisten keseluruh perusahaan mengenai misi dan sasarannya. Misalnya, jika departemen pemasaran dengan antusias memuji mutu dan keandalan produk, sementara departemen teknik dan produksi mengurangi mutu bahan serta keandalan desain, masalah tentu saja akan muncul. Pelanggan akan melihat inkonsistensi ini sebagai suatu pelanggaran etika. Memperdebatkan masalah benar atau salah membutuhkan waktu yang panjang. Seperti dijelaskan dalam Bab 1 (Jilid 1), standar etika telah dikembangkan sebagai pedoman bagi para individu. Selain itu, banyak perusahaan yang mempekerjakan staf-staf etika purnawaktu. Seringkali staf-staf tersebut menyediakan saluran-saluran khusus sehingga karyawan dapat menelpon dan menyampaikan keluhan atau bertanya tentang tindakan tertentu. Namun, beberapa masalah etika dapat dihindari hanya dengan menggunakan akal sehat dan tidak memfokuskan semata-mata pada jangka pendek atau beban jangka panjang. Mari kita pertimbangkan dua contoh mengenai pemotongan biaya pada Ford Motor Company. Baru-baru ini, ford memutuskan untuk menghilangkan karet pada sisi mobli Sable, yang menghemat biaya $100 per mobil. Pada tahun-tahun sebelumnya, Ford menghemat $7 per mobil melalui penggunaan tangki bahan bakar tipis pada mobil Pinto. Keputusan manakah menurut anda yang etis? Relevansi, Perilaku Biaya, dan Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas
Masalah ruangan Tidwell Product merupakan contoh yang sangat sederhana dari pengambilan keputusan taktis. Kebanyakan keputusan taktis membutuhkan analisis yang lebih rumit khususnya keputusan yang membutuhkan pertimbangan yang lebih ekstensif mengenai perilaku biaya. Perhitungan biaya relevan pada awalnya menekankan perhitungan biaya relevan versus biaya tetap. Biasanya, biaya variable adalah relevan sementara biaya tetap tidak. Sebagai contoh, biaya variable product adalah relevan untuk keputusan membuat atau membeli Tidwell. Beban penyusutan dan sewa pabrik tidak relevan. namun, perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (ABC) memungkinkan kita bergerak lebih jauh ketika mempertimbangkan biaya variable yang berhubungan dengan penggerak biaya unit dan nonunit.
Kuncinya adalah bahwa perubahan pada penawaran dan permintaan sumber daya aktifitas harus dipertimbangkan ketika menilai relevansi. Jika perubahan permintaan dan penawaran sumber daya di antara alternative menciptakan perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya, maka perubahan sumber daya merupakan biaya relevan yang harus digunakan dalam menilai keunggulan relevan dari kedua alternative. Ingatlah kembali Bab 3 bahwa model penggunaan sumber daya aktifitas mengingatkan kita untuk mempertimbangkan baik sumber daya fleksibel maupun tetap. Kategori-kategori ini dapat menolong untuk mengidentifikasi biaya-biaya yang relevan, dan kemudian, memfasilitasi analisis biaya yang relevan. Sumber Daya Fleksibel
Beberapa sumber daya fleksibel dapat dengan mudah dibeli dengan jumlah seperlu dan pada saat dibutuhkan. Sebagai contoh, listrik yang digunakan sebagai pemasak perebus buah dalam produksi selai merupakan sumber daya yang diperoleh karena digunakan dan dibutuhkan. Jadi, untuk kategori sumber daya ini jika permintaan akan suatu aktivitas berubah di antara alternative maka belanja sumber daya akan berubah dan biaya aktifitas tersebut adalah relevan untuk keputusan yang di maksud. Jenis pengeluaran atau belanja sumber daya ini biasanya disebut biaya variable. Kuncinya adalah bahwa sumber daya yang dbutuhkan oleh perusahaan sama dengan jumlah sumber daya yang ditawarkan. Sekarang anggaplah bahwa produsen selai diminta oleh pelanggan untk memproduksi pesanan selai khusus demi tujuan promosi. Produsen selai harus mempertimbangkan dua alternative berikut : (1) menerima pesanan khusus, dan menolaknya. Jika penerimaan pesanan tersebut meningkatkan kebutuhan kas (penggerak biaya listrik kilowatt hours), maka biaya listrik akan berbeda diantara kedua alternative. Dengan demikian, listrik adalah relevan terhadap kebutuhan. Sumber Daya Terikat
Sumber daya terikat (committed resources) dibeli sebelum digunakan. Oleh karena itu, mungkin ada kapasitas yang tidak digunakan yang akan mempengaruhi pembuatan keputusan taktis. Berikut ini akan dipertimbangkan dua tipe sumber daya terikat yang dapat digunakan dalam jangka pendek dan yang menyediakan kapasitas untuk beberapa periode. Sumber Daya Terikat untuk Jangka Pendek sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan melalui kontrak implicit biasanya diperoleh dalam jumlah kasar. (secara grafis, biasanya biaya ini dianggap sebagai step- variable atau step fixed ). Kategori ini sering kali menggambarkan pengeluaran atau belanja sumber daya yang berkaitan dengan penggajian organisasi dan tenaga kerja yang dibayar per jam. Pengaruh implisitnya adalah bahwa organisasinya akan mempertahankan tingkat tenaga kerja meskipun mungkin terdapat penurunan sementara atas kuantitas dari aktivitas yang digunakan. Ini berarti bahwa suatu aktivitas dapat
memiliki kapasitas tidak terpakai. Jadi, kenaikan permintaan aktivitas di antara berbagai alternative tidak berarti bahwa biaya aktivitas akan meningkatkan (karena kenaikan permintaan diserap oleh kapasitas aktivitas yang tidak terpakai). Sebagai contoh, misalkan suatu perusahaan memiliki lima orang insinyur produksi yang menyediakan kapasitas 10.000 jam manufaktur (engineering ) atau 2.000 jam per insinyur. Biaya kapasitas aktivitas ini adalah $250.000 atau $25 per jam. Seandainya tahun ini perusahaan berharap menggunakan 9.000 jam manufaktur untuk operasi normalnya. Ini berarti bahwa aktivitasnya manufaktur memiliki 1.000 jam kapasitas yang tidak terpakai. Dalam memutuskan apakah akan menerima atau menolak pesana khusus yang membutuhkan 500 jam manufaktur, biaya manufaktur menjadi tidak relevan. pesanan tersebut dapat dipenuhi dengan menggunakan kapasitas manufaktur yang tidak terpakai dan pengeluaran sumber daya ini akan sama setiap alternative ($250.000 akan dikeluarkan baik pesanan diterima maupun tidak). Akan tetapi, jika perubahan permintaan di antara aktivitas mengakibatkan perubahan penawaran sumber daya, maka biaya akiftas akan berubah, dan dengan demikian akan menjadi relevan untuk keputusan. Perubahan penawaran sumber daya berarti perubahan pengeluaran sumber daya, dan sebagai konsekuensinya, terjadi perubahan biaya aktifitas. Perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya dapat terjadi dalam dua cara : (1) permintaan sumber daya melebihi penawaran (meningkatkan pengeluaran sumber daya), dan (2) permintaan sumber daya turun secara permanen dan penawaran melebihi permintaan sehingga kapasitas aktivitas berkurang (menurunkan pengeluaran sumber daya). Untuk mengilustrasikan perubahan yang pertama, lihat kembali aktivitas manufaktur dan keputusan pesanan khusus. Misalkan pesanan khusus membutuhkan 1.500 jam manufaktur yang melebihi penawaran sumber dayanya. Unutk memenuhi permintaan tersebut, organisasi perlu mempekerjakan insinyur keenam atau mungkin menggunakan konsultan manufaktur. Dengan cara apapun, pengeluaran sumber daya meningkat jika pesanan khusus diterima, jadi biaya manufaktur sekarang menjadi relevan. Untuk mengilustrasikan perubahan kedua misalkan bahwa manajer perusahaan sedang mempertimbangkan pembelian komponen yang digunakan untuk produksi daripada membuatnya sendiri. Anggaplah bahwa kapasitas manufaktur adalah sama:10.000 jam manufaktur tersedia dan 9.000 jam yang terpakai. Jika komponen dibeli, maka permintaan jam manufaktur akan turun dari 9.000 menjadi 7.000. Ini merupakan pengurangan permanen karena dukungan manufaktur tidak dibutuhkan lagi untuk memproduksi komponen. Kapasitas tidak terpakai sekarang menjadi 3.000 jam, 2.000 permanen dan 1.000 temporer. Selain itu, karean kapasitas manufaktur turun sebesar 2.000 jam, ini berarti bahwa perusahaan dapat mengurangi kapasitas aktivits dan pengeluaran sumber daya melalui PHK satu insinyur atau memindahtugaskan insinyur tersebut ke pabrik lain yang membutuhkan. Cara apapun yang dipilih, penawaran sumber daya berkurang menjadi 8.000 jam. Jika gaji seorang insinyur $50.000, maka terdapat perbedaan biaya manufaktur sebesar $50.000 antara alternative membuat atau membeli. Biaya ini kemudian menjadi relevan untuk keputusan. Namun, jika permintaan aktivitas manufaktur turun kurang
dari 2.000 jam, maka kenaikan kapasitas tidak terpakai tersebut tidak akan cukup untuk mengurangi penawaran sumber daya dan pengeluaran sumber daya; dalam kasus ini biaya aktifitas manufaktur menjadi tidak relevan. Sumber Daya Terikat untuk Beberapa Periode Sering kali sumber daya diperoleh untuk kebutuhan produksi selama beberapa periode, sebelum tingkat kebutuhan sumber daya diketahui. Contohnya adalah menyewa atau membeli gedung. Pembelian kapasitas aktifitas untuk beberapa periode sering kali dilakukan melalui pembayaran tunai di muka. Dalam kasus ini, beban tahunan mungkin diakui tetapi tidak ada pengeluaran sumber daya tambahan yang diperlukan. Pengeluaran sumber daya periodic, seperti menyewa, pada dasarnya tidak tergantung pada penggunaan sumber daya. Bahkan jika pengurangan permanen atas penggunaan aktivitas terjadi bukanlah hal yang mudah untuk mengurangi pengeluaran sumber daya karena adanya komitmen kontraktual formal.
Sebagai contoh, anggaplah suatu perusahaan menyewa sebuah pabrik seharga $100.000 per tahun selama sepuluh tahun. Pabrik tersebut mampu memproduksi 20.000 unit produk jumlah yang diharapkan ketika pabrik di sewa. Setelah lima tahun, anggaplah permintaan produk turun dan pabrik hanya memproduksi 15.000 unit pertahun. Pembayaran sewa sebesar $100.000 per tahun tetap harus dibayar setiap tahun meskipun aktivitas produksi turun. Sekarang anggaplah bahwa permintaa naik di atas 20.000 unit. Dalam kasus ini, perusahaan mempertimbngkan untuk memperoleh atau menyewa pabrik tambahan. Disini pengeluara sumber daya dapat berubah di antara alternative. Namun keputusan untuk memperoleh kapasitas aktivitas jangka panjang bukan dalam bidang pengambilan keputusan taktis. Ini bukanlah keputusan jangka pendek atau beskala kecil. Keputusan yang melibatkan kemampuan atau sumber daya perusahaan untuk lebih dari satu periode disebut keputusan investasi modal dan akan dibahas pada Bab 18. Jadi, untuk kategori sumber daya untuk beberapa periode, perubahan permintaan aktivitas diantara alternative agaknya jarang mempengaruhi pengeluaran atau belanja sumber daya, dan karena itu tidak relevan bagi pengambilan keputusan taktis. Ketika belanja sumber daya berubah, hal ini berarti penilaian prospek komitmen untuk beberapa periode, yang secara tepat disajikan dengan menggunakan keputusan investasi modal. Contoh yang jelas mengenai semakin pentingnya sumber daya yang memerlukan komitmen untuk beberapa periode adalah teknologi yang diperlukan untuk membuat desain. Anggaran desain Black & Decker Corporation di Amerika Utara mencapai $1 juta pada tahun 1995 (naik dari $300.000 pada tahun 1990). Berbagai perusahaan sedang mencoba mengubah beban ini kembali ke dalam kategori sumber daya yang di peroleh di muka (jangka pendek) dengan menggunakan sumber daya eksternal untuk sebagian besar kerja desain. Tampilan 17-2 mengikhtisarkan peran model penggunaan sumber daya aktivitas dalam menilai relevansi.
Contoh Aplikasi Biaya Relevan
Perhitungan biaya relevan merupakan nilai dalam pemecahan berbagai jenis masalah secara tradisional, aplikasi ini mencakup keputusan untuk membuat membuat atau membeli komponen ;meneruskan atau menghentikan segmen atau lini produk; menerima pesanan khusus di bawah harga normal; dan memproses lebih jauh produk gabungan atau menjualnya pada titik pemisahan. Tentu saja, keputusan-keputusan di atas masih dapat ditambah lagi. Namun, banyak prinsip pengambilan keputusan serupa berlaku untuk berbagai masalah. KATEGORI SUMBER DAYA Sumber Daya Fleksibel
b.Permintaan Tetap Diperoleh di Muka (Jangka Pendek)
Diperoleh Di Muka (Kapasitas Untuk Beberapa Periode)
HUBUNGAN PERMINTAAN DAN PENAWARAN Penawaran = Permintaan
RELEVANSI
a.Permintaan Berubah b.Tidak Relevan
a.Relevan
Penawaran- Permintaan Kapasitas Tidak a.Kenaikan Permintaan < Kapasitas Tidak Terpakai b.Kenaikan Permintaan < Kapasitas Tidak Terpakai c.Kenaikan Permintaan < Kapasitas 1.kapasitas aktivitas Berkurang 2.Kapasitas Aktivitas Tidak Berubah Penawaran-Permintaan = kapasitas Tidak Terpakai a.Kenaikan Permintaan< Kapasitas Tidak Terpakai b.Penurunan Permintaan (Permanen) c.Kenaikan Permintaan< Kapasitas Tidak Terpakai
a.Tidak Relevan b.Tidak Relevan
1.Relevan 2.Tidak Relevan
a.Tidak Relevan b.Tidak Relevan c.Keputusan Modal
Keputusan Membuat Atau Membeli Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat atau membeli komponen yang digunakan dalam produksi. Sesungguhnya, manajemen secara berkala harus mengevaluasi keputusan masa lalu yang berkaitan dengan produksi. Kondisi-kondisi yang menjadi dasar pembuatan keputusan sebelumnya mungkin tidak berubah dan, akibatnya, pendekataan yang berbeda mungkin diperlukan. Tentu saja evaluasi periodic bukanlah satu-satunya sumber dari keputusan membuat atau membeli (make-or-buy decession) ini. Sering kali, seperti pada Tidwell Product, keputusan di motivikasi oleh masalah yang tidak berhubungan langsung.
Untuk mengilustrasikan secara lebih rinci analisis biaya dari masalah membuat atau membeli, anggaplah bahwa swasey Manufacturing saat ini memproduksi komponen elektronik yang digunakan pada salah satu printer-nya. Dalam setahun, Swasey akan mengganti produksi untuk printer jenis lain dan komponen elektronik tersebut akan digunakan. Namun, Untuk tahun yang akan datang, Swasey harus memproduksi 10.000 komponen untuk mendukung kebutuhan produksi printer lama. Swasey telah dihubungi oleh pemasok potensial komponen tersebut, yang akan membuat komponen untuk swasey dengan harga $4,75 per unit. Tawaran tersebut sangat menarik karena biaya manufacture penuh per unit adalah $8,20. Apakah swasey akan memproduksi atau membeli komponen tersebut? Masalah dan alternativ yang layak telah dapat diidentifikasi karena jangkauan keputusan hanya satu periode, maka tidak diperlukan perhatian terhadap biaya yang muncul secara periodik. Perhitungan biaya relevan secara khusus dapat berguna untuk analisis jangka pendek. Yang perlu dilakukan adalah mengidentifikasi biaya relevan, menjumlahkannya, dan menetapkan pilihan (dengan asumsi tidak ada masalah kualitatif). Pertama, perhatikan biaya yang berkaitan dengan produksi 10.000 komponen biaya penyerapan penuh (full absorption cost) dihitung sebagai berikut: Total Biaya Biaya Per Unit Sewa Peralatan
$12.000
$1,20
Penyusutan Peralatan
2.000
0,20
Bahan Baku Langsung
10.000
1,00
Tenaga kerja Langsung
20.000
2,00
8.000
0,80
30.000
3,00
$82.000
$8,20
Overhead Variable Overhead tetap umum Total
Sebagian besar perlatan disewa. Namun, satu mesin tertentu harus dibuat secara khusus dan dibeli. Peralatan yang disewa dapat dikembalikan kapan saja tanpa denda, perusahaan hanya dikenakan sewa selama peralatan dipegang oleh perusahaan. Penyusutan mesin khusus belum selesai pada akhir tahun berjalan namun, perusahaan berencana membuangnya karena mesin tersebut tidak dapat dijual. Perusahaan baru-baru ini membeli bahan yang cukup untuk memproduksi 5.000 komponen. Tidak ada penggunaan alternative untuk bahan tersebut. Overhead variable dibebankan ke komponen elektronik sebesar $0,40 per dolar tenaga kerja langsung. Overhead tetap umum untuk pabrik adalah $1 juta, yang dibebankan ke produk berdasarkan luas ruang yang dapat digunakan oleh setiap produk. Fasilitas manufacture untuk komponen menempati 6000 dari 200.000 kaki persegi. Dengan demikian , $30.000 dari overhead tetap umun dialokasikan untuk komponen elektronik (0,03 x 1.000.000). Dari post biaya tersebut, penyusutan dapat dieliminasi post itu merupakan biaya tertanam. Karena bahan baku langsung yang telah dibeli tidak memiliki penggunaan alternative, maka setengah dari total biaya bahan baku langsung juga merupakan biaya tertanam. Overhead umum juga bukan merupkan biaya relevan. Jumlah $30.000 merupakan suatu alokasi biaya tetap umun yang akan terus dikeluarkan meskipun komponen dibeli secara eksternal.
Semua biaya lainnya adalah relevan. Biaya sewa peralatan adalah relevan karena biaya tersebut tidak akan diperlakukan jika komponen dibeli secara eksternal. Demikian juga , tenaga kerja langsung, bahan baku langsung untuk 5.000 unit yang tersisa dan overhead variable semuanya adalah relevan, biaya-biaya tersebut tidak akan terjadi jika komponen dibeli secara eksternal. Selanjutnya perhatikan biaya pembelian komponen. Tentu saja, biaya pembelian merupakan biaya relevan. Jika komponen diproduksi sendiri, maka biaya ini tidak akan terjadi. Apakah ada biaya lainnya yang terkait dengan pembelian eksternal. Peninjauan kembali atas dokumen penerimaan akan memberi informasi bahwa suatu penerimaan dan pemeriksaan berada dalam kapasitas penuh. Pembelian tambahan ini akan membutuhkan tambahan tenaga kerja paruh waktu selama tahun berjalan dengan biaya $8.500. Departemen pembelian memiliki kapasitas berlebih yang cukup untuk menangani pembelian komponen, sehingga tidak ada biaya tambahan yang akan terjadi. Daftar total biaya relevan untuk masing-masing alternative adalah sebagai berikut: Alternative Perbedaan biaya Membuat membeli Untuk membuat Sewa peralatan $12.000 _ $12.000 Bahan baku langsung 5.000 _ 5.000 Tenaga kerja langsung 20.000 _ 20.000 Overhead langsung 8.000 _ 8.000 Biaya pembelian _ $47.500 (47.500) Tenaga kerja paruh waktu _ 8.500 (8.500) Total biaya relevan $45.000 $56.000 $11.000 Analisis menunjukkan bahwa membuat komponen sendiri adalah $11.000 lebih murah dari pada membelinya. Jadi, tawaran dari pemasok harus ditolak. Analisis serupa dapat dilakukan atas dasar biaya perunit. Segera setelah biaya relevan diidentifikasi, biaya unit relevan dapar dibandingkan. Untuk contoh ini biayanya $4,50 ($45.000/10.000) untuk alternative membuat sendiri dan $5,60 ($56.000/10.000) untuk alternative membeli. Keputusan Meneruskan atau Menghentikan Seringkali seorang manajer memutuskan apakah suatu segmen, seperti lini produk, harus dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas dasar perhitungan biaya variable menyediakan informasi yang berharga bagi keputusan meneruskan atau menghentikan (keep-ordrop-decisions) ini. Margine kontribusi segmen dan margine segmennya sendiri bermanfaat dalam mengevaluasi kinerja segmen. Namun, sementara laporan segmen menyediakan informasi berharga untuk keputusan meneruskan atau menghentikan, perhitungan biaya relevan menggambarkan bagaimana informasi tersebut harus digunakan agar sampai pada suatu keputusan. Sebagai ilustrasi akan digunakan Norton materials, Inc, yang memproduksi balok beton, bata, dan genteng. Kontroler perusahaan telah menyusun estimasi laporan laba rugi berikut untuk tahun 2006 ( dalam ribuan dolar) : BALOK BATA GENTENG TOTAL Penjualan $500 $800 $150 $1.450 Dikurangi:baban 250 480 140 870
Variabel Margin kontribusi Dikurangi beban tetap langsung : Iklan Gaji Penyusutan Total Mergin segmen Dikurangi : Beban tetap umum Laba operasi
$250
$320
$10
$580
$10 37 53 $100 $150
$10 40 40 $90 $230
$10 35 10 $55 $(45)
$30 112 103 $245 $335 125 $210
Proyeksi kinerja lini genteng menunjukkan margin segmen yang negatif. Ini mencerminkan kinejra lini genteng yang buruk selama tiga tahun berturut-turut. Direktur utama Nortons Materials, Tom Blackburn, merasa prihatin dengan kinerja buruk ini dan berusaha memutuskan apakah meneruskan atau menghentikan lini genteng. Reaksi pertamanya adalah berusaha meningkatkan pendapatan dan penjualan genteng. Ia sedang mempertimbangkan promosi penjualan agresif yang diiringi dengan kenaikan harga jual. Namun, manajer pemasaran menganggap bahwa pendapatan ini akan sia-sia, pasar sedang jenuh dan tingkat persaingan terlalu tajam sehingga sulit mengharapkan kenaikan pada pasar perusahaan. Kenaikan harga jauh kemungkinan besar hanya akan menghasilkan penurunan pendapatan penjualan . Meningkatkan profatibilitas lini produk tersebut melalui penghematan biaya juga tidak memungkinkan. Biaya-biaya sebelumnya telah ditekan selama dua tahun terakhir untuk mengurangi kerugian sampai tingkat yang diantisipasi saat ini pengurangan lebih lanjut akan menurunkan mutu produk dan merusak penjualan. Karena tidak ada harapan bagi perbaikan kinerja laba lini tersebut yang melebihi proyeksinya, maka Tom memutuskan menghentikan lini genteng. Menurut Tom margin kontribusi akan menurun $10.000 tetapi perusahaan bisa menghemat $45.000 dengan meniadakan pengawas lini dan anggaran iklan. (biaya penyusutan sebesar $10.000 tidak relevan karena merupakan alokasi biaya tertanam). Jadi, menghapus lini produk tersebut memberikan keuntungan sebesar $35.000 dibanding mempertahankannya. Sebelum mengambil keputusan ini, Tom memutuskan untuk memberi tahu mananjer pemasaran dan pengawas produksi. Memo berikut dikirim kepada mereka : MEMO Kepada : Karen Gutierrez, Pemasaran, dan Larry Olsen, Produksi Dari : Tom Blackburn, Direktur Utama Hal : Keputusan Tentatif Berkenaan dengan Produksi Genteng Tanggal: 14 Maret 2006 Karena tidak terdapat ekspektasi yang realistis mengenai perbaikan profitabilitas lini genteng, saya dengan berat hati memutuskan untuk menghentikan produksinya. Saya sadar bahwa keputusan ini akan memberi dampak negatif tehadap masyarakat kerana harus terjadi pemutusan hubungan kerja. Saya juga prihatin atas akibat dari keadaan ini terhadap kehidupan pribadi dari banyak tenaga kerja kita.
Namun, kita harus siap mengambil tindakan yang terbaik bagi kepentingan perusahaan. Dengan menghapus lini genteng, kita dapat memperbaiki posisi kas perusaan sebesar $35.000 per tahun. Untuk mendukung keputusan ini, saya sertakan analisis berikut (khusus segmen genteng).
Penjualan Dikurangi : Bebean Variabel Margin Kontribusi Dikurangi : Iklan Biaya Pengawasan Total keuntungan (kerugian) Relevan
Meneruskan
Menghentikan
$150
$-
Perbedaan jumlah jika meneruskan $150
140 $10 (10) $(35)
$$$$-
$140 $10 $10 $35
$(35)
$-
$35
Saya mamperhitungkan banyak biaya dan manfaat masa depan yang berada diantara keadaan alternatif. Penyusutan peralatan genteng tidak relevan karena hanya berupa alokasi biaya tertanam. Juga, tingkat biaya tetap umum tidak berubah tanpa memperhatikan apakah kita meneruskan atau menghentikan lini genteng. Sampai saat ini, saya memandang keputusan tersebut masih bersifat tentative dan mempertimbangkan setiap tanggapan yang ada. Saya mungkin melupakan sesuatu yang akan mempengaruhi keputusan tersebut. Mohon ditanggapi dengan segera.
Meneruskan atau menghentikan dengan berbagai dampak koplementer dalam menanggapi memo tersebut, manajer pemasaran mengatakan bahwa penghapusan lini genteng akan menurunkan penjualan balok sebesar 10% dan bata sebesar 8%. Ia menjelaskan bahwa banyak pelanggan membeli genteng ketika mereka membeli balok atau bata. Sebagian dari mereka akan pergi ketempat lain jika mereka tidak bisa membeli kedua produk tersebut disatu lokasi. Segera setelah mendengar tanggapan tersebut, Tom Blackburn memutuskan untuk melakukan analisis ulang, dengan mempertimbangkan dampak penghapusan lini genteng terhadap penjualan kedua lini lainnya. Ia memutusakan untuk menggunakan total penjualan perusahaan dan total biaya alternatif. Seperti sebelumnya, penyusutan dan biaya tetap umum dikeluarkan dari analisis karena dianggap tidak relevan. Penghapusan lini produk akan mengurangi total penjualan sebesar $264.000:$50.000 (0,10 x 500.000) untuk balok, $64.000 (0,8 x $640.000) untuk bata, dan $150.000 untuk genteng. Demikian juga, total beban variabel berkurang sebesar $203.400:$25.000(0,10 x $250.000) untuk balok, $38,400 (0,08 x $480.000) untuk bata, dan $140.000 untuk genteng. Jadi, total margin kontribusi berkurang sebesar $60.600 ($264.000-$203.400). Karena penghapusan lini genteng hanya menghemat sebesar ($45.000-$60.000). Berikut ini adalah ikhtisar dari analisis yang menggunakan informasi tersebut:
Meneruskan
Menghentikan
$1.450
$1.186.0
Perbedaan Jumlah Jika Meneruskan $264.0
Penjualan Dikurangi beban variabel Margin kontribusi
870
666.6
203.4
$580
$519.4
$60.6
Dikurangi iklan
(30)
(20.0)
(10.0)
(112)
(77.0)
(35.0)
$438
$422.4
$15.6
Biaya pengawasan Total
Tom merasa gembira setelah mengetahui bahwa setelah meneruskan produksi genteng adalah lebih baik dari pada menghentikannya. Tugas berat untuk mem-PHK sebagian tenaga kerjanya tidak diperlukan lagi. Namun, ketika hendak menyiapkan memo kedua untuk mengumumkan keputusan barunya, ia menerima tenggapan tertulis dari Larry Olsen atas memo pertamanya. Meneruskan atau menghentikan dengan penggunaan alternatif fasilitas tanggapan dari pengawasan produksi agak berbeda. Ia setuju bahwa produksi genteng harus dihentikan tetapi menyarankan mengganti dengan produksi tegel. Ia yakin bahwa mesin-mesin yang ada dapat dialihkan untuk memproduksi produk batu ini dengan sedikit atau tanpa biaya. Ia juga telah menghubungi manajer pemanasaran untuk menanyakan peluang pasar tegel dan menyertakan penawaran ini dalam tanggapannya. Manajer pemasaran melihatnya bahwa persaingan pasar tegel tidak setajam genteng. Namun, dua lini lainnya akan tetap kehilangan pada tingkat yang sama, dengan memproduksi tegel tidak mengubah hasil tersebut. Estimasi laporan keuangan untuk tegel berikut ini juga dilampirkan : Penjualan Dikurangi beban variabel Margi kontribusi
$100 40 $60
Dikurangi beban tetap langsung
55
Margin segmen
$5
Tom Blackburn sekarang dihadapkan dengan alternative ketiga mengganti genteng dengan tegel. Haruskah lini genteng diteruskan dihentikan dan diganti dengan tegel?. Dari analisis terdahulu,Tom mengetahui bahwa penghapusan lini genteng akan mengurangi margin kontribusi perusahaan sebesar $600.60. memproduksi tegel menghasilkan tambahan $60.000 pada margin kontribusi sesuai degan estimasi. Selanjutnya,menghapus lini genteng dan menggantinya dengan tegel akan menyebabkan penurunan bersih $600 pada total margin kontribusi ($60.600-$60.000).hasil serupa dapat dikembangkan dengan membandingkan secara langsung manfaat dan biaya relevan dari kedua alternative(dalam ribuan dolar):
Meneruskan
Penjualan Dikurangi beban variabel Margi kontribusi
$1.450
Menghentikan dan mengganti $1.286.0
Perbedaan jika meneruskan $164.0
870
706.6
163.4
$850
$579.4
$0.6
Contoh Nortons Materials mengilustrasikan proses pengambilan keputusan taktis. Pertama, masalahnya diidentifikasi dan diidentifikasikan (kinerja buruk dari lini produk genteng). Kemudian, solusi yang mungkin didaftar dan dan solusi yang tidak layak dieliminasi. Sebagai contoh, kenaikan penjualan atau penurunan biaya lebih lanjut ditolak karena tidak layak. Tiga solisi yang layak sedang dipelajari: (1) mempertahankan lini produk, (2) menghentikannya, dan (3) menghentikan lini produk dan menggantinya dengan produk lain. Analisis terhadap biaya dan manfaat dari alternative yang layak menuntun pada pemilihan pada alternative yang terbaik (mempertahankan lini produk). Contoh tersebut memberikan beberapa pangertian yang lebih baik dari model sederhana aplikasi keputusan. Analisis awal, yang memfokuskan pada dua alternative yang layak, menghasilkan keputusan tentative yang untuk menghapus lini produk. Informasi tambahan yang diberikan manajer pemasaran menuntun pada keputusan yang berbeda dari kepurusan pertama. Sebelum keputusan tersebut diimplementasikan, manajer diperkenalkan dengan altrnatif ketiga yang juga layak, yang membutuhkan analisis tambahan. Seringkali manajer tidak memiliki seluruh informasi yang diperlukan untuk membuat keputusan yang baik. Mereka mungkin juga tidak mampu mengidentifikasi setiap solusi yang layak. Manajer mendapat manfaat dari pengumpulan seluruh informasi yang tersedia dalam membuat keputusan akhir. Mereka harus mengidentifkasi sebanyak sebanyak mungkin solusi yang layak. Seperti diilustrasikan pada contoh diatas, informasi yang terbatas dapat menghasilkan keputusan yang buruk. Jika pengkat solusi yang layak terlalu sempit, maka mungkin solusi yang terbaik tidak akan terpilih hanya karena manajer belum memikirkannya. Manajer dapat mengambil manfaat dari input-input yangdibrikan orang lain yang memahami masalah tersebut. Dengan demikian, rangkaian informasi dan solusi layak dapat dikembangkan. Hasilnya adalah pengambilan keputusan yang lebih baik. KEPUTASAN PESANAN KHUSUS Undang-undang deskriminsai harga masyaratkan perusahaan untuk menjual produk yang identic dengan harga sama kepada pelanggan dipasar yang sama. Pembatasan ini tidak berlaku pada produk yang dilelang atau pada pelanggan yang tidak saling bersaing. Harga penawaran dapat berbada untuk pelanggan dari pasar yang sama, dan perusahaan seringkali mendapat kesempatan untuk mempertimbangkan pesanan khusus dari calon dalam pasar yang dilayani dengan cara yang tidak baik seperti biasanya. Keputusan pesanan khusus berfokus pada pertanyaan apakah pesanan harga khusus harus diterima atau ditolak. Pesanan-pesanan seperti ini seringkali menarik, khususnya ketika perusahaan sedang beroperasi dibawah kapasitas produktif maksimumnya. Sebagai contoh misalnya, sebuah perusahaan es krim sedang beroperasi 80% dari kapasitas produknya. Perusahaan tersebut kapasitas 20 juta unit ukuran setengah gallon. Perusahaan hanya memproduksi es krim premium. Total biaya yang berkaitan dengan pembuatan dan penjualan 16 juta unit adalah sebagai berikut :
Total
Biaya variable Bahan-bahan susu Gula Penyedap Tenaga kerja langsung Pengemasan Komisi Distribusi Lain-lain Total biaya variabel biaya tetap gaji penyusutan Utilitas Pajak Lain-lain Total biaya tetap Total biaya Harga jual grosir
Biaya per unit
$11.200 1.600 2.400 4.000 3.200 320 480 800 $24.000
$0,70 0,10 0,15 0,25 0,20 0,02 0,03 0,05 $1,50
$960 320 80 32 160 $1.552 $25.552 $32.000
$0,060 0,020 0,005 0,002 0,010 $0,097 $1,597 $2,00
Sebuah distributor es krin dari sebuah wilayah lain yang biasanya tidak dilayani oleh perusaan, ingin membeli 2 juta unit dengan harga $1,55 per unit, asalkan distributor tesebut dapat memasangkan merknya pada es krim tersebut. Distributor juga setuju untuk membayar biaya transportasi. Karena distributor berhubungan langsung ke perusahaan, maka tidak ada komisi penjualan. Sebagai manajer perusahaan es krim tersebut, apakah anda akan menerima pesanan ini atau menolaknya ? Penawaran seharga $1,55 berada dibawah harga jual normal sebesar $2,00, bahkan biaya tersebut berada dibawah total biaya per unit. Meskipun demikian, menerima pesanan tersebut mungkin menguntungkan. Perusahaan memiliki kapasitas menganggur, dan pesanan tersebut tidak akan mengganti unit-unit lain yang sedang diproduksi untuk dijual dengan harga normal. Selain itu, banyak dari biaya tersebut yang tidak relevan, biaya tetap akan selalu muncul tanpa memperhatikan apakah pesanan diterima atau ditolak. Jika pesanan tersebut diterima, manfaat sebesar $1,55 per unit akan direalisasikan. Namun, seluruh biaya variabel kecuali distribusi ($0,03) dan komisi ($0,02) juga akan terjadi, yang menghasilkan biaya $1,45 per unit, keuntungan bersihnya adalah $0,10 ($1,55-$1,45) per unit. Analisis biaya relevan dapat diringkas sebagai berikut:
Menerima
Menolak
Pendapatan
$3.100.000
$-
Perbedaan keuntungan jika menerima $3.100.000
Bahan-bahan susu
(1.400.000)
-
(1.400.000)
Gula
(200.000)
-
(200.000)
Penyedap
(300.000)
-
(300.000)
Tenaga kerja langsung
(500.000)
-
(500.000)
Pengemasan
(400.000)
-
(400.000)
Lain-lain
(100.000)
-
(100.000)
Total
$200.000
$0
$200.000
Dapat dilihat bahwa untuk perusahaan ini, menerima pesanan khusus akan menaikkan laba sebesar $200.000 ($0,10 x 2.000.000). Keputusan menjual atau Memproses lebih lanjut Produk gabungan memiliki proses yang umum dan biaya produksi sampai pada titik pemisahan. Pada titik tersebut, kedua proses dapat dibedakan sebagai contoh, mineral tertentu seperti tembaga dan emas dapat terkandung dalam satu biji besi. Biji besi tersebut harus ditambang, dihancurkan dan diolah sebelum tembaga dan emas dipisahkan. Saat pemisahan inilah yang disebut titik pemisahan. Biaya penambangan, penghancuran, dan pengolahan berlaku untuk kedua produk. Sering kali produk gabungan dijual pada titik pemisahan. Kedang kala lebih menguntungkan memproses lebih lanjut suatu produk gabungan, setelah titik pemisahan, sebelum menjualnya. Penentuan apakah akan menjualnya atau memproses lebih lanjut merupakan suatu keputusan penting yang harus dibuat oleh para manajer. Sebagai ilustrasi, Apple time Corpiration, sebuah perusahaan besar dibidang pertanian yang menspesialisasikan bisnisnya pada penanaman buah apel. Setiap petak lahan menghasilkan kira-kira satu ton apel. Pohon disetiap petak harus disemprot, dipupuk, disiram dan dipangkas. Setiap apel matang pekerja disewa untuk memetiknya. Apel-apel tersebut selanjutnya dikirim ke gudang untuk dicuci dan disortir. Perkiraan biaya dari semua aktivitas tersebut adalah $300per ton/tahun. Apel disortis menjadi tiga jenis (A,B dan C) menurut ukuran dan kerusakan. Apel besar tanpa cacat (lecet, terpotong, berlubang karena ulat dan sebagainya) disisihkan dalam suatu tempat dan diklasifikasikan sebagai jenis A, apel kecil tanpa kerusakan disisihkan dalam tempat kedua dan diklasifikasikan sebagai jenis B. sedangkan apel yang tidak termasuk jenis A dan B dimasukkan dalam tempat ketiga dan diklasifikasikan sebagai jenis C. setiap ton apel memproduksi 800 pon jenis A, 600 pon jenis B, dan 600 pon jenis C.
Diminta 1. Anggaaplah bahwa perusahaan akan menyetujui pesanan hanya jika meningkatkan total profit. Haruslah perusahaan meneriman atau menolak pesanan. Buatlah perhitungan pendukung 2. Pertimbangkan informasi baru pada biaya aktivitas yang berhubungan dengan pemberhentian. Haruslah perusahaan menerima atau menolak perusahaan? Berikut perhitungan pendukung Danelle. Inc. Memproduksi empat produk (Alpha. Bera. Gamma. Dan Dieta) dan input umum. Gabungan biaya untuk satu kuartal adalah sebagai berikut: Bahan baku langsung
$125.000
Tenaga kerja langsung
56.000
Overhead
80.000
Pendapatan dan tiap produksi adalah sebagai berikut: Alpha. $130.000, Beta. $539.000 Gamma. $30.000; dan Delra, $40.000 Manajemen sedang mempertimbangkan untuk memproses delta melebihi poin pemisahan, yang akan meningkatkan nilai penjualan Delta hingga $73.700. Akan tetapi, untum memproses delta lebih lanjut,perusahaan haru menyewa beberapa perlengkapan khusus dengan biaya $15.400 per kuartal. Bahan tambahan dan tenaga kerja juga diperlikan yang memerlukan biaya $8.500 per kuartal. Diminta 1. Berapakah laba operasional yang diperoleh kempat produk untuk satu kuartal? 2. Haruskah divisi memproses produk deltaa lebih lanjut atau menjualnya langsung setelah pemisahan?apakah pengaruh keputusan tersebut terhadap labaoperasionalkuartal? Perusahaan norton memproduksi dua produk (Juno dan Hera) yang menggunakan input yang sama. Juno menggunakan dua pon bahan untuk tiapunit yang diproduksi, dan Hera menggunakan lima pon. Saat ini, norton memiliki 16.000 pon bahan dalam persediaan. Semua bahan impor. Untuk tahun mendatang, Norton merencankan untuk mengimpor tambahan 8.000 pon untuk memproduksi 2.000 unit Juno dan 4.000 unit Hera. Margin kontribusi per unit adalah $30 untuk Juno dan $60 untuk Hera. Norton Company telah menerima informasi bahwa sumber bahan telah ditutup karena embargo. Konsenkuensinya, perusahaan tidak akan dapat mengimpor 8.000 pon yang direncanakan untuk digunakan dalam produksi tahun mendatang. Tidak terdapat sumber bahan lain
Diminta 1. Hitunglah total margin kontribusi yang perusahaan akan peroleh jika perusahaan dapat memproduksi 2.000 unit Juno dan 4.000 unit Hera. 2. Tentukanlah penggunaan optimal persediaan bahan perusahaaan sebanyak 16.000 pon. Hitunglah total margin kontribusi untuk bauran produk yang anda rekomendasikan. Zanbrow Company memproduksi dua produk yang menggunakan input yang sama. Produk A menggunakan dua pon bahan untuk tiap unit yang diproduksi,dan produk B menggunakan lima pon. Saat ini, Zanbrow mwmiliki 6.000 pon bahan dalam persediaan dan tidak akan dap at memperoleh lebih banyak di tahun mendatang. Permintaan maksimum (penjualan) untuk A diperkirakan 1.000 unit, dan untuk B diperkirakan 2.000 unit.rincian kontribusi tiap unit adalah sebagai berikut:
Harga jual Dukurangi: beban variabel Bahan baku langsung Tenaga kerja langsung Overhead variabel Margin distribusi
Produksi A
Produksi B
$81
$139
(20) (21) (10) $30
(50) (14) (15) $60
Diminta 1. Pertimbangkanlah hanya pada laba kotor, haruskah pyrol dijual pada titik pemisahan atau diproses lebih lanjut? 2. Dengan mengambil pendekatan rantai nilai (dengan mempertimbangkan distribusi, pemasaran, dan biaya pasca penjualan). Tentukanlah apakah pyrol seharusnya diproses menjadi pyrolase atau tidak. Orly Company memproduksi dua modal produksi industri yang membutuhkan penggunaa mesin pengobar laser. Mesin pengobar laser yang dimiliki oelh perusahaan dapat digunakan sebanyak 12.000 jam per tahun. Modal A-4 memiliki margin kontribusi $24 per unit. Dan Modal M-3 memiliki margin kontribusi $15. Diminta 1. Hitunglah jumlah optimal unit tiap model yang seharusnya dproduksi, anggaplah bahwa tiap modal dapat terjual dalam jumlah yang tidak terbatas.
2. Hitunglah jumlah optimal unit tiapmodal yang seharusnya diproduksi, anggaplah bahwa tidak lebi dari 2.500 unit dari setiap modal dapat terjual. O’Connor Company memproduksi dua modal mesin papan yang membutuhkan penggunaan mesin bubut khusus. Enam mesin bubut yang dimiliki oleh perusahaan dapat digunakan sebanyak 12.000 jam per tahun. Modal 14-D membutuhkan empat jam mesin, dan model 33-D membutuhkan dua jam mesin. Model 14-D memiliki margin kontribusi $12 per unit, dan model 33-P memiliki margin kontribusi $10. Diminta 1. Hitunglah jumlah optimal unit tiap modal yang seharusnya di produksi, anggaplah bahwa tiap modal dapat terjual dalam jumlah yang dimiliki oleh perusahaan. 2. Hitunglah jumlah optimal init tiap modal yang seharusnya di produksi, anggaplah bahwa tidak lebih dari 5000 unit dari setiap model yang terjual. Mengacu pada latihan 17-18. Anggaplah bahwa tidak lebih dari 2000 unit model 14-D yang dapat terjual dan tidak lebih dari 5000 unit 33-P yang dapat terjual. Diminta 1. Rumuskan masalah pemograman linier yang dihadapi olen O’Connor Company. Untuk melakukannya, anda harus membuat pernytaan matematis untuk fungsi objektif dan untuk kendala mesin bubut. 2. Selesaikanlah masalah pemograman linier tersebut dengan menggunakan pendekatan grafis. 3. Hitunglah total margin kontribusi yang diproduksi dengan bauran optimal yang dikembangkan pada permintaan 2. Colin Silverman, pemilik Silverman Cabinets, aianc., menyiapkan penawaran pada suatu pekerjaab yang membutuhkan $800 bahan baku langsung, $1.600 tenaga kerja langsung, dan $3.200 overhead. Colin biasanya menetapkan markup standar berdasarkan pada harga pokok penjualan untuk mendapatkan harga awal penawaran dan kemudian men yesuaikan harga sebagaiman diperlukan berkaitan dengan faktor lain (sebagai contoh, tekanan persaingan). Laporan laba rugi tahun lalu adalah sebagai berikut: Penjualan Harga pokok pendapatan Margin kotor Beban penjualan dan Adminitrasi Laba Operasional
Diminta 1. Berapa banyak dari masing masing tipe unit yang seharusnya diproduksi dan dijual untuk memaksimalkan margin kontribusi perusahaan “berapa total margin kontribusi untuk pilihan anda”. 2. Sekarang, anggaplah bahwa saling company yakin dapat menjual lebih dari 12.000 model deluks, dan masing-masing hingga 50.000untuk model dan standar, dengan harga jual yang diperkirakan. Berapa ukuran produksi yang anda rekomendasikan, dan apakah total margin kontribusi? Pilihlah jawaban terbaik untuk tiap pertanyaan pilihan ganda berikut: 1. Tindakan skala kecil yang mendukung tujuan yang lebih besar disebut a. Faktor kualitatif b. Keputusan strategis c. Alternatif minor d. Keputusan taktis e. Keputusan rata-rata 2. Karakteristik dari sumber daya flaksibel adalah a. Persediaan sama dengan permintaan b. Terdapat kapasitas yang tidak digunakan dalam jangka pendek c. Terdapat kapasitas yang tidak digunkan dalam jangka panjang d. Kapasitas yang tidak digunakan dibebankan pada beban admistrasi e. Semua jawaban diatas salah 3. Yang manakah dari faktor-faktor berikut yang seharusnya dipertimbangkan dala suatu keputusan membuat atau membeli? a. Biaya variabel manufaktru b. Harga pembelian jika barang dibeli diluar c. Overhead tetap yang langsung ditelusuri pada barang d. Semua jawaban diatas benar e. Semua jawaban diatas salah 4. Masalah bauran produk dengan kendala ganda dapat diselesaikan dengan menggunaka a. Pengambilan keputusan taktis b. Pengambilan keputusan strategis c. Pemograman linier d. Analisis biaya volume-profit 5. Suatu metode yang menentukan biaya suatu produk atau jasa berdasarkan berapa harga yang telah dibayar oleh pelanggan tersebut.
a. Pemograman linier b. Perhitungan biaya target c. Penetapan harga biaya plus d. Perhitungan biaya umum e. Perhitungan biaya segmen 6. Pelaksanaan penjualan barang di bawah biaya negara lain disebut. a. Penetapan harga predator b. Dumping c. Deskriminasi harga d. Penetapan harga biaya plus e. Semua jawaban diatas salah
Soal-soal
Alice Knapp menjabat sebagai direktur pada pusat rehabilitasi Newkirk Drug Coum seling Center. Dia bersama para stafnya mendesain bebagai program untuk membaru klienmereka terbebas dari ketergantunga obat. Kebanyakan klien diarahkan kepusat rehabilitasi tersebut melalu staf pengawa mereka. Pusat rehabilitasi ini dibiayai oleh d ana dari negara bagian dan federal. Alice memperkirakan bahwa pendanaan tersebut akan berakhir pada dua hingga tiga tahun mendatang. Setelah itu, kemungkinan besar pusat rehabilitasi tersebut akan ditutup. Newkrik Drug baru saja mendapat informasi bahwa masa sewa kantor mereka kan berakhir dua bulan lagi. Alice sedang mempertimbangkan tiga lokasi lainnya.informasi mengenai ketiga lokasi tersebut adalah sebagai berikut:
Lokasi 1:Luas lokasi adalah 1.600 kaki persegi pada gedung perkantoran yang terletak di tengah kota Newkrik. Penyewa di gedung tersebut diantaranya adalah kantor pengacara, agen obligasi, dan dua agen asurransi. Sewa bulanan adalah $475. Gedung tersebut tidak memiliki dinding interior, dan pemasangan sekat ruangan (partis) permanen tidak diizinkan. Namun karena ruang konsultasi pribadi antar petugas dan klien adalah penting, maka alice harus menyewa partisi yang dapat di pindahkan untuk menyekat setiap ruang konsultasi dengan hanyya$85 per bulan.
Diminta 1. Hirunglah biaya relevan yang berkaitan dengan setiap lokasi.adakah perbedaannya jika pusat rehabilitasi tersebut akan beroperasi selama dua atau tiga tahun?jelaskan 2. Buatlah sebuah memo kepada alice yang menjelaskan aspek kualitatif dan kuantitatif dari setiap lokasi.
Hetrick Dentistry Service terletak diarea metropolitan yang luas. Hetrick memiliki laboratorium gigi untuk memproduksi gigi palsu yang terbuat d ari perselen dan emas. Biaya per unit untuk memproduksi gigi palsu tersebut adalah sebagai berikut. Poselan
Emas
Bahan baku langsung
$70
$130
Tenaga kerja langsung
27
27
Overhead Variabel
8
8
Overhead Tetap
22
22
$127
$187
Total Overhead tetap dirinci sebagai berikut: Gaji (pengawas)
$26.000
Penyusutan
5.000
Sewa (fasilitas laboratorium)
32.000
Overhead dibebankan atas dasar tenaga kerja langsung. Tarifnya dihitung dengan menggunakan 5.500 jam tenaga kerja langsung. Suatu laboratorium lokal menawarkan untuk memasok hetrick seluruh gigi palsu yang diperlukan. Harganya adalah $125 untuk porselen dan $150 untuk emas.namun, harga penawaran itu berlaku untuk pembelian keuda jenis gigi palsu harga tersebut tidak berlaku untuk pembelian satu jenis gigi palsu. Jika tawaran diterima, maka peralatan yang digunakan oleh laboratoriumk hetrick akan menjadi besi tua (peralatan tersebut sudah tua dan tidak memiliki nilai pasar), danfasilitas laboratorium akan ditutup. Hetrick menggunakan 2.000 gigi porsolen dan 600 gigi emas per tahun. Diminta 1. Haruskah hetrick membuat sendiri gigi palsu atau membeli dari pemasok eksternal? Bagaimana pengaruh pembelian tersebut terhadap keuangan perusahaan? 2. Faktor-faktor kualitatif apakah yang harus dipertimbangkan hetrick dalam membuat keputusannya? 3. Misalkan bahwa fasilitas laboratorium adalah milik sendiri, bukan disewa, dan besarnya penyusutan adalah $32.000. bagaimana dampak situasi ini terdapat terhadap analisis pada pertanyaan 1 diatas?
4. Kembali ke data awal. Anggaplah bahwa jumlah gigi palsu yang digunakan adalah 3.400 porselen dan 600 emas. Haruskah hetrick membuat atau membeli gigi palsupertanyaan tersebut?jelaskan Zanda Drug Comporation membeli tiga bahan kimia yang diolah untuk memproduksi dua jenis penghilang rasa sakit (analgesik) yang digunakan sebagai unsur dalam pembuatan obat-obatan. Bahan kimia yang dibeli itu dicampur selam dua sampai tiga jam dan kemudian dipanaskan selama 15 menit. Hasil proses tersebut adalah dua jenis analgesik,depryl dan pencol yang dikirim ke ruang pengering untuk mengurangi kadar kelembabannyaa hinga mencapai 6 sampai 8persen. Untuk setiap 1.300 pon bahan kimia yang diolah, dihasilkan 600 pon detryl dan 600 pon pencol. Setelah pemrosesan pengeringan, depryl dan pencol dijual kepada perusahaaan yang menjual pada bentuk akhir. Harga jualnya adalah $12 per pon untuk depryl dan $30 per pon untuk pencol. Biaya untuk memproduksi 600 pon setiap analgesik adalah sebagai berikut:
Bahan Kimia
$8.5000
Tenaga Kerja Langsung
6.735
Overhead
9.900
Analgesik tersebut dikemas dalam kantung karung 20 pon dan kemudian dikirim. Biaya setiap kantung adalah $1,30. Biaya pengiriman adalah $0,10 per pon. Zanda dapat memproses detryl lebih lanjut dengan menggilingnya menjadi bubuk dan mencetak dalam bentuk teblet. Tablet tersebut selanjutnya dapat dijual kepada toko-toko obat dengan merek generik. Jika ini dilakukan, maka pendapatan yang diterima dari satu botol adalah $4, dengan 10 botol produksi dari tiap pon depryl. Biaya penggilingan dan pencetakan per pon depryl adalah $2,50. Biaya botol adalah $0,40 per unit. Botol lalu dikirim dalam bentuk kotak ukuran 25 botol dengan biaya pengiriman sebesar $1,60 per kotak. Diminta 1. Apakah Zanda harus menjual depryl pada titik pemisahan atau memproses dan menjualnya dalam bentuk tablet? 2. Jika Zanda biasanya menjual 265.000 per depryl per tahun. Berapa selisih labanya jika depryl? SteveMurningham, manajer devisi eloktronik,sedang mempertimbangkan tawaran pat Sellers, manajer divisi lainnya. Devisi pat sedang beroperasi dibawah kapasitas dan baru saja mendapat peluang untuk memproduksi 8.000 dari salah satu produknya untuk pelanggan di pasar yang biasanya tidak dilayani. Peluang tersebut menyangkut produk yang menggunakan komponen listrik yang di produksi divisi steve. Setiap unit yang d produksi divisi pat membutuhkan dua unit
komponen tersebut. Namun, menghasilkan laba yang wajar dari pesanan tersebut. Pat membutuhkan konsensi harga dari divisi steve. Pat sebelumnya telah menawarkan pembayaran biaya manufaktur secara penuh untuk komponen tersebut. Agar steve tahu bahwa segalanya berjalan tanpa ada kecurangan. Pat memberikan informasi mengenai harga dan biaya per unit berikut, selain biaya komponen listrik. Harga jual Dikurangi biaya : Bahan baku langsung
(17)
Tenaga kerja langsung
(7)
Overhead Variabel
(2)
Overhead Tetap
(3)
Laba operasi
$3
Harga jual normal komponen listrik adalah $2,30 per unit. Biaya produksi penuhnya dalah $0,85 ($1,05 variabel dan $0,80 tetap). Pat mengatakan bahwa harga sebesar $2,30 per komponen akan menghabiskan laba operasi dan devisinya akan mengalami kerugian. Steve tertarik dengan tawaran tersebut karena devisinya juga beroperasi di bawah kapasitas (pesana itu tidak akan menggunakan semua kapasitas lebihnya). Diminta 1. Haruskah steve menerima pesanan tersebut pada harga $1,85 per unit? Berapakah laba divisi Steve akan berubah jika pesanan tersebut diterima? Berapahkah perubahan laba divisi pat jika steve setuju memasok komponen listrik pada biaya penuh? 2. Misalkan bahwa steve menawarkan untuk memasok komponen listrik dengan harag $2. Ketika menawarkan harga tersebut, Steve mengatakan bahwa harga itu merupakan tawaran perusahaan yang tidak dapat dinegoisasikan. Haeruskah pat menerima harga ini dan memenuhi pesanan khusus tersebut? Jika Pat menerima harga tersebut, bagaimana perubahan laba pada devisi Steve? 3. Anggaplah bahwa divisi steve sedang beroperasi pada kapasitas penuh dan Steve menolak memasok komponen dengan harga kurang dari harga penuh. Haruskah pat tetap menerima pesanan khusus tersebut? Jelaskan.
Jan Shumard, direktur dan manajer umum Dnbury Company, merasa prihatin atas masa depan salah satu divisi terbesar perusahaannya. Laporan laba rugi kuartal terakhir devisi adalah sebagai berikut: Penjualan
$3.751.500
Dikurangi:Harga pokok penjualan
2.722.400
Laba kotor
$1.029.100
Dikurangi: beban penjualan dan administrasi
1.100.000
(rugi) operasional
$(70.900)
Jan sedang mempertimbangkan dengan serius penutupan devisi tersebut dengan ini adalah kuartal ke-9 di mana perusahaan mengalami kerugian terus-menerus. Untuk membatunya membuat keputusan, informasi tambahan berikut disajikan:
Divisi tersebut memproduksi satu produk dengan harga jual $100 pada pihak luar. Divisi tersebut menjual 50 persen outputnya kepada devisi lain di dalam perusahaan dengan harga $83 per unit (biaya manufaktur penuh ditambah 25 persen). Harga internal ditentukan berdasarkan kebijsksn perusahaan. Jika divisi tersebut ditutup, maka devisi pengguna akan membeli komponen dari pihak luar dengan harga $100 per unit. Overheatetap yang dibebankan per unit adalah $20 Tidak ada alternatif penggunaan fasilitas jika devisi ditutup. Fasilitas sebagai peralatan akan dijual dan uangnya diinvestasikan dengan hasil $100.000 per tahun. Dari beban penjualan dan adminitrasi tetap, 30 persen merupakan beban yang dialokasikan dari kantor pusat perusahaan. Beban penjualan variabel adalah $5 per unit untuk unit yang dijual kepada pihak luar., Beban ini tidak terjadi pada penjualan internal. Tidak ada beban adminitrasi variabel.
Diminta 1. Susunlah laporan laba rugi yang secara lebih akurat mencerminkan kinerja laba divisi tersebut. 2. Haruskah direktur utama menutup divisi tersebut? Bagaimana dampak p enutupan devisi terhadap laba perusahaan? Paper Products, Inc., memproduksi serbet meja dan tisu wajah. Proses produksinya sangat termekanisasi; kedua produk diproduksi oleh mesin yang sama dengan pengaturan yang berbeda. Selama periode masa datang, sebanyak 200.000 mesin akan tersedia. Manajemen sedang mencoba memutuskan kuantitas dari setiap produk yang akan diproduksi. Berikut disajikan data
kedua produk (untuk setiap satu unit adalah satu pak serbet; untuk tisu wajah, satu unit adalah satu kotak tisu).
Serbet
tisu
Jam mesin per unit
1,00
0,50
Harga jual per unit
$2,50
$3,00
Biaya variabel per unit
1,50
$2,25
Diminta 1. Tentukanlah jumlah unit setiap produk yang harus diproduksi untuk memaksimalkan laba. 2. Karena kondisi pasar, perusahaan tidak dapat menjual lebih dari 150.00 pak sarbet dan 300.000 kotak tisu. Jawablah pertanyaan berikut ini: a. Rumuskanlah masalah tersebut sebagai masalah pemograman linier b. Tentukanlah bauran optimal dengan menggunakan grafik. c. Hitunglah laba maksimum dari bauran optimal tersebut. Olat Company memproduksi tiga jenis alat ukur. Ketiga alat ukur disebut alat ukur D (untuk mengukur densitas), alat ukur P (untuk mengukur daya serap), alat ukur T (untuk mengukur ketebalan). Selama bertahun-tahun, perusahaan menghasilkan laba dan beroperasi dengan kapasitas penuh, yaitu 82.000 jam tenaga kerja langsung. Namun, dalam dua tahun terakhir harga semua jenis alat ukur tetap dan beban penjualan naik unruk mengatasi persaingan serta mampertahankan operasional pabrik dengan kapasitas penuh. Hasil kuartil ketiga (dalam ribuan)berikut menunjukkan pengalaman baru-baru ini:
Penjualan Dikurangi: Harga pokok penjualan Laba kotor
Dikurangi: Beban penjualan dan adminitrasi Laba (rugi) operasion
Mel Cerlo, direktur utama Olat, merasa prihatin terhadap hasil dari k ebijakan harga, penjualan dan produksi. Setelah mempelajari hasil kuartal ketiga diatas, ia meminta staf manajmennya mempertimbangkan tiga tindakan berikut: 1. Menghentikan produksi alat ukur T. Alat ukur T tidak akan diproduksi lagi hingga masalah alat ukur tersebut didentifikasi dan dipecahkan 2. Menungkatkan promosi penjualan kuartalan sebesar $100.000 atas alat ukur P untuk meningkatkan volume penjualan sebesar 25 persen. 3. Untuk mengakomodasi permintaan alat ukur P yang meningkat, perusahaan mengurangi produksi alat ukur D sebanyak 50 persen dan menurunkan biaya promosi iklan yang dapat ditelusuri pada lini ini sebesar $20.000 per kuartal. George Spears , kontroler perusahaan, menyarankan agar studi mengenai hubungan keuangan yang lebih cermat dilakukan untuk mengetahui dampak yang mungkin terjadi terhadap hasil operasional perusahaan dari ketiga tindakan yang diusulkan. Mel Carlo menyetujui saran tersebut dan menugaskan Joann Brower, asisten kontroler, untuk menjalankannya. Ia kemudian mengumpulkan informasi berikut
Ketiga alat jenis ukur diproduksi dengan peralatan dan fasilitas yang sama. Beban penjualan dan adminitrasi umum per kuartal dialokasikan kepada ketiga lini produk secara proporsional sesuai dengan volume penjualannya. Beban penjualan khusus (iklan dan pengiriman) yang terjadi pada setiap alat ukur adalah sebagai berikut:
Iklan
pengiriman
Alat ukur D
$100.000
$4
Alat ukur P
210.000
10
Alat ukur T
40.000
10
Biaya produksi per unit untuk ketiga produk adalah sebagai berikut:
Bahan baku langsung
Tenaga kerja langsung Overhead variabel Overhead tetap Total Harga jual per unit ketiga produksi adalah $90 untuk alat ukur D, $200 unit dan $180 untuk T. Perusahaan berproduksi dengan kapasitas penuh dan menjual semua yang diproduksi.
Diminta 1. Susunlah laporan laba rugi segmen menurut perhitungan biaya variabel ketiga lini produksi. Pastikan bahwa anda memisahkan beban tetap laba dan beban tetap umum. 2. Haruskah produksi lini alat ukur T dihentikan seperti yang disarankan direktur utama? Jelaskan. 3. Evaluasilah dua saran lainnya dari direktur utama (dikombinasikan dengan ran pertama). Apakah ia benar dengan sarannya mempromosikan alat ukur dan bukan alat ukur D? Jelaskan jawaban anda. (diadaptasi dari CMA). Calen Company memproduksi dan menjual tiga produk pada suatu pabrik yang dari tiga departemen. Jam tenaga kerja dan mesin dibebankan kepada produki produk tersebut melewati setiap departemen. Sifat dari mesin pembrosesan keterampilan tenaga ke rja yang dibutuhkan setiap departemen tidak dipertukarkan daru satu departemen ke departemen lainnya. Manajemen Calen saat ini sedang berusaha merencanakan jadwal produksi untuk beberapa bulan kemudian. Perencanaan tersebut sangat rumit karena kurangnya tenaga kerja yang tersedia dan beberapa mesin mereka akan berhenti beberapa bulan untuk diperbaiki. Berikut ini adalah informasi mengenai waktu mesin dengan tenaga kerja tersedia per departemen serta jam mesin dan jam tenaga kerja langsung dibutuhkan per unit produksi. Data ini akan berlaku selama kira-kira enam bulan yang akan datang.
Diminta 1. Hitunglah kebutuhan bulanan akan jam mesin dan jam tenaga kerja langsung untuk memproduksi produk 401,402,dan 403 dalam menentukan apakah pabrik mampu memenuhi penjualan bulanan. 2. Tentukanlah jumlah produk 401,402, dan 403 yang harus diproduksi setiap bulan untuk memaksimalkan laba. Susunlah jadwal yang memperlihatkan kontribusi laba dan bauran produk anda.
3. Anggaplah bahwa jam mesin yang tersedia pada departemen 3 adalah 1.500, 2.700. hitunglah bauran produk bulanan yang optimal dengan menggunakan pendekatan grafik pada pemograman linier. Susunlah jadwal yang memperlihatkan kontribusi laba dari bauran optimal ini. (diadaptasi dari CMA) Produk A menggunakan komponen yang lebih dari pemasok luar dengan $25 per unit. Setiap kuartal perusahaan membeli 2.000 komponen. Seluruh yang diproduksi dapat terjual, dan tidak terdapat persediaan akhir komponen Henderson saat ini sedang mempertimbangkan untuk memproduksi komponen tersebut. Biaya produksi variabel per unitnya adalah sebagai berikut: Bahan baku langsung
$2
Tenaga kerja langsung
3
Overhead pabrik
2
Terdapat dua alternatif untuk kapasitas produktif: 1. Menyewa tempat dan peralatan yang diperlukan dengan biaya $27.000 kuartal untuk tempat dan $10.000 per kuartal untuk seorang supervisor tidak ada beban tetap lainnya. 2. Menghentikan produksi produk B di mana peralatannya dapat diadaptasi tapi biaya dan tempat yang tersedia digunakan untuk memproduksi komponen, beban tetap langsung, termasuk penyeliaan, akan menjadi $38.000. dari produksi $8.000 merupakan beban penyusutan peralatan. Jika produksi produk dihentikan, tidak aka ada pengaruhnya terhadap penjualan produk A. Diminta 1. Haruskah Hendarso membuat sendiri atau membeli komponen? Jika membeli sendiri, alternatif manakah yang harus dipilih? Jelaskan dan berikan perhitungan pendukung. 2. Misalkan bahwa penghentian produksi produk B akan mengurangi panjual produk A sebesar 6 persen. Apa dampaknya terhadap keputusan tersebut?
3. Anggaplah bahwa penghentian produk B akan mengurangi jumlah produk A sebesar 6 persen dan bahwa 2.800 komponen dibutuhkan per kuartal. Seperti sebelimnya, asumsikan bahwa tidak terdapat persedian akhir komponen dan seluruh unit yang diproduksi dapat terjual. Asumsikan juga bahwa harga jual per unit dan biaya variabelnya adalah sama seperti pada permintaan 1. Masukkan alternatif sewa dalam keputusan anda. Sekarang apa keputusan yang benar berharga sedang untuk tokoh-tokoh besar. Kira-kira 60 persen produk Sportway dibeli dari perusahaan lain sementara sisanya diproduksi
sendiri. Departemen plastik perusahaan baru-baru ini memproduksi kotak peralatan memancing. Sportway mampu memproduksi dan menjual 8.000 kotak pancing per tahun, yang membuat tenaga kerja langsungnya berada dalam kapsitas penuh. Berikut ini adalah harga jual dan biaya yang berkaitan dengan kotak pancing tersebut: Harga jual per kotak
$86,00
Biaya per kotak: Plastik cetakan
$8,00
Engsel, grendel, pengangan
9,00
Tenaga kerja langsung ($15 per jam)
18,75
Overhead produksi
12,50
Beban penjualan dan administrasi
17,00
Laba per kotak
65,25 $20,75
Karena Sportway yakin mampu menjual 12.000 kotak jika memiliki kapasitas produksi yang cukup, maka perusahaan melihat kemungkinan membeli kotak pancing. Maple Products, pemasok produk-produk bermutu, mampu menyediakan sampai 9.000 kotak pertahun yang dikirim ke fasalitas Sportway. Bart Johnson, manajer produk Sportway, mengatakan bahwa perusahaan dapat lebih baik memanfaatkan plastik Sportway dengan produksi skte board. Untuk mendukung pernyataannya, Bart melakukan penelitian pasar yang menunjukkan perkembangan pasar skteboard dan kebutuhan akan pemasok tambahan. Ia percaya bahwa Sportway dapat berharap menjual 17.500 skteboard per tahun dengan harga $45 per unit. Estimasi Bart biaya produksi skateboard adalah sebagai berikut:
Harga jual per skteboard Biaya per skateboard: Plastik cetakan
$45,00 $5,50
Roda, hardware
7,00
Tenaga kerja langsung ($15 per jam)
7,50
Overhead produksi
5,00
Beban penjualan dan administrasi
9,00
Laba per skateboard
34,00 $11,00
Pada departemen plastik, Sportway menggunakan jam tenaga kerja langsung sebagai dasar pembebanan overhead produksi. Hal yang termasuk dalam overhead produksi selama tahun berjalan adalah $50.000 dari keseluruhan pabrik, yaitu over head produksi tetap yang telah dialokasikan departemen plastik. Untuk setiap unit Sportway, alokasi biaya overhead tetap per unit sebesar $6 pada pendistribusian termasuk dalam biaya penjualan dan administrasi untuk seluruh produk. Toyal biaya penjualan dan adminitrasi untuk pembelian kotak pancing adalah $10 per unit. Diminta 1. Untuk memaksimalkan profitabilitas perusahaan. Buatlah suatu analisis berdasarkan data yang disajikan yang akan memperlihatkan produk mana yang harus diproduksi dan atau dibeli Sportway. Analisis tersebut sebaiknya jyga memperlihatkan dampak k euangan yang berkaitan. Dukunglah jawaban anda dengan perhitungan yang tepat. 2. Diskusikanlah beberapa faktor kualitas yang mungkin memengaruhi keputusan Sportway (diadaptasi dari CMA) Kasus-kasus keputusan manajerial
Pamela McDonald, CMA dan kontroler Murray Manufacturing, Inc., sedangkan menikmati makan siangnya bersama Roger Branch, manajer departemen listrik perusahaan. Selama enam bulan terakhir, pamela dan roger telah membina hubungan khusus dan sedang merencanakan pernikahan mereka. Untuk menghindariberkembangnya gosip, Pamela dan Roger merahasiakan hubungan meraka dan tidak seorangpun di perusahaan yang mengetahuinya. Topik pembicaraan pada makan siang mereka terpusat pada keputusan yang di buat oleh Tarry Johnson, pimpinan perusahaan, berkaitan dengan departemen listrik. Pamela: ‘Roger, dalam pertemuan eksekutif terakhir, kami diberitahu bahwa suatu perusahaan utilitas lokal menawarkan untuk memasok listrik dan mengatakan bahwa suatu harga kwh yang mereka tawarkan tidak akan berubah selama tiga tahun. Mereka bahkan telah menawarkan perjanjian kontraktual dengan kita’.
Roger:’Ini berita baru untukku. Apakah tawaran harganya menganggu departemenku? Apakah mereka menawarkan listrik yang lebih murah? Dan membuat aku tidak dibebankan dalam masalah ini? Aku mungkin dapat memberikan saran. Ini benar-benar mengesalkan. Aku pikir harus menelpon Larry secara langsung dan mengajukan keberatan.’
Pamela: ‘ tenang Roger. Sebaiknya kau tidak menelpon Larry sekarang ini, dia telah meminta kami merahasiakan hal ini sampai ada keputusan akhir. Ia tidak melibatkan kau untuk menghindari keputusan yang bisa. Kau bahwa perusahaan agak bermasalah sekarang dan mereka sedang berusaha menghemat pengeluaran.’ Roger: ‘ Yah, tetapi atas bebanku. Dan atas beban pekerjaan di departemen ku? Usiaku sekarang aku ragu bahwa aku mampu mendapat pekerjaan yang bayaran tunjangan sebaik perusahaan ini. Kemungkinannya bagaimana?’ Pamela: ‘ Jack Lacy. Asistenku, membuat suatu amalisis ketika aku cuti. Analisis tersebut memperlihatkan bahwa memproduksi secara internal adalah lebih baik dari pada membeli. Tetapi selisihnya tidak banyak. Larry meminta mempelajari hasil analisis tersebut dan memberikan rekomendasi final pada pertemuan hati berikutnya. Ia tidak memperhatikan interaksi antara departemenmu dengan departemen pelayanan laiannya. Jika ini dipertimbangkan, analisis tersebut menekankan pada pembelian listrik. Penghematan adalah kira-kira $300.000 per tahun’. Roger: ‘ Bila Larry mendengar itu, maka habislah departemenku. Pam, kau tidak boleh membiarkan itu terjadi. Aku harus masih menunggu tiga tahun lagi mendapatkan hak pensiun. Dan bahawahanku, mereka masih harus membayar sewa rumah, menyekolahkan anak, menyokong keluarga. Tidak, ini tidak benar. Pamela katakan saja kepada Larry bahwa analisis asistenmu sudah benar. Ia tidak akan mengetahui keadaan sebenarnya’. Pamela: Roger, saranmu pun kedengaranya tidak benar. Apakah etis apabila merahasikan hal ini’. ‘
Roger: ‘ etis? Apakah menurutmu memberhentikan pekerjaa yang loyal dibenarkan? Keluarga Murray sudah terlalu kaya sehingga mereka tidak tahu apa yang mereka baik dilakukan terhadap uang mereka. Menurutku, memberhentikan aku dan anak buah lebih tidak etis. Mengapa kita harus ikut menanggung konsenkuesi dari beban keputusan pemasaran yang buruk? Akan tetapi, dampak dari keputusan tersebut akan teratasi, dan perusahaan akan kembali berjalan normal dalam setahun..’ Pamela: ; Kau mungkin benar. Dapat menyelamatka kau dan anak buahmu adalah lebih penting dibandingkan penghematan $300.000 untu Murray
