Procesos de innovación tecnológica para la pequeña y mediana empresa
Procesos de innovación tecnológica para la pequeña y mediana empresa
Álvaro Rafael Pedroza Zapata José Sánchez Gutiérrez
Universidad de Guadalajara Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas Departamento de Mercadotecnia y Negocios Internacionales
Primera edición, 2005 © D.R. 2005, Álvaro Rafael Pedroza Zapata © D.R. 2005, José Sanchez Gutiérrez © D.R. 2005, Universidad de Guadalajara Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas Departamento de Mercadotecnia y Negocios Internacionales Núcleo Los Belenes
ISBN 970-27-0847-8
Impreso y hecho en México Printed and made in Mexico
Contenido
Introducción . .
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1. Pequeñas y medianas empresas: pymes . . . . . . . . . . 17 Estructura organizativa y procedimientos de gestión . . . . . 19 Competitividad en las pymes . . . . . . . . . . . . . 24 Situación actual, desarrollo y escenarios posibles de las pymes en Jalisco. . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Algunas reflexiones sobre el futuro . . . . . . . . . . . 31 La pequeña y mediana empresa ante los nuevos retos . . . . 33 ¿Cuáles son el rol y la posición de la pequeña y mediana empresa en la industria química?. . . . . . . . . . . 33 Referencias bibliográficas. . . . . . . . . . . . . . 37 2. Gestión de la tecnología y tamaño de empresa: análisis del Premio Nacional de Tecnología. . . . . . . . . . . . 41 Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 El Premio Nacional de Tecnología (pnt) México . . . . . . 42 Gestión de la tecnología. . . . . . . . . . . . . . 45 Factores para el éxito de la innovación tecnológica: hacia la organización innovadora . . . . . . . . . . . 49 Pequeñas y medianas empresas (pymes) vs. grandes empresas . . 52 Gestión estratégica de la tecnología en empresas pequeñas. . . 56 Caso 1: Laboratorios Sophia . . . . . . . . . . . . . 67 Caso 2: Probiomed. . . . . . . . . . . . . . . . 80 Referencias bibliográficas. . . . . . . . . . . . . 100 Anexo 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Anexo 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
3. Gestión de la tecnología en pequeñas y medianas empresas del sector químico tapatío (pymes). . . . . . . . . . . . 113 Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Universo y muestra de estudio . . . . . . . . . . . . 117 Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Análisis estadístico y pruebas de hipótesis. . . . . . . . 122 Diagnóstico de capacidades tecnológicas en las pymes mexicanas. . . . . . . . . . . . . . 127 Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Referencias bibliográficas. . . . . . . . . . . . . 134 Anexo 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Anexo 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 Anexo 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Anexo 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Abreviaturas . .
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Índice de tablas Tabla 1.1 Tabla 1.2 Tabla 1.3 Tabla 1.4 Tabla 2.1 Tabla 2.2 Tabla 2.3 Tabla 2.4 Tabla 2.5 Tabla 2.6 Tabla 2.7 Tabla 2.8 Tabla 3.1 Tabla 3.2 Tabla 3.3
Pymes industriales según algunos países de la ocde, 1981. . . . . . . . . . . . . . 18 Factores competitivos del mercado . . . . . . . . 27 Relación pib per cápita 2002. Pesos a precios de 1993 . . 32 Fabricación de productos químicos y otras sustancias . . 36 Herramienta de diagnóstico: pnt 2002 . . . . . . . 43 Factores determinantes del éxito de la innovación . . . 50 Funcionamiento de las pymes en innovación . . . . 52 Funcionamiento de las empresas grandes en innovación 54 Porcentaje de empresas canadienses que usan tecnologías avanzadas. . . . . . . . . . . . 55 Resultados de las pruebas estadísticas . . . . . . . 97 Análisis de componentes principales de los criterios del pnt. . . . . . . . . . . . 98 Las empresas según el tipo de producto o servicio . . 111 Listado de variables. . . . . . . . . . . . 115 Puntuaciones posibles (auditoría tecnológica). . . . 119 Resultados de la gestión tecnológica por cada sección para cada empresa . . . . . . . . . . 120
Tabla 3.4 Factores competitivos de diferenciación. . . . . . 128 Tabla 3.5 Inversión en educación y capacitación . . . . . . 129 Tabla A 3.6 Nivel promedio de gestión tecnológica en las 32 empresas . . . . . . . . . . . . . 155 Tabla A 3.7 Nivel promedio de gestión tecnológica según el tipo de pymes mexicanas y extranjeras. . . . . 155 Tabla A 3.8 Estadísticos de prueba para la comparación de las pymes mexicanas vs. extranjeras . . . . . . . . 156 Tabla A 3.9 Niveles promedio obtenidos en las 32 empresas . . . 158 Tabla A 3.10 Estadísticos de prueba . . . . . . . . . . . 158 Tabla A 3.11 Niveles promedio por segmento al que pertenecen las empresas . . . . . . . . . . . . . . . 159 Tabla A 4.1 Coeficiente de correlación de Spearman, prueba unilateral . . . . . . . . . . . . . 160 Índice de figuras Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10 Figura 11 Figura 12 Figura 13 Figura 14
Modelo de empuje tecnológico. . . . . . . . . 47 Modelo de jalón de mercado. . . . . . . . . . 47 Modelo mixto de gestión de la innovación . . . . . 47 Modelo mixto integrado de gestión de la innovación . . 47 El sistema de transferencia de información científica y tecnológica en las pymes . . . . . . . . . . . 65 Decisiones involucradas en la estrategia tecnológica de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . 84 Alineación de la estrategia tecnológica con la estrategia de la empresa . . . . . . . . . . . 87 El personal en Probiomed . . . . . . . . . . . 91 Calificaciones promedio (pnt 2000 y 2001 agregados) . 95 Gráfico de “caja y bigote” de calificaciones finales por categorías . . . . . . . . . . . . 96 Funciones discriminantes canónicas. . . . . . . 99 Análisis de conglomerados . . . . . . . . . . 112 Nivel medio de gestión tecnológica: pymes mexicanas y extranjeras. . . . . . . . . . . 122 Nivel medio del nivel de gestión tecnológica entre subsectores . . . . . . . . . . . . . 122
Figura 15 Nivel medio del nivel de competitividad entre subsectores . . . . . . . . . . . . . 123 Figura 16 Relación entre nivel de gestión tecnológica y competitividad . . . . . . . . . . . . . 124 Figura 17 Agrupamiento de las empresas. . . . . . . . . 125 Figura 18 Estrellas de medias de los estratos: extranjero y local . 125 Figura 19 Estrellas de los perfiles medios de los estratos: extranjero y local en comparación del perfil medio del sector químico estudiado. . . . . . . . . 126 Figura 20 Estrellas de los tres grupos . . . . . . . . . . 126 Figura A 21 Comparativo de nivel de gestión tecnológica entre los tipos de pymes mexicanas y extranjeras. . . . . 156 Figura A 22 Comparativo de nivel de competitividad entre los tiposde pymes mexicanas y extranjeras . . . . . . 157
Introducción
La economía mundial se caracteriza por el dinamismo de los cambios: los aranceles fueron eliminados, se estableció un tipo de cambio flotante, las empresas y organismos que poseía el Estado se están privatizando, las iniciativas económicas allanan el camino, en principio para una economía más abierta, más orientada al mercado. Desde las perspectivas de las empresas pequeñas es claro que las reglas del juego están cambiando y muchas de ellas han sido incapaces de competir en un mercado menos protegido. El propósito es ilustrar que una tendencia a las transformaciones se está dando en todo el mundo y que éstas impactan de alguna forma a un subsector de diversos países que ahora compiten en una nueva arena: la internacional. Como resultado del proceso de apertura económica y comercial iniciada a nivel global en la década de los ochenta, las empresas de todo el mundo enfrentan un entorno por demás competitivo. Son muchas las empresas que se han dado a la búsqueda de ventajas para sus productos, servicios y procesos que les permitan un progreso sostenible, y son cada vez más las que han comprobado que la adecuada gestión tecnológica es el factor determinante para lograr esta meta. Dentro de una economía globalizada donde las barreras arancelarias tienden a eliminarse, sólo las empresas que cuenten con un proceso de gestión tecnológica que les permita ser más eficientes en la aplicación y uso de sus recursos, podrán aspirar a convertirse en líderes de su ramo, en tanto que las demás se verán obligadas a seguir la pauta que dicten las primeras y, en el peor de los casos, a desaparecer. Las condiciones actuales del mercado interno nacional se están caracterizando por el acaparamiento del mismo por parte de las corporaciones internacionales, lo que está propiciando el desplazamiento de las micro y pequeñas empresas, para las que su panorama no es nada halagüeño y sus esperanzas de supervivencia son escasas al quedar al margen de la nueva 11
estructura industrial que se delinea en la economía. O, como manifiesta Enrique Canales (1992:10) “[...] La industria mexicana está amenazada de quedar organizada como una maquiladora o un centro de distribución, a menos que busque y logre tener cuando menos alguna ventajita tecnológica”. El presente trabajo se circunscribe a las pequeñas y medianas empresas. Inicia el capítulo uno con una presentación del contexto global, nacional y local de este tipo de empresas, de su forma de trabajo y de sus perspectivas. Datos extraídos del Diagnóstico del desarrollo tecnológico en México (adiat, 2000: 1 y 2) ponen de manifiesto que: • El nivel de ingresos para aproximadamente 36% de la población económicamente activa (pea) es igual o menor a un salario mínimo. Elevar la calidad del empleo, los ingresos y generar empresas en la nueva economía, requiere de la modernización y el desarrollo de tecnologías. • En México no contamos con una tradición continua en materia de investigación científica y tecnológica. El número de investigadores por el total de habitantes es demasiado pequeño. En 1990 se contaba con menos de un investigador (0.8) por cada 10,000 habitantes, en relación de nueve investigadores básicos por un investigador tecnólogo, que se encuentran mayoritariamente en los centros de educación superior. En los países industrializados existen 40 investigadores por cada 10,000 habitantes y la relación que guardan es exactamente inversa a la nuestra: dos investigadores científicos por ocho tecnólogos. • Tenemos un número excesivamente bajo de investigadores, además de que la proporción de ellos en las aplicaciones productivas es insuficiente. • En montos absolutos, el gasto en investigación y desarrollo tecnológico en México representa entre 0.8 y 1.5% de lo que dedican Estados Unidos y Japón, los actuales líderes tecnológicos. • En lo que se refiere al origen de los recursos que México destina a la ciencia y tecnología, 90% aproximadamente provienen del sector público y sólo 10% de la iniciativa privada. En los países comentados la proporción es la contraria, es decir, 15% son aportados por el sector público y 85% por el sector privado. • Dentro de la estructura industrial nacional, 65% de las empresas emplean tecnología artesanal o tecnología rebasada, es decir, del domi12
nio público; 25% tecnología adquirida en el exterior, y 10% tecnología nacional. • El número de patentes solicitadas en México alcanzó, en 1997, un máximo histórico de 10,531, 56% mayor que el año anterior, debido al ingreso al Tratado de Cooperación en Materia de Patentes (pct). El número de solicitudes de nacionales fue de 420 y de extranjeros de 10,111, cifra esta última que representa 96% (de ellas 59.5% son de estadounidenses). Aunque la cantidad de I+D industrial en América Latina sea sustancial y creciente, la inversión industrial en I+D parece ser inadecuada en relación con las de Estados Unidos, Japón y Europa en varios índices: I+D industrial como porcentaje de I+D total nacional, I+D como porcentaje de ventas, I+D industrial como porcentaje del pib (Mayorga, 1997; nsf, 1998). En el caso de México, Michael Porter, según relató Ramírez Aldana (1997), advirtió a empresarios mexicanos: “Sólo la productividad y la competitividad salvarán a México”. Uno de los factores determinantes para incrementar la competitividad de la industria mexicana es la tecnología. El aumento de productividad no se da por generación espontánea; exige un esfuerzo sistemático, permanente y generalizado de desarrollo y/o aplicación de nuevas tecnologías, cambios en la organización del trabajo y aumento del capital humano, que conduzcan al mejoramiento de los procesos, productos y servicios en todos los sectores. En el capítulo dos se contrasta la gestión de la tecnología de empresas con diferentes tamaños: grande, mediana y pequeña; así como de los sectores industriales y los de servicios. Se trata de empresas que presentaron sus modelos ante el Premio Nacional de Tecnología. Se presentan y analizan dos casos de empresas que ganaron ese galardón. Finalmente, en la investigación de la cepal titulada Impacto del tlc en la pequeña y mediana empresa de la industria química en México, el principal hallazgo fue que la importancia y las expectativas derivadas de la entrada en operación del tlcan quedaron opacadas por la ocurrencia de dos hechos —uno previo y otro posterior— que la enmarcan. Primero, según los entrevistados la apertura comercial de la segunda mitad de los años ochenta acarreó más cambios en el entorno de las empresas que el propio tlcan, y propició las transformaciones realizadas para adaptarse a las nuevas pautas técnicas de proceso y de producto, de relaciones laborales y repercusiones ambientales, durante las negociaciones previas 13
al acuerdo y aun desde antes. Segundo, los problemas actuales de las empresas que determinan sus principales decisiones y acciones aparecen fundamentalmente a causa de la crisis financiera y económica subsecuente a la devaluación de diciembre de 1994. El alto costo del dinero en la economía mexicana obliga a hacer eficientes, entre otras, las decisiones en el ámbito de la gestión tecnológica, lo cual requiere de un mejor conocimiento de los aspectos tecnológicos de los negocios. La industria química actualmente presenta un entorno con cambios constantes tales como regulaciones gubernamentales, presiones ecológicas y de certificación. Cambios que requieren de nuevas tecnologías, algunas de ellas de alta complejidad, provocando que algunas empresas, ante su falta de previsión y de habilidades, tengan que cerrar. Pese a lo anterior, las expectativas creadas respecto del tlcan son citadas en la mayoría de los casos como causa o estímulo para adoptar medidas reguladoras en el control de calidad, en las relaciones laborales, en la preocupación por el medio ambiente, y otras. Sin embargo, estas transformaciones orientadas a la búsqueda de una mayor competitividad externa no se han concretado en un aumento de la capacidad, o un cambio en el perfil de exportación de la mayoría de estos establecimientos. Entre los principales resultados de la encuesta destacan los cambios efectuados por una porción significativa del empresariado en aras de una competitividad mayor. Entre estas medidas se cuentan la adopción de nuevas modalidades de vinculación con otras firmas en las distintas fases del proceso productivo; la mayor aptitud para realizar cambios tecnológicos; la aplicación de regulaciones ambientales y normas internacionales de producción, así como el recurso al endeudamiento externo, a falta de fuentes internas, para financiar proyectos de reconversión industrial. No obstante, los cambios inducidos por el tlcan se han visto afectados por la irrupción de la crisis económica generalizada a lo largo de 1995, así como por la falta de mecanismos institucionales adecuados para mitigarla. Probablemente por lo mismo, y dado que en una cuarta parte de las empresas de la muestra se pudieron observar avances en el mejoramiento de la competitividad, más de la mitad de los entrevistados se manifestaron optimistas con respecto a la capacidad exportadora y la ampliación productiva de su compañía en el mediano plazo. Finalmente, en el capítulo tres se presenta una investigación relacionada con las pymes del sector de productos químicos (pymes-q), específicamente las que se encuentran afiliadas a la Cámara Regional de la Industria de Transformación del Estado de Jalisco (Careintra) las que, 14
al igual que otras empresas en diferentes mercados, están sintiendo las presiones de la globalización. Esas presiones podrían desembocar en una pérdida de participación en el mercado de productos químicos, dado que sería de esperar un mayor nivel de gestión de la tecnología por parte de las empresas extranjeras con respecto a las mexicanas. En esta publicación subyace la gestión de la tecnología como una palanca estratégica para las pymes y, dada su situación, todo parece indicar que el problema a que se enfrenta cada empresa consiste menos en cuánto gastar en I+D que en cómo gastar bien los recursos de que se dispone. Éste es el punto central que se desarrolla en esta publicación. Referencias bibliográficas Referencias Bibliográficas Canales, E. (1992), “¿Ya contrató a su primer Pi Eich Di?”, en Tecnoindustria, diciembre, núm. 7, p. 10. Diagnóstico del desarrollo tecnológico en México (Adiat, 2000: 1 y 2) Mayorga, Román (1997), Closing the Gap, InterAmerican Development Bank, Washington, dc. National Science Foundation (nsf) (1998), “Science Indicators – 1998”, en nsb, 98-1, Washington, dc. Ramírez Aldana, E. (1997), “Sólo la productividad y la competitividad salvarán a México. Conferencia Magna de Michael Porter en México”, en Macroeconomía, septiembre 15, año 5, núm. 50.
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1 Pequeñas y medianas empresas: pymes
Los aspectos centrales de esta investigación se refieren a las empresas pequeñas y medianas (pymes), por lo tanto es conveniente describir dicho concepto. La clasificación internacional de la industria micro, pequeña y mediana es diferente, dependiendo de las características de la industria, del país y de su política económica. El criterio para clasificar una empresa como pyme puede variar en función de la definición utilizada, como número de trabajadores, volumen de ventas anual o volumen de recursos propios. Tomando como referencia el número de empleados como una de las definiciones mas ampliamente utilizadas, puede observarse la inexistencia de un criterio homogéneo para definir una pyme. Así, la ocde considera como pyme aquella empresa que emplea menos de 500 trabajadores. Dentro de este gran bloque, la ocde distingue entre las pequeñas empresas como las que emplean menos de 100 trabajadores, y las medianas, donde el número de empleados se sitúa entre 100 y 500 (impi, 1992). Dentro de la ocde, sin embargo, cada país establece el tamaño de pyme según su propio criterio, como se puede apreciar en la tabla 1.1.
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Tabla 1.1 Pymes industriales según algunos países de la ocde, 1981 País Alemania Australia Bélgica Canadá Dinamarca Estados Unidos Francia Irlanda Italia Japón Países Bajos Reino Unido Suecia
Núm. de empleados 1-499 1-99 1-50 1-99 1-50 1-500 1-500 1-50 1-500 1-299 1-200 1-200 1-200
Fuente: Wadley, D. (1988) “Estrategias de desarrollo regional”, Papeles de Economía Española, núm. 35, p. 96.
Mientras que en Japón se considera como pyme aquella empresa con menos de 300 empleados (impi, 1994), la Comunidad Europea coincide con la ocde en la definición de pequeña (hasta 100 empleados) y mediana empresa (entre 100 y 500 trabajadores) y además establece un criterio para definir a las empresas más pequeñas, a las que denomina microempresas (aquéllas con menos de 10 empleados). En España una pyme es aquella empresa con menos de 250 trabajadores (impi, 1994). Recientemente, en México el Consejo Nacional de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa acordó los nuevos parámetros para la clasificación por estrato de las empresas que operan en el país, de tal manera que se intenta homologar con los establecidos internacionalmente. Derivado de lo anterior y con el objeto de agilizar las operaciones de descuento con la banca comercial y atender a un número mayor de negocios, el Consejo Directivo de Nacional Financiera autorizó, el 31 de enero de 1999, los nuevos criterios para clasificar a las micro, pequeñas y medianas empresas del país. En este sentido, es importante resaltar que los nuevos criterios toman en cuenta el número de empleados en cada establecimiento como única
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Publicado en el Diario Oficial de la Federación el 30 de marzo de 1999, p. 5.
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variable de estratificación, a diferencia de la anterior clasificación, que utilizaba esa misma variable más las ventas netas anuales. Los nuevos criterios de clasificación son los siguientes: Tamaño
Industria
Comercio
Servicios
Microempresa
0-30
0-5
0-20
Pequeña empresa
31-100
6-20
21-50
Mediana empresa
101-500
21-100
51-100
Gran empresa
501 y más
101 y más
101 y más
Además de describir una pyme en función de sus características cuantitativas, se puede identificar este tipo de empresa mediante una serie de características cualitativas relativas a su estructura organizativa y productiva, procedimientos de gestión y características financieras, así como su comportamiento dentro del mercado y el entorno en el que operan. Estructura organizativa y procedimientos de gestión La pyme se caracteriza generalmente por una estructura de organización que responde a un modelo simple, con recursos humanos limitados y poco especializados, aunque con un alto grado de adaptabilidad (Claver y Gómez, 1987; Biemans, 1992; Camisón, 1992; Rucabado, 1992; ocde, 1993). En la mayoría de los casos, se detecta una ausencia de burocracia interna (Martínez, 1990; Salaman, 1988), lo cual favorece el flujo de la información y la comunicación dentro de la empresa y genera menor inercia organizacional (Rucabado, 1992; Camisón, 1992), mayor flexibilidad (ocde, 1993; Camisón, 1992) y mayor rapidez en la resolución de problemas internos, gracias al funcionamiento de sistemas de información de carácter informal (Martínez, 1990). Son empresas independientes, en el sentido de no pertenecer a grandes empresas o grupos financieros, y donde normalmente no existe separación entre propiedad y control (Claver y Gómez, 1987). La dirección recae en los propietarios o socios de los propietarios (Aláez, 1992), lo que confiere a la pyme un sistema de gerencia dinámico, de carácter emprendedor (Martínez, 1990; Rucabado, 1992) y personalizado (ocde, 1993).
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Estructura productiva La estructura productiva de la pyme se caracteriza por ser generalmente intensiva en trabajo (o con reducido coeficiente capital/trabajo) y con tecnología poco sofisticada (Claver y Gómez, 1987). La producción se realiza a pequeña o mediana escala (Camisón, 1992), siendo ésta una característica de gran importancia, puesto que permite a la empresa ajustarse a variedades de pequeño volumen pertenecientes a demandas de consumo especializadas (Salaman, 1988). Por otro lado, la estructura productiva se basa en la producción de un escaso número de productos y servicios, es decir, se caracterizan por un grado de diversificación productiva e industrial habitualmente bajo (Claver y Gómez, 1987; Martínez, 1990). Financiamiento Los recursos financieros de las pymes son escasos. Tienen dificultades para acceder a la financiación a medio y largo plazo en los mercados crediticios y de valores (Claver y Gómez, 1987; Martínez, 1990; Camisón, 1992) y sufren una fuerte dependencia respecto al crédito bancario (Guzmán, 1994). Según datos del Banco de España, el financiamiento bancario respecto a los recursos propios supone un 80% en las pymes con menos de 100 trabajadores frente a 60% de las grandes empresas con más de 500 trabajadores (Guzmán, 1994). Mercado Las pymes abastecen generalmente mercados de ámbito local o altamente especializados, por lo que se aprecia una escasa diversificación geográfica (Claver y Gómez, 1987; Camisón, 1992) y una cuota de mercado relativamente reducida (Aláez, 1992). En general, las pymes realizan escasas actividades relacionadas con la exportación (Camisón, 1992) y con la creación de redes comerciales en el exterior, debido fundamentalmente al desconocimiento de los mercados extranjeros, a la complejidad y desconocimiento de las reglamentaciones técnicas y a la carencia de una infraestructura mínima en el exterior, como contactos, redes comerciales, etcétera (Cinco Días, 1990). Destaca, por otro lado, su cercanía al mercado y al cliente (Rucabado, 1992; Camisón, 1992), lo que implica capacidad de respuesta ante las exi20
gencias y los cambios en las preferencias de los consumidores y usuarios. Esto, unido a la adaptabilidad de los recursos humanos y al dinamismo de equipo gestor, ha supuesto la atribución a la pyme de una gran capacidad de adaptación y flexibilidad (Camisón, 1992; Rucabado, 1992; Martínez, 1990). Según el estudio número 7 de cotec, Innovación en las pymes: factores de éxito y relación con su supervivencia. Estudio bibliográfico 1987-1985, las principales características de la pyme son: • Estructura organizativa simple. • Limitación de recursos humanos. • Ausencia de burocracia interna. • Bajo grado de diversificación productiva. • Limitación de recursos financieros. • Producción para mercados locales o especializados. • Cercanía al mercado y al cliente. • Rapidez de respuesta. • Flexibilidad y adaptabilidad a los cambios del entorno. Merece mención aparte las pymes de alta tecnología, cuyas características difieren del resto de las pequeñas y medianas empresas. Se trata de empresas cuyo objeto de negocio es la tecnología y que se sitúan en la frontera entre la explotación comercial del avance científico y la difusión de nuevas tecnologías en la industria. La importancia relativa de la pequeña y mediana industria manufacturera mexicana se reflejaba en la existencia de 127,419 establecimientos, de los cuales 91% eran micro, 7.3% pequeña y 1% mediana (Secofi, 1993). En el libro Pequeña y mediana empresa: del diagnóstico a las políticas (Corona, 1991), se compilan varios trabajos, algunos de los cuales se reseñan a continuación: Araceli Jurado presenta el resultado de una investigación de campo llevada a cabo en 1,300 empresas manufactureras micro y pequeñas en el Distrito Federal. En dicho trabajo se realizó un diagnóstico detallado de los distintos aspectos que afectan al funcionamiento de las empresas: organización, liderazgo, recursos humanos, mercado, producción, contabilidad, fiscal y finanzas. Algunos de los resultados del diagnóstico fueron: • Carencia de una estructura administrativa. • Falta de información contable. • Baja competitividad. 21
• Pobre administración fiscal. • Escasa tecnología. • Baja capacidad financiera. • Baja calidad de productos. José Giral y Alejandra Conde, en su artículo “Desarrollo de la empresa pequeña”, hacen una propuesta para apoyar a las empresas pequeñas, basada en la articulación de las empresas menores con las empresas grandes y entre empresas iguales, así como alianzas estratégicas. El documento concluye con criterios para hacer una selección de subsectores de empresas del Valle de México sobre los cuales concentrar los esfuerzos de este programa; entre ellos, uno relevante para nuestra investigación es el perfil tecnológico, el cual toca las tecnologías de: producto, proceso, equipo, operación, administración financiera y comercial. La Reflexión sobre las causas de mortandad de la micro y pequeña empresa, de Antonio Maza, establece las razones más comunes por las que las empresas menores dejan de funcionar. Éstas se agrupan, por un lado, en causas inherentes al tamaño de la propia empresa, causa que el autor denomina como “estructurales”, las cuales a su vez se dividen en problemas de escala, de operaciones y de dirección y administración; y por otro lado, se reportan causas en el entorno de la empresa, que incluyen problemas en el mercado, en aspectos financieros y en las relaciones con la autoridad. Leonel Corona, en su artículo “Innovación y competitividad en las pyme de base tecnológica”, analiza los procesos de innovación tecnológica de una muestra de 100 empresas de base tecnológica. Se comparan el perfil por tamaño y el comportamiento innovativo de las pyme. El trabajo enfatiza el papel de éstas en los procesos de innovación y delinea una estrategia para su fomento en las áreas tradicionales y de nuevas tecnologías.
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Los trabajos mencionados señalan aspectos útiles de este sector de empresas, los cuales no agotan el tema, y se suman a otros diagnósticos apoyados en encuestas. Otros estudios sobre la innovación tecnológica en la micro, pequeña y mediana empresa han sido efectuados en Francia (Kaminski, 1994) y en Canadá (Baldwin, 1994). La información obtenida en el primero fue corroborada y extendida por el segundo: • Sólo el 9.3% efectuó su propia I+D, 10.4% introdujo sus innovaciones de producto, y 5.4% sus propias innovaciones de proceso. • Las tres mayores fuentes de innovación fueron los clientes, los proveedores y la gerencia interna; la I+D formal se consideró de poca importancia. • Los principales factores que contribuyeron al crecimiento fueron las habilidades gerenciales, de los trabajadores y la mercadotecnia. • Los factores de diferencia competitiva estaban en la calidad del producto, flexibilidad y servicio al cliente. Por su parte la ocde, en su libro Las pequeñas y medianas empresas: tecnología y competitividad (1995), hace un análisis en diez países del lugar que ocupa la tecnología entre los diversos elementos que determinan la competitividad de las pymes, y cómo éstas acceden a la información científica y tecnológica y el papel que cumplen en esto tanto las universidades como las redes, formales e informales, en las que están insertas las empresas. El enfoque de estos estudios generalmente es obtener datos para formular estrategias gubernamentales o de organismos internacionales para el apoyo al sector productivo. Sin embargo, se podrán sacar datos y relaciones relevantes para que los directivos de dichas organizaciones formulen sus propias estrategias tecnológicas. Una encuesta aplicada a los dueños de pequeños negocios, elaborada por la empresa Dunn and Bradstreet (1977), proporciona la siguiente lista de las fallas más comunes en la gestión de las pequeñas empresas:
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Ruiz, y Zubirán, 1992. Contiene los resultados de 232 empresas encuestadas, clasificadas en exportadoras, locales, relacionadas con grandes compañías y transnacionales. Ruiz, y Kagami, 1993. Con base en una encuesta de 129 empresas del área metropolitana de la ciudad de México de las ramas metal-mecánica, confección y plástico. Nafinsa, e inegi, 1993. Se basa en una encuesta aplicada a 13,573 empresas del sector de manufacturas, construcción, comercio y servicios de cobertura nacional. Ruiz, 1995. Encuesta de 885 empresas micro y pequeñas localizadas en seis regiones (Sur, Norte, Occidente, amcm, Centro y Golfo).
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falta de experiencia en el negocio, escaso capital de arranque, mala localización, mal manejo de inventarios, demasiada inversión en activos fijos, pobres políticas crediticias, se pagan mucho a ellos mismos, expansión no planeada, actitud mental equivocada. Competitividad en las pymes La competitividad se ha convertido en una condición necesaria para permanecer en el mercado, para sobrevivir. Para una mejor comprensión de los factores que determinan la supervivencia de las empresas, es necesario referirse al entorno competitivo actual y los factores que inciden en la competitividad. Con tal fin se presentan a continuación los principales factores reflejados en la bibliografía consultada como elementos explicativos de la competitividad de las empresas en general, y de las pymes en particular. Actual entorno competitivo Pueden encontrarse en la literatura diversas descripciones de competitividad empresarial. La mayoría de los autores tratan la competitividad como un término relativo, es decir, con respecto a los competidores, y la relacionan con la obtención de una ventaja que lleva a la empresa a ser superior a sus rivales en algo, fundamentalmente en calidad o en costos. Bajo esta perspectiva, una de las aportaciones más relevantes es la de Porter (1991), cuya concepción de la competitividad de la empresa se basa en la teoría de la ventaja competitiva, estableciendo dos tipos principales de ventaja competitiva que aseguran la eficiencia de una empresa: ventaja en costos y ventaja por diferenciación (De Woot, 1990). Metcalfe et al. (1992) también relacionan la competitividad con la obtención, por parte de la empresa, de una ventaja basada en la generación de productos y procesos superiores en relación con los rivales y con el uso de esa ventaja de forma que la empresa gane posiciones en el mercado (gestión de la ventaja competitiva). Desde un punto de vista más dinámico, el enfoque de De Woot (1990) define la competitividad como la capacidad de una empresa, bajo condiciones de libre mercado, para producir bienes y servicios que “pasan el test” de los mercados internacionales mientras, al mismo tiempo, mantienen o expanden esa capacidad. Aquí se trata la competitividad desde 24
la perspectiva de la capacidad de actuación de una empresa en el mercado (market performance), donde la ventaja competitiva no sólo ha de lograrse sino también mantenerse o aumentarse (de nuevo, gestión de la ventaja competitiva). En resumen, la competitividad es tratada en la literatura como un concepto relativo y dinámico que define la capacidad de una empresa para conseguir, mantener y aumentar una ventaja respecto a sus rivales basada en un comportamiento superior en el mercado, ya sea en costos, ya sea en calidad/diferenciación. La supervivencia de la empresa no sólo depende de la posesión de una ventaja competitiva, sino también de la forma en que dicha ventaja es gestionada. Las empresas desarrollan esa capacidad para competir en un marco dinámico en constante proceso de cambio (cambios económicos, cambios tecnológicos, cambios en la demanda, cambios en el sistema de producción, etc.) y caracterizado por una serie de factores que inciden en su comportamiento competitivo. De los principales determinantes del entorno competitivo actual recogidos en la bibliografía consultada, la globalización de los mercados y los rápidos cambios tecnológicos aparecen entre los más importantes factores que afectan a la competitividad de las empresas (De Woot, 1990). La apertura creciente de las economías (ocde, 1993) tiene como resultado el fenómeno conocido como internacionalización o globalización de los mercados, mediante el cual el marco geográfico de la competencia deja de ser de tipo local, nacional o incluso continental, pasando a situarse en un escenario mundial donde debe desarrollarse toda la capacidad para competir (De Woot, 1990). Por otro lado, la globalización de los mercados tiene efectos que refuerzan su propia trayectoria, tales como la creciente tendencia hacia la homogenización de consumidores y productos en términos de normativa y regulación (De Woot, 1990), la apertura de nuevos mercados y el aumento de la competencia en el mercado, cuyo resultado es una alto grado de rivalidad y una creciente lucha por cuotas de mercado (Claver y Gómez, 1987; ocde, 1993; cce, 1992; Storper y Scott, 1988), así como la globalización de la tecnología mediante la transferencia tecnológica entre países, convirtiéndose así en un recurso global (Berry y Taggart, 1994). En los últimos 15 años se ha empezado a reconocer el papel que desempeña el rápido surgimiento de nuevas tecnologías en los cambios de mercados e industrias (Berry y Taggart, 1994) y actualmente se considera que el cambio tecnológico es uno de los principales factores que inciden en 25
la competitividad (Porter, A., 1991; Hornschild y Meyer-Krahmer, 1992; Metcalfe et. al., 1992). Como apunta De Woot (1990), una empresa que controle el progreso técnico dispone de una decisiva arma competitiva. El impacto de la tecnología y del cambio tecnológico ha sido objeto de estudio desde hace tiempo. Schumpeter (1939) ya resaltó la importancia de la tecnología y la innovación en la competencia entre empresas, en la evolución de las estructuras industriales y en el proceso de desarrollo económico (Hornschild y Meyer-Krahmer, 1992; Berry y Taggart, 1994); Solow (1957) fue uno de los pioneros en el estudio del impacto, en términos cuantitativos, de la tecnología sobre la ganancia de productividad de Estados Unidos; Schmookler (1966) utilizó las invenciones y las patentes para investigar la relación entre el crecimiento económico y el desarrollo de la tecnología (Hornschild y Meyer-Krahmer, 1992). Algunos estudios estadísticos reflejan que los niveles de inversión en tecnología dedicados por las empresas son una variable significativa para explicar las diferencias internacionales en la productividad y en las cuotas de mercado (Berry y Taggart, 1994). Otros autores han observado ciertos cambios que inciden en el entorno competitivo actual. Por un lado, una reducción del ciclo tecnológico, esto es, una contracción del tiempo que transcurre entre la aparición de una nueva tecnología y la difusión comercial de productos y servicios que llevan incorporada dicha tecnología (Berry y Taggart, 1994). Al mismo tiempo, el impacto de las nuevas tecnologías (microelectrónica, tecnologías de la información y telecomunicaciones, etc.) ha supuesto una reducción del ciclo de vida de los productos, tanto en la fase de diseño como en la de producción (Rucabado, 1992). Ambos cambios están provocando una creciente demanda de innovaciones en productos y servicios (Berry y Taggart, 1994). Además de estos cambios, otras observaciones detectan una creciente interdependencia de áreas tecnológicas, surgiendo así nuevas generaciones de tecnología que son más amplias y más complejas (De Woot, 1990). Según la unido (1997), utilizada de una manera efectiva la tecnología es una herramienta poderosa para incrementar la competitividad de la empresa. La gestión de la tecnología es la aplicación de aquellas técnicas gerenciales que aseguren la utilización apropiada del factor tecnológico para la realización de las metas empresariales. Una parte crítica de esta óptica descansa en la correcta implantación de prácticas adecuadas con relación a la gestión de la tecnología e innovación en el nivel empresarial. Un prerrequisito indispensable en este proceso de mejoramiento de la 26
competitividad de las empresas es la identificación de sus necesidades críticas tecnológicas. Para la unido, la esencia de la estrategia global de la empresa es responder de una manera efectiva a las necesidades del cliente presentándole una oferta más atractiva que la competencia. Se deberá realizar una evaluación de los factores competitivos del mercado para cada “nicho” de interés, y proponen la tabla 1.2, aunque deberán tomarse en cuenta las opiniones de los clientes para completarla; sin embargo, no siempre los clientes tienen una idea clara de lo que realmente desean. Por lo tanto, sus opiniones deberán ser analizadas cuidadosamente. Tabla 1.2 Factores competitivos del mercado Núm. Factores
1. 2. 3.
4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.
Prioridad Posición respecto al respecto a cliente competidores
Calidad del producto. Rediseño del producto para: fácil desensamble, reúso, desecho seguro. Tamaño y profundidad de la variedad de productos (satisfacción de las tendencias de mercado) Producto a la medida. Funcionalidad del producto. Durabilidad del producto (vida útil). Información sobre el uso y aplicación del producto. Garantías del producto. Mejor medición de la evolución de necesidades en el mercado. Compatibilidad entre generaciones de productos. Presentación del producto/empaque. Intercambiabilidad de componentes (partes comunes). Mantenimiento del producto. Distribución de productos. Entrega (tiempo, flexibilidad, funcionalidad). Logística externa. Educación y entrenamiento en el producto.
27
Núm. Factores
18. 19. 20. 21.
22. 23. 24.
25. 26. 27. 28. 29. 30.
Prioridad Posición respecto al respecto a cliente competidores
Servicios. Velocidad de respuesta de reparación o servicio (post venta). Logro de los estándares de manufactura, impacto ambiental, seguridad. Costos bajos (energía, pérdidas en materias primas, mano de obra, rechazos de producto, etcétera). Materias primas alternativas. Cambio de proveedor. Integración vertical: -hacia arriba -hacia abajo. Desarrollo de proveedores. Desarrollo de clientes. Velocidad de introducción de nuevos productos. Nuevas funciones del producto. Despliegue funcional del producto. Otros (especifique)
Prioridad conforme a los clientes: 1 = poca importancia, 2 = regular importancia, 3 = importante, 4 = suma importancia. Posición conforme a los competidores: 1= mejor 2= similar 3= menor. Fuente: unido Technology Services (1997) Guidelines for Technology needs identification in small and medium sized enterprise in developing countries, diciembre.
El resultado más reciente del Global Competitiveness Report 2004-2005 del World Economic Forum manifiesta lo que venimos experimentando de manera recurrente en los últimos años: la caída de la competitividad de México. Tampoco nos va bien en el indicador de la competitividad en los negocios: mientras que México se ubica en la posición 55 entre 100 países, Chile está en el lugar 29 y Brasil en el 38. Aunque intervienen diversos factores macroeconómicos y públicos en el cálculo de estos índices, está claro que una economía no puede ser competitiva a menos que las empresas que operan en ella lo sean. Ahora
.
http://www.weforum.org/pdf/Gcr/Growth_Competitiveness_Index_2003_Comparisons.
28
bien, para tal efecto se ha buscado inducir al sector privado a que aumente sustantivamente su participación en actividades de I+D. Sin embargo, la mayoría de las empresas en México están experimentando problemas para sobrevivir en un mercado dominado por mercancías importadas de precios muy bajos, por lo que se ha observado un bajo nivel de participación del sector privado en este rubro, especialmente si éste se compara con el correspondiente a otros países cuya posición de despegue económico fue semejante algunos años atrás. Así, mientras que el porcentaje de la inversión en I+D del sector privado en México es de 24%, en Brasil lo es de 40%, en España de 50% y en Corea de 73%. El resultado es que México cuenta con una planta productiva vulnerable. En el año 2000, de aproximadamente 2.8 millones de empresas, el 99% tiene un nivel de competitividad emergente; sólo 3,377 cuentan con iso 9000, apenas 2,500 son exportadoras, y menos de 300 hacen algún tipo de investigación y desarrollo. Esto explica en gran medida la baja posición competitiva que ocupa México respecto de Corea y Brasil, por ejemplo. En cuanto a la organización del sector privado en el estado de Jalisco, desde hace 38 años éste se encuentra representado por el Consejo de Cámaras industriales de Jalisco (ccij), que agrupa 16 cámaras industriales y dos asociaciones. El 17 de septiembre de 2002 inició operaciones el Centro Regional de Integración y Desarrollo de Cadenas de Valor, ac (ccij-Integra), que es el brazo operador del desarrollo sectorial y competitivo de la industria de Jalisco y que está integrado por el propio ccij, por el gobierno del estado de Jalisco, mediante el Consejo Estatal de Ciencia y Tecnología, y por la Fundación Mexicana para la Innovación y Transferencia de Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa (Funtec). Situación actual, desarrollo y escenarios posibles de las pymes en Jalisco El desarrollo económico de Jalisco en sus inicios fue eminentemente agrícola y sirvió de base para el desarrollo de un capital autóctono que se desplazó a las ciudades, fundamentalmente en el sector comercio, dando origen a una tendencia hacia la pequeña y mediana empresa en ese sector que, aprovechando su magnífica posición geográfica, sirvió como canal del comercio hacia el norte y el centro del país. En los años de la industrialización por sustitución de importaciones, Jalisco se especializó como una economía agrícola, productora de bienes 29
industriales de consumo ligero e importante para el comercio regional del occidente del país. Las unidades productoras básicas fueron las pequeñas y medianas empresas, aunque desde los años sesenta otras ramas productoras de bienes de consumo no tradicionales y diferentes unidades productoras (grandes empresas) se fueron desarrollando, como por ejemplo la industria electrónica con la llegada de inversiones extranjeras o las industrias cementera y hulera. En una primera etapa de la crisis nacional y del ajuste, la economía jalisciense pudo resistir moderadamente bien e incluso se frenó y aun se revirtió ligeramente la disminución de su participación en el pib nacional: ésta pasó de 6.57% en 1980 a 6.66% en 1985 para mantenerse en el tercer lugar nacional, después del Distrito Federal (20.96%), del Estado de México (11.10%) y ligeramente adelante de Nuevo León (5.97%) (inegi, 1996). Varios especialistas de la economía y la sociedad de Jalisco arguyen que la economía jalisciense especializada en los bienes de consumo ligero y basada en las pequeñas y medianas empresas, pudo resistir los embates de la devaluación y del ajuste recesivo, incluso, a diferencia de Nuevo León, recuperó rápidamente el empleo después de la caída de 1983 (Alba Vega, 1995). La fuerte devaluación de 1982 y 1983 habría desempeñado el papel de instrumento protector de la pequeña y mediana empresa de Jalisco ante la competencia externa. En una primera etapa de la crisis y el ajuste, las pequeñas y medianas empresas jaliscienses tenían diversas ventajas: la flexibilidad y la adaptabilidad, su alta diversidad y poca dependencia de insumos extranjeros, su reducida articulación vertical y la actitud conservadora de los empresarios de Guadalajara ante el financiamiento bancario. Después de la crisis, el ajuste y la restructuración económica, la imagen de la estructura de Jalisco se ha modificado, de producir preferentemente productos de bienes de consumo ligero, han pasado a la producción de productos químicos y de maquinaria y equipo, sin abandonar los primeros. La estructura industrial de Jalisco se ha hecho compleja, con un sector destinado a bienes de consumo ligero para el mercado interno y externo, y otro a bienes tecnológicamente complejos, preferentemente para el mercado externo. Las empresas industriales jaliscienses siguen siendo sobre todo micro y pequeñas, a diferencia de Nuevo León, pero esas empresas conviven cada vez más con grandes empresas, sobre todo de inversión extranjera. Vencer los retos de la competitividad y lograr el desarrollo del capital humano, son dos factores clave para sobrevivir y desarrollarse en las pe30
queñas y medianas empresas. La mayoría de los empresarios reconocen estos requerimientos de la época; sin embargo, no son todavía mayoría los que emprenden el camino para conducir los procesos de administración en su empresa en la búsqueda de estas dos condiciones. También coinciden en que la nueva cultura empresarial debe basarse o, al menos tener presente, cinco valores fundamentales: calidad, confianza, unidad, solidaridad y visión de largo plazo. En una región como la jalisciense, donde existen y persisten la pequeña y mediana empresas, estos valores adquieren una dimensión estratégica para disminuir las desventajas de la escala individual de operación. Amenazas y limitaciones Las pequeñas y medianas empresas enfrentan una acumulación de deudas contraídas producto de las pérdidas derivadas de la devaluación del peso en 1994 y que al menos pudieron enfrentar los pagos de crédito con el crecimiento tenido hasta el año 2000, pero después del proceso de paralización del desarrollo económico en los dos últimos años se crearon condiciones muy difíciles para las empresas que las sufren. Las limitaciones que presentan las micro y pequeñas empresas para incorporar estrategias de innovación y desarrollo tecnológico, su poder de negociación restringido, la dificultad de acceso a financiamiento competitivo, su reducida diversificación de mercados, la costosa regulación que afecta sus operaciones y la falta de tratamiento fiscal adecuado, entre otros factores, afectan la competitividad de las mismas. Todos los factores antes mencionados dan como resultado que la competitividad de las empresas de Jalisco pueda verse seriamente afectada en un futuro. Los análisis de la productividad por naciones, dados a conocer al inicio de 2003, señalan un retroceso de México de la posición 40 a la 45. Algunas reflexiones sobre el futuro El indicador más general que valora el desarrollo económico es el pib, en relación con el del país y con el de los otros estados. • En su monto total, Jalisco ha perdido terreno, pasando del tercer al cuarto lugar en 1997 entre los estados que más producen en el país. 31
• En relación con el pib per cápita (tabla 1.3), que es el real indicador del desarrollo económico de sus habitantes, ocupa el décimo tercer lugar, por debajo de estados como: Aguascalientes, Baja California, Baja California Sur, Campeche, Chihuahua, Coahuila, Querétaro, Quintana Roo y Tamaulipas. Incluso, Jalisco sólo supera en 25 pesos a la media nacional, según estimados del inegi de 2002. Tabla 1.3 Relación pib per cápita 2002 Pesos a precios de 1993 Entidad Aguascalientes Baja California Baja California Sur Campeche Chihuahua Coahuila Colima Distrito Federal Jalisco Estado de México Nuevo León Querétaro
per cápita 18,469.8 17,404.8 17,967.6 22,784.6 19,823.3 20,313.7 14,263.0 37,107.0 14,420.5 11,093.2 26,019.4 17,313.1
pib
Quintana Roo Sonora
21,382.8 16,762.9
Tamaulipas Total nacional
15,094.0 14,395.2
Nota: para calcular el pib per cápita se utilizaron los datos de las Proyecciones de población a mitad del año por sexo y entidad federativa, 1970-2030 de Conapo. Fuente: Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática, Sistema de Cuentas Nacionales de México.
• Un indicador muy importante es el de la competitividad de las empresas. Según itesm (1999): la competitividad de las empresas de Jalisco pasó nacionalmente, del tercer lugar en 1995 al noveno lugar en 1999. • Uno de los componentes esenciales a valorar en esta competitividad es la capacidad de administración de nuestros empresarios, rubro en 32
el que los datos no son menos alarmantes, pues del quinto lugar en 1995 pasamos al número 12 en 1999, lo que unido al 28 en el marco institucional, nos indica que el motor impulsor del uso de esos factores de producción está también decreciendo (itesm, 1999). La pequeña y mediana empresa ante los nuevos retos Los mayores retos a enfrentar están en las pequeñas y medianas empresas de Jalisco, ya que no sólo enfrentan un entorno turbulento y altamente competitivo sino que también tienen serios problemas internos de administración y, sobre todo, algunas no perciben la real dimensión del peligro y de la necesidad de cambios. ¿Qué hacer ante estas circunstancias? No existen soluciones generalizadas y cada empresa tiene que llegar a sus propias conclusiones. Pero sí se pueden situar algunas vías y métodos posibles de aplicar en la búsqueda de esas soluciones. Observaciones prácticas • “Lo óptimo es a veces enemigo de lo bueno”. La mayor parte de la literatura y de los proyectos presentados por expertos, recogen todas las etapas, fases y técnicas que deben estar presentes en un proceso de planeación estratégica, pero si esperamos a que estas condiciones se presenten, entonces no comenzaremos nunca. • Lo importante es decidirse a cambiar y comenzar un proceso continuo que se perfeccione en la marcha según los avances de los participantes y las condiciones lo permitan. • La participación de los demás miembros de la organización tiene potenciales que se descubrirán en la marcha del proceso. ¿Cuáles son el rol y la posición de la pequeña y mediana empresa en la industria química? Las pymes de la industria química en Europa (cefic, 1995) confrontan dificultades que son comunes a las pymes de otras ramas: legislación agobiante y compleja, administración rígida inflexible anquilosada, deficientes habilidades gerenciales y de mercadotecnia, difícil acceso a financiamiento de largo plazo y fuentes de información relevante. Se da 33
importancia específicamente a la obstaculización excesiva impuesta por una legislación ambiental agobiante. Se le solicitó (Rosa, 1996) a una muestra representativa de la población Italiana que diera su opinión acerca de la siguiente aseveración: “La industria química es un sector formado principalmente por grandes empresas”. Sólo 19% de respondentes estuvo en desacuerdo con tal aseveración. ¡La mayoría de los italianos fallaron!, porque en la industria química Italiana hay un gran número de pymes. Representan cerca del 50% de la producción. Como se sabe, Italia es percibida en el medio industrial como el país de las pymes, pero si se dijera que eso es una situación registrada sólo en Italia y no se aplica a Europa, también estaríamos en un error. En Europa hay al menos 33,000 empresas químicas y 98% de ellas están estadísticamente clasificadas como pymes (con menos de 500 empleados). Estas empresas pequeñas emplean a 39% de la fuerza de trabajo de la industria química europea, 800,000 empleos y 44% del volumen de ventas, cerca de 175 billones de ecus. El buen funcionamiento de esta red de pymes es de extrema importancia en el desarrollo industrial europeo. De hecho: • Las pymes químicas son clientes esenciales y socios naturales de las empresas químicas grandes. • Durante la época reciente, han contribuido a limitar los efectos de los recortes de personal de las empresas grandes. • Desempeñan un papel importante en la transferencia al resto de la industria de los beneficios de las innovaciones desarrolladas a lo largo de la cadena química. En la realidad: • Las pymes químicas sobreviven debido a su habilidad para servir a sus clientes, ofreciendo nuevas soluciones a nuevos problemas. • Las empresas manufactureras no compran a los grandes productores de productos químicos básicos sino, con frecuencia, a cientos de productores muy pequeños de especialidades químicas. • Dentro de la cadena de la industria química, es frecuentemente una pyme química la que desempeña la función de convertir la innovación en una solución aplicada.
34
Los problemas principales identificados en la industria química europea están en cuatro áreas: • La relación entre las empresas químicas grandes y pymes. • Burocracia y legislación ambiental. • Innovación. • Globalización. La industria química mexicana, como componente dinámico de la economía nacional, se vincula estrechamente con el comportamiento de esta última. Constituida por empresas de diversos niveles de desarrollo tecnológico, diferentes estructuras de capital y de tamaños muy dispersos, la industria química nacional cumple con una parte importante de la actividad económica del país. Según la aniq (1999), la producción del sector químico del país, durante el año de 1998 (la información más reciente disponible a la fecha de preparar este informe, julio del año 2000) registró una disminución del 17.1% con respecto al año de 1997, pues fue de 12.4 x l09 dólares, comparada con 14.9 x l09 dólares en 1997. En el mismo año de 1998, la contribución de la industria química al pib nacional fue de 3.0%, en tanto que en 1997 había sido de 3.7%. La misma fuente informa que la inversión en activo fijo de la industria química mexicana fue de 835 x l06 dólares, contra 829 x l06 del año anterior y contra un promedio de 750 x 106 durante los cinco años comprendidos entre 1994 y 1998. La balanza comercial del sector químico mexicano fue, en 1998, como de costumbre, desfavorable, con 3.5 x l09 dólares. En 1997 había sido también desfavorable, de 3.0 x l09 dólares. Aclara el anuario citado que ambas balanzas no consideran la exportación de petróleo crudo, pero sí la de los productos petroquímicos que produce Pemex (acrilonitrilo, alguilbencenos, amoníaco, benceno, butadieno, ciclohexano, cloruro de vinilo, cumeno, dodecilbenceno, estireno, etileno, heptano, hexano, ipa, metanol, xileno (m-), materia prima para negro de humo, óxido de
.
.
La relación entre las grandes compañías químicas y las pymes en la industria química es crítica debido a que, en primer lugar, tenemos relaciones entre dos empresas de un mismo sector y, en segundo lugar, mientras que en otros sectores las empresas pequeñas son subcontratistas de las empresas grandes, en la industria química la relación es inversa. Es una pequeña empresa productora de pintura la que compra resina o pigmento a la empresa grande. En este aspecto, un estudio reciente en Italia mostró que la carga administrativa era de 115,000 ecus para la empresa pequeña o mediana, 740 ecus por empleado en las empresas medianas, y 1,900 ecus por empleado en las empresas pequeñas. Resultados similares se obtuvieron en los Países Bajos.
35
etileno, propileno, tolueno y xilenos) y, desde luego, toda la exportación de la industria química privada. Como dato complementario, agregamos, tomando los datos del anuario de 1999 de la aniq, que Pemex exportó un promedio de 1.74 millones de barriles diarios de petróleo crudo (ligero, 12%; superligero, 27%, y pesado, 61%) los cuales, tomados a un precio promedio de 25 dólares por barril, compensan más del triple de la cifra mencionada como balanza desfavorable de la industria química para 1998. La tabla 1.4 muestra datos adicionales acerca de la caracterización de la industria química. Tabla 1.4 Fabricación de productos químicos y otras sustancias
Entidad Distrito Federal Edo. de México Jalisco Nuevo León Morelos Guanajuato Entidad Distrito Federal Edo. de México Nuevo León Jalisco Puebla Oaxaca
Ingresos totales Monto (miles de pesos) 8’631,061.6 5’478,617.7 1’548,023.9 1’212,599.2 589,928.3 288,473.3 Unidades económicas Núm. 424 286 214 192 105 89
Lugar 1º 2º 3º 4º 5º 6º Lugar 1º 2º 3º 4º 5º 6º
Fuente: Sistema Estatal de Información Jalisco (Seijal), Jalisco en el entorno Nacional, pp. 36-37, con base en datos proporcionados por el inegi (Censos Económicos 1994). http://www.jalisco.gob.mx/srias/seijal/doc_inversion/archivos_pdf/jalisco_entorno/entorno.pdf.
Finalmente, es común escuchar que las empresas grandes son las que pueden innovar y competir con las empresas extranjeras y que las empresas chicas no pueden hacerlo, pero Enrique Canales (1993: 6) dice: “no es cierto que se necesite ser una empresa grande para realizar desarrollos tecnológicos y tener ventajas competitivas”. Incluso, agrega Canales más 36
adelante: “[...] las empresas chicas que logran embarcarse en pequeños desarrollos tecnológicos, poco a poco se posicionan con ventaja en el mercado y se van haciendo grandes [...]” Maseca era chiquita, Protexa era tan pequeñita que estaba por la calle Matamoros (Monterrey), Infra también era menuda, Disneylandia era un restirador, Vitro era un jacalón con oficinas de ladrillo. Referencias bibliográficas Asociación Nacional de la Industria Química, ac (aniq) (1993) Anuario estadístico de la industria química mexicana, 1991-1993. México: aniq. Baldwin, K. (1994) Innovation: The key to success in small firms. Ottawa: Statistics. Biemans, W. G. (1992) Managing Innovation within Networks. Claver, C. E., y J. M. Gómez G. (1987) “Las pymes y la incitativa empresarial” en Cuadernos de ciencias Económicas y Empresariales. Alicante: Universidad de Alicante, pp. 91-116. Corona, L. (coord.) (1991) México ante las nuevas tecnologías. México: ciih-unam/ Miguel Ángel Porrúa. De Woot, P. (1990) High Technology Europe. Strategic Issues for Global Competitiveness. Oxford: Basil Blackwell. Dun, y Bradstreet (1977) Pitfalls in Managing a Small Business. Giral, José, et al. (1988) Estrategia tecnológica integral, Texel. Hornschild, K., y F. Meyer-Krahmer (1992) Evaluation of Economic Effects: Relevance and Impacts of ec-Programmes promoting Industrial R&D with special emphasis on Small and Medium sized Enterprises, Commission of the European Communities, Monitor/Spear Programme. impi (1992) La pyme industrial en España. Madrid: impi. —— (1994) Iniciativa pyme de desarrollo Industrial 1994-1999. Madrid: impi. itesm (1999) La competitividad de los Estados Unidos Mexicanos. México: itesm. Kaminski, P. (1994) “L’innovation technologique, Min. de l’Industrie, 1994”, Le cas particulier de la micro-entreprise, insee. Metcalfe, J. S. (1994) “Evolution, technology, policy, and technology management”, Prometheus, vol. 12, núm. 1, pp. 29-35. Nafinsa/inegi (1993) La micro, pequeña y mediana empresa, principales características, Col. Biblioteca de la micro, pequeña y mediana empresa, núm. 5. México: Nafinsa/inegi. ocde (1995) Las pequeñas y medianas empresas: tecnología y competitividad. Madrid: Mundi-Prensa. Porter, A. (1991) Forecasting and Management of Technology, Wiley. 37
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cefic
39
2 Gestión de la tecnología y tamaño de empresa: análisis del Premio Nacional de Tecnología
Introducción Al inicio de este capítulo se presenta el Premio Nacional de Tecnología de México: su creación, objetivo y método-cuestionario-guía, el cual será motivo de crítica respecto a su aplicación a diferentes tamaños de empresa (referido a número de empleados). Posteriormente se revisa el marco de referencia de la gestión de la tecnología propuesto por Dodgson y Rothwell (spru, Universidad de Sussex, Inglaterra) cuyos estudios son una continuación de los iniciados por K. Pavitt (1990) en el proyecto sapho sobre la intensidad y eficiencia innovadora de las empresas en función de su tamaño, a la vez que caracterizan los tipos de innovaciones y las estrategias desarrolladas por las empresas, así como la identificación de los factores de éxito y fracaso que afectan la implantación de innovaciones atendiendo al tamaño y al sector industrial. Enseguida continuamos con los casos de Laboratorios Sophia y Probiomed, empresas ganadoras del premio en las categorías de empresas medianas y pequeñas industriales, respectivamente, a fin de tener un mejor panorama de la información que es manejada en el modelo del premio. Los datos de Laboratorios Sophia se obtuvieron a partir de los contactos tenidos con la empresa en virtud de su participación en el Premio Nacional de Tecnología 2000 y entrevistas posteriores con directivos. Se tuvo acceso a la información que Laboratorios Sophia proporcionó durante la primera fase del Premio y posteriormente a una visita de evaluación que permitió obtener información adicional y hacer observación directa. Al 41
ser identificada su gestión tecnológica como de “buena práctica”, se solicitó y obtuvo permiso para utilizar la información, así como para realizar nuevas entrevistas semiestructuradas a fin de ahondar en algunos aspectos y maximizar los beneficios de un estudio de caso cualitativo. En el caso de Probiomed, se construyó a partir de la información pública disponible en la literatura (pnt, 1999; Morales, 2001; Casalet, 2001). A continuación, se realizó un análisis crítico al método del pnt con relación al tamaño de la empresa, en primera instancia con base en los datos empíricos (calificaciones) de las empresas concursantes en el pnt en las versiones correspondientes a los años 2000 y 2001. Por último, se hace una contrastación de los criterios manejados en el cuestionario-guía del pnt con la propuesta de Dodgson y Rothwell. El Premio Nacional de Tecnología (pnt) México El propósito y objetivos del Premio están descritos en el artículo 2 del Decreto relativo al Premio Nacional de Tecnología, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 4 de junio de 1998, que a la letra dice: El Premio Nacional de Tecnología procurará: i. Crear una conciencia entre las empresas mexicanas sobre el papel que desempeña la tecnología en la estrategia de la competitividad, así como de la importancia de la administración y el desarrollo permanente de sus recursos tecnológicos. ii. Servir de guía a las empresas y organizaciones interesadas en utilizar y enriquecer sus propios recursos tecnológicos y aprovechar los recursos generados por centros de investigación y desarrollo y firmas de ingeniería y consultoras, así como promover y facilitar la comunicación, el intercambio de información y el aprendizaje sobre temas relacionados con la innovación tecnológica. iii. Fomentar entre las empresas y la sociedad mexicana la valorización y el reconocimiento del patrimonio tecnológico, entendido como la propiedad industrial e intelectual de la empresa y el debido cumplimiento de las leyes vigentes para su protección. iv. Reconocer y estimular a las empresas y organizaciones que se distingan por lograr una ventaja competitiva mediante el uso, administración y desarrollo de sus recursos tecnológicos.
El actual modelo del Premio es resultado del trabajo coordinado del grupo de evaluadores (académicos, consultores, investigadores, administradores y directivos de organizaciones públicas y privadas). La parte medular del modelo del Premio es el cuestionario guía (pnt, 2002), el cual 42
incluye la descripción del conjunto de criterios utilizados para evaluar a las organizaciones concursantes. Los criterios de evaluación del cuestionario están fundamentados en la consideración de los elementos básicos de una gestión tecnológica exitosa y se muestran en la tabla 2.1, al igual que la puntuación máxima obtenible en cada categoría. Tabla 2.1 Herramienta de diagnóstico: pnt 2002 Categorías y temas específicos (puntuación máxima) 1. Conocimiento e integración de mercados y clientes (150 puntos) 1.1 Conocimiento 1.1.1 Segmentación y caracterización de clientes y mercados 1.1.2 Detección del grado de satisfacción de clientes y usuarios 1.1.3 Detección de expectativas no satisfechas 1.1.4. Documentación y difusión interna de información de mercado 1.2 Integración 1.2.1 Colaboración entre áreas tecnológicas y mercadológicas 1.2.2 Inclusión de clientes, consumidores y proveedores 2. Competitividad de productos o servicios (150 puntos) 2.1 Productos o servicios de la organización 2.1.1. Atributos o características competitivas 2.1.2. Expectativas no satisfechas en nuevos productos o servicios 2.1.3. Competitividad en términos financieros 2.2. Productos o servicios de la competencia 2.2.1. Atributos competitivos y satisfacción de sus clientes 2.2.2. Herramientas de evaluación competitiva (Benchmarking) 2.2.3. Documentación y difusión de la información relevante 3. Planeación (150 puntos) 3.1 Planeación estratégica de la organización 3.1.1. Participación de la organización el proceso de planeación 3.1.2. Marco de referencia para la planeación 3.1.3. Nuevos Productos en la planeación estratégica 3.2 Planeación tecnológica 3.2.1 Participación de la organización en la planeación tecnológica
.
En el anexo 1 del capítulo ii se presenta el cuestionario en su versión correspondiente al año 2002.
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3.2.2. Competitividad del producto o servicio 3.2.3 Relación causal entre planeación 3.2.4 Identificación de Necesidades tecnológicas 3.2.5 Despliegue y seguimiento de la planeación 4. Patrimonio tecnológico (250 puntos) 4.1 Conocimiento conservación y actualización 4.1.1. Caracterización, cuantificación y actualización 4.1.2. Normas a cumplir y participación en instancias oficiales 4.1.3. Establecimiento de especificaciones técnicas y de mercado 4.2 Administración de la tecnología 4.2.1. Fuentes del Patrimonio Tecnológico 4.2.2.Transferencia, asimilación o mejora de tecnologías adquiridas 4.2.3. Documentación y protección del patrimonio tecnológico 4.3 Recursos humanos-masa crític 4.3.1. Masa crítica 4.3.2. Estimulación del personal tecnológico 4.3.3. Participación del personal en los procesos de mejora 5. Resultados y currículum de la empresa (300 puntos) 5.1 Resultados financieros 5.1.1 Beneficios económicos de la gestión tecnológica 5.1.2 Impacto sobre clientes, consumidores y mercados 5.1.3 Niveles actuales y tendencias 5.2 Resultados tecnológicos 5.2.1 Proyectos de mejora 5.2.2 Proyectos de nuevos productos/servicios 5.2.3 Proyectos de transferencia tecnológica 5.3 Currículum y trayectoria tecnológica 5.3.1 Proyectos de inversión en el patrimonio tecnológico 5.3.2 Capacitación y desarrollo del personal tecnológico 5.3.3 Inversión en herramientas de desarrollo tecnológico 5.3.4. Inversión en la infraestructura tecnológica 5.3.5. Niveles actuales y tendencias 5.4 Comunidad en la que opera Fuente: Premio Nacional de Tecnología http://www.economia-premios.gob.mx/tecnologia/intranet.asp.
Entre los beneficios para todas las organizaciones participantes, están: documentar su aprovechamiento tecnológico con base en el cuestionarioguía; realizar un autodiagnóstico respecto al aprovechamiento de recursos tecnológicos; recibir retroalimentación de parte de expertos basada 44
en la información proporcionada. Las organizaciones ganadoras recibirán, adicionalmente, difusión tanto regional como nacional y el derecho a ostentar el logotipo del Premio Nacional de Tecnología. El cuestionario-guía del pnt es la herramienta mediante la cual el grupo evaluador califica el grado de madurez de los sistemas que utiliza una organización para administrar sus recursos tecnológicos en cuanto a su avance, consolidación, efectividad y resultados obtenidos mediante estos sistemas. Se presume que el cuestionario-guía ofrece un modelo de gestión tecnológica y permite a cualquier organización, sin importar tamaño, giro o sector productivo, evaluar sus prácticas y planear sus acciones. Sin embargo, la utilización del cuestionario-guía en las diferentes versiones del pnt ha hecho surgir la pregunta de si es pertinente aplicar este cuestionario sin importar el tamaño de la empresa o, más específicamente: ¿existe alguna diferencia en la gestión tecnológica entre diferentes tamaños de empresa (por número de empleados)? A continuación se presenta el marco teórico sobre la gestión de la tecnología” desarrollado en las investigaciones de Dodgson y Rothwell, a fin de utilizarlo para contrastarlo con el método del cuestionario-guía del pnt junto con la información de los casos de Laboratorios Sophia y Probiomed, empresas ganadoras del premio en las categorías de organización industrial mediana y pequeña, respectivamente, el año 2000 para hacer observaciones pertinentes. Gestión de la tecnología Generalmente los mercados de crecimiento importante se derivan de las soluciones a problemas prioritarios de la sociedad. La tecnología es con frecuencia gran parte de dicha solución —transformando de paso las estrategias de las empresas—. La esencia de la estrategia de negocios de la empresa es responder de una manera efectiva a las necesidades de sus clientes, presentándoles una oferta más atractiva que la competencia. Dos postulados básicos serían los siguientes (Kanz, y Lam, 1996): 1. La competitividad de la empresa está definida por ventajas competitivas específicas. 2. El propósito fundamental de la planeación estratégica es la creación de ventajas competitivas. La tarea de la empresa, entonces, será: a) desarrollar ventajas competitivas específicas en la gerencia, en la tecnología y otros recursos, y 45
b) usarlos efectiva y eficientemente para cubrir las necesidades de los consumidores. Las características básicas del entorno competitivo actual hacen referencia a la globalización de los mercados y al rápido cambio tecnológico, en el cual la innovación es un factor clave para obtener, mantener y aumentar la ventaja competitiva. La literatura ofrece un variado conjunto de definiciones y términos relativos al concepto de innovación. Cada autor presenta una nueva definición que subraya los elementos que considera relevantes. Quizás una de las definiciones más acertada sea la que aporta Schumpeter (1934), para quien “la innovación consiste no sólo en nuevos productos y procesos, sino también en nuevas formas de organización, nuevos mercados y nuevas fuentes de materias primas” (en Berry y Taggart, 1994: 343). Del mismo modo, Rothwell (1992: 222) define la innovación como “un proceso que incluye las actividades técnicas, de diseño, de fabricación, comerciales y de gestión implicadas en la venta de un producto, el uso de un proceso de fabricación o equipo nuevo (o mejorado)”. La innovación así definida no depende necesariamente de la tecnología; de hecho, al considerar el proceso innovador se pueden concebir innovaciones económicas, sociales, tecnológicas, organizativas y estratégicas, entre otras, que se originan y desarrollan en muy distintos departamentos de una empresa. Sin embargo, numerosos autores establecen una definición precisa para la innovación tecnológica, considerada ésta como la innovación basada en la aplicación industrial de conocimientos científicos y tecnológicos. Dentro de esta perspectiva, Freeman (1982) distingue entre innovación e innovación tecnológica y se refiere a la tecnología simplemente como el cuerpo de conocimientos relacionados con las técnicas. La innovación se utiliza para describir la introducción y difusión de productos y procesos nuevos y/o mejorados en la empresa, mientras que la innovación tecnológica estaría relacionada con los avances en el conocimiento (en Berry y Taggart, 1994: 341). Barceló et al. (1992: 129) entienden por innovación tecnológica “el producto, proceso o metodología que aparece en un mercado determinado y que es aceptado por el mismo”. Al precisar el término innovación tecnológica, es conveniente aclarar que innovación no es sinónimo de invención, sino un concepto o proceso más amplio. En general, una invención se refiere al resultado directo de las actividades de investigación, mientras que la innovación implica un producto comercial. Las innova46
ciones parten de la idea de un producto/proceso que ha tenido en cuenta tanto la viabilidad técnica como la necesidad del mercado. Figura 1 Modelo de empuje tecnológico Investigación Investigación Ingeniería Investigación Ingeniería Producción Producción Mercadotecnia Mercadotecnia Producción básicabásica y diseño y diseño Investigación Ingeniería Investigación Producción Mercadotecnia Ingeniería básica Figura 2 Mercadotecnia y diseño básica 1,Producción Modelo de Empuje Tecnológico FiguraFigura 1, Modelo de Empuje Tecnológico y diseño
Modelo de jalón de mercado
VentasVentas Ventas Ventas
Figura 1, Modelo de Empuje Tecnológico
Figura 1, Modelo de Empuje Tecnológico Necesidades Necesidades Desarrollo Producción Producción Desarrollo de mercado de mercado Necesidades Necesidades Desarrollo Producción de mercado Desarrollo de mercado Figura 3 Producción
VentasVentas Ventas Ventas
2, Modelo de Jalón de mercado FiguraFigura 2, Modelo de Jalón de mercado
NuevaNueva necesidad necesidad Nueva Nueva necesidad necesidad Generación Generación de ideas de ideas Generación Generación de ideas de ideas NuevaNueva tecnología tecnología Nueva Nueva tecnología tecnología
Modelo mixto de gestión de la innovación Figura 2, Modelo de Jalón de mercado Necesidades sociedad y el mercado Necesidades de la de sociedad ydeelmercado mercado Figura 2, Modelo delaJalón Necesidades de la sociedad y el mercado Necesidades de la sociedad y el mercado I+D + I+D + DiseñoDiseño I+D + I+DDiseño + Diseño
Prototipo Prototipo Prototipo Prototipo
Producción Producción Producción Producción
Mecadotecnia Mecadotecnia y ventas y ventas Mecadotecnia Mecadotecnia y ventas y ventas
Mercado Mercado Mercado Mercado
Estado delen arte en tecnología y producción Estado del arte tecnología y producción Estado del arte en tecnología y producción Estado del arte en tecnología y producción 3, Modelo de gestión la innovación FiguraFigura 3, Modelo mixtomixto de gestión de la de innovación Figura Figura 3, Modelo mixto 4 de gestión de la innovación Figura 3, Modelo mixto de gestión de la innovación
Modelo mixto integrado de gestión de la innovación Mercadotecnia Mercadotecnia Mercadotecnia Mercadotecnia Mercadotecnia I+DI+D I+D I +I D + D Desarrollo de productos Desarrollo de productos Desarrollo de productos Desarrollo de productos Ingeniería de producción Ingeniería de producción Ingeniería de producción Ingeniería Ingeniería de de producción producción Componentes (proveedores) Componentes (proveedores) Componentes (proveedores) Componentes (proveedores) Componentes (proveedores) Producción Producción Producción Producción Producción Reuniones de grupos (ingenieros y gerentes) Reuniones de grupos (ingenieros y gerentes) Reuniones de grupos (ingenieros y gerentes) Mercadotecnia Lanzamiento Mercadotecnia Lanzamiento Reuniones de grupos (ingenieros y gerentes) Mercadotecnia Lanzamiento MercadotecniaFigura Lanzamiento Figura 4, Modelo integradomde gestión la innovación 4, Modelo mixtomixto integradomde gestión de la de innovación Figura 4, Modelo mixto integradomde gestión de la innovación Figura 4, Modelo mixto integradomde gestión de la innovación
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Adicionalmente, el modelo percibido del proceso de innovación, junto con su práctica, han cambiado; dichos cambios se sintetizan en las cinco generaciones que enseguida se comentan (Rothwell, 1994a y 1994b): • Primera generación: empuje tecnológico. Desde 1950 hasta la segunda mitad de los sesenta, el modelo dominante de innovación fue el denominado empuje tecnológico (technology-push). Es un modelo lineal que asume una progresión ordenada que va del descubrimiento tecnológico, pasando por la investigación aplicada, el desarrollo tecnológico y las actividades de producción, para concluir en nuevos productos al mercado (véase figura 1). El mercado es el lugar que recibe todos los frutos de la I+D. Un supuesto fundamental aquí es que a mayor I+D mayor innovación. • Segunda generación: el jalón de la necesidad o del mercado. A finales de los sesenta se registra un incremento de la competencia, los estudios del proceso de innovación empiezan a darle mayor énfasis al mercado, lo cual lleva a concebir la innovación como determinada por la necesidad o por el mercado (need-pull o market-pull), mediante lo cual se percibía que las innovaciones provenían de las claramente articuladas necesidades de los clientes (véase figura 2); con esta percepción se asumía que el mercado era la fuente de ideas y que el rol del departamento de I+D era reactivo. • Tercera generación: modelo del acoplamiento. En la década de los setenta varios estudios empíricos mostraron que los modelos lineales de innovación por empuje tecnológico o jalón por necesidad estaban sobresimplificados, o bien eran extremos o atípicos ejemplos de un proceso más general de acoplamiento entre ciencia, tecnología y mercado, el que puede ser descrito como un proceso lógicamente secuencial, aunque no necesariamente continuo, que puede ser dividido en una serie de funciones distintas pero interactuantes con etapas interdependientes, que representan la confluencia de capacidades tecnológicas y necesidades de mercado dentro del marco de una firma innovadora (véase figura 3). • Cuarta generación: modelo integrado. No obstante que el modelo de la tercera generación del proceso de innovación contenía circuitos de retroalimentación, esencialmente permanecía secuencial. El modelo de la cuarta generación se caracteriza por ser paralelo pero integrado, cuyo ejemplo más notable se encuentra en la industria automotriz y en la electrónica, ambas de Japón (véase figura 4). 48
• Quinta generación: integración de sistemas y redes. Consiste en el uso de sofisticadas herramientas electrónicas que incrementan la velocidad y la eficiencia del desarrollo de productos a través de todo el sistema de innovación, es decir, al interior de la firma, pero también en el exterior, proveedores, clientes y colaboradores; en esencia, la quinta generación del proceso de innovación es la cuarta generación pero con una nueva tecnología del cambio tecnológico para aumentar la velocidad y la eficiencia de la innovación. Una vez establecido un concepto de innovación y una categorización de las diferentes innovaciones que pueden ser realizadas en la empresa, así como las etapas históricas que ha seguido, conviene revisar cuáles son las situaciones favorables para el desarrollo de la innovación. Factores para el éxito de la innovación tecnológica: hacia la organización innovadora A partir de los estudios de los factores que ayudan al éxito de la innovación tecnológica de los cincuenta, cuando Carter y Williams (1957) estudiaron las características de 200 empresas técnicamente progresistas en el Reino Unido. Desde entonces, otros autores han tratado de identificar los factores no tecnológicos asociados con el éxito del proceso de la innovación. Parece que un solo factor no puede determinar por sí mismo ni éxito ni fracaso tecnológico. Como indicó Rothwell (1977): La innovación tecnológica es un proceso técnico/socio/económico complejo que implica una red extremadamente compleja de interacciones, ambas intra empresa y entre la empresa y su ambiente económico, técnico, competitivo y social. Por lo tanto, puede no explicarse satisfactoriamente en términos de uno ni de dos factores solos, y verdaderamente […] los estudios de la innovación subrayan fuertemente la naturaleza plural de las explicaciones para la innovación exitosa o fallida (Rothwell, 1977: 203).
Tidd et al. (1997) aseguraron que “un sólo elemento aislado es improbable que sea efectivo, y ni una sola herramienta ni la técnica de moda, podrá crear y sostener un ambiente innovador” (Tidd et al., 1997: 332), así que 20 años después la declaración de Rothwell permanece actual. La empresa innovadora presenta dos grandes categorías de competencias: las estratégicas, que se basan fundamentalmente en su visión 49
del largo plazo y en su aptitud para satisfacer el mercado integrando la información tecnológica y económica, y las competencias organizativas, entendidas como aquellas características que definen su comportamiento ante el riesgo y su implicación en el proceso de cambio. Estas competencias son desarrolladas en las empresas en relación con el entorno. De tal forma que la innovación en la empresa es el resultado de una confluencia de factores internos y externos. Varios trabajos empíricos citados en la bibliografía reciente (Freeman, 1982; Rothwell y Dodgson, 1991, 1994; Barceló, 1994; Rothwell, 1992) tratan de caracterizar las claves del éxito en el desarrollo de innovaciones. Las aproximaciones de estudio se han realizado desde diferentes puntos de vista, bien considerando aisladamente la ejecución del proyecto innovador, desde el punto de vista de la empresa innovadora, o considerando un determinado sector tecnológico. Existe, sin embargo, un cierto consenso respecto a los factores clave determinantes de la innovación exitosa, que podríamos agrupar en tres grandes bloques atendiendo a los condicionantes de la ejecución del proyecto, a los factores asociados a la estructura empresarial, y a los factores referentes al entorno y que se resumen en la tabla 2.2. Tabla 2.2 Factores determinantes del éxito de la innovación Factores internos • Comunicación interna. • Vigilancia tecnológica y comercial. • Integración y cooperación de áreas funcionales. • Métodos de control y planificación. • Orientación al mercado. • Recursos humanos cualificados. • Servicio técnico a clientes.
Factores estructurales • Dirección comprometida con el proyecto, dinámica, abierta y aceptando el riesgo. • Estrategia innovadora a largo plazo. • Estructura organizativa flexible, dinámica.
Factores del entorno • Redes de servicios científicotécnicos. • Proximidad a parques tecnológicos. • Redes con centros de investigación y universidades. • Políticas públicas de apoyo. • Adecuados sistemas de protección de la propiedad industrial. • Cooperación en I+D con otras empresas. • Acceso a fuentes de financiación externas.
Fuente: Freeman, C., 1982; Rothwell, R., y M. Dodgson, 1991, 1994; Barceló, M., 1994; Rothwell, R., 1992.
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Un aspecto interesante de los factores clave en cuanto a recursos humanos cualificados, es el referido a los “individuos clave”. Tidd et al. (1997) ha desarrollado la contribución de Rothwell et al. (1974) acerca de los individuos cruciales para la innovación. Ellos concuerdan en que uno de esos individuos clave es el campeón de producto. El/ella es una persona preparada para abogar por un producto nuevo o mejorado, servicio o proceso proporcionando mucha energía y entusiasmo para ayudar a su progreso por medio del sistema organizacional. También concuerdan acerca de la importancia del innovador técnico (en la terminología Rothwell et al., 1974) o el inventor (en la de Tidd et al., 1997). El/ella es la persona responsable de una invención; el/ella tiene una amplia comprensión de la tecnología que soporta a la innovación, así como también la inspiración para resolver muchos de los problemas del desarrollo. Sin embargo, Tidd et al. (1997) desdoblaron el papel del innovador del negocio de Rothwell et al. (1974) en tres papeles diferentes: el patrocinador organizacional, el líder del equipo de proyecto, y el innovador del negocio (en un sentido más estrecho). El patrocinador organizacional es la persona que se enfrenta con [...] problemas tales como conseguir los recursos o convencer a los escepticismos o críticas hostiles en otras partes de la organización […] tiene el poder y la influencia y es capaz de estirar varias cuerdas de la organización (a menudo de un asiento en el consejo de dirección) […] Tales patrocinadores no deben tener necesariamente un conocimiento técnico detallado de la innovación […] pero necesitan creer en su potencial” (Tidd et al., 1997: 316).
Los líderes del equipo de proyecto “están profundamente implicados y tienen el poder organizacional para cerciorarse de que las cosas sucedan en conjunto” (idem). El papel del innovador del negocio es actuado por “alguien que podría representar […] la perspectiva más amplia del mercado o del usuario” (ibidem: 317). Finalmente, Tidd et al. (1997) confirman la importancia del gatekeeper previamente identificado por otros autores (Allen et al., 1977; Rothwell y Robertson, 1973, entre otros). El gatekeeper es el individuo clave de la estructura informal de la organización “que reúne información de varias fuentes y la comunica a la gente pertinente que será más capaz o tendrá mayor interés en usarla.” (Tidd et al., 1997: 317). En este sentido, los dos procesos primarios de gestión tecnológica son su adquisición y su explotación —o, de una manera más completa, su identificación, selección, adquisición, explotación y producción (Gregory, 51
1996)—. En el primero, se utilizan recursos para adquirir (o generar) nuevas tecnologías, las cuales son subsecuentemente explotadas para obtener retorno económico. Este ciclo ha sido descrito por Matthews (1992), donde la estrategia tecnológica provee de una guía para la gestión de dichos procesos, asegurando un alineamiento entre los objetivos organizacionales y las actividades operacionales, incluidos los proyectos de I+D. Pequeñas y medianas empresas (pymes) versus grandes empresas Es evidente que las pequeñas y medianas empresas no tienen las mismas alternativas que la grande para lograr su desarrollo competitivo, ni el mismo funcionamiento en innovación (véanse tablas 2.3 y 2.4). Con respecto a la quinta generación de la innovación, específicamente con relación al uso de herramientas electrónicas, el mejor estudio disponible es el de Statistics Canada (1999; en Dodgson, 2001). La encuesta fue enviada a 4,200 establecimientos manufactureros canadienses y se tuvo una respuesta del 99%. Aunque los datos representan un solo país, es la mejor fuente disponible en el ámbito de los países de la ocde. Dadas las relaciones existentes entre las economías de México y Canadá, los datos pueden ser vistos como representativos de las tendencias generales del uso de herramientas electrónicas en esas economías. Los resultados de la encuesta muestran que las empresas grandes son líderes en la adopción de herramientas de automatización. La brecha mayor entre las empresas grandes y pequeñas en el uso de herramientas electrónicas estaba en el desarrollo de redes computarizadas de trabajo para automatización y control. La menor diferencia entre empresas pequeñas y grandes está en el uso de software basado en conocimiento (16 a 32%) y en tecnologías de modelado o simulación (14 a 49%). Tabla 2.3 Funcionamiento de las pymes en innovación Ventajas Gestión Poca burocracia, gestión emprendedora, rápida toma de decisiones; tomadores de riesgo; estilo orgánico. Comunicación Comunicación interna rápida y efectiva; redes informales.
Desventajas Los gerentes emprendedores generalmente carecen de habilidades formales de gestión.
Falta de tiempo y recursos para formar redes externas de ciencia y tecnología apropiadas.
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Ventajas Mercadotecnia Rápida reacción a requerimientos cambiantes del mercado; pueden dominar nichos de mercado estrechos. Potencial técnico del personal Personal técnico bien conectado con otros departamentos.
Finanzas La innovación puede ser menos costosa en las pymes; pueden tener una I+D más eficiente. Crecimiento Potencial de crecimiento por medio de un liderazgo tecnológico/mercado “estrategia de nicho” (estrategia de diferenciación). Reglamentaciones Generalmente las reglamentaciones se aplican menos estrictamente a las pymes.
Ayuda gubernamental Se han establecido muchos esquemas para asistir a la innovación en las pymes.
Habilidad de aprendizaje Capaz de un “aprendizaje rápido”, y de adoptar rutinas y estrategias. Organización Generalmente simple y enfocada; “orgánica”. Joint venture/alianza estratégica Puede resultar un socio atractivo si es líder tecnológico. Relación con proveedores
Desventajas La apertura de mercados externos representa costos prohibitivos.
Generalmente carecen de altas habilidades técnicas. I+D de tiempo completo puede ser demasiado costosa (requiere de especialistas técnicos para ligas externas). Puede sufrir deseconomías de enfoque en I+D. La innovación representa un gran riesgo financiero; imposibilidad de diversificar el riesgo. La obtención de capital externo para innovar puede ser un problema. El costo de capital puede ser relativamente alto. Problemas en acceder a capital externo para crecer; generalmente los emprendedores son incapaces de manejar el crecimiento. Generalmente no pueden cumplir con reglamentaciones complejas; el costo unitario de hacerlo sería muy alto; generalmente son incapaces de maniobrar en el sistema de patentes; alto costo de oportunidad en defender patentes. El acceder a dichos esquemas puede ser difícil: alto costo de oportunidad; falta de conocimiento de dichos esquemas. Dificultad para adaptarse a esquemas de colaboración.
Poca experiencia gerencial; desbalance de poder en la colaboración con empresas grandes. Puede ejercer poco control sobre los proveedores.
Fuente: Dodgson, M., y R. Rothwell (1994) The handbook of industrial innovation. Reino Unido: Edward Elgar, p. 311.
53
Tabla 2.4 Funcionamiento de las empresas grandes en innovación Ventajas
Desventajas Gestión Frecuentemente controladas por Gerentes profesionales capaces de controlar contadores con aversión al riesgo. Los organizaciones complejas y de establecer es- gerentes pueden ser burocráticos y trategias tecnológicas corporativas. carentes de dinamismo. Comunicación Las comunicaciones internas pueden ser Capaces de establecer redes externas de engorrosas; largas cadenas de decisión ciencia y tecnología comprehensivas. pueden dar lugar a tiempos de reacción lentos. Mercadotecnia Pueden ignorar los nichos de mercado Facilidades comprehensivas de distribución emergentes con potencial de crecimiento; y servicio; alto poder de mercado con los ven a las nuevas tecnologías como una productos existentes. amenaza a los productos existentes y no como una oportunidad en el mercado. Potencial técnico del personal El personal de I+D puede estar aislado Capaz de atraer especialistas muy del resto de las funciones corporativas. habilidosos; pueden soportar el establecimiento de un laboratorio de I+D grande: economías de escala y de enfoque en I+D. Finanzas Las presiones de los accionistas pueden Capaz de obtener préstamos; puede diluir forzar un enfoque en las ganancias de el riesgo en el portafolio de productos; con corto plazo. Pueden acceder a capital mayores posibilidades de diversificación. externo en términos favorables. Crecimiento Capaz de obtener economías de escala y de aprendizaje mediante inversiones en producción; puede crecer con base en adquisiciones, puede operar con liderazgo en precio. Reglamentaciones Las reglamentaciones se aplican más Capaz de cumplir las reglamentaciones estrictamente a las empresas grandes. gubernamentales; puede invertir en I+D necesaria en conformidad; capaz de defender patentes. Ayuda gubernamental Puede contratar especialistas para acceder El soporte gubernamental a la innovación esquemas gubernamentales; capaz de cada vez más esta enfocado en las pymes. manejar esquemas de colaboración.
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Ventajas Habilidad de aprendizaje
Desventajas Lentas para aprender; generalmente encerrados en prácticas y rutinas bien establecidas. Generalmente complejas: multidivisional, y crecientemente multinacional. Organización mecanicista.
Organización Sinergias potenciales entre divisiones. Joint venture/alianza estratégica Posee recursos gerenciales estratégicos que le permiten elegir los socios apropiados y la colaboración gerencial apropiada. Relación con proveedores Puede motivar a proveedores innovadores.
Fuente: Dodgson, M., y R. Rothwell (1994) The handbook of industrial innovation. Reino Unido: Edward Elgar, p. 312.
Tabla 2.5 Porcentaje de empresas canadienses que usan tecnologías avanzadas
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Planeado
No planeado
Pequeñas
Medianas
Grandes
Todas
Diseño e ingeniería Diseño asistido por computadora/ingeniería Diseño asistido por computadora/manufactura Tecnologías de modelado o simulación Intercambio electrónico de archivos cad Procesos, fabricación y ensamble Celdas o sistemas flexibles de manufactura (fmc/fms) Máquinas o procesos de control lógico programable (plc) Láser usado en procesamiento de materiales Robots con capacidades sensoras Robots sin capacidades sensoras Sistemas de Prototipo rápido (rps) Maquinado de alta velocidad Near net shape technologies
En uso
Tecnologías
44 36 17 34
10 14 13 13
46 51 70 53
37 31 14 28
57 43 20 42
81 67 49 74
44 36 17 34
15 11 37 9
74 54
12 20 40 15 27 54 82 37
9 8 7 5 17 7
84 85 88 87 71 87
5 4 4 4 14 6
8 7 5 7 12 6
13 11 10 6 21 8
26 34 32 14 35 13
9 8 7 5 17 7
11 27 57 18
5
9
85
4
6
11 8
81
7
15 35 11
13 8
79
8
18 45 13
36 13 35 19 29 21
51 46 50
24 57 86 36 24 54 83 35 20 42 74 29
21 19
61
13 34 52 21
31 18 16 26 5
21 15 16 16 8
49 67 68 58 87
21 15 11 18 3
18 15
67
16 20 32 18
47 23 23 39 8
Todas
62
Grandes
Pequeñas
Medianas
No planeado
18 21
En uso Manejo automatizado de materiales Identificación de partes para automatización de manufactura (p.ej. código de barras) Almacenamiento automático y sistema de recuperación (as/rs) Inspección Sistemas automatizados de visión utilizados para inspección/prueba de insumos y/o producto final Otros sistemas sensores automatizados para inspección/prueba de insumos y/o producto final Comunicación por redes de trabajo Redes de trabajo local para ingeniería y/o producción Red interna de la empresa (incluyendo Intranet y wan) Red interempresa (incluye Extranet y edi) Integración y control Planeación de requerimientos de manufactura (mrpii)/ planeación de recursos de la empresa (erp) Control computarizado en piso de fábrica Manufactura integrada-computarizada (cim) Control de supervisión y adquisición de datos (scada) Uso de datos de insp. en control de manufactura Control de procesos de manufactura digital y remoto (p. ej. Fieldbus) Software de conocimiento
Planeado
Tecnologías
17 5
79 42 43 70 20
31 18 16 26 5
Fuente: Sabourin, D., y D. Beckstead (1999) Technology Adoption in Canadian Manufacturing, Science, Information and Electronic Information Division, Statistics Canada, julio, en Dodgson et. al. (1991) “The intensification of Innovation”, Electronic Working Papers, núm. 65, spru. http://www.sussex.ac.uk/spru/publications/ imprint/sewps/index.html
Gestión estratégica de la tecnología en empresas pequeñas Según Dussage et al. (1994), ante una estrategia de dominación por costos una empresa cuenta con los siguientes medios para lograrla: 1. Curva de la experiencia. 2. Economías de escala. 3. Innovación tecnológica. 56
Como es por todos conocido, la curva de la experiencia es la mejora de la eficiencia generada por el aprendizaje de los trabajadores; supuestamente hay una disminución de costos unitarios del orden de 20-30% cada vez que el volumen de producción es doblado. Las economías de escala son fuentes de disminución de costos cuando los procesos de producción y distribución requirieron una elevada inversión y en consecuencia los costos fijos son elevados; por lo tanto, a mayor volumen de producción menor costo unitario. Por último, la innovación es la mejora del producto y el proceso mediante la inversión en investigación y desarrollo (I+D) (Dussauge, Hart y Ramanantsoa, 1992: 43-49). Es evidente que la tecnología está presente en las dos últimas vías de obtener economías en costos, y es muy probable que la ventaja que se obtenga con la innovación sea superior a la lograda con las dos primeras. Por otra parte, las pymes por definición no pueden aprovechar las dos primeras alternativas porque se desnaturalizarían, es decir, dejarían de ser pequeñas, y sólo le quedan entonces la alternativa de la innovación como fuente de disminución de costos; esto sin contar con la focalización, que es, por definición, la estrategia natural de las pymes; la diferenciación por innovación parece ser muy factible para las pymes, de allí la pertinencia del estudio de la gestión de la tecnología pero acorde con las capacidades y especificidades de estas empresas. Sin embargo, aún son pocas las investigaciones sobre la estrategia tecnológica de las pymes, en comparación con la cantidad de trabajos que sobre el mismo tema se realizan en las grandes empresas. ¿Cuáles son las razones que aparentemente explican esto? (Dodgson, 1994: 203): • Que las pymes no tienen estrategia porque su conducta más bien es oportunista porque no cuentan con los recursos gerenciales necesarios para desarrollar una política a largo plazo. El argumento anterior es difícil de sostener, ya que la realidad continuamente demuestra lo contrario, es decir, que hay pymes exitosas y que su progreso está fundado en la perspectiva tecnológica a largo plazo que sostienen sus directivos. • Que las pymes tienden a no documentar o reportar menos de lo que invierten en investigación y desarrollo y que tampoco acostumbran a solicitar patentes por sus innovaciones. Buena parte de este argumento es válido, lo cual hace que la investigación sobre la estrategia tecnológica de las pymes sea dependiente de lo cualitativo. • Que la dimensión de las pymes vuelve difícil los estudios individuales coherentes o los comparativos entre firmas; más aún, que el desarrollo 57
tecnológico de las pymes proviene en gran parte de su interacción entre sus proveedores y clientes y mas allá, por lo que el estudio de su estrategia tecnológica sólo es significativo si incluye las actividades de un grupo de empresas, geográfica, tecnológica y culturalmente ligadas. Además, los pocos estudios del manejo de la tecnología en las pymes en buena parte han adoptado dos enfoques distintos: el primero se concentra en pymes con un elevado nivel de desempeño, se trata de pymes que son avanzadas tecnológicamente y por lo general son de nueva creación, estas firmas normalmente tienen operaciones cuantificables de I+D y son del tipo de las empresas de biotecnología. Los estudios del otro enfoque se concentran en redes de empresas pequeñas que se forman alrededor de instituciones específicas tecnológicamente avanzadas, como el mit, o de localidades como el Silicon Valley o los distritos industriales italianos (Dodgson, 1994; Dodgson y Rothwell, 1991). Ambos tipos de enfoques tienen carencias; el primero, al concentrarse en las empresas de nueva creación y tecnológicamente avanzadas, que igualan desarrollo tecnológico con estrategia y esta última es más que eso; es necesario incluir los casos de empresas para las que las innovaciones en productos y procesos es un elemento importante. Por otra parte, los estudios del segundo enfoque concentrados en estudiar la red, raramente captan la estrategia individual de la empresa y logran una tipología sobre la misma; este tipo de análisis concentra un buen número de comportamientos estratégicos en los que se capta un proceso idiosincrásico. Por eso resulta importante considerar otros tipos de pymes por sus características tecnológicas; Dodgson propone la siguiente (1994: 205): • Las pymes tradicionales. Ubicadas en sectores industriales maduros como textil, madera, metal-mecánica, mantienen una fuerte competencia con empresas ubicadas en países de mano de obra barata, por lo que este tipo de empresas tienen necesidad de acceder a tecnología a fin de aumentar la calidad de sus productos y la eficacia de su producción, aunque se ven constreñidas por el equipo adquirido previamente. • Las pymes modernas con una estrategia de nicho. Se trata de empresas ubicadas en sectores como la instrumentación científica, la electrónica y la fabricación de equipos y herramientas muy especializadas. Usan la tecnología moderna para producir en series pequeñas y medianas, incluso productos sobre pedido para clientes específicos; además, las empresas de este tipo deben ser innovadoras y contar con personal en 58
I+D, así como conocer el manejo de licencias y patentes, para sobrevivir. • Las pymes de base tecnológica. Este tipo de empresas evolucionan al mismo ritmo que las nuevas tecnologías tales como la biotecnología y los nuevos materiales; sus necesidades tecnológicas particulares comprenden el acceso a conocimientos o saberes muy recientes en su campo, lo que puede implicar el mantenimiento de relaciones estrechas con universidades e institutos de investigación. Requieren de altos niveles de inversión en I+D. La gerencia estratégica de la tecnología es reconocida cada vez más como una fuente de ventaja competitiva; sin embargo, la literatura se concentra generalmente en las grandes organizaciones que tienen propósitos sustanciales respecto a la I+D. Por ejemplo, la exploración tecnológica demanda considerables habilidades para identificar nuevas tecnologías importantes y evaluar su impacto probable en el negocio. Dadas las dificultades del manejo tecnológico en firmas más pequeñas, la literatura tiende a ignorar la importancia de las conexiones con la estrategia general. Una excepción clave es la de Dodgson y Rothwell (1991), quienes precisan que la mayoría de las investigaciones sobre estrategia de la tecnología ha ocurrido en firmas grandes y los aspectos estratégicos son abordados raramente en lo referente a pymes. Muchos estudios confirman que las empresas grandes tienen estructuras burocráticas que son hostiles a la innovación (Blau et al., 1976; Pugh et al., 1969; Scherer, 1991). Rothwell (1989) cree que la ventaja de la innovación en las pequeñas empresas se deriva de su estructura gerencial flexible, la cual responde mejor a cambios en el mercado. Sin embargo, las pymes generalmente tiene recursos inadecuados de I+D y tienen “información restringida”, que las hace altamente dependientes de fuentes externas de tecnología. Dodgson y Rothwell (1991) precisaron las características principales de la estrategia tecnológica en firmas más pequeñas, examinando información a partir de tres estudios: el del comité consultivo de investigación y desarrollo industrial acerca de la I+D en 38 pymes europeas con mayor crecimiento (Dodgson y Rothwell, 1989); el estudio sobre eslabonamientos empresariales, donde se examinaron acoplamientos tecnológicos en 103 pymes innovadoras en el Reino Unido (Dodgson y Rothwell, 1991); el estudio de Celltech, que muestra la historia de la principal compañía de 59
biotecnología de Europa (Dodgson, 1990). De estos estudios, se identifican cinco factores que influyen en la estrategia tecnológica en las pymes: 1. Competencias tecnológicas acumuladas. Las compañías que tienen amplia experiencia en I+D se enfrentaban mejor a las oportunidades y peligros que presenta el cambio tecnológico. Muchas de las empresas pequeñas podían utilizar su capacidad interna para explotar completamente las oportunidades de negocio mientras adquirían inicialmente sus tecnologías externamente. Por lo general, las firmas en la muestra tenían altos niveles de inversión en I+D (12.4% de las ventas) y un alto porcentaje de científicos y de ingenieros. 2. Orientación externa. Es esencial para las pymes incrementar su orientación externa mediante el examen de tecnologías en un contexto amplio. Dodgson y Rothwell (1991) encontraron que 89% de las 103 pymes en su estudio contaban con vínculos con agentes externos: los esquemas gubernamentales, las aportaciones del sector público, la I+D pública y la I+D por contratos. 3. Especialidad organizacional. Es ampliamente reconocido que las empresas pequeñas tienen estructuras más orgánicas que las grandes (Ackroyd, 1995). Rothwelll y Dodgson identificaron tres aspectos que brindan a las pequeñas empresas ciertas ventajas: a) arquitectura, la extensión en la cual una empresa esta designada a estimular las comunicaciones; b) clima, la apertura y el soporte para la innovación, y c) sistemas, los métodos adoptados para la consulta y dirección de los esfuerzos. Por ejemplo, existe un menor aislamiento geográfico de los empleados de investigación y desarrollo en las pequeñas y medianas empresas, así como que a los científicos e ingenieros se les estimula a consultar con otros grupos. 4. Cohesión estratégica interna. Las estrategias exitosas de tecnología, con frecuencia están integradas con otras áreas clave en la toma de decisiones de la corporación, incluyendo finanzas, inversiones y mercadotecnia. 5. Habilidades administrativas. Si la tecnología debe ser considerada en forma estratégica, la actividad administrativa debe incluir la evaluación tecnológica, construyendo y obteniendo los beneficios de los vínculos de colaboración, comunicando los objetivos estratégicos entre y dentro de las funciones, e integrando la estrategia tecnológica con la toma de decisiones corporativas.
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De acuerdo con Dodgson y Rothwell (1991: 53): “En el caso de pymes con alta tecnología la estrategia es importante, si no esencial, para el desarrollo y crecimiento de tales empresas”. Ellos también subrayan la importancia del aprendizaje: adquiriendo tecnología en forma externa y seguida de un desarrollo de habilidades especificas capaces de explotar a plenitud esa tecnología. Sin embargo, mucha de la literatura sobre las pequeñas y medianas empresas señala las dificultades de administrar en forma estratégica (Birley, 1982; Storey, 1994). Foster (1993) esta de acuerdo en que los administradores en las pequeñas y medianas empresas están por lo general demasiado ocupados en la operación del negocio como para darse el tiempo de formular la estrategia, aunque él señala que existe un claro enlace entre la planeación y el éxito empresarial. Finalmente, los autores reconocen que las características anteriores también se encuentran en la gestión estratégica de la tecnología de la gran empresa y que las compañías estudiadas, si bien son pequeñas, son casos excepcionales en el universo de las pymes; sin embargo, confían en que sus hallazgos puedan ser generalizados, sobre todo a aquellas pymes cuya posición competitiva esté apoyada en la tecnología (Dodgson y Rothwell, 1991). Pero la innovación es una estrategia envuelta en alto riesgo para las pymes; pocas veces los autores se refieren a los fracasos que la innovación conlleva y lo costosa que es, y esto es importante porque las pymes no tienen la capacidad de recuperación que la gran empresa ante un fracaso de este tipo. Es cierto que la innovación puede contribuir directamente a viabilidad a largo plazo de las operaciones, dándole a la firma una ventaja competitiva duradera, pero el riesgo involucrado es grande, hay incertidumbre sobre la tasa de recuperación de la inversión, si será en el tiempo proyectado o en la cantidad esperada; además, puede no generar las mejoras esperadas en la calidad o el incremento en la parte de mercado lo suficientemente grande para compensar los costos; asimismo, la innovación puede generar una ventaja competitiva efímera. Por lo anterior, es importante que se comprenda que el efecto de la innovación en la posición competitiva de las pymes depende de la adaptación de ellas respecto a dos factores clave: el ambiente competitivo y la estrategia en curso de la empresa (Palmer, Wright y Powers, 2001). En el caso de las pymes que operan en un ambiente hostil, la innovación puede ser necesaria para competir y sobrevivir con buen desempeño; tal es el caso de las empresas con una estrategia de bajo costo-precio que dirigen sus recursos hacia la innovación del proceso, o aquellas pymes 61
con una estrategia de diferenciación que hacen hincapié en la innovación del producto. En aquellas pymes que operan en un ambiente benigno, la innovación debe ser vista y manejada con cautela, sobre todo debe haber consonancia entre el tipo de innovación que se persigue y la estrategia en curso; por ejemplo, una panadería que es conocida por su estrategia de diferenciación por calidad que de pronto intente innovaciones en el proceso que la lleve a modificar los ingredientes y alterar la calidad del producto, puede tener efectos contraproducentes, aunque con la innovación logre bajar los costos. Aun cuando la innovación esté en consonancia con la estrategia, su efecto final puede no compensar la inversión en juego. En resumen, si el ambiente es benigno lo más recomendable es una estrategia reactiva, más que proactiva o innovadora (Palmer, Wright y Powers, 2001). Ponderada la importancia de la innovación, es relevante entonces comprender la gestión tecnológica de las pymes consideradas como tradicionales, es decir, partiendo de que la mayor parte de ellas (se estima que un 60%) innovan pero bajo una manera distinta, es decir, sin el encuadramiento de un departamento de investigación y desarrollo propiamente dicho y mediante pequeños cambios graduales, que se acumulan para generar un cambio mayor. Por lo tanto, en las pymes la innovación es difusa y difícil de captar, los cambios se hacen en la acción misma o bien son en parte pensadas en función de necesidades que provienen de un deseo, de una critica o de una necesidad latente de un cliente, luego de captar la necesidad se busca satisfacerla por los conocimientos y el saber-hacer de la empresa, pero su desarrollo no es lineal, mas bien tiene forma de espiral y adicionalmente con impactos en el producto, los procedimientos, la estructura, etcétera (Julien y Carrier, 2001). La innovación en las pymes, por su carácter sutil y gradual puede, en el límite, ser confundida con la mejora continua; por ello se le considera una actividad que se encuentra más cerca de la creatividad que de la invención. La creatividad se refiere al desarrollo y la emergencia de ideas nuevas potencialmente útiles para la organización, las cuales en las pymes se van acumulando y articulando hasta dar lugar a la innovación, es decir, cuando se concretan en bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. En esta innovación gradual y al margen participan desde los dirigentes, empleados, clientes e incluso los proveedores; la estructura flexible, la cercanía con el mercado y la descentralización de las empresas, facilitan esta amplia participación (Julien y Carrier, 2001). 62
Algunas pymes adoptan programas formales de sugestiones para estimular la innovación y la participación de sus empleados. Un estudio canadiense acerca de los buzones de sugerencias demostró que funcionan mejor en las pymes que en las empresas grandes, es decir, a pesar de que los premios en las primeras son diez veces menores, los resultados son mayores; quizás la explicación esté en que los programas de sugerencias en las pymes están concebidos desde un punto de vista humanista y dirigidos hacia el cambio organizacional, mientras que para las empresas grandes su fin es más económico y utilitario. De esta manera, en las pymes los programas de sugestiones sirven también para impulsar el compromiso y el sentimiento de pertenencia de los empleados, mientras que en las grandes empresas se les ve como una fuente de ingreso y de economías potenciales (Julien y Carrier, 2001). Otro rasgo distintivo de la innovación en las pymes es que se hace más con recursos externos que internos, sean éstos apoyos gubernamentales o vínculos con los institutos y universidades, asistencia de proveedores o clientes, entre otros. Adicionalmente, existen ambientes económicos y sociales que impulsan la innovación más que otros. Para Dodgson y Rothwell la innovación no está asociada de manera directa e inequívoca al tamaño de la empresa, si bien las ventajas innovadoras de las grandes firmas residen en sus recursos financieros y tecnológicos de que disponen, es decir, son ventajas materiales; por su parte, la pequeña empresa tiene como ventajas su dinamismo emprendedor, la flexibilidad interna y su capacidad de respuesta a los cambios, o sea, son ventajas de comportamiento. Evidentemente las empresas grandes que combinan las ventajas materiales y las de comportamiento están en una fuerte posición, y es con este fin que muchas grandes empresas están intentando establecer internamente las estructuras de las pequeñas empresas, en la mayor parte de los casos con éxito limitado (Rothwell y Dodgson, 1994). Son cuatro las variables cuya presencia es importante en la innovación para cualquier empresa, sin importar el tamaño (Julien y Carrier, 2001): • Las ventajas estratégicas: el ambiente socioeconómico, como competencia. • Las competencias tecnológicas: que la empresa sepa trabajar en red, que haga monitoreo regularmente, que disponga de personal preparado, una trayectoria en innovación tecnológica, etcétera. • Capacidades organizacionales: otros recursos además de los antes citados. 63
• Proceso decisional ágil y un control no represivo. Las pruebas empíricas (Julien, Carriere, Raymond y Lachance, 1994) demuestran que las dos primeras variables son las más importantes y que en relación con las capacidades organizacionales, el financiamiento, que podría pensarse como una restricción, raramente es definitivo para la innovación. Según la ocde (1993: 20), cinco variables parecen las mejores a efectos de explicar la competitividad de las pymes: 1. El papel del propietario/dirigente (o de la dirección). 2. La inversión intangible (la “gestión de la inteligencia”), es decir: a) Capacidad de obtención y de utilización de la información científica y tecnológica apropiada, gracias a una vigilancia tecnológica, comercial y competitiva más o menos explícita. b) Capacidad de investigación y desarrollo, al menos esporádica. 3. La calidad de la organización de la empresa. 4. La inversión tangible fundada en tecnologías apropiadas. 5. Su capacidad estratégica, innovación y flexibilidad. También de la ocde (1993: 8), los principales factores que diferencian a las pymes modernas y tradicionales son la calidad y el nivel de formación de sus recursos humanos, y sobre todo su aptitud para obtener y controlar el recurso estratégico esencial en que se ha convertido la información científica y tecnológica. La información científica y tecnológica es el insumo para la innovación en las pymes, y se encuentra en fuentes internas o externas. Las internas provienen de las actividades de su área de I+D; las externas, de los sistemas de investigación público y privado a las que las empresas puedan tener acceso, como laboratorios públicos, centros de investigación controlados por empresas o universidades. Otras fuentes externas a las que recurren con frecuencia las pymes, son los proveedores de equipo, de materias primas o de software, clientes y cámaras empresariales (ocde, 1993). La conjunción de las fuentes externas que transfieren información científica y tecnológica a las pymes se muestra en la figura 5, donde se destaca que la información no fluye sola a la empresa desde las fuentes primarias (sistema de investigación, sistema industrial), pues se requiere una serie de canales como el sistema de información científica y tecnológica, las ferias, los consultores, redes no formales, etc.; dicha información 64
es complementada con la que generan las pymes en su área de investigación y desarrollo, que normalmente no está muy desarrollado. La figura también señala la vigilancia o monitoreo, es decir la búsqueda, selección y evaluación de la información científica y tecnológica. Hay tres aspectos del ambiente muy importantes para las pymes, que regularmente son vigilados (scanning en inglés, vielle en francés): • El aspecto comercial, por ejemplo mercados y clientes. • El aspecto competitivo, competidores e industria. • El aspecto tecnológico, tecnologías para la producción, para la información, etcétera. Figura 5 El sistema de transferencia de información científica y tecnológica en las pymes
Sistema de investigación x Universidades x Laboratorios públicos x Sociedades de investigación bajo contrato
Sistema general de información científica y tecnológica
Investigación y desarrollo interno Pymes
Ferias y exposiciones x x x x
Organismos de investigación industrial asociativa Proveedores Demandantes y otros clientes Otras empresas
Empresas de consultoría
Vigilancia
Redes
Sistema industrial
Fuente: OCDE, 1993.
Fuente: ocde, 1993. El monitoreo o vigilancia tecnológica es la más crucial de los tres, es la actividad
Elorganizacional monitoreoporo medio vigilancia tecnológica es lay más crucial de loscon tres, esdela de la cual se colecta, analiza comunica información, el fin actividad organizacional por medio de la cual se colecta, analiza y comutomar mejores decisiones sobre el cambio o la innovación tecnológica, dirigidas a mejorar la nica información, con el fin de tomar mejores decisiones sobre el cambio competitividad de la empresa. Aunque, debido a que el proceso de recolección de o la innovación tecnológica, dirigidas a mejorar la competitividad de información es iterativo, acumulativo, complejo y personal, se conoce poco en comparación
65 con la manera en que la información se transforma en conocimiento, saber y acción. Se sabe que en muchos casos el monitoreo es una mezcla de procesos formales e informales, dependiendo del tipo de información buscada o la urgencia; algunos estudios han detectado
la presencia de etapas o modos de monitoreo, por ejemplo (Raymond, Julien, y
la empresa. Aunque, debido a que el proceso de recolección de información es iterativo, acumulativo, complejo y personal, se conoce poco en comparación con la manera en que la información se transforma en conocimiento, saber y acción. Se sabe que en muchos casos el monitoreo es una mezcla de procesos formales e informales, dependiendo del tipo de información buscada o la urgencia; algunos estudios han detectado la presencia de etapas o modos de monitoreo, por ejemplo (Raymond, Julien y Ramangalahy, 2001): 1. Una visión indirecta o sin un fin específico. 2. Una visión condicionada, es decir, el campo se estrecha pero no se especifica el propósito. 3. Una búsqueda informal o limitada, pero sin estructurar esfuerzos para lograr el propósito. 4. Una búsqueda formal, con un propósito claro y un procedimiento definido. El monitoreo o vigilancia tecnológica surge por el deseo de una empresa de mantenerse informada sobre la evolución de la tendencia de la tecnología, sea para mantener actualizada la que se usa o para identificar las potenciales, consciente de la importancia que tiene como base para lograr la ventaja competitiva. Como ya se ha dicho, seleccionar una nueva tecnología es decidir desarrollar la capacidad de la empresa en un campo técnico determinado, lo que amerita un conocimiento amplio del entorno tecnológico pertinente de la empresa, que a su vez se traduce en responder a las preguntas siguientes (Dussauge, Hart y Ramanantsoa, 1992: 88-92): • ¿Cuáles son las tecnologías usadas por nuestros competidores? • ¿Cuáles son las innovaciones que probablemente tendrán aplicaciones en la industria donde nos ubicamos? • ¿Qué tecnologías aplicadas en otras industrias podrán ser transferidas y aplicadas en la nuestra? La vigilancia o monitoreo tecnológico puede responder a las preguntas anteriores, pero se requieren recursos para lograrlo; por ejemplo, los japoneses invierten en ese renglón un promedio de 1.5% de las ventas, excediendo incluso a lo que invierten en rd; con tales esfuerzos, los industriales no pierden el tiempo ni dinero en reinventar lo que ya está inventado, superando en esto a los europeos y a los estadounidenses. 66
Dependiendo de la industria en cuestión, algunas fuentes serán más fructíferas que otras; por ejemplo, en la química los proveedores son una fuente muy importante, en la de autopartes son los clientes, en la de los aceros los centros de investigación, etc. Por otra parte, adicional a la función de proteger la exclusividad o la propiedad de una innovación, el patentamiento puede ser una fuente de información para la vigilancia tecnológica, ya que como todas las patentes registradas son información pública, es posible consultarlas para (idem): • Identificar las tendencias en el cambio tecnológico. • Descubrir tecnologías prometedoras que puedan ser explotadas mediante la adquisición de la licencia. • Seguir la posición y progreso del desarrollo tecnológico de los competidores. En suma, la vigilancia tecnológica puede ser una fuente de información sobre la tendencia de la tecnología de interés de la empresa, como también de datos sobre si existe o no la tecnología que se necesita y las posibilidades de adquirirla y para vigilar los avances de la competencia por medio del seguimiento de la información patentada (idem). Caso 1: Laboratorios Sophia Laboratorios Sophia, empresa 100% mexicana dedicada desde hace 53 años a la fabricación, comercialización y distribución de productos farmacéuticos con aplicación exclusivamente en el ramo oftalmológico. Su organización está formada por el presidente corporativo y dueño de la empresa, un consejo consultivo (presidido por el presidente corporativo), un director general y miembro del consejo consultivo, y un cuerpo de directores: operaciones, finanzas, administración, médico, comercial, recursos humanos, logística y relaciones públicas. El número de empleados es 300. Con el anuncio de la negociación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte, el dueño y presidente de la empresa visualizó la necesidad de obtener un enfoque global en la dirección general de su empresa. En primera instancia, buscó y encontró en el doctor Gregorio Cuevas las aptitudes y habilidades requeridas. El doctor Cuevas había obtenido la maestría y el doctorado en bioquímica en el ipn y bioingeniería en el mit, respectivamente, con un posdoctorado en India; aunado a esto, el 67
doctor Cuevas había trabajado para farmacéuticas transnacionales como Boehringer, Ingelheim y Pfizer. En 1994 ingresó a la Dirección de Operaciones de Sophia y en un periodo de dos años pasó sucesivamente por el Departamento de Exportaciones y la Dirección de Mercadotecnia, para tomar el cargo de director general en 1996. Una de sus primeras acciones fue cambiar al ingeniero Rubén Tornero del Departamento de Control de Calidad al de Investigación y Desarrollo de la empresa en el que, hasta esa época, sólo se había dedicado a copiar productos existentes en el mercado. También se dio origen a la Dirección Médica, a fin de consolidar las relaciones con el sector médico, colocando a un oftalmólogo en funciones a cargo de la misma. La experiencia del doctor Cuevas de inmediato lo llevó a relacionarse exteriormente y a asistir a congresos y exposiciones internacionales relativos a la industria farmacéutica. Al darse cuenta de que un proyecto en el que se estaba trabajando en el Departamento de Investigación y Desarrollo constituía realmente una innovación y que era susceptible de patentarse, procedió de inmediato a solicitar la patente en Estados Unidos y en otros países y, al notar que una de las substancias de la formulación estaba patentada, buscó y encontró a un investigador irlandés que estaba trabajando en mejorar la actividad de dicha sustancia con otra molécula, logrando posteriormente realizar una alianza que le permitiría al investigador patentar la nueva sustancia y a Sophia licenciarla para su utilización en su patente oftálmica. Otro producto oftálmico que consistía en dos fases, una sólida y otra líquida que se requería mezclar en forma previa a su utilización, originó un nuevo proyecto de envase que facilitara dicha mezcla. Para esto, se contactó en una feria internacional a un fabricante italiano de envases, con quien se trabajó en conjunto hasta lograr el envase actual, que ha tenido una gran aceptación por los médicos oftalmólogos. La relación con dicho fabricante continuó para nuevos proyectos de envase que facilitarían la aplicación de otros fármacos. Posteriormente, cuando se estaba buscando una alianza con la empresa estadounidense Clear Solution para trabajar de manera conjunta en una terapia génica, ocurrió que a la par se estaba instalando un grupo de investigación oftálmica en la Universidad de Guadalajara, cuyos miembros se aproximaron a Sophia para ofrecerle sus servicios. De manera atinada, Sophia pudo armar una red vinculándose con dicho grupo y aliándose con Clear Solution a fin de atar todos los cabos. A finales del año 2000 lanzó su candidatura al Premio Nacional de Tecnología, mismo que obtuvo en la categoría de empresas medianas in68
dustriales. A continuación se resume la información obtenida a partir de la guía de dicho premio (véase anexo 1). Mercados: nacional, que abarca toda la entidad federativa de México. Exportación: abarca todos los países de Centroamérica y el Caribe; están por abrirse los distribuidores en Perú, Venezuela, Colombia, Chile y Ecuador. En 1999 sus ventas fueron de 218 millones de pesos. Sus competidores principales son las multinacionales en el sector farmacéutico, tales como Alcon, Allergan, Novartis y Up John. Las líneas de productos de la empresa incluyen antinflamatorios, antibióticos y antialérgicos. La empresa tiene una imagen pública buena y una red consolidada de distribución. La planta tiene instalaciones adaptadas (43 años de edad), y localizada en una zona céntrica de la ciudad, lo cual representa su mayor debilidad. Su mayor fortaleza es la calidad del recurso humano para encarar los nuevos paradigmas del mercado. Sin embargo, a pesar de grandes inversiones en I+D (más de 3% de las utilidades), en términos absolutos éstas no pueden ser comparadas con los esfuerzos de las multinacionales. Los criterios utilizados en la organización para segmentar y caracterizar sus clientes es por territorio: concentración geográfica; por especialidad: oftalmólogos, médicos generales y pediatras, y por subespecialidad en el caso de los oftalmólogos, si son cirujanos o no, lugar donde ejercen (consultorio u hospital). Cuenta con un centro de atención a clientes (Sophinet), una red de enlace entre el cliente y la empresa. Aquí se brinda atención personalizada vía telefónica para brindar soluciones con rapidez, ya sea en relación con algún producto en especial o en cuanto al servicio. La fuerza de ventas (representante médico) es fundamental, ya que es quien trata directamente con el cliente y quien recibe de primera mano las sugerencias y percibe su grado de satisfacción. Esta fuerza de ventas se reúne semanalmente con su gerente para comunicar lo que han percibido. Con asesoría de compañías externas, se realiza investigación de mercado para conocer si los productos están cumpliendo con sus características de manera que satisfagan las necesidades de sus consumidores, o bien, dan la pauta a seguir para crear nuevos productos, conociendo dichas necesidades, o mejorar lo que ya se está manejando. La fuerza de ventas es clave para medir la eficacia del producto. Con frecuencia se realizan encuestas telefónicas con los clientes, así como personalmente por medio del representante de ventas. 69
Los resultados de los estudios de mercados están impresos y disponibles para las personas o departamentos que lo requieran. Por su parte, el centro de atención a clientes y la fuerza de ventas realizan periódicamente reuniones con gerentes y directivos. Se mantiene informado al personal mediante reportes internos de ventas entregados mes con mes, así como reportes de algunas auditorías como el ims mensual (Auditoría a Nivel Mundial del Mercado Farmacéutico). Competitividad de sus productos y/o servicios: se cuenta con tres vías de retroalimentación de mercado: la directa por medio del representante de ventas; la segunda, estudios cualitativos y cuantitativos ha doc; cada seis meses se realiza un estudio particularmente diseñado para evaluar la percepción del cliente oftalmólogo o especialista respecto al producto, nuevos productos, servicios, capacitación de los vendedores, relaciones publicas, apoyos financieros, comunicación gráfica, atención de quejas, etc. Dichos resultados sirven de base para la toma de decisiones preventivas y para el diseño de nuevos productos y/o servicios. Tercero, las auditorías, que reflejan las ventas mensualmente (ims mensual) y sus acumulados, que arrojan el dato acerca de dónde son más fuertes las ventas (ddd) y quién las prescribe (inte: Índice Nacional Terapéutico y Enfermedades, Audit Pharma). Competitividad de los productos y servicios de la competencia: por medio del trabajo de campo (llevado a cabo mayormente por la fuerza de ventas) se conoce a los competidores, lo que ofrecen y a qué precio; también se realizan estudios de mercado especializados para medir la satisfacción del cliente comparando la firma contra la competencia. Obviamente, las auditorías (imss, ddd, Audit Pharma) desempeñan un papel primordial, ya que con éstas se mide el índice de ventas de la competencia para conocer quién las prescribe y en qué sectores de la población hay mayor consumo. Se aplican mensualmente diversas auditorías que miden el desplazamiento como participación de mercado en valores y unidades, recetas, para obtener una radiografía del mercado. Desde el punto de vista clínico se diseñan, aplican y evalúan protocolos clínicos comparativos entre sus productos y los de la competencia, aplicados con estricta metodología científica en hospitales y con especialistas independientes de la empresa. También, cuando se tiene algún nuevo envase, se realizan estudios de mercado de prueba de uso entre especialistas y consumidores finales, para medir su factibilidad. Se realizan reportes mensuales, trimestrales en su caso, y se distribuyen al cuerpo directivo para su discusión y análisis. 70
Desarrollo de una estrategia del negocio: la compañía que trasciende en el tiempo es aquélla capaz de establecer la infraestructura para un desempeño equilibrado en todos sus frentes de batalla. Esa infraestructura comienza en Sophia con la participación de todas las áreas, como se muestra a continuación. Dirección General. Coordina la elaboración de los objetivos generales, así como el correcto funcionamiento de todas y cada una de las áreas de la empresa. Dirección Comercial. Detecta oportunidades de mercado, así como la proyección de ventas a corto, mediano y largo plazos. Dirección Médica. Evalúa la factibilidad de los proyectos desde el punto de vista clínico, así como el desarrollo de la investigación que esos proyectos demandan. Dirección de Operaciones. Organiza y adecua los recursos materiales y humanos necesarios para la elaboración de los medicamentos requeridos por la Dirección Comercial. Dirección de Logística. Desarrolla proveedores necesarios para la adquisición de los insumos que serán utilizados para la producción de los medicamentos de línea y nuevos productos. Dirección Administrativa. Lleva a cabo las tareas necesarias para la estructuración de sistemas de control operativo. Dirección de Finanzas. Mantiene un estado financiero que permita un adecuado desempeño de la empresa, además de las inversiones para el crecimiento sostenido. Dirección de Recursos Humanos. Recluta, selecciona y mantiene el personal adecuado en cantidad y calidad para el buen desarrollo de la compañía. Gerencia de Investigación y Desarrollo. Crea los nuevos productos que serán los lanzamientos en el futuro. Dirección de Relaciones Públicas. Establece y mantiene los lazos de unión entre la empresa y los médicos oftalmólogos, quienes son los clientes directos. Dirección de Nuevos Proyectos. Elabora planes y estrategias para detectar y evaluar, junto con la Dirección Comercial y la Dirección Médica, las oportunidades de negocios a corto, mediano y largo plazos en los segmentos del mercado oftalmológico. Dentro de la planeación estratégica de Sophia, el desarrollo de nuevos productos es considerado la pieza fundamental para la supervivencia de la organización. Para ello, se consideran de vital importancia las necesidades del mercado de acuerdo con la incidencia de las enfermedades oculares, principalmente las que se presentan en las poblaciones más desprotegidas. Además, la formación de una tecnología integrada con una 71
visión y estrategia de negocios, para lograr una real configuración de desarrollos continuos, realzando el servicio al médico y al consumidor final con la ayuda de una ventaja técnica competitiva. Para ser competitivo en el mercado oftálmico, se requiere la expansión, la diversificación y el acceso a tecnologías estratégicas. Para diversificar, la administración de la empresa decidió diseñar un plan estratégico de la tecnología y establecer alianzas estratégicas con empresas extranjeras, siempre considerando el factor de tecnología como fundamental para el éxito de la aventura. Auditoría tecnológica y protección intelectual: la gestión tecnológica implica una evaluación real de la capacidad básica, tanto en el recurso humano como en el de sus instalaciones, así como de sus reservas financieras, asegurándose además de formular: 1. Cartas de intención 2. Cartas de secrecía. 3. Acuerdos de desarrollo. 4. Alianzas que están bajo un marco jurídico para el resguardo de la tecnología, su aplicación, su explotación y su registro. Laboratorios Sophia posee un sistema de digitalización para la salvaguarda de toda la documentación oficial y confidencial de la empresa. Este sistema permite capturar los documentos como imágenes en cd, los cuales se protegen guardándolos en cajas fuertes. Asimismo, se han establecido contratos de confidencialidad con compañías con las cuales se tienen convenios, así como con los investigadores propios, quienes tienen acceso a los secretos industriales y de formulación de productos. Para Sophia es imperativo conocer el grado de riesgo que lleva una aplicación tecnológica, así como la evaluación de la contingencia financiera, tiempo y mercado, que deben estar sustentados en un sistema administrativo. Inteligencia tecnológica: la competencia tecnológica ha implicado para Sophia mantenerse continuamente en foros nacionales e internacionales de la especialidad oftálmica para conocer y relacionarse con las nuevas corrientes tecnológicas que serán el futuro de esta industria en el ramo oftálmico; además, se evalúan productos y tecnologías de proceso que permitan su permanencia en el mercado, y la proyección a futuro que conlleva a una transformación paulatina de sus instalaciones y a un incremento en la cultura tecnológica de todos sus empleados, así como una proyección financiera de las inversiones y/o gastos que genera esta estrategia tecnológica. 72
Recursos humanos-masa crítica: con base en las descripciones de puesto, se determinan los requerimientos que deben reunir las personas en cuanto a conocimientos, experiencia, habilidades, idioma, etc. Con esta información se realiza un análisis a través de exámenes psicolaborales y técnicos, entrevista profunda y técnica. Para asegurar un óptimo nivel de conocimientos, habilidades y competencia del personal, anualmente se realiza una detección de necesidades de habilidades y capacitación, información con la que se realiza un programa encaminado a desarrollar tanto las habilidades como la actualización de sus conocimientos. En éste se incluyen puntos importantes en el ramo farmacéutico como son las buenas prácticas de manufactura (gmps) tanto en el aspecto básico a todo el personal de la empresa como de manera especializada al personal de Operaciones y Almacén de Producto Terminado, con lo que se garantiza que el personal cubra los niveles de competitividad. Con la finalidad de proponer mejoras en los procesos y servicios, se estableció el comité técnico multidisciplinario, el cual sesiona por lo menos una vez al mes, dando seguimiento a las propuestas encaminadas a incrementar la productividad operacional por medio de proyectos específicos como: Proyecto de Certificación: a cada puesto técnico que existe en la empresa se le capacita para que contribuya de manera positiva en la calidad; al final se procederá a efectuar el examen correspondiente para otorgar la certificación por conducto de un comité que dictaminará si procede o no la misma. Proyecto Plan de Carrera: a todo el personal se le practica una detección de habilidades para determinar los puntos clave a capacitar y/o desarrollar a mediano y largo plazos y, por otro lado, el intercambio tecnológico, tanto de capacitación como de entrenamiento de recursos humanos que permite el incremento en el desarrollo de la capacidad tecnológica. Proyecto Inglés: se invirtió durante el año 2000 en el aprendizaje del idioma para cuatro personas del área técnica. Proyecto Computación: para la actualización de 90 personas en el manejo de los sistemas de cómputo. El desarrollo tecnológico va encaminado a la mejora y/o innovación de productos farmacéuticos para aplicación oftálmica, por lo que requiere una exhaustiva búsqueda de nuevas sales y/o procedimientos tanto en contacto con los investigadores nacionales como internacionales; ello permite una evaluación bibliográfica para un conocimiento profundo del comportamiento del ingrediente activo, así como de su formulación y fa73
bricación. Por lo tanto, está totalmente sistematizado el concepto para el desarrollo tecnológico en: l. Descubrimiento de una sal con posibilidad de aplicación oftálmica. 2. La revisión bibliográfica. 3. La factibilidad de desarrollo, incluido el monto de la inversión. 4. Factibilidad de mercado y aplicación terapéutica. 5. Valor y tamaño del mercado de la competencia (si existiera). 6. La definición de si es una innovación o de si se traduce en una mejora. Los nuevos productos oftálmicos que son lanzados al mercado para esta especialidad médica, son previamente valorados internamente en cuanto a su: composición química, calidad de ingredientes, formulación, estabilidad, esterilidad y validación de procesos que permiten la uniformidad en su formulación y fabricación. Los parámetros que se toman en cuenta son de acuerdo con las normas nacionales e internacionales; asimismo, sus evaluaciones preclínica y clínica son llevadas en forma externa en los hospitales de alta especialidad oftálmica en el territorio mexicano; por lo tanto, todo el conocimiento tecnológico se sustenta en normas nacionales e internacionales. Sophia participa en los programas de modernización y fortalecimiento de la normatividad institucional, para que, en conjunto con las dependencias oficiales, sean revisados los anteproyectos de norma, mismos que como resultado posteriormente son evaluados y publicados para su aplicación en el Diario Oficial de la Federación. De la misma forma, también participa en la elaboración y revisión de monografías de la farmacopea de los Estados Unidos Mexicanos, así como en la elaboración y revisión de especificaciones técnicas, normas y procedimientos del Instituto Mexicano del Seguro Social. Las especificaciones técnicas y de mercado para los productos se establecen, en primera instancia, sobre la base de la farmacopea nacional de los Estados Unidos Mexicanos, 7ª edición, así como el apoyo de otras farmacopeas extranjeras como: usp, farmacopea europea y farmacopea británica. Cuando el proceso demanda una especificación no farmacopeica, ésta se desarrolla internamente con ayuda de literatura científica existente. Dichas especificaciones se asegura que se cumplan mediante controles en proceso, validación de métodos analíticos y validación de procesos. La información relativa a la competitividad de los productos se realiza mediante juntas del comité directivo de la empresa, en donde se exponen 74
las necesidades que por efecto de la competencia se requieren, ya sea reformulando algún producto, modificando su presentación, o proyectando las a futuro con base en el conocimiento de las tendencias de innovación del mercado, por medio de consultas en bancos de información, revistas científicas, y la asistencia a congresos, exposiciones, foros, etc., de índole científica y tecnológica. Con el conocimiento de productos propios, se compara con productos ya existentes en el mercado y se valora si son factibles de mejora en su: actividad, presentación, estabilidad, seguridad y eficacia. Una vez detectada la necesidad tecnológica, se evalúa la posibilidad de desarrollarlo internamente o se realiza una selección entre los proveedores que cuentan con ella, decidiéndose por aquel que ofrezca la más alta tecnología necesaria para la empresa o para el mercado que la demanda. En este caso, la transferencia de tecnología se inicia con la recepción de la información correspondiente y se procede a realizar el discernimiento de la misma. Posteriormente se realiza una visita a la planta del proveedor con la finalidad de capacitarse en la metodología y procedimientos del proyecto mismo. Una vez efectuada la capacitación, se realizan las pruebas correspondientes en su planta para proceder con la producción del producto a escala industrial. Las fuentes principales del patrimonio tecnológico son: 1. Desarrollo propio de la patente Sophisen que está incluida en aproximadamente 50 productos que están actualmente en el mercado. 2. Tecnologías licenciadas: Oculex Pharmaceuticais (eua), que son sistemas de liberación de medicamentos; Laboratorios Chauvin (Francia), lentes intraoculares, líquidos pesados para cirugía de retina, soluciones de irrigación y otros; Duckworth and Kent (eua), instrumental quirúrgico de titanio; Cascade (Irlanda), desarrollo de un análogo de prostaglandinas para el tratamiento de glaucoma. 3. Alianza estratégica: Clear Solution (eua), proyecto de terapia génica. 4. Vinculaciones: con la Universidad Nacional Autónoma de México por medio de los hospitales institutos oftalmológicos Conde de Valenciana y la Asociación para Evitar la Ceguera en México; con la Universidad de Guadalajara por medio del Instituto de Oftalmología y Ciencias Visuales, y con la Universidad de Montemorelos de Nuevo León por medio del Hospital La Carlota y el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey. 75
Resultados tecnológicos Durante los últimos tres años, y procurando mejorar la calidad y presentación de los productos, se han realizado varios proyectos, entre los que destacan: • Ungüentos oftálmicos: modificando la base de ungüentos para lograr una mejor consistencia y tolerancia de los mismos. • Solución oftálmica de la combinación de un antibiótico (sulfato de tobramicina) y un antinflamatorio (diclofenaco sódico): se realizó una reformulación de este producto, ya que la fórmula anterior implicaba dos fases: un liofilizado y una solución (como solvente). • Unidosis: se introdujo una nueva presentación (retapable), con la ventaja de que el producto pueda utilizarse varias veces durante el día, lo que se traduce en un ahorro para el paciente. Los principales proyectos de nuevos productos realizados durante los últimos tres años, son lo siguientes: un producto antialérgico (clorhidrato de azelastina), un antinflamatorio esteroideo (acetato de fluorómetolona), una solución oftálmica a base de extracto de manzanilla, un lubricante ocular en presentación de unidosis, una solución oftálmica de clorhidrato de nafazolina en presentación de unidosis, un ungüento oftálmico de un antibiótico (clorhidrato de ciprofloxacina) y un producto de sistema de liberación controlada (dds). Los principales proyectos de transferencia de tecnología en los últimos tres años son: las unidosis y el viscoelástico. La asimilación de los conocimientos transferidos se asegura mediante cursos de capacitación continua tanto en México como en el extranjero del personal involucrado. Patente Sophisen: el Departamento de Investigación y Desarrollo ha desarrollado un nuevo sistema transportador de medicamentos oftálmicos, el cual tiene la particularidad de disminuir el ardor al aplicar una solución oftálmica al ojo y favorece su actividad farmacológica. Biotecnología: la corriente de innovación tecnológica se ha acelerado en este ramo y Laboratorios Sophia ha firmado convenios científicos con la empresa Clear Solutions Biotechnology (Nueva York) y la Universidad de Guadalajara (cucs), para el desarrollo de la primera terapia génica empleando un gene perfectamente conocido pero acoplado por ácido hialurónico para que su seguridad y eficacia sean altamente reconocidos al momento de su transducción. Los ensayos preliminares in vitro de76
muestran la innovación y el ser pioneros en esta ciencia para la aplicación oftálmica en el síndrome mundial del padecimiento de ojo seco. Innovación tecnológica: en este rubro, Laboratorios Sophia en los últimos seis años se ha convertido en una empresa de innovación con sustento en lo siguiente: 1. Lanzamiento de un antinflamatorio no esteroideo (diclofenaco) que no arde durante su aplicación, ya que está formulado con el único transportador de soluciones oftálmicas y que fue motivo éste de patentes en México, Estados Unidos, Canadá y la Comunidad Europea. Al patentarlo se creó, de inmediato, un mercado cautivo y ascendente, para convertirse en el líder de su forma farmacéutica (solución antinflamatoria oftálmica), con marca y registros debidamente autorizados. Además, este producto fue el primero en su género que no lleva un conservador específico, pues la misma fórmula de la patente actúa como conservador del producto, evitando además los efectos secundarios de los conservadores. Todo ello despertó el interés de varias empresas de carácter internacional en la explotación de este producto, tales como Asta Médica (Alemania) y Laboratorios Chauvín (Francia). 2. Fue la primera empresa en el mundo que dio a conocer el primer implante ocular con el sistema de liberación prolongada para un antinflamatorio esteroideo (dexametasona). Esta tecnología fue desarrollada con un grupo de investigadores en Estados Unidos y cuya patente pertenece a ellos, pero todos los ensayos preclínicos y clínicos fueron llevados a cabo por Laboratorios Sophia, obteniendo en México el primer registro a nivel mundial de esta forma farmacéutica y actualmente se está colaborando en los estudios preclínicos y clínicos de una segunda generación de implantes de liberación prolongada empleando un antibiótico. Estas tecnologías son empleadas en el acto quirúrgico del oftalmólogo. 3. Fue la primera empresa a nivel mundial en adaptar el ingrediente activo azelastina (antialérgico) en una solución oftálmica de alta eficacia y seguridad, empleando en esta formulación la patente del transportador de soluciones oftálmicas, convirtiéndose este producto inmediatamente en un líder en su aplicación terapéutica. 4. Ha desarrollado la primera combinación a nivel mundial de un antibiótico (tobramicina) y un antinflamatorio (diclofenaco), empleando para esta combinación otra vez la patente del transportador de sol oftálmico. Para este producto se tuvo que recurrir a una firma italia77
na para el diseño de un frasco aplacador completamente de innovación; por lo tanto, este producto presenta dos innovaciones: fórmula y recipiente. Actualmente se están llevando a cabo todos los ensayos preclínicos y clínicos de la segunda generación de ese producto. 5. Llevó a cabo la firma de un contrato de investigación científica con un grupo de investigadores de Nueva York para el desarrollo de la tecnología del ácido hialurónico con aplicación oftálmica. La última etapa de su formulación fue llevada a cabo en las instalaciones de Laboratorios Sophia y tanto su fórmula como su presentación (unidosis) han resultado ser un producto de alta tecnología por sus ingredientes, por su proceso y por su presentación. 6. Actualmente se ha formado toda una familia en investigación del ácido hialurónico, en la que Laboratorios Sophia se está convirtiendo en una empresa de innovación tecnológica. Patrimonio tecnológico: Laboratorios Sophia ha recibido una innumerable cantidad de reconocimientos durante su vida en el mercado, pero a últimas fechas lo más relevante ha sido la presentación de las tecnologías que ha desarrollado y que se pueden citar, como lo más reciente: 1. viii Congreso Nacional de Biotecnología y Bioingenería y iv Congreso Latinoamericano de Biotecnología y Bioingenería. En este congreso participó con el póster denominado “Estudio reológico comparativo entre víscoelásticos fabricados con hialuronato de sodio proveniente de dos diferentes fuentes: cresta de gallo y fermentación bacteriana”. El cual fue nominado como el póster ganador a nivel Latinoamérica. 2. Congreso de la Sociedad Americana de Catarata y Cirugía Refractiva (Boston). En este congreso se participó con un póster denominado “Safety of Dexametasone intraocular implant together with a Ciprofloxacin Intraocular implant after Phacoemulsificacion”, el cual resultó nominado ganador del premio al mejor póster de catarata. Este póster obtuvo el primer lugar por la innovación mundial en la aplicación del sistema de liberación prolongada (Drug Delivery Sistem), por vía intraocular conteniendo un antinflamatorio y un antibiótico en el mismo implante. Resultados financieros: un indicador que la empresa utiliza para medir los beneficios económicos derivados de la gestión tecnológica, es el incremento en el porcentaje de ingresos por estos conceptos sobre los ingresos totales de la compañía, el cual ha aumentado año con año considerable78
mente. Asimismo, el efecto de rentabilidad se ve aumentado año con año, ya que las ventas por gestión tecnológica han contribuido a la optimización en el margen de contribución. El efecto en los clientes y consumidores es muy positivo, ya que estos nuevos productos tecnológicos ofrecen a los usuarios beneficios como: recuperación más rápida y, por lo tanto, una reintegración al trabajo más oportuna, así como una mayor satisfacción y preferencia por el producto de clientes y usuarios. Por lo anterior, se obtiene mayor preferencia y, como consecuencia, un incremento en las ventas y un beneficio en la contribución marginal, ya que son productos muy rentables. Los proyectos recientes de inversión para el desarrollo de la infraestructura son los siguientes: en 1998 se invirtió en la adquisición de un terreno cuyo propósito fundamental es la edificación de una planta con requisitos de normatividad. En 1999 se invirtió en la adquisición de maquinaria industrial para el desarrollo de nuevos productos y optimización de la producción. El proyecto de inversión total para la nueva planta en una segunda etapa en la que se considera tanto obra como maquinaria, abarca un total estimado de 10 millones de dólares. Los niveles actuales de proyectos de inversión se encuentran en un 1.31%; sin embargo, al finalizar el año se consideran la construcción del almacén general que es el inicio de la planta y de un máquina, lo que significa que al finalizar el año la inversión será de 7.28% de la venta proyectada de la compañía y 76.79% más que el año anterior. Organización de servicio: durante toda su historia Laboratorios Sophia ha desarrollado un programa de becas para incrementar el acervo tecnológico-científico de los residentes en oftalmología, así como a los estudiantes de subespecialidad en este ramo, incluyendo también en este rubro a los hijos de empleados de Laboratorios Sophia. Un ejemplo son las 193 becas que se han otorgado a los residentes de oftalmología durante el ciclo marzo 2000-febrero 2001. Los resultados de esto son incluso el apoyo de becas a la especialización en el extranjero de médicos oftalmólogos. A últimas fechas, Laboratorios Sophia ha financiado la publicación de libros técnicos y científicos dedicados a la oftalmología; en este último año se ha apoyado la edición de cinco libros con un alto valor científico y académico, incluyendo uno de novedad editorial titulado Biología molecular en la clínica; además, su soporte económico y técnico en todos los congresos y simposios tanto nacionales como internacionales, permitiendo esto que los asistentes puedan articular una gestión tecnológica, un 79
prestigio de los conacionales en el extranjero y un acercamiento con el mundo tecnológico, clínico, médico y tecnológico (equipo y tecnologías). Caso 2: Probiomed En 1989, el grupo Proquifin auspició un proyecto de investigación para desarrollar tecnología de punta en ingeniería genética y aplicar biotecnología para obtener diversas proteínas recombinantes de calidad. Dicho proceso abrió una activa vinculación con institutos de investigación (especialmente con el Instituto de Biotecnología de la unam). En 1995, el grupo Proquifin adquirió una planta farmacéutica, que se remodeló totalmente para equiparla con: equipos, instalaciones y procesos modernos para constituirse en Probiomed, como una empresa filial del Grupo Proquifin. Probiomed fue ganadora del Premio Nacional de Tecnología 1999, en la categoría de “Organización Pequeña Industrial”. Desde su fundación, Probiomed ha tenido una estrategia de negocio con una fuerte tendencia y orientación de mercado, la cual le permite aprovechar el entusiasmo y capacidad de las instituciones de investigación dirigidas al desarrollo de procesos básicos, que son traducidos por la empresa en productos comercializables. La búsqueda de fortalezas tecnológicas en las instituciones se hace para alimentar una cartera de productos también diversificada. Pero hay que insistir en que, si bien el motor del desarrollo de la empresa está constituido por sus capacidades tecnológicas, lo que le da rumbo es su conocimiento del mercado. El proceso de identificación de oportunidades de mercado está basado, primero, en las necesidades del cuadro básico del sector salud para productos biotecnológicos que tengan una demanda atractiva y que actualmente se importen. Una vez identificada la oportunidad, se verifica que además exista el conocimiento de estos productos en grupos de investigación nacionales. En este sentido, Probiomed se orienta a productos en los que no se realicen esfuerzos de producción nacional y que, en el ámbito mundial, se encuentren muy pocas compañías que puedan proveer estos productos. En resumen, el perfil de estos productos es que tengan una baja competencia, un mercado atractivo, buenos precios y que sean de los
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El caso de Probiomed se construyó a partir de la información pública disponible en la literatura (pnt, 1999; Morales, 2001; Casalet, 2001).
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más avanzados en tecnología. De esta forma, Probiomed se ha orientado a atender un mercado perfectamente identificado de productos de origen biotecnológico, específicamente proteínas recombinantes expresadas en bacterias, células de mamíferos o levaduras, con el fin último de obtener productos liofilizados con formulaciones para uso farmacéutico. Las bases de la competitividad de una empresa biotecnológica son la calidad de su función de investigación y desarrollo y la capacidad para traducir los resultados de la investigación en productos que lleguen al mercado. Por ello, Probiomed ha analizado los diferentes factores de éxito de esta industria en los países desarrollados, donde la biotecnología moderna evoluciona rápidamente por la participación e interacción dinámica de los sectores científico y empresarial y los organismos gubernamentales. En este contexto, las estrategias de las empresas biotecnológicas incluyen la realización de cuantiosas inversiones en investigación y desarrollo, de forma que puedan comercializar sus productos antes que sus competidores. Probiomed ha adoptado una estrategia tecnológica cuyo objetivo primordial es alcanzar rápidamente el dominio del binomio tecnología-mercado. Así, los primeros proyectos tecnológicos de la cartera de Probiomed han apuntado a la adopción rápida y al dominio de tecnologías del adn recombinante, para penetrar en nichos de mercado claramente identificados. Para Probiomed, la excelencia en cuanto a la calidad de sus productos y el servicio que los acompaña, es el vehículo para capitalizar oportunidades y fortalecer su participación en el mercado. Por ello, obtener información sobre el desempeño de sus productos y servicios, así como del nivel de satisfacción de los clientes y distribuidores, es fundamental. Con base en esto, se realizan sistemáticamente reuniones con funcionarios, técnicos y médicos del sector salud, a quienes también se invita a visitar la planta buscando su confianza y una retroalimentación que les permita mejorar; se llevan a cabo estudios clínicos específicos con médicos y pacientes que utilizan los productos de Probiomed y se invita a médicos a conferencias dictadas por parte de científicos y técnicos de Probiomed, con el fin de que conozcan los productos, la calidad y confiabilidad de los procesos y los fundamentos tecnológicos y éticos de la empresa. Probiomed ha avanzado hacia la constitución de un sistema de inteligencia competitiva basado en redes de información mediante las cuales se tiene contacto con los principales expertos de la industria a nivel interna81
cional. Los directivos de la empresa realizan viajes a los principales países donde ocurren los principales acontecimientos para este mercado. Adicionalmente, realiza vigilancia continua del comportamiento de los mercados, recurriendo a fuentes formales de información como bases de datos, estudios y servicios de información. Los siguientes son ejemplos concretos de acciones de inteligencia competitiva de la empresa: • Se tiene contratada la suscripción a la revista y al reporte Scrip. • Se tiene contratado con una empresa un servicio de información que se entrega a la Dirección Médica. • Se tiene conexión a Internet para búsquedas de información. • Se realiza una reunión semanal para evaluar la relevancia de la información para el desarrollo de los proyectos. La Dirección Médica recibe el informe que le proporciona la empresa de información y lo difunde a las áreas interesadas. Estos informes, el reporte Scrip y los artículos relevantes que se detectan, se divulgan entre el personal clave. Asimismo, la información se comenta en las reuniones mensuales que se tienen a nivel directivo, con el fin de utilizar la información para tomar decisiones en función del eventual impacto que puedan tener los eventos detectados sobre los proyectos y mercados de Probiomed. Por otro lado, la empresa cuenta con una persona responsable de realizar búsquedas de información por medio de Internet, que prepara informes y los distribuye a los interesados. Éste ha probado ser un mecanismo efectivo de actualización. En la evaluación de cada proyecto se discuten la información recabada y las tendencias que pudieran afectarlo. Probiomed nace, entonces, como una empresa de base tecnológica con la misión de desarrollar productos de la más alta calidad para solucionar problemas de salud, efectiva y económicamente, a partir de su capacidad en biotecnología, con alta integración nacional y alto valor agregado. Esta misión se apoya en la filosofía de apoyar la autodeterminación científica y tecnológica en materia de proteínas recombinantes, desarrollando medicamentos fabricados con tecnología de punta. Además, esta misión es guiada por los siguientes dos principios fundamentales: • Satisfacer eficazmente los requerimientos de los pacientes. • Ofrecer eficacia, seguridad y confianza para la salud humana. Probiomed es una empresa cuyo accionista principal es también su director general. Como tal, las principales decisiones recaen en la dirección 82
general, que se apoya en el consejo de administración, en el que participan varios miembros de la empresa. El personal de Probiomed participa en los procesos decisorios que conducen a la definición de la estrategia de la empresa, mediante la información que aportan todos los gerentes y asesores. Para apoyar su estrategia, Probiomed ha desarrollado una tecnología de redes de intercambio de información con universidades, hospitales, asesores expertos y compañías especializadas a nivel internacional. A partir de la misión enunciada anteriormente, Probiomed define una estrategia de expansión con los siguientes aspectos: • Entre 1998 y 2008, posicionar en el mercado farmacéutico mexicano 10 nuevas marcas de proteínas recombinantes desarrolladas y fabricadas totalmente en México, con los más altos estándares de calidad y excelencia internacional. • Al mismo tiempo, consolidar la posición de la empresa en el mercado mexicano e iniciar la exportación de toda la línea a mercados internacionales, continuando con los programas de investigación y desarrollo para maximizar la calidad de los productos y desarrollar nuevas moléculas con actividad terapéutica. • Finalmente, la meta es maximizar la presencia mundial de Probiomed como empresa farmacéutica innovadora especializada en biotecnología. Las decisiones necesarias para delinear la estrategia tecnológica de Probiomed, se ilustran en la figura 6. Para la elaboración de la estrategia tecnológica, la dirección general es asistida por un consejo científico asesor y una red de consultores expertos que proveen información relevante sobre las tendencias científicas y tecnológicas internacionales, las tecnologías utilizadas por la competencia, información sobre proveedores y sobre clientes y usuarios de productos farmacéuticos. Pero la simple vigilancia de la información no es suficiente para la inteligencia tecnológica competitiva. Los datos se traducen en inteligencia sólo a partir del análisis. Probiomed tiene la capacidad de integrar las diferentes piezas de información para tomar decisiones sobre el desarrollo de sus procesos y productos. Así ha sido el caso de los análisis de patentes, a partir de los cuales se ha programado el desarrollo, la producción y comercialización de 10 proteínas recombinantes que son el puntal del desarrollo de sus negocios.
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84 Fuentes de recursos para I+D x Propia empresa x Gobierno x Empresas asociadas
Fuente: PNT, Organizaciones ganadoras 1999, p. 65.
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Posicionamiento tecnológico x Seguidor cercano a líder x Líder tecnológico
Decisiones necesarias para delinear la estrategia tecnológica de la empresa
Fuente: pnt, Organizaciones ganadoras 1999, p. 65.
Mecanismos de adquisición de tecnología x Licenciamiento x Contratación de terceros para desarrollar actividades de I+D x Consorcio de I+D x Contratación de personal
Fuentes de tecnología x Clientes x Proveedores x Institutos de investigación x Universidades x I+D interno
Distribución del esfuerzo de I+D entre tipos de actividades x Investigación básica x Investigación aplicada x Desarrollo x Ingeniería x Asistencia técnica a otras áreas de la empresa x Asistencia técnica a clientes
Distribución del esfuerzo en productos estratégicos x 10 proteínas x desarrollo del mercado nacional y de exportación x Vigilancia de tendencias tecnológicas
Asignación del esfuerzo Mejora de procesos y productos actuales para: x reducción de costo x calidad del producto x nuevos productos y procesos
Figura 6 Decisiones involucradas en la estrategia tecnológica de la empresa
Toda esta información es utilizada por la dirección para, en colaboración con el consejo de administración, definir la estrategia de desarrollo tecnológico, la cual es comunicada formalmente a todos los gerentes de áreas funcionales, quienes se encargarán de traducir los lineamientos estratégicos en proyectos. La alineación de la estrategia tecnológica es, en el caso de Probiomed, natural y evidente. Toda la estrategia de desarrollo de productos y procesos ha respondido a los objetivos estratégicos definidos desde la creación de la empresa. La prueba más contundente de esta coherencia es la velocidad con la que Probiomed ha desarrollado productos y los ha introducido en el mercado, dentro de un área tecnológica tan compleja como la del adn recombinante. Para definir sus proyectos específicos, Probiomed se basa en cuatro criterios fundamentales que, en términos generales, son económicos, sociales y políticos: • Precio de los productos demandados que permita una cuota alta de valor agregado. • Identificación de productos que sean requeridos por el mercado y que tengan un volumen y valor de ventas atractivos. • Escala de producción factible y atractiva, buscando al máximo la integración nacional. • Accesibilidad de la tecnología. Se identifican productos que puedan ser desarrollados con apoyo de grupos de investigación nacionales. Los proyectos se desarrollan siguiendo las fases que se describen a continuación: Primera fase. Desarrollo básico: se desarrollan los componentes básicos del paquete tecnológico consistentes en la biotecnología molecular, construcción de la clona, fermentación y recuperación a pequeña escala. Esto es lo que se conoce como tecnología documentada. Segunda fase. Escalamiento: el objetivo es desarrollar los componentes relacionados con el escalamiento de la tecnología anterior para su operación en la planta. Incluye: ingeniería, especificaciones de equipo y desarrollo de producto. Esta fase es desarrollada por Probiomed con sus propios recursos y capacidades. La empresa designa las especificaciones del proyecto, contrata y supervisa la obra, diseña y construye mobiliario o sistemas de iluminación. Asimismo, se desarrolla la ingeniería básica y de detalle. 85
Tercera fase. Mercadeo: el objetivo es atender convenientemente los mercados, nacionales e internacionales. Los mecanismos de administración de proyectos están normalizados mediante el pno de auditorías tecnológicas de proyectos. En este procedimiento se especifican las responsabilidades, operaciones preliminares al proyecto, cuestiones relevantes para su administración, registro de incidentes cruciales y forma de reporte de resultados. Para el control de actividades, se realizan reuniones mensuales de seguimiento en las que se analiza el estatus de su desarrollo, así como la programación. Siempre se revisan aspectos de producción (haciendo análisis interno), necesidades (para lograr objetivos de mercado) y calidad (especificaciones y desempeño de los diferentes lotes). Se tienen reuniones trimestrales de seguimiento y control de proyectos de cooperación con los grupos de investigación de las universidades. La figura 7 aclara cómo la estrategia tecnológica depende del plan estratégico global de la empresa y se apoya en su diagnóstico y posicionamiento tecnológicos. La dirección general promueve la coordinación entre las diferentes áreas de la empresa con el fin de que todos los proyectos se enfoquen en objetivos de mercado perfectamente definidos. En este sentido, además de las reuniones de control en las que participan todos los directivos y personal técnico seleccionado, los pno, para auditoría tecnológica de proyectos, establecen claramente que las innovaciones tecnológicas deben ser del conocimiento de la administración y responder a expectativas de la dirección definidas en función de objetivos de mercado. El procedimiento impone también la necesidad de realizar reuniones regulares con todas las partes interesadas. En síntesis, las acciones de difusión selectiva de información son: • Reuniones semanales para analizar la evolución de los proyectos. • Seminarios mensuales abiertos a todo el personal, en los que se difunde y comenta información de todas las áreas de la empresa. La empresa mantiene una activa y continuada vinculación con proveedores y usuarios, con centros tecnológicos y de investigación, entre los cuales se destacan: el Instituto Politécnico Nacional (ipn), la Universidad Autónoma de Morelos, el Instituto de Biotecnología de la unam ubicado en Cuernavaca. Este intercambio promueve el desarrollo de fórmulas que permiten la creación de nuevos productos a partir de procesos biotecnológicos. Estos intercambios contribuyen a mejorar y evaluar la gestión 86
Figura 7 Alineación de la estrategia tecnológica con la estrategia de la empresa Información de los usuarios de los productos
Planeación estratégica de la empresa
Información de proveedores Análisis de la capacidad tecnológica actual
Análisis tecnológico de la competencia
Pronósticos tecnológico
Identificación de necesidades tecnológicas Plan maestro de la empresa Estrategia de desarrollo tecnológico Definiciones de normas, metrología y control de calidad Plan de desarrollo tecnológico
Fuente: pnt, Organizaciones ganadoras 1999, p. 66. PNT, Organizaciones ganadoras 1999, p. 66. deFuente: la calidad, la capacitación del personal, la realización de proyectos específicos, y el uso de tecnologías. El Instituto de Biotecnología ha desempeñado un papel determinante, ya que ha orientado sus investigaciones hacia la caracterización, manejo y utilización de proteínas y ácidos nucleicos.
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El desarrollo farmacéutico se hace cumpliendo con la Ley de Salud y, en general, con el marco que regula las actividades de la industria farmacéutica. La empresa ha desarrollado el concepto de “calidad Probiomed”, consistente en el establecimiento de un programa adecuado de capacitación, supervisión y documentación. Dicho programa está regido por la política de calidad documentada en los procedimientos normalizados de operación que establecen un compromiso central de calidad y consideran el uso de las buenas prácticas de fabricación. Así, los primeros proyectos tecnológicos de la cartera de Probiomed han apuntado a la adopción rápida y al dominio de tecnologías del adn recombinante, para penetrar en nichos de mercado claramente identificados. El modelo de desarrollo tecnológico de Probiomed tiene distintas fases. Parte de la investigación misma, combinándola con la incorporación de conocimientos existentes y capacidades internas de la empresa, y culmina conjuntando elementos provenientes del mercado y su relación con los clientes. Para el desarrollo de la proteína o compuesto activo, se recurre a la investigación bajo contrato con instituciones de investigación y desarrollo. La unidad académica o grupo de investigación externo con el que se trabajará en colaboración es seleccionado con ayuda de un comité de asesores científicos de la dirección. En los contratos se tienen perfectamente definidos los términos bajo los cuales los conocimientos generados deben ser documentados y transferidos a Probiomed. El paquete de información que entrega la institución académica sirve como base para el registro del producto, por lo que se busca que se apegue lo máximo posible a las disposiciones de la Food and Drug Administration de Estados Unidos (fda). Los esfuerzos de la organización han sido distribuidos en todos y cada uno de los componentes de sus paquetes tecnológicos (producto, proceso, equipo y operación), de acuerdo con las necesidades de producción y las normas de calidad y seguridad del mercado más exigente. Los productos de la empresa pueden compararse con los que manejan las firmas líderes en el mundo. Probiomed domina tecnologías de proceso complejas que le permiten manejar técnicas de ingeniería genética para diferentes sistemas de expresión, en cualquier tipo de hospedero y con diferentes condiciones de cultivo, lo cual, aunado a las características de la planta, le da enorme flexibilidad para la producción de proteínas recombinantes. La empresa posee una planta multipropósito moderna, confiable, eficiente y con un elevado grado de autonomía tecnológica, que opera 88
gracias al desarrollo de capacidades propias en los aspectos de ingeniería de proyectos, ingeniería básica, de detalle, especificaciones y diseño de equipos, así como en la selección de equipamiento, instalaciones e instrumentación avanzada. La tecnología de operación está principalmente orientada a asegurar la producción eficiente, confiable y segura de biofármacos mediante procedimientos y técnicas de manufactura, control, aseguramiento e inspección de la calidad bajo el estricto cumplimiento de las disposiciones reglamentarias. Probiomed hace uso de sus propios recursos y capacidades para realizar la ingeniería básica y de detalle, establecer las especificaciones del equipo y llevar a cabo el desarrollo comercial del producto. En términos prácticos, los paquetes tecnológicos son elevados al nivel de manuales y normas, con criterios y prácticas de resguardo y control de la información. Se busca, asimismo, seleccionar convenientemente los mercados para los productos desarrollados tanto en el ámbito nacional como en el extranjero. La dirección técnica organiza la gestión tecnológica en la empresa mediante juntas y manejo de la documentación escrita (se ha creado un departamento que resguarda toda la información de la dirección técnica, y constituye la memoria de la empresa), distribuye el trabajo en cada una de las áreas de la empresa, recibe proyectos de transferencia de tecnología, y establece nuevos procesos y productos donde cada departamento maneja una porción especifica del proceso. La existencia de un sistema Intranet facilita el acceso a la información, especialmente a los directivos y al personal de alta jerarquía. La colaboración tecnológica con universidades, otras empresas del Grupo Proquifin, proveedores y clientes, así como la capacitación continua y la documentación de procesos, equipos y operaciones, han llevado a Probiomed a un alto grado de dominio sobre las tecnologías para la fabricación de sus productos actuales. Probiomed realiza estudios clínicos con pacientes mexicanos, lo que le permite dominar los conocimientos sobre las enfermedades que ataca y conocer la especificidad de los tratamientos para dicha población. Asimismo, es la única empresa fabricante de proteínas recombinantes en el país. El alto nivel de competencia se refleja tanto en el proceso de producción, el cual abarca procesos de fermentación, clonación, purificación y elaboración de medicamentos, como en la organización del trabajo y en la 89
capacitación del personal (que es muy especializado y joven), la mayoría con maestría y doctorado en biotecnología, bioquímica y química. Los vínculos tanto formales como informales establecidos por Probiomed con la academia y la investigación institucionalizada, contribuyeron a crear una importante masa crítica de conocimientos para resolver la complejidad de los procesos productivos y la necesidad de estar al día en los avances del conocimiento. Este proceso interactivo con proveedores, usuarios y centros de investigación, constituye el ambiente económico generador de externalidades positivas para la empresa, por medio de un proceso de aprendizaje colectivo. En este aprendizaje desempeña un papel importante la relación con Accesolac, que es una empresa distribuidora de productos y regulación de calidad de varios proveedores, cumpliendo un importante papel en el apoyo a la instalación y entrenamiento para el manejo de nuevos equipos. La dinámica generada en este intercambio llevó a Accesolac a contratar biotecnólogos para responder adecuadamente a las necesidades y problemas específicos (reactivos químicos y medios de cultivo) planteados por Probiomed. Con otros proveedores existe también una relación continua de intercambio y cooperación en el mantenimiento, servicio y capacitación. Actualmente, con estos proveedores se manejan convenios de confidencialidad para desarrollar tecnología. Esta relación de colaboración modificó, a su vez, la demanda de competencia de las empresas proveedoras, inicialmente tanto los proveedores como el equipo técnico provenían de Estados Unidos; en la actualidad, las empresas proveedoras cuentan con personal calificado mexicano, e incluso una empresa en Guadalajara ha incursionado a partir de un diseño realizado en cooperación con Probiomed en la construcción de un biorreactor, que ya se ofrece como un producto de línea. En una empresa de base tecnológica como Probiomed, las ideas, talentos y habilidades de su personal son su activo más importante. Por ello, desde su fundación la dirección de la empresa ha estado plenamente convencida de que, si se desea ser competitivo en esta industria, se requiere la creación de un equipo altamente competente y un clima de innovación que alcance hasta el último rincón de la compañía. Probiomed es una empresa joven y bien preparada, de lo cual da evidencia la figura 8.
90
Figura 8 El personal en Probiomed Crecimiento Probiomed
Personal
80 60 40 20 0 1995
1995
1995
Año
1995
Área de estudio Producción Química 3 2 Ingeniería 5 3 Biotecnología 12 9 Farmacia 26 10 Biología 1 1 Veterinaria 1 Administración 8 Prep. Voc. Tec. 24 7 Total 80 Fuente: pnt, Organizaciones ganadoras 1999, p. 69.
1995
Garantía 1 1 2 2
Servicios Desarrollo 1 1 2
2
1
8
1
17
El sistema de gestión de recursos humanos combina cuatro componentes clave: • Un plan efectivo de recursos humanos, mediante el cual se planifican las necesidades de personal en función de las metas de la empresa. • Un sistema efectivo de remuneración y recompensa basado en el desempeño de la gente y que combina los incentivos económicos con el reconocimiento y otro tipo de motivaciones. • Un esquema de evaluación de desempeño basado en criterios objetivos de productividad y desempeño personal. • Un plan de carrera para todo el personal, que incluye aspectos de capacitación, orientación en las actividades, acceso a información sobre el devenir de la empresa e integración a equipos de trabajo con objetivos bien definidos. De manera adicional, sus capacidades se complementan y potencian mediante la interacción permanente con profesionales de otras empre91
sas del grupo y asesores externos de alto nivel. También se apoya la preparación del personal en otros centros de enseñanza superior como el Centro de Investigación en Ciencia Aplicada y Tecnología Avanzada del ipn. Finalmente, la participación en congresos y cursos externos se hace en función de las peticiones del personal interesado, de su relevancia y pertinencia. En las entrevistas realizadas a varios investigadores de la empresa se constató el clima de trabajo, de cooperación, la formación continua por medio de la realización de cursos internos y los efectuados con universidades y centros de investigación que generan un ambiente de intercambio, de aprendizaje colectivo sobre los cambios tecnológicos, en la incorporación de equipos en el área y en el mercado. La comunicación horizontal, tanto en la firma como con el exterior, constituye un elemento clave en el proceso de aprendizaje y en la creación de ventajas competitivas (Casalet, 2001: 20). La siguiente lista de tecnologías incorporadas por Probiomed hace evidente el éxito de su estrategia tecnológica: 1. Producción de proteínas recombinantes humanas en sistemas de expresión utilizando procariones y eucariontes. 2. Producción, formulación, registro y mercadeo de rHu Interferón alfa-2a, rHu Interferón alfa-2b, de rHu gm-csf (Molgramostim), de rHu epo (eritropoyetina). 3. Purificación de proteínas recombinantes humanas a partir de cuerpos de inclusión o de medios condicionados obtenidos en la tecnología anterior. 4. Análisis de proteínas recombinantes humanas de alta pureza, incluyendo caracterización estructural, propiedades físico-químicas, actividad biológica in vitro e in vivo, propiedades inmunológicas, pureza, impurezas, contaminantes (cualitativa y cuantitativamente). 5. Formulación de proteínas recombinantes humanas como productos liofilizados para uso terapéutico. 6. Análisis de proteínas recombinantes humanas formuladas para uso terapéutico. 7. Diseño, construcción y calificación de áreas limpias, sistemas críticos, sistemas de medición, de áreas especiales para la fabricación de productos biotecnológicos mediante la técnica del adn recombinante, ingeniería de proyectos y de procesos. Incluye: • Grado de integración del 100%. • Especificación y diseño de equipos. 92
8. Desarrollo de sistemas de administración de bases de datos derivados de los diferentes procesos productivos, así como de los materiales involucrados en la operación de la planta. 9. Desarrollo y administración de recursos humanos altamente capacitados y actualizados mediante convenios academia-industria y la participación de congresos y simposios. 10. Desarrollo de un sistema de procedimientos normalizados de operación. 11. Desarrollo de una tecnología de redes de colaboración interinstitucional. La capacidad de adopción, adaptación, asimilación y mejora de tecnologías de Probiomed ha rendido resultados tangibles. Los indicadores utilizados para medir este desempeño son los convencionales, ya que es necesario utilizar un sistema de medición compatible con todo el sector industrial. Así, los datos que avalan los resultados alcanzados son los siguientes: Los activos totales de Probiomed han pasado de 14’000,000.00 de pesos en 1995 a 79’000,000.00 en 1999. En esta misma etapa de lanzamiento de los productos los pasivos totales también decrecieron, de cerca de 22’000,000.00 de pesos en 1995 a 14’000,000.00 en 1999. El capital ha crecido también de manera importante, al pasar de 14’000,000.00 de pesos en 1995 a 65’000,000.00 en 1999. En 1998, apenas en su cuarto año de operación, Probiomed generó ventas por más de 43’000,000.00 de pesos y llegaron a 70’000,000.00 en 1999. Con estos últimos resultados, ya en 1998 Probiomed generó una utilidad neta de 7.6 millones de pesos, la cual se elevó a 9.2 en 1999. Al iniciarse la empresa, se puso en marcha el desarrollo de 10 productos. En 1998 ya se encontraban en el mercado dos de ellos, manteniéndose en desarrollo los ocho restantes. En 1999 se logró tener listo para comercialización un producto más, con siete en fase de desarrollo. En cuanto a la generación de empleos, Probiomed pasó de cinco empleados en 1995 a casi 100 en 1999, de los cuales la cuarta parte son científicos y otra cuarta parte personal técnico, lo cual avala la base tecnológica y la calidad del empleo generado.
93
Todas las cifras anteriores muestran una tendencia ascendente, lo cual ilustra que la gestión tecnológica se ha traducido en progreso tangible para la empresa, la industria y por qué no decirlo, el país. Análisis crítico El análisis crítico consta de dos partes. Primero se realiza un análisis estadístico de los datos (calificaciones) del Premio y posteriormente se utilizó la propuesta de Dodgson y Rothwell para contrastarla primero con los diferentes criterios y temas del cuestionario-guía del pnt y, segundo, con respecto a la información de Laboratorios Sophia y Probiomed como casos especiales (empresas ganadoras) del pnt. Análisis de datos En esta sección se presentan gráficos de datos que permiten realizar un análisis descriptivo de las calificaciones obtenidas por las empresas concursantes en el pnt en las versiones correspondientes a los años 2000 y 2001, así como los resultados de la prueba de hipótesis referente a la diferencia de medias entre las diferentes divisiones del premio. En primer término, se presentan en la figura 9 las medias de las calificaciones (normalizadas por porcentaje respecto a la puntuación posible en cada criterio representado en cada punta de la estrella correspondiente) tanto para la división industrial como para la de servicios. En ambos gráficos se puede observar que, en términos generales, las calificaciones de las empresas grandes son superiores a las de las medianas, con excepción de las referidas a los criterios 6 y 7 en las empresas de servicios y, en ambas divisiones, las calificaciones de grandes y medianas son superiores a las correspondientes a las pequeñas en cada división.
.
Los criterios calificados en cada vértice son: 1. Conocimiento e integración de mercados y clientes, 2. Competitividad de productos o servicios, 3. Planeación estratégica y tecnológica, 4. Patrimonio tecnológico y 5. Resultados y currículum de la empresa.
94
Pag 38 Pag 92 …. (Canales, 1992:10)
Figura 9 (pnt 2000 agregados) En pag Calificaciones 95 la figura estapromedio incompleta aquí va yde2001 nuevo: Promedios División industrial 1 0.8 0.6 0.4 5
2
0.2
gi mi pi
0
4
3
Promedios División Servicios 0.8
1
0.6 0.4
5
2
0.2 0
4
gs ms ps
3
Donde: gi Figura =empresas grandes industriales, gs= 2000 empresas de servicios, 9. Calificaciones Promedio (PNT y 2001grandes agregados) mi =empresas medianas mscon =datos empresas Fuente:industriales, Elaboración propia del PNT medianas de servicios, Donde: gi =empresas grandes industriales, grandes de servicios, pi = empresas pequeñas industriales, psgs= = empresas empresas pequeñas de servicios. mi =empresas medianas industriales, = empresas medianas de servicios, Los criterios calificados en cada vértice son: 1. ms Conocimiento e integración de mercados pi = empresas pequeñas industriales, ps = empresas pequeñas de servicios. y clientes, 2. Competitividad servicios, 3. Planeación estratégica y tecLos criterios calificados en de cadaproductos vértice son:o 1. Conocimiento e Integración de Mercados y nológica, 4. Patrimonio tecnológico, 5. oResultados y currículum de la yempresa. Clientes, 2. Competitividad de Productos Servicios, 3. Planeación Estratégica Tecnológica, 4. Patrimonio Tecnológico y 5. Resultados y Curriculum de la Empresa. Fuente: elaboración propia con datos del pnt .
También se puede observar que, en lo referente al criterio 8 (resultados y currículum de la empresa), es el de mayor castigo tanto para las pequeñas empresas industriales como de servicios. Esto nos invita a, en un futuro, indagar acerca del porqué de dicha situación. En la figura 10 se presentan los gráficos de “caja y bigote” para las calificaciones finales (sumatoria de las calificaciones de cada criterio) para 95
los diferentes grupos, donde se puede observar que las posibles diferencias en calificaciones de grandes y medianas son borradas en las calificaciones finales. Sin embargo, permanece una diferencia de éstas respecto a las empresas pequeñas tanto de industria como de servicios. Lo anterior nos lleva a revisar si existen diferencias significativas entre las medias de las calificaciones de las empresas en las diferentes categorías. Lo cual, en términos estadísticos, se plantea como: H0: μgi = μgs = μmi = μms = μpi = μps Hi: Existe al menos una media significativamente diferente Figura 10 Gráfico de “caja y bigote” de calificaciones finales por categorías 1000 1000
31 31
63
63
800 800
53 53
600 600
calificación final
400
calificación final
400
8 8
200
200
0
N=
0
N=
17
gi
tipo
17
8
5
4
17
12
8 gi
5 gs
4 mi
17 ms
12 pi
ps
gs
mi
ms
pi
ps
tipo
Donde: gi = empresas grandes industriales, gs = empresas grandes de servicios, mi = empresas medianas industriales, ms = empresas medianas de servicios, pi = empresas pequeñas industriales, ps = empresas pequeñas de servicios. Fuente: elaboración propia con datos del pnt.
En primera instancia se realizó una prueba de homogeneidad de varianzas de las calificaciones finales para los diferentes grupos, utilizando el estadístico de Levene, donde se encontró un p-value de 0.962, indicativo de que podemos considerar varianzas iguales entre los diferentes grupos. Posteriormente realizamos un anova de un factor con un nivel de significancia de 5%, encontrando un p-value de 0.000. Siendo que p < α, en.
H0: σgi2 = σgs2 = σmi2 = σms2 = σpi2 = σps2 Hi: Existe al menos un grupo con varianza diferente.
96
tonces se rechaza Ho y por lo tanto no se puede decir que existe igualdad de medias entre los diferentes grupos. Finalmente, se realizó una prueba de comparación múltiple a fin de encontrar cuáles son los subconjuntos de medias que son diferentes al utilizar el método de Duncan, verificándose lo que ya observábamos en el gráfico de “caja y bigote”, es decir, que las empresas pequeñas tanto industriales como de servicios presentan una calificación media significativamente menor que la de sus contrapartes medianas y grandes. Los resultados de salida correspondientes a su cálculo utilizando el paquete spss se muestran en la tabla 2.6. Tabla 2.6 Resultados de las pruebas estadísticas Prueba de homogeneidad de varianzas (Levene) Calificación final Estadístico de Levene gl1 gl2 Sig. .199 5 57 .962 1 anova Calificación final Inter-grupos Intra-grupos Total
Suma de cuadrados 1494652.711 1253097.003 2747749.714
gl 5 57 62
Media cuadrática F Sig. 298930.542 13.598 .000 21984.158
2 Comparación múltiple Método de Duncan Calificación final N tipo ps pi ms gs mi gi Sig.
12 17 4 8 5 17
Subconjunto para alfa = .05 1 317.92 353.18
2
589.00 594.63 628.20 679.06 .284
.642
Se muestran las medias para los grupos en los subconjuntos homogéneos. a Usa tamaño de la muestra de la media armónica = 7.732. b Los tamaños de los grupos no son iguales. Se utilizará la media armónica de los tamaños de los grupos. Los niveles de error del tipo I no están garantizados.
97
Posteriormente, se procedió a realizar un análisis de componentes principales (acp) sobre los cinco criterios del cuestionario-guía. En la matriz de correlaciones se aprecia que todas las variables (criterios) tienen valores positivos y significativos, lo cual podría interpretarse como una congruencia al interior del modelo y que podríamos esperar que generalmente una compañía evaluada tuviera, en términos generales, calificaciones de un mismo nivel en todos los criterios (véase tabla 2.7). Tabla 2.7 Análisis de componentes principales de los criterios del pnt
Correlación
criterio 1 criterio 2 criterio 3 criterio 4 criterio 5 Sig. (Unilateral) criterio 1 criterio 2 criterio 3 criterio 4
Matriz de correlaciones criterio 1 criterio 2 criterio 3 criterio 4 criterio 5 1.000 .919 .819 .806 .843 .919 1.000 .776 .741 .790 .819 .776 1.000 .899 .863 .806 .741 .899 1.000 .875 .843 .790 .863 .875 1.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
criterio 5 .000 .000 .000 .000 Sumas de las saturaciones al cuadrado de la extracción Componente Total % de la varianza % acumulado 1 4.334 86.677 86.677 2 .358 7.164 93.841 3 .138 2.767 96.609 4 9.735E-02 1.947 98.556 Método de extracción: análisis de componentes. Fuente: elaboración propia con datos del pnt.
De la misma forma, el análisis de componentes principales da, como se muestra en la tabla 2.7, un primer componente que explica 86.677% de la varianza y, cuando se analizan los valores de las variables dentro de ella, se comprueba que apuntan en la misma dirección, como era de esperar, a lo encontrado en la matriz de correlaciones: todas las variables son importantes y, por lo tanto, puede concluirse que el acp estará dando un ordenamiento de las empresas según las puntuaciones obtenidas. 98
Con vistas a comprobar la diferenciación entre los agrupamientos utilizados, se procedió a realizar un análisis discriminante canónico, cuyos resultados gráficos se presentan en la figura 11. Aquí se observa que nuevamente se separan los centroides correspondientes a las empresas pequeñas, tanto industriales como de servicios, mientras que no está clara la separación entre las empresas medianas y grandes. Los dos primeros ejes canónicos acumularon 77% y 14% de la varianza, respectivamente, y de nuevo aparecieron los cinco criterios como importantes en el primer eje. Finalmente, en el anexo 2 se presenta un gráfico de “análisis de agrupamientos” que, de tener identificadas a las empresas en cuanto al sector que trabajan o a los productos que elaboran, nos podría permitir efectuar una clasificación de las mismas. Figura 11 Funciones discriminantes canónicas funciones discriminantes canónicas 3 2
ms
tipo
1
Centroides de grupo
gs gi
pi
0
ps
ps mi
-1
pi ms
Función 2
-2
mi
-3
gs gi
-4 -4
-3
-2
-1
0
1
2
3
Función 1 Figura 11. Funciones discriminantes canónicas
@SUBTITULO = Referencias bibliográficas Ackroyd, S. (1995) “On the structure and dynamics of some small, UK-based information technology firms”, Journal of Management Studies, vol. 32, núm. 2, pp. 141-162. Allen, T. J. (1977) Managing the Flow of Technology: Technology Transfer and the Dissemination of Technological Information within the R&D Organization. Cambridge, Ma: MIT Press. Barceló, M., P. F. Solé, y J. Valls (1992) “Tecnología y PME en España”, Economía Industrial, marzo/abril, pp. 127-136. Birley, S. (1982) “Corporate strategy in the small firm”. Journal of General Management, núm. 8, p. 2. Blau, P. M., C. M. Falbe, W. Mckinley, y P. K. Tracy (1976) “Technology and organization in manufacturing”, Administrative Science Quarterly, núm. 21, pp. 20-40. Carter, C. F., y B. R. Williams (1957) 99 Industry and technical progress. Oxford: Oxford University Press.
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Anexo 1 Cuestionario (pnt-2002) 1.
1.2 1.2.1
Conocimiento estratégico e integración de mercados y clientes En esta primera sección se evalúa la manera en que la organización identifica las expectativas de sus clientes y mercados, los mecanismos con los que maneja la información que obtiene del mercado para crear productos, procesos y/o servicios cada vez más apegados a estas expectativas, y finalmente el grado en que participan sus clientes y consumidores en el proceso mismo de crear dichos productos, procesos y/o servicios. Conocimiento Mencione cuáles son los criterios utilizados en su organización para segmentar y caracterizar sus clientes y mercados, e indique cuáles son los segmentos resultantes. Indique la relevancia que ha tenido para su organización dicha segmentación de mercado. 102
1.2.2
1.2.3
1.2.4 1.3 1.3.1
1.3.2
2.
2.1 2.1.1
Describa los mecanismos que utiliza para detectar el grado de satisfacción de sus clientes, usuarios y consumidores para con sus productos, procesos y/o servicios. Evidencie la manera en que se ha dado seguimiento, respondido o anticipado sus cambios de preferencias. Describa las herramientas y sistemas que utiliza para detectar las expectativas de sus clientes y/o consumidores no satisfechas por las líneas actuales de sus productos, procesos y/o servicios. Evidencie la manera en que esta información ha sido empleada en sus nuevos productos, procesos y/o servicios. Explique la manera como documenta, actualiza y hace accesible la información de mercado para quienes resulta pertinente. Integración Explique los mecanismos y sistemas con que cuenta su organización para asegurar la estrecha colaboración entre el personal de sus áreas tecnológicas y las de mercadotecnia, ventas, servicio al cliente, etc. Describa la manera en que dicha colaboración ha ayudado para la mejora, la innovación y el desarrollo de sus productos, procesos y/o servicios. Describa los mecanismos, sistemas o foros que utiliza su organización para garantizar la intervención de sus clientes, consumidores y proveedores en el proceso de creación o mejora de sus productos, procesos y/o servicios. Competitividad de productos, procesos y/o servicios El conocimiento de la competitividad de los productos, procesos y/o servicios que la organización ofrece a su mercado, es un elemento clave para permitir su sana evolución y crecimiento, y constituye una herramienta indispensable para la creación de productos exitosos. Dicho conocimiento, no debe circunscribirse a su propia realidad, sino abarcar el conocimiento de su competencia, dondequiera que ésta se encuentre. En esta sección se evalúa este aspecto crítico de la gestión tecnológica de toda organización. Competitividad de sus productos, procesos y/o servicios Describa las herramientas y sistemas que su organización utiliza para identificar los atributos o características que dan competitividad a sus productos, procesos y/o servicios. Destaque los casos en que los criterios utilizados se han originado del conocimiento 103
2.1.2
2.1.3
2.2 2.2.1 2.2.2
2.2.3
3.
3.1 3.1.1 3.1.2
de los segmentos de mercado donde dichos productos, procesos y/o servicios participan. Describa las herramientas y sistemas con que su organización se asegura de tomar en cuenta las expectativas no satisfechas, las experiencias negativas y las aspiraciones no cumplidas de sus productos, procesos y/o servicios para la creación de otros nuevos. Describa la manera como su organización evalúa y da seguimiento a la competitividad de sus productos, procesos y/o servicios, enfatizando su relevancia para el negocio. Por ejemplo: costos de materiales y de conversión, márgenes de utilidad, valor de su participación de mercado, grado de satisfacción, eficiencia del diseño, costos de no-calidad, etcétera. Competitividad de los productos, procesos y/o servicios de la competencia Describa los sistemas que utiliza para conocer la competitividad de la oferta de sus competidores y el nivel de satisfacción que han alcanzado con sus clientes, usuarios y/o consumidores. Describa las herramientas de evaluación competitiva de sus productos, procesos y/o servicios y la regularidad con que se aplican. Por ejemplo: técnicas de comparación (benchmarking), diseño para ensamble y manufactura, etcétera. Explique la manera como documenta, actualiza y hace accesible esta información a los integrantes de su organización para quienes resulte pertinente. Planeación estratégica y tecnológica La gestión tecnológica debe ser conducida a partir de la planeación estratégica que lleve a la organización a obtener una posición cada vez más sólida y rentable. Los recursos tecnológicos que se dediquen a esta tarea deben constituir una respuesta suficiente, ágil y efectiva a las demandas que representa el plan trazado. Planeación estratégica Indique las áreas y niveles de su organización que participan en el proceso de planeación estratégica y cuáles son sus aportaciones y el papel que desempeñan en este proceso. Muestre la congruencia existente entre el plan estratégico y su marco de referencia (misión, visión, valores, objetivos estratégicos, etcétera). 104
3.1.3 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3
3.2.4 3.2.5
Mencione de qué manera se considera el desarrollo de nuevos productos, procesos y/o servicios dentro de su planeación estratégica. Planeación tecnológica Indique las áreas y niveles de su organización que participan en el proceso de planeación tecnológica, cuáles son sus aportaciones y el papel que desempeñan en este proceso. Describa la manera en que se considera la información relativa a la competitividad de sus productos, procesos y/o servicios dentro de la planeación tecnológica. Muestre evidencias de la congruencia y relación causal que existe en su organización entre la planeación tecnológica y estratégica. Incluya datos relativos a los recursos tecnológicos dedicados a respaldar los planes estratégicos, así como los proyectos desarrollados con este fin. Describa la manera en que se identifican las necesidades y se cuantifican los recursos tecnológicos que requiere la organización para cumplir con su plan estratégico. Describa los mecanismos con que se despliega y da seguimiento a la planeación estratégica y tecnológica. Incluya evidencia del proceso para los últimos tres años.
4.
Patrimonio y capacidad tecnológica de la organización El conocimiento, actualización, administración y apropiado dimensionamiento del patrimonio tecnológico de la organización constituye la evidencia más clara de la existencia de un sistema de gestión tecnológica. Una de las expresiones más avanzadas de una apropiada gestión tecnológica se manifiesta en el conocimiento y dominio de sus recursos tecnológicos para anticipar o reaccionar a los movimientos de su competencia. Esta sección aporta los elementos fundamentales para su evaluación. 4.1 Identificación de recursos tecnológicos 4.1.1 Describa los recursos materiales propios o asimilados que destina su organización a la gestión tecnológica. Incluya en su relación los apartados que apliquen: 4.1.1.1 Infraestructura (laboratorios, áreas de diseño y desarrollo, talleres de prototipos, plantas piloto, etcétera).
105
4.1.1.2 Herramientas de trabajo (computadoras y programas de cómputo dedicados a mejorar la competitividad de la organización, instrumental de laboratorio, equipo de metrología en general, etcétera). 4.1.2 Describa los sistemas tecnológicos (sistemas de información, sistemas de calidad, metodologías de trabajo, etcétera) que destina su organización a la gestión tecnológica. Incluya en su relación los apartados que apliquen: 4.1.2.1 Describa los sistemas de información y alerta tecnológica. 4.1.2.2 Describa los métodos de trabajo y procesos clave, incluya una breve descripción (esquemática y/o textual) de los mismos (procesos de operación, procesos de creación de nuevos productos, procesos y/o servicios, mejora incremental, benchmarking, etcétera) 4.1.2.3 Mencione los mecanismos que utiliza para monitorear las normas técnicas, nacionales y/o internacionales que sus insumos, productos, procesos y/o servicios deben cumplir. Describa la participación de su organización en las instancias oficiales en que se fijan las normas a cumplir por sus productos, procesos y/o servicios. 4.1.2.4 Describa la manera como establece las especificaciones técnicas y de mercado que su producto, proceso y/o servicio debe cumplir, así como la forma en la que se asegura que éstas fueron cumplidas. 4.1.2.5 Indique las metodologías de trabajo que forman parte de su sistema de gestión tecnológica (sistemas de calidad, procesos documentados de prueba, diseño, desarrollo y mejora de productos, proceso de protección a su patrimonio intelectual, métodos de operación, etcétera). 4.1.3 Describa los recursos humanos con los que cuenta su organización para realizar la gestión tecnológica. 4.1.3.1 Enumere los recursos humanos clave para su gestión tecnológica (personal con doctorado, maestría, profesionales con especialidades relevantes a su organización, personal experto, personal en programas de entrenamiento de largo plazo, etcétera). 4.1.3.2 Describa la manera en que su organización estimula la creatividad, formación y visión de su personal clave para que desempeñe con éxito las funciones estratégicas de la organización. 4.1.3.3 Describa los mecanismos, sistemas y procedimientos de la organización para fomentar un ambiente propicio a la innovación, así como la participación de su personal en los procesos de mejora de sus productos, procesos y/o servicios. 106
4.2 4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.3 4.3.1
4.3.2
5.
Administración del patrimonio tecnológico Describa las fuentes principales del patrimonio tecnológico de su organización, puntualizando la aportación que a dicho patrimonio hacen las fuentes internas y externas de tecnología utilizadas tales como: tecnologías licenciadas o adquiridas, tecnologías resultantes de asociaciones estratégicas, tecnologías generadas por áreas corporativas, copias de originales externos, desarrollos propios y fuentes no incluidas en las anteriores. Indique cómo se asegura que tanto la tecnología adquirida (comprada o licenciada) como la desarrollada internamente garantizan la competitividad de los productos, procesos y/o servicios de la organización. Describa los procesos de transferencia, asimilación, mejora, expansión e innovación de las tecnologías desarrolladas internamente, así como aquéllas asimiladas o adquiridas por la organización. Describa los mecanismos que utiliza su organización para documentar y proteger su patrimonio tecnológico (patentes, secretos industriales, sistemas de seguridad contra el espionaje industrial, etcétera). Capacidad de respuesta-masa crítica Describa los sistemas con los que su organización se asegura de contar con la masa crítica y recursos tecnológicos que garanticen responder con oportunidad a los requerimientos de sus clientes, usuarios y consumidores así como conocer los movimientos de su competencia. Enumere las áreas de competencia que considere más avanzadas dentro de su sistema de gestión tecnológica, sean éstas de naturaleza técnica, mercadológica, administrativa o de proceso. Resultados de la gestión tecnológica En este criterio se analiza el impacto de la gestión tecnológica desde las pymesrspectiva de los resultados de la organización. Se analizan tanto los beneficios financieros y tecnológicos que la organización ha logrado como el impacto de su gestión tecnológica sobre el entorno y la comunidad en la que opera (se espera que una organización que cuenta con un sistema de gestión tecnológica genere un impacto positivo dentro de la comunidad). Como parte de su currículum se examinan los principales proyectos para el desarrollo tecnológico de la organización, sus indicadores y la 107
5.1 5.1.1
5.1.2
5.1.3 5.2 5.2.1
5.2.2
5.2.3 5.2.4 5.3 5.3.1 5.3.2
relación causal entre la madurez de los sistemas y procesos de la organización y los resultados alcanzados. Resultados financieros Describa y justifique la relevancia de los indicadores con los cuales su organización mide los beneficios económicos derivados de la gestión y difusión de la tecnología (ejemplo: resultados del subcriterio 4.2.1). Incluir entre estos indicadores aquellos que reflejan mejoras en ingresos y rentabilidad, niveles de productividad, participación de mercado, satisfacción de sus clientes y consumidores, etcétera. Describa y justifique la relevancia de los indicadores con los cuales su organización mide el impacto que su proceso de gestión tecnológica tiene sobre el grado de competitividad de sus productos, procesos y/o servicios, y la satisfacción de sus clientes, consumidores y mercados. Proporcione los niveles actuales y las tendencias de los indicadores arriba mencionados para los últimos tres años. Resultados tecnológicos Describa los principales proyectos de mejora de sus productos, procesos y servicios. Incluya información de los proyectos implantados durante los últimos tres años con este fin e información de los resultados más relevantes de estos proyectos y su impacto. Describa los principales proyectos de creación de nuevos productos, procesos y/o servicios. Incluya información de los proyectos implantados durante los últimos tres años e información de los resultados más relevantes y su impacto. Enumere las principales transferencias tecnológicas realizadas durante los últimos tres años, tanto del exterior hacia la empresa, como de la empresa al exterior. Describa cómo se asegura de la asimilación de los conocimientos transferidos e incluya información de los resultados más relevantes de estas transferencias tecnológicas y su impacto. Currículum y trayectoria tecnológica de la organización Enumere y describa los proyectos de inversión, adquisición, asociación o desarrollo propio destinados a incrementar el patrimonio tecnológico de su organización. Enumere y describa los proyectos de capacitación, reconocimiento, planes de carrera para el personal tecnológico de su empresa. 108
5.3.3 5.3.4 5.3.5
5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3
Enumere y describa los proyectos de inversión en la expansión de la cantidad y alcance de las herramientas de desarrollo con que dota a su personal tecnológico. Enumere y describa los proyectos de inversión en el incremento de la infraestructura disponible para el desarrollo tecnológico, las mejoras incrementales y la innovación en su organización. Proporcione los niveles actuales y las tendencias de los indicadores usados por su organización para evaluar los resultados de los cuatro tipos de proyectos descritos en los puntos anteriores, por lo menos durante los últimos tres años. Impacto de la gestión tecnológica sobre el entorno y la comunidad en la que opera Describa cuál es el impacto de la gestión tecnológica de su organización sobre el entorno y la comunidad en la que opera y cómo lo mide. Justifique su relevancia. Describa los proyectos específicos relacionados con su respuesta al punto anterior. Proporcione los niveles actuales y las tendencias de los indicadores usados para evaluar los dos puntos anteriores, por lo menos durante los últimos tres años. (Incluya indicadores de impacto ambiental.)
109
Anexo 2 Suplemento estadístico Con vistas a comprobar la diferenciación entre las categorías utilizadas, se procedió a realizar un análisis discriminante canónico, cuyos resultados gráficos se presentan en la figura 11. Aquí se ve que nuevamente se separan los centroides correspondientes a las empresas pequeñas, tanto industriales como de servicios; mientras que no está clara la separación entre las empresas medianas y grandes. Los dos primeros ejes canónicos acumularon 77% y 14% de la varianza, respectivamente, y de nuevo aparecieron los cinco criterios como importantes en el primer eje. Figura 11 Funciones discriminantes canónicas
funciones discriminantes canónicas 3 2
ms
tipo
1
Centroides de grupo
gs gi
pi
0
ps
ps mi
-1
pi ms
Función 2
-2
mi
-3
gs gi
-4 -4
-3
-2
-1
0
1
2
3
Función 1 Figura 11. Funciones discriminantes canónicas
@SUBTITULO = Referencias bibliográficas Ackroyd, S. (1995) “On the structure and dynamics of some small, UK-based information technology firms”, Journal of Management Studies, vol. 32, núm. 2, pp. 141-162. Allen, T. J. (1977) Managing the Flow of Technology: Technology Transfer and the Dissemination of Technological Information within the R&D Organization. Cambridge, Ma: MIT Press. Barceló, M., P. F. Solé, y J. Valls (1992) “Tecnología y PME en España”, Economía Industrial, 110 marzo/abril, pp. 127-136. Birley, S. (1982) “Corporate strategy in the small firm”. Journal of General Management, núm. 8, p. 2. Blau, P. M., C. M. Falbe, W. Mckinley, y P. K. Tracy (1976) “Technology and organization in manufacturing”, Administrative Science Quarterly, núm. 21, pp. 20-40. Carter, C. F., y B. R. Williams (1957) Industry and technical progress. Oxford: Oxford University
Tabla 2.8 Las empresas según el tipo de producto o servicio* 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Cerveza Automotriz Químico Electrodomésticos Automotriz Vidrio Producción de sal Químico Textil Químico Metal-mecánica/desarrollo tecnológico Químico Pinturas
33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Equipo electrónico de medición Químico Agricultura-acuacultura Equipo médico Alimentos Agricultura Alimentos Servicios tecnológicos, consultoría Servicios de ingeniería Educación Franquicias de alimentos Software Agua
46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58
27 28 29 30 31 32
Odontológico Software Servicios financieros Servicios tecnológicos/alimentos Telecomunicaciones Minas/servicios técnicos
59 60 61 62 63
Servicios financieros Educación Automotriz Electrodomésticos Camiones Sal Químico Película fotográfica Aire acondicionado Plásticos I+D Químicos I+D regional I+D cerámicos I+D (medición, metalurgia, automatización…) Materiales y equipo de laboratorio Equipo captura insectos Papel Tortilla Agua Automatización Equipo electrónico de medición Protección equipo electrónico Equipo médico Agroindustrial Servicios tecnológicos, consultoría Automatización industrial Investigación y desarrollo electroquímica Educación Metal-mecánica Equipo eléctrico Farmacéutica
* Para usarse en el análisis de conglomerados de la figura 9.
111
Finalmente, en la figura 12 se presenta un gráfico de “análisis de agrupamientos” que se complementa con la tabla 4, donde se identifica a las empresas en cuanto al sector en que trabajan o a los productos que elaboran y podría permitir hacer una clasificación de las mismas. Figura 12 Análisis de conglomerados
112
3 Gestión de la tecnología en pymes-q
Introducción Las condiciones actuales del mercado interno nacional se están caracterizando por el acaparamiento del mismo por parte de las corporaciones internacionales, lo que está propiciando el desplazamiento de las micro y pequeñas empresas; su panorama no es nada halagüeño y sus esperanzas de supervivencia son escasas al quedar al margen de la nueva estructura industrial que se delinea en la economía. O, como manifiesta Enrique Canales: “La industria mexicana está amenazada de quedar organizada como una maquiladora o un centro de distribución a menos que busque y logre tener cuando menos alguna ventajita tecnológica” (Canales, 1992: 10). El presente estudio aborda el tema de la gestión de la tecnología y la competitividad en empresas pequeñas y medianas del sector productos químicos, en razón de ser una rama industrial estratégica tanto de países desarrollados como Estados Unidos, Alemania y Japón, entre otros, y en México por su potencial petroquímico, ya que podría ser una de las palancas para promover el crecimiento económico. El trabajo se circunscribe a las pequeñas y medianas empresas del sector de productos químicos (pymes-q*), específicamente a las que se encuentran afiliadas a la Cámara Regional de la Industria de Transformación del Estado de Jalisco (Careintra) las que, al igual que otras empresas en diferentes mercados, están sintiendo las presiones de la globalización. Esas presiones podrían desembocar en una pérdida de participación en el mercado de productos químicos, dado que sería de esperarse un mayor nivel de gestión de la tecnología por parte de las empresas extranjeras
*
Utilizaremos pymes-q como: pequeñas y medianas empresas del sector químico tapatío.
113
respecto a las mexicanas. De aquí que se buscó medir y comparar el nivel de la gestión tecnológica, así como la competitividad en las pymes-q mexicanas y extranjeras mediante una auditoría tecnológica a lo largo de la cadena de valor de las empresas. Se trata, pues, de conocer cómo se encuentran algunos elementos de la gestión de la tecnología en esta industria, en espera de que los resultados del estudio sean de utilidad, en primera instancia, para los propios empresarios del giro y las asociaciones que, como adiat y funtec, promueven el desarrollo tecnológico de las pymes del país. Hipótesis de la diferencia entre grupos: H1: el nivel de gestión de la tecnología en las pymes-q mexicanas es menor que el de las extranjeras. Ésta se puede plantear como una hipótesis estadística de la diferencia de medias del nivel de gestión tecnológica entre el grupo de pymes-q mexicanas µ m , respecto al grupo pymes-q extranjeras µ e , es decir:
H 0 : H1 :
µe µe
≤ µm > µm
Hipótesis correlacional: H2: a mayor nivel de gestión de la tecnología, mayor nivel competitivo. La correspondiente hipótesis estadística de correlación entre las variables y = nivel competitivo, x = nivel de gestión de la tecnología, es: H 0 : ρ xy ≤ 0 H1 : ρ xy > 0 Si definimos los niveles de gestión de la tecnología y el nivel competitivo de una empresa como sigue: Nivel de gestión tecnológica. Grado en que son aplicadas aquellas técnicas gerenciales que aseguren la utilización apropiada del factor tecnológico para la realización de las metas empresariales. Una parte crítica de esta óptica descansa en la correcta implantación de prácticas adecuadas en relación con la gestión de la tecnología a lo largo de la “cadena de valor” (en los subniveles empresarial, tecnológico, de mercado y financiero). Nivel competitivo. Grado en que se responde de una manera efectiva a las necesidades del cliente presentándole una oferta más atractiva que la competencia. 114
Instrumento de auditoría. Se hicieron algunas modificaciones al sistema de auditoría tecnológica propuesto por R. E. López-Martínez, R. Castañón y J. L. Solleiro (1996). Los autores fueron miembros del Centro de Innovación Tecnológica de la Universidad Nacional Autónoma de México. Es un cuestionario para el diagnóstico de las principales fortalezas y debilidades que tiene como contexto la gestión tecnológica. El fundamento conceptual de este instrumento, en primer término, lo constituye la escuela de la evolución del cambio técnico (Metcalfe y otros, 1992) y, en segunda instancia, la teoría de la cadena de valor (Porter, 1998), la cual permite examinar las actividades que se llevan a cabo en una empresa con la clara idea de identificar las posibles fuentes parta obtener ventajas competitivas. López y compañeros, a la manera del diagnóstico Bell-Mason (Bell y otros, 1991), utilizan 13 dimensiones a medir para evaluar el negocio. El instrumento contempla cinco grandes niveles, los cuales se indican a continuación (véase tabla 3.1): Tabla 3.1 Listado de variables Nivel general y variables que identifican la competitividad
Subnivel Características generales de la empresa y del empresario
Variables operacionales Número de empleados. Tipo de sociedad. Escolaridad del empresario. Razón para establecer la empresa, etc., (véase sección correspondiente). Funciones Determinación de la estrategia existentes e general. interrelaciones Administración y organización. Cómputo e informática. Etcétera. Criterios operativos (véase anexo 1) de competitividad
115
Sección* 1.1
1.2
1.3
Nivel de gestión tecnológica
Subnivel Subnivel Empresarial
Tecnológico
Mercado Financiero
Variables operacionales Variables operacionales Estrategia corporativa y fortalezas competitivas. Administración y organización. Cómputo e informática. Recursos humanos. Estrategia, ingeniería e I+D. Compras. Operaciones y manufactura. Gestión de la calidad. Estrategia de mercado. Ventas y mercadeo. Servicio al cliente. Perfil y gestión de apoyo financiero. Estrategia financiera.
Sección* Sección* 2.1 2.2 2.3 2.4 3.1 3.2 3.3 3.4 4.1 4.2 4.3 5.1 5.2
* Respecto a las secciones del cuestionario aplicado.
Subnivel general y variables que identifican la competitividad en el sector. Su propósito es determinar las características generales de la empresa (número de empleados, tipo de sociedad, etc.) y del empresario (escolaridad, razón para establecer la empresa, etc.), identificar las áreas funcionales existentes y las interrelaciones entre ellas, así como los factores de competitividad. Subnivel empresarial. Identifica cómo se establece el proceso de planeación dentro de la organización, así como la forma en que se manejan los aspectos básicos que constituyen el soporte de la empresa, tales como administración, organización, cómputo, informática y recursos humanos. Subnivel tecnológico. Debido a los objetivos del estudio global, este nivel es al que se le prestará mayor atención. Los temas abordados aquí serán la sinergia entre la estrategia tecnológica y la estrategia de negocios, la administración de las funciones de ingeniería, diseño, investigación y desarrollo; la administración de compras, operaciones y manufactura; y la gestión de calidad. Subnivel de mercado. Comprende la estrategia de mercado en general, así como detalles específicos sobre las actividades concretas de las funciones de ventas, mercadotecnia y servicio al cliente. Subnivel financiero. Identifica las formas en que las empresas obtienen y administran los recursos monetarios, así como los diferentes programas de apoyo gubernamentales.
116
Los autores mencionan que hicieron algunas modificaciones a su primer cuestionario después de una prueba inicial con cinco empresas. Posteriormente, el instrumento fue aplicado a 30 empresas del sector manufacturero; seis de ellas ubicadas en Guadalajara y 15 del sector productos químicos. El cuestionario original fue puesto a consideración de expertos de texne (Eduardo de la Tijera) y del ciatej (Maximiliano Salinas); no se presentaron modificaciones. Además, se comparó con diagnósticos desarrollados por expertos de Secofi10 y de Conacyt,11 que mostraron rubros similares. Sólo se detectaron, respecto a estos últimos y a nuestro marco teórico, aspectos relacionados con el desarrollo sustentable, mismos que se incorporaron al cuestionario. Las modificaciones consistieron en: • Para medir el nivel de competitividad se sustituyó la sección 1.3 del cuestionario original, por la mostrada (criterios operativos de competitividad); la base de esta modificación fueron: el capítulo 4 de diferenciación del libro Ventaja competitiva de Michael Porter y la sección correspondiente de un documento de la unido (1997: 15). Finalmente, se listaron 29 factores a medir. • Además, se agregaron varias preguntas que consideran los aspectos ecológicos de las empresas, ya que esto no estaba considerado en el cuestionario original, el cual, como se anotó en el capítulo anterior, es un factor relevante para la industria química; para estas preguntas se tomó en cuenta el cuestionario del diagnóstico del Programa de Modernización Tecnológica del Conacyt para pymes. • Finalmente, se eliminaron las preguntas referentes a la apreciación respecto a la política gubernamental, por considerarla irrelevante para nuestro proyecto. Universo y muestra de estudio Pequeñas y medianas empresas del sector de productos químicos de la Cámara de la Industria de la Transformación (Careintra) del Estado de Jalisco. Para esta investigación se tomaron como pequeñas y medianas
10. Secofi, Sistema de autodiagnóstico (agosto de 2000). http://www.siem.gob.mx/siem2000/
----> asesoría ----> sistema de autodiagnóstico.
11. Conacyt, Programa de modernización tecnológica, matriz de reactivos para realizar la
evaluación tecnológica inicial.
117
empresas aquellas que tuvieran entre 15 y 500 empleados, conforme al criterio de número de empleados utilizado por los investigadores cuyo instrumento de auditoría fue la base de nuestro cuestionario. Habrá que notar, en cuanto a las empresas extranjeras, que éstas emplean en sus plantas localizadas en Jalisco menos de 500 empleados, aunque pueden recibir algún tipo de beneficios de sus respectivos corporativos; aquí las consideramos como pymes-q en cuanto que compiten con las posibles unidades de negocios locales. De las 107 empresas registradas en el sector productos químicos de Careintra, Se intentó obtener un censo por parte de las 48 pymes (42 mexicanas y seis extranjeras), de las cuales finalmente se logró obtener 32 cuestionarios contestados: 28 de mexicanas y cuatro de extranjeras, distribuidas de la siguiente manera: siete de productos químicos intermedios, cinco de productos de mantenimiento y limpieza, cinco de productos farmacéuticos y veterinaria, cinco de tensoactivos, tres de tratamientos de agua, y siete de diversos productos. Estrategia para obtener la información. Dado que el tamaño del cuestionario es grande —fue diseñado para ser contestado por el empresario sin asistencia—, se trató de administrarlo de una forma personalizada, lo cual sólo fue posible en cinco de ellas, con una duración aproximada de 4 ± 0.5 hrs.; en los demás casos se entregó el cuestionario al empresario y se recogió de dos a tres semanas después. En algunos casos fue necesario volverles a solicitar algunos datos específicos faltantes o confusos en su encuesta, y de esta manera se cumplió con la muestra. Al final del proceso, se obtuvo respuesta de tres empresas mexicanas adicionales, pero fuera de tiempo para integrarlas a los cálculos de este estudio. Procedimientos generales. El valor del nivel de competitividad se obtuvo dándole un valor máximo posible de 12 puntos a cada uno de los 29 posibles rubros de diferenciación resultado de multiplicar cuatro (máxima importancia para el cliente) por tres (mejor que la competencia), de donde se obtiene un máximo posible de 348 puntos, cifra que corresponde a 100% de se competitividad. Por lo tanto, la competitividad de la empresa obtiene un máximo posible de 348 puntos el cual corresponde a un 100% de (ce) es: competitividad. Por lo tanto, la competitividad de la empresa (ce) es:
29
ce
¦ vc rc i 1
i
i
348
Donde: vcDonde: = valor respecto los competidores. vc = del valorcliente; del cliente;rcrc== valor valor respecto a losacompetidores. Las variables empleadas en las secciones 2.1 a 5.2 del instrumento de auditoría tecnológica, se miden con escalas ordinales, de acuerdo a la ubicación de la empresa dentro de ciertos rangos118 preestablecidos, o bien con escalas de Lickert de 3 o 5 puntos. Posteriormente, estas escalas son transformadas en porcentajes, cuyo promedio agrupado constituye la evaluación del desempeño de cada una de las áreas funcionales, mismas que se representan mediante una gráfica de variables
Las variables empleadas en las secciones 2.1 a 5.2 del instrumento de auditoría tecnológica, se miden con escalas ordinales, de acuerdo con la ubicación de la empresa dentro de ciertos rangos preestablecidos, o bien con escalas de Lickert de tres o cinco puntos. Posteriormente, estas escalas son transformadas en porcentajes, cuyo promedio agrupado constituye la evaluación del desempeño de cada una de las áreas funcionales, mismas que se representan mediante una gráfica de variables categóricas con ejes polares. En la tabla 3.2 se presentan los valores de la puntuación total posible para cada una de las secciones manejadas en el cuestionario y sobre las cuales se obtuvieron los porcentajes de cada una de las empresas. Tabla 3.2 Puntuaciones posibles (auditoría tecnológica) Nombre Estrategia corporativa y fortalezas competitivas. Administración y organización Cómputo e informática. Recursos humanos. Estrategia, ingeniería e I+D. Compras. Operaciones y manufactura. Gestión de la calidad. Estrategia de mercado. Ventas y mercadeo. Servicio al cliente. Perfil y gestión de apoyo financiero. Estrategia financiera.
Sección* Puntuación posible Nivel 2.1 60 Empresarial 171 2.2 12 2.3 46 2.4 53 3.1 87 Tecnológico 346 3.2 108 3.3 83 3.4 68 4.1 50 Mercado 128 4.2 18 4.3 60 5.1 45 Financiero 85 5.2 40
* Respecto a las secciones del cuestionario aplicado.
Resultados En la tabla 3.3 se muestran los resultados de la gestión tecnológica en cada nivel para las 32 empresas (respetando la confidencialidad ofrecida en convenio con las mismas). Dichos resultados se obtuvieron al dividir la puntuación real obtenida por cada empresa en cada sección entre el total posible (véase tabla 3.3). 119
120
Empresa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Sección 2.1 100 88 72 32 33 93 67 75 83 95 67 42 77 38 95 83 65 53 68 92 50 88 100
Sección 2.2 100 92 67 42 50 83 92 83 100 92 67 58 75 58 75 67 83 92 83 83 83 75 100
Sección 2.3 89 61 65 50 54 54 67 74 67 72 67 72 52 59 93 43 65 83 80 76 43 61 89
Sección 2.4 66 75 32 32 34 57 62 62 47 66 42 32 40 32 53 23 36 75 60 43 38 34 89
Sección 3.1 92 87 54 26 38 57 66 66 61 79 60 68 57 40 60 24 62 74 69 31 60 61 69
Sección 3.2 85 79 65 57 60 66 57 61 62 80 67 48 63 49 68 48 62 79 56 67 71 61 75
Sección 3.3 99 96 73 51 67 82 75 92 90 93 66 51 52 64 82 67 59 90 58 69 75 86 92
Sección 3.4 91 97 69 34 46 54 74 84 81 93 81 38 69 69 79 43 43 74 65 72 99 59 84
Sección 4.1 100 86 80 48 34 78 52 62 90 94 70 58 48 52 74 26 66 78 22 60 58 60 90
Sección 4.2 44 56 83 56 39 28 44 61 61 83 56 11 22 44 44 33 61 72 39 56 39 56 50
Sección 4.3 87 85 75 47 60 52 70 90 90 72 63 77 47 55 90 88 58 87 47 72 67 62 85
Tabla 3.3 Resultados de la gestión tecnológica por cada sección para cada empresa
Sección 5.1 76 73 71 71 47 76 67 51 89 60 56 60 67 62 53 69 62 69 76 78 47 60 56
Sección 5.2 93 90 80 25 40 95 73 80 85 90 55 30 68 38 100 73 73 70 28 73 83 70 83
121
Empresa 24 25 26 27 28 29 30 31 32 Promedio Extranjeras Mexicanas Sector
Sección 2.2 75 50 83 92 58 83 58 75 75
92 74 77
Sección 2.1 60 58 35 62 43 52 40 55 77
81 65 67
79 63 65
Sección 2.3 39 63 54 78 74 70 50 48 65 67 45 48
Sección 2.4 45 30 51 47 34 55 64 38 45 78 56 59
Sección 3.1 54 46 87 45 33 59 67 56 70 77 62 64
Sección 3.2 51 60 63 50 56 63 70 65 73 93 69 72
Sección 3.3 57 55 75 34 60 67 80 83 80 85 65 68
Sección 3.4 35 60 91 41 56 63 71 79 79 84 59 66
Sección 4.1 50 54 90 46 18 38 64 62 64 65 44 47
Sección 4.2 6 39 50 50 33 39 72 33 44 84 68 70
Sección 4.3 48 38 77 63 75 90 87 65 73 64 65 64
Sección 5.1 53 64 64 67 58 62 67 71 62 83 65 67
Sección 5.2 63 38 85 70 58 68 53 63 68
Análisis estadístico y pruebas de hipótesis Como se muestra en la figura 13, se procedió a revisar los valores medios de los niveles de gestión de la tecnología tanto para las empresas mexicanas como extranjeras del sector; asimismo, se les aplicó una prueba estadística no paramétrica llamada sumas y rangos de Wilcoxon (Berenson, y Levine, 1992), la cual determinó que son significativamente diferentes ambos promedios, y resultó mayor el valor el nivel de gestión tecnológica de las empresas extranjeras contra las mexicanas (nivel de confianza de 95%). Los valores mostrados corroboran nuestra hipótesis H1. Figura 13 Nivel medio de gestión tecnológica: pymes-q mexicanas y extranjeras Nivel de gestión tecnológica
Z = -3.298; p<.000 100 90 79.91
80 70 61.8593 60 50
Mexicanas
Extranjeras Pymes
Figura 14 Nivel medio del nivel de gestión tecnológica entre subsectores 80
Gestión tecnológica
75
73.07
70 65.8914 65
62.574 57.562
60 55 50
66.0857
53.93
Tratamiento de aguas
Limpieza
Farm. y Veter. Tensoactivos
122
Intermedios
Otros
Figura 15 Nivel medio del nivel de competitividad entre subsectores 75 68.046
70
Competitividad
65 60.288
60 55
59.6057 53.6943
51.44
50 43.332
45 40
Tratamiento de aguas
Limpieza
Farm. y Veter. Tensoactivos Intermedios
Otros
Por otro lado, se observó poca diferencia entre los resultados arrojados para los distintos subsectores estudiados. Consecuentemente, se realizaron análisis estadísticos en busca de diferencias significativas entre los grupos mencionados, obteniéndose valores Z muy bajos (véanse figuras 14 y 15). Con base en estos resultados se determinó que los análisis posteriores se realizarían sólo a partir de la totalidad de la muestra, por no añadir información útil el análisis sectorial. H2: a mayor nivel de gestión de la tecnología, mayor nivel competitivo H2: podría A mayor nivel cómo de gestión de nivel la tecnología mayor nivel competitivo Esto nos mostrar el bajo de gestión de la tecnología Esto nos a podría mostrar como el bajo nivel de la tecnología podría dar podría dar lugar un bajo nivel competitivo y de quegestión las empresas locales, lugar a un bajo nivel competitivo y que las empresas locales por tener menor nivel por tenerque menor nivel queestarían las extranjeras, a merced de corporalas extranjeras a merced estarían de corporativos internacionales que, ante la tivos internacionales que, la globalización de los mercados, pudieranlocales a globalización de losante mercados, pudieran desplazar aún de los mercados empresas mexicanas. locales a las empresas mexicanas. desplazarlas aun de los mercados La correspondiente hipótesis estadística de correlación entre las vaLa correspondiente hipótesis estadística de correlación entre las variables riables y = nivel competitivo, x = nivel de gestión de la tecnología, es: y = nivel competitivo y, x = nivel de gestión de la tecnología es:
H0 :
U xy d 0
Ha :
U xy ! 0
Para probar esta hipótesis se utilizó la prueba estadística no paramétrica de Para probar esta hipótesis se utilizó la prueba estadística no paramétrica correlación de Spearman, la cual dio como resultado una correlación entre el nivel de correlación de Spearman, dio comode resultado una que correlación de gestión tecnológica ylalacual competitividad 0.536, misma dio significativa al 95% de confianza.
123 Los resultados anteriores mostraron pues, que existe una relación positiva y significativa entre nivel de gestión tecnológica y la competitividad, es decir: “mientras mayor sea el nivel de gestión tecnológica de la empresa, mayor es su nivel competitivo”. La figura 16 muestra las empresas en función del puntaje que obtuvieron en el Nivel de gestión tecnológica en comparación con el que
entre el nivel de gestión tecnológica y la competitividad de 0.536, misma que dio significativa al 95% de confianza. Los resultados anteriores mostraron, pues, que existe una relación positiva y significativa entre nivel de gestión tecnológica y la competitividad, es decir: “mientras mayor sea el nivel de gestión tecnológica de la empresa, mayor es su nivel competitivo”. La figura 16 muestra las empresas en función del puntaje que obtuvieron en el nivel de gestión tecnológica en comparación con el que obtuvieron en competitividad. También, se muestra en dicha figura la posición que guardan las empresas mexicanas y extranjeras con respecto a estas dos variables, lo cual ofrece indicios de que la hipótesis H2 es correcta. Figura 16 Relación entre nivel de gestión tecnológica y competitividad
Los resultados de las 32 empresas de la muestra fueron objeto de un análisis de Los resultados las 32 para empresas de lagrupos muestra fueron objeto de un anáagrupamientos (clusterde analysis) identificar caracterizados por comportamientos lisis ydecómo agrupamientos para identificar gruposinfluyen caractesimilares las variables, (cluster esto es, analysis) las 13 dimensiones de actividades, en el comportamiento estos grupos. El diagrama de la figura 17 la conformación rizados pordecomportamientos similares y cómo lasmuestra variables, esto es, las del arreglo. 13 dimensiones de actividades, influyen en el comportamiento de estos
grupos. El diagrama de la figura 17 muestra la conformación del arreglo. Figura 17 Agrupamiento de las empresas AGRUPAMIENTO DE LAS EMPRESAS Por: Interrelaciones, Competitividad y Gestión Tecnológica 300
abonamiento
250
200
150
124
Los resultados de las 32 empresas de la muestra fueron objeto de un análisis de agrupamientos (cluster analysis) para identificar grupos caracterizados por comportamientos similares y cómo las variables, esto es, las 13 dimensiones de actividades, influyen en el comportamiento de estos grupos. El diagrama de la figura 17 muestra la conformación del arreglo.
Figura 17 Figura 17 Agrupamiento las empresas empresas Agrupamiento de de las AGRUPAMIENTO DE LAS EMPRESAS Por: Interrelaciones, Competitividad y Gestión Tecnológica 300
Distancia de Eslabonamiento
250
200
150
100
50
0
28 27 14 24 22 19 31 29 21 13 20 11 30 7 25 17 12 5 4 9 23 26 8 16 15 6 32 3 2 18 10 1
EMPRESA
Las figuras 18, 19 y 20 muestran las gráficas de coordenadas polares para las medias de cada figuras 18, 19 y 20 muestran las gráficas de coordenadas polares para uno Las de esos grupos.
las medias de cada uno de esos grupos.
Figura 18 Figura 18 Estrellas de mediasde de los los estratos: extranjero y localy local Estrellas de medias estratos: extranjero 126
EST Y FORTA 100 ADMON Y ORG 80 60 INFORMÁTICA 40 20 REC HUMANOS 0
ESTR FINAN APOYO FINAN SERV CLIENTE VENTAS MKTNG
EST I+D
EST MERCADO GEST CALIDAD
COMPRAS OPRA Y MANUF
Perfil:Extranjeras
Perfil:Locales
Figura 19 Estrellas de los perfiles medios de los estratos: extranjero y local en comparación del perfil medio del sector químico estudiado
125 EST Y FORTA 100 ADMON Y ORG 80
ESTR FINAN
EST MERCADO GEST CALIDAD
COMPRAS OPRA Y MANUF
Perfil:Extranjeras
Perfil:Locales
Figura 19 Estrellas de los perfiles medios de los estratos: Figura 19 extranjero y local endecomparación deldeperfil medio del sector Estrellas los perfiles medios los estratos: extranjero y local en comparación del perfil medio del sector químico estudiado químico estudiado EST Y FORTA 100 ADMON Y ORG 80 60 INFORMÁTICA 40 20 REC HUMANOS 0
ESTR FINAN APOYO FINAN SERV CLIENTE VENTAS MKTNG
EST I+D
EST MERCADO GEST CALIDAD Perfil:Extranjeras
COMPRAS OPRA Y MANUF
Perfil:Locales
Perfil: Sector Quím
Figura 20 Estrellas de los tres grupos Estrellas de los tres Figura 20 grupos EST Y FORTA 100 ESTR FINAN ADMON Y ORG 127 80 60 APOYO FINAN INFORMÁTICA 40 20 SERV CLIENTE REC HUMANOS 0 VENTAS MKTNG
EST I+D
EST MERCADO
COMPRAS
GEST CALIDAD Perfil Grupo 1
OPRA Y MANUF
Perfil Grupo 2
Perfil Grupo 3
@SUBTÍTULO = Diagnóstico de capacidades tecnológicas en las pymes* mexicanas Es importante hacer notar que el siguiente análisis se desarrolla solamente en función de las 28 empresas mexicanas tomadas como 100% para la base de comparación. Entre los resultados generales obtenidos destaca el tipo de administración, pues en 68% de 126 los casos ésta es profesional. Asimismo, se encontró que una buena parte de los empresarios poseen educación superior y posgrado (79% para la primera y 18% para la segunda). Además, 39% de los empresarios tuvieron previamente un puesto gerencial en otra empresa. Es importante tomar en cuenta estos resultados pues, indudablemente, parte del éxito en las acciones a desarrollar dependerá de las capacidades propias del receptor.
Diagnóstico de capacidades tecnológicas en las pymes-q mexicanas Es importante hacer notar que el siguiente análisis se desarrolla solamente en función de las 28 empresas mexicanas tomadas como 100% para la base de comparación. Entre los resultados generales obtenidos destaca el tipo de administración, pues en 68% de los casos ésta es profesional. Asimismo, se encontró que una buena parte de los empresarios poseen educación superior y posgrado (79% para la primera y 18% para la segunda). Además, 39% de los empresarios tuvieron previamente un puesto gerencial en otra empresa. Es importante tomar en cuenta estos resultados pues, indudablemente, parte del éxito en las acciones a desarrollar dependerá de las capacidades propias del receptor. Otro aspecto importante por señalar lo constituye la adquisición de conocimientos sobre tecnología y sobre el manejo administrativo de la empresa. Se observó que, en relación con la tecnología, un alto porcentaje (43%) lo adquiere por autoaprendizaje y del trabajo anterior (36%), y sólo 25% de la escuela; en tanto que los aspectos administrativos son adquiridos también por autoaprendizaje en primer término (46%) y por medio de la escuela (39%), lo cual sugiere que el aspecto tecnológico en este tipo de empresas se subordina al aspecto administrativo. Esto tal vez porque no existe una clara conciencia del papel que cumple la tecnología dentro del esquema de operación de la compañía. Respecto a la matriz de interrelaciones, se observó que el área de administración de personal presentaba el menor nivel de interrelaciones con las demás áreas. Sus deficiencias se mostraron con más evidencias en el análisis de recursos humanos que se muestra más adelante. También se mostraron debilidades de interrelación del área de gestión de apoyos financieros y del área de mercadotecnia. Respecto a los criterios operativos de competitividad (véase anexo 2), en la tabla 3.4 se muestran los diez más relevantes según la prioridad asignada por los clientes. En relación con el nivel empresarial, conviene señalar como debilidad el que sólo 36% de las empresas cuentan con una misión, visión y expectativas a futuro explícito y 57% de ellas establecen siempre, o con frecuencia, estrategias sobre los sectores de interés, los objetivos y los elementos que representan sus ventajas competitivas. Respecto a los objetivos estratégicos de la empresa, sólo 25% lo manejan siempre de manera explícita por escrito y 36% los toman en cuenta en forma permanente. 127
Si tomamos la globalización de los mercados como un aspecto relevante, 36% de ellas sigue con cierta frecuencia y 18% tiene como práctica común dar seguimiento al comportamiento nacional e internacional de los mercados. Los resultados en el rubro de administración muestran que en 46% de las empresas existe una estructura organizacional definida y ampliamente difundida entre los empleados, mientras que 21% de ellas no cuenta con organigrama o éste es informal. La mayoría presume que sus distintos niveles gerenciales son eventualmente receptivos, aunque de una manera informal, a las sugerencias de los empleados. En cuanto al uso de la informática para la ejecución de las actividades que generan valor, se encontró que a pesar de que 97% de las empresas indicaron usar computadoras, 25% no las usan o lo hacen en menor grado para planeación y control de la producción, 80% siempre o casi siempre para tareas administrativas, mientras que 96% las utilizan en tareas de oficina. Aunque estos datos muestran un avance en la utilización de la cibernética, aún falta hacerlo extensivo a la sección de producción. Tabla 3.4 Factores competitivos de diferenciación Núm. Factores competitivos para la diferenciación de mercado* 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Entrega (tiempo, flexibilidad, funcionalidad). Funcionalidad del producto. Producto a la medida. Calidad del producto. Información sobre el uso y aplicación del producto. Precio Garantías del producto. Distribución de productos. Educación y entrenamiento en el producto. Servicios.
Prioridad conforme a clientes % importante % suma importancia 34 66 22 74 25 69 28 66 28 66 31 34 34 41 31
63 59 56 47 56
* La lista completa de factores está en la tabla del anexo 1.
En materia de información, también se nota un adelanto respecto a lo encontrado por López-Martínez et al. (op. cit.), ya que 71% indicaron utilizar, con frecuencia, libros o manuales para satisfacer las necesidades 128
de las diferentes áreas de las empresas. Lo significativo en este rubro, es que los empresarios utilizan otras fuentes de información que son, desde el punto de vista técnico, mucho más importantes. Tal es el caso de las patentes y normas técnicas, donde 21 y 57% expresaron, respectivamente, emplearlas cotidianamente. Sólo 43% afirmaron utilizar artículos de revistas para satisfacer sus necesidades de información. Además, 29% adquieren información de centros especializados y 25% de bancos de datos automatizados así como de instituciones de educación superior. Respecto a la utilización de algún servicio electrónico de información, 21% manifestaron utilizarlo para la obtención de estadísticas, 39% para información financiera, 14% para prensa y 7% para cuestiones jurídicas. Finalmente, en cuanto a informática sólo 14% deciden cuáles aplicaciones de cómputo emplear, así como la infraestructura necesaria para el buen funcionamiento de las aplicaciones como parte de un plan de sistemas de información en función de los proyectos de las distintas áreas y mediante un seguimiento del estado del arte en computación. En cuanto a las aplicaciones utilizadas, 14% manifestaron utilizar sistemas desarrollados específicamente para sus necesidades, mientras que 39% utilizan programas comerciales. Por otro lado, en lo que se refiere al rubro de recursos humanos, el aspecto que destaca es el relacionado con educación y capacitación, sobre todo para los operarios. Es sorprendente observar que, a pesar de que la mayoría de los empresarios citaron la educación y capacitación del personal como un elemento que podía conferirles ciertas ventajas sobre sus competidores, el gasto realizado en estos rubros es apenas el mínimo indispensable (véase tabla 3.5). Tabla 3.5 Inversión en educación y capacitación Cuánto se invierte por tipo de personal al año Menos en educación y capacitación (como porcentaje del de las ventas) 0.25%
Entre 0.250.5%
Entre 0.5-1 %
Más del 1%
Personal gerencial, administrativo y de apoyo. 64 Personal técnico y de ingeniería. 75 Operarios. 82
21 18 7
7 7 11
7 0 0
El 21% manifestaron que el nivel de preparación de su personal con relación a las necesidades y responsabilidades del puesto era menor al necesario y 25% dijeron que su pago era superior respecto a sus competidores. 129
También es relevante que 32% no utilizan métodos formales para la contratación de personal y un 25% sólo lo hace algunas veces. Además, que 43% de las empresas manifestaron no dar un reporte de desempeño a sus empleados; esto concuerda con las debilidades detectadas en la matriz de interrelaciones analizada previamente. En lo referente a la estrategia tecnológica, cabe señalar que en la mayoría de las empresas ésta se define de manera informal (64%); pero 14% manifestaron no tener identificada claramente la o las tecnologías estratégicas para la empresa. Es por esto que en nuestra propuesta formularemos un modelo que les podría ayudar a mejorar-formalizar su gestión estratégica tecnológica. Aun cuando en un alto porcentaje las tecnologías relevantes para las empresas son desarrolladas internamente (32% de las empresas han realizado desarrollos propios), un 39% manifestaron que el origen de sus tecnologías estratégicas es externo extranjero. Una posible investigación futura consistiría en indagar si se tiene conocimiento adecuado para elegir y transferir tecnología crítica para el negocio. Otro detalle importante en esta materia, es que en la mayoría de los casos una gran parte de las ventas proviene de productos o procesos maduros (64%) y una mínima parte de nuevos (sólo 11%). Un aspecto importante es el porcentaje de las ventas que se reinvierte en desarrollo de nuevos productos, procesos y equipos o mejoras a los existentes: 18% de los empresarios manifestaron que nada, 25% menos de 0.25%, y solamente 32% más de 1%. Estos valores son críticos respecto a los mostrados en el capitulo 4 para el sector. En relación con las alternativas empleadas para la incorporación de tecnologías, se detectó que las más empleadas son el desarrollo propio de productos, procesos y equipos, así como la copia y asimilación de tecnologías. Entre 32 y 34% de las empresas utilizan, casi siempre, estos métodos. En cerca del 50% de ellas no se aplica el licenciamiento o compra de tecnología. Por otro lado, se encontró que en el diseño de productos el cliente ejerce un papel importante; en poco más de 50% de los casos, casi siempre o siempre las empresas toman en cuenta la opinión de sus clientes sobre aspectos relacionados con este punto y en la mayoría de ellas se toma en cuenta la opinión tanto del personal de ventas/mercadotecnia como del área de manufactura/producción. Sin embargo, en un gran porcentaje no se tienen documentados los cambios. 130
En lo referente a la función de compras, se detectó que los principales aspectos considerados en la selección de proveedores son: calidad de los productos, tiempo de entrega y precio. Los porcentajes obtenidos en estos rubros para las escalas de mayor frecuencia fueron 89, 95 y 100%, respectivamente. Sin embargo, aun cuando en 75% de los casos se consideró a los proveedores como un factor que influye en el éxito de las empresas, la mayoría de los entrevistados informó no tener un plan para el desarrollo de la calidad de éstos (68%). Más bien la relación es inversa: son normalmente los proveedores quienes influyen en el desarrollo de sus productos. La escasez de materias primas y componentes es con frecuencia un problema, por lo cual casi siempre las empresas manejan niveles de seguridad en los inventarios. Algo que podría ser interesante investigar es el grado de dependencia que se tiene de monopolios productores o de materias que son producidas por un oligopolio. En cuanto a operaciones y manufactura, se observó que en 29% de los casos la distribución en planta no es congruente y en 71% no dispone de procedimientos para medir el flujo de materiales. En la mayoría de los casos la gerencia se mantiene actualizada en relación con la capacidad de la planta y aplica esa información con fines estratégicos; sin embargo, hay un alto grado de ociosidad en la capacidad de las plantas. El 60% de las empresas tiene una capacidad ociosa de más de 50%, lo cual puede deberse a la falta de ventas y a la escasa búsqueda de nuevos mercados. El 25% de las empresas hace uso de subcontratos a plantas externas por carencia de equipo, lo que podría constituir una fuente de proyectos de inversión. Por otro lado, 43% carecen de sistemas automatizados de producción y 64% de inspección automatizada. Finalmente, respecto al control estadístico de procesos, 39% de ellos no lo utiliza. Respecto a la medición y control de desechos contaminantes, 18% mencionaron no hacerlos, 14% dicen hacerlo informalmente, lo cual podría cuestionarse, mientras que 21% dicen estar en proceso de formalizarlo. En este rubro vemos un elemento de nuevos proyectos tecnológicos para garantizar el desarrollo sostenible de las empresas. Por otro lado, en relación con los sistemas de calidad empleados, se detectó que en 68% de los casos éstos se basan en métodos de detección, corrección y prevención de problemas. Asimismo, la mayor parte de las empresas cuentan con un manual de calidad, aunque sólo aproximadamente la tercera parte de ellas lo tiene completo y documentado (29%) y lo difunde entre los empleados (39%). Esto nos podría llevar a la con131
clusión de que se siguen sistemas de calidad obsoletos y no se aplican técnicas de calidad total, aun cuando este lema ha sido objeto de diversos discursos gubernamentales. En el nivel de mercado, cabe destacar los puntos en los cuales las empresas, casi siempre o siempre, tienen información sobre sus competidores (39%), precio de los productos (68%), calidad de sus productos (57%), y eficiencia en la distribución (46%). Aunque en la mayoría de los casos esta información es transmitida a las áreas pertinentes, no siempre queda documentada (21%). En cuanto al porcentaje del incremento de las ventas respecto al año anterior, se observó que en 7% de los casos éste fue negativo, aun cuando solamente 3% manifestaron un decrecimiento en su participación en el mercado. El 43% dijeron que sus principales competidores son nacionales, mientras que 61% indicaron que eran internacionales, lo cual convierte en más importante poder contar con una estrategia tecnológica que les permita ser competitivos. También se detectó que la mayor parte de las ventas provienen de mercados nacionales (100%). Es decir, si bien las empresas locales reciben la competencia de empresas foráneas, no se puede decir lo mismo acerca del concurso de las empresas locales en el mercado internacional. En cuanto al servicio al cliente, las devoluciones se deben con frecuencia o casi siempre a problemas de calidad (35%) y a errores en los envíos de los productos (18%) y a problemas con los plazos de entrega, por lo que podríamos decir que la logística de salida sería una veta de proyectos tecnológicos. En el nivel financiero se observó que los principales factores que contribuyen a la rentabilidad de la empresa, por orden de importancia, son: el conocimiento de los mercados y políticas de venta, las actividades empresariales y administrativas, y hasta el tercer lugar la gestión y manejo de recursos tecnológicos, quedando en último lugar la gestión financiera. En cuanto a las fuentes de financiamiento empleadas, en 1999 fueron: recursos de la empresa (75%), créditos bancarios (29%) y créditos de proveedores (50%). Las dos dificultades más señaladas para la obtención de recursos financieros fueron: bancos inaccesibles para pequeñas empresas (36%) y altas tasas de interés (71%). Sin embargo, en aquellos casos en los cuales sí se han solicitado créditos, la mayor parte de éstos han sido empleados para capital de trabajo (25%). En muchos casos no se ha hecho uso de programas gubernamentales (79%). La principal causa mencionada fue la tasa de interés, cuando al 132
parecer realmente desconocen estos programas, lo cual se corrobora por su respuesta al señalar estar sólo ligeramente enterados de las políticas y programas del gobierno para la promoción de las pequeñas empresas (75%). Podríamos decir que existe una política de promoción con estructura apropiada; sin embargo, diversos obstáculos limitan la aplicación de esas medidas. Es posible que este problema se derive de la falta de información de los diferentes programas, así como de los procedimientos burocráticos, retraso en el otorgamiento de créditos y la falta de diferenciación de los servicios propuestos de acuerdo con las diversas dinámicas y particularidades de los sectores. Los principales usos que dan a la reinversión de utilidad son a la inversión en maquinaria y equipo industrial y, en segunda instancia, a la expansión de planta, lo cual contradice la respuesta dada previamente respecto al porcentaje de utilización de planta. En cuanto a la estrategia financiera, aunque la mayoría dicen tener los objetivos financieros claramente definidos, nunca o a veces 35% éstos son transmitidos a empleados de puestos clave. Conclusiones Se evaluó el nivel de gestión tecnológica de las pymes-q mexicanas y extranjeras del sector productos químicos afiliadas a Careintra, aceptándose la hipótesis de que el nivel de gestión tecnológica de las empresas mexicanas estaba por debajo del correspondiente por parte de las extranjeras. También se encontró que existe una correlación positiva significativa entre el nivel de gestión tecnológica y la competitividad de las empresas, aun cuando no se observó que la competitividad de las extranjeras fuera significativamente mayor que el de las mexicanas, lo cual se explicaría porque posiblemente existen otras variables que pudieran afectar positivamente a la competitividad. Se obtuvo un diagnóstico del nivel de gestión tecnológica, el cual permite tener un conocimiento de las fortalezas y debilidades de las empresas mexicanas del sector productos químicos de Careintra y proveer puntos de referencia base para la formulación de estrategias en las empresas del sector privado, y contribuir a la formulación de las políticas gubernamentales y universitarias para dar soporte a la industria química. 133
Se detectaron los principales factores competitivos para la diferenciación de mercado en las pymes-q encuestadas; éstos son, por orden de importancia, entrega (tiempo, flexibilidad y funcionalidad), funcionalidad del producto, producto a la medida, calidad del producto, información sobre el uso y aplicación del producto, precio, garantías del producto, distribución de productos y educación, y entrenamiento en el producto servicios. Referencias bibliográficas Bell, C., y J. McNamara (1991) High-Tech Ventures: the guide for entrepreneurial Success, Addison Wesley. Berenson, Mark L., y David M. Levine (1992) Estadística básica en administración. México: Prentice Hall, pp. 563-565. López-Martínez, R. E., R. Castañón, y J. L. Solleiro (1996) “An approach to technology auditing (ta) for small and medium-sized Mexican firms”, en R. M. Mason, L. A. Lefebvre, y T. M. Khalil, Management of Technology V. Technology Management in a Changing World, Elsevier Advanced Technology, Oxford, pp. 490-499. Metcalfe, J. S., L. Georghiou, P. Cunningham, y H. M. Cameron (1992) Evaluation of the impact of European Community Research Programmes upon the Competitiveness of European Industry. Concepts and Approaches, Commission of the European Communities, Monitor/Spear Programme. Porter, M. (1998), Ventaja Competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior, 16ª reimpresión. México: cecsa. unido (1997) Guidelines for technology needs identification in small and medium sized enterprises in developing countries, diciembre, p. 15.
134
Anexo 1 Objetivo El propósito del presente cuestionario es reunir información global sobre las características, problemas y oportunidades de las empresas del sector de productos químicos afiliados a Careintra, haciendo hincapié en los aspectos tecnológicos. Sin embargo, puede también representar una oportunidad para que los empresarios que respondan el cuestionario reflexionen sobre las operaciones de su empresa, ayudándoles a: • Identificar aquellas áreas de la empresa que necesitan cierta atención. • Deducir elementos sobre posibles áreas para inversión de tiempo y capital. • Identificación de aspectos técnicos y administrativos de la empresa que pueden ser determinantes para su crecimiento y competitividad. El cuestionario aborda tópicos y aspectos que preguntaría un consultor particular en el caso de estar realizando una evaluación de la empresa, para permitir una serie de recomendaciones sobre las operaciones de la misma. Las respuestas individuales serán analizadas mediante un sistema experto que se basa en la experiencia de industriales, consultores privados y académicos para identificar potenciales áreas problemáticas en las organizaciones. Para los fines de este estudio, los resultados del sistema experto serán procesados para obtener información global de los diferentes segmentos del sector productos químicos; sin embargo, en caso de así solicitarlo los empresarios podrán recibir un análisis particular de su empresa o perfil de la compañía, mostrando sus resultados específicos, así como el perfil medio del segmento de que se trate.
135
Declaración de confidencialidad Toda la información provista por medio de este cuestionario, así como los resultados particulares realizados a petición de los respondentes, serán manejados de forma absolutamente confidencial.
136
1 Datos generales 1.1 Perfil general de la empresa y el empresario ◊ Nombre de la compañía ◊ Dirección ◊ Teléfono ◊ Fax ◊ Nombre y puesto de quien contesta ◊ Segmento al que 1 pertenece Tratamiento de aguas ◊ Productos principales ◊ Año de inicio de operaciones ◊ Número de empleados promedio (1998) 1 ◊ Tipo de organización Propietario legal único 1 ◊ Tipo de administración Familiar 1 ◊ Formación académica del Educación empresario básica 1 ◊ Ocupación anterior del Empresario empresario ◊ Motivos para entrar en el negocio
1 Análisis del potencial del mercado 1 Escuela
◊ Cómo adquirió conocimientos sobre: 1. El uso de la tecnología de la empresa 1 2. El manejo administrativo de Escuela la empresa
k
2 Adhesivos y selladores
3 Agroquímicos
4 Productos de limpieza
5 Hule y látex
p
t s
2 Asociación
3 Sociedad mercantil
4 Cooperativa
5 Otra
2 Profesional 2 Educación media 2 Comerciante
w
m 3 Educación superior 3 Puesto gerencial en otras empresas 3 Relaciones con socios
4 Posgrado
z
4 Empleado
5 Otra
b
2 Conocimientos previos del negocio 2 3 Trabajo anterior Padres/ parientes o amigos
4 Herencia
5 Otros
j
4 5 Autoaprendizaje Otra forma
h
2 3 Trabajo anterior Padres/ parientes o amigos
4 5 Autoaprendizaje Otra forma
g
137
La siguiente matriz presenta un listado de las actividades o áreas funcionales más comunes en las empresas. El objetivo de ésta es conocer el peso específico de ellas para cada empresa en particular. Para llenar la matriz, asigne un 1 (uno) a aquellas áreas o actividades que usted juzgue que estén interrelacionadas en su empresa, o un cero (cero) si las áreas o actividades no tienen relación o alguna de ellas no existe o no se lleva a cabo. (Nota: los unos o ceros van en las casillas numeradas del 1201 al 1266)
1 Determinación de la estrategia general Administración y organización Cómputo e informática Administración de personal Ingeniería/diseño/I+D Compras Operaciones, manufactura y logística Gestión de la calidad Mercadotecnia Distribución y ventas Administración financiera Gestión de apoyos financieros
1201 1202 1203 1204 1205 1206
1212 1213 1214 1215 1216
1222 1223 1231 1224 1232 1239 1225 1233 1240 1246
1207 1208 1209 1210 1211
1217 1218 1219 1220 1221
1226 1227 1228 1229 1230
1234 1235 1236 1237 1238
1241 1242 1243 1244 1245
1247 1248 1249 1250 1251
1252 1253 1254 1255 1256
1257 1258 1261 1259 1262 1264 1260 1263 1265 1266
(Nota: los unos o ceros van en las casillas numeradas del 1201 al 1266).
138
Gestión de apoyos financieros
Administración financiera
Distribución y ventas
Mercadotecnia
Operaciones, manufactura y logística Gestión de la calidad
Compras
Ingeniería/diseño/I+D
Administración de personal
Cómputo e informática
Determinación de la estrategia general Administración y organización
1.2 Matriz de interrelaciones de las actividades o áreas funcionales de la empresa
1.3 Criterios operativos de competitividad Para las preguntas de la parte inferior utilice la siguiente escala: Prioridad conforme a los clientes: 1= poca importancia 2= regular importancia 3= importante 4 = suma importancia. Posición conforme a los competidores: 1= mejor 2= similar 3= menor. Núm. Factores Competitivos para la diferenciación de mercado:
1. 2.
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.
Calidad del producto Rediseño del producto para: - fácil reciclaje - desecho seguro - uso seguro. Tamaño y profundidad de la variedad de productos (satisfacción de las tendencias de mercado). Producto a la medida. Funcionalidad del producto. Durabilidad del producto (vida útil). Información sobre el uso y aplicación del producto. Garantías del producto. Mejor medición de la evolución de necesidades en el mercado. Compatibilidad con otros productos. Presentación del producto/empaque. Certificación iso 9000 iso 14000 Otra(s) (Especifique). Mantenimiento del producto. Distribución de productos. Entrega (tiempo, flexibilidad, funcionalidad). precio Educación y entrenamiento en el producto. Servicios. Velocidad de respuesta de servicio (post venta). Logro de los estándares de manufactura, impacto ambiental, seguridad. Costos bajos (energía, pérdidas en materias primas, mano de obra, rechazos de producto, etcétera). Materias primas alternativas. Cambio de proveedor. Integración vertical: -hacia arriba. -hacia abajo.
139
Prioridad Posición conforme respecto a a clientes competidores 1301 1316 1302 1317
1303
1318
1304 1305 1306 1307 1308 1309 1310 1311 1312
1319 1320 1321 1322 1323 1324 1325 1326 1327
1313
1328
1314 1315 1331 1332 1333 1334 1335
1329 1330 1346 1347 1348 1349 1350
1336
1351
1337 1338 1339
1352 1353 1354
Núm. Factores Competitivos para la diferenciación de mercado:
25. 26. 27. 28. 29. 30.
Desarrollo de proveedores. Desarrollo de clientes. Velocidad de introducción de nuevos productos. Nuevas funciones del producto. Logística externa. Otros (especifique). __________________
Prioridad Posición conforme respecto a a clientes competidores 1340 1355 1341 1356 1342 1357 1343 1358 1344 1359 1345 1360
2. Nivel empresarial 2.1 Estrategia corporativa y fortalezas competitivas Entendiendo por estrategia, la elección del futuro de la empresa y el modo de alcanzarlo a través de la determinación de un marco general que integre las decisiones de la compañía: Utilice la siguiente escala:
0 1 2 No se No/ A veces/ aplica nunca en menor en su grado caso
La empresa cuenta con una misión, visión y expectativas a futuro explícitas. La empresa cuenta con una estrategia para competir en cada uno de los sectores y negocios en los que participa. Con respecto a los objetivos estratégicos de la empresa: a) Se manejan de manera explícita/por escrito. b) La gerencia los toma en cuenta permanentemente. c) Son transmitidos a los empleados por la gerencia. d) Son modificados de acuerdo con los cambios De acuerdo con las condiciones externas e internas.
3 4 A veces/ Con cierta en mayor frecuencia grado
5 Siempre/ es una práctica común 2101
2102
2103
2104 2105 2106
140
Utilice la siguiente escala:
0 1 2 No se No/ A veces/ aplica nunca en menor en su grado caso
3 4 A veces/ Con cierta en mayor frecuencia grado
5 Siempre/ es una práctica común
La empresa sigue de forma sistemática, entre otras variables relevantes: a) El entorno general de la compañía. b) El entorno sectorial de cada uno de sus negocios. c) El comportamiento específico de cada uno de sus competidores más relevantes. d) El comportamiento nacional y/o internacional de sus mercados. e) El grado de integración a alguna cadena productiva. f)¿Tiene identificados los elementos que distinguen a su empresa de sus competidores y que representen sus ventajas competitivas?
2107
2108 2109
2110
2111 2112
2.2 Administración y organización La estructura organizacional 1 2 3 de la empresa se encuentra Sí y es difundida Está definida pero No contamos con claramente definida y ampliamente sólo se difunde a un organigrama o documentada, indicando las entre los nivel gerencial éste es informal líneas de autoridad. empleados En la empresa se llevan a cabo 1 2 3 reuniones gerenciales y por Nunca A veces, Sí, regular y áreas para discutir el avance sin ninguna periódicamente de los proyectos en curso. periodicidad La estructura organizacional 1 2 3 de la empresa es objeto de Sí, Eventualmente No lo revisiones para analizar su se hace hacemos revisiones consideramos coherencia interna así como sistemáticamente y cambios necesario su adecuación a la estrategia general de la empresa. Los distintos niveles 1 2 3 gerenciales son receptivos Ocasionalmente eventualmente, de Sistemáticamente/ a las sugerencias de los o casi nunca manera informal contamos con empleados. programas para ello
141
2201
2202
2203
2204
2.3 Cómputo e informática ¿Utiliza sistemas 1 de cómputo en su No empresa?
2 Estamos en proceso de adquirirlo 2 En mayor grado 2
3 sí
¿Con qué finalidad 0 1 3 4 5 los emplea? No se usan En menor Con bastante Casi siempre siempre grado frecuencia a. Planeación y 0 1 3 4 5 control de la producción b. Tareas adminis- 0 1 2 3 4 5 trativas c. Tareas de oficina 0 1 2 3 4 5 d. Uso personal 0 1 2 3 4 5 e. Otros usos 0 1 2 3 4 5 ¿Qué tipo de 0 1 2 3 4 5 documentos utiliza Ninguno Artículos de Normas Patentes Libros y/o Otros para satisfacer sus revistas técnicas manuales necesidades de información? ¿Cómo adquiere 0 1 2 3 4 5 la información No requiere Suscripción Suscripción Bancos de Instituciones Otros necesaria para las información a revistas a centros de datos auto- de educación medios distintas áreas de información matizados superior la empresa? ¿Utiliza algún ser- 0 1 2 3 4 5 vicio electrónico No Estadísticas Financiera Prensa Jurídica Otra de información en su oficina? ¿De qué tipo? ¿Cómo se decide 0 1 2 3 en la empresa No se aplica En respuesta Mediante Como parte cuáles aplicacio- en su caso. a las deman- el análisis de un plan de nes de cómputo das de quien que realiza sistemas de emplear, así como las necesita el deparinformación la infraestructura y a la evolu- tamento en función de necesaria para ción de las (o respon- los proyectos el buen funcioaplicaciones sable) de de las distinnamiento de las (a partir cómputo tas áreas y aplicaciones? de cuyos anticipán- mediante un requisitos se dose a las seguimiento dimensionan necesidades del estado del los equipos). de las distin- arte en comtas áreas. putación. Las aplicaciones 0 1 3 que se emplean No se usan. Aplicaciones Una combison: y programas nación de los comerciales. dos primeros.
142
2301
2302
2303
2304 2305 2306 2307 2308
2309
2310
2311
2312
2.4 Recursos humanos Cuál es el número promedio de empleados de base: a) Personal gerencial, administrativo y de apoyo.
2401
b) Personal técnico y de ingeniería.
2402
c) Operarios.
2403
Cuál es el número de empleados eventuales: a) Personal gerencial, administrativo y de apoyo.
2404
b) Personal técnico y de ingeniería.
2405
c) Operarios.
2406
Cuánto se invierte por tipo de personal al año en educación y capacitación (como porcentaje de las ventas).
1 Menos del 0.25%
2 Entre 0.25-0.5
3 Entre 0.5-1
4 Más del 1%
2407
a) Personal gerencial, administrativo y de apoyo.
1
2
3
4
2408
b) Personal técnico y de ingeniería.
1
2
3
4
2409
c) Operarios.
1
2
3
4
2410
¿Cuál es el nivel de preparación del personal con relación a las necesidades y responsabilidades del puesto?
1 Menor del necesario
2 Adecuado
3 Superior al necesario
2411
¿Cuál es el pago promedio por hora de trabajo en comparación con sus competidores u otras empresas del ramo?
1 Superior al promedio
2 Similar al promedio
3 Inferior al promedio
2412
Para las preguntas de la parte inferior utilice la siguiente escala: La política salarial de la empresa toma en cuenta la productividad y el desempeño de los empleados. Se cuenta con métodos formales de selección para la contratación de empleados. Existen programas de incentivos para motivar a los empleados a capacitarse. Los empleados reciben periódicamente un reporte sobre su desempeño. Los encargados de realizar las evaluaciones de desempeño reciben un entrenamiento especial.
0 1 2 3 4 5 No se No/ A Con Casi Siempre aplica nunca veces frecuencia siempre 0 1 2 3 4 5 2413
0
1
2
3
4
5
2414
0
1
2
3
4
5
2415
0
1
2
3
4
5
2416
0
1
2
3
4
5
2417
143
Para las preguntas de la parte inferior utilice la siguiente escala: La empresa dispone de descripciones escritas de todos los puestos de trabajo, donde se mencionan las tareas y funciones a desempeñar por los empleados. Contamos con una política de información hacia el personal (situación y marcha de la empresa, cambios organizativos, etcétera).
0 1 2 3 4 5 No se No/ A Con Casi Siempre aplica nunca veces frecuencia siempre 0 1 2 3 4 5 2418
0
1
2
3
4
5
2419
3. Nivel tecnológico 3.1 Estrategia, ingeniería, diseño e I+D Entendiendo por estrategia tecnológica, el plan que determina la evolución de los recursos tecnológicos en función de los objetivos y la estrategia competitiva general de la empresa: La empresa dispone de un plan que define su estrategia tecnológica.
1 No
2 Sí pero es informal
Se tiene claramente identificada la o las tecnologías estratégicas para la empresa.
1 No
2 3 3102 Sí aunque Sí, se analizan informalmente sistemáticamente
Se conoce el nivel de dominio de la o las tecnologías estratégicas comparado con los principales competidores.
1 No
2 3 3103 Sí aunque Sí, se analizan informalmente sistemáticamente
¿Cuál es origen de la o las tecnologías estratégicas de la empresa?
1 Nacional interno/ propio
2 Nacional externo
¿En el último año ha incorporado nuevos productos, procesos o equipos en las áreas de tecnologías estratégicas?
1 No
2 Sí
La mayor proporción de sus ventas proviene de productos:
1 Nuevos
2 En crecimiento
3 Maduros
3106
2 Entre 0.25-0.5
3 Más del 1%
3107
Qué porcentaje de sus ventas se reinvierte en desarrollo de nuevos productos, procesos y/o equipos; o mejoras a los existentes.
0 1 Nada/ Menos del no se 0.25% aplica
144
3 Sí, es formal y sistemático
3 Extranjero externo
3101
3104
3105
Para las preguntas de la parte inferior utilice la siguiente escala:
0 1 2 3 4 5 No se No/ A Con Casi Sí/ aplica nunca veces frecuencia siempre siempre
Qué alternativas emplea para 0 incorporar alternativas estratégicas: a) Investigación aplicada y/o básica.
1
2
3
4
5
3108
b) Desarrollo de productos, procesos y/o equipos.
0
1
2
3
4
5
3109
c) Copia y adaptación de tecnología. 0
1
2
3
4
5
3110
d) Licenciamiento y asimilación de tecnología.
0
1
2
3
4
5
3111
e) Licenciamiento de tecnología.
0
1
2
3
4
5
3112
f) Compra de tecnología.
0
1
2
3
4
5
3113
Durante los periodos de desarrollo 0 y/o introducción de mejoras, los aspectos concernientes a los nuevos diseños son discutidos con: a) Personal del área de manufactura/producción.
1
2
3
4
5
3114
b) Personal de mercadotecnia/ ventas.
0
1
2
3
4
5
3115
Existe un diálogo permanente con 0 los clientes acerca de aspectos relativos al diseño de los productos.
1
2
3
4
5
3116
Los planos y/o especificaciones de proceso se generan de acuerdo con procedimientos técnicos estandarizados.
0
1
2
3
4
5
3117
Antes de pasar a la producción se 0 desarrollan prototipos y/o pruebas a nivel planta piloto.
1
2
3
4
5
3118
Para realizar modificaciones de ingeniería: a) Existen procedimientos solicitando la aprobación de los departamentos o áreas afectados.
0
1
2
3
4
5
3119
b) Se cuenta con documentación 0 fechada sobre los cambios recientes.
1
2
3
4
5
3120
Tenemos problemas para introducir 0 nuestros nuevos productos al mercado.
1
2
3
4
5
3121
145
3.2 Compras ¿Qué criterios emplea su empresa para seleccionar a sus proveedores?
0 No se aplica
1 2 3 4 5 Nunca/ A veces A veces/ Con Siempre no es se toma tiene cierta frecuencia/es /es muy importante en cuenta importancia importante importante
a) Calidad de sus productos. b) Tiempo de entrega. c) Ubicación geográfica. d) Precio. e) Participación accionaria. f) Servicio y/o asistencia técnica. g) Otros. ¿Su empresa brinda asistencia técnica a sus principales proveedores? ¿Cuenta su empresa con algún plan para el desarrollo de la calidad de sus proveedores? ¿La relación con sus proveedores es considerada un factor que influye en el éxito de su empresa? ¿Comparte información técnica con sus proveedores? ¿Sus principales proveedores participan en el diseño y desarrollo de sus nuevos productos? ¿Realiza su empresa algún tipo de evaluación de sus proveedores? Para las preguntas de la parte inferior utilice la siguiente escala: Su empresa cuenta con procedimientos formales y documentados para: a) Buscar y obtener ofertas competitivas. b) Mantenimiento de órdenes de compra y facturas. c) Órdenes de rechazo para materiales y/o componentes. d) Control de inventarios. La escasez de materias primas y componentes es un problema en su negocio.
3201 3202 3203 3204 3205 3206 3207 3208
0 No se aplica
1 Sí
2 Algunas veces
0 No se aplica
1 Sí
2 3 Está en desarrollo No
3209
1 Sí
2 Parcialmente
3 No
3210
1 Sí
2 Algunas veces
3 No
3211
1 Sí
2 Algunas veces
3 No
3212
1 Sistemáticamente
2 Eventualmente
3 No
3213
0 1 2 No se No/ A veces aplica nunca 0 1 2
3 No
3 4 5 Con Casi siempre Sí/ frecuencia siempre 3 4 5 3214
0
1
2
3
4
5
3215
0
1
2
3
4
5
3216
0 0
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
3217 3218
146
La empresa maneja niveles de seguridad en sus inventarios para determinar los momentos de ordenar la compra de materiales y componentes. El tiempo de entrega de sus principales proveedores le permite trabajar con bajos inventarios. Las compras de materiales y componentes se reciben de acuerdo a lo programado. Existe una clara definición sobre el nivel de calidad que se espera de los proveedores. ¿Analiza la empresa de forma regular la posibilidad de fabricar algunos de los componentes comprados a sus proveedores? ¿Analiza la empresa en forma regular la posibilidad de dejar de fabricar algunos componentes y optar por un suministro externo?
0
1
2
3
4
5
3219
0
1
2
3
4
5
3220
2
3
4
5
3221
0 0
1
2
3
4
5
3222
0
1
2
3
4
5
3223
0
1
2
3
4
5
3224
3.3 Operaciones y manufactura La distribución en planta es congruente. Su empresa dispone de procedimientos formales y documentados para medir el tiempo de flujo de materiales desde las materias primas hasta los productos finales. Cuál de las siguientes afirmaciones define mejor a su empresa en relación con los periodos de entrega de pedidos:
Cuál es la edad promedio o tiempo transcurrido desde el último reacondicionamiento del equipo de planta (años).
1 Sí 1 Sí
2 No 2 No
1 Nuestro plazo de entrega es largo y poco previsible, es difícil prometer un plazo adecuado y cumplirlo.
2 Nuestro plazo de entrega se ha ido reduciendo en los últimos años, pero aún no logramos controlarlo completamente.
3 Nuestro plazo de entrega es corto y fiable. Lo podemos garantizar por escrito a nuestros clientes.
1 Menos de 1
2 1-3
3 3-5
147
3301 3302
3303
4 Más de 5
3304
La gerencia está actualizada en el conocimiento de la capacidad de planta (fuerza de trabajo y ocupación de los equipos) y emplea esta información para la planeación estratégica de la compañía. Cuál es el porcentaje promedio de utilización de la capacidad de planta. La empresa hace uso de subcontratos a plantas externas. De ser así, se debe principalmente a: (seleccione sólo una respuesta) Para las preguntas de la parte inferior utilice la siguiente escala:
1 2 Sí/siempre Parcialmente
1 Hasta 25%
2 25-50
0 No se aplica
0
1 No/ nunca
3305
3 50-75
0 1 2 No se Carencia de Carencia de aplica habilidades equipo particulares
Existe un programa docu0 1 mentado de mantenimiento para el equipo de planta. El tiempo y costo de 0 1 materiales y servicios se encuentra determinado y documentado para cada trabajo. La compañía emplea un sis0 tema formal de monitoreo y control de trabajos. Existen procedimientos de 0 operación estandarizados y documentados. La compañía cuenta con 0 información documentada de las horas de planta disponibles y la carga de trabajo proyectado, y la usa para la planeación de procesos. Existen normas y especifica- 0 ciones de producto. La compañía cuenta con 0 alguna de las siguientes No se tecnologías: aplica a) Sistemas automatizados de producción.
3 No/nunca
4 Más de 75% 4 Costos
3 Falta de capacidad en planta
3306
5 Otras causas
3307
2 3 4 5 Empezamos Sí/informal Sí/lo estaSí/ a considey parcialmos for- siempre rarlo mente malizando 2 3 4 5 3308
2
3
4
5
3309
1
2
3
4
5
3310
1
2
3
4
5
3311
1
2
3
4
5
3312
1
2
3
4
5
3313
1 No
1
2 3 En proceso Sí/ de estudio/ En procesos adquisición críticos 2 3
148
3314
3315
b) Sistemas de planeación 0 de la producción y control de inventarios. c) Inspección automatizada. 0 d. Diseño asistido por com0 putadora. e) Control estadístico de 0 procesos. Para las preguntas de la 0 parte inferior utilice la No se siguiente escala: aplica Existen áreas específicas para el almacenamiento de materias primas, producto terminado y refacciones. Se cuenta con un plan de contingencias y acciones correctivas. Existen programas de reducción de desperdicio y mermas. Se lleva a cabo una medición y control de desechos y productos contaminantes.
1
2
3
3316
1 1
2 2
3 3
3317 3318
1
2
3
3319
1 No/ nunca
2 3 4 5 3320 Empezamos Sí/informal Sí/lo estaSí/ a considey parcialmos for- siempre rarlo mente malizando 2 3 4 5 3321
0
1
0
1
2
3
4
5
3322
0
1
2
3
4
5
3323
0
1
2
3
4
5
3324
3.4 Gestión de calidad El sistema de calidad de la empresa se basa en:
¿Cómo se verifica la calidad de sus productos?
¿Se cuenta con un manual de calidad en la empresa?
¿El manual de calidad se actualiza periódicamente?
0 No se aplica
1 2 3 4 No existe Detección Preven- Ambos y corrección de sistemas ción problemas 1 2 3 4 No hay En forma Con ins- Ambas verificamanual trumentos formas ción de alta (2 y 3) precisión 1 2 3 5 No EmpezaLo estaSí/ mos a con- mos forcomsiderarlo malizando pleto y informal docuy parcialmenmente tado 1 2 3 No A veces Sí
149
3401
3402
3403
3405
¿El manual de calidad se difunde entre los empleados? ¿Qué porcentaje de componentes comprados a proveedores es defectuoso? ¿Cuál es el porcentaje de productos terminados rechazados por la verificación final de calidad? Para las preguntas de la parte inferior utilice la siguiente escala: Cuando un ambiente controlado (como humedad y temperatura) es indispensable para la calidad del producto, los límites apropiados son especificados, controlados y verificados. Existen objetivos de calidad mensurables en apoyo a la política de calidad de la compañía. Las responsabilidades se encuentran claramente definidas en un documento con el plan de calidad, para la investigación, evaluación y solución de problemas de calidad. Se llevan a cabo programas de educación/entrenamiento sobre conceptos de calidad para todos los empleados. Las técnicas de control estadístico de la calidad son comprendidas y empleadas. La compañía mantiene registros señalando cada una de las causas de rechazos de productos imputables a la calidad. Se cumple con la normatividad ambiental. Trazabilidad metrológica de equipos e instrumentos.
0 No se aplica 0 No se aplica 0 No se aplica
1 No
2 A veces
3 Sí
1 Menos de 5 1 Menos de 5
2 6-10
3 11-15
4 16-20
2 6-10
3 11-15
4 16-20
0 No se aplica 0
1 No/ nunca 1
2 A veces 2
3 Con frecuencia 3
0
1
2
3
4
5
3411
0
1
2
3
4
5
3412
0
1
2
3
4
5
3413
0
1
2
3
4
5
3414
0
1
2
3
4
5
3415
0
1
2
3
4
5
3416
0
1
2
3
4
5
3417
150
3406
5 Más de 20 5 Más de 20
3407
4 5 Casi Sí/ siempre siempre 4 5
3409
3408
3410
4 Nivel de mercado 4.1 Estrategia de mercado La compañía posee información sobre sus principales competidores con respecto a los siguientes aspectos:
0 No se aplica
1 2 3 4 5 No/ A Con Casi Sí/ nunca veces frecuencia siempre siempre
a) Posición en el mercado (% de participación en ventas).
0
1
2
3
4
5
4101
b) Precio de sus productos.
0
1
2
3
4
5
4102
c) Calidad de sus productos.
0
1
2
3
4
5
4103
d) Eficiencia en la distribución.
0
1
2
3
4
5
4104
e) Inversiones o negocios de los competidores.
0
1
2
3
4
5
4105
f) Otros aspectos del mercado.
0
1
2
3
4
5
4106
Esta información es transmitida a las áreas de la empresa pertinentes.
0
1
2
3
4
5
4107
Esta información se encuentra documentada y se actualiza regularmente.
0
1
2
3
4
5
4108
La información sobre ventas y posición en el mercado se emplea para: a) Establecer y/o actualizar sus estrategias de mercado.
0
1
2
3
4
5
4109
b) Establecer y/o actualizar la estrategia global de la compañía (tecnológica, financiera, etc.).
0
1
2
3
4
5
4110
4.2 Ventas y mercadeo ¿Cuál fue el porcentaje de incremento de sus ventas de 1998 con respecto a 1997? Para el mismo periodo, ¿cuál fue el porcentaje de incremento respecto a su posición en el mercado? Sus principales competidores son: La mayor parte de sus ventas provienen de mercados: Si exporta, ¿qué porcentaje de sus ventas corresponde a exportaciones?
1 Negativo
2 3 4 5 Hasta 10 a 20 a 34% 35 o más 9% 19% 1 2 3 4 5 Negativo Hasta 10 a 20 a 34% 35 o más 9% 19% 1 2 Empresas nacionales Empresas internacionales 1 2 3 Locales Nacionales Internacionales 0 1 2 3 4 5 No se Menos 6 a 15% 16 a 30 31 a 50 Más del aplica del 5% 50%
151
4201
4202
4203 4204 4205
4.3 Servicio al cliente Para las preguntas de la parte inferior 0 1 2 3 4 5 utilice la siguiente escala: No se No/ A Con Casi Sí/ aplica nunca veces frecuencia siempre siempre Se mantiene actualizado un directorio de clientes.
0
1
2
3
4
5
4301
Existe una persona o grupo responsable de atender las quejas de los clientes.
0
1
2
3
4
5
4302
La empresa solicita a los clientes su opinión sobre los productos y servicios que ofrece.
0
1
2
3
4
5
4303
De ser así, esta información es empleada para mejorar las operaciones de la empresa.
0
1
2
3
4
5
4304
Se mantiene un expediente que explica los motivos de rechazo/ devolución de nuestros productos. De ser así:
0
1
2
3
4
5
4305
a) La información es examinada por la gerencia.
0
1
2
3
4
5
4306
b) La información es transmitida a los empleados.
0
1
2
3
4
5
4307
Comúnmente, las devoluciones se deben a: a) Problemas de calidad.
0
1
2
3
4
5
4308
b) Errores en los envíos de productos.
0
1
2
3
4
5
4309
c) Problemas con los plazos de entrega.
0
1
2
3
4
5
4310
d) Otras causas.
0
1
2
3
4
5
4311
El producto satisface los requerimientos del cliente.
0
1
2
3
4
5
4312
152
5 Nivel financiero 5.1 Perfil y gestión de apoyo financiero ¿Cómo se califica la 1 rentabilidad de su Mala empresa? ¿Cuáles son los prin1 cipales factores que Primero/ contribuyen a la renta- Más imporbilidad de su empresa? tante (seleccione sólo tres y ubíquelos en orden de importancia). a) Actividades empre1 sariales y administrativas. b) Gestión y manejo 1 de los recursos tecnológicos. c) Conocimiento de 1 los mercados y política de ventas. d) Gestión financiera. 1 ¿Cuáles fueron sus dos 1 principales fuentes de Recursos financiamiento para el propios inicio de la empresa? ¿Qué fuentes de 1 financiamiento utiRecursos de lizó su empresa en la empresa 1997?(señale las dos más importantes). ¿Cuáles son las dos 1 principales dificultades Bancos inacpara la obtención de cesibles para recursos financieros? pequeñas empresas Si ha solicitado cré0 ditos bancarios o de No se ha programas gubernasolicitado mentales, señale el propósito principal.
¿Ha obtenido créditos de programas gubernamentales?
1 No
2 Regular
3 Buena
4 Excelente
5101
2 3 Segundo/ Tercero/ Mediana Menor importancia importancia
2
3
5102
2
3
5103
2
3
5104
2 3 2 3 Familiares o Programas amigos del gobierno 2 3 Familiares o Programas amigos del gobierno
4 Crédito bancario
5 6 Aportación Otros de socios
4 Crédito bancario
5 6 Crédito de Otros proveedores
2 3 4 Altas tasas de Exceso de Tamaño del interés trámites préstamo
5 Otras
1 2 3 4 Desarrollo Compra de Para Para bienes tecnológico tecnología capital de raíces o ins(desarrollo en general trabajo talaciones de equipo, procesos y/o productos) 2 3 No pero lo he Sí intentado
153
5105 5106
5107
5108
5109
5110
Si no ha hecho uso de programas gubernamentales, ¿cuál es la razón principal?
Desconocimiento 4 5 6 5111 Exceso de Altas tasas Otras 5112 1 2 3 De su exis- Del tipo de Sobre cómo trámites y de interés causas tencia programas tramitarlo burocracia
¿Está usted enterado 1 de las políticas y proNo gramas del gobierno para la promoción de la pequeña empresa? ¿Qué uso le da a la utilidad de su empresa? a) Inversiones en inmuebles.
2 3 Ligeramente Sí, muy enterado bien enterado
5113
1 Primera prioridad 1
2 Segunda prioridad
3 Tercera prioridad
2
3
5114
1 1 1 1
2 2 2 2
3 3 3 3
5115 5116 5117 5118
1 1
2 2
3 3
5119 5120
b) Compra de equipo de cómputo. c) Compra de equipo de oficina. d) Compra de equipo de transporte. e) Inversión en maquinaria y equipo industrial. f) Expansión de planta. g) Desarrollo tecnológico (financiamiento de nuevos productos y/o procesos).
5.2 Estrategia financiera Para las preguntas de la parte inferior utilice la siguiente escala: Los objetivos financieros de la empresa se encuentran claramente definidos. Los objetivos financieros son transmitidos regularmente a los empleados en puestos clave. La asignación básica de recursos en la empresa es el resultado de la definición de la estrategia y de los objetivos definidos para cada negocio. El consejo de administración (o su equivalente) analiza periódica y sistemáticamente la rentabilidad obtenida por los recursos aportados y en función de ello se marca la política de dividendos y nuevas aportaciones de capital. La toma de decisiones está basada en un análisis financiero. El precio del producto terminado se basa en el análisis de la estructura de costos.
0 1 2 3 4 5 No se No/ A Con Casi Sí/ aplica nunca veces frecuencia siempre siempre 0 1 2 3 4 5 5201
0
1
2
3
4
5
5202
0
1
2
3
4
5
5203
0
1
2
3
4
5
5204
0
1
2
3
4
5
5205
0
1
2
3
4
5
5206
154
La información financiera es oportuna. Existe un programa de reducción y monitoreo de costos.
0
1
2
3
4
5
5207
0
1
2
3
4
5
5208
Anexo 2 Prueba no paramétrica: sumas y rangos de Wilcoxon12 (para dos medianas independientes) Comparación entre las empresas locales y las extranjeras, en la categoría: nivel de gestión tecnológica. (Nivel que considera toda la encuesta con sus 13 categorías.) Tabla A 3.6 Nivel promedio de gestión tecnológica en las 32 empresas
Gestión de la Tecnología (13 Cat) Empresa Extranjera vs local
Desviación 32 64.1144 11.5011 32 .13 .34
43.56 0
88.36 1
Tabla A 3.7 Nivel promedio de gestión tecnológica según el tipo de pymes-q mexicanas y extranjeras Local Extranjera Total
12.
61.8593 79.9000 64.1144
Berenson y Levine, 1992: 563-565.
155
28 4 32
10.2168 6.9051 11.5011
Tabla A 3.8 Estadísticos de prueba para la comparación de las pymes-q mexicanas vs. extranjeras Estadísticos de contrasteb Gestión de la Tecnología U de Mann-Whitney
7.000
W de Wilcoxon
413.000
Z
-2.792
Sig. Asintót. (bilateral)
.005
Sig. Exacta [2*(Sig. unilateral)]
.002a
a: No corregidos para los empates. b: Variable de agrupación: empresa extranjera vs. local.
Como se puede observar en los figuras A 3.6 y A 3.7, las empresas extranjeras tienen mayores promedios en las dos categorías. Sin embargo, sólo difieren significativamente de las locales en el nivel de gestión tecnológica, como lo indica la tabla A2.3 (p=.002; ver figura A 3.6), ya que en lo concerniente a competitividad (p=.121; ver figura A 3.7), su diferencia no alcanza a ser significativa. Lo anterior confirma con un 95% de confianza que el nivel tecnológico en las empresas extranjeras es más alto que en las locales, como se muestra en la figura A 21. Figura A 21 Comparativo de nivel de gestión tecnológica entre los tipos de pymes-q mexicanas y extranjeras
Nivel de gestión tecnológica
Z = 2.792; p<.002 100 90 79.91 80 70
61.8593
60 50
Mexicanas
Extranjeras
156
Figura A 22 Comparativo de nivel de competitividad entre los tipos de pymes-q mexicanas y extranjeras Z = 0.114; p<.121
Nivel de competitividad
100 90 80 65.23166
70 60 50
55.1414
Mexicanas
Extranjeras
157
Anexo 3 Prueba de Kruskal-Wallis para comparación de k medias independientes Al realizar la prueba de Kruskal-Wallis para la comparación de medias independientes, se encontró con una significancia de 95%. No existen diferencias significativas entre los segmentos de las empresas de productos químicos; es decir, los distintos segmentos tienen un nivel similar en gestión tecnológica, competitividad e interrelaciones dentro de la empresa. Por esta razón, los análisis posteriores no consideran esta división. Tabla A 3.9 Niveles promedio obtenidos en las 32 empresas
Gestión de la tecnología Competitividad Segmento al que pertenece
N
Media
Desviación típica Mínimo Máximo
32
64.1144
11.5011
43.56
88.36
32 32
56.4297 3.91
15.3830 1.67
25.29 1
93.39 6
Tabla A 3.10 Estadísticos de prueba
Chi-cuadrado gl Sig. Saintót.
Gestión de la tecnología 7.485 5 0.187
a. Prueba de Kruscal-Wallis. b. Variable de agrupación: segmento al que pertenece.
158
Competitividad 6.680 5 0.850
Tabla A 3.11 Niveles promedio por segmento al que pertenecen las empresas Segmento al que pertenece
Tratamiento de aguas
Limpieza
Farmacia y veterinaria
Tensoactivos
Intermedios
Otros
Total
Estadístico
Gestión de la tecnología
Competitividad
53.9300 3 3.6114 8.17
51.4400 3 5.8691 13.50
57.5620 5 11.5096 10.40
43.3320 5 10.9841 9.20
62.5740 5 10.7810 17.00
60.2880 5 21.8067 17.40
73.0700 5 11.3209 23.40
68.0460 5 15.0520 23.80
65.8914 7 12.8082 17.64
59.6057 7 16.7317 18.07
66.0587 7 9.9556 18.00
53.6943 7 9.0514 18.07
64.1144 32 11.5011
56.4297 32 15.3830
Media N Desv. T Rango promedio Media N Desv. T Rango promedio Media N Desv. T Rango promedio Media N Desv. T Rango promedio Media N Desv. T Rango promedio Media N Desv. T Rango promedio Media N Desv. T
159
Anexo 4 Prueba de la hipótesis correlacional H2: prueba de correlación de Spearman13 En la tabla A 4.1 se muestran las correlaciones no paramétricas utilizando la prueba de correlación de Spearman. Tabla A 4.1 Coeficiente de correlación de Spearman, prueba unilateral
Rho de Spearman
1.3 Coeficiente de Competitividad correlación Sig. (unilateral) N Gestión de la Coeficiente de tecnología correlación (13 Cat.) Sig. (unilateral) N
1.3 Competitividad 1.000
La correlación es significativa al nivel 0,01 (unilateral).
13.
Kohler, H., 1996: 717-719.
160
Gestión de la Tecnología .516**
. 32 .516**
.001 32 1.000
.001 32
. 32
Abreviaturas
acp DyR gi gs ipn mi ms pi pno pnt ps
Análisis de componentes principales. Dodgson y Rothwell. Empresas grandes industriales. Empresas grandes de servicios. Instituto Politécnico Nacional. Empresas medianas industriales. Empresas medianas de servicios. Empresas pequeñas industriales. Procedimiento normalizado de operación. Premio Nacional de Tecnología. Empresas pequeñas de servicios. uaem Universidad Autónoma del Estado de Morelos.
Álvaro Pedroza Zapata Resumen profesional
Álvaro Pedroza Zapata es profesor e investigador del cucea, Universidad de Guadalajara y Coordinador técnico del Proginnt (iteso), dedicado en los años recientes al estudio de la gestión de la innovación y de la tecnología. Además ha sido evaluador del Premio Nacional de Tecnología desde el año 2000 y coordinador del Capítulo de Innovación y Tecnología de la Academia de Ciencias Administrativas ac y su red correspondiente (http://www.redginnt.com).
163
José Sánchez Gutiérrez Resumen profesional
Doctor en Ciencias con especialidad en Ciencias Administrativas en el Instituto Politécnico Nacional. Candidato a doctor en Relaciones y Negocios Internacionales por la Universidad Autónoma de Madrid. Maestro en Administración por el itesm, campus Monterrey. Contador público y auditor por la Universidad de Guadalajara. Jefe del Departamento de Mercadotecnia y Negocios Internacionales del cucea. Fue director nacional de investigación de la Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Contaduría y Administración (anfeca). Fundador de las maestrías en Administración, Mercadotecnia y Dirección Estratégica de la Calidad; de las licenciaturas en Mercadotecnia, Recursos Humanos, Finanzas y Sistemas de Información en la Universidad de Guadalajara; asesor en la Fundación de las maestrías en Finanzas y la de Ciencias Administrativas en la uan. Miembro de la Society for Advancement of Management (sam). Miembro Senior de la American Society for Quality (asq). Miembro fundador de la Academia de Ciencias Administrativas (Acacia). Conferencista en diversas instituciones extranjeras y en el país. Ha publicado en diversas revistas de arbitraje internacional y nacional. Coautor de los libros Planeación estratégica en el sector empresarial de Jalisco y Canales de marketing: posicionamiento y relaciones internacionales. Profesor-investigador de la Universidad de Guadalajara. Director de la revista Mercados y Negocios. Coordinador de proyectos Promesan de Movilidad con América del Norte.
165
Procesos de innovación tecnológica para la pequeña y mediana empresa se terminó de imprimir en diciembre de 2005 en los talleres de Ediciones de la Noche. Guadalajara, Jalisco. El tiraje fue de 1,000 ejemplares.
[email protected]
