CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA DEPARTAMENTALIZACION La departament departamentalizaci alización consis consiste te en la sector sectoriza izaci ción de los objeti objetivos vos,, activi actividad dades, es, proces procesos, os, person personal al y recursos de una organizaci ón, a través de la aplicación de la división del trabajo y la especialización. Proceso en el cual una organizaci ón es dividida estructuralmente combinando trabajos en departamentos de acuerdo a alguna base o caracter ística compartida. Departamentalizar en un nivel es dividir un conjunto de actividades en varios subconjuntos; departamentalizaci ón total es la sucesiva repetici ón de ese proceso. Tal segmentación o división se hace con un determinado criterio, y de ella resultan los distintos sectores de la estructura organizacional que corresponden a cada nivel . Este ordenamiento abarca la estructura completa, desde los niveles superiores a los inferiores, pues todos tienen tareas que realizar, ya sean intelectuales o físicas. Cualquiera que sea el grado de especialización que se adopte, la organización en general y la empresa en particular presenta una departamentalizaci ón que es necesario llevar a su punto mas adecuado. Y no se trata solo de establecer cual será la magnitud de especialización a asumir, sino tambi én de determinar el grado de independencia entre los distintos subconjuntos de la organizaci ón. Una situación limite seria una de completa independencia. Pero no hay organizaci ón que pueda alcanzar un aislamiento de tal magnitud entre sus subconjuntos componentes. Las duplicaciones innecesarias de esfuerzos, la mayor inmovilización en inventarios, metas no coincidentes con los objetivos organizacionales, nos lleva a considerar a esta alternativa extrema como insatisfactoria. El extremo opuesto a la completa independencia seria el de una total interdependencia. En este caso, el inconveniente radica en el alto costo de coordinaci ón. La especialización y el grado de independencia inciden en las características y el tipo de departamentalizaci ón a adoptar. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: 1º Listar todas las funciones de la empresa. 2º Clasificarlas. 3º Agruparlas seg ún un orden jerárquico. 4º Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas. 5º Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligaci ón entre las funciones y los puestos. 6º Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos. 7º El tamaño, la existencia y el tipo de organizaci ón de un departamento deber án relacionarse con el tama ño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN DEPARTA MENTALIZACIÓN MEDIANTE NUMEROS SIMPLES El método de departamenta departamentalizaci lización me medi dian ante te números meros simple simples s consist consiste e en el agrupa agrupamie miento nto objeti objetivo vo de personas, que van a desarrollar las mismas tareas y coloc ándolas bajo la supervisión de un gerente. El hecho esencial no es lo que hacen estas personas donde trabajan o en que trabajan; es que el éxito de la empresa depende solo del número de personas que participan en ella. Aunque un examen r ápido puede impresionar a un investigador por el numero de personas divididas en departamentos sobre la base de los recursos humanos la utilidad de este dispositivo organizacional ha disminuido con cada siglo que transcurre por una parte, la tecnología ha avanzado, exigiendo habilidades mas especializadas y diferentes. Una segunda razón de la disminución de la departamentalizaci ón únicamente por el numero de personas es que los grupos grupos integr integrado ados s por el person personal al especi especializ alizado ado con frecue frecuenci ncia a son mas eficie eficiente ntes s que aqu aquello ellos s basados simplemente en n úmeros. Una tercera y antigua raz ón de la declinación de la departamentalizaci ón por número es que solo resulta útil al nivel mas bajo de la estructura de la organización. Tan pronto como se vuelve importante cualquier factor que no sea la fuerza humana pura, la base de la departamentalizaci ón por números simples de producir buenos resultados. DEPARTAMENTALIZACION POR TIEMPO Consiste en la agrupacion de las actividades basadas en el tiempo. El uso de turnos de trabajo es com ún en muchas empresas donde por motivos econ ómicos, tecnol ógicos o de otro tipo el d ía normal de trabajo no es suficiente. Algunos ejemplos de esta clase de departamentalizaci ón se pueden encontrar en los hospitales donde la atenci ón al paciente es fundamental las veinticuatro (24) horas del d ía. Existen tambien razones tecnológicas para el uso de turnos. Por ejemplo, el proceso de fabricar acero es continuo y requiere que el personal trabaje en tres turnos. Ventajas 1.
Mayor Mayor capacidad capacidad productiv productiva. a.
2. Mejor utilizacion utilizacion de la capacidad capacidad instala instalada. da. 3. Pocos problemas problemas administra administrativos tivos.. Estos pocos ejemplos muestran un numero de ventajas de la departamentalizaci ón por tiempo. 1. Se pueden prestar servicios mas all á del día típico de 8 horas con frecuencia extendi éndolos hasta 24 horas por d ía. 2. Es posible usar procesos que no se pueden interrumpir, que requieren de un ciclo continuo. 3. El equipo de capital caro se puede utilizar mas de 8 horas al d ía cuando los trabajadores de los diversos turnos usan las mismas maquinas. 4. Para algunas personas (por ejemplo, los estudiantes que asisten a clases durante el d ía) resulta conveniente trabajar en la noche. Desventajas La departamentalización por tiempo tambi én tiene desventajas. 1. Mayor supervision. 2. Existe el factor de la fatiga(menor eficiencia); para la mayor ía de las personas resulta dif ícil cambiar, por ejemplo, de un turno de d ía a un turno de noche y viceversa. 3. El tener varios turnos puede ocasionar problemas de coordinaci ón y comunicación. Por ejemplo,
en un hospital las enfermeras de los diferentes turnos que atienden al mismo paciente quiz ás no estén familiarizadas con los problemas particulares de este paciente. 4. El pago de tasa de tiempo extra puede aumentar el costo del producto o del servicio. DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCION DE LA EMPRESA Esta departamentalización abarca lo que las empresas normalmente hacen, un agolpamiento de las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa. Puesto que todas las empresas llevan a cabo la creaci ón de algo útil y deseado por otros, las funciones b ásicas de la empresa son producci ón (generar utilidad o agregar utilidad a un bien o servicio), venta (encontrar consumidores, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estar án de acuerdo en aceptar el bien o el servicio a un precio o por un costo) y finanzas (obtener y cobrar, proteger y gastar los fondos de la empresa). Con frecuencia estas designaciones funcionales particulares no aparecen en el organigrama. Primero, no existe una terminología generalmente aceptada: una empresa industrial utiliza los t érminos “producci ón”, “ventas”, y “finanzas”; un vendedor mayorista esta interesado en actividades como “compras”, “ventas” y finanzas; mientras que un ferrocarril se dedica a “operaciones”, “trafico” y “finanzas”. Una segunda razón de la diversidad de t érminos es que con frecuencia las actividades b ásicas difieren en importancia: los hospitales no tienen departamentos de ventas. Eso no significa que no se lleven a cabo estas actividades, si no simplemente que no están especializadas o que son de tan poca importancia que se combinan con otras. Un terce tercerr mo motiv tivo o de la ausenc ausencia ia de los departa departamen mentos tos de venta ventas, s, produc producci ción o fina finanz nzas as en mu much chos os organi organigra gramas mas es que quizá se hayan hayan escogido escogido deliberadamen deliberadamente te otros otros métodos de departamenta departamentalizaci lización. Aquellos que tienen la responsabilidad de la empresa pueden decidir organizarla en base a los productos, clientes, territorios o canales de comercializaci ón (la forma en que los bienes o servicios llegan al usuario). La ase mas ampliamente utilizada para organizar es la departamentalizaci ón funcional y se encuentra presente en casi toda empresa y en alg ún nivel en la estructura de la de la organizaci ón. Las caracter ísticas de las funciones de las empresas de ventas, producci ón y finanzas, est án tan ampliamente reconocidas y profundamente comprendidas que son la base no solo de la organizaci ón departamental sino tambi én, con mayor frecuencia, de la departamentalizaci ón a nivel superior. La coordinación de las actividades se pueden lograr mediante reglas y procedimientos, varios aspectos de la planeación (por ejemplo, las metas y los presupuestos), la jerarqu ía organizacional, los contactos personales y en ocasiones los departamentos de enlace.
Ventajas 1.
La venta ventaja ja más importante de la departamentalizaci ón funcional es que es un m étodo lógico y probado a través del tiempo.
2. Es la mejor mejor forma forma de asegurar asegurar que los altos gerente gerentes s def defend ender erán el poder y el prestigio de las actividades básicas de la empresa. 3. Sigue el el principio principio de la especializaci especialización ocupacional y de esta forma facilita la eficiencia en las labores del personal. 4. Simplifica Simplifica el entrenami entrenamiento ento 5. Establece un un estricto estricto control de los niveles altos. 6. Orienta Orienta a las personas personas hacia hacia una una actividad actividad especific especifica. a.
Desventajas 1.
Puede tender tender a disminuir disminuir el inter interés en los objetivos globales de la empresa.
2. El tam ama año del área geográfica en la que opera una empresa pude necesitar del agrupamiento territorial de las actividades; la producción o la compra de numerosas líneas de productos. 3. Desarrollan actitudes y otros patrones patrones de conducta que muestran lealtad lealtad a un departamento funcional y no a la empresa en general. 4. La respo responsab nsabilid ilidad ad por la gen genera eracio cion n de utilidades utilidades se encuen encuentra tra en los niveles niveles mas altos de la organizacion. 5. Limita y dificulta la preparacion y desarrollo de Gerentes Gerentes Generales 6. Exagerada especializacion especializacion y limitacion de los puntos de vista de personal clave. 7.
Reduce la coordinacion entre entre funciones, funciones, asi como cooperacion cooperacion interdepartamental. interdepartamental.
8. Dificiulta Dificiulta el crecimient crecimiento. o. Estos Estos muros muros ent entre re los dep departa artamen mentos tos fun funcio cional nales es son comunes comunes y se requie requieren ren de mucho mucho esfuer esfuerzo zo para para derribarlos. DEPARTAMENTALIZACION TERRITORIAL O GEOGRÁFICA La departament departamentalizaci alización territ territori orial al es bastan bastante te común en empres empresas as de gran gran enverg envergadu adura ra y fisica fisicamen mente te dispersas en amplias áreas geográficas. ficas. Consiste Consiste en las actividades actividades en una determinada determinada area o territor territorio io se agrupen y se asignen a un gerente. Grado de obligacion. La departamentalización territorial es especialmente atractiva para empresas a gran escala u otras empresas cuyas actividades estén física o geográficamente dispersas. La departamentalizaci ón territorial es la que se usa con más frecuencia en las ventas y la producci ón; no se utiliza en finanzas que, por lo general, se concentra en las oficinas centrales. Razones par su aplicación 1.
fomentos fomentos de la la participac participacion ion local
2. Vent entaja ajas s econ económicas de las operaciones de tipo regional. 3. Brindar Brindar servicios servicios similares similares,, en forma forma simult simultánea, a travez de la nacion. 4. Preparacion de elementos elementos locales, para situaciones futuras. 5. Conocimientos del personal de su propia realidad realidad local o regional. regional. Ventajas 1. Asigna la responsabilidad a un un nivel nivel inferior. inferior. 2. Estimula Estimula la participaci participación local en la tomas de decisiones y mejora la coordinaci ón de las actividades en una región. 3. Los gerent gerentes es pueden pueden prestar prestar especial especial atenci atención a las necesidades y problemas de los mercados locales. 4. La prod produc ucci ción se puede organizar tambi én sobre una base territorial estableciendo plantas en una región en particular. 5. Esto puede reducir los costes de de transporte y el tiempo tiempo de entrega. entrega. 6. Mejora Mejora la comunicaci comunicación cara a cara con las personas de la comunidad.
7.
Permite y facilita facilita el entrenamiento de Administradores Administradores Generales.
8. Obtiene ventajas ventajas de las economias economias de la operaciones operaciones locales. Desventajas 1.
Requ Requie iere ren n de más personas con capacidades administrativas generales y la escasez de ellas con frecuencia es factor que limita el crecimiento de una empresa.
2. Tiende a duplicar duplicar los servicios. servicios. 3. Puede aumentar el problema del control por parte de los altos altos gerentes en las oficinas centrales. 4. La preocupa preocupacio cion n se concen concentr tra a mas en los aspectos aspectos de mercad mercadeo eo y produc producci ción, descuidando las funciones administrativas DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTES Este tipo de departamentalizacion consiste en agrupar las actividades de modo que reflejen un inter és principal en los clientes. Los clientes son la clave de la forma en que se agrupan las actividades cuando cada una de las diferentes cosas que hace una empresa para ellos las administra un jefe de departamento. Esto se emplea principalmente en el areas de ventas. Un ejemplo es el departamento de ventas industriales de un mayorista que también le vende a un minorista. Los due ños y los gerentes de negocios ordenan con frecuencia las actividades sobre esta base para atender los requisitos de grupos de clientes claramente definidos y las instituciones educacionales ofrecen cursos normales y de ampliaci ón de conocimientos para dar servicio a diferentes grupos de estudiantes. Al separar algunos tipos de departamentos de clientes de los departamentos de productos se presentan decisiones difíciles ciles de tom tomar ar.. Por ejemplo, ejemplo, en los grande grandes s me merca rcados dos centra centrales les de pag pago o en efect efectivo ivo para para productos agrícolas, los funcionarios de préstamo de los bancos comerciales se especializan con frecuencia en frutas, verduras o cereales, incluso hasta el punto donde un funcionario en particular solo har á prestamos sobre trigo o naranjas. Este es un caso de departamentalizaci ón por clientes, puesto que el servicio de pr éstamos se proporciona por tipos de clientes. Ventajas 1.
Pude atender atender las necesid necesidade ades s especi especiales ales y muy variada variadas s de los clientes clientes de servici servicios os claram clarament ente e definidos.
2. El fab fabric ricant ante e que vende con frecu frecuenc encia ia tan tanto to a ma mayo yoris ristas tas como a compra comprador dores es indust industria riales les pud pude e atender sus necesidades especiales estableciendo departamentos por separado. 3. Las operacio operaciones nes de una campa campaña United Way est án planeadas planeadas sobre la base de diferent diferentes es clasificaciones de “clientes” y los departamentos del gobierno federal se establecen para atender a agricultore agricultores, s, hombres hombres de negocios, negocios, trabajadores, trabajadores, industriale industriales, s, personas personas de edad avanzada avanzada y otros otros grupos específicos. Desventajas 1.
La dificult dificultad ad de coordin coordinaci ación entre este tipo de departamentos y aquellos organizados sobre otras bases, existiendo una presión constante de los gerentes de los departamentos de clientes para recibir un tratamiento especial.
2. La posibilidad de subempleo de las instalaciones y de los trabajadores trabajadores especializados en los grupos de clientes.
DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO O EQUIPO Las empresas industriales agrupan con frecuencia sus actividades alrededor de un proceso o de un tipo de equipo. Esta base de departamentalizaci ón se puede encontrar en el agrupamiento de las actividades en terminos de un proceso de pintura o de galvanoplastia, o la colocaci ón en una área de la planta de las prensas troqueladoras o maquinas autom áticas para fabricar tornillos. En esta clase de departamentalizaci ón se reúnen las personas y los materiales con el fin de llevar a cabo una operaci ón en particular. Un ejemplo común de departamentalización por equipos es el departamento de procesamiento electr ónico de datos. datos. Al volverse volverse caras y complejas complejas las instalacion instalaciones es para el procesamie procesamiento nto de datos, datos, con capacidades capacidades siempre en aumento, existe la tendencia a organizarlos en un departamento por separado. La mayor parte de las grandes compañías, e incluso las de tamaño medio, tienen estos departamentos. DEPARTAMENTALIZACION POR CANALES DE DISTRIBUCION En este este caso, caso, la agrupa agrupacion cion de las actividad actividades es se produc produce e alrede alrededor dor de los Can Canales ales de Distri Distribuc bucion ion o Comercialización, usados para llegar al Cliente Final. Es similar a la Departamentalizacion por clientes. DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS Consiste en establecer la organización, en concordancia con las dierentes lias de productos/servicios que trabaja la empresa. Se puede observar como un proceso evolucionista. Normalmente, las compa ñías y otras empres empresas as que ado adopta ptan n esta esta forma forma de dep departa artamen mental taliza izaci ci ón estaba estaban n organi organizad zadas as por fun funcio ciones. nes. Con el crecimiento de la empresa, los gerentes de producci ón, de ventas y servicios y los ejecutivos de ingenier ía, se enfrentaros a grandes problemas. La tarea administrativa se volvi ó compleja y la amplitud de la administración limito su capacidad para aumentar el numero de gerentes subordinados inmediatos. En este punto se hizo necesaria la reorganización basada en la división por productos. Esta estructura le permite a la alta direcci ón delegar en un ejecutivo de divisi ón amplia autoridad sobre las funciones de producci ón, ventas, servicios e ingeniería que se relacionen con un determinado producto o l ínea de productos y exigir un alto grado de responsabilidad por las utilidades a cada uno de estos gerentes. Ventajas 1.
Faci Facilit lita a el uso uso de capi capita tall espec especia ializ lizad ado o (por (por ejem ejempl plo, o, una una pren prensa sa para para mo mold ldea earr carr carroc ocer erías de automóviles)
2. Foment Fomenta a un cierto cierto tipo de coordi coordinac naciión y permite el uso m áximo de las habilidades personales y del conocimiento especializado. 3. Permite el crecimiento y la diversidad diversidad de los productos y servicios proporcionados por la empresa. empresa. 4. Es importante que las actividades relacionadas relacionadas con un producto producto en particular estén coordinadas. 5. Se puede exigir exigir a los los gerentes del departamento del producto responsabilidad por las utilidades. 6. Este tipo de departament departamentalizaci alización ofrece un campo de capacitación medible para gerentes generales. Desventajas 1.
La n necesid ecesidad ad d de e contar contar con más personas con capacidades administrativas generales.
2. Necesitan Necesitan tener suficient suficientes es decisiones decisiones y control a nivel de las oficinas centrales centrales para para asegurar que no se desintegre toda la empresa. 3. Tiende a dificultar el mantenimiento mantenimiento economico de los servicios centrales
DEPARTAMNETALIZACION POR PROYECTOS La agrupación u organización basada en proyectos implica la diferencia y distribuci ón de las actividades de acuerdo con los productos y resultados (outputs) relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresas de gran tama ño, fabricantes de productos que exigen gran concentraci ón de recursos y un prolongado tiempo de producci ón. Es el caso de los astilleros que producen nav íos, y de las obras de construcci construcción civil (edificios) (edificios) o industrial industrial (fabricas (fabricas y centrales centrales hidroeléctricas), ctricas), que requieren requieren tecnolog tecnología sofisticada, personal especializado y recursos diversos en el proceso de producci ón. Como son productos de gran tamaño, que exigen planeación individual y detallada, y un largo periodo de producci ón, cada uno de ellos se aborda como un proyecto único en su genero. Esta estrategia de organizaci ón adapta la estructuras de la empres empresa a a los proy proyect ectos os que se propon proponen en reali realizar zar;; requir requirien iendo do una estruc estructur tura a organi organizac zacion ional al flexib flexible le y adaptable a las circunstancias del proyecto. La agrupación por proyectos permite lograr un elevado grado de coordinaci ón entre las partes involucradas, que abandonan sus posiciones anteriores para dedicarse temporalmente a determinado proyecto, que las absorbe por completo. Ventajas 1.
Ideal cuando Ideal cuando la conc concent entrac raciión de recursos es grande y provisional, y cuando el producto es de gran tamaño.
2. Orientada Orientada hacia hacia result resultados ados concr concretos etos.. 3. Alta concen concentr traci ación de recursos e inversiones, con fechas y plazos de ejecuci ón. 4. Adap Adapta taci ción al desarrollo tecnol ógico. 5. Ideal para para product productos os altamen altamente te complejos. complejos. Desventajas 1. Concentra personas personas y recursos en cada cada proyecto proyecto provisionalmente. 2. Al final de un proyecto proyecto hay hay incertidumbre en cuanto a otros proyectos. 3. Discont Discontinu inuida idad d y par parálisis. 4. Angustia de los especialistas en cuanto a su propio futuro. futuro. CONCLUSION La elección del criterio a utilizar para repartir el trabajo y realizar la departamentalizaci ón depende, en general, de los objetivos de la organizaci ón, de las caracter ísticas del entorno exterior, de la tecnolog ía utilizada, de la formación de los trabajadores, del tipo de tareas ejecutadas, de la existencia (o no existencia) de unidades/ delegaciones alejadas geográficamente, de la dimensi ón de la organización y de la estrategia a seguir.
AREAS FUNCIONALES DE LAS EMPRESAS Las áreas de actividad, conocidas tambi én como áreas de responsabilidad, departamentos o divisiones, est án en relación directa con las funciones básicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas áreas comprenden actividades, funciones y labores homog éneas. La efectividad de una empresa no depende del éxito de un área funcional espec ífica; sino del ejercicio de una coordinación balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realizaci ón de las actividades de las principales áreas funcionales, mismas que son las siguientes: I.
MERCAD MERCADOT OTECNI ECNIA A
Es el proceso de planeación, ejecución y conceptualizaci ón de precio, promoci ón y distribución de ideas, mercancías y términos para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales. Es una función trascendental ya que a trav és de ella se cumplen algunos de los propósitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuy éndolo en forma tal, que esté a su disposición en el momento oportuno , en el lugar preciso y al precio m ás adecuado. Funciones:
1. Investig Investigaci ación de mercados. 2. Decisiones Decisiones sobre el producto y precio precio 3. Distribución. 4. Promoción. 5. Venta. 6. Postven Postventa. ta. Ninguna de estas funciones es, por sí sola la mercadotecnia. Solo cuando todas se interrelacionan se llega a lo que realmente es la mercadotecnia. Estas funciones proporcionan en conjunto el m étodo necesario para realizar una adecuada mezcla de mercadotecnia, proporcion ándonos los pasos a seguir para su buen desarrollo. Proceso
II. II. VENT VENTAS
Es una orientación administrativa que supone que los consumidores no comprar án normalmente lo suficiente de los productos de la compa ñía a menos que se llegue hasta ellos mediante un trabajo sustancial de promoci ón de ventas. El departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la existencia de un producto, valiéndose de su fuerza de ventas o de intermediarios, aplicando las t écnicas y políticas de ventas acordes con el producto que se desea vender. Funciones:
1. Desarrollo y manipulaci manipulaci ón del producto. 2. Distribución f í ísica. s ica. 3. Estrategias Estrategias de ventas. ventas. 4. Financiamiento Financiamiento de las ventas. ventas. 5. Costos y Presupuestos de Ventas. Ventas. 6. Estudio Estudio de mercado. mercado. 7. Promociones de venta venta y publicidad. 8. Planeación de Ventas. 9. Servicios t écnicos o mec ánicos. 10.Relaciones con los distribuidores y minoristas. 11.El personal de ventas. 12.Administraci ón del departamento de ventas. Proceso de las Ventas
III. III. PRODUCC PRODUCCIIÓN Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos m ás importantes, ya que formula y desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración de los productos y/o servicios, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales, y herramientas requeridas.
Funciones:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Ingenier Ingenierí a del Producto. Ingenier Ingenierí a de la planta. Ingenier Ingenierí a Industrial. Planeación y Control de la Producci ón. Abastecimient Abastecimiento. o. Control de Calidad. Calidad. Fabricaci Fabricación.
Proceso de producción para el desarrollo de nuevos productos
IV. IV. FINANZAS FINANZAS De vital importancia es esta funci ón, ya que toda empresa trabaja con base en constantes movimientos de dinero. Esta área se encarga de la obtenci ón de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios econ ómicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. El área de finanzas tiene implícito el objetivo del máximo aprovechamiento y administraci ón de los recursos financieros.
Funciones:
1. Tesorerí a. a. 2. Contralor í a. a. Nota: Este departamento no posee un diagrama que muestre los pasos a seguir para la realizaci ón de dichas funciones, debido a que son muchas las variables que hacen única la forma de registrar sus movimientos financieros y contables. V. RECURSOS HUMANOS HUMANOS Los Recursos Humanos son todas aquellas personas que integran o forman parte de una organizaci ón. El objeto del Departamento de Recursos Humanos es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a trav és de programas adecuados de reclutamiento, selecci ón, capacitación y desarrollo. Funciones:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Contrataci Contratación y empleo. Capacitaci Capacitaci ón y desarrollo. Sueldos y Salarios. Salarios. Relaciones Relaciones laborales. laborales. Servicios y Prestacio Prestaciones. nes. Higiene y Seguridad Seguridad Industrial. Industrial. Planeación de Recursos Humanos.
Proceso de reclutamiento
Proceso de Selección
VI. COMPRAS COMPRAS El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado. Este departamento anteriormente estaba delegado a otros departamentos principalmente al de producci ón debido a que no se le daba la importancia que requiere el mismo; puesto que debe de proporcionar a cada departamento de todo lo necesario para realizar las operaciones de la organización Funciones:
1. Adquisiciones. Adquisiciones. 2. Guarda y Almacena Almacenaje. je. 3. Proveer Proveer a las demás áreas. Proceso de Compras Necesidad de materiales
Deptos. envian requisiciones
Almacen
Existencia Si No
Cotización a proveedores
Comparación de cotizac.
Orden de compra Seguimiento de orden
Recepción de los materiales
Se surten las requisiciones a los deptos
