AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA (Las más frecuentes y características)
A)! ADMINIS"RACION ADMINIS"RACION FINANCIERA Las finanzas constan de 3 áreas interrelacionadas, el mercado de dinero y de capitales, inversiones y administración financiera o finanzas en los negocios. 1! Merca#$s #e #iner$ y #e ca%ita&es Se debe debe cono conoce cerr los los fact factor ores es que que afec afecta tan n las las tasa tasas s de inte interé rés, s, las las regul regulaci acion ones es a las las cual cuales es debe deben n suet suetars arse e las insti institu tucio cione nes s finan financi ciera eras, s, los diversos tipos de instrumentos financieros, administración de negocios, !abilidad para
comunicarse.
".# In'ersi$nes Las 3 funciones del área de inversiones son, ventas, análisis de valores individuales y determinación de la mezcla óptima de valores para un inversionista.
3.# A#ministracin financiera $oman decisiones con relación a la e%pansión, tipos de valores que se deben emitir para financiar la e%pansión, deciden los términos de crédito sobre los cuales los clientes podrán !acer sus compras, la cantidad de inventarios que deberán mantener, el efectivo que debe estar disponible, análisis de fusiones, utilidades para reinvertir en lugar de pagarse como dividendos, etc.
FINANAS CORPORA"I*AS Las Las &inanz &inanzas as 'orpor 'orporati ativa vas s son son una una espec especial ialida idad d (en inglés Corporate Finance) (en adelante se !ará uso en forma indistinta de los términos finanzas y
finanzas corporativas) son un área de las finanzas que se centra en la forma en la
que las empresas pueden crear valor y mantenerlo a través del uso eficiente de los recursos financieros. *l propósito de la +dministración &inanciera es ma%imizar el valor para para los acc accioni ionist stas as o prop propie ieta tarrios. ios. La +dministración +dministración &inancie &inanciera ra están están firmeme firmemente nte relacionadas con otras dos disciplinas la *conom-a y *conom-a y la 'ontabilidad. 'ontabilidad . Las finanzas corporativas se centran en cuatro tipos de decisiones •
Las decisiones de inversión, que se centran en el estudio de los activos reales (tangibles o intangibles) en los que la empresa deber-a invertir.
•
Las Las decisi decision ones es de finan financia ciaci ción, ón, que estud estudian ian la obten obtenci ción ón de fond fondos os (pro (prove venie niente ntes s de los invers inversore ores s que que adqui adquiere eren n los los activ activos os finan financi ciero eros s emitidos por la empresa) para que la compa-a pueda adquirir los activos en los que !a decidido invertir.
•
Las decisiones sobre dividendos, debe balancear aspectos cruciales de la entidad. /or un lado, implica una remuneración al capital accionario y por otro supone privar a la empresa de recursos financieros.
•
Las Las decisi decision ones es direct directiv ivas, as, que que atae ataen n a las las decis decision iones es opera operativ tivas as y financieras del d-a a d-a.
+ partir del obetivo básico de las finanzas finanzas corporativas corporativas que es ma%imizar el valor o la riqueza para para los accionista accionistas s o propieta propietario rios, s, una de las cuestiones cuestiones fundamentales se centra en medir la contribución de una determinada decisión al valor del accionista. /ara responder a esta cuestión se !an creado las técnicas de técnicas de valuación o valuación o valoración de activos
+)! ADMINIS"RACION ADMINIS"RACION DE MAR,E"IN- O MERCADO"ECNIA *l térm términ ino o mar0 mar0et etin ing g es un anglicismo que que tien tiene e dive divers rsas as definiciones. definiciones . Segn /!ilip /!ilip 2otler 2otler (cons (conside idera rado do por algun algunos os padre del marketing 1 ) es el proceso social y administrativo por el cual los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios4. " Sin embargo, !ay otras definiciones5 como la que afirma que el mar0eting es el arte o arte o ciencia (cabe ciencia (cabe aclarar
para evitar confusiones que el 6ar0eting pertenece a la ciencia de la +dministración, este es una sub#ciencia o área de estudio de esta) de satisfacer las necesidades de los clientes y obtener ganancias al mismo tiempo. *l mar0eting se funda en la construcción virtual de una necesidad !ipotética en los posibles consumidores, para as- apoyarse en un discurso que al mismo tiempo que lo crea lo utiliza como medio de ustificación para vender el producto en cuestión. *s entonces como se construye un espacio de 7necesidad7 en cierto grupo social al cual va dirigida la estrategia de mar0eting, !aciéndole no solo creer, sino también sentir que al consumir el producto va a satisfacer sus necesidades. *l estudio de mercadeo (supuesta y tácticamente previo a toda estrategia) lo que realmente !ace
es
inventar
e
imaginar
a
los posibles consumidores
que
serán
estandarizados por el sistema y no podrán eercer su deseo libremente al enfrentarse con el producto adquirido. *n espaol, mar0eting suele traducirse como mercadotecnia o mercadeo. /or otra parte, la palabra marketing está reconocida por el 8+*5 aunque se admite el uso del anglicismo, la 8+* recomienda usar con preferencia la voz espaola mercadotecnia. *l mar0eting involucra estrategias de mercado, de ventas, estudio de mercado, posicionamiento de mercado, etc. &recuentemente se confunde este término con el de publicidad, siendo ésta ltima sólo una !erramienta de la mercadotecnia.
O./eti'$ *l mercadeo tiene como obetivo principal favorecer el intercambio entre dos partes de modo que ambas resulten beneficiadas. Segn 2otler, se entiende por intercambio el acto de obtener un producto deseado de otra persona, ofreciéndole algo a cambio4. /ara que esto se produzca, es necesario que se den cinco condiciones 1. 9ebe !aber al menos dos partes.
". 'ada parte debe tener algo que supone valor para la otra. 3. 'ada parte debe ser capaz de comunicar y entregar. :. 'ada parte debe ser libre de aceptar o rec!azar la oferta. ;. 'ada parte debe creer que es apropiado.
C)! ADMINIS"RACION DE LA PRODUCCION U OPERACIONES La +dministración de la /roducción u
L$s recurs$s 0ue mane/a s$n •
/ersona es la 6< y los conocimientos.
•
/artes son los materiales e insumos.
•
/lantas son los edificios, instalaciones, máquinas.
•
/lanificación sistema de planificación de la producción y recursos necesario, la información para la toma de decisiones y el control de las operaciones.
•
/rocesos las distintas fases del sistema productivo de la empresa u organización
D)! ADMINIS"RACION DE RECURSOS 1UMANOS *n la administración de empresas, se denomina recursos !umanos al trabao que aporta el conunto de los empleados o colaboradores de esa organización. /ero lo más frecuente es llamar as- a la función que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización. *stas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto (los profesionales en 8ecursos =umanos) unto a los directivos de la organización.
*l obetivo básico que persigue la función de 8ecursos =umanos (88==) con estas tareas es alinear las pol-ticas de 88== con la estrategia de la organización, lo que permitirá implantar la estrategia a través de las personas. >eneralmente la función de 8ecursos =umanos está compuesta por áreas tales como 8eclutamiento y Selección, contratación, capacitación, inducción de personal y su permanencia en la empresa. 9ependiendo de la empresa o institución donde la función de 8ecursos =umanos opere, pueden e%istir otros grupos que desempeen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados, el maneo de las relaciones con sindicatos, etc. /ara poder eecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración de los 8ecursos !umanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicación organizacional , el liderazgo, el trabao en equipo, la negociación y la cultura organizacional .
E)! "AM+I2N SE PUEDEN ENCON"RAR DEPAR"AMEN"OS FUNCIONALES COMO3 •
A#ministracin #e &as "ecn$&$4ías #e Inf$rmacin o
•
•
A#ministracin #e &a P&anificacin estrat54ica o
>estión del conocimiento5
o
>estión de proyectos,
A#ministracin #e &a ca#ena #e Suministr$ y L$4ística6
7! ADMINIS"RACION DE LAS "ECNOLO-IAS DE INFORMACION La +dministración de las $ecnolog-as de ?nformación tiene como obetivo el desarrollo de sistemas de información que ayudan a resolver problemas de la administración . Las organizaciones tanto lucrativas como no lucrativas deben mantenerse a la vanguardia en sus diferentes campos de acción, y para poder realizar esto deben
contar con lo ltimo en sistemas de información que puedan cubrir las necesidades tanto de su entorno interior como de su entorno e%terior. *l rediseo de una organización basado en la adquisición de nuevas tecnolog-as de información que den paso a un nuevo sistema de información no es tarea fácil, se tienen que tomar en cuenta muc!os aspectos de la organización (recursos !umanos, económicos y operativos) y se debe seguir un proceso previamente definido para poder !acer que este rediseo sea todo un é%ito. •
Estu#i$s #e $r4ani8acin y m5t$#$s
(@<86+S ?S<) La función de
innecesarios
para
lograr
la
simplificación
del
trabao.
Las propuestas deberán ser analizadas por el nivel gerencial, y será all- en donde se
decida
si
se
ponen
en
práctica
o
si
son
denegadas.
Los *studios de
esta
?ndustrial,
comercial
ó
de
servicios.
La +sistencia y asesor-a de
9! ADMINIS"RACION DE LA PLANIFICACION ES"RA"E-ICA La estrategia anal-tica es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos y obetivos. La planificación estratégica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamar-a estrategia militar ) y en actividades de negocios. 9entro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compa-a (llamada *strategia *mpresaria) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos !umanos u organizativas, en desarrollos de tecnolog-a de la información y crear estrategias de mar0eting para enumerar tan sólo algunas aplicaciones. /ero también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campaas electorales a competiciones deportivas y uegos de estrategia como el aedrez.
O./eti'$3 'ualquier diferencia entre la situación actual con la palabra administración y el estado que se aspira a alcanzar en el futuro puede ser entendido como una deficiencia. Los propósitos y obetivos consisten en identificar cómo eliminar dic!a deficiencia. +lgunos escritores distinguen entre propósitos (que están formulados ine%actamente y con poca especificación) y obetivos (que están formulados e%acta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). @o todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente. 'uando los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan obetivos. *s necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dic!os planes. Bna cosa es un problema y otra un propósito. Bno de los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. $odo depende del 7vector de intereses del actor7 que !ace el plan. *ntonces la estrategia en cualquier área militar, negocios, pol-tica, social, etc. puede definirse como el conunto sistemático y sistémico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Bn problema es una discrepancia
entre el ser y el deber ser ( 'arlos 6atus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores. Las personas generalmente, tienen varios propósitos al mismo tiempo. La congruencia de los propósitos se refiere a cómo éstos se combinan con cualquier otro. C*s un propósito compatible con otroD C*ncaan los dos para formar una estrategia unificadaD La erarqu-a se refiere a la introducción de un propósito dentro de otro. *s meor tener propósitos a corto plazo, medio plazo y largo plazo. Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de obtener, situándose usto encima de nuestra posibilidad. *n el otro e%tremo, los propósitos a largo plazo son muy dif-ciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propósitos se refiere a la utilización de un propósito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propósitos puede crear una escalera de consecución. 'uando se establece
una
compa-a,
los
propósitos deben
estar
coordinados de modo que no generen conflicto. Los propósitos de una parte de la organización deben ser compatibles con los de otras áreas. Los individuos tendrán seguramente propósitos personales. *stos deben ser compatibles con los obetivos globales de la organización.
Una .uena estrate4ia #e.e3 •
Ser capaz de alcanzar el obetivo deseado.
•
8ealizar una buena cone%ión entre el entorno y los recursos de una organización y competencia5 debe ser factible y apropiada
•
Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaa competitiva5 deber-a ser nica y sostenible en el tiempo.
•
9inámica, fle%ible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
•
Suficiente por s- misma
-estin #e& c$n$cimient$ La >estión del conocimiento (del inglés Knowledge Management ) es un concepto aplicado en las organizaciones, que busca transferir el conocimiento y la e%periencia e%istente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización. Bsualmente el proceso implica técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabaadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir. *n la actualidad, las tecnolog-as de información permiten contar con !erramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, apoyando en la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, unto con los sistemas diseados para ayudar a !acer el meor uso de ese conocimiento. *n detalle, se refiere a las !erramientas y a las técnicas diseadas para preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y facilitar la toma de decisiones, as- como reducir el riesgo. *s un mercado del softEare y un área en la práctica de la consultor-a, relacionada a disciplinas tales como inteligencia competitiva. Bn tema particular de la administración del conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con aos de e%periencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos e%periencia no puede reconocer. *l proceso de la +dministración del 'onocimiento, también conocido en sus fases de desarrollo como 7 aprendizae corporativo7 o 7aprendizae organizacional7, tiene principalmente los siguientes obetivos •
?dentificar, recoger y organizar el conocimiento e%istente.
•
•
&acilitar la creación de nuevo conocimiento. +puntalar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la !abilidad de la gente a través de organizaciones para lograr un meor desempeo en la empresa.
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la +dministración del 'onocimiento) !a e%istido siempre como proceso en las organizaciones. 9e manera informal por medio de las discusiones, sesiones, reuniones de refle%ión, etc., y de manera formal por medio del aprendizae, el entrenamiento profesional y los programas de capacitación. 'omo práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento !a considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de ?ntranets corporativos, y de otras prácticas de la tecnolog-a del conocimiento y de información.
-estin #e %r$yect$s La gestión de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabao requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo, y coste definidos. Bn proyecto es un esfuerzo temporal, nico y progresivo, emprendido para crear un producto o un servicio también nico.
denominaciones equivalentes
gerencia o
gerenciamiento de
proyectos, gestión integral de proyectos, dirección integrada de proyectos. *emplo en el sector de la construcción en *spaa, está muy popularizado el término dirección integrada de proyectos .
As%ect$s #e& se4uimient$ en &a 4estin #e &$s %r$yect$s *l seguimiento es parte fundamental de la >estión de /royectos se basa en proveer una adecuada visibilidad a la administración sobre la situación del proyecto, para identificar oportunamente cualquier desviación sobre lo planificado con el obetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas.
•
F?S?G?L?9+9
=ace referencia a la actitud del l-der, de cara a estar siempre enterado de cómo va el proyecto y su posible desviación de los parámetros establecidos. •
9*SF?+'?<@*S
Si !ay desviaciones, se deben cuantificar, en función del tiempo dinero y recursos, además se debe cuantificar el grado de desviación, para conocer si es posible volver al camino correcto y cuanto costar-a. •
&8*'B*@'?+
'uanto mas rápido se identifique una deficiencia en el proyecto mas fácil será enmendarlo por eso se recomiendan análisis y revisiones semanales, para conocer el estado del proyecto. •
$*'@?'+S 9* S*>B?6?*@$<
Las !erramientas mas usadas, en la >estión de /royectos son reuniones, revisiones, reportes, y softEare administrativo. 'onviene que todo el equipo envié reportes del grado de avance de sus tareas y actividades, de la manera mas sencilla y eficaz de entender. Los reportes deben dar fe de /rogreso, +lcance, $iempos, 'ostes, 8entabilidad, 8iesgos, /roblemas, 'alidad, 8ecursos =umanos y 8ecursos 6ateriales entre otros. •
$<6+ 9* 9*S?'?<@*S
9espués de ver en que se falla !ay que tomar decisiones, para solventar el problema, se debe tener cuidado en la identificación de los causantes del retrazo, pues a veces se esconden detrás de otros
ADMINIS"RACION DE LA CADENA DE SUMINIS"RO : LO-IS"ICA Suministr$ La administración de redes de suministro (en inglés, Supply chain management , SCM ) es el proceso de planificación, puesta en eecución y control
de las operaciones de la red de suministro con el propósito de satisfacer las necesidades del cliente con tanta eficacia como sea posible. La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenae de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercanc-as acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La correcta administración
de
la cadena
de
suministro debe
considerar todos
los
acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupción. +lgunos e%pertos distinguen entre la gerencia de la red de suministro y a la gerencia
de
la
log-stica,
mientras
que
otros
los
consideran
términos
intercambiables. 9esde el punto de vista de una empresa, el alcance de la primera está limitado, en lo relativo a los recursos, por los abastecedores de su proveedor, y en el lado del cliente, por los propios contratistas La administración de la cadena de suministro debe tratar los siguientes problemas •
C$nfi4uracin #e una re# #e #istri.ucin3 nmero y localización de proveedores,
instalaciones
de
producción,
centros
de
distribución,
almacenes y clientes. •
Estrate4ia #e &a #istri.ucin centralizado contra descentralizado, env-o directo, muelle cruzado, tire o empue de las estrategias, log-stica de terceros.
•
Inf$rmacin3 integra los sistemas y los procesos a través de la cadena de suministros para compartir la información valiosa, incluyendo seales de demanda, pronósticos, inventario y transporte.
•
-erencia #e in'entari$3 cantidad y localización del inventario incluyendo las materias primas, productos en proceso y mercanc-as acabadas.
L$4ística La log-stica (del inglés logistics) es definida por la 8+* como el conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organizacin de una empresa! o de un servicio! especialmente de distribucin .1 *n el ámbito empresarial e%isten
mltiples definiciones del término log-stica, que !a evolucionado desde la log-stica militar !asta el concepto contemporáneo del arte y la técnica que se ocupa de la organización de los fluos de mercanc-as, energ-a e información. La log-stica es fundamental para el comercio. Las actividades log-sticas son el puente entre la producción y los mercados que están separados por el tiempo y la distancia. La
log-stica
empresarial
cubre
la
gestión
y
la
planificación
(( +dministración) de las actividades de los departamentos de compras, producción, transporte, almacenae, mantención y distribución. /ara el profesor 8onald =. Gallou la log-stica empresarial es todo movimiento y almacenamiento que facilite el fluo de productos desde el punto de compra de los materiales !asta el punto de consumo, as- como los fluos de información que se ponen en marc!a, con el fin de dar al consumidor el nivel de servicio adecuado a un costo razonable4. " *l profesor Lambert integra el término log-stica en otro más general y la define como la parte de la gestión de la cadena log-stica ( Supply Chain Management "SCM#) que planifica, implementa y controla el fluo eficiente y
efectivo de materiales y el almacenamiento de productos, as- como la información asociada desde el punto de origen !asta el de consumo con el obeto de satisfacer las necesidades de los consumidores. 3
ADMINISTRACION La Administración también conocida como Administración de empresas es la ciencia social, técnica y arte que se ocupa de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los fines que persiga la organización!
"escomponiendo la definición tenemos#
•
Planificar# $s el proceso que comienza con la %isión del &ro ' de la organización la misión de la organización fiar obeti%os, las $strategias y polticas organizacionales, usando como herramienta el *apa estratégico todo esto teniendo en cuenta las fortalezas+debilidades de la organización y las oportunidades+amenazas del contexto (Análisis -"A)! La planificación abarca el largo plazo (de . a/os a '0 ó mas a/os), el mediano plazo (entre ' a/os y . a/os) y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual mas detalladamente
Organizar# 1esponde a las preguntas de, 2uien3 %a a realizar la tarea, implica dise/ar el organigrama de la organización definiendo responsabilidades y obligaciones 4omo3 se %a a realizar la tarea 4uando3 se %a a realizar mediante el dise/o de 5roceso de negocio, 4ursogramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal en definiti%a organizar es coordinar y sincronizar!
Dirigir# $s la influencia, persuasión que se eerce por medio del Liderazgo sobre los indi%iduos para la consecución de los obeti%os fiados basado esto en la toma de decisiones usando modelos lógicos y también intuiti%os de 6oma de decisiones
Controlar# $s la medición del desempe/o de lo eecutado, comparándolo con los obeti%os y metas fiados se detectan los des%os y se toman las medidas necesarias para corregirlos! $l control se realiza a ni%el estratégico, ni%el táctico y a ni%el operati%o la organización entera es e%aluada, mediante un sistema de 4ontrol de gestión por otro lado también se contratan auditoras externas, donde se analizan y controlan las diferentes áreas funcionales de la organización!
ANALISIS FODA $l Análisis DAFO (en inglés, 78-6 9 Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), también conocido como *atriz ó Análisis :"-A: o también llamado en algunos pases :-"A: es una metodologa de estudio de la situación competiti%a de una empresa en su mercado (situación externa) y de las caractersticas internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, O portunidades, Fortalezas y Amenazas! La situación interna se compone de dos factores controlables# fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables# oportunidades y amenazas! $s la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización! LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
"urante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis "A- se debe p oder contestar cada una de las siguientes preguntas# • • • •
;4ómo se puede explotar cada fortaleza3 ;4ómo se puede apro%echar cada oportunidad3 ;4ómo se puede detener cada debilidad3 ;4ómo se puede defender de cada amenaza3
$ste recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produo una re%olución en el campo de la estrategia empresarial! $l obeti%o del análisis "A- es determinar las %entaas competiti%as de la empresa bao análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le con%enga en función de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mue%e! $l análisis consta de cuatro pasos# • • • •
Análisis $xterno (también conocido como :*odelo de las cinco fuerzas de 5orter :) Análisis
Anlisis E!t"rno #"ditar$ La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea as que el análisis externo permite fiar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización! $l proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera# a9 $stableciendo los principales hechos o e%entos del ambiente que tiene o podran tener alguna relación con la organización! $stos pueden ser# D" carct"r %ol&tico# • • • •
$stabilidad poltica del pas! 7istema de gobierno! 1elaciones internacionales! 1estricciones a la importación y exportación!
D" carct"r l"gal#
'! 6endencias fiscales • •
•
=! Legislación • • •
Laboral! *eoramiento del ambiente! "escentralización de empresas en las zonas urbanas!
>! $conómicas • • • •
"euda p?blica! &i%el de salarios! &i%el de precios!
D" carct"r social# • • •
4recimiento y distribución demográfica! $mpleo y desempleo! 7istema de salubridad e higiene!
D" carct"r t"cnológico# • •
1apidez de los a%ances tecnológicos! 4ambios en los sistemas!
b9 "eterminando cuáles de esos factores podran tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de obeti%os! - sea, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a %eces representan una buena -5-16@&<"A" que la organización podra apro%echar, ya sea para desarrollarse a?n más o para resol%er un problema! 6ambién puede haber situaciones que más bien representen A*$&AA7 para la organización y que puedan hacer más gra%es sus problemas!
O%$rtuni#a#es ;e#itar < Las -portunidades son aquellas situaciones externas, positi%as, que se generan en el entorno y que, una %ez identificadas, pueden ser apro%echadas! Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son# ;A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa3 ;"e qué tendencias del mercado se tiene información3 ;$xiste una coyuntura en la economa del pas3 ;2ué cambios de tecnologa se están presentando en el mercado3
;2ué cambios en la normati%idad legal y+o poltica se están presentando3 ;2ué cambios en los patrones sociales y de estilos de %ida se están presentando3
Amena8as ;e#itar < Las Amenazas son situaciones negati%as, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario dise/ar una estrategia adecuada para poder sortearla! Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son# ;A qué obstáculos se enfrenta la empresa3 ;2ué están haciendo los competidores3 ;7e tienen problemas de recursos de capital3 ;5uede algunas de las amenazas impedir totalmente la acti%idad de la empresa3
Anlisis Int"rno #"ditar$ Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis "A- corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, acti%os, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros! $l análisis interno permite fiar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente! 5ara realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una %entaa competiti%a sobre el resto de sus competidores!
F$rta&e8as ;e#itar < Las ortalezas son todos aquellos elementos internos y positi%os que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase! Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son# ;2ué %entaas tiene la empresa3 ;2ué hace la empresa meor que cualquier otra3 ;A qué recursos de bao coste o de manera ?n ica se tiene acceso3 ;2ué percibe la gente del mercado como una fortaleza3 ;2ué elementos facilitan obtener una %enta3
De.i&i#a#es ;e#itar < Las "ebilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización! 6ambién se pueden clasificar# Aspectos del 7er%icio que se brinda, Aspectos inancieros, Aspectos de *ercadeo, Aspectos -rganizacionales, Aspectos de 4ontrol! Las "ebilidades son problemas internos, que, una %ez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse! Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son# ;2ué se puede meorar3 ;2ue se debera e%itar3 ;2ué percibe la gente del mercado como una debilidad3 ;2ué factores reducen las %entas o el éxito del proyecto 3 $l mexicano Ra'l Francisco D&az Mort"ra nos dice en su frase "Un imperio no cae por fuerzas externas sino por debilidades internas"
Matriz DAFO #"ditar$ Fortal"zas
4apacidades distintas Anlisis Bentaas naturales Int"rno 1ecursos superiores O%ort)nidad"s &ue%as tecnologas Anlisis "ebilitamiento de E!t"rno competidores 5osicionamiento estratégico
D"(ilidad"s 1ecursos y capacidades escasas 1esistencia al cambio 5roblemas de moti%ación del personal Am"nazas
Altos riesgos 9 4ambios en el entorno
"e la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales se/alan las lneas de acción más prometedoras para la organización! Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria ad%ertencia! *ientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable!
