TEXTO PARA EL APRENDIZAJE
De la Unidad Didáctica:
TRABAJO EN EQUIPO Y LIDERAZGO
CICLO III
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PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD DIDÁCTICA (UD) Propósito de la UD El propósito de la unidad didáctica Trabajo en equipo y liderazgo es desarrollar y potenciar en el estudiante las habilidades vinculadas al rol que cumple como líder en una entidad nanciera, así como al trabajo en equipo que le permita desarrollar funciones a n de generar un clima laboral saludable. La unidad didáctica pretende que el estudiante desarrolle habilidades para dirigir y trabajar en equipo, ello implica ser activa todo unsituacional, proceso formativo que se inicia con la demostración de parte un estilo dede liderazgo manejo de técnicas de comunicación para transmitir información tanto a su equipo como a los clientes, identicación del rol que cumple dentro del equipo, manejo del trabajo en equipo, conocer y aplicar técnicas de evaluación de equipos y estar en condiciones de interactuar en una reunión de trabajo.
Cómo emplear este texto para el aprendizaje Debemos revisar y resolver cada una de las actividades, preguntas o casos que se propongan durante el desarrollo de cada indicador. Esto lo podemos realizar antes de llegar a clase, durante la clase o después de clase. Las partes que comprende cada indicador son:
Situación problemática
Reflexión sobre lo aprendido
Se invita a resolver un caso o actividad relacionada al indicador y considerando los saberes con que se cuenta.
Realizar estas actividades permiten tomar consciencia de cómo se aprendió.
Conexión de saberes
Resumen de lo aprendido
Se presenta información, enlaces o un conjunto de actividades que al leer o resolver permiten que se realicen las conexiones
Es el momento donde se sintetiza la información comprendida.
necesarias para contrastarla con la problemática inicial.
Transfiriendo lo aprendido
Actividades complementarias de autoaprendizaje
Se presentan uno o varios casos que al resolverlos estamos reejando el aprendizaje logrado.
Al resolver este conjunto de casos o situaciones se busca aanzar lo aprendido.
Los anexos son actividades que pueden resolverse en clase y entregarlos para su revisión. 2
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APRENDIZAJES A LOGRAR CON LA UD Capacidad Desarrollar habilidades para dirigir y trabajar en equipo.
Indicadores de logro y actitudes 1.1. Demuestra un estilo de liderazgo situacional para lograr los objetivos del grupo. 1.2. Respeta las normas establecidas en la institución nanciera. 2.1. Maneja las técnicas de comunicación para transmitir información a su equipo y/o clientes. 2.2. Propone sus propias alternativas de solución ante problemáticas presentadas. 3.1. Ejecuta una simulación del manejo del trabajo en equipo. 3.2. Propone sus propias alternativas de solución ante problemáticas presentadas. 4.1. Aplica técnicas para evaluar la participación de cada integrante de un equipo de trabajo. 4.2. Propone sus propias alternativas de solución ante problemáticas presentadas. 5.1. Interactúa en una reunión de trabajo para lograr el objetivo propuesto. 5.2. Propone ideas sin interrumpir a sus pares.
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ESQUEMA GENERAL DE LA UD
TRABAJO EN EQUIPO Y LIDERA ZGO
Directivo Persuasivo Participativo
O G Z A R E D I L
N Ó I C A C I N U M O C
L A N IO C A U T I S
Delegador
L A N IO C A IZ N A G R O
Recursos y técnicas
Barreras
EQUIPO DE TRABAJO
Tipos
Roles
Metodología para el trabajo en equipo
Metodología para evaluar el trabajo en equipo
Reuniones de trabajo
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ÍNDICE
Presentación de la unidad didáctica (UD) Aprendizajes a lograr con la UD Esquema general de la UD
Indicador de logro 1 ............................ 7 Situación problemática: Una oportunidad para Alexandra..............................................7 Conexión de saberes: Liderazgo situacional......................................................8 Transriendo lo aprendido: Las buenas intenciones de José....................................11 Reexión sobre lo aprendido....................12 Resumen de lo aprendido.........................13 Actividades complementarias de autoaprendizaje..........................................13
Indicador de logro 2 ............................14 Situación problemática: Una manera diferente de ver las cosas..........................14 Conexión de saberes: Comunicación organizacional.............................................15
Transriendo lo aprendido: Nos puede suceder........................................................19 Reexión sobre lo aprendido....................20 Resumen de lo aprendido.........................21 Actividades complementarias de autoaprendizaje..........................................21
Indicador de logro 3 .......................... 22 Situación problemática: Una gran oportunidad para crecer............................22 Conexión de saberes: Equipo y grupo de trabajo..........................................................23 Transriendo lo aprendido: Las buenas intenciones..................................................27 Reexión sobre lo aprendido....................28 Resumen de lo aprendido.........................28 Actividades complementarias de autoaprendizaje..........................................28
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Indicador de logro 4 .......................... 29
Indicador de logro 5 ...........................37
Situación problemática: Salvando dicultades..................................................29 Conexión de saberes: Evaluación de equipo..........................................................30 Transriendo lo aprendido: Tomando decisiones....................................................34 Reexión sobre lo aprendido....................36 Resumen de lo aprendido.........................36 Actividades complementarias de autoaprendizaje..........................................36
Situación problemática: El mejor momento.....................................................37 Conexión de saberes: Reuniones de trabajo..........................................................38 Transriendo lo aprendido: Puede suceder........................................................42 Reexión sobre lo aprendido....................43 Resumen de lo aprendido.........................43 Actividades complementarias de autoaprendizaje..........................................43 Anexo...........................................................45
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Indicador de logro Demuestra un estilo de liderazgo situacional para lograr los objetivos del grupo.
Situación problemática
R e fl e x io n a r y c o m p a r ti r
Comentemos sobre el liderazgo que ejercen tres personas de nuestro entorno: m
¿Qué caracteriza a cada una en su forma de liderar?
m
¿En qué se diferencian?
m
¿Qué las lleva a liderar de esa manera?
Una oportunidad para Alexandra
Alexandra es supervisora de un equipo de jóvenes que realizan trabajo de campo en una nanciera. Es una persona que se considera emprendedora y está contenta con los resultados que obtiene. Jazmín, jefe de operaciones, piensa diferente. No percibe un buen clima laboral en el equipo que lidera Alexandra y a pesar que tiene experiencia en el trabajo que realizan el progreso de los mismos es muy lento. Adicionalmente, hay muchas quejas de los clientes por colocación de productos errados. Si bien Jazmín ha conversado con Alexandra, siente que ella le resta importancia a sus observaciones. A pesar de ello se ha comprometido a “arreglar” la situación de manera inmediata tomando las siguientes acciones:
Conversará con cada integrante del equipo recordándole sus obligaciones y responsabilidades, así como las consecuencias por no seguir los procedimientos establecidos.
Realizará el seguimiento de las acciones del personal para garantizar la buena atención a los clientes.
Controlará muy de cerca para ver los resultados a corto plazo. 7
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Si continúan las quejas de los clientes, no serán renovados los contratos del personal.
Transcurrido un tiempo, Jazmín pregunta a Alexandra si es consciente del estilo que está aplicando con los miembros de su equipo y si piensa continuar bajo el mismo esquema, Alexandra responde que sí, argumentando que cuando se presentaban problemas siempre actuaba de esa manera y que no pensaba cambiar. Además es una forma de demostrar su integridad y su sinceridad. Agregó que cuando los colaboradores se dan cuenta que las ideas están muymás claras objetivos altos.se someten perfectamente y se consiguen los Terminada la conversación, Jazmín se quedó pensando y reexionando acerca de la actuación de Alexandra. No estaba segura que fuera la mejor forma de liderar al personal. ¿Qué caracteriza a Alexandra en la forma de guiar a su equipo?
¿Por qué no consigue mejores resultados en su equipo?
Si estuviéramos en la posición de Jazmín, ¿qué acciones tomaríamos con Alexandra? ¿Por qué?
Conexión de saberes
Liderazgo situacional
1. Definición de liderazgo situacional Iniciamos nuestro estudio sobre "liderazgo situacional" reexionando en torno a la siguiente interrogante: ¿Podrá una entrenadora de baloncesto mantenerse en la cima competitiva, durante más de tres décadas, a pesar de contar con nuevos jugadores en su equipo? La respuesta es sí. Patricia Sue Summit, entrenadora del equipo universitario de baloncesto Tennessee Ladys Vols, entre los años 1974 y 2012 logró ganar ocho campeonatos. Cabe precisar que el equipo siempre se iba renovando debido a que sus jugadoras pasaban a jugar a la liga profesional. Ahora bien, preguntémonos: ¿cómo lo logró? Sencillamente adaptándose a las características de sus jugadoras y a los diferentes contextos deportivos que se iban creando. Aplicó en su trabajo deportivo lo que denominamos: Liderazgo situacional. Este es un modelo en el que el líder adquiere un comportamiento u otro en función a su entorno, esto es dependiendo de la situación y del nivel de desarrollo del colaborador. 8
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Si nos detenemos a pensar en nuestro diario vivir, la mayoría de nosotros aplicamos este modelo en nuestras relaciones con las personas: mostramos tolerancia frente a uno de nuestros compañeros de clase que no ha desarrollado algunas habilidades, tratamos de no enojarnos con un compañero de área en nuestro primer día de trabajo en la empresa, dejamos que un integrante de nuestro equipo de estudio o trabajo se acerque a nosotros para consultar sobre alguna duda que tenga, en lugar de supervisarlo de cerca. Es muy importante que sepamos que este modelo fue diseñado por Paul Hersey ypor Kenser Blanchard nes de los años logrando popularidad fácil de aentender y por susesenta, funcionalidad en la mayoría de los lugares de trabajo. Este modelo sostiene que se puede analizar una situación determinada para luego adoptar un estilo de liderazgo apropiado a cada situación y así poder llevar a cabo la tarea de manera exitosa. El análisis de la situación depende de la madurez de los empleados, que no depende ni de la edad ni de la estabilidad emocional. La madurez es el deseo de logro, la habilidad, la experiencia y la disposición a aceptar responsabilidades.
2. Estilos de "liderazgo situacional" De lo anteriormente mencionado y recordando el caso de la entrenadora Summit, podemos concluir que los líderes más exitosos
Enlaces
En el enlace hallarás el texto “Liderazgo situacional” escrito por Paul Hersey y Kenneth Blanchard quienes diseñaron el modelo. En esta guía podremos encontrar recomendaciones para mejorar la relación en el trabajo. goo.gl/dQfagXf Este enlace es sobre “Guía para el desarrollo de liderazgo directivo en la Pyme”. Aquí encontraremos propuestas sobre diferentes aspectos de la gestión del liderazgo directivo. goo.gl/iVFrp
son los que pueden adaptar su estilo a una situación dada, los estilos son: directivo, persuasivo, participativo y delegador. La gura que mostramos a continuación nos ayudará a entender mejor cómo un líder puede combinar las dos dimensiones de este estilo:
La conducta orientada a la tarea.
La conducta orientada a la relación con los colaboradores.
Diccionario Enciclopédico Ilustrado Larousse (2005). México D.F., México: Larousse.
Liderazgo Situacional Alfa
Apoyar
Explica decisiones y aclara dudas.
E3
Conducta de Relación
E4
Delegar Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones y su ejecución.
Baja
Líder: Persona que puede inuir en los demás y que posee autoridad gerencial.
Persuadir
Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones.
E2 E1
Dirigir Da instrucciones y supervisa.
Conducta de Tarea
Glosario
Estilo: Modo, manera, estilo de vida.
Alta
Según el modelo podemos observar que hay cuatro conductas o estilos de dirección del líder que son diferentes, las que se relacionan con las dos dimensiones de conducta: de relación y de tarea; es así como tenemos para cada cuadrante comportamientos, situaciones y claves que pueden aclararnos mejor cada modelo.
Robbins, S.; Coulter, M. (2005). México. Pearson Educación de México, S.A. Modelo: Arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo. Diccionario de la Lengua Española. Real Academia Española (2005) Q.W. Editores S.A.C.
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2.1 Alta tarea – baja relación (Cuadrante E1: Directivo) , donde el líder toma la decisión y la dirección, le dice al colaborador qué tarea realizar, cuándo, cómo y dónde. COMPORTAMIENTO
SITUACIONES
CLAVE
Basado en instrucciones sencillas.
Líder es experto en la tarea. Estructura y planica.
Énfasis en la persona, la tarea y el alineamiento de los miembros del equipo.
El colaborador tiene poca experiencia y está desmotivado.
Organiza y enseña.
Control y supervisión de las tareas.
Crisis o urgencia y es utilizado temporalmente.
Controla y supervisa.
2.2 Alta tarea - alta relación (Cuadr ante E2: Persuasi vo), donde el líder toma la decisión con aporte, escucha y anima a realizar la tarea a través del diálogo. Todos tienen que decir el qué y el cómo hacer las cosa. COMPORTAMIENTO
SITUACIONES
CLAVE
Basado en explicar qué hacer, Líder es sincero y auténtico. Explicar y enseñar. por qué y cómo hacerlo. Centrado en los objetivos y los El colaborador necesita resultados: provee suciente ganar conanza y rearmar estructura y supervisión. conocimientos.
Motivar, persuadir y convencer.
Control planicado para revisar y ayudar al colaborador.
Controla y supervisa.
El equipo es poco participativo.
2.3 Baja tarea – alta relación (Cuadrante E3: Participativo Apoyar), donde el líder junto con los seguidores participan en la tarea de la decisión mediante una comunicación bilateral y una conducta facilitadora por parte del líder, quien se asegura que el colaborador realice la tarea asignada. COMPORTAMIENTO
SITUACIONES
CLAVE
Basado en el trabajo en equipo para poner en común ideas y soluciones.
Líder escucha y es escuchado.
Escucha, apoya, aconseja.
Centrado en las relaciones interpersonales. Flexible y activo, atento en aconsejar y apoyar.
Relación de igualdad en resolución de problema y toma de decisiones.
Motiva, alienta, facilita.
Seguimiento y supervisión de El colaborador tiene las tareas. suciente experiencia.
Negocia, acuerda.
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2.4 Baja tarea – baja relación (Cuadrante E4: Delegador), donde el líder cede la autoridad y la implementación de acciones. Conserva la responsabilidad, se centra en administrar límites y facilitar recursos. Los colaboradores pueden ser reforzados de manera positiva cada vez que tienen éxito. COMPORTAMIENTO Basado en la autonomía del colaborador.
SITUACIONES
CLAVE
Líder está disponible pero Responsabilidad y en segunda fila. supervisión.
Mejora continua, lecciones Los colaboradores aprendidas, mejores prácticas. son expertos y están comprometidos.
Iniciativa y planea.
Control y supervisión sobre los resultados.
Delega, provee y facilita.
La delegación es bien comprendida.
Para concluir esta parte de nuestro estudio, podemos resaltar que el liderazgo situacional es una forma de liderazgo exible y adaptable que rompe con la idea de un único modelo de gestión. Es así como las organizaciones y sus líderes pueden adaptarse al entorno, aplicando a cada colaborador una técnica o estilo de liderazgo ajustado a sus necesidades.
Transfiriendo lo aprendido
Las buenas intenciones de José
José es un joven que hace poco tiempo ascendió a la jefatura del área de ventas de su empresa. Desde un primer momento se preocupó en orientar a sus colaboradores con la nalidad de hacerlos más productivos. En una de las capacitaciones a las que asistió, descubrió que existía un modelo novedoso para gestionar personas y decidió aplicarlo. Fue entonces que decidió poner toda su atención en aquello que podía ofrecer a sus colaboradores con la nalidad que sean productivos en su trabajo sin tener que esforzarse mucho. José pasó varios meses ejecutando acciones que favorecieran el clima laboral de su equipo, preocupándose por sus necesidades y siempre tratando de identicar cuando ellos hacían cosas positivas para reconocerlas. Los mantenía informados de todo aquello que consideraba era necesario que conocieran y tenía especial cuidado cuando debía corregir situaciones o conductas erróneas, siendo preciso en sus observaciones y muy sincero, sin dejar de lado su constante amabilidad. Grande fue su alegría cuando pasado unos meses, la productividad de su área mejoró signicativamente con respecto a la gestión anterior. 11
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El director general lo llama un día a su despacho para hacerle una grave observación sobre un incidente en el área a su cargo. Fueron minutos muy tensos y desagradables debido a las formas utilizadas por el director. Al retornar a su área, José indicó inmediatamente a su asistente para que convocara a una reunión de emergencia con su equipo. En dicha reunión, con sentimientos encontrados, José comentó lo ocurrido y planteó los pasos a seguir; su intención era centrarse en solucionar el problema, más no en buscar culpables. No obstante, un colaborador le restó que importancia a lo manifestado José, indicando era normal se presentara ese tipo de por errores debido a los que medios con los que contaba el área. José escuchó el comentario y continuó la reunión enfocándose en el problema, manteniendo su aspecto amable. Algunos colaboradores tomaron la palabra para pedir las disculpas sustentando que tienen mucha carga de trabajo; así como las muchas decisiones que deben tomar, lo cual llevó a que el diálogo se torne más enérgico y el malestar se apoderó de José; al ver que el equipo no comprendía la gravedad de la situación, ni tampoco que lo que quería era que se enfocaran en la solución, sintió que había una gran brecha que los separaba. José culminó la reunión bastante indignado, indicando paso a paso lo que cada miembro del equipo debía hacer para resolver la situación. ¿Qué estilos de liderazgo identicamos en cada uno de los protagonistas de la situación?
¿Cómo hubiéramos iniciado la conducción del equipo si estuviéramos en la posición de José?
Como director general, ¿qué acciones hubiéramos tomado con José?
Reflexión sobre lo aprendido Hemos podido observar que al abordar el estudio sobre liderazgo situacional descubrimos un abanico de posibilidades para ejercer nuestro liderazgo en diferentes ámbitos. Vamos entonces a responder las siguientes preguntas, a manera de reexión sobre lo aprendido. Lo aprendido en esta unidad, ¿podemos aplicarlo en nuestro día a día como estudiantes? ¿Cómo?
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¿Cuánto más sabemos ahora sobre liderazgo? ¿Por qué?
¿Qué habilidades hemos desarrollado hoy?
Resumen de lo aprendido Realicemos un mapa mental sobre el liderazgo situacional, considerando las características que hemos resaltado. Utilizamos una hoja adicional.
Actividades complementarias autoaprendizaje de 1. Tomando las ideas aprendidas sobre liderazgo situacional: a. Redactamos un escrito que se titule “El líder que quiero ser”. Este escrito debe contemplar las características más resaltantes del liderazgo.
b. Planteamos algunas estrategias que se necesitarían seguir para lograr ser ese líder que buscamos.
c. Aplicamos este estilo de liderazgo en cada una de las actividades que realizamos y comentamos.
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Indicador de logro Maneja las técnicas de comunicación para transmitir información a su equipo y/o clientes.
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Pensemos en las diferentes formas en que nos comunicamos a diario con nuestra familia, con nuestros compañeros de estudio, con nuestros amigos... ¿Entendemos con claridad los mensajes?, o pasa que en alguna oportunidad escuchamos: "¡Eso no fue lo que te dije!". m
¿Por qué nos pasa aquello?
m
¿Qué habilidades necesitamos desarrollar para que eso no vuelva a suceder?
Situación problemática
Una manera diferente de ver las cosas
Leamos la siguiente situación: Elena, Marcia y Flor trabajan en el área de recursos humanos de una misma empresa, y son muy amigas. Flor es asistente de gerencia. Una tarde, Flor busca a Elena para hacerle saber su malestar porque se ha enterado que ella está haciendo comentarios laborales desatinados respecto a su persona. A la mañana siguiente, Elena interrumpe a su amiga Marcia, quien estaba muy ocupada concluyendo un informe solicitado por su jefe, para comentarle lo sucedido. Marcia sin despegar la mirada del monitor le pregunta: ¿cómo concluyeron el encuentro? Elena responde: ¡¡¡Todo bien!!! Marcia pregunta: "¿qué signica todo bien?" y Elena responde que solo miró a Flor y dio media vuelta porque estaba segura que nunca habló mal de ella. Por la conanza que hay entre las amigas, Marcia le dice: "¡He llegado a la conclusión que como persona eres bien complicada! No debiste responder de esa manera a Flor, ella es una buena persona". 14
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¿Cómo denimos la relación entre Elena y Flor?
¿Consideramos que Marcia atendió a Flor de una manera correcta? ¿Por qué?
¿Qué habilidades podemos identicar que les falta fortalecer a Elena, Flor y Marcia? ¿Por qué?
Conexión de saberes
Comunicación organizacional
1. ¿Qué es la comunicación? ¿Por qué la mayoría de veces decimos que los problemas que enfrentamos con frecuencia en las organizaciones se deben a la falta de comunicación? A continuación vamos a tratar de dar respuesta a dicha interrogante, para lo cual es importante que recordemos qué entendemos por comunicación. El siguiente esquema nos indica que en todo proceso de comunicación intervienen elementos llamados también factores, los que son importantes y absolutamente imprescindibles. Si alguno de ellos faltara, el proceso quedaría incompleto y la comunicación no se daría. Cuyo requisito indispensable es la retroalimentación Expuesto al ruido o condiciones que entorpecen Un emisor En un contexto determinado La comunicación es un proceso donde: A un receptor que decodica la información recibida
Transmite un a información o mensaje
Por un medio o canal físico por el cual logra transmitir
2. Comunicación organizacional Ahora bien, si esta idea la llevamos al campo organizacional, podemos apoyarnos en Chiavenato (2002), quien sostiene que la 15
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comunicación organizacional es un proceso mediante el cual las personas intercambian información en una organización. ¿Por qué es importante la comunicación en una empresa?
La comunicación en la organización es considerada como una herramienta muy importante para lograr las metas, aumentar la productividad y generar los resultados que se deseen alcanzar.
3.Tipos de comunicación en la organización Pensemos, ¿cómo planican las empresas sus estrategias de comunicación?
Si tuvieras una empresa, ¿qué tipo de comunicación te gustaría que se aplique?
En cuanto a los tipos de comunicación podemos observar que la mayoría de empresas planican sus estrategias en torno a dos tipos, la comunicación interna y la externa; sin embargo, podemos observar que existen otros tipos en función de diversos aspectos. Veamos:
Tipos de comunicación
Aspectos
Según estructura jerárquica de la empresa
Comunicación formal Comunicación informal
Tipos de comunicación
Aspectos
Según dirección del mensaje
Denición
La organización es la que establece las vías de comunicación siguiendo los niveles jerár quicos y protocolos establecidos. Se emplea para transmitir instrucciones u órdenes. Surge de manera espontánea entre los miembros de la empresa. Permite agilizar trámites y obtener información adicional. No toma en cuenta canales oficiales de la empresa.
Subtipos de comunicación Comunicación ascendente
Se da hacia arriba en la e structura jerárquica (hacia directivos o mandos intermedios). Ejemplo: buzones de sugerencias, sondeos, encuestas.
Comunicación descendente
Fluye hacia abajo (de dirección o mandos intermedios a empleados o niveles inferiores). Ejemplo: manuales, conferencias, circulares, etc.
Comunicación vertical
Comunicación horizontal
Denición
Se da entre los miembros de un mismo nivel o de un mismo departamento. Ayuda a resolver problemas y tomar decisiones. Ejemplo: trabajo en equipo, reuniones de trabajo, comunicados internos.
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Aspectos Según el código que se utilice
Tipos de comunicación Comunicación verbal
Subtipos de comunicación
Denición
Oral
Cuando el receptor oye el mensaje y permite aclarar dudas de forma inmediata mediante la retroalimentac ión. Ejemplo: entrevistas, reuniones, debates.
Escrita
El receptor lee el mensaje. Ejemplo: cartas, informe, avisos,
Comunicación no verbal
anuncios.
Mediante signos no lingüísticos variados, incluye gestos, postura, forma de vestir, etc. Suele ir acompañada de comunicación oral. Ejemplo: entrevista de trabajo.
4. Canales de comunicación en la organización En tu diario vivir, ¿qué canales de comunicación utilizas? En una organización, ¿qué canales de comunicación se deberían emplear? ¿Por qué? No debemos perder de vista que en el proceso de comunicación de las organizaciones los canales cumplen un papel muy importante. Mencionemos los canales que utilizamos con frecuencia, algunos de ellos son presentados en el esquema: LOS PRINCIPALES CANALES DE COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA
Fuente: https://goo.gl/xihTx9
Conversación cara a cara, la utilizamos en reuniones formales o informales, actividades o capacitaciones.
Videoconferencias, participamos en ellas cuando la población de la empresa es fragmentada o se encuentra en diferentes regiones o distritos.
Conversaciones telefónicas, cada vez son menos utilizadas debido al avance de la tecnología.
Correos electrónicos, nos son muy útiles por su simplicidad y costo.
Dispositivos de mano, contamos con intercomunicadores, reglamentos, entre otros. 17
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Blogs, donde incluimos a la intranet de nuestra empresa, así como blogs corporativos.
Memos y cartas escritas, en los que debemos cuidar la redacción.
Documentos formales, como los manuales, códigos de procedimientos, reglamentos, etc.
Enlaces:
En el enlace hallarás el texto “La comunicación en la sociedad del conocimiento” escrito por Pablo Ansede Espiñeira, en el que encontraremos una variada información sobre el contenido. goo.gl/vL7Heo En el enlace observaremos un caso práctico de despido para que podamos analizarlo. goo.gl/yDus1s En el enlace hallarás el texto “La comunicación en la empresa”, donde podremos consultar información sobre la organización de la empresa, comunicación e información, proceso de comunicación en la empresa, entre otros. goo.gl/54ud9j
Recordemos que Chiavenato propone que podemos mejorar la comunicación organizacional si nos preocupamos no solo por ser comprendidos, sino también por comprender a los demás. Si queremos lograr ello podemos hacer uso de algunas técnicas, tales como:
Hojas de cálculo, las utilizamos para transmitir ujos de caja u otro tipo de información. Acompañamiento o seguimiento, esta técnica nos permite vericar si el mensaje fue captado. Por ejemplo: si nos comunican que hay una convocatoria externa para cubrir vacante, algunos podemos entender que es una forma válida de proceder, pero quizá otros podamos entender que se está requiriendo personal porque dentro de poco van a prescindir de nuestros servicios. Realimentación, donde contamos con la apertura de un canal para que el receptor o destinatario nos responda, garantizamos que el mensaje fue recibido, y por ende, se produjo la respuesta esperada. Empatía, porque es necesario ubicarnos en el lugar del destinatario o receptor para tener una idea clara de cómo este decodicará nuestro mensaje. Repetición, también podemos llamarla redundancia y consiste en buscar otra manera de dar a conocer el mismo mensaje. Por ejemplo: cuando brindamos, a un personal que ingresó recientemente a una empresa, información básica en formas distintas. Lenguaje sencillo o simplicación del lenguaje, utilizamos mensajes que tengan signicado para el destinatario, eliminando los tecnicismos. Escuchar atentamente o escucha ecaz , no solo tomamos en cuenta que nos entiendan sino también entender, lo cual quiere decir escuchar. Al respecto podemos encontrar algunas recomendaciones muy interesantes para una buena escucha, como el dejar hablar, eliminar las distracciones, mostrar empatía, no alterarnos, hacer preguntas y evitar las críticas. Conanza mutua, la asumimos como la clave que garantiza una mejor comprensión. Crear oportunidades u otros espacios que permitan la buena comunicación, esto implica que no solo se limiten al espacio físico que frecuentamos, puede elegirse otro espacio única y exclusivamente para intercambiar ideas. Ello se puede presentar porque a diario recibimos un sinnúmero de mensajes, simultáneamente, donde cabe la posibilidad que no decodiquemos todos los mensajes adecuadamente; frente a ello, es mejor que podamos crear un espacio donde el mensaje que pretendemos dar no se contamine con otros.
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Por ejemplo, reunirnos en un centro de convenciones si queremos transmitir mensajes relacionados con cambios o políticas importantes de la empresa.
5. Barreras de la comunicación Sabemos entonces que una buena comunicación es fundamental en cualquier organización, es lo ideal pero no siempre se da, es entonces necesario que revisemos las barreras de la comunicación, las cuales impiden el desarrollo de las tareas de la empresa. Entre las más conocidas barreras tenemos:
Barreras culturales, se presentan cuando observamos que el personal no tiene asumida la cultura organizacional. Por lo general se presenta en las personas que ingresan a trabajar a una empresa. Podemos pensar en crear programas o sesiones de inducción que nos permitan integrarlos.
Barrerasburocráticas, se constata su existencia cuando detectamos que los trámites administrativos son extensos y tediosos. Una solución es eliminar todo momento que bloquee la información.
Sobrecarga de información, se produce cuando contamos con mucha información, ello nos hace sentir abrumados y no nos permite distinguir entre lo más importante de lo menos importante. Una forma de hacerle frente es mejorando la capacidad de
Glosario Protocolo: Conjunto de reglas establecidas por norma o por costumbre para ceremonias ociales y actos ociales o solemnes. Diccionario de la Lengua Española. Real Academia Española (2005) Q.W. Editores S.A.C.
síntesis, ltrando la información de manera adecuada. Barreras personales, las encontramos alineadas con los hábitos y características personales a la hora de emitir e interpretar la información.
Barreras físicas, son las circunstancias que vemos presente en el medio ambiente como el ruido, iluminación, distancia o deciencia en los medios que se utilicen (teléfono, micrófono, etc.).
Barreras siológicas, las encontramos en las personas como la voz
débil, pronunciación defectuosa, problemas visuales o auditivos.
Barreras psicológicas, son ocasionadas por el agrado o rechazo que mostramos como receptor o emisor ante el mensaje. Incluimos los estados emocionales.
Transfiriendo lo aprendido
Nos puede suceder
Lorena ha ingresado a trabajar a una reconocida empresa de venta de autos de la ciudad. Ella atiende en ventas y siente que se encuentra muy recargada de trabajo, aunque en ese momento no hay clientes que soliciten su atención. A los pocos instantes llega un cliente llamado Armando para solicitar información porque desea comprar un auto. Armando se encuentra de pie pues espera que Lorena lo invite a tomar asiento y se da el siguiente diálogo: 19
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Armando: Buenos días, quisiera que me proporcione información sobre los modelos y marcas de autos. Lorena: Buenos días señor (sin retirar la mirada de su computadora), ha llegado en el momento oportuno porque tenemos autos de remate. Armando: Disculpe, no deseo un auto de remate. Quiero uno moderno y que se ajuste a lo que necesito, porque mi familia es numerosa y como parte de nuestro proyecto necesitamos una camioneta, si fuera posible de tres las de asiento. Lorena: Ah, entonces esa información se la puede dar mi compañero. Armando: Gracias señorita (en tanto sale de la empresa de venta de autos y se dirige a otra más cercana). Detengámonos en la forma de comunicación que maniesta Lorena ,¿qué sucede en ella? ¿Sabe lo que realmente quería Armando?
Elaboremos una lista de barreras que observamos en el diálogo entre Lorena y Armando.
¿Qué podríamos sugerir a Lorena para que tenga éxito en la próxima atención de un cliente?
Reflexión sobre lo aprendido
Vamos a darnos un pequeño espacio para comentar sobre lo avanzado en nuestro proceso de aprendizaje, respondiendo las siguientes preguntas: ¿Qué tipo de dicultades presentamos usualmente en la comunicación con los demás?
¿Qué podemos hacer para superarlas? 20
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¿Qué habilidades hemos puesto en práctica al abordar el tema de la comunicación?
Resumen de lo aprendido Realicemos un esquema sobre la comunicación organizacional revisada en este indicador. Utilizamos una hoja adicional.
Actividades complementarias de autoaprendizaje
a. Vamos a enviar a nuestros compañeros un email invitándoles a participar en un evento académico en los próximos días. Escribamos debajo dicho mensaje.
¿Qué debemos considerar primero y qué debemos considerar después? Hagamos una lista de los pasos previos a seguir antes de escribir el mensaje.
Para redactar el mensaje, ¿qué debemos tener en cuenta?
b. Escribamos un breve diálogo donde observemos la puesta en práctica de la empatía como técnica para comprender al otro. Hagamos un juego de roles aplicando este diálogo.
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Indicador de logro Ejecuta una simulación del manejo del trabajo en equipo. R e fl e x io n a r y c o m p a r ti r
Situación problemática
m
¿Alguna vez hemos pasado por la experiencia de liderar a un equipo? ¿Qué criterios tomamos en cuenta pa ra lograr los objetivos que nos proponemos cuando lideramos un equipo?
m
¿Qué dicultades se presentaron? ¿Qué
m
hicimos para superarlas?
Una gran oportunidad para crecer
Imaginemos que en la empresa donde trabajamos, uno de nuestros compañeros, a quien vamos a llamar Gabriel, ha sido seleccionado para liderar un equipo que se encargará de realizar un importante proyecto. La empresa cuenta con seis sedes ubicadas en diferentes distritos de la capital. Sabemos que el grupo de jóvenes a quienes Gabriel tendrá a su cargo son ejecutivos con muchas habilidades desarrolladas, ellos hasta el momento no han pasado por la experiencia de trabajar en un proyecto tan importante como el encomendado y algunos se conocen debido a que prestan servicios en una misma sede. Por la información con la que cuenta Gabriel, asume que son más que sucientes para el trabajo requerido y por ello siente que el éxito está asegurado. Sin embargo, la falta de experiencia de los integrantes en ese tipo de trabajo da lugar a que se presenten los primeros problemas en el equipo, debido a que todos tienen funciones diferentes, pertenecen a áreas y sedes diferentes y sus horarios 22
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no coinciden para que asistan a las reuniones. Al no lograrse una comunicación uida, se han creado grupos por anidad retrasando el inicio del trabajo. ¿Qué acciones le podemos sugerir a Gabriel para que haga frente a las dicultades presentadas?
¿Observamos que Gabriel está frente a un equipo o a un grupo? ¿Por qué?
Conexión de saberes
Equipo y grupo de trabajo
1. ¿Equipo de trabajo o grupo de t rabajo? Es posible que en más de una oportunidad hayamos integrado un equipo o grupo de trabajo, muchas veces manejamos la idea que ambos signican lo mismo. Antes de continuar, identiquemos a cada uno:
El grupo es el conjunto de varias personas que están unidas para alcanzar un objetivo especíco.
El equipo es el conjunto de personas que aportan sus conocimientos para lograr un mismo objetivo, basándose en la ayuda equitativa de quienes lo forman.
La diferencia entre ambos es el grado de involucramiento en una causa colectiva. Veámoslo de manera más clara, a través de un ejemplo:
Para la construcción de un condominio necesitamos de mucho personal para lograr el objetivo común, que es la construcción total del edicio, para ello necesitamos de un arquitecto, ingeniero, director de obra, constructor, etc., esto es un equipo de trabajo. En tanto, un ejemplo de grupo de trabajo, podría ser cuando nos reunimos con los amigos para llevar ayuda social a personas necesitadas.
Probablemente, el siguiente cuadro sobre el comportamiento de ambos puede ayudarnos a precisar algunos aspectos adicionales: COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO Grupodetrabajo Liderazgofuerteeindividualizado. Responsabilidad individual.
Equipodetrabajo Liderazgocompartido. Responsabilidad individual y colectiva.
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La formación de un grupo de trabajo ocurre a partir de su creación e instalación.
La formación de un equipo de trabajo es un proceso de desarrollo.
Enmarca su acción dentro del objetivo global de la organización.
Dentro del marco del objetivo global de la organización, se autoasignan propósitos y metas especícas.
Sus resultados son vistos como la suma del esfuerzo individual.
Sus resultados se toman y evalúan como producto de un esfuerzo conjunto.
El trabajo colectivo se considera como algo inevitable, o incluso, un mal necesario.
El trabajo colectivo se observa como una oportunidad y se disfruta.
Los conictos se resuelven por imposición o evasión.
Los conictos se resuelven por medio de la confrontación productiva.
Se encuentra centrado principalmente en la tarea.
Se centra en la tarea y en el soporte socioemocional de sus miembros.
No reconoce diferencias de valores, juicios e incompetencias entre miembros.
Se reconoce e incorporan las diferencias como una adquisición o capital del equipo.
2. Tipos de roles en los equipos de trabajo En un equipo de trabajo es necesario que identiquemos los roles que cumple cada integrante. El doctor Meredith Belbin, experto inglés en formación de equipos, realizó en la década de los setenta un trabajo de investigación sobre el éxito y fracaso de equipos directivos, identicó nueve fortalezas y debilidades del comportamiento de las personas en el entorno laboral. Ellos son: Descripción resumen de los roles de equipo
Fuente: goo.gl/NdKp8a
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Podemos encontrar otra clasicación de roles en los equipos, donde tenemos a: ROL
CARACTERÍSTICAS
La persona positiva
Empuja hacia adelante, busca el éxito del equipo.
El crítico El discutidor
Destructivo, no aporta soluciones. No está de acuerdo con nada, siempre deende otra idea.
El inoportuno
Pesado pero sin ánimo destructivo.
El hablador
Discute aunque no entienda el tema, interrumpe.
El listo
Lo sabe todo, a veces oportuno en sus ideas.
El pícaro
Se aprovecha del resto de los compañeros de manera sutil.
El rígido
Sin exibilidad para aceptar otros planteamientos.
El reservado
No participa a pesar de dominar el tema.
El gracioso
Relaja el ambiente y crea una atmósfera más cálida.
Podemos concluir, luego de conocer los roles en los equipos de trabajo, que es posible anticiparnos o prevenir problemas y saber si nuestro equipo va a funcionar o no, en la medida que conozcamos los diferentes roles.
3. Metodología para el trabajo en equipo Para nalizar el tema de equipo de trabajo es necesario que recordemos que en todo equipo el líder debe promover la participación de sus integrantes, para lo cual podemos valernos de diferentes métodos según las necesidades del momento. Estos métodos también se denominan dinámicas de grupo y nos sirven para optimizar las relaciones entre los integrantes. La elección que hagamos de la dinámica depende del objetivo que perseguimos. Es así como tenemos a: MÉTODO Phillips 6/6
OBJETIVO • Conseguir, de forma rápida, propuestas consensuadas por todo el grupo.
VENTAJAS
PROCEDIMIENTO
• Favorece el conocimiento, la comunicación y la colaboración de los integrantes. • Favorece el pensamiento concreto. • Permite obtener mucha información en poco tiempo.
• Se divide al grupo, en subgrupos de seis personas cada uno, para plantear posibles soluciones o ideas. • Cada uno de los componentes del grupo expone su opinión durante un minuto. • Cada grupo elige un portavoz, que es el encargado de anotar, resumir y presentar las opiniones del subgrupo al resto de participantes. • Una vez leídos todos los informes se discuten las conclusiones presentadas por el portavoz de cada subgrupo. • Cada subgrupo elige un representante que se reúne con los representantes de los otros grupos para intentar llegar a una propuesta consensuada entre todos. • Cada representante expone a su subgrupo la propuesta alcanzada. 25
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Tormenta de ideas
• Buscar soluciones nuevas a un problema que exige imaginación y creatividad.
• Favorece la creatividad. • Permite dar a conocer alternativas de solución que posteriormente pueden tratarse con mayor reexión y análisis.
Fase 1: • Se presentan los problemas a solucionar, los que tienen que ser reales y conocidos previamente, ya que el objetivo no es estudiar y analizar problemas sino producir ideas para su solución. • Se indica que se pueden aportar ideas libremente, durante un tiempo determinado. Se pueden presentar todas las ideas y sugerencias que se les ocurran sin analizar si son válidas, correctas, posibles o adecuadas y sin miedo al ridículo. Fase 2: • El grupo durante un periodo de 20 y 30 minutos ideas libremente. • genera El moderador estimula la producción de ideas, en tanto un asistente toma nota de las ideas en una lista visible; esto sirve de refuerzo y motivación para la participación de todos. Fase 3: • Se redactan y clasican las ideas surgidas. A continuación, se jan los criterios para seleccionar las ideas mejores y se valora cada idea de acuerdo con los criterios establecidos. • Se eliminan las ideas no válidas, y, a partir de una lista breve de ideas válidas, el grupo elige la mejor solución. Fases 4: • El grupo ja los pasos necesarios para llevar a la práctica la solución elegida.
Juego de roles • Promover un ambiente de interés de estudioy en torno a la discusión de un problema.
• Proporcionar a los participantes oportunidades de desarrollar su comprensión al ponerse en el lugar de otro. • Claricar y modicar actitudes. • Desarrollar destrezas personales e interpersonales relativas a las profesiones. • Desarrollar el aprendizaje cooperativo.
Estudio de casos
• Lograr la toma de conciencia y la búsqueda de soluciones realistas y concretas a un problema.
• Estimula la creatividad y la participación de los integrantes. • Desarrolla la habilidad de síntesis. • Favorece la comprensión de un problema y ayuda a extraer conclusiones reales.
Fase 1: • El moderador identica el problema, subraya su interés y estimula a la participación. Fase 2: • Solicitar personas voluntarias a quienes se les prepara para su intervención, evitar juzgar. Fase 3: • Disposición en semicírculo. • Asumir el rol del personaje: sentimientos, razonamientos, intereses, comportamiento. • Adecuar la representación a la dinámica que va surgiendo. • Observación cuidadosa y en silencio, se toma anotaciones. Fase 4: • Exposición por parte de las personas que han hecho la representación en cuanto a qué sentían, qué valoración hacen, etc. • Diálogo colectivo para profundizar en el conicto, sentimientos, argumentos, consecuencias y construcción de alternativas. • Se forman grupos de entre 10 a 15 personas. • Leen el caso de manera individual, debe ser un caso concreto. • Se procede al debate grupal donde obtienen diferentes puntos de vista. • Un miembro del equipo hace una recopilación nal de las soluciones propuestas con el n de llegar a un consenso. • Cada equipo expone sus conclusiones. • Se apertura el debate a cargo de un moderador para llegar a soluciones óptimas.
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Transfiriendo lo aprendido
Las buenas intenciones Imaginemos que hemos inaugurado nuestra amante empresa en sociedad con Gerardo, un amigo con quien estudiamos toda nuestra carrera. Hemos lanzado una línea de ropa para jóvenes, de nuestra edad, en una tienda de un reconocido centro comercial. Para la tienda contratamos a tres vendedoras de experiencia con un sueldo de S/1,000 cada una, así como a una cajera que también administra el local, a la que le pagamos un monto similar. Para todo el proceso de producción contamos con un taller donde hay cinco costureras que ganan S/1,500 cada una y una diseñadora que por colección gana S/ 50,000. Gerardo supervisa la tienda, maneja la publicidad de la marca y busca nuevas oportunidades de promoción. Para todo el tema de contabilidad y registro de inventarios, contratamos a un contador quien durante la última semana de cada mes se encargaba de efectuar el respectivo cierre de cuentas. Pero no pasó mucho tiempo al visitar la tienda observamos que lasy aparecieron vendedoras los no problemas, ponían el suciente empeño y Gerardo no mostraba interés. En el taller detectamos pérdida de tela y ausencia de la diseñadora. Cuando vimos que la situación se escapaba de control hubo que hacer un fuerte llamado de atención a las vendedoras, lo que dio pie a una discusión muy acalorada con Gerardo. ¿Qué se debió hacer para que se observe un adecuado manejo de grupo? Enumeramos una secuencia de acciones, luego las compartimos.
¿Qué debimos hacer antes de dar apertura a nuestra empresa?
¿Qué método hubiéramos puesto en práctica para la situación del robo de tela? 27
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Reflexión sobre lo aprendido Respondamos la siguiente pregunta que nos permitirá reexionar sobre lo aprendido: Logramos comprender que en una empresa es importante promocionar el manejo del trabajo en equipo. ¿Qué secuencia hemos seguido para comprenderlo?
Resumen de lo aprendido Realicemos un cuadro comparativo donde se identique y contraste las características de
un grupo y equipo de trabajo. Utilizamos una hoja adicional.
Actividades complementarias de autoaprendizaje
Redactemos dos breves mensajes de motivación para trabajar en equipo. Estos deben estar dirigidos a nuestros compañeros.
Observemos la imagen que está al lado y pensemos: ¿Qué acciones ha realizado la líder para organizar el trabajo en equipo? Presentemos la respuesta en una historia considerando: a. Título creativo b. Cuerpo relacionado a la respuesta c. Originalidad
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Indicador de logro Aplica técnicas para evaluar la participación de cada integrante de un equipo de trabajo.
R e fl e x io n a r y c o m p a r ti r
Recordemos alguna oportunidad en la que fuimos integrantes de un equipo: m
m
m
¿El comportamiento de los integrantes fue siempre el mismo? ¿Hubo alguien que participara más?, ¿observamos que algún participante se mostró callado esperando que le den la palabra? ¿Cómo fue nuestra participación?
Situación problemática Salvando dificultades Esmeralda es una joven estudiante de educación superior, responsable, entusiasta y colaboradora. Todos sus compañeros de clase participarán en una actividad artística con motivo del aniversario de su institución, ellos deben estar integrando uno de los siguientes equipos: coreografía, barras, vestimenta, escenografía y desle; por lo que su tutor le ha encargado la responsabilidad de realizar el seguimiento de los diferentes equipos, debiendo reportar semanalmente los avances individuales. Esmeralda no sabe qué hacer. ¿Qué podríamos recomendarle a Esmeralda para que todos sus compañeros trabajen?
¿Qué aspectos debe considerar Esmeralda en el reporte que debe entregar? 29
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Conexión de saberes
Evaluación de equipo
1.Roles de los participantes de u n equipo Antes de iniciar nuestro estudio sobre evaluación del equipo, detengámonos a pensar instantes en de lo trabajo siguiente: haríamos si sentimos queunos nuestro equipo no ¿Qué está consiguiendo los resultados que esperamos y no sabemos a qué se debe?
Enlaces:
El enlace direcciona al texto: "¿Por qué tengo que evaluar a mi equipo?" escrito por Pablo Gonzales-Costea, quien precisa aspectos importantes a tener en cuenta al momento de evaluar a los equipos. goo.gl/OKFNcl
La respuesta es sencilla: tenemos un punto de partida que es identicar qué está pasando no solo con el equipo, sino qué está pasando con cada integrante del mismo y solo lo lograremos si es que evaluamos. Antes de abordar los aspectos relacionados con la evaluación de la participación de los integrantes de nuestro equipo, es necesario que manejemos una información muy importante, como es la relacionada con los roles de los participantes de un equipo. Entender por qué cada integrante muestra una participación particular nos ayudará a comprenderlos y utilizar estrategias para que brinden lo mejor de sí al equipo. Los roles se presentan en dos grandes grupos, éstos son los roles facilitadores y que los nos rolesayudan negativos. Entendiendoy crecimiento a los primeros como aquellos al funcionamiento del equipo; en tanto que los segundos, causan perturbación y retardan la toma de decisiones. Veamos el siguiente cuadro donde mostramos algunos roles facilitadores llamados también favorecedores, con sus respectivas características: ROL
CARACTERÍSTICAS
Líder
Irradia su autoridad a todos, su esfuerzo debe empujar a la totalidad de integrantes del equipo.
Moderador
Da y retira los turnos de palabra, calma los ánimos, reduce las tensiones y trata de llevar al grupo al plano de ideas y acciones.
Orientador
Ayuda, facilita y aporta información formal, acerca al objetivo en mucho menos tiempo del previsto.
Experto
Aporta conocimientos, informa y aclara, ayuda a aportar soluciones con sus conocimientos en el momento adecuado.
Secretario
Anota y sistematiza lo dicho, actúa como memoria del equipo, por lo general son quienes resumen lo acordado.
Integrador
Encauza las propuestas. Es comunicativo y practica el arte de la buena escucha.
Conciliador
Reduce las tensiones y solicita acuerdos entre las partes en desacuerdo, consiguiendo aprovechar lo positivo de ambas partes.
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Opinante
Proporciona datos ajustándolos a sus puntos de vista y sabe expresar oportunamente sus opiniones.
Informante
Transmite la información o experiencias que ayuden a reforzar una postura.
Aclarador
Solicita explicaciones para asegurarse que todos entendieron bien y no se intimida en hacer preguntas con respuestas que son obvias.
Acelerador
Rápido en sus planteamientos, no se entretiene en minucias, su frase favorita: “vamos al grano”.
Alentador
Muy animoso, entusiasta, siempre palabras precisas para infundir ánimosencuentra a los integrantes del las equipo.
Tranquilo
Su participación es escaza y acepta de muy buen agrado las demás propuestas. Se interesa por el éxito del equipo.
Como bien dijimos, no solo existen roles facilitadores, también podemos encontrar aquellos que causan perturbación y perjudican la marcha del equipo, así como la consecución de sus objetivos a los que denominamos roles negativos, algunos de ellos son: ROL
CARACTERÍSTICAS
Crítico
Censura todo lo que se dice y hace, no da propuestas válidas ni inválidas, adopta una postura fácil.
Paralizador
Con sus intervenciones busca bloquear el proceso, los términos rebuscados le sirven para ocultar sus intenciones de perjudicar.
Pesimista
Opina que lo que se hace no va a servir para nada, ninguna idea le entusiasma, puede contagiar su pesimismo.
Gracioso
Aprovecha las ideas de los demás para hacer un chiste o broma y a veces puede hacer que los integrantes se sientan ridiculizados.
Oponente sistemático
Su frase favorita es: “me opongo”. Cree que solo sus ideas son válidas, se considera un experto en todos los temas y el único capacitado para opinar.
Dominador agresivo
Su intención es que todos hagan su voluntad, suele imponer ideas utilizando cualquier medio, ataca a los indecisos y tímidos.
Indiferente
Es el más negativo de los roles puesto que nada le interesa, no participa pero critica, espera que los demás hagan o digan.
Presuntuoso o sabelotodo
Es el que todo lo sabe, todo lo conoce, se adueña de las ideas ajenas, tiene experiencia en todo y sus opiniones se dan con altanería.
Manipulador o dominador
Su interés está en llevar a todos en la dirección que a él le conviene pero haciéndoles pensar todo lo contrario.
Charlatán o hablador
Es el eterno hablador, sobre el tema o fuera de él. No deja intervenir a los demás, tiene un deseo muy fuerte de hacerse notar.
Ausente
Con presencia física pero ausente mentalmente, no se siente miembro del equipo, no suele aportar, ni expresarse ni enriquecer.
Obstructor
Adopta una actitud negativa oponiéndose de manera sistemática, con razón o sin ella, cuestionando y criticando.
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Lo que debemos rescatar de lo visto hasta el momento, es que las personas asumen un rol según su personalidad. Observemos y refexionemos en
Creador Inicia las ideas creativas.
torno al siguiente gráco, sobre algunos
roles claves en los equipos de trabajo, donde podemos encontrar algunos roles presentados con otra denominación.
Conector Coordina e integra.
Consejero Alienta la búsqueda de más información. Defensor Pelea las batallas externas.
Promotor Deende las ideas después de que son emitidas.
Asesor Ofrece un análisis de perspectiva interna sobre las opciones.
Equipo Organizador Proporciona estructura.
Controlador Examina los detalles y hace valer las reglas.
Productor Proporciona dirección y seguimiento.
Para culminar el tema de los roles debemos precisar que un equipo de trabajo debe estar integrado por personas con habilidades complementarias que tienen un propósito común, comprometidas con los objetivos, las expectativas a alcanzar y, sobre todo, con la disposición para aportar ventajas a las empresas.
2. Metodología para medir y evaluar individualmente el trabajo en equipo Ahora bien, conociendo los roles podemos abordar el estudio sobre la metodología para medir y evaluar individualmente el trabajo en equipo, precisando que cuando hablamos de metodología nos estamos reriendo a aquella posibilidad de visualizar el trabajo individual, constatando los aspectos positivos y negativos que posee cada integrante del equipo, que al cuanticarlos permite asignarle una nota de calicación diferente en cada caso. Algunos de los aspectos cualitativos que podemos convertir en parámetros cuantitativos son la participación, comunicación, coordinación, integración, tolerancia, solidaridad, armonía, respeto, optimización del tiempo, dinamismo, proactividad, etc. Tenemos que resaltar la idea que todo aquello que no podamos medir, vamos poder ni mejorar; lo abierto tanto, ela equipo no así lo como cadaa uno de evaluar sus integrantes debepor estar autoevaluarse y escuchar de sus compañeros los aspectos a cambiar para la próxima tarea, ya que la retroalimentación ayudará a obtener mejores resultados. Una de las formas que resulta muy atractiva y útil para evaluar la participación individual en los equipos de trabajo, es que los integrantes se evalúan unos a otros respecto a una serie de criterios especícos sobre su desempeño, construyendo un instrumento al cual llamamos: 32
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FICHA DE EVALUACIÓN
CRITERIOS
Integrante 1
Integrante2
Integrante 3 Integrante 4
Asiste puntualmente a cada convocatoria de su equipo. Propone ideas creativas. Escucha con respecto las ideas de los demás. Cumple con los acuerdos tomados. Comunica de manera clara sus ideas. Optimiza sus tiempos. Apoya a los demás integrantes cuando lo necesitan. Coordina permanentemente con los demás integrantes.
A esta cha tenemos que asignarle una puntuación que podría ser: 0: si nunca cumple con el criterio 1: si cumple parcialmente con el criterio, 2: si siempre cumple con el criterio Si volvemos a la situación problemática "Salvando dicultades", con el que iniciamos el desarrollo de este indicador, ¿podrá Esmeralda utilizar esta cha de evaluación para realizar el seguimiento? ¿Qué criterios le son más útiles? ¿Por qué? ¿Qué criterio no lo tendría en cuenta?
No debemos olvidar que las actitudes son muy importantes considerarlas, dentro de la evaluación individual de un equipo de trabajo, y si bien puede trabajarse mediante la presentación de informes o entrevistas, es muy práctico construir una cha de autoevaluación: CRITERIOS
Puntajes
0 1 2 Llevaste a cabo la tarea asignada de la mejor manera posible. Consideras que la calidad de tu participación en el equipo es óptima. Te mostraste con apertura suciente frente a un conicto que pudiera surgir. Asististe permanentemente a cada convocatoria de equipo. Aportaste al equipo con comentarios y sugerencias valiosas. Piensas que tu contribución al equipo ha sido igual o mayor que la de los demás integrantes. Animas a los integrantes de tu equipo a participar siempre. Demuestras capacidad de organización. 33
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Muestras interés permanente en el trabajo. Trabajas siempre con agrado en tu equipo. Expresas tus dudas de manera abierta.
TOTAL
Nuevamente, revisando la situación problemática "Salvando dicultades", con el que iniciamos el desarrollo de este indicador, ¿podrá Esmeralda aplicar esta cha de autoevaluación entre sus
compañeros? ¿Qué ventajas le traería? ¿Qué criterios le son más útiles? ¿Por qué? ¿Qué criterio no lo tendría en cuenta?
Transfiriendo lo aprendido
Tomando decisiones En la asociación cultural de danza “Brisas y vientos del Perú” participa Mónica, que es una joven de 25 años que pertenece a la asociación desde que tenía 8 años. Tiene mucho carisma, gran talento para la danza (domina diferentes danzas de las tres regiones) y su sentido de organización le permite ser elegida siempre para integrar comisiones de trabajo. Todos sostienen que no saben de dónde cuenta con tantas ideas, que por cierto siempre son muy valiosas. El señor Raúl Romero, vocal de actividades artísticas le ha encomendado a Mónica que constituya un equipo de trabajo mixto, para que organice las actividades de la próxima gira al exterior después de más de diez giras por nuestro país. Agregó que todo depende de que cada integrante del equipo realice las acciones que le correspondan de una manera eciente para enfrentar cualquier imprevisto. A Mónica le han alcanzado una lista con algunas propuestas de integrantes, pero le dan la libertad para que incluya a otras personas,
Fuente: https://goo.gl/gKpe7E
tiene también la posibilidad de ser ella misma miembro del equipo. Debe entonces decidir con prontitud qué personas integrarán el equipo, así como quién será la persona que lo lidere. Su trabajo lo ha iniciado aplicando una técnica: la entrevista individual para conocer como les gusta trabajar a los integrantes del grupo, su nivel de participación en la asociación cultural, sus motivaciones, su opinión sobre la gira, qué se puede mejorar tomando como referencia las giras al interior del país, qué expectativas tienen al realizar una primera gira al exterior.
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Mónica también ha aplicado la técnica de la observación, para ello ha realizado algunas dinámicas grupales con la nalidad de ver las actitudes y desenvolvimiento. Podríamos decir que Mónica cuenta con información suciente para determinar el rol que cada miembro debe cumplir para que el equipo sea ecaz, participativo, equilibrado y que se puedan minimizar los conictos. Mónica ha realizado durante su trabajo previo algunas anotaciones sobre los candidatos, éstas son: Inés: muy trabajadora, defensora de sus ideas, capacidad para organizar y planicar, con mucha iniciativa, es creativa y muy social, cuenta con el reconocimiento de la mayoría de los integrantes de la agrupación de danzas. Luis: es un poco fastidioso, tiene buenas ideas pero piensa que como él no hay otro, su lema es “yo lo sé todo y arreglo todo”, participa en todo cuanto pueda. Eliana: siempre apurada, cansada, toma a la broma las cosas y acepta lo que los demás proponen. David: es reservado, callado pero observador, tiene conocimientos muy amplios sobre informática, domina dos idiomas a la perfección. Martha: no está de acuerdo en nada pero argumenta el por qué, de ser parte delyaequipo manifestado que no quiere que el equipo se equivoque que deha esta gira dependen otras. Pedro: es algo despistado pero muy seguro en sus planteamientos, considera que el tiempo es muy valioso. ¿Qué rol podemos observar en el señor Raúl Romero? ¿Por qué?
¿Cuál de los candidatos, incluyendo a Mónica, consideramos que puede liderar al equipo? ¿Por qué?
¿Qué técnicas ha utilizado Mónica para recoger información? ¿Qué le permite cada una?
Mónica ha aplicado técnicas para recoger información y requiere vaciarla en una cha de evaluación. Elaboramos la posible cha que Mónica tiene que considerar. Incluimos los puntajes. Utilizamos hojas adicionales. ¿Qué rol o roles necesitamos incluir para que el equipo funcione?
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Reflexión sobre lo aprendido Respondemos las siguientes preguntas para reexionar sobre este trabajo: ¿En qué ocasiones podemos utilizar lo aprendido ahora?
¿Qué pasos tendríamos que seguir para poder evaluar a un grupo que está a nuestro cargo?
Resumen de lo aprendido Realicemos un informe escrito sobre la evaluación de los integrantes de un equipo. Utilizamos una hoja adicional.
Actividades complementarias de autoaprendizaje Buscamos en internet otras técnicas que se pueden emplear para evaluar un equipo de trabajo y presentamos los hallazgos en un organizador de información.
Redactamos un informe, en función de tu última experiencia de participación en un equipo de trabajo, donde indiquemos los roles cumplidos por cada integrante, así como las ventajas de este trabajo.
Planteamos cinco criterios que consideraríamos para evaluar las actitudes de un equipo.
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Indicador de logro Interactúa en una reunión de trabajo para lograr el objetivo propuesto. R e fl e x io n a r y c o m p a r ti r
Recordemos algunos momentos de nuestro día a día en el que participamos de una reunión de trabajo y donde al término de la misma posiblemente nos preguntamos: m m
m m
¿Para qué asistimos a la reunión? ¿El tiempo invertido en la reunión fue provechoso? ¿Estuvimos atentos durante toda la reunión? ¿Nos venció el cansancio y nos quedamos dormidos en algún momento?
Situación problemática El mejor momento Leamos la siguiente situación: Es miércoles y el señor Gonzalo Ramos, jefe del área de marketing, está preocupado porque en dos días lanzará al mercado un producto de limpieza que revolucionará a las amas de casa. Él quiere que ese lanzamiento sea extraordinario, puesto que ni la competencia cuenta con este producto, pero confía plenamente en su equipo y sabe, por los últimos reportes, que todo saldrá tal como siempre lo quiso; es más, ha pensado convocarlos a una reunión breve para felicitarles y darles a conocer el reconocimiento que la empresa les ofrecerá por el trabajo que han realizado. Es así como convoca vía correo a una reunión para la tarde de ese día miércoles a todo el personal a su cargo, ellos son aproximadamente 15 personas. Piensa que si les cita antes de la salida, el personal podría distraerse ya que se encuentran ultimando los detalles del lanzamiento, pero si les pide que se queden media hora después de la salida no incomodará a nadie. 37
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El correo enviado por el señor Ramos es el siguiente: “Se comunica a todo el personal del área, que hoy a las 17:00 horas nos reuniremos en la sala de conferencias para abordar aspectos de interés común”. Algunos comentarios que se dejaron escuchar entre los integrantes del equipo fueron los siguientes: "¡Qué se habrá creído, acaso me va a pagar horas extras!" "¡Yo tengo cosas que hacer a la salida!" "¡Y ahora qué quiere!" "¡Seguro que nos va a dar más trabajo para el día del lanzamiento!" ¿Creemos que el canal utilizado para la convocatoria fue el mejor? ¿Por qué?
¿Qué datos consideramos que debió incluir en el mensaje? ¿Por qué?
Si estuviéramos en el lugar del señor Ramos, ¿qué les explicaríamos a todos los asistentes a la reunión? Preparamos por escrito la reunión. Elaboramos una secuencia de acciones.
En el momento de la reunión, ¿qué recursos debería emplear el Sr. Ramos?
Conexión de saberes
Reuniones de trabajo
1. Concepto de una reunión de trabajo Pensemos en lo siguiente: ¿Alguna vez nos hemos tomado un tiempo para reunirnos con la nalidad de mejorar nuestras reuniones de trabajo? Con toda seguridad, si nos tomáramos un tiempo para dar respuesta a nuestra interrogante, el tiempo utilizado en reuniones de trabajo sería mucho más fructífero. Empecemos nuestro estudio precisando qué es una reunión de trabajo. Una reunión de trabajo podemos denirla como un grupo de personas que cuenta con un perl profesional e intereses comunes, que han sido convocadas para trabajar juntas, durante un tiempo determinado, con un objetivo especíco y en un espacio preestablecido. 38
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2. Tipos de reuniones de trabajo Las reuniones de trabajo podemos agruparlas en tres tipos, tal como mostramos a continuación: TIPOS DE REUNIONES T I P OS
C A R A C T ER Í ST I C A S
SA L A
El moderadorde la reunión informaa los asistentes (ordenes, normativas DESCENDENTES nuevas, cambios de objetivos...) y los
asistentes se limitan a escuchar e intervenir,únicamente, para solicitar aclaraciones sobre la información facilitada.
ASCENDENTE
DEBATE
En éstas reuniones el moderador de los recaba información asistentes: opiniones, datos, impresiones, causas de un determinado funcionamiento, etc. Cuando la información circula de forma horizontal entre los participantes. El objetivo de estas reuniones es analizar un tema en común y llegar a conclusiones o acciones aceptadas por todos. Todos los participantes en la reunión tienen voz y voto.
Fuente: goo.gl/WVYbhO
Es necesario que consideremos que en una reunión descendente, el número de participantes suele ser de 10 a 12 personas. Tenemos que recalcar que en este tipo de reunión la actitud de
Enlaces
losparticipante participantesinterviene no es activa, como se el gráco, el en latalmedida quemenciona necesite en pedir alguna aclaración.
El enlace muestra el texto “Ideas para hacer las reuniones de trabajo más ecaces”, donde podemos encontrar una lista de tareas que podemos revisar y poner en práctica para hacer nuestras reuniones más ecaces.
En la reunión de tipo ascendente sugerimos que el número de participantes debe ser pequeño (menos de diez), el moderador debe fomentar un clima de conanza mutua y demostrar su habilidad para preguntar, obteniendo la respuesta de los asistentes con sinceridad. En el debate debemos ser muy cuidadosos en cuanto a la elección del objetivo y de los participantes, la preparación de la tarea y de los participantes, es adecuado que contemos entre cinco a diez integrantes, considerando que un número menor al planteado puede acelerar los acuerdos y un número mayor podría complicarlos. Es importante que consideremos características similares en los participantes como competencia profesional y personalidad. En la situación problemática: "El mejor momento", a tu parecer, ¿cuál es el tipo de reunión que se consideraría en este caso? ¿Por qué?
goo.gl/GVQsdZ El enlace direcciona al texto “Guía práctica para el manejo de reuniones efectivas”, donde podemos reforzar las ideas adquiridas sobre los tipos de reuniones y sus etapas. goo.gl/ZH9N24
3. Etapas de las reuniones de t rabajo Otro aspecto dentro del tema de las reuniones de trabajo es el de las etapas del mismo, es así como consideramos que existen tres etapas: 39
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Preparación de la reunión (Antes) Desarrollo de la reunión (Durante) Evaluación de la reunión (Después)
En la preparación de la reunión, como primera fase de toda reunión, debemos tener en cuenta los siguientes aspectos:
Enlaces
Revisa este enlace web donde podrás reconocer otros criterios para las reuniones ecaces. https://goo.gl/PGD9By
Personas que asistirán a la reunión. Materiales que pueden ser útiles, como por ejemplo, los audiovisuales o documentos a entregar.
Determinar el espacio físico que sea cómodo, iluminación adecuada y sin la presencia de ruidos molestos.
Determinar la fecha, hora y lugar.
Enviar la convocatoria sin olvidar la fecha, hora, duración y lugar, tema, objetivos, orden del día, petición de la conrmación de asistencia.
Planicar la estrategia y objetivo de la reunión.
Precisar los contenidos a tratar.
Determinar el tiempo, donde lo recomendable es no exceder de las dos horas.
En la segunda fase, que es el desarrollo de la reunión, debemos tomar en cuenta que quien conduce la reunión será el moderador para lo cual hará lo siguiente: Centrar la reunión.
Breve presentación de los participantes si es que no se conocen.
Fomentar el buen clima.
Moderar las intervenciones que implica otorgar la palabra, controlar los tiempos y buscar el consenso.
Dinamizar la reunión utilizando algunas dinámicas grupales a manera de motivación.
Resumir los acuerdos.
En la última fase, que es la evaluación de la reunión, tomaremos en cuenta todo aquello que se observó y si los acuerdos se cumplieron. Volviendo a la situación problemática: "El mejor momento", ¿cuál es la secuencia de acciones por cada etapa que el señor Ramos debería considerar para preparar su reunión? Completa el siguiente cuadro: Preparación de la reunión (Antes) Desarrollo de la reunión (Durante) Fuente: https://goo.gl/PGD9By
Evaluación de la reunión (Después)
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4. Tipos de participantes En cuanto a los tipos de participantes, en una reunión tenemos que manejar la idea clara de que cada equipo podemos considerarlo como un universo en sí mismo, puesto que, como bien sabemos, en él se establecen relaciones, vínculos y lazos que solo allí podrán tener cabida. Entra en juego habilidades, conocimientos e intereses, en otros términos, se asumen papeles en función de cada miembro y de este en relación con los demás. Es así que los roles en una reunión de trabajo son similares a los ya mencionados Cuando abordamos el indicador anterior, encontramos también que algunos especialistas los clasican en positivos y negativos. Una tipología que nos llamó mucho la atención es la que propone Albán (2007), quien hace una descripción “zoológica” de los diferentes tipos de público que podemos hallar en una reunión de trabajo. Te invitamos a revisar en el anexo: Tipología de los participantesAlbán (2007). En la situación problemática: "El mejor momento", luego de leer el anexo, ¿qué tipo de participantes estarían presentes? ¿Por qué?
5. Dificultades en las reuniones de trabajo Otro aspecto sumamente interesante, que no podemos pasar por alto cuando tratamos el tema de reuniones de trabajo, es el de considerar las dicultades que puedan presentarse. Entre las principales tenemos:
No efectuar la convocatoria adecuada. Elegir medios y materiales inadecuados. No preparar de forma adecuada los temas a tratar e improvisar. Prolongar la reunión y no efectuar pausas. Problema entre los miembros. No cumplir con la orden del día. Discutir soluciones antes de abordar correctamente los problemas. Interrupciones. No alcanzar objetivos previstos. No redactar y entregar el acta de reunión a los participantes. No evaluar lo acontecido en la reunión.
En la situación problemática: "El mejor momento", ¿qué dicultades se presentaron antes, durante o después de la reunión? Antes de la reunión Durante la reunión Después de la reunión 41
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6. Estrategias para interactuar en las reuniones No podemos cerrar nuestro estudio sobre las reuniones de trabajo sin abordar un aspecto que hace que estas consigan el éxito esperado, para ello tomaremos como ejemplo la losofía de las comedias de stand-up: empieza fuerte, termina fuerte. Lo mismo debemos hacer que suceda en nuestras reuniones de trabajo, para ello revisemos algunas recomendaciones:
Demos el ejemplo desde el inicio, nuestra reunión será mucho más dinámica si nos presentamos de manera positiva y con energía. Liderar nuestra reunión con un lenguaje corporal y tono de voz adecuados.
Conectémonos con todos, consideremos el contacto visual como una herramienta necesaria.
Recordemos a todos la misión que perseguimos, el interés que podemos conseguir de los asistentes se dará si es que todos entendemos por qué se reúnen.
Entreguemos pasos a seguir, antes de dar por culminada nuestra reunión tenemos que asegurarnos que todos conocen los pasos a seguir sobre la responsabilidad encomendada.
Reconozcamos los éxitos, resaltemos el trabajo realizado por alguno de los integrantes, esto dejará un toque positivo.
Transfiriendo lo aprendido
Puede suceder Somos el jefe y líder del equipo del área de tecnología de la empresa Exitosa. Este equipo se encarga de asegurar el uso de las últimas tecnologías en el desarrollo de la empresa, por lo general las reuniones suelen ser el último día de cada mes. Hace poco ha llegado un nuevo integrante al equipo, que viene con estudios realizados en el exterior y siente que está por encima de los demás en cuanto a conocimientos. Según estudio sobre reuniones de trabajo: ¿Qué tipo de reuniónnuestro es la que debemos realizar?
¿Será necesario que realicemos una convocatoria? ¿Por qué?
¿Cuál es la secuencia de acciones que debemos considerar para la reunión por cada etapa? Completamos el siguiente cuadro: 42
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Preparación de la reunión (Antes) Desarrollo de la reunión (Durante) Evaluación de la reunión (Después)
Según el tipo de integrante: ¿Cómo podemos abordar la posición del nuevo integrante?
¿Qué dicultades se pueden presentar en algún momento de la preparación, desarrollo o evaluación de la reunión? ¿Cómo se atendería para superarla?
Reflexión sobre lo aprendido Realicemos un breve comentario sobre nuestro proceso de aprendizaje respondiendo a la siguiente pregunta: ¿Cómo nos organizamos para realizar el estudio de este indicador?
Resumen de lo aprendido Realicemos un mapa mental sobre el tema abordado. Utilizamos una hoja adicional.
Actividades complementarias de autoaprendizaje Para desarrollar las siguientes actividades utilizamos hojas adicionales: 1. Observemos la siguiente imagen:
Fuente: goo.gl/q4eEoE 43
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2. ¿Qué tipo de reunión es la que se está realizando? (Indicador 5)
3. ¿Qué técnicas debe utilizar el jefe de esa reunión para recoger información de cada integrante? Explica qué ventajas le ofrece la aplicación de cada una de ellas. (Indicador 4)
4. Elabora la posible cha de evaluación que el jefe debe aplicar como resultado de la reunión. Incluye los puntajes. (Indicador 4)
5. ¿Qué características tiene cada uno de los participantes de la reunión? ¿Cómo se debería tratar? (Indicador 5)
Participantedelareunión
Características
Cómotratarlo
6. ¿Cuál es la secuencia de acciones que debe considerar este jefe para su reunión por cada etapa? Completa el siguiente cuadro: (Indicador 5) Preparación de la reunión (Antes) Desarrollo de la reunión (Durante) Evaluación de la reunión (Después)
7. ¿Qué dicultades se han presentado en esa reunión? ¿Cómo se atenderían para superarlas?
8. Analicemos las siguientes frases célebres y luego realicemos un comentario sobre cada una de ellas: “Cuando un directivo dedica más del 25 % de su tiempo a reuniones, es que se organiza mal”. Peter Druker
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“La ecacia de una reunión es inversamente proporcional al número de participantes”. Lane Kirland
“Las reuniones sirven para demostrar que la empresa puede funcionar con muchas menos personas”. F. Allen
ANEXOS Actividades de trabajo N.° 1
Tipología de los participantes Albán propone una tipología que describe a los diferentes tipos de público que podemos hallar en una reunión de trabajo. Lo importante es que plantea sugerencias para atenderlos. TIPO
DESCRIPCIÓN
CABALLO Es el participante educado, con él se puede POSITIVO iniciar un debate serio y alturado. Tiene conocimientos básicos sobre el tema a tratar y quiere incrementarlos a través de su condición de oyente, y, por medio de preguntas correctamente formuladas, para absolver sus dudas. Quien dirige domina los aspectos a abordar, hará preguntas, pero si ve que no lo domina no lo molestará. TIPO MONO
DESCRIPCIÓN
ACCIONESQUE REALIZA Asiente positivamente. Es educado. Preguntas y respuestas concretas.
CÓMO TRATARLO Pedir su ayuda. Protegerlo de sus atacantes. Agradecer sus acciones.
Es constructivo. ACCIONESQUE REALIZA
Es un participante muy peculiar, quiere “Lo sabe todo”. demostrar que “todo lo sabe”, incluso se atreve Parece que a dar recomendaciones. Interviene en toda aprende. oportunidad que se le presenta para lucirse. Preguntas y respuestas intrascendentes. Le encanta lucirse.
CÓMO TRATARLO Ser concreto. Preguntar detalles. Establecer reglas claras. No darle mucho papel protagónico.
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TIPO
DESCRIPCIÓN
ACCIONESQUE REALIZA
CÓMO TRATARLO
RANA
Es el participante que tiene predilección por intervenir en todo momento, no por el hecho de contribuir con sus ideas u opiniones sino por el solo hecho de escuchar su voz; le gusta hablar todo el rato. Resulta un peligro para la reunión propiamente dicha pues interere con el tiempo o cronograma establecido.
Le gusta oírse. No respeta el tiempo establecido. Interviene a cada momento. Aburre a los participantes.
Establecer reglas para las intervenciones. Nombrar un controlador del tiempo. Interrumpirle tajantemente.
TIPO
DESCRIPCIÓN
ACCIONESQUE REALIZA
CIERV O
Es el participante tímido y muchas veces callado. Intelectualmente es bueno, sabe bastante pero no tiene el valor suciente para exponer sus ideas o puntos de vista. Es colaborador pero hay que motivarlo para que intervenga o participe.
Evita las miradas directas. Se mantiene quieto y pasivo. Reacciona con vergüenza. Actúa a la defensiva.
TIPO
DESCRIPCIÓN
PUERCO ESPIN
Es un participante que se mantiene a la ofensiva, preparándose para reaccionar ante cualquier ataque. No participa por iniciativa propia, pero si se ve forzado a hacerlo, lo hace de manera rápida y con mucha seriedad y a veces con cólera. Cuando se integra se torna colaborador y constructivo.
TIPO
DESCRIPCIÓN
CÓMO TRATARLO
ACCIONESQUE REALIZA Comportamiento defensivo; ataca si se ve amenazado. Se mantiene cerrado como una ostra. Se cierra más si uno se dirige directamente a él. No colabora voluntariamente.
Hacerle preguntas fáciles. Protegerlo. Integrarlo. Darle seguridad.
CÓMO TRATARLO Integrarlo por medio de dinámicas de grupo. Usarlo como “arma” y hacerlo nuestro aliado. Hacerlo partícipe del éxito grupal. No minimizar su participación, puede ser tímido.
ACCIONES QUE REALIZA
HIPOPÓTAMO Es un participante que no representa Quieto. problema; no ataca pero tampoco colabora. Pasivo. Es una persona muy observadora y poco Observador. motivada a exteriorizar sus ideas. A él hay que acercarse sin muchos rodeos, preguntándole directamente. Puede ser un buen aliado.
CÓMO TRATARLO Acercamiento directo. Hacerle preguntas abiertas. Usarlo como “soporte” o apoyo.
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TIPO
DESCRIPCIÓN
ACCIONES QUE REALIZA
JIRAFA
Es el participante exclusivo, conocedor de la importancia que reviste su persona gracias a sus conocimientos, personalidad o cargo. Suele ser una persona con sólidos conocimientos y muy segura de sí misma. Le gusta dar sus puntos de vista y poner orden. Hay que tratarlo con deferencia y potenciar sus intervenciones como colaborador.
Ordenador. Superior. Suele criticar. Demuestra su posición.
CÓMO TRATARLO Integrarlo y conducirlo. Hacer contacto previo y posterior con él. Hacer que emplee su experiencia y hacerle preguntas. Tratarlo como una persona importante.
TIPO
DESCRIPCIÓN
ACCIONESQUE REALIZA
CÓMO TRATARLO
ZORRO
Es el participante astuto, al que le gusta escuchar y preguntar con mucha atención para descubrir sus debilidades y contradicciones. Luego que ha reunido toda la información necesaria se dedica a atacar sin compasión. Hay que evitar caer en su juego, lo que es más, hay que atacarlo con sus propias armas.
Realiza constantes preguntas. No da información. Recolecta información. Evita dar opiniones personales para que no lo ataquen.
Referirse a los acuerdos establecidos. Solicitar su opinión para comprometerlo. Usar sus habilidades en su contra.
TIPO
DESCRIPCIÓN
ACCIONESQUE REALIZA
CÓMO TRATARLO
TIGRE
Es uno de los participantes más peligrosos, a diferencia del primero que ataca por atacar, el tigre es más selectivo, solo ataca a los que están a su nivel académico y/o personal. Suele ser una persona arrogante, segura de sí misma pero imbuido de un negativismo. La mejor forma de tratarlo es haciéndole constantes preguntas y si se equivoca cuidar de no ofenderlo. Pese a su peligrosidad puede ser “domado”.
Es arrogante. Demuestra elegancia. Suele ser negativo.
Hacerle preguntas, antes que él las haga. Descubrirle sus “trampitas” o provocaciones. Evitar que intervenga mucho.
TIPO
DESCRIPCIÓN
ACCIONESQUE
PERRO Es el participante que ataca, que ve a AGRESIVO quien dirige la reunión como enemigo al que hay que vencer. Si quien dirige demuestra superioridad y tacto en su trato con él, se repliega y no lo vuelve a atacar. Suele subordinarse ante quien considera superior. Si uno se enfrasca en una discusión con él, se estará creando un enemigo peligroso.
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REALIZA Frases agresivas. Ridiculiza y crea atmósfera negativa en la reunión.
CÓMO TRATARLO No tomar sus ataques como algo personal. Recordarle los acuerdos pactados. Preguntarle soluciones concretas. No luchar con él, elevar y/o respetar su ego personal.
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