Analiza otoczenia konkurencyjnego

Analiza otoczenia konkurencyjnego Zakres i cele analizy otoczenia konkurencyjnego

Ważnym etapem analizy strategicznej przedsiębiorstwa jest analiza otoczenia konkurencyjnego konkuren cyjnego przedsiębiorstwa, nazywanego nazywanego też otoczeniem bliższym, przemysłowym lub sektorowym sektorowym W książce będziemy za ME Porterem używać nazw „sektor" i „analiza sektora"  jako najbardziej najbardziej precyzyjnych i jednoznacznych jednoznacznych pojęć O ile makrootoczeme makrootoczeme tworzy tworzy pewien układ szans i zagrożeń dla wszystkich przedsiębiorstw w danym kraju, o tyle t yle otoczenie konkurencyjne konkurencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w danym sektorze i na danym geograficznie rynku. Analiza sektora, w którym któr ym działa przedsiębiorstwo, dostarcza istotnych informacji na temat szans i zagrożeń związanych związanych z wiekiem i dynamiką sektora, zachowaniem zachowaniem się dostawców i klientów, kli entów, a przede wszystkim na temat zachowań istniejących konkurentów i możliwości pojawienia się nowych uczestników sektora Pozwala oceniać obecną i przyszłą atrakcyjność sektora i ryzyko związane z przebywaniem lub wchodzeniem do sektora Jako zasadę trzeba przyjąć, ze analiza sektora powinna być  poprzedzona chociażby ogólną analizą całego całego przemysłu przemysłu i gospodarki gospodarki narodo wej w celu wskazania globalnych, makroekonomicznych makroekonomicznych i strukturalnych uwarunkowań kondycji danego sek tora tora Ogólna analiza przemysłu powinna przedstawiać przebieg i zaawansowanie  przekształceń własnościowych w danym przemyśle, przemyśle, zmian w kondycji kondycji ekonomiczne] specjalnych uregulowań prawnych i systemowy s ystemowych ch oraz programów restrukturyzacyj nych i  prywatyzacyjnyc  prywatyzacyjnychh dla całego przemysłu Podstawowe dane dla całego przemysłu, takie jak  rentowność, wielkość i dynamika sprzeda/y, wielkość i zmiany zatrudnienia, inwestycje,  poziom koncentracji, koncentracji, udział importu, będą będą punktem odniesienia odniesienia przy ocenie ocenie stanu i  perspektyw konkretnego konkretnego sektora Celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi odpowiedzi na pytania: pytania: • Jaka jest atrakcyjność atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego potencjalnego inwestora, inwestora,  jakie szansę i zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa przedsiębiorstwa stwarza funkcjonowanie funkcjonowanie w 9 określonym sektorze sekto rze • Które sektory dła funkcjonujących funkcjonujących w rum przedsiębiorstw przedsiębiorstw dają dają lepsze, a które gorsze gorsze możliwości rozwoju, łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny, jak kształtować  przyszły portfel działalności działalności przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwa, aby zmniejszać zmniejszać ryzyko i zwiększać efekty efekty 7 strategu • Jakie nowe atrakcyjne sektory sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania  przedsiębiorstwa i jakie należy ponieść ponieść koszty wejścia wejścia do tych sektorów 9 Analizy sektorowe powinny być regularnie przygotowywane przez przedsiębiorstwa działające w danym sektorze w celu zbudowania lub skorygowania ich strategii rozwojowej i  przez klientów oraz oraz dostawców zamierzające wejść wejść w długotrwałe i angażujące środki  powiązania kooperacyjne kooperacyjne Analizy Analizy sektorowe są są również sporządzane sporządzane pr zez pr zez potencjalnych inwestorów planujących na dłużej ulokować swoje środki w danym sektorze przez budowę własnych zakładów, zakładów, wykupienie już funkcjonującej firmy lub zawiązanie aliansu z którymś z  przedsiębiorstw sektora sektora W tym przypadku przypadku przedsiębiorstwo przedsiębiorstwo nastawia się przede wszystkim wszystkim na analizę wejścia, czyli badanie kosztów wejścia i związanego z tym ryzyka, r yzyka, a także na badanie dynamiki sprzedaży i rentowności sektora w długiej perspektywie Specyficzne są potrzeby banków dotyczące analiz sektorowych Ban ki przygotowują przygotowują uproszczone analizy sektorów, a raczej całych przemysłów, określając przede wszystkim ryzyko kredytowania klientów danego sektora Przedmiotem ich badań są dynamika i rentowność sektora oraz wielkość kredytów przeterminowanych W Polsce ważnymi kl ientami zamawiającymi zamawiającymi analizy sektorów i przemysłów są tez ministerstwa zarządzające w imieniu skarbu państwa przedsiębiorstwami państwowymi Analizy sektorowe są dla tych ministerstw  podstawą do opracowania programów programów prywatyzacji i restrukturyzacji restrukturyzacji poszcz poszcz ególnych sektorów.

 Nietrudno zauważyć, zauważyć, ze zakres zakres analizy sektorowej sektorowej i poziom jej szczegółowości szczegółowości będą będą różne dla różnych jej użytkowników Najpełniejszy za kres analizy, poza potrzebami restrukturyzacji całego sektora, używany jest przez uczestników danego s ektora na potrzeby opracowania nowej strategii rozwoju. W książce będzie prezentowany ten właśnie punkt widzenia i zakres analizy. Punktem wyjścia do przygotowania analizy sektorowej jest ustalenie produktowych i geograficznych geograficznych granic sektora. Za M E Porterem przyj mujemy definicję, ze sektor to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu przeznaczeniu i sprzedające sprzedające je na tym samym geograficznie rynku. Wyodrębnienie produktowe wymaga określenia, jakie produkty należą do tego samego sektora, a jakie są substytutami lub należą do sektorów pokrewnych Na przykładzie  branży motoryzacyjnej motoryzacyjnej można stwierdzić, stwierdzić, ze przemysł przemysł motoryzacyjny składa się z kilku kilku sektorów, tj. producentów produ centów samochodów osobowych, samochodów ciężarowych , autobusów i samochodów dostawczych dostawczych Jednorodną produktowo grupą są samochody osobowe ze względu na to, ze zaspokajają tę samą potrzebę - indywidualnego indywidualnego przewożenia osób. Zatem, mimo występowania różnych klas samochodów osobowych, osobowych, zalicza się ich produce ntów do tego samego sektora. Kryterium wydzielenia określonego sektora jest korzystanie przez jego j ego uczestników z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspokajanie zaspokajanie potrzeb tych samych grup nabywców Na  przykład produkcja produkcja i sprzedaż piwa są to dwa odrębne sektory sekto ry Dla sektora producentów piwa dostawcami są sektory producentów puszek (butelek), ekstraktu słodowego, urządzeń do  produkcji i puszkowania puszkowania piwa, nabywcami nabywcami zaś sektor dystrybutorów dystrybutorów piwa Dla sektora dystrybutorów piwa dostawcą jest m m sektor producentów produ centów piwa,  piwa, nabywcami zaś zaś sklepy spożywcze, spożywcze, hotele, restauracje r estauracje itp Ustalenie granic produktowych i geograficznych sektora pozwala precyzyjnie określić  jego podstawowe podstawowe parametry wielkość, wielkość, dynamikę, dynamikę, wiek sektora, przeszłą przeszłą i obecną rentowność, oraz zidentyfikować istniejących istnieją cych uczestników sektora Ułatwieniem w określaniu branżowego zakresu sektora i korzystaniu z materiałów GUS jest zidentyfikowanie numeru statystycznego sektora W statystyce polskiej obowiązują obecnie dwa systemy klasyfikacji działalności i wyrobów wyrob ów polski, tzw Klasyfikacja Gospodarki Narodowej i odpowiadający mu system s ystem klasyfikacji wyrobów SWW, oraz europejski, zgodny z klasyfikacją Unii Europejskiej, dostosowany do polskich warunków, wa runków, tzw Europejska Klasyfikacja Działalności (EKD) i odpowiadając a ]ej klasyfikacja wyrobów i usług W polskim systemie sektorowi odpowiada trzytrzy - lub czterocyfrowy kod  branżowy w zależności zależności od przemysłu przemysłu W systemie systemie europejskim sektorowi sektorowi odpowiada indeks indeks czterocyfrowy czterocyfrowy (klasa) lub pięciocyfrowy (podklasa) również w zależności od sto pnia sto pnia zróżnicowania przemysłu Między obydwoma systemami ewidencji danych me ma żadnego  przełożenia, należy należy się zatem decydować decydować na na klasyfikację sektorów sektorów według Europejskiej Europejskiej Klasyfikacji Działalności, ponieważ umożliwia ona porównywanie z innymi krajami europejskimi W systemie amerykańskim funkcjonuje znormalizowana klasyfikacja se ktorów  — Standard  — Standard Industrial Classification, w której sektorowi odpo wiada zazwyczaj kod czterocyfrowy W Europejskiej Klasyfikacji Działalności samochody osobowe osobowe znajdują się w dziale 34 —  34 — „Pojazdy „Pojazdy mechaniczne, mechaniczne, przyczepy i naczepy", w grupie 34 l —  „Pojazdy mechaniczne", mechaniczne", w klasie 34 10 —  10  — „Produkcja „Produkcja pojazdów mechanicznych", mechanicznych", w podklasie 34 10 2  — „Samochody  — „Samochody osobowe" osobowe" Podklasa ta ma pięć węższych kategorii, do której wchodzą samo chody benzynowe o pojemności silnika poniżej i powyżej 1500 cm 3 samochody z silnikiem tłokowym, samochody osobowe osobowe używane i inne przeznaczone do przewozu osób Jest dla rias oczywiste, ze w przypadku prz ypadku samochodów samochodów osobowych klasyfikacja na poziomie  pięciocyfroweg  pięciocyfrowegoo ko du jest odpowiednia do określenia granic produktowych sektora

Prawidłowo przeprowadzana analiza konkurencji konkurencji wymaga me tylko branżowego, ale tez geograficznego ustalenia granic sektora Wyodrębnienie geograficzne sektora wymaga zbadania, na jakim terenie sprzedawane sprze dawane są produkty przedsiębiorstwa, czy jest to dzielnica miasta lub jej część, całe miasto, mi asto, gmina, kilka gmin, region, kilka regionów, cały kraj, Europa itd W przypadku przypadku gdy badane przedsiębiorstwo produkuje na rynek krajowy i zagrani czny, trzeba oddzielnie zrobić analizę rynku krajowego i rynku r ynku kraju, w którym są sprzedawane nasze produkty Ustalając granice geograficzne sektora pytamy, jakie przedsiębiorstwa sprzedają te same grupy wyrobów na tym samym geograficznie rynku Robiąc analizę rynku samochodów osobowych, osobowych, np z punktu widzenia FSO- Daewoo, należy zrobić analizę rynku r ynku krajowego, bo taki jest praktycznie zasięg sprzedaży polonezów Analiza sektorowa dla General Motors wymagałaby zrobienia wielu analiz dla rynku amerykańskiego, ew entualnie  poszczególnych  poszczególnych rynków stanowych, stanowych, rynku rynku europejskiego, europejskiego, poszczególnych poszczególnych krajów Europy Europy itd Wyodrębnienie Wyodrębnienie sektorów w danej firmie me zawsze jest proste Aplikacyjna wartość analiz otoczenia w dużej mierze zależy od przyjęcia właściwego poziomu analiz y Badania sektora zbyt zagregowanego nie dają wystarczająco szczegółowych i konkretnych informacji, na których można oprzeć budowanie strategii Proces analizy sektorowej i przewag przedsiębiorstwa w konkretnym sektorze musi  być zatem poprzedzony poprzedzony procesem procesem wyodrębniania wyodrębniania branżowego branżo wego i geograficznego geograficznego sektorów, który w literaturze nazywa się segmensegmen -tacją strategiczną Segment strategiczny to wyodrębnione z działalności przedsiębiorstwa jednorodne produkty i rynki, r ynki, które charakteryzują charakteryzują się tą samą kombinacją klucz owych czynników sukcesu (zob rozdz 4) i wymagają szczególnych szczególnych umiejętności i zasobów do prowadzenia walki konkurencyjnej Każdy segment strategiczny stanowi specyficzny obszar konkurencji, mający inny zestaw konkurentów, dostawców i klientów Najprostszym, najłatwiejszym do oznaczenia kryterium segmentacji strategicznej są omówione już kryteria odrębności branżowej i geograficznej. geograficznej.  Nie znaczy to, ze są to jedyne jedyne kryteria segmentacji segmentacji działalności przedsiębiorstwa przedsiębiorstwa W niektórych przemysłach ważnymi kryteriami decy d ecydującymi dującymi o odrębności dziedzin działalności mogą być odmienny typ klienta, kli enta, różne kryteria zakupu, inna grupa konkurentów, odmienna technologia, tech nologia, mną sieć dystrybucji i struktura kosztów W sposób uproszczony można powiedzieć, ze dwa produkty należą do tego samego segmentu strategicznego, strategicznego, jeżeli są wobec siebie substytucyjne i wymagają użycia tych samych zasobów W przypadku firmy wyspecjalizowanej w produkcji wyrobów nale żących do jednego sektora i działającej na jednym rynku r ynku geograficznym geograficznym segmentacja strategiczna me musi być b yć  prowadzona, wystarczy stwierdzenie, stwierdzenie, na jakim terenie i w jakich grupach grupach towarowych  przedsiębiorstwo prowadzi prowadzi działalność działalność Mówimy wówczas wówczas o przedsiębiorstwie przedsiębiorstwie jednosek torowym Takim przedsiębiorstwem jest np browar sprzedający piwo w j ednym regionie i me zajmujący się ani sprzedażą słodu, ani rozlewa niem wód gazowanych czy soków Problem jest bardziej złożony, gdy przystępujemy do analizy przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego i równocześnie działającego na różnych rynkach geograficznych Przykładem takiego przedsiębiorstwa ]est fran cuski koncern kosmetyczny L'Oreal, którego wartość rynkowa w 1996 r osiągnęła prawie 19 mld dolarów, a obroty obrot y roczne przekroczyły 50 mld franków Na rysunku r ysunku 11 przedstawiono strukturę obrotów L' Orealu według g rup  produktów i według krajów

Jak widać, L'Oreal jest międzynarodową firmą zdywersyfikowaną pokrewme Wszystkie grupy produktowe wiążą się z branżą kosmetyczną, ale wymagają odrębnej analizy ze względu na inne przeznaczenie, technologie, konkurentów, źródła zaopatrzenia i sposoby dystrybucji Każda z pięciu pokazanych na rysunku 11a grup produktów ze względu na wymienione odrębności stanowi inny segment strategiczny w działalności koncernu i wymaga oddzielnej analizy Po przystąpieniu do analizy ]ednego z s egmentów, np produktów do  pielęgnacji cery, może się okazać, że jest to segment strategiczny niejednorodny i wymaga Rysunek 11 Struktura produktowa i geograficzna przychodów L'Orealu

dalszego podziału na środki do pielęgnacji cery tradycyjne i najnowszych techno logii lub na luksusowe i popularne Proces wydzielania segme ntów trwa aż do osiągnięcia jednorodnego segmentu, w którym możemy jednoznacznie wskazać grupy dostawców i nabywców oraz zidentyfikować konkurentów Rysunek llb pokazuje z kolei strukturę geograficzną przychodów L'Oreala. Każdy kraj lub grupa krajów może być traktowana jako segment strategiczny działalności koncernu o różnej dynamice, rentowności i odmiennych czynnikach sukcesu Czasami, w celu osiągnięcia  jednorodności, rynki krajowe muszą być dzielone dalej —  na rynki regionalne i lokalne aż do zidentyfikowania czytelnych granic konkurencji Dopiero jednak połączenie segmentacji według produktów i geograficznych granic działania pozwoli nam wyodrębnić jednorodne segmenty strategiczne o tej samej liście kluczowych czynników sukcesu W przypadku L'Orealu takim jednorodnym segmentem strategicznym będzie np sektor perlum we Francji lub sektor środków do makijażu w Japonii Po wyodrębnieniu segmentów strategicznych można przystępować do anali zy strategicznej  poszczególnych sektorów. Analiza „pięciu sił" M.E. P ortera M E Porter proponuje analizę sektora działalności przez zbadanie pięciu czynników kształtujących jego atrakcyjność dla bieżących i przyszłych inwestorów (stąd popularna nazwa metody „analiza pięcioczynnikowa" lub „analiza pięciu sił") Czynnikami tymi są 1) siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez ruch presji na  przedsiębiorstwa sektora, 2) siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania prze? nich presji na  przedsiębiorstwa sektora, 3) natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sek tora, 4) groźba pojawienia się nowych produktów, 5) groźba pojawienia się substytutów Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im silniejsza jest  presja na sektor ze strony dostawców i nabywców, im większe są możliwości wejścia do

sektora nowych producentów lub pojawienia się na rynku substytutów, a także im ostrzejsza  jest walka konkurencyjna między producentami w obrębie sektora W modelu Porte ra relacje między wymienionymi czynnikami określają intensywność konkurencji wewnątrz sektora i w etekcie jego rentowność Zależności między „pięcioma siłami" obrazuje rysunek 12 W końcu lat osiemdziesiątych zaczęto krytykować model Portera za zbytnie uproszczenia i nieuwzględnianie wszystkich, w tym pozaprzemy-słowych uwarunkowań konkurencji Rozbudowane modele Portera uwz ględniały wpływ państwa i społeczeństwa na konkurencję, wydzielały specjalne segmenty dostawców, np banki, dostawców technologii, Rysunek 12

Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora

dzieliły nabywców według kanałów dystrybucji 4 Pozostajemy w analizie sektora przy  pierwotnym modelu Portera, którego atrakcyjność polega —  naszym zdaniem — właśnie na  jego prostocie Pokażemy teraz sposób operacjonalizacji zmiennych modelu i poda my praktyczne wskazówki ułatwiające posłużenie się modelem Portera do oceny atrakcyjności wybranego sektora Siła oddziaływania dostawców i nabywców Dla przedsiębiorstw, które już są w badanym sektorze, korzystny byłby taki układ stosunków z dostawcami i odbiorcami, aby przedsiębiorstwa te mogły dyktować swoje warunki jednym i drugim W rzeczywistości me jest to możliwe, przynajmniej po jednej stronie ścieżki transformacji przedsiębiorstwa napotykają silniejszego partnera Najogólniej można powiedzieć, ze pozycja przetargowa przedsiębiorstw danego sektora zależy od relacji podaży określonego wyrobu i popytu na ten wyrób Jeżeli podaż przewyższa popyt, to mamy do czynienia z tzw rynkiem klienta i on ma silniejszą pozycję przetargową Jeżeli natomiast  popyt jest wyższy od podaży, to kształtuje się rynek producenta i wtedy siła przetargowa jest większa po stronie produkującego lub sprzedającego wyrób Poza głównym regulatorem stosunków między uczestnikami gospo darki, jakim jest relacja podaży i popytu, istnieją inne czynniki, które mogą wzmacniać lub osłabiać siłę  przetargową przedsiębiorstw danego sektora Stopień koncen tracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy Im wyższy jest stopień koncentracji sektora, tym większa jest jego siła oddziaływania Na  przykład koncern Coca-Cola zaopatrujący sieć hurtowni i restauracji może dyktować warunki dostaw rozproszonym odbiorcom Natomiast kilkuset dostawców i kooperantów FSO-Daewoo musi się dostosować do wymagań i stylu pracy swojego wielkiego klienta Uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu ku powanego od dostawcy Jeżeli dostawca ma świadomość, ze odjeg o produktu zależy jakość wyrobu klienta,

 będzie się starał to wykorzystać w negocjowaniu warunków dostaw W taki sposób producent komputerów wyróżnia wśród swoich dostawców producenta mikroprocesorów, których  jakość decyduje o jakości wyrobu finalnego Pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy może wynikać bądź z jego dominacji w sektorze, bądź z niepowtarzalności wyrobu w sensie unikatowej technologii, cech użytkowych lub estetycznych Pozycja monopolistyczna silniej niż inne czynniki uzależnia kooperantów W Polsce do niedawna sytuacja monopolu po stronie zarówno dostawców, jak i odbiorców była powszechna, szczególnie w przemyśle ciężkim i chemicznym W gospodarce rynkowej prawo zwalcza monopole a otwarte granice dają duże możliwości  poszukiwania dostawców i od biorców poza krajem Specyficzną formą monopolu jest niepowtarzalność wyrobu Nawet bardzo mała firma dysponująca unikatową technologią czy wzorem może silnie uzależnić od siebie dużego odbiorcę Środ kiem zapobiegawczym jest tu standaryzacja wyrobów. Trzęsienie ziemi w Kobe w Japonii w styczniu 1995 r zniszczyło linie produkcyjne huty Kobe Steel Ltd , wytwarzającej wysokiej jakości stal używaną przez  producentów samochodów do wyrobu sprężyn do zaworów silników Okazało się, ze światowy rynek samochodowy został zdominowany w tym niewielkim detalu przez  japońskiego producenta i zatrzymanie produkcji w Kobe zagroziło ciągłości wytwarzania samochodów w Japonii, Europie i Ameryce Duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy umacnia pozycję przetargową dostawcy, ale wzmacnia tez naciski klienta na obniżenie ceny, ponieważ nawet nieznaczne obniżenie ceny ma istotny wpływ na jego koszty i zysk O dominującej pozycji odbiorcy decyduie zaś udział w wartości sprzedaży dostawcy Na przykład dla producenta nawozów azotowych takim strategicznym dostawcą jest sprzedawca gazu ziemnego, którego udział w koszcie jednostkowym sięga 50% Dla elektrociepłowni strategicznym dostawcą z tytułu udziału w kosztach jest dostawca węgla, a dla producenta odzieży —  dostawca tkanin Wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta wiąże się z możliwością utraty niepowtarzalnej jakości wyrobu lub określonego segmentu rynku Na przykład dla Opumusa. największego polskiego producenta komputerów, zerwanie kontraktu z Intelem, dostawcą markowych procesorów, oznaczałoby utratę wysokiej pozycji rynkowej i konieczność rezygnacji z większości produktów Do tego dochodzi niepewność, czy nowy kon trahent sprosta wymaganiom jakościowym, dotrzyma terminów i me spowoduje dodatkowych kosztów Specyficznym kosztem zmiany kon trahenta jest zerwanie długoletnich więzi współpracy Inercja i niechęć do zmian powodują, ze subiektywnie szacowany koszt zmiany dostawcy czy odbiorcy jest zazwyczaj znacznie wyższy od faktycznego Możliwość integracji poziomej, czyli groźba podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego albo tez przez odbiorcę produkcji podzespołu lub materiału kupowanego dotychczas w sektorze dostawcy, znacznie osłabia siłę przetargową sektora Dla badanego sektora oznacza to me tylko utratę dostawcy lub odbiorcy, lecz także pojawienie się nowego konkurenta Sytuacja taka zdarza się np wtedy, kiedy hurtownicy mogą być wyeliminowani z rynku, ponieważ producenci uruchamiają własną sieć sprzedaży lub detaliści zaopatrują się  bezpośrednio u producentów Analiza stosunków łączących producentów w danym sektorze z jego dostawcami i odbiorcami jest ważnym elementem analizy atrakcyjności sektora Wskazuje na możliwości kształtowania niektórych elementów kosztów i źródeł zysku przedsiębiorstwa, wyodrębnia strategicznych dostawców i klientów oraz określa, w jakim stopniu będą om pomagać lub  przeszkadzać w urzeczywistnianiu wizji strategicznej przedsiębiorstwa Analiza siły oddziaływania oraz zachowań dostawców i odbiorców powinna prowadzić do wyeliminowania tych partnerów, którzy są lub będą w przyszłości źródłem zagrożeń i barier  rozwoju przedsiębiorstwa, i znalezienia takich, którzy będą czynnikami stymulującymi rozwój

W ocenie dostawców i odbiorców sektora można zastosować metody pomocnicze segmentacji marketingowej oraz punktowej oceny atrakcyjności dostawców i odbiorców Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów Wartość sektora w dużym stopniu zależy od tego, na ile jest on zagrożony konkurencją ze strony nowych producentów tego samego wyrobu o raz ze strony producentów substytutów Istotna jest umiejętność odróżnienia substytutu od nowego produktu Produkt nowy jest odmianą produktu wytwarzanego w sektorze, ma takie same lub  podobne cechy użytkowe, różni się zaś opakowaniem, znakiem firmowym, jakością, niekiedy wyglądem Groźbę pojawienia się nowego produktu należy utożsamiać z groźbą pojawienia się nowego producenta tej samej grupy wyrobów lub pojawienia się wśród produktów danego sektora nowej generacji wyrobów opartych na nowoczesnej technologu Natomiast substytut, czyli produkt zastępczy, jest w sensie technologicznym zupełnie innym produktem, ale pełni  podobną lub szerszą funkcję użytkową i zaspokaja podobną potrzebę klienta W tym sensie  pojawienie się na rynku kawy rozpuszczalnej stało się nowym produktem w stosunku do tradycyjnej kawy ziarnistej, ale substytutem dla sprzętu do mielenia i parzenia kawy Substytutem sektora usług kinowych stały się najpierw telewizory, a potem aparaty wideo  Największa groźba pojawienia się nowych produktów istnieje w sektorach młodych, o dużej dynamice popytu, gdy klienci me przyzwyczaili się jeszcze do określonych wzorów wyrobów, a elastyczność cenowa popytu jest duża Natomiast groźba pojawienia się substytutów wzrasta wraz ze starzeniem się wyrobów, gdy następ uje znudzenie klientów produktem, postęp techniczny zaś podsuwa nowe technologie i wynalazki, lepiej zaspokajające określone grupy potrzeb  Niekiedy w dojrzałych sektorach w obliczu zagrożenia pojawieniem się substytutów następuje intensyfikacja prac nad eksperymentalnymi technologiami, czego re/ultatem jest  pojawienie się nowych generacji produktów, które są w stanie skutecznie konkurować z atrakcyjnymi substytutami Dobrym przykładem mogą być zmiany zachodzące ostatnio w dojrzałych sektorach  producentów materiałów fotograficznych i sprzętu fotograficznego6 Te ogromne sektory o obrotach rocznych prawie 55 mld dolarów stanęły w połowie lat dziewięćdziesiątych wobec zagrożenia ze strony przemysłu komputerowego W przemyśle komputerowym rozwinęła się technologia fotografii cyfrowej, która w sposób doskonały zastępuje funkcje fotografii tradycyjnej W samej Japonii w 1995 r wyprodukowano 200 tyś aparatów do fotografii cyfrowej, na 2000 r planuje się wzrost sprzedaży do 70 min sztuk Może to doprowadzić do ogromnych strat w przemyśle optycznym i chemicznym zajmujących się produkcją materiałów fotograficznych i ich obróbką Wobec śmiertelnego zagrożenia, najwięksi  producenci materiałów fotograficznych — Kodak, Fuji i Agfa —  porozumieli się z  producentami aparatów Canon, Nikon i Minolta w sprawie wprowadzenia na rynek nowego systemu fotograficznego, nazwanego APS (Advanced Photo System), w którym tradycyjny film został zastąpiony tzw wkładem fotograficznym, który może być przetwarzany z zastosowaniem techniki k omputerowej Przełom technologiczny związany z wprowadzeniem APS jest porównywany do wprowadzenia fotografii barwnej Wymagał on wielkich nakładów na badania i komercjalizację nowej generacji aparatów, ale będzie potrzebował jeszcze większych inwestycji związanych z wymianą tradycyjnych laboratoriów i przestawieniem się na masową produkcie nowych aparatów i materiałów fotograficznych Groźba pojawiema się zarówno nowych wyrobów, jak i substytutów zaleź) od trzech czynników • atrakcyjności sektora, zwłaszcza zaś od stopy wzrostu popytu i rentowności sektora, im sektor jest bardziej atrakcyjny, tym większe jest zagrożenie nowymi produktami i substytutami, • wysokości barier wejścia do sektora, im słabsze są bariery wejścia, tym groźba

konkurencji zewnętrznej jest większa. • możliwości represji ze strony producentów sektora, jeżeli producenci będący już w sektorze są w stanie skutecznie bronić dostępu przez walkęcenową czy zamykanie kanałów dystrybucji, to mniejsza jest groźba pojawienia się nowych rywali Atrakcyjność sektora określają przede wszystkich trzy parametry • obecna wielkość sektora, • przyszła wielkość sektora i dynamika sprzedaży w poszczegól nych latach, • obecna i przewidywana rentowność sektora

Wielkość sektora określa się rocznymi obrotami wszystkich przedsiębiorstw sektora realizowanymi na danym rynku Na przykład polski sektor samochodowy to około 350 tys nowych samochodów osobowych sprzedanych w Polsce w 1996 r W tej liczbie mieszczą się samochody importowane, a me powinny być liczone samochody wyeksportowane przez  polskich producentów Wielkość sektora to liczba lub wartość produktów danej grupy sprzedanych a me wyprodukowanych na danym obszarze W różnych branżach rozmaicie  przedstawia się wielkość sektora w branży samochodowej czy samolotowej tradycyjnie określa się ją liczbą produktów sprzedanych w danym roku, w sektorach masowe] produkcji używa się jednostek naturalnych, takich jak miliony ton węgla czy miliony hektolitrów piwa.  Najczęściej. w celu umożliwienia porównania wielkości poszczególnych sektorów, wyraża się  je w wartości rocznych przychodów ze sprzedaży w przeliczeniu na dolary USA Przyszła wielkość sektora określa perspektywy rozwojowe uczestników sektora i informuje o spodziewanej sile walki konkurencyjnej Do określe nia docelowej wielkości sektora i dynamiki sprzedaży w poszczególnych latach przydatne są analiza cyklu życia sektora oraz liczebność potencjalnych klientów oparta na prognozach demograficznych Koncepcja cyklu życia produktu, opracowana już w latach pięćdziesiątych, została przez Portera użyta do oceny perspektyw rozwojowych całych sektorów i przemysłów Jest to oczywiście rozumowanie uproszczone, ponieważ w każdym sektorze istnieją produkty młode i stare Przykładem może być chociażby wspomniany juz sektor  aparatów fotograficznych, w którym  — oprócz tradycyjnych aparatów ręcznie ustawianych —  produkowane są nowoczesne aparaty automatycznie ustawiające wszystkie parametry oraz najnowszej generacji aparaty z wkładem dostosowanym do przetwarzania komputerowego  Na ogół w każdym sektorze jest wytwarzanych wiele produktów i starzenie się  jednego czy kilku z nich nie oznacza automatycznie starze nia się całego sektora Często, przy dużym zróżnicowaniu produkcji, produkty znajdują się w tym samym czasie w różnych fazach cyklu życia Określenie fazy życia całego sektora wymaga przeanalizowania cyklu życia wszystkich produktów tego sektora i wskazania na tej podstawie dominujących zjawisk, świadczących o osiąganiu danej fazy życia (zob rozdz 4) Na przykład sektor samoch odowy w Europie Zachodniej jest uważany za sektor dojrzały, gdyż —  mimo pojawiania sięco roku nowych modeli — od kilku lat me zwiększa się liczba samochodów sprzedawanych na tym rynku Jednakże wiele firm europejskich z powodzeniem pokonuje bariery wejścia na otwierające się rynki Europy Wschodnie) i rekompensuje sobie spadek dynamiki na rynkach europejskich wielką dynamiką rynków będących we wcześniejszej fazie cyklu życia

Określenie fazy życia sektora jest niezwykle ważne dla rzeczywistych i potencjalnyc h  jego uczestników, ponieważ pozwała przewidzieć przyszłą rentowność i możliwości rozwojowe przedsiębiorstw w tym sektorze oraz odpowiednio wcześnie podjąć decyzję o wyjściu z sektora lub zainwestowaniu w nowy produkt, który zastąpi poprzedni. Tablica 2 Tablica 2

Fazy życia sektora Fazy  Narodziny

Rozwój

Dojrzałość

Starzenie się

Kryteria Stopa wzrostu Średnia

Duża

słaba i stabilna Zerowa

Zerowa lub ujemna Ujemna

Mała

Mała

stali liderzy

Oligopole

Dojrzałe bardzo trudny

Schyłkowe Brak zainteresowania

Możliwość Znaczna Znaczna wzrostu Liczba Znaczna Znaczna konkurentów Struktura Zmienna stabilizująca się konkurencji Technologie Eksperymentalne rozwijające się Dostęp do Łatwy możliwy sektora

 pokazu je, jak można zidentyfikować fazę życia sektora, analizując różne jego cechy. Koncepcja cyklu życia sektora umożliwia zidentyfikowanie jego wie ku przez badanie takich jego cech, jak kształtowanie się sprzedaży w os tatnich kilku czy kilkunastu latach, zachowania uczestników sektora i nowych inwestorów, wysokość nakładów na badania i rozwój ponoszonych w poprzednich latach i wiek technologii dominujących w sektorze. Młode sektory charakteryzują się średnią stopą wzrostu i łatwym dostępem do sektora. Liczni inwestorzy, zachęceni obiecującymi perspektywami i niskimi kosztami wejścia, lokują się w sektorze. Część z nich wycofuje się nie usatysfakcjonowana niskimi zyskami, część zaś decyduje się po/ostać w sektorze, intensywnie inwestując w technologie i rynki, czego konsekwencją jest pojawienie się dobrych produktów i silna dynamika sprzedaży. Inwestycje  poniesione przez pierwszych inwestorów powodują podniesienie kosztów wejścia, a to czyni sektor zbyt drogim dla małych inwestorów. W fazie rozwoju duża dynamika sprzedaży przy male jącej liczbie uczestników sektora pozwala na osiąganie dużych zysków i skłania inwestorów do dalszych inwestycji i ochrony sektora. W fazie dojrzałości dostęp do sektora  jest praktycznie niemożliwy, a większość zysków jest pr zejmowana przez jego liderów. Malejąca dynamika sprzedaży jest rekompensowana spadkiem kosztów inwestowania w nowe technologie i ograniczonymi kosztami konkurencji. Sektory w fazie sta rzenia się można  poznać po ujemnej dynamice sprzedaży, starych technologiach, oligopolistycznej strukturze konkurencji i obniżeniu się barier wejścia do sektora. Spadek dynamiki sprzedaży wynika ze starzenia się wyrobów na skutek zmiany mody, znudzenia klientów, a przede wszy stkim rozwoju technologii oferujących substytuty w doskonalszy sposób zaspokajające potrzeby klientów. Prawidłowe zidentyfikowanie fazy wieku sektora pozwala na prognozowanie dynamiki sprzedaży i ograniczeń rozwojowych związanych z inwestycjami w sektorze, a także barier wejścia i nasilenia walki konkurencyjnej w sektorze. Wielu specjalistów podchodzi bardzo sceptycznie do porterowskiej koncepcji cyklu życia sektora. Po pierwsze, zwracają oni uwagę na fakt, że ani sektor, ani produkt nie są

żywymi istotami, a starzenie i śmierć nie są dla nich nieuchro nne. Znanych jest wiele  przykładów odmładzania starzejących się sektorów na skutek zmiany mody czy nowych wynalazków. Chociażby uznane do niedawna za co najmniej dojrzałe sektory tkanin naturalnych, w obliczu mody na ekologiczny styl życia i wynalazki udoskonalające naturalne tkaniny, stały się znowu modne i zagrażają przemysłowi tkanin syntetycznych. Po drugie, zaobserwowano zjawisko samospełniającej się przepowiedni w odniesieniu do sektorów uznanych za dojrzałe. Wydanie takiej opinii przez analityków przemysłu o jakimś sektorze może spowodować podejmowanie przez jego uczestników de cyzji o ograniczaniu inwestycji lub nawet o opuszczaniu sektora, co w rezultacie przyspiesza proces jego starzenia się. Po trzecie, czas trwania faz jest różny w różnych przemysłach i w wielu z nich przebiega nietypowo. Trudno jest z całą pewnością powiedzieć, czy przemysł o stabilnej dyna mice i strukturze konkurencji oraz dojrzałych technologiach jest w fazie dojrzałości, czy tylko jego dynamika jest ograniczona ze względu na czynniki koniunkturalne lub zmniejszoną podaż. W Polsce w latach osiemdziesiątych przemysł samochodowy osiągnął wszystkie parametry starego sektora — stabilną sprzedaż, wysokie bariery wejścia, stare technologie, a ponadto na rynku byli tylko dwaj liczący się producenci. Jednak faktycznie rynek samochodowy zaczął rozwijać się dopiero po zniesieniu reglamentacji sprzedaży i uwolnieniu cen. Po siedmiu latach od stworzenia systemu rynkowego polski sektor samochodowy można uznać za będący we wczesnej fazie rozwojowej. Mimo tych zastrzeżeń, przy opracowywaniu analiz sektorowych chętnie korzysta się z Tablica 5

Przykłady sektorów w różnych fazach życia Fazy cyklu życia  Narodziny

Rozwój

Dojrzałość

Schyłek 

Kraje Europa Zachodnia

Polska

koncepcji cyklu życia sektora i na tej podstawie ustala prognozy popytu oraz dynamikę sprzedaży. W tablicy 3 zamieszczamy przykłady sektorów w różnych fazach życia w Polsce i Europie Zachodniej w celu zwrócenia uwagi na przesunięcia faz życia tego samego sektora w krajach o różnym poziomie rozwoju gospodarczego. Kolejną ważną wskazówką dla uczestników sektora jest informacja o jego rentowności, gdyż określa ona ekonomiczny sens pozostawania w sektorze. Niska rentowność

nie ma jednoznacznego związku z fazą życia sektora, nawet w starych sektorach, ze względu na minimalny poziom inwestycji, bywa ona wyższa niż w młodych. Niska rentowność może  być skutkiem ograniczeń popytowych będących konsekwencją niskiej stopy życiowej mieszkańców i będzie się poprawiała w miarę wzro stu dochodu narodowego. Niska rentowność może też wynikać z nadmier nej liczby uczestników sektora, jak np. w polskim  przemyśle mięsnym, konkurowania ceną lub restrykcyjnej polityki finansowej państwa. Infor macja o niskiej rentowności sektora jest zawsze zniechęcająca, ale nie dotyczy w tym samym stopniu wszystkich jego uczestników i może być szybko poprawiona przez zmianę polityki  państwa lub procesy koncentracji w sektorze. W wielu przemysłach wysokiej technologii niska rentowność jest wynikiem konkurowania o nowoczesne technologie i wydawa nia olbrzymich sum na inwestycje dotyczące badań i rozwoju. Analiza strategiczna powinna dostarczać inf ormacji o przewidywanych zmianach atrakcyjności sektora i dawać odpowiedź na pytania: jaka jest groźba pojawienia się nowych  producentów i w jaki sposób mogą oni wpłynąć na rentowność i rozwój sektora. W celu oszacowania tych zagrożeń, konieczne jest określenie barier wejścia do sektora i barier  wyjścia z sektora. Szczególne znaczenie dla uczestników sektora oraz jego potencjalnych nowych inwestorów mają bariery wejścia do sektora. Im są one wyższe, tym bardziej komfortowa  jest sytuacja przedsiębiorstw już znajdujących się w sektorze oraz tym trudniej jest nowym wyrobom i substytutom wejść do tego sektora . Do najważniejszych barier wejścia należą: • Ekonomika skali, tj. minimalny rozmiar produkcji, który gwarantuje koszt jednostkowy wyrobu poniżej obowiązującej ceny rynkowej. Ekonomika skali wyznacza koszt, jaki musi  ponieść inwestor, aby móc uruchomić określonej wielkości produkcję, która pozwoli mu zająć w sektorze korzystną pozycję konkurencyjną oraz wytwarzać po koszcie niższym od ceny rynkowej. • Wysoki poziom technologiczny i związana z nim wysoka j akość wyrobów. Określają one wymagania dotyczące zakupu techno logii o wysokich walorach konkurencyjnych i mistrzostwa w jej zastosowaniu, a zatem są wyznacznikami wielkości nakładów na zakup technologii, techniki i na organizację produkcji. • Brak dostępu do kanałów dystrybucji. Oznacza on zbyt wysoki koszt, jaki trzeba  ponieść, aby móc sprzedać swoje wyroby. Producenci funkcjonujący na danym rynku stwarzaj ą utrudnienia w dostępie do kanałów dystrybucji w celu obrony swoich pozycji przed nowym produktem. • Formalne bariery wejścia na rynek. Polegają one na konieczności dostosowania się nowych inwestorów do przepisów obowiązujących w danym sektorze. Bariery formalne są tworzone przez państwo w celu ochrony zdrowia i życia obywateli, utrzymania porządku, ochrony środowiska przyrodniczego, a przede wszystkim w celu ochrony własnej gospodarki. Do barier formalnych należą: normy sanitarne i jakościowe, licencje, patenty, atesty itp. • Bariery celne. Są one, podobnie jak bariery formalne, tworzone przez rząd, w celu  prowadzenia określonej polityki gospodarczej. Często bariery celne są ustanawiane pod presją przedsiębiorstw danego sektora, aby wzmocnić konkurencyjność ich wyrobów. Na przykład wysokie cła na samochody, ustanowione w Polsce pod presją krajowych producentów i zagranicznych udziałowców  polskich przedsiębiorstw, mają uczynić polskie samochody bar dziej konkurencyjnymi w stosunku do importowanych. Im słabiej działają bariery wynikające z walki konkurencyjnej wewnątrz sektora (niski koszt jednostkowy, wysoka jakość), tym bardziej producenci domagają się barier formalnych. Przykładem mogą być naciski lobby rolniczego w Polsce na wprowadzenie ceł ochronnych na artykuły rolnicze czy lobby motoryzacyjnego na utrzymanie wysokich ceł na samochody.

Zbadanie barier wejścia informuje nas, czy przy danej atrakcyjności sektora inwestorzy będą chętni do poniesienia kosztu wejścia, jacy to będą inwestorzy i w jaki sposób to wejście może być dokonane. Czynnikiem obniżającym atrakcyjność sektora i zniechęcającym no wych inwestorów są wysokie bariery wyjścia z sektora. Oznaczają one bowiem duże koszty związane z  porzuceniem i zmianą sektora zarówno w sensie kosztów materialnych (demontaż urządzeń, trudność przestawienia się na inną technologię, przekwalifikowanie pracowników), jak i kosztów związanych z utratą korzyści płynących z zadomowienia się w danym sektorze, dobrych stosunków z dostawcami, klientami, wypró bowanych metod postępowania w stosunku do konkurentów. Określając koszt wyjścia z sektora, należy też brać pod uwagę  bariery społeczne i emocjonalne, szczególnie silne, gdy zmiana sektora wiąże się z koniecz nością zmniejszenia zatrudnienia lub całkowitej likwidacji firmy. Wysokie bariery wyjś cia z sektora powodują, że wiele przedsiębiorstw pozostaje w starych sektorach mimo zmniejszania się zysków. M.E. Porter uważa za konieczne analizowanie barier mobilności, czyli barier wejścia i wyjścia, zwracając uwagę na ich wzajemne uzależnienie. Często wysokim barierom wejścia towarzyszą wysokie bariery wyjścia i odwrotnie. Na przykład wysoki koszt wejścia do większości sektorów przemysłu chemicznego, wynikający z nakładów na specyficzne technologie i instalacje, łączy się z wysokim kosztem wyjścia, wynikającym z niemożności innego wykorzystania tych technologii i instalacji oraz wysokich kosztów ich demontażu. Sektory o niskich kosztach wej ścia, np. wiele usług czy branż handlu detalicznego, charakteryzują się łatwością zmiany przeznaczenia obiektów i przejścia do handlu i usług w innej branży. Rysunek 13 przedstawia możliwe kombinacje barier wejścia i wyjścia oraz wskazuje na sektory najbardziej atrakcyjne z punktu widzenia rodzaju barier; są to sektory o wysokich barierach wejścia i ruskich barierach wyjścia. Ze względu na małą liczbę uczestników zdolnych pokonać wysokie bariery wejścia i łatwość rezygnacji uczestników w  przypadku niezadowalającego poziomu zysku, funkcjonowanie w ta kich sektorach zapewnia  jego uczestnikom wysokie i stabilne dochody. Rysunek 13 Bariery i rentowność

Bariery wyjścia  Niskie Wysokie   a    i   c  Niskie    ś    j   e   w   y   r   e    i   r Wysokie   a    B

 Niskie stałe  Niskie ryzykowne dochody dochody Wysokie stale dochody

Wysokie ryzykowne

W badaniu barier wejścia i wyjścia przydatna jest analiza ekonomiczna. Pozwala ona, na podstawie znajomości mechanizmów oddziaływania stopy zysku i cenowej bariery wejścia na zmiany struktury przemysłu i rynku, precyzyjnie sformułować ograniczenia wejścia . Ograniczenia wejścia przez wielkość produkcji  przyjmują postać równania: qb = qc - qm gdzie: qb  — limitowana wielkość produkcji przedsiębiorstwa, qc  — wielkość produkcji konkurencyjnej, rozumiana jako wielkość, przy której cena jest równa k rańcowemu (i przeciętnemu) kosztowi wszystkich przedsiębiorstw, qm — minimalna optymalna skala produkcji. Ograniczenia wejścia przez cenę można wyrazić w postaci równania:

gdzie:  pb  — cena ograniczająca wejście na rynek,  pc  — cena konkurencyjna, rs  — wielkość rynku określona za pomocą formuły rs = qc: qm  N   — współczynnik cenowej elastyczności popytu. Struktura konkurencji wewnątrz sektora Punktem wyjścia w określaniu piątego elementu modelu Portera —  walki konkurencyjnej wewnątrz sektora  — jest określenie jego struktury i sposobu, w jaki konkurujące ze sobą przedsiębiorstwa podzieliły między siebie rynek. Analiza udziałów w rynku dostarcza ważnych informacji o stopniu koncentracji sektora. Dla potencjalnych inwestorów informacja o tym, że trzech pierwszych producentów sektora skupia ponad 60% udziałów, jest zniechęcająca, świadczy bowiem o monopolistycznej lub oligopoli-stycznej strukturze sektora. Jeżeli informacje o udziałach w rynku dotyczą okresów wieloletnich, można prześledzić dynamikę sekt ora, zmiany struktury konkurencji i jej stabilność, liczbę przedsiębiorstw wchodzących do sektora i opuszczających sektor. Struktura sektora i liczebność uczestników mają duży wpływ na ostrość walki konkurencyjnej. Duża liczba firm o małych i zrównoważonych udziałach w rynku stwarza w sektorze warunki podobne do wolnej konkurencji. Przy silnej koncentracji sektora, zdominowaniu go przez jedną firmę lub kilka przedsiębiorstw istnieje niebezpieczeństwo  przejęcia funkcji koordynacyjnej przez liderów i narzucania innym reguł gry rynkowej. Przykładem sektorów wysoce skoncentrowanych są w Polsce sektor telekomunikacji  przewodowej, ubezpieczeń na życie, przewozów kolejowych, samochodów osobowych i  produkcji paliw. Wysoka koncentracja sektorów może wynikać z mon opolu naturalnego, ze względów technologicznych i ekonomicznych, gdzie tylko produkcja i sprzedaż wyrobu na wielką skalę jest opłacalna, lub też być skutkiem ochrony państwa przed wejściem inwestorów zagranicznych, jak w telekomunikacji czy produkcji paliw. Przykładem sektora rozproszonego, o niskim poziomie koncentracji, jest w Polsce sektor produkcji mięsa, w którym istnieją tysiące dużych, średnich i małych producentów działających na skalę ogólnopolską lub tylko lokalną. Do sektorów rozproszonych należą też sektory produkcji przetworów mlecznych, handlu hurtowego, hotelarstwa, turystyki zagranicznej i wiele innych. Analiza koncentracji polega na badaniu wielkości przedsiębiorstw działających w sektorze. Najprostszą miarą koncentracji jest stopa koncentracji firm, mierzona wskaźnikiem S : S i = qi : Q,

gdzie:

 si  — udział produkcji /-tego przedsiębiorstwa w produkcji ogółem. qi  — wielkość produkcji /-tego przedsiębiorstwa. Q  — wielkość produkcji ogółem danego przemysłu.

Wskaźnik 5 służy uszeregowaniu przedsiębiorstw od największych do najmniejszych. Przez dodawanie wskaźników 5 dla pierwszych pięciu lub dziesięciu firm sektora możemy sobie wyrobić pogląd o stopniu jego koncentracji. Ekonomiści proponują bardziej wyrafinowane sposoby mierzenia koncentracji sektora, takie jak wskaźnik Herfmdahla, wskaźnik  Rosenblutha, wskaźnik Gianiego, wskaźnik Horvatha, wskaźnik entropii czy wskaźnik Lindy. Ważne jest obserwowanie zmian stopnia koncentracji sektora. Zmiany te mogą wynikać z naturalnej wędrówki przedsiębiorstw między sektorami; duża liczba wyjść z sektora w ostatnich latach, wynikająca z niskiej oceny jego atrakcyjności przez opuszczających sektor, mogła przyczynić się do podniesienia stopnia jego koncentracji. Duża

liczba wejść w krótkim krót kim okresie informuje, że inwestorzy oceniają sektor jako atrakcyjny, ale  będą pogarszać pogarszać warunki konkurowania. konkurowania. Jeżeli Jeżeli nowe wejścia wejścia odbywają się przez przez wykup starych firm, stopień koncentracji sektora się nie zmieni. z mieni. W Polsce od sześciu lat, dzięki ustawie antymonopolowej i wolnej konkurencji, trwa t rwa proces demonopolizacji sektorów dawniej całkowicie zmonopolizowanych. Jednocześnie Jednocześnie reguły konkurencji wymuszają wzrost koncentracji w sektorach rozdrobnionych. rozdrobnionych. Proces ten obserwuje się od dwu lat w sektorze  browarniczym, a należy się go spodziewać w przemyśle mięsnym i innych rozdrobnionych sektorach przemysłu spożywczego. spożywczego. Analiza koncentracji powinna też wskazywać, którzy uczestnicy sektora se ktora zwiększają, a którzy zmniejszają swój udział w rynku. Ciekawych informacji może dostarczyć analiza przedsiębiorstw, które zbankrutowały lub wycofały się do innego sektora, wskazując na zagrożenia związane z sektorem. Analizowanie sposobu, sposobu, w jaki uczestnicy sektora podzielili między siebie udziały w rynku i zyski, jest pomocne, ale nie pozwala na poznanie i przewidywani e form walki konkurencyjnej konkurencyjnej oraz obszarów jej koncentra cji. Większe możliwości w tej dziedzinie daje analiza grup strategicznych. Badając otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa, M.E. Porter  zauważył, że niektóre przedsiębiorstwa tego samego sektora są podobne do siebie ze względu na tożsamość kanałów dystrybucji, segmentów rynku, jakości produktu, mają podobne metody obsługi klientów oraz zbliżoną politykę marketingową. Grupy przedsiębiorstw, które  budują podobne podobne strategie rozwoju, rozwoju, Porter nazwał grupami grupami strategicznymi. strategicznymi. Grupa strategiczna składa się z rywalizujących ze sobą firm, które mają podobne podejście w  prowadzeniu walki walki konkurencyjnej konkurencyjnej na rynku, tzn.: - oferują produkty porównywalne pod względem jakości, poziomu tec hnicznego oraz nowoczesności, - używają podobnych kanałów dystrybucji, - w takim samym stopniu są zintegrowane pionowo, - oferują porównywalne usługi, serwis oraz pomoc techniczną, - są nastawione na zaspokojenie potrzeb tych samych grup klien tów, - w podobny sposó b sposó b prowadzą kampanie kampanie reklamowe, - stosują identyczne technologie produktu, - oferują produkty po zbliżonych cenach. Są rynki, gdzie nie ma grup strategicznych, ponieważ np. rozprosze nie strategii rywali  jest bardzo duże albo jest mało firm na danym rynku i wszystkie wszystkie mają takie same strategie . Identyfikacja grup strategicznych wewnątrz sektora pozwala poznać prawdziwą strukturę konkurencji. Zdaniem M.E. Portera, walka w alka konkurencyjna koncentruje się wewnątrz grup strategicznych, zaś konkurencja między grupami j est rzadko spotykana. Analiza sektora powinna zawierać, oprócz analizy konkurentów z se ktora, informacje dotyczące tzw. szarej strefy — nielegalnych —  nielegalnych importerów lub producentów pomniejszających pomniejszających zyski sektora i szacować ich obecny i przewidywany udział w obrotach sektora. Ważne jest śledzenie udziału importu i zachowania zachowania się importerów oraz porównywanie konkurencyjności ich oferty z produktami krajowymi. Nie możemy też pomijać sektorów produkujących dobra substytucyjne. substytucyjne. Ich uczestnicy są również konkurentami konkurentami badanego sektora, ponieważ  pomniejszają jego jego przychody i zyski. Określenie Określenie zakresu oddziaływania oddziaływania substytutów substytutów i tendencji w tej dziedzinie ułatwia nam oszacowanie przyszłej dynamiki i rentowności sektora oraz uczula na zagrożenia związane z działalnością producentów działalnością  producentów substytutów. substytutów. Dalszym krokiem w badaniu konkurencji jest identyfikacja metod walki konkurencyjnej konkurencyjnej wewnątrz sektora. Atrakcyjność sektora jest tym mniejsza, im ostrzejsza  jest walka konkurencyjna konkurencyjna między przedsiębiorstwami. Szczególnie Szczególnie zniechęcająca zniechęcająca dla dla inwestorów jest informacja o posługiwaniu posługiwaniu się w walce konkurencyjnej konkurencyjnej konkurencją cenową. W badaniu struktury konkurencji wewnątrz sektora szczególnie przydatne są

następujące metody analizy: analiza udziałów rynkowych pro ducentów sektora i dynamiki tych udziałów, mapa grup strategicznych oraz analiza liczby i charakteru aliansów strategicznych przedsiębiorstw sektora. Do określania niektórych aspektów rywalizacji wewnątrz sektora można również wykorzystać analizę ekonomiczną 14. Najprostszą miarą jest miarą jest stopa rywalizacji, wyrażona wzorem:

gdzie:  RC   — stopa rywalizacji przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwa, QFi — ilość  — ilość (wartość) produkcji z-tego z -tego wyrobu sprzedawanego przez QEi — ilość (wartość) produkcji /-tego wszystkie przedsiębiorstwa, QEi —  / -tego wyrobu

sprzedawanego sprzedawanego

 przez dane dane przedsiębiorstwo. Innym sposobem mierzenia siły konkurencji jest ocena siły mono polistycznej przedsiębiorstwa. Najczęściej polega polega ona na ocenie kontroli przedsiębiorstwa przedsiębiorstwa nad cenami. cenami. Stosuje się tu wskaźniki cenowej elastyczności popytu, związany z nimi indeks monopolu Lernera oraz wskaźnik Rothschilda. Uproszczona Uproszczona analiza atrakcyjności sektora oparta na metodzie „pięciu sił" Atrakcyjność sektora można ocenić, badając i oceniając każdy z pięciu elementów modelu Portera, z wykorzystaniem wskazówek dotyczących uwarunkowań atrakcyjności atrakcyjności sektora i ich wpływu na jego możliwości rozwojowe. Tego rodzaju analiza pozwala na uzyskanie wszechstronnej wszechstronnej informacji o sektorze pod warunkiem, że jest prowadzona przez zespół specjalistów z dziedziny zarządzania i ekonomii. Tego typu analizy są zlecane przez grupy  przedsiębiorstw, czasem czasem przez rząd, rząd, w celu opraco opracowania wania programów restrukturyzacji  przemysłu. Ze względu na wysoki wysoki koszt badania badania sektora są są one dla większości większości firm niedostępne. Przedsiębiorstwom, Przedsiębiorstwom, które nie mają dostępu do profesjonalnie opracowanych opracowanych ana liz sektorowych, można polecić uproszczoną metodę opartą na modelu „pięciu sil" oraz  punktową ocenę ocenę atrakcyjności atrakcyjności sektora. W ciągu kilkuletniej pracy szkoleniowej opracowałyśmy własną wersję uproszczonej analizy „pięciu sił". Metoda ta pozwala kierownikom i specjalistom z przedsiębiorstwa opracować (przy współudziale konsultanta) prostą analizę sektora oraz określić najważniejsze szansę i zagrożenia związane z pozostawaniem w danym sektorze. Istotą tej metody jest operacjonalizacja operacjonalizacja modelu Portera przez przetłumaczenie jego elementów na pytania i dyspozycje 1 . Pozwala to ocenić atrakcyjność sektora przez udzielenie odpowiedzi na następujące pytania: • Ilu konkurentów konkurentów jest jest wewnątrz sektora i jakie są ich udziały? udziały? • Jakie grupy strategiczne są w sektorze i jakie j akie skupiają przedsię biorstwa? przedsię biorstwa? • Jakie kategorie kategorie dostawców związane są z sektorem sektorem i jaką mają siłę oddziaływania oddziaływania na na  badany sektor? sektor? Gdzie znajduje znajduje się strategiczny dostawca? Jakie zagrożenia rozwojowe rozwojowe mogą się wiązać z dostawcami? • Jakie są segmenty odbiorców i jaki jaki mają udział w powstaniu zysku? Które grupy odbiorców mają podstawowe znaczenie dla sektora? Jakie należy przewidywać szansę i zagrożenia związane z popytową stroną sektora? • Jak duża jest groźba pojawienia się się nowych producentów w sektorze i jacy to będą  producenci  producenci (wcześniej należy oszacować wysokość barier barier wejścia do sektora, sektora, przewidywaną przewidywaną rentowność sektora oraz fazę cyklu życia, w której znajduje się sektor)? • Jak duża jest groźba pojawienia się substytutów i jakie jakie to są lub będą substytuty?  Na podstawie analizy analizy wykonanej wykonanej prezentowaną prezentowaną metodą można sformułować ogólną ocenę atrakcyjności atrakcyjności badanego sektora oraz sporządzić listę związanych z nim szans i zagrożeń, które zostaną wykorzystan w ykorzystanee w analizie SWOT.

Profil ekonomiczny sektora

Model M.E. Portera jest jedną z wielu propozycji analizy przemysłu i se ktorów opisanych w literaturze i stosowanych przez firmy konsultingowe. Bardzo przydatna do opisów sektorów i ich porównywania jest też metoda znana pod nazwą ekonomiczny profil sektora (Industry's Dominanat Economic Characteristics). W metodzie tej proponuje się skróconą charakterystykę sektora (przemysłu) według następujących następujących cech : • rozmiaru rynku rynku mierzonego mierzonego w jednostkach naturalnych i rocznych dochodach ze sprzedaży, • zakresu konkurowania — lokalnego, —  lokalnego, regionalnego, krajowego, globalnego, • stopy wzrostu wzrostu rynku mierzonej mierzonej procentami procentami wzrostu (spadku) (spadku) sprzedaży sprzedaży rocznej i fazy życia życia sektora, • liczby konkurentów i ich relatywnych relatywnych udziałów udziałów w rynku, rynku, określe określenia nia stopnia koncentracji sektora, • liczby nabywców i ich ich relatywnej relatywnej wielkości, • poziomu i możliwości możliwości integracji wprzód i w tył, • wysokości wysokości barier wejścia i wyjścia, • tempa zmian w technologii technologii wytwarzania i komercjalizacji komercjalizacji nowych produktów, • stopnia dyferencjacji (zróżnicowania) produktów konkurujących firm, • występowania efektu ekonomiki ekonomiki skali w produkcji, transporcie transporcie i masowym masowym marketingu marketingu  produktów sektora, sektora, • zależności niskiego kosztu produkcji od stopnia stopnia wykorzys wykorzys tania mocy produkcyjnych w  przemyśle, • występowania efektu uczenia uczenia się i tempa obniżania obniżania się kosztu kosztu jednostkowego jednostkowego w miarę  podwajania się się produkcji skumulowanej, skumulowanej, • wymagań kapitałowych, • rentowności sektora w odniesieniu do średniej średniej rentowności rentowności pr zemysłu zemysłu krajowego (światowego). Poniżej przedstawiono opis ekonomicznego profilu sektora jednego z przemysłów amerykańskich: Rozmiar rynku: 400-500 400-500 mln dol. dochodów rocznie, 4 min ton produkcji całkowitej. Zakres konkurowania: głównie regionalny, producenci rzadko sprzedają w promieniu większym niż 250 mil ze względu na wysokie koszty transportu. Stopa wzrostu rynku: 2-3% rocznie. Faza życia sektora: dojrzałość Liczba przedsiębiorstw w sektorze: około 30 firm mających 110 oddziałów ze zdolnością  produkcy jną około 4.5 min min ton; udziały rynkowe rynkowe przedsiębiorstw wahają się między 3 a 21 %. Nabywcy: około 2000 nabywców, głównie przedsiębiorstwa przemysłu chemicznego. Zakres integracji pionowej: zróżnicowany, zróżnicowany, pięć z dziesięciu największych największych firm jest

zintegrowana zintegrowana wstecz (przemysł górniczy), a również wprzód (pokrewny przemysł chemiczny, który przerabia ponad 50% wyrobów pochodzących pochodzących z fabryk tych przedsiębiorstw); pozostałe  przedsiębiorstwa sektora zajmują się wyłącznie produkcją produkcją w jednym jednym sektorze. Bariery wejścia i wyjścia: średnio wysokie bariery wejścia wyznaczają wymagania kapitałowe niezbędne do wybudowania oddziału produkującego na minimalnym poziomie opłacalności opłacalności (koszt około 10 min dol. oraz zdolność do znalezienia wystarczającej wystarczającej liczby klientów w promieniu do 250 mil od fabryki). Technologia/innowacje: technologia produkcji produkcji jest standardowa i zmienia się powoli: największe zmiany dotyczą produktu —  rocznie wprowadza się na rynek 1-2 1 -2 nowych  produktów chemicznych. chemicznych.

Charakterystyka produktu: wysoko

wystandaryzowany, marki wszystkich producentów są  podobne (nabywcy raczej nie odróżniają produktów poszczególnych przedsiębiorstw). Ekonomika skali: umiarkowana; wszystkie przedsiębiorstwa mają podobne koszty  produkcji, lecz ekonomika skali istnieje w transporcie i przy dużej skali zakupu surowców. Efekt doświadczeń: nie ma znaczenia w tym przemyśle. Wykorzystanie mocy produkcyjnych: zdolności wytwórcze sektora są wykorzystane w 90 100%; przy wykorzystaniu poniżej 90% mocy koszty jednostkowe znacząco rosną. Rentowność sektora: niższa od przeciętnej; jest to wynikiem wojny cenowej w okresie spadku popytu, natomiast podczas wzrostu popytu ceny rosną; zyski przedsiębiorstw są silnie uzależnione od wahań po pytu17. Punktowa ocena atrakcyjności sektora Prezentowany w poprzednim podrozdziale sposób analizy sektora oparty na metodzie Portera ma charakter analizy jakościowej i nie daje możliwości porównania atrakcyjności kilku sektorów. Niedogodność tę można usunąć, posługując się metodą oceny punktowej. Metodę  punktową należy traktować jako drugi etap analizy sektora, o większym niż w meto dzie Portera stopniu precyzji, ale mniejszym stopniu szczegółowości. W opracowaniu metody punktowej oparto się na założeniu, że można skonstruować listę czynników (kryteriów), które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności. Mając listę kryteriów różnicujących, można — ze względu na każde kryterium —  porównywać ze sobą dowolną liczbę sektorów. Jednak do porównania wszystkich elementów kilku sektorów trzeba zastosować ocenę punktową. Poszczególne kryteria mają niejednakowe znaczenie dla oceny sektora, w związku z tym należy wprowadzić oceny ważone. Porównywanie sektorów ma sens tylko wtedy, kiedy do oceny wszystkich sektorów stosujemy ten sam zestaw kryteriów, z takimi samymi wagami. Jako przykład zastosowania punktowej oceny atrakcyjności sektora możemy podać opisane przez A.A. Thompsona i A.J. Stricklanda pierw sze doświadczenia firmy konsultingowej McKinsey and Company w sto sowaniu dziewięciopolowej macierzy w General Electric. Lista kryteriów zawiera tu 8 pozycji. Każdy z czynników ma nadaną wagę. Tablica 4

Ocena atrakcyjności przemysłu Czynniki atrakcyjności przemysłu Wielkość rynku i przewidywany wzrost Sezonowość i cykliczność Względy technologiczne Intensywność konkurencji Pojawiające się szansę i zagrożenia Wymagania kapitałowe Rentowność Czynniki społeczne, polityczne, systemowe i środowiskowe

Waga

Ocena (1-10)

Wartość ważona

0,15

5

0,75

0,10 0,10 0,25 0,15 0,05 0,10

8 1 4 1 2 3

0,80 0,10 1,00 0,15 0,10 0,30

0,10

7

0,70

Łączna wartość wag wynosi 1. Sektory ocenia się w skali od l do 10 z punktu wi dzenia każdego kryterium. Maksymalna wartość sektora może wynieść 10 punktów. W przykładzie ważona wartość przemysłu wynosi 3,90 punktu. Sposób posługiwania się tą metodą ilustruje tablica 4. Podobny sposób analizy proponują K. Fabiańska i J. Rokita, wymieniając jako kryteria następujące czynniki (w nawiasach podane są wagi) 1 :

1) tempo rozwoju rynku (2,5), 2) wielkość rynku (1,0), 3) ryzyko rynku (0,5), 4) koszty wejścia na rynek (0,5), 5) sytuację pod względem konkurencji (1,0), 6) elastyczność cenową (0,5), 7) częstość zamówień (0,5), 8) atrakcyjność inwestycyjną (l,5), 9) atrakcyjność surowcową (1,0), 10) potencjał innowacyjny (1,0), 11) atrakcyjność społeczną (1,0). Autorzy francuscy proponują uproszczoną wersję punktowej oceny atrakcyjności sektora, pomijając różnicowanie ważności kryteriów. Metoda ta pozwala szybko oznaczyć wartość danego sektora pr zez odczytanie punktacji z tablicy (zob. tabl. 5). Proponujemy Czytelnikowi własną wersję punktowej oceny wartości sektora, wypróbowaną i udoskonaloną w toku zajęć z kadrą kierowniczą i w działalności doradczej. Tablica 5

Schemat oceny wartości sektora Kryteria 0 0,5 1 Przewidywana stopa <2% wzrostu Udziały liderów w > 60% rynku Zmienność częste technologii zmiany Ryzyko substytucji Wysokie Bariery wejścia Słabe Poziom cen wojna cenowa

Skala 2 wartości 1,5 3 2-8% >8%

2,5

30-60%

<30%

cykl 5 lat

cykl > 5 lat

średnie Średnie wysoka elastyczność

Niskie Silne duży margines swobody Średnia Wysoka know-how wyjątkowe atuty Niestabilne Pewne

Marża zysku Niska Źródła wartości Typowe dodanej Pewność  Niepewne zaopatrzenia Sezonowość Wysoka Średnia Niska sprzedaży Szansę opanowania Małe możliwe Duże nowych umiejętności Każde kryterium oceny ma skalę rozpiętości od 0 do 3. Łączna suma not ozwala ocenić wewn trzn wartość sektora. Przy konstruowaniu schematu analizy  przy jęłyśmy założenie, że posługujący się tą metodą znają koncepcie M.E. Portera. W  proponowanej wersji metody punktowej należy przeanalizować każdy z badanych sektorów z  punktu widzenia 15 kryteriów charakteryzujących ich atrakcyjność dla obecnych i

 potencjalnych uczestników oraz wpisać wyniki ocen do formularza zawierającego listę kryteriów z podanymi wagami. Maksymalna liczba punktów w tej wersji metody punktowej wynosi 150. Po dokonaniu oceny wszystkich interesujących nas sektorów otrzymujemy listę rankingową sektorów od najbardziej do najmniej atrakcyjnych. Schemat oceny jest zawarty w załączniku 3. Lisia proponowanych przez nas kryteriów oceny sektora została wy prowadzona z modelu Portera i uwzględnia najważniejsze aspekty otoczenia konkurencyjnego. Wagi  poszczególnych kryteriów autorki ustaliły po dyskusji w gronie specjalistów z dziedziny zarządzania strategicznego. Każdy specjalista posługujący się tą metodą może listę kryteriów rozszerzać lub zawężać oraz nadawać im inne wagi. Dopóki stosuje taką samą listę, tak samo ważonych kryteriów do oceny różnych sektorów, zostaje zachowana poprawność metodologiczna analizy. Metoda punktowej oceny wartości sektora, chociaż z pozoru bardzo prosta, wymaga dogłębnej analizy otoczenia konkurencyjnego i niesie ze sobą wiele pułapek. Jedną z nich jest subiektywizm oceny, szczególnie w tych obszarach, gdzie oceny są oparte na analizie  jakościowej. O zjawisku tym piszą autorzy cytowanej książki francuskiej 19, zwracając uwagę, że wyniki zależą od tego, kto dokonuje oceny sektora. Inaczej oceniają sektor jego uczestnicy, inaczej potencjalni inwestorzy lub niezależni specjaliści. Na przykład wysokie bariery wejścia do sektora są przez działające w nim przedsiębiorstwa odczytywane jako duży plus, natomiast  przez inwestorów starających się wejść do sektora —  j ako bariera i koszt. Z kolei wysokie  bariery wyjścia, które są dużym problemem dla przedsiębiorstwa sektora, często bywają w analizie pomijane przez inwestorów. Dla jasności należy zatem odróżnić rzeczywistą, obiek tywną wartość sektora od wartości relatywnej, subiektywnej, nadawanej przez jego ucze-stników. Wpływ oceny subiektywnej na wynik metody punktowej jest szczególnie widoczny, kiedy przedstawiciele przedsiębiorstwa jednocześ-nie oceniają sektory, w których działa ich przedsiębiorstwo, oraz inne, które mogą stanowić pole ich przyszłej ekspansji. Słaba znajomość sektorów potencjalnej działalności powoduje przecenianie lub niedocenianie ich wartości. Ze względu na subiektywizm oceny i niejednakową znajo -mpść badanych sektorów przez ich przedstawicieli należy zadbać, aby oceny były sporządzane, a  przynajmniej korygowane, przez niezależnych konsultantów. Drugą pułapką metodologiczną pojawiającą się w ocenie sektorowej jest sprawa  perspektywy czasowej oceny: czy oceniać bieżącą, czy przyszła wartość sektora i w jakiej  perspektywie czasu Odpowiedź na to pytanie zależy od celu analizy Jeżeli ma ona służyć wyłącznie do oznaczenia pozycji konkurencyjnej firmy, wystarczy analiza bieżącej wartości sektora Jeżeli natomiast analiza strategiczna ma być podstawą do proje ktowania strategii, każdy sektor należy oznaczać w dwóch wymiarach bieżącej i przyszłej (5, 10, 15 lat) jego atrakcyjności Uwzględniając omówione pułapki metodologiczne, metodę punkto wej oceny wartości sektora należy uznać za udaną próbę operacjonalizacji modelu analizy otoczenia konkurencyjnego Jej główną zaletą jest moz ność precyzyjnej oceny sektora wielokryterialna i ważona ocena pozwala na porównywanie ze sobą nieograniczonej liczby sektorów Zastosowanie tej metody pozwala na posługiwanie się innymi metodami analizy strate gicznej, np określania pozycji strategicznej firmy za pomocą macierzy McKinseya Mapa grup strategicznych Mapa grup strategicznych jest nowoczesną metodą analizy wewnętrz-nej struktury

konkurencji i wiąże się z koncepcją grup strategicznych w przemyśle, której autorstwo  przypisuje się Porterowi. Problematyką grup strategicznych po raz pierwszy zajęli się niezależnie M S Hunt i H H Newman w latach 1972 i 1973. Dopiero jednak w 1977 r M E Por ter wspólnie z R E Cavesem rozwinęli koncepcję grup stra tegicznych, pokazując ją na tle koncepcji barier wejścia do sektora

M E Porter w kolejnych swoich pracach zajmował się tą problematyką w kontekście analiz strukturalnych w przemyśle, podjął też próby operacjonalizacji pojęcia grup strategicznych, tworząc z mego skuteczne narzędzie analiz konkurencji 22 Jednocześnie mm autorzy prowadzili badania empiryczne z tego zakresu K J Hatten i D E Schendel dokonali studiów porównawczych między sektorami A A Thompson i A J Stnckland oraz Ch W Hill i G R Jones pokazali miejsce mapy grup strategicznych w analizach niezbędnych do strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem Z kolei Ph Kotler i G Armstrong wykorzystali to narzędzie w badaniach marketingowych , a K  R Harrigan przy omawianiu strategicznej elastyczności organizacji Istota koncepcji grup strategicznych sprowadza się do zmiany pojęcia konkurencji wewnątrz sektora W ujęciu tradycyjnym konkurencja toczy się o warunki i rozmiary sprzedaży Wartość rynkowa towarów jest określana przez przedsiębiorstwa produkujące  podstawową masę towarów danego gatunku W takich warunkach przedsiębiorstwa lepiej zorganizowane i posiadające lepszy aparat techniczny realizują zysk nadzwyczajny Przedsiębiorstwa, których poziom kosztów jest wyższy od przeważającego w danej gałęzi, nie są w stanie osiągnąć nawet zysku przeciętnego Zmusza to firmy bardziej zacofane do naśladowania rozwiązań technicznych i organizacyjnych przedsiębiorstw przodujących W tradycyjnym więc ujęciu konkurencja na rynku polega na rywalizacji każdego przed siębiorstwa z każdym w danym sektorze W koncepcji grup strategicznych uznaje się, że konkurencja w przemyśle toczy się między przedsiębiorstwami wewnątrz danej grupy stra tegicznej. W przypadku  przedsiębiorstw należących do różnych grup możliwe jest łączenie się rywali w celu osiągnięcia doraźnych lub długofalowych korzyści, takich jak: • tworzenie lub umacnianie barier wejścia do danego sektora, • utrudnianie naśladownictwa strategii potencjalnym rywalom, • stosowanie wspólnej polityki rynkowej wobec konkurentów spoza grupy. W sektorach, w których uczestnicy starają się ograniczać konkurencję przez różnicowanie strategii, odmienność poszczególnych grup strategicznych jest tak duża, że warto jest poddawać każdą grupę odrębnej analizie, opierając się na modelu „pięciu sił". Może się okazać, że każda z grup ma inne bariery wejścia i wyjścia, inne zagrożenia konkurencyjne i substytucyjne, innych dostawców i inne segmenty klientów. Szczególne znaczenie dla prognozowania rozwoju sektora i zmian w konkurencji ma  badanie barier mobilności wewnątrzsektorowej.  Niskie bariery mobilności wewnątrzsektorowej oznaczają łatwość przechodzenia przedsiębiorstw z jednej grupy strategicznej do innej, natomiast wysokie bariery oznaczają stabilność struktury konkurencji i  bezpieczeństwo działania w obrębie grupy. Niskie bariery wejścia do najmniej atrakcyjnej grupy sektora mogą być zagrożeniem dla innych grup, jeżeli istnieje łatwość przechodzenia  przedsiębiorstw między grupami. W praktyce może to oznaczać, że kupując bankrutujące  przedsiębiorstwo o małym udziale w rynku z nieatrakcyjnej grupy, można przez zainwestowanie znacznych kapitałów zagrozić grupie strategicznej liderów sektora. Grupy strategiczne chronione wysokimi barierami mobilności mają dobre warunki rozwoju.

Problem bezpieczeństwa w obrębie sektora można wyjaśnić częścio wo symetrycznością barier mobilności. Symetryczne bariery mobilności oznaczają, że przejście z jednej grupy strategicznej do innej jest tylko kwestią nakładów poniesionych na rozwinięcie Rysunek 14 Mapa grup strategicznych w sek torze amerykańskich linii

lotniczych

określonej umiejętności lub zasobów. Przy barierach asymetrycznych zwiększenie skali inwestycji nie daje możliwości wejścia do innej grupy bez nabycia specyficz nych umiejętności nieosiągalnych dla grupy. M.M. Lele daje przykład amerykańskiego sektora linii lotniczych w latach osiemdziesiątych. Na rysunku 14 pokazano mapę grup strategicznych tego sektora, skonstruowaną na podstawie dwóch czynników różnicujących —  średniego dystansu lotów i zakresu obsługiwanego rynku.  Na rysunku określono trzy grupy strategiczne: grupę przewoźników ogólnokrajowych i międzynarodowych, grupę przewoźników regionalnych i grupę przewoźników lokalnych. Zdaniem Lelego, między grupą przewoźników lokalnych i regionalnych istnieją symetryczne  bariery mo bilności. Obie te grupy opierają się na tym samym sprzęcie i technologii obsługi i  przejście od jednej grupy do drugiej jest tylko kwestią skali inwestycji. Przewoźnik  regionalny może zdecydować się na obsługę lo tów krótkich i osiągnąć to niewielkim nakładem, także przewoźnik lokalny przy zwiększeniu nakładów ma szansę przejścia do grupy przewoźników regionalnych. Natomiast bariery mobilności między przewoźni kami regionalnymi a krajowymi są asymetryczne. O ile przewoźnik kra jowy może niewielkim kosztem wejść do grupy przewoźników regionalnych, o tyle operacja odwrotna jest  praktycznie niewykonalna. Po to, aby wejść do grupy przewoźników krajowych, trzeba mieć zupełnie inne zasoby i umiejętności, doświadczenie międzynarodowe, wy soko wykwalifikowany personel, zupełnie innego typu samoloty, specjalne zezwolenia i układy z dostawcami oraz umowy z innymi uczestnikami świato wego sektora przewozów.

Można zatem powiedzieć, że w najlepszej sytuacji są grupy strategiczne, które mają wysokie bariery wejścia do swojej grupy i bariery te są asymetryczne. W praktyce oznacza to  bezpieczeństwo grupy i łatwość wchodzenia do innych grup w sektorze, które nie mają tego rodzaju barier. Podstawą wyodrębnienia przedsiębiorstw należących do tej sam ej grupy strategicznej  jest zidentyfikowanie strategii rynkowych wszystkich przedsiębiorstw sektora. Najważniejsze czynniki strategii konkurencyjnej przedsiębiorstw, brane pod uwagę przy łączeniu ich w grupy strategiczne, przedstawiamy w tablicy 6. Ważne dla prawidłowego konstruowania mapy grup strategicznych jest precyzyjne określenie kryteriów różnicujących strategie przedsię biorstw z danego sektora. W sektorze  browarniczym takimi charakterystycznymi kryteriami będą rodzaje piwa, szerokość asortymentu, zakres integracji wstecz i wprzód, udział kapitału zagranicznego, nowoczesność technologii i zasięg terytorialny sprzedaży. W sektorze samochodów osobowych w Polsce takimi kluczowymi wymiarami strategii są na pewno cena samochodu, gęstość sieci serwisu i Tablica 6

Kryteria różnicowania strategii przedsiębiorstw w sektorze Kryterium Cechy Jakość wyrobu

standardowa,  przeciętna Wykorzystywan Standardowe e technologie Specjalizacja Wąska asortymentowa Ceny produktu Niskie Koszty produkcji niskie ze względu na wykorzystanie ekonomiki skali Zakres Mały obsługiwanego rynku Rodzaj klientów Uboższe warstwy społeczeństwa Sieć dystrybucji  brak własnej

Integracja  pionowa Integracja  pozioma

wysoka, średnia Nowoczesne Umiarkowana średni poziom,  przystępne Przeciętne

najwyższy światowy  poziom Wysoka technika dywersyfikacja portfela  produkcji Bardzo wysokie Wysokie

Średni

Duży Bardzo bogaci klienci

 Niska

zamożne warstwy społeczeństwa ogólna sieć dystrybucji, częściowo własne sklepy Przeciętna

 Niska

Przeciętna

Wysoka

specjalistyczne, własne salony sprzedaży Wysoka

sprzedaży oraz zaplecze kapitałowe. Sposobem na znalezienie kryteriów różnicujących strategie rywali z danego sektora, które posłużą do oznaczania osi współrzędnych, jest opracowanie listy kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora. Sposób opracowywania takich list jest opisany w rozdziale 4.

Mapa grup strategicznych jest przestrzenią strategiczną, w której można wyróżnić obszary o większej lub mniejszej atrakcyjności. Dla każdej pary kryteriów opisujących strategie można określić obszar korzyści konkurencyjnych. Na przykład na pokazanej wyżej mapie linii lotniczych obszar największych korzyści konkurencyjnych to jak najszerszy zasięg lotów i jak największy zakres obsługi klientów. W polu szczególnych korzyści znaleźli się  przewoźnicy krajowi. Dla mapy polskiego rynku samochodowego, naszkicowanej dla cen> i gęstości sieci serwisu, obszar korzyści konkurencyjnych mieści się w polu wyznaczo nym dużą gęstością sieci oraz niską i średnią ceną. Postępowanie przy konstruowaniu mapy grup strategicznych składa się z następujących czynności: • identyfikacji kryteriów (jak największej ich liczby), które różnicują przedsiębiorstwa w danym sektorze. • sporządzenia różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębior stwa, • wyznaczenia miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej, • narysowania koła wokół każdej grupy strategicznej, proporcjonalnego do wielkości grupy (kryterium jest tu udział w sprzedaży sektora danej grupy strategicznej). A.A. Thompson i A.J. Stricland zwracają uwagę, że przy tworzeniu map grup strategicznych należy przestrzegać następujących zasad 2 : • kryteria wybrane do wykreślania mapy nie powinny być silnie skorelowane (np. jakość cena), ponieważ przedsiębiorstwa i gr u py układają się wtedy diagonalnie, wzdłuż linii równo odległej od osi współrzędnych; taki wykres nie pokazuje nam zróżnicowania strategii, lepiej  jest podobne kryteria umieścić razem na osi współrzędnych jako jeden wymiar;

• należy wybierać pary kryteriów silnie różnicujące zachowania strategiczne przedsiębiorstw w danym sektorze; jeżeli jakiś Rysunek 15 Mapa grup strategicznych w hipotetycznym sektorze

kluczowy czynnik sukcesu jest w podobnym stopniu rozwinięty u wszystkich rywali, to nie nadaje się do konstruowania mapy: • kryteria powinny hyc mierzalne, a przynajmniej mieć charakter cech ciągłych, którym można nadać miary punktowe lub procentowe; • należy dążyć do budowania wielu map dla tego samego sektora, ponieważ jedna lub dwie mogą nie oddawać rzeczywistych relacji między konkurentami.  Na rysunku 15 pokazujemy sposób konstruowania mapy grup strate gicznych według dwóch kryteriów, wybranych z tablicy 6: zakresu specjalizacji i stopnia integracji pionowej. Interpretacja rysunku jest następująca2 . Strategie przedsiębiorstw grupy  A charakteryzują się nastawieniem na obsługę dużego segmentu rynku i produkcję szerokiego asortymentu wyrobów. Dzięki pełnej integracji pionowej są osiągane niskie koszty produkcji. Grupa D skupia przedsiębiorstwa kierujące swoją ofertę do wąskiego odbiorcy. W efekcie wysok iej automatyzacji i integracji pionowej osiągają one niskie koszty wytwarzania i mogą  prowadzić politykę przystępnych cen. Grupa C to przedsiębiorstwa mające stosunkowo

szeroki asortyment produkcji wyrobów o przeciętnej jakości. Ich specyficzną strategią jest oferowanie serwisu na wysokim poziomie. W grupie  B są skupione przedsiębiorstwa, które można określić mianem elitarnych w danym sektorze. Są one wy soko wyspecjalizowane, oferują produkty bardzo wysokiej jakości, wytwarzane z zastosowaniem technologii o najwyższym światowym standardzie. Metoda analizy grup strategicznych łączy dwa spojrzenia: na dany sektor jako całość i na poszczególne przedsiębiorstwa. Ilustrują to przykłady map strategicznych w przemyśle samochodów osobowych, sporzą-dzone dla dwóch różnych rynków z lat osiemdziesiątych —  europejskiego i polskiego Rysunek 16

Mapa grup strategicznych przemysłu samochodów osobowych EWG w końcu lat osiemdziesiąty ch

 Na rysunku 16 została zaprezentowana mapa grup strategicznych sektora samochodowego w krajach EWG w końcu lat osiemdziesiątych. Występują tu trzy grupy strategiczne, różniące się jakością i ceną samochodów oraz liczbą segmentów obsługiwanego rynku. Grupa A skupiła firmy produkujące na ograniczony rynek popularne samochody o niskich cenach i niskim standardzie. Zaspokajają one potrzeby uboższych warstw społeczeństwa. Strategie przedsiębiorstw tej grupy były oparte na minimalizowaniu kosztów wytwarzania przez zwiększenie skali produkcji oraz konkurowaniu niskimi cenami w zdo  bywaniu rynku. Do tej grupy strategicznej zaliczały się takie firmy, jak Hyundai Motor  Company i Yugo. Do grupy strategicznej E należeli producenci samochodów markowych, obsługujący  bardzo zamożną klientelę. Ich znaki firmowe oznaczały najwyższą jakość i nowoczesność,  produkty gwarantowały użytkownikom najwyższy komfort i prestiż. Klient musiał oczywiście zapłacić za to odpowiednio wysoką cenę. Strategia firm należących do tej grupy to utrzymanie najwyższego standardu, unikatowości produktu oraz wyrabianie nowej „przewagi konkurencyjnej" nad rywalami w pozyskiwaniu klienta. Do tej grupy strategicznej zaliczały się takie firmy, jak BMW AG, Daimler-Benz AG, Jaguar Cars Inc. Grupa C to firmy samochodowe obsługujące największą część rynku i dużą liczbę segmentów rynku. Miały one zdywersyfikowany portfel produkcji, adresowany do szerokiego grona klientów, gwarantowały jakość i standard swoich produktów wyższy niż w grupie  A,

ale niższy niż w grupie  B. Ich strategie były nastawione na maksymalizację obrotu przez oferowanie zróżnicowanych produktów, nowoczesnych, o wysokim stan dardzie i po umiarkowanej cenie. Do grupy tej zaliczały się takie firmy, jak General Motors, Ford, Chrysler, Nissan Motor Company, Toyota Motor Company, Honda, Volkswagen AG. W celu porównania na rysunku 17 pokazujemy dwie mapy grup strategicznych Rysunek 17 Grupy strategiczne w sektorze samochodów osobowych w Polsce w 1996 r.

 polskiego sektora samochodów osobowych w 1996 r. (330 tys. sztuk nowych samochodów), opracowane przy przyjęciu ceny, liczby obsługiwanych segmentów rynku oraz sieci sprzedaży i serwisu.  Na mapach zaciemniono obszary korzyści konkurencyjnych, które pozwalają na osiąganie i utrzymanie wysokiego udziału w polsk im rynku; jest to obszar niskich cen oraz dobrej sieci sprzedaży i serwisu na pier wszej mapie oraz niskiej ceny i oferty skierowanej do wielu segmentów rynku na drugiej mapie. W obszarze największych korzyści znajdują się dwie firmy polskie: FSO-Daewoo oraz Fiat-Autopoland. Mapy pokazu ją batalię, jaka rozgrywa się między tymi firmami o polski rynek, oraz dystans, jaki dzieli pozostałe koncerny od strefy największych korzyści. Mapy robione dla tego sektora przy przyjęciu innych wymiarów potwier dzą nam, że FSO-Daewoo i Fiat należą do tej samej grupy strategicznej i są dla siebie największymi konkurentami. W momencie, kiedy dwa koncerny korzystające z osłony celnej i specjalnych warunków wynegocjowanych z rządem stracą możliwość konkurowania ceną, do grupy strategicznej FSO-Fiat wejdą inne koncerny mające dużą sieć

serwisu i pełny asortyment samochodów, wówczas podział na grupy ulegnie zmianie. Z czasem też absolotnie kluczowy czynnik sukcesu, jakim jest niska cena, zacznie odgrywać mniejszą rolę. Mapa grup strategicznych jest bardzo użytecznym i niezbyt trudnym do sporządzenia narzędziem analizy sektora. Pozwala ona lepiej poznać charakter konkurencji wewnątrz sektora oraz podjąć decyzje dotyczące zmiany sektora lub grupy strategicznej. Znajomość mapy grup strategicznych pozwala uzyskać odpowiedzi na następujące pytania: • Do jakiej grupy strategicznej w danym sektorze należy przedsię biorstwo? • Jakich ma konkurentów w swojej grupie strategicznej? • Jakie strategie realizują konkurenci w innych grupach strategicznych? • Które z czynników analiz strukturalnych (ryzyko wejścia na ry nek potencjalnych konkurentów, stopień rywalizacji wewnątrz sektora, siła dostawców i klientów, zagrożenie substytucją) powodują największe zmiany w intensywności konkurencji między różnymi grupami strategicznymi? • Jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup strategicznych? W których grupach  przedsiębiorstwo ma lepsze warunki rozwoju? • Jakie szansę i zagrożenia dla przedsiębiorstwa wiążą się z pozostawaniem w określ onej grupie strategicznej? • Jakie są możliwości przechodzenia z jednej grupy do drugiej? • Czy istnieją w sektorze tzw. nisze rynkowe, które nie są w polu zainteresowania żadnej grupy strategicznej? Instrukcję ułatwiającą narysowanie mapy grup strateg icznych w sektorze zawiera załącznik 4. Krzywa doświadczeń Już w latach trzydziestych ekonomiści zauważyli związek między skalą produkcji a wielkością kosztu jednostkowego wyrobu, nazywając to zja wisko efektem doświadczeń. Jednak dopiero w końcu lat sześćdziesiątych pracownicy Boston Consulting Group zaczęli wykorzystywać29 tę wiedzę w analizie pozycji konkurencyjnej swoich klientów. Systematyczna obserwacja efektu doświadczeń w różnych sektorach przemysłu amerykańskiego pozwoliła konsultantom BCG na stw ierdzenie, że koszt jednostkowy wyrobu zmniejsza się o pewien stały procent przy każdym podwojeniu produkcji sektora. Spadek ten waha się od 10 do 35% w zależności od sektora. B. Hedley, jeden z dyrektorów BCG, opisał sposób posługiwania się krzywą doświadczeń w analizie pozycji konkurencyjnej swoich klientów i pożytki płynące z tej metody30. Jednym z pierwszych klientów była amerykańska firma Allis Chalmers, działająca w sektorze produkcji turbin parowych. Próbowała ona bez powodzenia konkurować z liderami sektora — firmą General Electric i Westinghouse. Analiza krzywej doświadczeń  przeprowadzona przez BCG dla lat 1946-1963 wykazała, że źródłem trudności Allis Chalmers był mały udział w rynku i niemożność konkurowania z dużymi firmami w dziedzinie kosztów jednostkowych. Mimo stałego obniżania kosztów Allis Chalmers nie mógł dogonić w tej dziedzinie swoich konkurentów, gdyż krzywa doświadczeń spadała w tem pie szybszym niż koszt jednostkowy w firmie. Pokazuje to rysunek 18. Najlepszym wyjściem dla Allis Chalmers było wycofanie się z sektora i takiej rady firma BCG udzieliła swojemu klientowi. Efekt doświadczeń jest konsekwencją następujących zjawisk: • ekonomiki skali; w miarę wzrostu skali produkcji następuje rozłożenie na większą ilość wyrobów kosztów stałych, takich jak 

Rysunek 18

Porównanie kosztu jednostkowego w amerykańskim sektorze turbin parowych

koszty badań, reklamy, czynsze itp., a także lepsze wykorzystanie nakładów poniesionych na uruchomienie potencjału produkcyjnego; ponadto wzrost potencjału i wielkości firmy zwiększa siłę oddziaływania przedsiębiorstwa na jego dost awców i klientów; • efektu specjalizacji i uczenia się; produkcja na większą skalę prowadzi do zwiększenia wydajności pracy, a zatem koszty robocizny na jednostkę produkcji ulegają zmniejszeniu; • efektu innowacji oraz substytucji kapitału i pracy; gromadzenie doświadczeń pozwala na wprowadzenie modyfikacji wyrobu, jego technologii i organizacji pracy, z czasem też następuje zastępowanie relatywnie drogiej pracy ludzkiej przez maszyny (np. na początku lat siedemdziesiątych wyprodukowanie telewizora do odbioru w kolorze wymagało montażu  ponad 5 tyś. części, obecnie zaś — ok. 500 części; dlatego cena tego telewizora spadła w tym czasie mniej więcej o 60%). Wyrazem graficznym efektu doświadczeń jest krzywa doświadczeń. Jest ona określana na podstawie wielkości produkcji skumulowanej oraz kosztów jednostkowych  przedsiębiorstw sektora i oznacza średnie dla danego wyrobu tempo spadku kosztów  jednostkowych w miarę podwajania się produkcji skumulowanej.

Wykres krzywej doświadczeń otrzymuje się, umieszczając każde przedsiębiorstwo sektora w punkcie, gdzie krzyżuje się koszt jednostkowy wyrobu danego przedsiębiorstwa z Rysunek 19

Przykład krzywych doświadczeń 10,20 i 30% oraz wpływ każdej z nich na koszt jednostkowy produktu

 jego skumulowaną produkcją. Zasadą jest wyrażanie kosztu w cenach stałych w celu wyeliminowania wpływu inflacji. Często na osi rzędnych zamiast kosztu jednostkowego umieszcza się cenę jednostkową lub czas potrzebny do wyprodukowania jednostki wyrobu, albo też zysk osiągany na jednostce produkcji. Na osi odciętych umieszcza się skumulowaną  produkcję, niekiedy obok lub zamiast niej — czas. Łącząc punkty obrazujące pozycję  poszczególnych producentów i upraszczając powstałą w taki sposób linię, otrzymujemy wykres krzywej doświadczeń. Wykres różnych krzywych doświadczeń pokazujemy na rysunku 19. Krzywa doświadczeń jest często oznaczana wskaźnikiem pro centowym, np. 75%, 80%. Oznacza on tempo, w jakim spada krzywa przy podwojeniu się produkcji skumulowanej. Wskaźnik 85% oznacza, że ilekroć podwaja się produkcja w danym sektorze, koszt  jednostkowy wyrobu spada o 15%.  Niekiedy krzywą doświadczeń prezentuje się w skali logarytmicznej jako prostą, której kąt nachylenia do osi odciętych informuje o sile efektu doświadczeń. Istnienie silnego efektu doświadczeń w przemyśle samochodowym tłumaczy sukcesy rynkowe firm produkujących na dużą skalę. Jest to szczególn ie widoczne w Japonii, gdzie do 1970 r. wyprodukowano łącznie 10 mln samochodów, a już 10 lat później 65 milionów. Przy dużej dynamice produkcji samochodów japońskich firmom europejskim i amerykańskim trudno jest konkurować w dziedzinie kosztów 31. Tablica 7 pokazuje, jaka jest minimalna efektywna skala rocznej produkcji w różnych  przemysłach europejskich. Z doświadczenia wiemy, że wiele przedsiębiorstw europejskich nie może sprostać podanym w tablicy wymogom skali, a przecież działa efektywnie i się rozwija. Efekt uczenia się i innowacji oraz zwiększonej siły negocjacyjnej przedsiębiorstw o dużym doświadczeniu w sektorze mogą w znacznym stopniu rekompensować wymagania ekonomii skali mające charakter raczej techniczny niż ekonomiczny. Możliwość osiągania przewagi konkurencyjnej związanej z efektem doświadczeń zależy od sytuacji wewnątrz sektora, w szczególności od stopy wzrostu popytu 32. Jeśli wzrost sektora  jest słaby lub zerowy, bardzo trudno jest zwiększyć produkcję. Można to zrobić jedynie kosztem konkurentów, co prowadzi do silnej walki konkurencyjnej o zachowanie lub

zwiększenie swojego udziału w rynku. W efekcie struktura konkurentów jest stała, a  produkcja każdego każdego z uczestników uczestników sektora pozostaje na jedna kowym poziomie lub powoli wzrasta. Dlatego tempo spadku kosztów 31  jednostkowych  jednostkowych spowodowane wzrostem skali produkcji produkcji jest wolne lub zerowe. zerowe. Inaczej Inaczej jest w Tablica 7

Potencjalne ekonomie skali w przemysłach przemysłach europejskich Przemysł Minimalna Minimalna efektywna efektywna skala skala produkcji jako % łącznej produkcji  produkcji rocznej rocznej EWG Stal 9,6-12 mln t 9,8 Cegły 25 mln szt. 0,2 Cement 1,.3 mln t 1,0 Butelki szklane 133 tys. t 0,1 Wyroby 500 tys. t 2,8  petrochemiczne  petrochemiczne Tlenki tytanu 130 tys. t 50,0 Detergenty 70 tys. t 3,0 Turbogeneratory Turbogeneratory 6 tys. MW 10,0 Łącznice 400-500 tys. linii 4,0 Magnetowidy 0,8-1 mln szt. 20,0 Chrupki 30-35 tys. t 2,0 ziemniaczane Piwo 4,5 min baryłek  3,0 Papierosy 36 mld szt. 6,0 Opony 16 500 szt. dziennie 3,0 Samochody 2 mln szt. 20,0 Duże komputery Znaczna część Bardzo duża część  produkcji światowej światowej sektorach o dużym tempie wzrostu, gdzie każde przedsiębiorstwo może zwiększać wolumen  produkcji, nie wchodząc wchodząc w drogę drogę konkurentom. W sektorach dynamicznie dynamicznie się rozwijających rozwijających tempo spadku kosztów jednostkowych jest duże, co się wyraża dużą pochyłością krzywej doświadczeń w stosunku do osi odciętych (niskim wskaźnikiem procentowym). Praktyczną konsekwencją konsekwencją zjawiska efektu doświadczeń jest uprzy wilejowana pozycja w dziedzinie kosztów i zysków dużych firm sektora, gdyż one przede wszystkim przy wielkiej skali produkcji i zadomowieniu się w sektorze korzystają z efektu doświadczeń.

Tablica 8 Spadek kosztu jednostkowego w ciągu roku zależnie od stopy wzrostu rynku

i efektu doświadczeń Wielkość Stopa wzrostu rynku (w %) efektu (w%) 90 80 70 60

2 0,3 0,6 1,0 1,4

5 0,7 1,6 2,5 3,5

10 1,4 3,2 5,0 7,0

20 2,7 6,4 10,0 14,0

30 4,1 9,6 15,0 21,0

 Na rysunku 20 prezentujemy krzywą doświadczeń doświadczeń z zaznaczonymi zaznaczonymi na niej t rzema  przedsiębiorstwami:  przedsiębiorstwami: A, B i C. Z rysunku rysunku jasno wynika, wynika, że firma A, o największym największym wolumenie produkcji, zajmuje uprzywilejowaną pozycję w sektorze i może realizować największą marżę. Firma  B, o średnim wolumenie, musi się zadowolić niewielką marżą. Rysunek 20

Doświadczenie a pozycja konkurencyjna

 Natomiast  Natomiast firma C, o najmniejszej produkcji, przynosi straty, gdyż koszt jednostkowy wyrobu  jest wyższy od obowiązującej obowiązującej w sektorze ceny ceny rynkowej. Znajomość krzywej doświadczeń dla danego wyrobu i własnej pozy cji na tej krzywej  pozwala każdemu każdemu przedsiębiorstwu przedsiębiorstwu formułować racjonalną racjonalną strategię kształtowania kształtowania wielkości wielkości  produkcji i kosztów jednostkowych. jednostkowych. Informuje bowiem, w jakim tempie t empie przedsiębiorstwo  powinno zmniejszać zmniejszać koszty, koszty, aby się posuwać posuwać w dół po krzywej krzywej doświadczeń doświadczeń i poprawiać swoją pozycję konkurencyjną. Dla przedsiębiorstwa C wskazówki wskazówki są jasne — należy —  należy albo zwiększyć wielkość produkcji, aby zmniejszyć koszty jednostkowe poniżej ceny, albo jak  najszybciej wycofać się z sektora, minimalizując straty. Znajomość krzywej doświadczeń w sektorze jest podstawą do określenia strategii kosztowej. Firmy o dużym doświadczeniu doświadczeniu w sektorze mogą prowadzić strategię niskich cen, utrzymując na wysokim poziomie bariery wejścia do sektora i zapewniając sobie wysoką  pozycję konkurencyjną. konkurencyjną. Przydatność krzywej doświadczeń w zarządzaniu zarządzaniu strategicznym  polega przede wszystkim na tym, że pozwala ona na porównanie sytuacji kosztowej wszystkich przedsiębiorstw przedsiębiorstw sektora oraz informuje potencjalnych potencjal nych inwestorów o ekonomicznej barierze wejścia do sektora. Minimalną opłacalną skalę produkcji wyznacza poziom produkcji skumulowanej skumulowanej producenta  B, to zaś pośrednio określa koszt wejścia do sektora (jaki trzeba mieć kapitał, aby uruchomić  produkcję na skalę producenta producenta  B). Znajomość krzywej doświadczeń ma istotne znaczenie dla tych t ych in westorów, westorów, którzy rozważają decyzję o wejściu do sektora. Im bardziej stroma jest ta krzywa, tym trudniej jest pokonać  barierę wejścia do sektora, jaką jest minimalny opłacalny opłacalny wolumen produkcji. produkcji. Doświadczenia Doświadczenia zgromadzone przez producentów danego sektora, szcz ególnie w szybko rozwijających się gałęziach przemysłu, są barierą trudną do pokonania przez inwestorów. Pewną szansą dla nowych producentów jest istnienie istnie nie możliwości przyspieszenia przyspieszenia spadku kosztu jednostkowego jednostkowego nie przez wzrost wolumenu produkcji, lecz prz ez zastosowanie usprawnień organizacyjnych, organi zacyjnych, ulepszenie wyrobu i nowoczesną technologię. Żadna firma wchodząc do sektora nie zaczyna od początku, ale wykorzy w ykorzystuje stuje doświadczenia zgromadzone przez te firmy, fir my, które wcześniej

opanowały sektor. Poznanie miejsca konkurentów na krzywej doświadczeń daje infor macje infor macje istotne w budowie strategii zachowania się wobec konkurentów. Analiza taka pokazuje, które firmy nie nadążają za spadkiem kosztu jednostkowego jed nostkowego i mogą się stać łatwym łupem w walce konkurencyjnej, a z jakimi jakimi konkurentami należy zawierać alianse strategiczne w celu zwiększenia skali  produkcji i poprawy poprawy pozycji wobec wobec pozostałych pozostałych konkurentów. kon kurentów. Zastosowanie krzywej doświadczeń ma pewne ograniczenia. Gdyby efekt doświadczeń istniał faktycznie w każdym sektorze i przejawiał się w odczuwalnym związku między wzrostem skali produkcji a spadkiem kosztu jednostkowego, jedyną ważną uniwersalną strategią konkurencyjną byłaby strategia kosztowa. Przedsiębiorstwa o dużym udziale w rynku miałyby wtedy zawsze uprzywilejowaną pozycję w sektorze. Obserwacja rzeczywistości rzeczywistości jednak wskazuje, że wielkie firmy firm y często przeżywają kryzysy, kryzysy, a małe m ałe i nowe w branży — sukcesy — sukcesy rynkowe. Efekt doświadczeń ma zatem ograniczony wpływ na kształtowanie sytuacji konkurencyjnej konkurencyjnej i nie jest zjawiskiem uniwersalnym. Jako przykłady ograniczeń i niebezpieczeństw związanych związanych ze stosowaniem krzywej doświadczeń jako głów nego narzędzia analizy konkurencyjnej można wymienić: • Efekt doświadczeń doświadczeń nie występuje we wszystkich gałęziach gałęziach przemysłu, przemysłu, a koszt o dgrywa często drugorzędną rolę w kształtowaniu ceny. Przykładem mogą być wyroby luksusowe lub uzbrojenie, gdzie decydujące znaczenie znaczenie ma marka firmy i jakość wyrobu. • Efekt doświadczeń doświadczeń może być zmniejszany, zmniejszany, a nawet eliminowany przez konkurentów konkurentów lub  producentów  producentów substytutów, dysponujących dysponujących nowoczesną technologią i dobrą jakością. Na  przykład pojawienie pojawienie się w końcu lat pięćdziesiątych tranzystorów zniszczyło zniszczyło efekt doświadczeń gromadzonych gromadzonych przez wiele lat l at przez wielkich producentów lamp diodowych. Podobnie było było z pojawieniem się zegarków elektronicznych, elektronicznych, które zniszczyły korzyści  płynące z efektu efektu doświadczeń doświadczeń producentów producentów zegarków mechanicznych. mechanicznych. • Wchodzący do sektora korzystaj korzystaj ą z doświadczeń doświadczeń zebranych zebranych przez poprzedników poprzedników i nie  ponosząc proporcjonalnych proporcjonalnych nakładów, mogą osiągać porównywalną porównywalną pozycję kosztową. kosztową. • Konsekwentne Konsekwentne stosowanie stosowanie strategii minimalizowania kosztu jednostkowego jednostkowego i konkurowania cenami może doprowadzić do zmniejszenia rentowności sektora i strat wszystkich jego uczestników. • Zwiększanie skali skali produkcji nie jest jedynym sposobem zmniejszania kosztów  jednostkowych.  jednostkowych. Ten sam cel cel można osiągnąć osiągnąć przez zwiększanie zwiększanie wydajności wydajności urządzeń i pracy, pracy, lepszy dobór ludzi, doskonalenie marketingu itp. • Fetyszyzacja Fetyszyzacja skali produkcji i minimalizacji minimalizacji kosztów jednostko kosztów  jednostkowych wych może powodować zmniejszanie konkurencyjności konkurencyjności wyrobów, wynikające z rezygnacji z różnicowania wyrobów,  podnoszenia  podnoszenia ich atrakcyjności oraz nakładów na marketing. Biorąc pod uwagę wymienione w ymienione zastrzeżenia zastrzeżenia można przyjąć, że kon cepcja efektu doświadczeń do świadczeń nie jest uniwersalna i nie może być uznana za wystarczającą podstawę do opracowania strategii przedsiębiorstwa w zakresie wielkości produkcji, kosztów i ceny. Ze względu jednak  na powszechność powszechność występowania występowania efektu doświadczeń oraz łatwość konstr uowania konstr uowania krzywej doświadczeń i posługiwania się nią w analizie strategicznej należy ją uznać za bardzo  pożyteczną technikę analizy analizy pod warunkiem, warunkiem, że będzie ona stanowiła jedną z wielu wielu metod  badania pozycji pozycji konkurencyjnej konkurencyjnej przedsiębiorstwa i atrakcyjności atrakcyjności sektora. se ktora. Analiza potencjału strategicznego

przedsiębiorstwa Zasady i sposoby badania

potencjału strategicznego Popularnym podejściem teoretycznym do problematyki pro blematyki zarządzania strategicznego, rozwi  janym od początku początku lat dziewięćdziesiątych, dziewięćdziesiątych, jest jest podejście zas obowe W odróżnieniu od

klasycznego podejścia do strategii, w którym źródeł sukcesu szukano przede wszystkim w umiejętności dostosowania się przedsiębiorstwa do układu warunków zewnętrznych,  podejście zasobowe docenia możliwości sukcesu tkwiące w samym przedsiębior stwie W  podejściu zasobowym największą popularność zdobyły kon cepcje • kluczowych umiejętności (core competencies) G Hamela i C Prahalada1, • kluczowych zdolności (core capabilities) G. Stalka, P. Evansa i L.E. Shulmana , • wyróżniających umiejętności (distinctive competencies) Ch. Hilla i G. Jonesa 3. Zgodnie z koncepcją zasobową o sukcesie przedsiębiorstwa decyduje jego potencjał strategiczny w postaci odpowiednio dobranych i kon kurencyjnych zasobów oraz zdolność  przedsiębiorstwa do ich innowacyjnego i efektywnego wykorzystania. Zasoby  przedsiębiorstwa rozumie się bardzo szeroko, zarówno w sensie środków materialnych, takich  jak kapitał, nieruchomości, zakupione technologie, wyposażenie techniczne, surowce, sieć dystrybucji, jak też w sensie niematerialnym, ta kich jak kadra, jej kwalifikacje i motywacja sukcesu, kultura organizacji sprzyjająca dynamicznemu rozwojowi, reputacja firmy i osiągnięcia w postaci pomysłów, wzorów, opatentowanych i nie opatentowanych in nowacji i wynalazków, sprawność struktur i procedur. Podejście zasobowe jest więc szerokim spojrzeniem na przedsiębiorstwo jako źródło sukcesów i porażek. Według tej koncepcji sukcesy na rynku odnoszą te przedsiębiorstwa, które mają większe zdolności twor zenia swoich kluczowych umiejętności i ich wykorzystania w walce konkurencyjnej. Logiczną konsekwencją przyjęcia koncepcji zasobowej jest przykładanie w analizie strategicznej dużej wagi do badania zasobów przedsiębior stwa, wskazywanie, które z nich mogą być podstawą  budowania przewag konkurencyjnych, i porównywanie ich ze stanem zasobów i umiejętno ściami konkurentów. W literaturze z dziedziny zarządzania i w praktyce konsultingowej można spotkać dwa  podejścia do strategicznej analizy zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. Pierwsze podejście polega na systematycznej, wielokryterialnej ana lizie zasobów  przedsiębiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkejach, poddawanie je bezstronnej ocenie i na tej podstawie zestawianie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Wśród mocnych stron przedsiębiorstwa znajdują się zasoby kluczowe,  jak również o niewielkim wpływie na losy przedsiębiorstwa. Takie podejście do systematycznej i pełnej inwentaryzacji zasobów przedsiębiorstwa i ich wyceny będzie my nazywali bilansem potencjału strategicznego czy w skrócie —  bilansem strategicznym przedsiębiorstwa. Drugie podejście w analizie strategicznej zakłada, że nie jest koniecz ne badanie zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkcjach, aby znaleźć kluczowe umiejętności i ocenić szansę konkurencyjne przedsiębiorstwa. Do oceny zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa wystarczy wiedzieć, jakie umiejętności mają strategiczne znaczenie w danym sektorze i zbadać ich stan w przedsiębiorstwie. Inaczej mówiąc, zgodnie z tym podejściem ważne jest, aby przedsiębiorstwo wyróżniało się tylko pod względem kluczowych czynników sukcesu, a nie, żeby było dobre pod każdym względem. Taka ocena  przedsiębiorstwa nazywa się analizą kluczowych czy nników sukcesu. Trzecią z metod analizy zasobów jest analiza łańcucha wartości  przedsiębiorstwa, która służy do badania przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa w poszczególnych jego funkcjach podstawowych i pomocniczych. Wszystkie te trzy metody: bilans strategiczny przedsiębiorstwa, analiza kluczowych czynników sukcesu i analiza łańcucha wartości, dają obraz słabych i mocnych stron  przedsiębiorstwa, różniący się zakresem szczegółowości i sferami, w których poszukuje się  przewag. Poza tymi trzema metodami analizy, z których każda umożliwia całościową analizę i ocenę  potencjału strategicznego przedsiębiorstwa, prezentujemy metody, które pozwalają na

zbadanie jedynie wycinka jego działalności, np. ocenę technologii czy produktów lub ocenę  portfela działalności przedsiębiorstwa z punktu widzenia zdolności do generowa nia zysku,  przyszłej dynamiki rozwoju czy zapotrzebowania na kapitał. Są to metody dające tylko częściową wiedzę o przedsiębiorstwie, ale bardzo pomocne do prawidłowego zastosowania metod podstawowych. W książce prezentujemy dość szeroki zestaw tych metod: cykl życia  produktu i technologii oraz wybrane metody portfelowe. Bilans strategiczny przedsiębiorstwa Bilans strategiczny polega na systematycznej, wielokryterialnej analizie przedsiębiorstw a, umożliwiającej ocenę, wszystkich obszarów jego funkcjonowania. Przykładem takiego  podejścia jest klasyfikacja mocnych stron firmy w układzie funkcjonalnym, przedstawiona w  podręczniku L.W. Ruc i P.G. Holland4. W pięciu obszarach funkcjonalnych: marke-tingu,  produkcji, finansów, zasobów ludzkich oraz techniki i technologii autorzy wymieniają 43 czynniki niezbędne do utrzymania dobrej pozycji firmy w otoczeniu. Próbą opcracjonalizacji lego podejścia jest metoda oceny kondycji przedsiębiorstwa opracowana p rzez H. Bienioka i J. Marka3. Wytypowali oni 12 obszarów strategicznych firmy, determinujących jej system zarządzania: 1) ogólne relacje z otoczeniem, 2) technika, technologia i organizacja produkcji, 3) strategia rozwoju produktu, 4) strategia dystrybucji wyrobów, 5) strategia promocji i reklamy, 6) strategia cen, 7) planowanie, 8) gospodarka czynnikiem ludzkim, 9) gospodarka majątkiem trwałym, 10) gospodarka materiałowa, 11) endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania, 12) wyniki, koszty i finanse. W wymienionych obszarach strategicznych H. Bieniok i J. Marek określili czynniki stanowiące newralgiczne punkty rozwojowe przedsię  biorstwa (212 czynników). Dla sformalizowania oceny skonstruowali arkusz wyceny  punktowej mocnych i słabych stron firmy, operując skalą od l do 5 punktów za każdy czynnik  oraz sumując punkty w ramach poszczególnych obszarów i łącznie dla wszystkich obszarów strategicznych. Ocena mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa jest dokonywana przez wybranych kompetentnych pracowników tego przedsiębiorstwa i następnie weryfikowana  przez badaczy (konsultantów) w drodze szczegółowego badania. Metoda sporządzenia bilansu przedsiębiorstwa proponowana przez H. Bicnioka i J. Marka  pozwala na wszechstronne zbadanie oraz ocenę zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa, jest to jednak metoda bardzo pracochłonna i droga. Tak szczegółowe bilanse powinny być sporządzane przed podjęciem decyzji o zmianie strategii firmy, w okresach kryzysu lub innych przełomowych momentach jej funkcjonowania. Powinien być to standard stosowany  przez firmy konsultingowe, który nie wyklucza oczywiście stosowania innych metod analizy zasobów. W praktyce trudności może nasuwać sposób konstrukcji listy zagadnień, które przy metodzie kompleksowej powinny być poddane analizie. Czy przewodnikiem powinna być tu klasyfikacja zasobów według rodzajów, czy raczej podsystemy organizacji, czy też funkcje  przedsiębiorstwa. Najczęściej spotykany jest mieszany sposób opracowania list zagadnień. Ten sposób jest widoczny w konstruowaniu listy w metodzie H. Bienioka i J. Marka. Wśród 12 obszarów strategicznych występuje podział według ro dzajów zasobów (gospodarka czynnikiem ludzkim, gospodarka majątkiem trwałym, gospodarka materiałowa), jak też

rodzajowy podział strategii (rozwoju, produktu, dystrybucji, promocji, cen) oraz podział

Tablica 9

Przykładowy arkusz badania potencjału strategicznego przedsiębiorstwa Atuty Słabe Średnie Silne Wiodące A. Marketin /S rzedaż/D str buc a  jakość produktów gama produktów wizerunek produktów cykl „życia" produktów Konfekcjonowanie serwis po sprzedaży  poziom cen warunki cenowe wahania cen Marże  potencjał sprzedaży kanały dystrybucyjne zasięg geograficzny transport koszty dystrybucji zewnętrzny przepływ informacji opanowanie znajomości rynku  przystosowanie się do rynku B. Produkcja/Logistyka Lokalizacja możliwości rozbudowy stan budynków  połączenia transportowe sąsiedztwo dostawców sąsiedztwo klientów  jakość sprzętu  jakość przygotowania produkcji/projektowanie wspomagane komputerowo  jakość metod zdolność produkcyjna stopień wykorzystania zdolności produkcyjnej zdolność do rozwoju stopień automatyzacji ciągłość cyklu koszty produkcji C. Badania i rozwój • dziedziny badań • metody • patenty • porozumienia • śledzenie nowości technologicznych • budżet (% obrotów) D. Finanse • struktura bilansu « środki własne • zapotrzebowanie na środki obrotowe • środki płynne • wartość dodana • wynik brutto • koszty ogólne • wynik netto • samofinansowanie • zadłużenie • rentowność ekonomiczna • rentowność finansowa E. Kontrola zarządzania • analiza kosztów « rachunki klientów • plan finansowania • plan zarządzania środkami płynnymi • zestawienie ogólne (tabela syntetyczna) • systemy informacji • jakość informatyki • dostęp do banków danych F. Zasoby ludzkie • rekrutacja/integracja • szkolenie/doskonalenie zawodowe • wewnętrzny przepływ informacji • systemy motywacyjne • systemy awansu (plany karier zawodowych) • poziom zarobków • ocena osiągnięć • definicja funkcji • delegacja (zadań,iuprawnień, odpowiedzialności) według funkcji problemów zarządzania (relacje z otoczeniem, planowanie, wy niki • stosunki pracy • zarządzanie społeczne

finansowe). Takie krzyżowanie kryteriów budzi obawy, że niektóre zasoby organizacji mogą  być pominięte, a inne oceniane wielokrotnie. Doświadczenie konsultantów pozwala korygować błędy metodologiczne arkuszy ocen. W tablicy 9 pokazujemy wzór uproszczonego bilansu zasobów przed siębiorstwa, opracowany na potrzeby analizy małych i średnich przedsiębiorstw. W obrębie 6 grup czynników (mieszane kryteria funkcji  przedsiębiorstwa i rodzajów zasobów) autorzy proponują zbadanie i oce -nę 71 problemów, które mogą być słabymi lub mocnymi stronami bada-nego przedsiębiorstwa. Analiza kluczowych czynników sukcesu

Sposobem analizy zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa, konkuren cyjnym do opracowania bilansu strategicznego, jest analiza jego mocnych i słabych stron za pomocą listy kluczowych czynników sukcesu. Podej ście to polega na ograniczeniu badań do grupy kryteriów, które uważamy za najważniejsze, decydujące o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa. Tę grupę kryteriów nazywamy kluczo wymi czynnikami sukcesu (KCS). Genezą tej metody jest znana w praktyce i literaturze reguła „80 -20", mówiąca o tym, że w organizacji zaledwie 20% zdarzeń decyduje o 80% efektów i odwrotnie —  pozostałe 80% zdarzeń przyczynia się do 20% efektów . Z tej reguły wynika praktyczny wniosek, że nie warto badać wszystkich czynników sukcesu przedsiębiorstwa, a jedynie wybrać 20% odpowiedzialnych za sukces lub porażkę i poddać je wnikliwej analizie. Oczywiście jest to rozumowanie uproszczone, ponieważ w praktyce w zależności od przemysłu te proporcje zasobów i umiejętności kluczowych oraz innych mogą wyglądać inaczej. Sama jednak reguła zdaje się mieć praktyczne uzasadnienie, zaś błąd wynikający z jej zastosowania w ocenie  potencjału nie może być duży. Jakość analizy przedsiębiorstwa metodą badania kluczowych czynników sukcesu zależy od prawidłowego opracowania ich listy, czyli wskazania, jakie zasoby i umiejętności w badanym sektorze mają strategiczne znaczenie. Lista kluczowych czynników sukcesu jest różna w różnych sektorach i zmienia się z upływem czasu. Określenie takiej listy dla danego sektora jest jednym z najtrudniejszych i najważniejszych elementów analizy strategicznej. Listy KCS dla sektorów są ustalane przez specjalistów prowadzących analizy sektorowe i mogą być używane przez przedsiębiorstwa do oznaczania swojej pozycji strategicznej na tle konkurentów. Lista kluczowych czynników suk cesu zawiera kryteria najważniejsze, ale nie wystarczające do zdobycia przewagi konkurencyjnej i wskazuje kierownictwu firmy, na jakich obszarach i  problemach powinno koncentrować uwagę. Strategia konkurencyjna polega na wyborze  jednego lub kilku kluczowych czynników sukcesu, doskonaleniu ich i osiąganiu w ten sposób  przewagi nad konkurentami7. Lista kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora może zawierać od kilku do kilkunastu pozycji. Na przykład podczas badań sekto ra domów towarowych w USA wykryto trzy kluczowe czynniki sukcesu: zestaw asortymentu, wysokość zapasów magazynowych oraz ceny towarów8. W sektorze produkcji piwa (bez względu na kraj) kluczowymi czynnikami sukcesu są: technologia warzenia piwa, dobra sieć dystrybucji i efektywność r eklamy. W sektorze produkcji urządzeń do powielania rolę kluczową odgrywają innowacje  produktowe i sprawny serwis. Lista kluczowych czynników sukcesu dla sektora samochodów osobowych w Polsce w 1996 r., ułożona przez studentów SGH, zawiera 12 pozycji: duży udział w rynku, szeroki asortyment, dostęp do kapitału, duża sieć sprzedaży i serwisu, specjalne przywileje stworzone  przez rząd, konkurencyjna cena, dobra jakość, image marki, dobry marketing, orien tacja na klienta, korzystne umowy z firmami ubezpieczeniowymi, konsekwentna strategia rozwoju. Prawidłowe przeprowadzenie analizy pozycji strategicznej przedsię biorstwa wymaga zastosowania jednej z dwóch metod postępowania:

• przeprowadzenia dwuetapowej analizy; pierwszy etap to analiza przedsiębiorstwa według  pełnej listy kryteriów oceniających kondycję firmy we wszystkich obszarach (np. według formularza Bienioka i Marka) i na tej podstawie sporządzenie listy słabych i mocnych stron firmy; drugi etap polega na skoncentrowaniu uwagi na kluczowych czynnikach sukcesu i  poddaniu ich wnikliwej analizie; • ograniczenia się w analizie tylko do listy kluczowych czynników sukcesu pod warunkiem, że lista ta będzie w miarę kompletna, tzn. będzie uwzględniała najważniejsze czynniki z głównych obszarów działania firmy. W książce skoncentrujemy uwagę na podejściu drugim, ze względu na jego łatwość i użyteczność w procesie dydaktycznym oraz w prowa-dzeniu wstępnej fazy diagnozy strategicznej w przedsiębiorstwie. Warun-kiem powodzenia analizy kondycji  przedsiębiorstwa na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu jest skonstruowanie listy charakterystycznej dla danego sektora. Na liście tej powinny się znaleźć następujące grupy kryteriów oceny przedsiębiorstwa 9:  pozycja na rynku,  pozycja w dziedzinie kosztów, image firmy i jej obecność na rynku, umiejętności techniczne i poziom technologii, rentowność i potencjał finansowy,  poziom organizacji i zarządzania. W każdej z wymienionych grup kryteriów mogą występować różne mierniki o rozmaitym znaczeniu dla różnicowania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze. Pozycja na rynku może być mierzona udziałem procentowym w rynku, jego dynamiką, kształtowaniem się udziału w stosunku do najbliższe go konkurenta (zob. rozdz. 3). Pozycja w dziedzinie kosztów może być mierzona wielkością kosztu jednostkowego, relacją kosztów zmiennych i stałych, strukturą kosztów i dynamiką poszczególnych grup kosztów, np. wydatków na badania i rozwój lub marketing. Image firmy i jej obecność na rynku mierzy się znajomością klientów i ich opinii na temat znaku firmowego, samej firmy i jej poszczególnych wyrobów. Informacji na ten temat dostarczają badania marketingowe. Umiejętności techniczne i poziom technologii można oceniać pośrednio, poprzez ocenę  jakości produktów firmy i kosztu jednostkowego, lub bezpośrednio, oceniając stan techniczny  przedsiębiorstwa, umiejętności techniczne i kulturę pracy zatrudnionych, konkurencyjność stosowanych technologii i wielkość środków przeznaczanych w firmie na postęp techniczny oraz na zakup lub opracowanie nowych technologii. Ocena rentowności i potencjału finansowego wymaga zastosowania złożonych metod analizy finansowej również w ujęciu perspektywicznym i przewidywania przepływów  pieniężnych w długim okresie . Do oceny bieżącej i przyszłej rentowności przedsiębiorstwa  jest konieczna analiza cyklu życia każdego produktu firmy oraz poddanie krytycznej ocenie istniejącego i przyszłego portfela produkcji (zob. metody portfe -lowe), Poziom organizacji i zarządzania można mierzyć za pomocą wielu wskaź ników, określających umiejętności kadry kierowniczej i pracowni ków, przystosowanie struktury organizacyjnej i procedur do celów oraz specyfiki przedsiębiorstwa, jakość realizowanej strategii, sprawność systemu informacji, dyscyplinę i wydajność pracy itp . Zestaw wskaźników charakteryzujących stan i potencjał rozwojowy przedsiębiorstw danego sektora  będzie odmienny w różnych sektorach. Bardzo duży wpływ na wagę poszczególnych KCS ma wiek sektora. W tablicy 10  pokazujemy, jakie czynniki odgrywają pierwszoplanową rolę w poszczególnych fazach życia sektora. Posługiwanie się listą kluczowych czynników sukcesu do oceny po zycji strategicznej firmy

stwarza wiele trudności metodologicznych. Wspominałyśmy już o trudnościach związanych z Tablica 10 Kluczowe czynniki sukcesu a fazy życia sektora

Faza KCS

Narodziny Technologia

Rozwój Dojrzałość Schyłek  Zakorzenienie Produktywność Koszty na rynku

ustaleniem charakterystycznej dla danego sektora listy kluczowych czynników sukcesu. Kolejną trudnością jest rozstrzygnięcie, jaki punkt odniesienia i jaką perspektywę czasową należy przyjąć w ocenie kondycji rozwojowej fir my. Wymaga to znalezienia odpowiedzi na następujące pytania: • Kto i w jakim celu będzie dokonywał oceny firmy? • Z kim chce się porównywać firmę? • Jaką przyjmuje się perspektywę czasową oceny? Większość specjalistów z dziedziny analizy strategicznej uważa, że ocena mocnych i słabych stron powinna być dokonywana wspólnie przez konsultantów oraz kadrę kierowniczą i specjalistów z ocenianego przedsiębiorstwa11. Uczestnictwo pracowników przedsiębiorstwa w ocenie za pewnia dostęp do szczegółowych, a czasem nieformalnych informacji o tym, co się dzieje wewnątrz przedsiębiorstwa, natomiast rola konsultanta polega na dbałości o obiektywizm oceny i poprawność metodologiczną. Punktem odniesienia w ocenie przedsiębiorstwa mogą być konkurenci z sektora lub grupy strategicznej (pozycja gorsza lub lepsza niż konku rentów), ocena jest więc relatywna. Nie  pozwala to obiektywnie oszacować pozycji strategicznej firmy i jej szans rozwojowych ani odnieść się do przyszłych konkurentów, ponieważ wynik oceny zależy od tego, z kim się  porównujemy. Tablica 11 Ocena mocnych stron firmy

0,10 0,15 0,10 0,10 0,05 0,05 0,05 0,05 0,15 0,05

Ocena (1-5) 4,00 4,00 4,00 5,00 4,00 5,00 3,00 2,00 3,00 5,00

Wartość ważona 0,40 0,60 0,40 0,50 0,20 0,25 0,15 0,10 0,45 0,25

0,10

4,00

0,40

0,05 1,00

4,00

0,20 3,90

Mocne strony

Waga

Udział w rynku Wzrost udziału w rynku Jakość produktu Marka firmy Sieć dystrybucji Efektywność reklamy Zdolności produkcyjne Wydajność produkcji Koszt jednostkowy Zaopatrzenie materiałowe Osiągnięcia w dziedzinie badań i rozwoju Zarządzanie ludźmi

Z metodologicznego punktu widzenia poprawniejsze jest porównywanie firmy do idealnego  profilu kluczowych czynników sukcesu. Pozwala to na bardziej obiektywną ocenę, a przy

rozszerzeniu ocen na wszystkie przedsiębiorstwa sektora daje możliwość ułożenia listy rankingowej od najlepszego do najgorszego przedsiębiorstwa oraz pozwala na precyzyjne, punktowe określenie odległości, jaka dzieli badaną firmę od poszczególnych konkurentów. Warunki te spełnia metoda oceny kluczowych czynników sukcesu zastosowana do oceny jednego z sektorów, w którym działa firma General Electric. Sposób oceny pokazujemy w tab licy 11. Suma wag wynosi tu 1. Została ona rozdzielona między 12 czynników. Za każdy czynnik   przedsiębiorstwo może otrzymać do 5 punktów (bardzo mocna strona), czyli maksymalna ocena firmy może wynieść 5 punktów. Z tablicy 11 nie tylko można odczytać ogólną ocenę  przedsiębiorstwa i ocenić, na ile jest bliska ideału (5 punktów), lecz także zrobić na jej  podstawie zestawienie mocnych i słabych stron badanego przedsiębiorstwa. Objęcie taką samą oceną konkurentów z tej samej grupy strategicznej lub sektora pozwala sporządzić listę rankingową przedsię- biorstw i zebrać informacje potrzebne do zbudowania strategii konku-rencyjnej. Godnym uwagi przykładem list rankingowych przedsiębiorstw sekto -ra są rankingi sektorów finansowych (banków, firm ubezpieczeniowych, biur maklerskich), rokrocznie opracowywane i publikowane przez „Ga-zetę Bankową". Podobnie jak w prezentowanej wyżej metodzie stosowa-nej przez McKinseya do oceny General Electric punktem odniesienia jest wzorcowe przedsiębiorstwo sektora wyceniane na 100% możliwych pun któw. Każde przedsiębiorstwo może się porównywać do wzorcowego konkurenta, co nie wyklucza porównywania z dowolnym innym konku-rentem ze względu na sumaryczną ocenę,  jak też ze względu na ocenę otrzymaną za każdy czynnik sukcesu. I ostatni problem metodologiczny —  perspektywa czasowa oceny. Jej wybór zależy od celu analizy. Metoda kluczowych czynników sukcesu, podobnie zresztą jak bilans strategiczny, może być stosowana jako na-rzędzie wyłącznie diagnostyczne lub służyć do projektowania zmian w pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i wybranych rywali. W tym drugim  przypadku perspektywa czasowa prognozy zależy od przewidywanej przyszłości, dla której  projektujemy strategię przedsię biorstwa. Punktowa ocena pozycji przedsiębiorstwa w sektorze jest bardzo przydatna w pracy dydaktycznej. W załączniku 7 pokazujemy, w jaki spo-sób sporządzić listę kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora jak się nią posłużyć w ocenie przedsiębiorst wa i jego konkurentów. Analiza może się opierać na przygotowanych przez wykładowcę opisach  przedsiębiorstw lub na wiedzy słuchaczy o przedsiębiorstwach, w których są zatrudnieni. Metoda ta opiera się na pracy małych zespołów, wspomaganych przez konsultanta lub wykładowcę, i składa się z następujących etapów: • ułożenia listy kluczowych czynników sukcesu dla badanego se ktora, • określenia wag poszczególnych rozpatrywanych czynników suk cesu, • zbadania, czy w analizowanym przedsiębiorstwie każdy z kluczowych czynników sukcesu jest słabą, czy mocną stroną, i wyrażenia tej oceny w sposób liczbowy, • porównania sumy ważonych ocen dla badanej firmy z oceną maksymalną i (lub) z ocenami innych przedsiębiorstw z grupy strategicznej lub sektora. Samo wypełnienie formularza musi być poprzedzone żmudną analizą. Trzeba przy tym wykorzystać wszystkie znane metody analizy przedsiębiorstwa, tj. analizy finansowej, analizy cyklu życia produktu, analizy portfela produktów, rynków, technologii. Trzeba również wyk orzystać informacje na temat struktury organizacji, jej systemu informacyjnego, konfliktów, jakości kadry itp. Posłużenie się metodą punktowej oceny przedsiębiorstwa wieńczy etap długotrwałej i  pracochłonnej analizy, pozwala uporządkować wiedzę na temat badanego przedsiębiorstwa i wyrazić ją za pomocą konkretnych wartości liczbowych. Ocena taka nie tylko pozwala na

 precyzyjne oznaczenie pozycji każdego przedsiębiorstwa w sektorze, lecz także daje is totne wskazówki, gdzie należy koncentrować wysiłki strategiczne, jak wykorzystywać mocne strony organizacji dla jej rozwoju i co należy poprawić w jej funkcjonowaniu. Zaletą tej metody jest niewielka pracochłonność w porównaniu z systematyczną wielokryterialną oceną przedsiębiorstwa, a co za tym idzie mniejszy koszt i uciążliwość stosowania. Jest to metoda szczególnie przydatna w pierwszym etapie analizy, ponieważ  pozwala skoncentrować uwagę badacza na wybranych najważniejszych obszarach funkcjonowania firmy. Prostota i atrakcyjność czynią metodę oceny punktowej przedsiębiorstwa bardzo przydatną w dydaktyce. Warunkiem powodzenia w jej stosowaniu jest dobre przygotowanie metodyczne konsultanta (wykładowcy) oraz dostęp do informacji na temat sektora i analizowanego przedsiębiorstwa. Opracowanie listy kluczowych czynników sukcesu dla sektora i oce na według listy wybranych konkurentów dają możliwość zastosowania innych metod analizy i prezentacji  pozycji przedsiębiorstwa: analizy profili konkurencyjnych oraz techniki uczenia się od najlepszych, tzw. benchmarkingu. Rysunek 21

Profile konkurencyjne trzech przedsiębiorstw z tego samego sektora

Analiza profili konkurencyjnych polega na porównywaniu moc-nych i słabych stron

 badanego przedsiębiorstwa z wybranymi konkuren-tami z sektora lub grupy strategicznej za  pomocą graficznej prezentacji mocnych i słabych stron tych przedsiębiorstw. Na ry sunku 21  pokazano profile konkurencyjne przedsiębiorstw  A, B i C, czyli porównanie trzech uczestników sektora według listy pięciu kluczowych czynników sukcesu. Z rysunku bardzo łatwo jest odczytać, pod jakim względem badane przedsiębiorstwo jest lepsze, a pod jakim gorsze od porównywanych z nim konkurentów. Łatwo jest również ocenić dystans, jaki dzieli każdego z konkurentów od profilu wzorcowego (na poziomie 5 punktów). Profile konkurencyjne są dobrą techniką prezentacji wyników analiz pozycji konkurency jnej  przedsiębiorstwa zarządowi i pracownikom, ponieważ przemawiają do wyobraźni adresata lepiej niż tabele i wykresy liczbowe. W ostatnich latach popularność zdobyła technika analizy nazywana benchmarkingiem. Benchmarking oznacza uczenie się od najlepszych. Metoda ta została po raz pierwszy zastosowana na początku lat osiem dziesiątych przez firmę Xerox, potem wykorzystywali ją m.in. Komatsu, Digital, Ericsson, IBM, Volvo i Chrysler. Porównywanie się z najlepszymi ma na celu podjęcie trudu dogonienia ich w wybranej dziedzinie umiejętności czy funkcji. Najczęściej wyróżniamy trzy rodzaje bench-markingu:

• Benchmarking wewnętrzny, nastawiony na porównywanie oddziałów i przedsiębiorstw wewnątrz firmy zdywersyfikowanej. Punktem odniesienia do porównania j est najlepszy pod  jakimś względem oddział przedsiębiorstwa. • Benchmarking zorientowany na konkurencje., nastawiony na porównywanie się z liderem z tego samego sektora, wyróżniającym się pod względem wybranej umiejętności lub zasobów. Obiektem porównania są charakterystyczne dla sektora czynniki sukcesu: cena,  jakość, marketing, sieć dystrybucji. Analizowanie, w jaki sposób konkurent doszedł do wysokiego poziomu doskonałości, pozwala skopiować dobre wzory na użytek przed siębiorstwa. • Benchmarking fu nkcjonalny polega na analizowaniu, w jaki sposób pewne funkcje w  przedsiębiorstwie rozwiązały przedsiębiorstwa o dużym doświadczeniu i mistrzostwie funkcjonalnym, pochodzące niekoniecznie z tego samego sektora. Przedsiębior stwo z sektora kosmetycznego może poszukiwać mistrzów marketingu czy innowacji produktowych również w innych dziedzinach przemysłu. W praktyce najczęściej jest stosowany benchmarking marketingowy, polegający na badaniu  jakości, cen i strategii marketingowych liderów rynkowych. Natomiast do analiz strategicznych bardziej przydatny jest benchmarking strategiczny, polegający na stałym  porównywaniu badanego przedsiębiorstwa ze wzorcowymi konkurentami, liderami sektora z  punktu widzenia każdego z kluczowych czynników sukcesu. Proces stosow ania  benchmarkingu składa się z pięciu etapów 1 : 1) zidentyfikowania porównywanych zmiennych, 2) zidentyfikowania firm wzorcowych, 3) zebrania informacji, 4) określenia luki efektywności i pożądanego poziomu osiągnięć, 5) określenia planu działania i sposo bu pomiaru jego realizacji. Celem benchmarkingu jest systematyczne poszukiwanie lepszych rozwiązań stosowanych  poza przedsiębiorstwem, a nie pojedynczych innowacji i kopiowanie cudzych osiągnięć. Praktyka pokazuje, że adaptowanie cudzych rozwiązań przy własnym, twórczym wkładzie  jest czynnikiem pobudzającym innowacje i przyspieszającym doskonalenie się organizacji. Zainteresowanie metodą benchmarkingu na świecie jest tak duże, że w Houston w USA utworzono bank danych o doświadczeniach i metodologii stosowania tej metody pod nazwą International Benchmar-king Cleringhouse 13. Analiza łańcucha wartości Koncepcja łańcucha wartości, spopularyzowana przez M.E. Portera w połowie lat osiemdziesiątych, nawiązuje z jednej strony do koncepcji ścież ki ekonomicznej, pozwalającej śledzić produkt od źródeł surowcowych przez wszystkie ogniwa gospodarcze, aż do Rysunek 22

System łańcucha wartości

ostatecznego użytkownika, z drugiej —do organizacyjnej koncepcji analizy wartości, bardzo modnej w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych. Każdy sektor jest o gniwem w łańcuchu wartości gospodarki, a w sektorze każde przedsiębiorstwo jest ogniwem łańcucha złożonego z dostawców przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwa i jego odbiorców. Tę prostą sekwencję łańcucha wartości przedstawia rysunek 22. Każde przedsiębiorstwo jest ogniwem szerszego łańcucha wartości, ale samo też tworzy wewnętrzny łańcuch wartości. Posługując się modelem łańcucha wartości, można w

uproszczony sposób przedstawić przedsiębiorstwo jako sekwencję działań, następujące po sobie fazy przekształcania surowców, materiałów, zakupionych technologii i usług na  produkty finalne. Fazy te Porter nazwał funkcjami podstawowymi. Funkcje te nie mogą być dobrze wykonywane bez istnienia działań zarząd -czych i doradczych, które Porter nazwał funkcjami pomocniczymi. Zintegrowane działanie podstawowych i pomocniczych funkcji oraz ich powiązanie z łańcuchami wartości dostawców i nabywców pozwala na osiąganie zysku i rozwój przedsiębiorstwa. Rysunek 23 przedstawia łańcuch wartości przedsiębiorstwa.  Na rysunku wyróżniono trzy funkcje podstawowe przedsiębiorstwa: działalność  przedprodukcyjną, produkcję i sprzedaż. W zależności od sektora i przedsiębiorstwa, w tych trzech obszarach działalności mogą być wyodrębnione bardziej szczegółowe funkcje

 podstawowe.  Na przykład w działalności przedprodukcyjnej mogą być wyodrębnione takie funkcje, jak: -  badania i rozwój, -  projektowanie wyrobów, - zakupy surowców i materiałów,

- zakupy podzespołów, - zakupy energii i ciepła, - zakupy urządzeń i technologii, - transport zakupionych materiałów i surowców do zakładu produkcyjnego, - magazynowanie zakupów, -  pozyskiwanie środków finansowych. W działalności produkcyjnej mogą być wyodrębnione następujące podfunkcje: -  produkcja podzespołów i części, - magazynowanie podzespołów i części, - montaż, - transport wewnętrzny, - wykańczanie wyrobów, -  pakowanie, - magazynowanie wyrobów gotowych. W funkcji sprzedaży można wyodrębnić następujące, bardziej szczegółowe grupy funkcji: - dystrybucja do odbiorców, - transport do odbiorców, - naprawy, - dostawy części zamiennych, - konserwacja i podtrzymywanie kontaktów z użytkownikiem. Funkcje pomocnicze zostały przez nas sklasyfikowane w następujący sposób: 1. Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, czyli organizująca działalność firmy wizja strategiczna i jej podstawowe elementy — strategia rozwoju i strategia konkurencji. 2. Strategie funkcjonalne wspierające realizację strategii rozwoju i strategii konkurencji, umożliwiające sprawne wykonywanie funkcji podstawowych, w tym: • polityka kadrowa, • strategia marketingowa, • strategia technologiczna, • strategia finansowa. Przedstawienie przedsiębiorstwa jako łańcucha wartości umożliwia szukanie źródeł sukcesów i porażek firmy w jakości poszczególnych ogniw i ich koordynacji. W sprawnym  przedsiębiorstwie suma wartości generowanych przez poszczególne ogniwa łańcucha  przewyższa sumę kosztów. Źle funkcjonujące lub źle skoordynowane ogniwa łańcucha wartości są słabymi stronami przedsiębiorstwa, a równocześnie utrudnia- ją wykorzystanie  potencjału innych ogniw łańcucha. Łańcuch wartości jest użytecznym narzędziem badania wewnętrznych i zewnętrznych źródeł  przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa konstruowania zwycięskiej strategii zarówno w  przedsiębiorstwach jednosektorowych, jak i zdywersyfikowanych. W przypadku firm zdywer syf ikowanych należy odtworzyć i analizować łańcuch wartości oddzielne dla każdego sektora działalności, a następnie opracować syntetyczny łańcuch wartości dla całego  przedsiębiorstwa, uwzględniający synergię trudności koordynacyjne wynikające z działania równocześnie w wielu sektorach. Efektywność całego łańcucha wartości danego przedsiębiorstwa można poprawiać trzema sposobami14: 1. Przez optymalizację poszczególnych podstawowych i pomocni czych funkcji  przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo może dojść do wniosku, że największy przyrost efektywności uzyska koncentrując się na funkcji sprzedaży i doskonaleniu strategii marke tingowej, bez zmian w technologii i produkcji. Wiele polskich przedsiębiorstw w ostatnich latach poprawiło swoją pozycję i wyszło z kryzysu, inwestując w tę wcześniej bardzo zaniedbaną funkcję.

2. Przez lepszą koordynację między funkcjami zarówno podstawo wymi, jak i pomocniczymi. Często źródłem wysokich kosztów i niedostosowania się do rynku jest w polskich  przedsiębiorstwach brak koordynacji, żeby nie powiedzieć —  brak współpracy między funkcją sprzedaży a funkcją zakupu surowców, materiałów i komponentów. Skoordynowanie tych funkcji, wsparte dodatkowo szkoleniem ludzi z tych komórek i zmianą systemu motywa cyjnego, powinno doprowadzić do dostosowania kosztów oraz jakości surowców i materiałów do wymagań nabywców produktu finalnego i podnieść jakość lub obniżyć koszt wyrobu. 3. Przez poprawę koordynacji zewnętrznej, czyli lepsze powiązanie z łańcuchami wartości swoich dostawców, nabywców, a w przypadku aliansów strategicznych  — również konkurentów. Przykładem może być przerzucenie kosztów związanych z osiągnięciem wysokiej jakości i standaryzacji podzespołów na dostawców przez dobór takich, którzy stosują normy jakości i wnoszą do naszego łańcucha walor wysokiej jakości. Przez wiązanie sięnp. ze sprawnym dystrybutorem prasy wydawca może zapewnić sobie dużą sprzedaż i niskie koszty dystrybucji, nie ponosząc wysokich wydatków na marketing. Przykładem doskonałej koordynacji łańcuchów wartości kooperujących przedsiębiorstw jest także system dostaw dokładnie na czas (just in time). Analiza łańcucha wartości znajduje zastosowanie również do badania kosztów. Łańcuch kosztów pozwala zidentyfikować miejsce i fazę produkcji, w których powstają poszc zególne składniki kosztów i wskazać ogniwa odpowiedzialne za nadmierne ich ponoszenie. W  praktyce organizacyjnej łańcuch wartości jest najczęściej stosowany do badania moc nych i słabych stron przedsiębiorstwa i jego konkurentów, stopnia inte gracji pionowej firmy i możliwości integracji. Jest niezbędnym narzę dziem do podejmowania decyzji o fuzjach, akwizycjach i aliansach strategicznych, a także o zmianie strategii wobec dostawców i nabywców. O użyteczności i oryginalności metody analizy łańcucha wartości decydują następujące jej walory. Metoda ta: • skłania do szukania przewag konkurencyjnych nie tylko wewnątrz firmy, ale także w jej najbliższym otoczeniu; • pozwala badać zarówno zasoby, jak i umiejętności przedsiębior stwa; • kładzie nacisk nie tyle na zgromadzenie zasobów i nabycie umie jętności, ile na ich innowacyjne i efektywne wykorzystanie;  pozwala na dowolny poziom szczegółowości; w miarę dekompozycji każdego ogniwa łańcucha na bardziej szczegółowe łańcuchy wartości daje możliwość dotarcia z analizą do konkretnych zespołów i stanowisk;  pozwala na profesjonalną analizę i użycie narzędzi analizy dostosowanych do obszaru badań (analiza finansowa, badanie proce sów produkcji, analiza marketingowa), umożliwiając w konsekwencji syntezę wyników. Cykl życia produktu i technologii Cykl życia produktu i technologii jest podstawową techniką analizy strategicznej, umożliwiającą stosowanie metod portfelowych, analizę kluczowych czynników sukcesu,  badanie przepływów pieniężnych oraz mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Jest to narzędzie analityczne pozwalające na zbadanie wieku rynkowego każdego produktu  przedsiębiorstwa lub każdej stosowanej w nim technologii i w konsekwencji na racjonalne zaplanowanie portfela produkcji oraz kosztów związanych z wprowadzaniem i kreowaniem nowych wyrobów i technologii. Koncepcja cyklu życia produktu i technologii ma początek w be -hawioralnych koncepcjach funkcjonowania i rozwoju organizacji oraz w szukaniu analogii między organizacją a organizmem żywym. Koncepcja cyklu życia jest rozwinięciem koncepcji uczenia się i rozwoju organizacji. U jej podłoża leży przekonanie, że zarówno organizacja, jak i jej części składowe (produkty, technologie, procedury) mają swój cykl życia, a więc rodzą się,

rozwijają, dojrzewają i umierają. Pierwsze próby stworzenia koncepcji cyklu życia wiążą się z badania -mi operacyjnymi  prowadzonymi w czasie II wojny światowej (podjętymi w celu rozwiązywania problemów wojskowych), a także ze studiami prowadzonymi przez J.A. Schumpetera i G. Mic kwitza1 . Metodę cyklu życia do analizy przedsiębiorstwa po raz pierwszy zastosowała firma konsultingowa BCG w 1950 r. Lata sześćdziesiąte i siedemdziesiąte przyniosły rozwój analiz cyklu życia w związku z rozwojem literatury marketingowej i analiz portfelo-wych. Pod koniec lat siedemdziesiątych i na początku osiemdziesiątych nastąpiło rozszerzenie zastosowań metody cyklu życia do wszelkiego typu organizacji, tj. przedsiębiorstw i ich zgrupowań, organizacji sektora  publicznego oraz instytucji społecznych 16. W tym też czasie prowadzono wiele badań empirycznych dotyczących wpływu cykli ekonomicznych i technologicznych na sposoby funkcjonowania organizacji, ze szczególnym uwzględnieniem zmian strategii w okresach recesji, problemów dostosowania poziomu zatrudnienia, obniżania kosztów, zmian w strategiach marketingowych itp. 17 Koncepcja cyklu życia jest stosowana w rozwiązywaniu zagadnień z zakresu marketingu, gospodarowania siłą roboczą, inwestowania, przywództwa w organizacji, wdrażania nowych  produktów i technologii. W zarządzaniu strategicznym najbardziej użyteczne są analizy cyklu życia produktu i technologii oraz sektora. W zasadzie trudno jest obecnie  znaleźć korporację, która w swoich koncepcjach strategicznych nie posługiwałaby się tym narzędziem. Nie tylko korporacje narodowe, lecz także transnarodowe włączyły międzynarodowy cykl życia produktu oparty na teoretycznej koncepcji Vernona do arsenału stosowanych instrumentów zarządzania strategicznego. Wiąże się to głównie z głębokimi przeobrażeniami obserwowanymi w świecie, jak np. globalizacją produkcji i zbytu18. Cykl życia produktu Cykl życia produktu obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utra- ty zdolności produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta, a także pro -ces ponoszenia kosztów związan ych z innowacjami produktowymi, ich opracowaniem, wprowadzeniem na rynek i  podtrzymywaniem ich obecności na rynku 19. Graficzną prezentację cyklu życia produktu zawiera rysunek 24. Rysunek 24

Cykl życia produktu i rentowność produktu

Każdy produkt ma własną krzywą, która odzwierciedla długość po -szczególnych faz życia oraz przychody ze sprzedaży i zysk kreowany w każdej z tych faz. Mimo różnic w przebiegu krzywej życia poszczegól nych produktów, można wyróżnić charakterystyczne cztery fazy życia każ dego produktu i typowy przebieg cyklu życia, pokazany na rysunku 24. Cykl życia produktu obejmuje następujące fazy: Faza I — wprowadzenie wyrobu na rynek. Faza II — wzrost sprzedaży produktu. Faza III — dojrzałość i nasycenie rynku. Faza IV — spadek sprzedaży produktu i schodzenie z rynku. W fazie I zachodzi konieczność ponoszenia wysokich kosztów, natomiast wielkość sprzedaży  jest stosunkowo mała, a tempo jej przyrostu wolne. W tej fazie przedsiębiorstwo może  ponosić straty lub osiągać minimalny zysk. Istnieje też bardzo wysoki stopień ryzyka, gdyż wyrób jest nowy. Konieczne więc są duże nakłady na opracowanie produktu i marketing, w tym na reklamę i promocję sprzedaży. Wysokie są też koszty związane np. z organizacją nowych kanałów dystrybucji i dostosowaniem ich do wzrastającej produkcji. Faza II charakteryzuje się wysokim tempem przyrostu wielkości sprzedaży produktu, przy czym przyrost ten ma charakter progresywny. Nadal są duże wydatki na marketing i  produkcję. Liczba klientów powiększa się, wzrastaj ą koszty dystrybucji. Wciąż istnieje duży stopień ryzyka. Rozwija się działalność konkurentów. Ocena skuteczności wydatków marketingowych jest coraz trudniejsza. Sprzężenie zwrotne informujące o skuteczności  podejmowanych decyzji i zastosowanych strategii jest dużo wolniejsze, chociaż nakłady są duże. W fazie III na rynku pojawiają się pierwsze oznaki nasycenia, tempo przyrostu wielkości sprzedaży ma charakter degresywny. Jednocześnie maleje tempo przyrostu zysku związanego ze sprzedażą produktu. Krzywa sprzedaży osiąga górną granicę, rynek stabilizuje się, tempo  jego rozwoju staje się wolniejsze. Konkurenci obniżają ceny, aby przyciągnąć klientów. Powoduje to zmniejszenie zysku i wypadnięcie z rynku niektórych firm. Ponieważ zyski  jednostkowe są małe, ogólne rozmiary zysku zależą od rozmiarów sprzedaży. Zakończeniem cyklu życia produktu jest faza IV, w której cechą charakterystyczną jest spadek wielkości sprzedaży. Konsekwencją tego zjawiska jest wzrost jednostkowych kosztów wytwarzania produktu oraz spadek zysku, który nawet może się przerodzić w stratę. W wyniku zmniejszającej się sprzedaży menedżerowie myślą o wycofaniu się z rynku lub zaprzestaniu produkcji. Uwaga jest kierowana na bardziej opłacalne rodzaje wyrobów, nie  przeprowadza się dodatkowych inwestycji związanych z produktem. Następuje też spadek  aktywności w danym kierunku, a tym samym spadek oddziaływania sprzężenia zwrotnego. Poszczególne fazy cyklu życia produktu wskazują na stopniową zmianę relacji między jego właściwościami a potrzebami konsumentów. Pro-dukt w poszczególnych fazach cyklu życia staje się w istocie produktem odmiennym z punktu widzenia zdolności zaspokajania potrzeb konsumenta i możliwości sprzedaży na rynku, mimo zachowania identycznych walorów pod względem konstrukcyjnym i technologicznym. Cykl życia produktu na rynku obejmuje okres od momentu wejścia produktu na rynek do momentu wycofania go z rynku. Jest on odmienny dla różnych produktów i wynosi od kilku do kilkudziesięciu lat. W miarę rozwoju społeczno-ekonomicznego oraz wzrostu stopnia zamożności społeczeństw cykle życia produktów ulegają skróceniu. W branżach. w których  jeszcze kilkadziesiąt lat temu przeciętny cykl życia produktu wynosił kilkanaście lat, obecnie skrócił się do lat kilku. Przebieg i długość cyklu życia produktu zależą od takich czynników, jak rodzaj i doskonałość  produktu, możliwości jego różnicowania i dostosowywania do zmian popytu, szybkość  postępu technicznego, tempo zmian popytu, pojawienie się substytutów i wiele innych. Każde przedsiębiorstwo dąży do wydłużenia cyklu życia swoich wyrobów, gdyż zmniejsza to

koszty jego rozwoju i poprawia rentowność. Jednak możliwości regulowania cyklu życia  produktu przez odpowiednią strategię marketingową i inwestycyjną są bardzo ograniczone. Większość gałęzi przemysłu odznacza się coraz krótszym cyklem ży cia produktu. Krótka jest zwłaszcza faza wprowadzania wyrobu na rynek i faza jego starzenia. Przebieg krzywej życia  produktu nie jest niezmienny i jednakowy we wszystkich branżach. W związku z tym należy go opracowywać dla każdego wyrobu lub grup wyrobów oddzielnie. Na cykl życia produktu można wpływać przez działania marketingowe lub działa nia technologiczne. Ph. Kotler  uważa, że znajomość przebiegu krzywej cyklu życia produktu pozwala oddziaływać na decyzje podejmowane przez kierownictwo korporacji oraz wspierać cykl życia produktu innymi instrumentami zarządzania strategicznego20. Wykorzystanie metody cyklu życia produktu, jako operacyjnie użytecznego i przynoszącego konkretne wyniki narzędzia analizy i planowania produktu przedsiębiorstwa, wymaga odpowiednich opracowań i danych szczegółowych, np. ekonomicznych czy technologicznych. W analizie i planowaniu portfela produkcji w organizacji należy uwzględnić wiele różnorodnych elementów. Konieczne jest przede wszystkim określenie położenia  poszczególnych produktów na krzywej życia i dokonanie oceny kosztów poniesionych na opracowanie, wprowadzenie na rynek i funkcjonowanie na tym rynku wszystkich produktów. Umożliwia to dalszą analizę dotyczącą zysków, jakie osiągamy, i kosztów, które trzeba  ponieść, aby utrzymać poszczególne produkty do końca ich cykli życia. Na tej podstawie otrzymuje się wytyczne do planowania — ocenę pilności i kolejności zastępowania  produktów, ocenę kosztów opracowania i wprowadzenia na rynek produktów-następców. W analizach strategicznych dotyczących portfela produkcji nie można również pominąć takich spraw, jak wskazanie źródeł finansowania nowych produktów czy punktów przegięcia (break-even point), określających skalę sprzedaży niezbędnej do tego, aby masa zysku zrównoważyła kwoty zainwestowane w produkt. Metodykę posługiwania się cyklem życia produktu do badania i oceny sytuacji finansowej  przedsiębiorstwa i jego zdolności rozwojowej pokazuje załącznik 5. Odtworzenie i przeanalizowanie cyklu życia każdego wyrobu dostarczają bezcennych informacji do oceny sytuacji strategicznej firmy oraz podstaw do budowania strategii  produktowej i finansowej. Są one punktem wyjścia w zastosowaniu innych technik analizy  przedsiębiorstwa, jak metody portfelowe, analiza kosztów, przepływów pieniężnych i r entowności. Na podstawie cyklu życia produktu otrzymuje się informacje potrzebne do  budowania strategii produktowo-rynkowej, inwestycyjnej finansowej przez określenie potrzeb kapitałowych związanych z polityką produktową,  prognozowanie momentów wypadania wyrobów z rynku oraz szacowanie potencjalnej wielkości sprzedaży i zysków związanych z wprowadzaniem nowych wyrobów. Posługiwanie się tą techniką analizy umożliwia również prowadzenie obserwacji sektora, śledzenie nowych wyrobów i substytutów oraz pro gnozowanie ich cyklu życia i zachowań konkurencji. Jest ona jedną z metod szacowania ryzyka związanego z inwestycjami  produktowymi i daje istotne informacje potrzebne do formułowania planu marketingowego  przedsiębiorstwa. Analiza cyklu życia produktów może być traktowana jako „podstawa przyszłego rozwoju wytwórczych i handlowych zdolności organizacji, a zwłaszcza formułowania strategii wzrostu firmy według relacji pro-dukt-rynek" . Określa się to również jako prognozę „budowy koncepcji zintegrowanego okresu «żywotności» produktu" 22. Efektem analizy cyklu życia produktu jest w tym przypadku uzyskanie danych dotyczących wymagań finansowych (nakładów na badania i rozwój, promocję, reklamę, stworzenia kanałów dystrybucji),  poziomu ryzyka wprowadzania nowych produktów oraz specyficznych rozwiązań

marketingowych, jakie musi zastosować producent, chcąc wykorzystać szansę zapewnienia silnej pozycji produktu na rynku. W prognozach uwzględnia się możliwość sterowania cyklicznego produktem, co jest domeną analiz marketingowych 23. Niektóre wyroby charakteryzują się podwójnym cyklem życia: w fazie spadku następuje wzrost popytu i odnowienie cyklu, w innych można przedłużać fazę dojrzałości produktu przez wchodzenie na nowe rynki i modernizację produktu. Celowe regulowanie cyklu życia produktu wymaga prowadzenia szczegółowej i systematycznej analizy oraz budowania prognoz. W przewidywaniu poszczególnych faz cyklu życia należy  przede wszystkim zwrócić uwagę na takie czynniki, jak stopień złożoności produktu z kon strukcyjnego i technologicznego punktu widzenia, stopień nowości produktu i jego zależności od mody oraz innych czynników koniunkturalnych, liczby konsumentów, ich potrzeb, zmian w strukturze nabywców, istnienia produktów substytucyjnych 24. W tradycyjnym ujęciu cykl życia produktu był traktowany jako zja wisko nieuchronne, nie  podlegające sterowaniu. W nowszych koncepcjach odrzuca się ten pogląd, dążąc do wydłużenia faz, które z ekonomicznego punktu widzenia są najkorzystniejsze dla  przedsiębiorstwa, tj. fazy wzrostu i fazy dojrzałości. Wymaga to również sprzężenia analiz cyklu życia produktu z analizami ewolucji sektora 2 . Cykl życia technologii Podobna w sensie stosowania, chociaż odmienna w interpretacji, jest metoda cyklu życia zastosowana do badania technologii. Jest to narzędzie badania zdolności konkurencyjnej  przedsiębiorstwa w dziedzinie technologicznej. Wartość konkurencyjną technologii mierzy się jej nowatorstwem oraz mistrzostwem stosowania. Z punktu widzenia wartości konkurencyjnej wyróżnia się trzy rodzaje technologii 26: • technologie bazowe, szeroko stosowane w sektorze, dostępne, o małej i słabnącej wartości konkurencyjnej; • technologie kluczowe, będące podstawą konkurencyjności wyrobów; mistrzowskie ich opanowanie jest kluczowym czynnikiem sukcesu; są silnie chronione; • technologie eksperymentalne, o niewielkim zastosowaniu, ale rokujące, że w przyszłości staną się technologiami kluczowymi; również silnie chronione przed konkurencją. Silną przewagę konkurencyjną daje dysponowanie technologią kluczową, o dużej zdolności obniżania kosztów i generowania produktu wysokiej jakości. Również dysponowanie technologią eksperymentalną da- je szansę zdobycia przewagi konkurencyjnej w przyszłości. Elementem niezbędnym do oceny atrakcyjności technologii jest określenie fazy cyklu jej życia. Cykl życia technologii przebiega podobnie jak cykl życia pro duktu. Ilustruje to rysunek  25. Rysunek 25

Cykl życia technologii

Jak widać na rysunku, najwyższe nakłady są ponoszone w pierwszych fazach życia technologii, natomiast największe efekty przynosi ona w fazie dojrzałości. Inwestowanie w technologię w fazie schyłkowej nie przyczynia się do  podniesienia jej efektywności, gdyż wtedy są już nowe technologie o większej wartości konkurencyjnej . Znajomość cyklu życia technologii ułatwia zapro jektowanie optymalnej strategii technologicznej. Polega ona na takim zaplanowaniu cyklu inwestycyjnego, aby zawsze mieć w przedsiębiorstwie technologię kluczową, czyli młodą lub dojrzałą, ale jednocześnie inwestować część zysku w rozwój technologii eksperymentalnych i wykorzystywać do końca Rysunek 26

Inwestowanie w technologię

technologie bazowe. Znajomość przebiegu cyklu życia technologii w danym przedsiębior stwie z jednej strony zapobiega powstaniu luki technologicznej i utracie przewagi konkurencyjnej w dziedzinie technologii, z drugiej zaś chroni przedsiębiorstwa przed nadmiernym inwestowaniem w nowe technologie bez wykorzystania możliwości eksploatacji technologii dotychczas sto sowanych. Ogólne zalecenie w dziedzinie strategii technologicznej jest następujące: wykorzystywać możliwości tkwiące w każdej technologii, dążyć do przedłużenia cyklu życia technologii i dbać o zrównoważony portfel technologiczny. Taki sposób postępowania, uwzględniający cykl życia technologii, prezentujemy na rysunku 26. Rysunek pokazuje racjonalne strategie inwestycyjne w stosunku do technologii w różnych fazach życia i o różnej wartości konkurencyjnej. Największy wysiłek inwestycyjny powinien  być skierowany na rozwijanie technologii kluczowej, ale także na wykreowanie nowych technologii, które w przyszłości staną się kluczowe. Zbadanie cyklu życia technologii umożliwia posłużenie się w planowaniu strategii metodą  portfela technologicznego, przedstawioną w następnej części rozdziału. Metody portfelowe Metody portfelowe stosowane w zarządzaniu przedsiębiorstwem

są owocem prac koncepcyjnych i praktyki doradczej dużych amerykańskich firm konsultingowych i należą do grupy metod ilościowych. Pierwsze zastosowanie tych metod w analizie działalności  przedsiębiorstwa wiązało się z firmą Boston Consulting Group i jej szefem B. Hendersonem oraz macierzą znaną jako BCG. Późniejsze modele analiz portfelowych, dos konalsze i

 bardziej złożone, są pochodną czteropolowej macierzy BCG. Rozwój metod portfelowych miał związek ze wzrastającą trudnością zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach dużej dywersyfikacji produkcji i coraz większej złożoności otoczenia konkurencyjnego. Metody  portfelowe dawały możliwość precyzyjnej oceny sytuacji konkurencyjne] przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku. Przedmiotem oceny i porównań mogły być zarówno produkty, jak  i rynki czy technologie, a punktem odniesienia dowolny konkurent lub cały sektor. Żadne z dotychczas stosowanych narzędzi nie dawało tak dużych możliwości analizy i pre zentowania  jej wyników w prosty i czytelny sposób. Metody portfelowe są uniwersalnym i użytecznym sposobem analizy możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa, stanowią także dobrą podstawę do planowania strategicznego. Ogólną ideę analizy portfelowej —  począwszy od analizy otoczenia i wnętrza organizacji, przez diagnozowanie istniejącego portfela produkcji aż do budowy portfela docelowego — pokazujemy na rysunku 27. Pierwszy sposób analizy portfelowej polega na określeniu typów pro -duktów na podstawie wielokryterialnej analizy produktów i ich prezentacji tabelarycznej. P.F. Drucker wyróżnił 11 typów produktów zależnie od takich cech, jak wielkość obrotu, stopień pokrycia wkładu kapitału oraz fazy cyklu życia produktu (zob. tabl. 12). Każdemu typowi produktu  przyporządkował pewne normatywne strategie, czyli racjonalne wzor ce postępowania. Rysunek 27 Ogólna procedura analizy portfelowej organizacji

Takiemu podejściu można zarzucić pewną nieścisłość sformułowań, co może być przyczyną trudności w jednoznacznym określeniu kategorii produktów i wynikających z tego wytycznych do strategii działania przedsiębiorstwa. Mimo tej wady zasadniczy pomysł syntetycznego ujęcia portfela produkcji wykorzystuje się w praktyce organizacyj nej, z  jednoczesnym zastosowaniem macierzy operujących parametrami jakościowymi i ilościowymi. Drugim sposobem analizy portfela wyrobów przedsiębiorstwa jest badanie cyklu życia  produktów. Cykl życia produktu przedstawia się w postaci graficznej, obrazującej różne fazy,  przez które przechodzi wyrób od momentu wprowadzenia na rynek, poprzez wzrost, stabilizację i schyłek. Metoda ta służy do oszacowania potencjalnej wielkości sprzedaży i korzyści związanych z wprowadzeniem na rynek nowych produktów w skali przedsiębiorstwa, a nawet sektora. Efektem zastosowania tego rodzaju analizy jest ponadto możliwość uzyskania informacji dotyczących produktów oraz specyficznych rozwiązań marketingowych, jakie musi zastosować przedsiębiorstwo, jeśli chce wykorzystać szansę zapewnienia produktowi silnej Tablica 12 Kategorie strategiczne według P.F. Druckera Obroty i kapitał kształtowanie stopień pokrycia wprowasię obrotu wkładu kapitału dzenie Wysoki Wysokie

 Niski

Wysoki  Niskie  Niski

Fazy cyklu życia produktu wzrost

dojrzałość

nasycenie

Aktualni żywiciele

 Niepotrzebne wyroby specjalne Byli żywiciele Produkty, które da się uratować Przyszli żywiciele Opłacalne produkty specjalne Kopciuszki  Nieuzasadnione produkty specjalne Produkty zaspokajające Produkty z  próżność kierowników  przyszłością Produkty chybione

 pozycji na rynku. Metoda cyklu życia została omówiona w poprzednim podrozdziale. Trzecim sposobem prezentacji portfela dz iałalności przedsiębiorstwa jest posłużenie się formą macierzy. Istotą analiz prezentowanych w formie macierzy jest wyodrębnienie produktów bądź grup  produktów czy technologii, ich ilościowa charakterystyka, a następnie przedstawienie ich w graficznej formie macierzy. W prezentacjach macierzowych jedna zmienna ma zawsze związek z otoczeniem, druga zaś z procesami zachodzącymi w organizacji. Przedsiębiorstwo jest postrzegane jako pewien zbiór, czyli „portfel", wytwarzanych przez nie  produktów (grupy produktów) lub stosowanych technologii. Taka prezentacja organizacji może być dokonywana w różny Sposób i na różnych poziomach: wyodrębnionych zakładów, ciągów technologicznych, linii  produkcyjnych, rynków. Zależy to od założeń przyjętych w analizie oraz celów, do których ma być wykorzystywana. Portfel w postaci macierzy jest przestrzenią dwuwymiarową, w której umieszczamy oceniane przez nas zjawiska, wcześniej ocenione według dwóch

kryteriów. Badanie cech definiujących jest w istocie wielowymiarowe. Przeniesien ie wielowymiarowego badania cech na przestrzeń dwuwymiarową wymaga zastosowania  podwójnego zabiegu indeksacji wymiarów: techniki rangowania za pomocą skali  porządkowej oraz podziału wymiaru portfela na kilka poziomów intensywności występowania danego zbior u cech jednostek strategicznych2 . Zależnie od liczby przyjętych  poziomów intensywności otrzymujemy macierz cztero-, dziewięcio -lub szesnastopolową. Zaprezentujemy teraz szczegółowo zastosowanie i sposób posługiwania się najbardziej znanymi odmianami metody portfelowej: macierzą BCG, modelem macierzy McKinseya, macierzą A.D. Little'a, macierzą cyklu życia przemysłu Hofera oraz portfelem technologicznym. Macierz Boston Consulting Group (BCG)

Macierz BCG jest najstarszą (1969 r.), najprostszą i wciąż bardzo użyteczną metodą  prezentacji portfela produkcji. Została ona skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: stopy wzrostu rynku oraz względnego udziału w rynku badanego produktu lub grupy  produktów. Z powodu sposobu konstrukcji model ten jest niekiedy nazywany Growth-Share Matrix. Konstrukcja macierzy BCG opiera się na obserwacji cyklu życia pro duktów i badaniu efektu skali, z których wynika, że produkty we wczesnych fazach życia nie generują wysokich zysków, ponieważ wymagają dużych nakładów finansowych, a wysoka rentowność jest silnie  powiązana z dużym udziałem produktu w rynku. Do zbudowania macierzy potrzebne jest zgromadzenie informacji dotyczących: • udziału każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży danego przedsiębiorstwa, • przebiegu cyklu życia każdego z produktów i dynamiki sprzedaży, • przepływów finansowych generowanych przez każdy produkt, • udziału w rynku każdego produktu w stosunku do największego producenta (najbliższego konkurenta).  Na podstawie powyższych informacji każdy wyrób firmy można umieścić w jednym z czterech pól macierzy 29. Schemat macierzy BCG, na którym lokuje się wyroby, pokazujemy na rysunku 28. Rysunek 28 Macierz BCG

Produkty znajdujące się w czterech polach macierzy BCG przyjęto oznaczać symbolami:

Dojne krowy (cash cow) czy inaczej „żywiciele". Są to produkty, które przynoszą firmie

nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby. Wzrost rynku jest niski, ale mają one duży udział w rynku i mocną pozycję. Znajdują się nisko na krzywej doświadczeń. Jest to na ogół kosztowy przywódca w danym przemyśle, ale szansę na dalszą ekspansję ma małe. Gwiazdy (stars) lub inaczej „przeboje". Są to produkty, które wymagają jeszcze nakładów i nie przynoszą na ogół nadwyżki, choć uzyskuje się z nich znaczne przychody. Tempo wzrostu rynku jest wysokie, produkt jest konkurencyjny i rozwojowy, a inwestowanie w „gwiazdę" daje dużą gwarancję zysków. Dylematy lub „znaki zapytania" (ąuestion marks). Są to produkty deficytowe, trudno jest określić ich możliwości. Mają względnie niski udział w rynku, ale charakteryzują się dużą dynamiką i w dłuższej perspektywie, jeśli zostaną odpowiednio doinwestowane, mogą się stać „gwiazdami". Kule u nogi lub inaczej  ,,psy"'(dogs). Są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nierozwojowe. Wzrost przemysłu jest niski i niski jest udział w rynku. Produkty te mają słabą  pozycję konkurencyjną i nie generują dodatnich przepływów finansowych. Trudności metodologiczne w posługiwaniu się macierzą BCG wiążą się z niejednoznacznym określeniem wartości granicznych a i b, które służą do podzielenia macierzy na cztery pola. Punkt a ustala granicę między rynkiem rosnącym a rynkiem ustabilizowanym i o malejącej dynamice. Spotyka się różne sposoby wyznaczania punktu 0, Pierwszy sposób, początkowo  proponowany przez BCG, polegał na arbitralnym wyznaczeniu tego punktu na poziomie dziesięcioprocentowej dynamiki. Tak wysoki próg powoduje jednak, że w latach stagnacji gospodarczej i kryzysu wszystkie produkty danej firmy i jej konkurentów będą znajdowały się poniżej punktu a. Drugi sposób ustalania punktu a wiąże jego poziom z aktualną koniunkturą gospodarczą kraju i jest wyznaczany przez stopę wzrostu dochodu narodowego  brutto w minionym roku, minionych kilku latach lub prognozowaną na dany rok. Trzeci sposób polega na wyznaczaniu punktu a na poziomie średniej dynamiki wzrostu danego sektora (branży, przemysłu) w danym roku w porównaniu z rokiem minionym i może być stosowany przez firmy o jednorodnym branżowo portfelu. Bez względu na to, którą z metod wyznaczania punktu a przyjmiemy, powyżej linii wyznaczonej przez punkt a znajdą się produkty, których sprzedaż jest w badanym okresie  bardziej dynamiczna niż przeciętna, zaś poniżej — produkty o dynamice mniejszej od  przeciętnej, a także o dynamice zerowej i ujemnej. Punkt b oznacza sytuację, w której analizowana firma ma taki sam udział w rynku jak  największy dostawca. Porównanie udziałów w rynku poszczególnych produktów danej firmy z udziałami takich samych produktów konkurentów określa ich pozycję w danym sektorze. Posłużmy się przykładem.' Produkt  A danej firmy ma 15% udziału w rynku. Taki sam zaś  produkt największego rywala ma 30% udziału w rynku. Oznacza to, że produkt  A (badanej firmy) ma relatywny udział w rynku równy 0,5 (15:30 = 0,5). Jeśli udział w rynku produktu  B danego przedsiębiorstwa wynosi 40%, a udział takiego samego produktu główne go rywala —  30%, to w tym przypadku relatywny udział naszego przedsiębiorstwa wynosi 1,33 (40:30= 1,33). Zgodnie z taką definicją punktu b tylko te produkty, których relatywny udział w rynku wynosi  powyżej 1,0, mają dominującą pozycję w danym przemyśle (sektorze). Produkty, których relatywny udział w rynku wynosi poniżej 1,0, mają pozycję gorszą w stosunku do ry wali. Arbitralne zalecenie, aby punkt b określał udział w rynku w stosunku do udziału największego konkurenta, powoduje, ze macierz BCG jest przydatna tylko do analizy dużych firm Małe i średnie firmy mają bo-wiem do dyspozycji jedynie dwa prawe pola macierzy Jeśli się posługujemy macierzą BCG do celów dydaktycznych, rozszerzamy jej z astosowame, zalecając porównywanie badanego przedsiębiorstwa do największego rywala w grupie strategicznej lub po prostu do najgroźniejszego konkurenta Kierując się tymi podstawowymi

kryteriami, można wyznaczyć pozycje wszystkich produktów objętych analizą Średnice kół oznaczających produkty również mają znaczenie w interpretacji wyników, gdyż odzwierciedlają udział sprzedaży danego produktu w całości sprzedaży przedsiębiorstwa Im większa jest średnica koła, tym większy jest udział danego produktu w ogólnej sprzedaży  przedsiębiorstwa jako całości Analizy portfela BCG należy dokonywać z dwóch punktów widzenia —  rozwojowego i stopnia zrównoważenia portfela Portfel rozwojowy oznacza, ze przedsiębiorstwo zapewniło sobie „odmładzanie" i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów przez młode i rozwojowe Wymaga to stałego inwestowania w „dylematy", z których tylko część sprawdzi się na rynku i  przejdzie do kategorii „gwiazd", a potem „dojnych krów" Portfel zrównoważony oznacza, ze przychody generowane przez produkty rentowne, przede wszystkim przez „dojne krowy" i dojrzałe „gwiazdy", pozwolą na inwestowanie w produkty młode i nie mające jeszcze dużego udziału w rynku („dylematy", młode „gwiazdy"), a  przedsiębiorstwo jest rentowne mimo tych inwestycji Pozytywnie oceniamy portfel, który jest równocześnie rozwojowy i zrównoważony, cykl życia każdego produktu jest jak najdłuższy, a możliwości generowania zysku przez każdy  produkt są wykorzystane do maksimum W prawidłowym portfelu me powinny się znajdować „kule u nogi", a liczba i tempo wprowadzania na rynek nowych produktów powinny

eliminować zjawisko ich konkurowania między sobą  Na rysunku 29 przedstawiono dwa nieprawidłowe portfele produktowe —  portfel schyłkowy i  portfel młodzieńczyPortfel schyłkowy jest zrównoważony, może generować nawet wyso -kie  przychody, ale jest nierozwojowy. Portfel młodzieńczy jest rozwojo-wy , ale niezrównoważony i doprowadzi do kryzysu finansowego. Podstawowe zalecenia wynikające z analizy macierzy BCG można przedstawić w formie rad dla przedsiębiorcy: • zużyj nadwyżkę gotówki zarobioną na „dojnych krowach" jako podstawę rozwoju i selekcji „dylematów" oraz doinwestowanie „gwiazd"; celem długookresowym jest

umocnienie pozycji „gwiazd" i wykreowanie z „dylematów" nowych „gwiazd"; • wyeliminuj „dylematy" ze słabymi lub niepewnymi perspektywami, aby nie rozpraszać wysiłku inwestycyjnego; • wycofuj z rynku „kule u nogi", a przynajmniej więcej w nie nie inwestuj; • dbaj o „dojne krowy", staraj się zachować je jak najdłużej. Macierz BCG ma liczne zalety i wady. Mocną stroną tej macierzy jest skupienie uwagi  przedsiębiorstwa na przepływach gotówki z różnych rodzajów produkcji i użyciu tego miernika w optymalizacji portfela produkcji. Podstawową wadą macierzy BCG jest ograniczenie analizy do dwóch wskaźników. Chociaż relatywny udział w rynku jest niewątpliwie ważnym wskaźnikiem oceny pozycji konkurencyjnej, to jednak może się zdarzyć, że przedsiębiorstwo dzięki swoim wyrobom osiąga wyjątkową pozycję na rynku niekoniecznie z tytułu dużego w nim udziału. Wolno rosnący rynek może być bardzo zyskowny i organizacja może na nim mieć mocną pozycję konkurencyjną dzięki oferowaniu określonym grupom klientów produktów zaspokajających ich szczególne potrzeby. Wy soki udział w rynku nie zawsze też gwarantuje korzyści kosztowe. Duży udział w rynku wolno rosnącego przemysłu nie znaczy, że jest on „dojną krową", gdyż często zajmowanie pozycji lidera oznacza konieczność ponoszenia wysokich nakładów nawet w stadium dojrzałości  produktu. Sposób posługiwania się macierzą BCG w analizie portfela produkcji przedsiębiorstwa i w  podejmowaniu decyzji dotyczących zmiany strategii produktowej pokazujemy w załączniku 6. Macierz McKinseya

Macierz McKinseya jest również określana jako macierz atrakcyjności produktu czy atrakcyjności rynku (Business-IndustryAttractiveness Ma-trix) lub macierz GE. Koncepcja tej macierzy powstała w początkach lat siedemdziesiątych w firmie General Electric Corporation we współpracy z firmą doradczą McKinsey. W analizach produktu starano się wyeliminować słabości metody BCG, głównie zawarte w niej uproszczenia. Dokonano zmiany w określaniu zmiennych z jednowymiarowych na zmienne określające czynniki sukcesu rynkowego  przedsiębiorstwa w postaci atrakcyjności przemysłu (r ynku) i pozycji konkurencyjnej wewnątrz danego przemysłu. Dało to szersze możliwości analizy portfela produkcji  przedsiębiorstwa na tle danego przemysłu czy sektora 3 . Dostrzeżono też problem ograniczonej przydatności macierzy BCG do analizy portfela firm zdywersyfikowanych. W sytuacji gdy przedsiębiorstwo działało równocześnie w wielu  przemysłach i miało w portfelu kilkaset czy kilka tysięcy produktów, niewykonalne było  posługiwanie się metodami, w których analizie i pozycjonowaniu na rynku poddawano każ dy wyrób oddzielnie. Rozwiązaniem praktycznym stało się tworzenie strategicznych jednostek organizacyjnych (Strategie Business Unit — SBU), które są wyodrębnionymi częściami organizacji, mającymi zidentyfikowanych konkurentów.i dostawców, działają na odrębnych rynkach i mają własne strategie konkurencji. Strategiczne jednostki organizacyjne mogą, ale nie muszą, korespondować z formalną strukturą organizacyjną, mogą być jedynie podstawą do analiz strategicznych i planowania strategii firmy zdywersyfikowanej. Ideą wyodrębniania SBU jest  połączenie w jednej strukturze tylu różnorodnych form działalności, ile jest niezbędne do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. SBU skupiają badania i rozwój, technologię, potencjał wytwórczy oraz marketing w odniesieniu do jed norodnych grup  produktów. Grupy produktów są analizowane pod kątem potrzeb, jakie zaspokajają, technologii wytwarzania, wartości użytkowych i miejsca w portfelu produkcji. Kryteria te służą łączeniu produktów w jednorodne grupy asortymentowe i tworzeniu d la nich strategicznych jednostek organizacyjnych. Wyodrębnienie w taki sposób SBU umożli wia lepszą identyfikację konkurencji, dostawców, klientów i potencjalnych substytutów.

Konstrukcja macierzy McKinseya opiera się na dwóch założeniach. Po pierwsze, fi rma  powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. Po drugie, przedsiębiorstwo powinno się skupić na inwestowaniu w  produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofać się z tych, których pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa jest słaba. Słuszność tego rodzaju analizy i sposób postawienia  problemu zostały potwierdzone badaniami czynników sukcesu rynkowego i zachowań organizacji gospodarczych (Profit Impact of Market Strategies — PIMS)31. Stwierdzono, że istnieją takie sektory, na których wyroby notuje się wysoką chłonność rynku, ale nie są one dostatecznie atrakcyjne z powodu znacznej koncentracji podaży. Mało atrakcyjne są również sektory, w których bariery wejścia są niskie, popyt zaś wyso ki, ale niestabilny. Dlatego pojawił się problem wprowadzenia zagregowanej zmiennej — czynnika atrakcyjności sektora. Metoda McKinseya, tj. dziewięciopolowa macierz analizy portfela produkcji  przedsiębiorstwa, jest zbudowana na podstawie dwóch zmiennych. Pierwszą zmienną jest atrakcyjność przemysłu, mierzona w długim okresie. Czynniki, według których dokonuje się oceny, opisałyśmy w rozdziale 3. Drugą zmienną jest pozycja konkurencyjna przedsiębior stwa, która służy do pomiaru pozycji firmy w danym przemyśle na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu. Macierz McKinseya przedstawiamy na rysunku 30. Konstrukcja macierzy McKinseya wymaga określenia zestawu kryteriów oceny atrakcyjności Rysunek 30 Macierz McKinseya

 przemysłu oraz zestawu kryteriów oceny pozycji konkurencyjnej badanego przedsiębiorstwa. Ocena atrakcyjności przemysłu wymaga wykonania następujących czynności: • identyfikacji kryteriów determinujących atrakcyjność przemysłu, jak wielkość i wzrost rynku, zyskowność przemysłu, atrakcyjność inwestycyjna, stabilność t echnologiczna itd. (zgodnie z podanymi wyżej kryteriami); • ważenia ocen, chodzi tu o relatywną ważność kryteriów (np.: wielkość rynku — waga —  0,15; intensywność konkurencji —  waga — 0,20; wymagania techniczne i kapitałowe — waga — 0,30); suma wag wszystkich ocenianych kryteriów wynosi 1.00;

• oceny atrakcyjności każdego przemysłu z punktu widzenia poszczególnych kryteriów; skala ocen wynosi od l do 5, gdzie l oznacza przemysł nieatrakcyjny, a 5 —  bardzo atrakcyjny; • określenia całkowitego wyniku wartościowania kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu  przez zsumowanie ocen ważonych. Czynności zmierzające do oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa są podobne i  polegają na: • określeniu kluczowych czynników sukcesu dla danego przemysłu, m.in. relatywnego udziału w rynku, posiadania konkurencyjnej technologii, zdolności do konkurowania cenami oraz jakością produktu; • nadaniu wag poszczególnym czynnikom sukcesu; • określeniu stopnia konkurencyjności według skali ocen od l do 5, gdzie l oznacza słabą  pozycję konkurencyjną, a 5 — mocną pozycje każdego kluczowego czynnika sukcesu: • podsumowaniu oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa przez zsumowanie ocen ważonych. Opierając się na powyższych informacjach, można przystąpić do kon struowania macierzy McKinseya. Na osi rzędnych, mierzącej poziom atrakcyjności przemysłu (sektora), oznaczamy wyniki pomiaru atrakcyj ności każdego z przemysłów, w którym działa zdywersyfikowane przedsiębiorstwo, czyli każdej jednostki biznesu (SBU). Na osi odciętych, na podstawie badania czynników sukcesu dla każdego z przemysłów, oznaczamy pozycję strategiczną, jaką w nim zajmuje przedsiębiorstwo. Na skrzyżowaniu tych dwóch wymiarów znajduje się punkt, który jest środkiem koła obrazującego dany sektor działalności badanego  przedsiębiorstwa. Wielkość koła powinna określać rozmiar tego sektora (rynku), na tomiast zaciemnione wycinki koła są proporcjonalne do wielkości udziału produkcji badanego  przedsiębiorstwa w całym sektorze. Rysunek 31 Macierz McKinseya — wytyczne dla strategii

przedsiębiorstwa

 Najwyżej oceniane w działalności przedsiębiorstwa są sektory atrakcyjne, w których  jednocześnie przedsiębiorstwo zajmuje mocną pozycje konkurencyjną, najniżej zaś sektory nieatrakcyjne, w których przedsię biorstwo nie zajmuje uprzywilejowanej pozycji konkurencyjnej. Zastosowanie macierzy McKinseya (tak jak macierzy BCG) pozwala na wyodrębnienie silnych stron portfela produktów i jednocześnie jest wytyczną dla strategii przedsiębiorstwa (zob. rys. 31). Rozkład produktów w macierzy wskazuje, gdzie „zbierać żniwa", co likwidować, gdzie jest potrzebny zastrzyk gotówki, co zrobić z produktami przeciętnymi, aby się stały rentowne. Dzięki określeniu portfela produktów za pomocą tej macierzy otrzymujemy wskazówki, w stosunku do których wyrobów przedsiębiorstwo  powinno przyjąć strategię wzrostu, rozwoju czy ekspansji, w stosunku do których strategię  podtrzymywania i dofinansowywania, w stosunku do których zaś strategię wycofania z rynku. Podstawową zaletą macierzy McKinseya jest jej elastyczność w ocenie atrakcyjności  przemysłu. Daje się ona dowolnie konstruować w zależności od sytuacji w konkretnym sektorze czy na konkretnym rynku. Zwiększa to możliwość zastosowań w porównaniu z macierzą BCG i, co się z tym wiąże, rozszerza pole analizy. Macierz McKinseya stwarza większe szansę na zbilansowanie portfela produkcji przedsiębiorstwa. Zasadniczą wadą tej techniki jest to, że mimo tworzenia podstaw do decyzji strategicznych wprowadza subiektywne kryteria oceny. Jest ona także bardziej statyczna niż dynamiczna, tzn. lepiej określa bieżącą niż przyszłą pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa. Sposób posługiwania się macierzą McKinseya do oceny i projektowania portfela działalności wyjaśnia załącznik 8. Macierz ADL

Rozwój zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwach wymusił dalsze poszukiwania i rozwijanie metod analizy portfelowej. Cytowane wcześniej badania nad zachowaniami  przedsiębiorstw i prawami rynku PIMS zwróciły uwagę badaczy i menedżerów na fakt, że czynnikiem atrakcyjności rynku jest nie tylko jego chłonność, lecz także faza cyklu ży cia, w  jakiej się znajdują wyroby oraz wzajemne relacje między nimi, tzn. stosunek wyrobów nowo wprowadzanych na rynek do tych, które są w fazie dojrzałości czy schodzenia z rynku. Jest to odmienny sposób podejścia do tworzenia zbilansowanego portfela pro duktów  przedsiębiorstwa. Z poszukiwań takich zrodziła się technika analizy portfelowej —  macierz ADL (ADL Matrix). Powstała ona w firmie doradczej A.D. Little Inc. w latach siedemdziesiątych 32. Koncepcja macierzy ADL jest oparta na założeniu, że zdolność p roduktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z jednej strony z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, z drugiej zaś ze stopnia dojrzałości sektora. Im produkt ma silniejszą pozycję konkurencyjną, tym większa jest jego zdolność do generowania nadwyżki. Takie wnioski można wysnuć z analizy portfela produktów zbudowanego dla przedsiębiorstwa z użyciem macierzy BCG i macierzy McKinseya. Z analizy macierzy ADL wynika dodatkowo, że zdolność ta jest również uwarunkowana fazą cyklu życia produktu. Zda niem twórców macierzy ADL, źródłem sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa są innowacje produktowe. Pozwalają one na rozwój firmy jako całości, wyróżniają przedsiębiorstwo w gronie konkurentów, stwarzają  przesłankę do przewodzenia na rynku. Źródłem sukcesu mogą być też produkty z sektorów dojrzałych i schyłkowych pod warunkiem zajmowania w nich silnej pozycji konkurencyjnej. Macierz ADL jest skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: • stopnia konkurencyjności produktu lub pozycji konkurencyjnej przedsięb iorstwa określanego w sposób syntetyczny, tak jak w przypadku macierzy McKinseya, • stopnia dojrzałości przemysłu (rynku) zgodnie z cyklem życia produktu (zob. rys. 24).

W macierzy ADL wymiar „dojrzałość sektora" zawiera najczęściej cztery fazy: rozruch , wzrost, dojrzałość i schyłek. Wymiar „pozycja kon kurencyjna", podobnie jak w macierzy Rysunek 32 Macierz ADL

McKinseya, ma skalę pięciostopniową: pozycja dominująca, silna, korzystna, niekorzystna, marginalna. Macierz ADL składa się z 20, a w niektórych wersjach z 24 czy 30  pól. W polach tych w postaci kół umieszczone są produkty pochodzące z tego samego sektora lub  jednorodne grupy asortymentowe. Przykład macierzy ADL opracowanej dla przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego przedstawia rysunek 32. Znajomość faz, w jakich się znajdują produkty wytwarzane w przedsiębiorstwie, oraz ich  pozycji konkurencyjnej na rynku pozwala na właściwą alokację zasobów i sterowanie strategiami produktowymi organizacji. Umożliwia to takie kształtowanie portfela produkcji, aby zawsze można było mieć produkty przyszłościowe, dojrzałe, o ustabilizowanej pozycji na rynku, zdolne do sfinansowania innowacji produktowych i pokrycia kosztów ich wprowadzania na rynek. Z macierzą ADL łączy się pojęcie strategii naturalnych. Grube, skośne linie na rysunku 32 rozdzielają obszary i sektory macierzy, które są lub mogą być mocnymi stronami  przedsiębiorstwa, od sektorów wątpliwych i zdecydowanie niekorzystnych oraz wskazują na  pożądany kierunek rozwoju produktu. Dla sektorów, które w wyniku analizy znalazły się  powyżej górnej linii, naturalną strategią jest rozwój, dla ulokowanych pomiędzy linią górną a dolną zaleca się selektywne inwestowanie, sektory poniżej dolnej linii są przeznaczone do likwidacji. Rysunek 33 Trajektorie strategiczne

Macierz ADL pozwala na określenie trajektorii strategicznych, czyli przebiegu rozwoju

 przedsiębiorstwa w poszczególnych sektorach według scenariusza sukcesu i porażki. Koncepcję trajektorii strategicznych przedstawiono na rysunku 33. Klasyczną trajektorią sukcesu jest linia pokazująca rozwój sektora od wejścia do niego w fazie rozruchu z pozycją marginalną aż do zajęcia pozycji dominującej w sektorze schyłkowym. Rzadszym przykładem jest utrzymywanie pozycji dominującej lub silnej we wszystkich fazach życia sektora; trajektorię tę przedstawia górna linia ciągła. Linią  przerywaną zaznaczono na rysunku trajektorie porażki, będące konsekwencją błędów w  polityce produklowej i inwestycyjnej, które doprowadzają do marginalizacji pozycji firmy w sektorze w miarę jego dojrzewania. Macierz ADL jako metoda analizy portfela produkcji ma wszystkie zalety macierzy McKinseya, a ponadto daje wskazówkę co do stopnia wyboru różnych wariantów strategicznych. Nie tylko pokazuje silne strony portfela produkcji ze względu na zdolność generowania nadwyżki, ale także wskazuje na wielkość pola możliwości strategicznych. Jest ona jednak krytykowana za ograniczoną praktyczność, nadmierny empiryzm i subiektywizm w stosowaniu kryteriów wyznaczania jej głównych wy miarów. Macierz Hofera

Ch.W. Hofer, prowadząc badania w wielkich amerykańskich korporacjach w połowie lat siedemdziesiątych, niezadowolony z ograniczonej —  jego zdaniem —  przydatności macierzy ADL i McKinseya, opracował 191

własny model macierzy, będący rozwinięciem znanych już macierzy amerykańskich. Podobnie jak w macierzy ADL, j ednym z wymiarów macierzy Hofera jest dojrzałość  przemysłu (5 faz), drugim wymiarem — pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa w danym sektorze. Sekwencja tworzenia'macierzy Hofera jest następująca: • wydzielenie w przedsiębiorstwie strategicznych jednostek organizacyjnych (grup  produktów), • określenie pozycji strategicznej każdej z tych jednostek, • ustalenie miejsca każdej jednostki na krzywej cyklu życia przemysłu. Powstaje w ten sposób 15- polowa macierz, w której w postaci kół umieszczone są  poszczególne strategiczne jednostki organizacyjne (SBU). Wielkość kół przedstawiających  poszczególne jednostki jest proporcjonalna do ich udziału w przychodach przedsiębiorstwa, a zaciemnione wycinki kół są proporcjonalne do wielkości udziału w rynku danej grupy  produktów. Typowy schemat macierzy Hofera przedstawia rysunek 34. Charakterystyka poszczególnych grup produktów (strategicznych jednostek organizacyjnych) w macierzy Ch.W. Hofera jest wskazówką w budowaniu strategii produktowo-rynkowych. Produkty A oznaczają produkty-dylematy. Mają one mocną pozycję konkurencyjną w  przemyśle o tendencji wzrostowej, ale w początkowej fazie jego rozwoju. Oznacza to szansę ekspansji danego produktu przy zastosowaniu odpowiednich strategii finansowych i marketingowych. Produkty B są określane mianem rozwojowych zwycięzców. Mają one mocną pozycję w  przemyśle o tendencji wzrostowej, w fazie wprowadzania na rynek. Podobnie jak produkty z grupy A, mają szansę eks pansji pod warunkiem zastosowania odpowiednich strategii f inansowych i marketingowych. W sytuacji gdy przedsiębiorstwo dysponuje ograni czonymi środkami na promocję, reklamę czy budowanie sieci dystrybucji dla swoich produktów, musi dokonać wyboru i określić, czy produkty

z grupy A, czy z grupy  B mają większe szansę na ekspansję i osiągnięcie pozycji "zyskownych producentów". Produkty C   — to potencjalni przegrani. Przemysł jest w fazie wzrostu, ale pozycja konkurencyjna tych wyrobów jest słaba. Konieczne są dodatkowe analizy, gdyż być może  produkt wchodzi w fazę wstrząsów, ale w przyszłości ma szansę rozwoju. Niewątpliwie  jednak potrzebne jest zastosowanie odpowiednich strategii selektywnego wyboru z tej grupy  produktów. Produkty D znajdują siew otoczeniu nie sprzyjającym, stanowiącym zagrożenie dla  przedsiębiorstwa. Przemysł ten jednak ma w organizacji mocną pozycję konkurencyjną. Oznacza to, że produkty  D mają dużą szansę na przetrwanie i wejście w fazę dojrzałości mimo bieżących trudności. Prognozy dla tych produktów są dobre —  powinny one zdobyć  pozycję liderów rynkowych lub „zyskownych producentów". Produkty E i F są nazywane „zyskownymi producentami". Odgrywają one w  przedsiębiorstwie rolę „dojnych krów". Generując zysk, zarabiają w ten sposób na zasilanie  produktów wchodzących na rynek czy przeżywających fazę wstrząsów. Produkty G i H są definitywnymi przegranymi. Ich pozycja konku rencyjna na rynku jest słaba i znajdują się w fazie schodzenia z rynku. Jedyną strategią słuszną w tym przypadku jest strategia „zebrania żniw" i wycofania danej grupy produktó w. Macierz cyklu życia przemysłu Ch.W. Hofera ma wszystkie zalety macierzy McKinseya i macierzy ADL. Daje ona obraz portfela wyrobów w różnych fazach cyklu życia produktu. Na  jej podstawie można prognozować przyszłość poszczególnych sektorów i podejmować działania w celu zbilansowania portfela produkcji. Zaletą dodatkową tej metod) jest skupienie uwagi na potencjalnych strategiach dotyczących produktów i rynku w poszczególnych sektorach w zdywersyfikowanym portfelu wyrobów przedsiębiorstwa. Sposób posługiwania się metodą Hofera pokazany jest w załączni ku 9. Portfel technologiczny

Sukcesy metod portfela produkcji w analizach strategicznych przedsiębiorstwa spowodowały

na początku lat osiemdziesiątych rozszerzenie, zastosowania tych narzędzi w innych dziedzinach zarządzania strategicznego. Na podstawie macierzy ADL powstała jej odmiana,  bardzo użyteczna w tworzeniu portfela technologicznego. Badania empiryczne dowio dły, że technologie, podobnie jak produkty, mają swój cyki życia. Produk ty nie zawsze przechodzą  przez wszystkie fazy życia i dlatego nie wszystkie osiągają zdolność generowania nadwyżki finansowej. Najczęstszą tego przyczyną są szybkie zmiany technologii spowodowane  przyspieszeniem procesów innowacyjnych w wielu gałęziach przemysłu. Substytuty i nowe technologie skutecznie, chociaż niespodziewanie, wypierają z rynku „gwiazdy" i „zwycięzców". Takie zakłócenia powodują określone kłopoty, wynikające z  braku środków finansowych na innowacje produktowe i promowanie nowych wyrobów. Metody analizy portfela technologicznego mogą przynajmniej częściowo zapobiec tego rodzaju kłopotom. Portfel technologiczny określa się na podstawie stopnia atrakcyjności przyszłej technologii,  jej pozycji w cyklu życia technologii oraz wielkości potencjału produkcyjn ego  przedsiębiorstwa, mierzonego w relacji do najgroźniejszych konkurentów. Najczęściej stosowanymi kryteriami oceny atrakcyjności technologii są: możliwości rozwoju danej technologii, przebieg procesu upowszechniania się technologii, stopień jej standa ryzacji, możliwości zastosowania w różnych dziedzinach wytwarzania, czyli uniwersalność technologii, jak również okres potrzebny na jej opracowanie i wdrożenie. Etapy opracowania  portfela technologicznego są podobne jak w przypadku opracowywania portfela p rodukcji: • grupuje się produkty według pokrewnych lub takich samych technologii; • określa się poziom atrakcyjności technologii według wymienionych kryteriów oceny (standaryzacji, uniwersalności, czasu niezbędnego do wdrożenia czy upowszechnienia it d.); • opracowuje się prognozy przewidywanych zmian technologicznych w danym przemyśle i sektorach pokrewnych nie tylko pod kątem>pojawienia się nowych technologii, lecz także możliwości wejścia na rynek produktów substytucyjnych; • określa się poziom produkcji według bieżąco stosowanych tech nologii i szacuje  przewidywany potencjał produkcyjny, z ustaleniem zmian wynikających z prognoz  przewidywanych zmian technologicznych; • dokonuje się oszacowania poziomu ryzyka, które wynika z utra cenia przewagi wobec firm dysponujących bardziej atrakcyjnymi technologiami i większym potencjałem produkcyjnym; • ocenia się możliwości zastosowania określonych strategii działania w przedsiębiorstwie w dziedzinie badań i rozwoju. Portfel technologiczny przedsiębiorstwa można również analizować z punktu widzenia możliwości, jakie daje technologia w różnicowaniu produktu, czyli tworzeniu jego cech wyróżniających spośród produktów konkurencyjnych. Kolejnym sposobem podejścia jest ustalenie związków między mi strzostwem technologicznym a możliwościami realizacji przez przedsię biorstwo strategii przywództwa kosztowego. O atrakcyjności technologii decyduje jej zdolność do obniżania kosztów, tworzenia wysokiej jakości i różnicowania produktu. Opierając się na określeniu  poziomu mistrzostwa technologicznego oraz atrakcyjności technologii stosowanej w przedsiębiorstwie, można sporządzić portfel technologiczny tego przedsiębiorstwa. Ogólną ideę stosowania  portfela ilustruje rysunek 35. Zależnie od atrakcyjności technologii i stopnia mistrzostwa technologicznego należy  podejmować różne decyzje inwestycyjne. Są tu trzy wytyczne: • inwestować w technologie średnio lub wysoce atrakcyjne oraz w technologie realizowane ze średnim lub dużym mistrzostwem, • badać i selekcjonować technologie mało atrakcyjne lub źle stosowane, koncentrując nakłady na najlepiej rokujących,

• rezygnować z inwestowania "w technologie, które nie są ani atra kcyjne, ani dobrze Rysunek 35

Portfel technologiczny przedsiębiorstwa

stosowane. Portfel technologiczny dostarcza innych informacji do analizy strate gicznej niż wcześniej  prezentowany portfel produkcji. Portfel produkcji pozwala przede wszystkim na określenie sukcesu rynkowego wyrobu i możliwości maksymalizowania zysku, natomiast portfel technologiczny daje podstawy do przewidywania, czy suk ces rynkowy rzeczywiście nastąpi zależnie od wyboru kierunków inwestowania w wybrany portfel technologii. Korzyści i pułapki metod analizy portfelowej Spróbujmy podsumować efekty, jakie może przynieść przedsiębiorstwu stosowanie metod analizy portfelowej. • Metody analizy portfelowej pomagają menedżerom w analizowaniu różnych dziedzin działalności w przedsiębiorstwach wytwarzających wiele różnorodnych asortymentów  produkcji, nadają sens dywersyfikowaniu organizacji i pozwalają na wybór określonych strategii dywersyfikowania. • Metody te określaj ą atrakcyjność różnych produktów i ich wpływ na kształtowanie  przepływów pieniężnych oraz wymagań finansowych, rzeczowych, marketingowych i organizacyjnych różnych branż w zdywersyfikowanym przedsiębiorstwie . Tego rodzaju analizy muszą towarzyszyć podejmowaniu decyzji dotyczących alokacji zasobów w organizacji. • Koncepcja zrównoważonego portfela produkcji i technologii zachęca menedżerów do identyfikacji celów oraz działań dostosowawczych do wymagań rynku, a także sprostania konkurencji. Właściwe skomponowanie portfela produkcji daje przedsiębiorstwu przewagę nad rywalami w sektorze. • Diagnoza portfela produkcji przedsiębiorstwa umożliwia określenie występujących w nim luk i przerostów. Dzięki temu jest możliwe podejmowanie odpowiednich działań korygujących.

Metody analizy portfelowej, jak już wskazywałyśmy, nie są jednak pozbawione wad. Niżej  podajemy najważniejsze z nich. Po pierwsze, w stosowaniu metod analizy portfelowej występuje bariera inform acyjna, która wynika z różnorodnych przyczyn. Kłopoty z zarządzaniem przez naczelne kierownictwo organizacji portfelem produkcji pojawiają się, jak wskazują wyniki badań, już przy liczbie 40 -50 produktów lub takiej samej, a nawet mniejszej liczbie strategicznych jednostek  organizacyjnych33. Im więcej jest produktów, tym analizy są  bardziej pobieżne i powierzchowne, a to oczywiście może się stać przyczyną błędów przy wyborze strategii produktowo-rynkowych. Na przykład amerykański koncern samochodowy General Motors posiada około 300 strategicznych jednostek organizacyjnych. Wyklucza to możliwość zastosowania metod analizy portfelowej w ich czystej, pierwotnej wersji. W związku z tym stosuje się różnego rodzaju kompilacje technik do analizy produktów, ich  pozycjonowania na rynku, czy też określania przewagi konkurencyjnej na rynku. Po drugie, w przypadku gdy strategiczne jednostki organizacyjne składają się z różnych, ale  powiązanych ze sobą rodzajów przemysłu, tak jak to się często zdarza w zdywersyflkowanych przedsiębiorstwach, może wystąpić konflikt interesów między wyodrębnionymi częściami organizacji a organizacją jako całością. Konflikty takie powstają  przede wszystkim na tle przepływów pieniężnych, sposobów finansowania określonych grup  produktów, prowadzenia akcji promocyjnych czy reklamowych. Analizy portfelowe abstrahują od tych konfliktów. Po trzecie, nie przemyślane stosowanie metod analizy portfelowej stwarza problemy w  pionowym integrowaniu organizacji i relatywnej dywersyfikacji. W organizacjach zintegrowanych pionowo jedna jednostka strategiczna może dostarczać wejść dla drugiej  jednostki. Z analizy portfelowej może np. wynikać sugestia o konieczności likwidacji strate gicznej jednostki organizacyjnej odgrywającej rolę dostawcy. Automa tyczna decyzja byłaby absurdalna, gdyby inne analizy (np. dotyczące kosztów) wskazywały, że istnienie tego segmentu w przedsiębiorstwie przynosi korzyści wyrażające się w niższych kosztach wytwarzania w skali całej organizacji. Podobna sytuacja może zaistnieć w przedsiębiorstwach mających strategiczne jednostki organizacyjne „spokrewnione" ze sobą, które mogą tak  koordynować swoją działalność, aby osiągać korzyści z tytułu wspólnego wykorzystania rynku czy sieci dystrybucji i uzyskiwać efekt synergii. Jeśli analiza portfelowa zasugeruje wybór jednej z nich jako rozwojowej, a drugą „skaże" na likwidację, to efekt synergii zostanie utracony. Ocena pozycji strategicznej

przedsiębiorstwa Różne sposoby oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa Końcowym etapem analizy strategicznej firmy, poprzedzającym prace nad określeniem kie runków jej rozwoju, jest ocena pozycji strategicznej, wyznaczonej przez czynniki zewnętrzne i wewnętrzne Efektem analizy strategicznej powinno być zakwalifikowanie  przedsiębiorstwa do którejś z kategorii rozwojowych, merozwojowych lub o zróżnicowanych możliwościach rozwo jowych Do określenia pozycji strategicznej przedsiębiorstwa wykorzystuje się prezentowane w  poprzednich rozdziałach metody analizy makrooto -czenia, otoczenia sektorowego oraz wewnętrznego potencjału przedsię biorstwa Określanie pozycji strategicznej polega na zderzaniu ze sobą wyni ków analizy otoczenia  przedsiębiorstwa z analizą jego potencjału strategicznego Czasami są to wybrane elementy otoczenia, np tylko wiek sektor a, i wybrane elementy potencjału, np tylko kluczowe czynniki sukcesu, ale zawsze ocena pozycji wymaga uwzględnienia czynników zewnę trznych i wewnętrznych

W literaturze często niesłusznie stosuje się zamiennie pojęcia „pozy cja konkurencyjna" i „pozycja strategiczna przedsiębiorstwa". W przypadku pozycji strategicznej należy brać pod uwagę makrootoczenie i otoczenie sektorowe przedsiębiorstwa, a w przypadku firm zdywersyfikowa-nych oceniać pozycję firmy we wszystkich sektorach jej działalności, na tomiast pozycja konkurencyjna polega na plasowaniu firmy w wybranym sektorze lub sektorach działalności, a więc tylko na tle sektora. Większość stosowanych w praktyce metod prezentacji pozycji kon kurencyjnej czy strategicznej przedsiębiorstwa ma charakter statyczny, tzn. pokazuje obecną pozycję  przedsiębiorstwa. Bardziej przydatne, naszym zdaniem, są metody uwzględniające dynamikę  pozycji strategicznej przedsiębiorstwa, pokazujące zmiany tej pozycji w przeszłości i  projekcję zmian w przyszłości przy założeniu zmian otoczenia i różnych wariantów strategii. Do najprostszych metod prezentacji obecnej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa działającego w jednym sektorze należy macierz cztero- polowa: atrakcyjność sektora-pozycja  przedsiębiorstwa w sektorze, będąca uproszczoną wersją macierzy McKinseya.  Na rysunku 36 przedstawiamy prostą macierz czteropolową, której zastosowanie pozwala na wstępne zakwalifikowanie badanego przedsię biorstwa do jednej z czterech sytuacji modelowych: A, B, C lub D. Rysunek 36

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa Duża

  a   r   o    t    k   e   s    ć    ś   o   n    j   y Mała   c    k   a   r    t    A

 D

 A

C 

 B

 Niska Wysoka Pozycja przedsiębiorstwa w sektorze  A — wysoka pozycja w atrakcyjnym sektorze,  B — wysoka pozycja w nieatrakcyjnym sektorze, C  — słaba pozycja w nieatrakcyjnym sektorze,  D — słaba pozycja w atrakcyjnym sektorze. Umieszczenie przedsiębiorstwa w jednym z czterech pól macierzy określa nie tylko bieżącą  pozycję konkurencyjną tego przedsiębiorstwa, lecz także jego możliwości rozwojowe. Przedsiębiorstwa, które w wyniku analizy zostały umieszczone w polu A, mają uprzywilejowaną pozycję konkurencyjną — działają w atrakcyjnym sektorze i zajmują w nim dobrą pozycję. Zakres swobody wyboru strategii jest dla tej grupy przedsię biorstw bardzo duży. Przedsiębiorstwa, które znalazły się w polu D, działają w atrakcyjnym sektorze, ale mają w nim słabą pozycję. Ich szansę rozwojowe są związane z perspektywami rozwojowymi sektora, ograniczenia rozwojowe zaś wiążą się ze słabym potencjałem i małą konku rencyjnością przedsiębiorstwa. Zależnie od potencjału zmian, jakim dysponuje  przedsiębiorstwo, celem strategicznym będzie utrzymanie lub poprawienie pozycji w sektorze. Przedsiębiorstwo w polu B  jest liderem w nieatrakcyjnym sektorze. Głównym ograniczeniem rozwojowym jest tu

kondycja sektora, np. jego schyłkowy charakter lub bardzo silna konkurencja międz y  producentami. Bodźcem rozwojowym natomiast i szansą jest jego potencjał i silna pozycja w sektorze. Dla przedsiębiorstw w polu B są możliwe dwa kierunki rozwoju: umacnianie  pozycji w sektorze dotychczasowym lub przejście do bardziej atrakcyjnego sektora , czyli dywersyfikacja. Przedsiębiorstwa z pola C są pozbawione szans rozwojowych. Mogą tylko umacniać pozycję w sektorze i przesuwać się w kierunku pola B lub zrezygnować z działania w sektorze. Możliwość przejścia do bardziej atrakcyjnego sektora jest nierealna ze względu na mały potencjał wewnętrzny przedsiębiorstwa. Te same wymiary mogą być zastosowane do dynamicznej prezentacji pozycji konkurencyjnej  przedsiębiorstwa, co ilustruje rysunek 37. Do prezentacji pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw zdywersy-fikowanych najlepiej nadają się metody portfelowe, opisane szczegółowo w poprzednim rozdziale, zwłaszcza macierze Rysunek 37

Zmiany w pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa

McKinseya, Hofera i ADL. Sądzimy, że spośród wielu metod macierzowych najbardziej wszechstronną i precyzyjną metodą pomiaru i prezentacji pozycji konkurencyjnej zdywersyfikowanego przedsiębiorstwa  jest macierz McKinseya, choć dobór macierzy zawsze zależy od celu analizy.  Na szczególną uwagę zasługuje graficzny sposób prezentowania po zycji strategicznej  przedsiębiorstwa, zastosowany przez autorów książki Trudna zmiana1. Inaczej niż w metodach wcześniej omówionych, jest tu widoczne dążenie do oznaczania pozycji  przedsiębiorstwa w ujęciu dynamicznym, z uwzględnieniem także czynników  pozakonkurencyjnych. Zespół autorów posłużył się dziewięciopolową macierzą o dwóch wy miarach; jednym jest stopień przychylności otoczenia postrzegany przez przedsiębiorstwo, drugim —  potencjał strategiczny przedsiębiorstwa, możliwy do zaangażowania w zmiany. Oba te wymiary są dużo bardziej pojemne niż te, których użyto w macierzy GE.

Stopień przychylności otoczenia jest subiektywną, dokonywaną z punktu widzenia kierownictwa firmy, oceną całego otoczenia przedsię biorstwa — zarówno makro-, jak i Rysunek 38 ' Pozycja strategiczna przedsiębiorstw w latach 1989 -1990 oraz prognozy na rok 1991

sektorowego. Potencjał strategiczny przedsiębiorstwa możliwy do zaangażowania w zmiany opiera się na ocenie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w sferze konkurencji, kooperacji, produkcji, technologii, finansów oraz w sferze społecznej. Mały potencjał oznacza, że słabe strony przedsiębiorstwa są ważne dla funkcjonowan ia organizacji i trudne do wyeliminowania oraz że nie mogą być zrekompensowane jego mocnymi stronami. W macierzy przy jęto czterostopniową skalę oceny obu wymiarów pozycji strategicznej. Pozycja przedsiębiorstwa była odczytywana w trzech okresach: nanoszo no  pozycję początkową, jej zmiany w dwóch kolejnych okresach, a także prognozowany kierunek przesunięcia pozycji. Sposób oznaczania pozycji strategicznej pokazujemy na rysunku 38. Metoda zastosowana przez zespół B. Wawrzyniaka pozwala na po kazanie ewolucji pozycji strategicznej kilku przedsiębiorstw jednocześnie, umożliwia porównanie pozycji  przedsiębiorstw z tego samego lub innych sektorów, a także obserwację zmian w możliwościach rozwojowych przedsiębiorstw w różnych sektorach, regionach czy okresach.

Mankamentem tej oryginalnej i interesującej metody jest subiektywny i nieprecyzyjny charakter kryteriów umieszczania przedsiębiorstwa w określonym polu macierzy. Analiza SWOT

W analizie strategicznej szczególne znaczenie ma metoda SWOT. Jest to kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza.  Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów Strengths (mocne strony organizacji), Weaknesses (słabe strony organizacji), Opportunities (szansę w otoczeniu), Threats (zagrożenia w otoczeniu). Metoda SWOT jest opisywana w literaturze jako jedna z metod rejestracji i klasyfikacji czynników warunkujących strategię firmy. W literaturze przedmiotu spotyka się też inną kombinację tego skrótu: TOWS lub WOTS. A. Sharplin operuje pojęciem analiza WOTS-up i kładzie nacisk na prognozowanie rozwoju organizacyjnego na podstawie wykorzystania szans w otoczeniu oraz minimalizowania bądź eliminowania zagrożeń. Uważa, że analiza WOTS-up wzbogacona o metody analizy finansowej stanowi wystarczającą podstawę informacyjną do oszacowania warian tów strategii i sposobów zarządzania przedsiębiorstwem. H. Weihrich3 kładzie nacisk na sekwencję rozwiązywania problemów w procesach formułowania strategii. Operuje on pojęciem TOWSAnalyse nieprzypadkowo, gdyż uważa, że  punktem wyjścia powinno być oszacowanie otoczenia przedsiębiorstwa. Analizy wnętrz organizacji są niezbędne do konfrontacji szans i zagrożeń w otoczeniu z możliwościami wewnętrznymi przedsiębiorstwa. Autorzy książki Planowanie strategiczne4 do podstawowych narzędzi metodyki planowania strategicznego w podejściu jakościowym zaliczają metody scenariuszowe, łączące analizy strukturalne i grę uczestników organizacji i jej otoczenia, oraz analizę strategiczną (TOWS -SWOT). Uznają, że jest to metoda, która obejmuje badanie sił i słabości organizacji oraz szans i zagrożeń otoczenia w podejściu „z zewnątrz do wewnątrz" i „od wewnątrz na zewnątrz".  Naszym zdaniem analiza SWOT nie jest jedną z metod analizy stra tegicznej, ale raczej  propozycją, jak prowadzić analizę strategiczną i jak uwzględniać jej wyniki w planowaniu strategicznym. W takim rozumieniu SWOT jest algorytmem procesu analizy strategicznej,  propozycją systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnę trznych czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojo wy firmy. Inspiracją naukową i metodologiczną do opracowania założeń analizy SWOT była koncepcja analizy pola sił, opracowana przez K. Lewina w latach pięćdziesiątych. Koncepcja ta została zoperacjonalizowana i od wielu lat jest stosowana w konsultingu, szkoleniach i badaniach naukowych. W Polsce M. Bratnicki i K. Śliwa posługiwali się tą metodą w badaniu uwarunkowań podejmowania decyzji kierowniczych już w połowie lat siedemdziesiątych 5. W latach osiemdziesiątych metodę tę wykorzystywali pracownicy IOZDiK w pracy szkoleniowej z kadrą kierowniczą 6. Metoda analizy pola sił służy do badania uwarunkowań zmian organizacyjnych. Wszystkie czynniki kształtujące zmiany w organizacji dzieli się na dwie grupy: sprzyjające i nie sprzyjające zmianom, wyodrębniając w każdej z tych grup czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Każdy czynnik jest poddawany ocenom grupowym, w wyniku których ustala się następujące wskaźniki: • siłę i kierunek wpływu poszczególnych elementów otoczenia na organizację, • stopień trudności sytuacji przedsiębiorstwa, • ocenę stanu przedsiębiorstwa w podziale na mocne i słabe strony, • pole swobody manewru w zakresie słabych i mocnych stron, • sumaryczne pole swobody manewru, • antycypowane możliwości pokonania trudności . Przykład sił sprzyjających oraz nie sprzyjających zmianom, w podziale na zewnętrzne i

wewnętrzne, przedstawiamy w tablicy 13. Zastosowanie analizy pola sił w praktyce organizacyjnej jest ograniczone koniecznością stosowania skomplikowanej metodyki postępowania. Natomiast analiza SWOT jest uproszczoną wersją analizy pola sił, która wykorzystuje ten sam schemat analizy, ale Tablica 13

Przykładowe siły wpływające na zmianę strategii Siły sprzyjające zmianom Siły przeciwdziałające zmianom Zewnętrzne Zewnętrzne Zmiany społeczno-kulturowe Wcześniejsze uzgodnienia Regulacje systemowe Zobowiązania wobec klientów  Naciski ze strony konkurencji Regulacje systemowe Wewnętrzne Wewnętrzne Zmiany w pozycji rynkowej Ograniczenia zasobowe Zmiany rentowności Stosunki pracy Efektywność produkcji Kultura organizacyjna dopuszcza dużą swobodę w doborze technik oraz procedur. Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszyst kie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzieli się na: • zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych, • wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny. Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników: 1) zewnętrzne pozytywne —  szansę, 2) zewnętrzne negatywne —  zagrożenia, 3) wewnętrzne pozytywne —  mocne strony, 4) wewnętrzne negatywne —  słabe strony. Schemat analizy SWOT pokazujemy na rysunku 39. Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu wymienionych czterech grup czynników, opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji, a także możliwości organizacji osłabiania lub wzmacniania siły ich oddziaływania. Zderzenie ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami firmy pozwala na określenie jej pozycji strategicznej, a także może być źródłem ciekawych pomysłów strategii. Rysunek 39

Klasyfikacja czynników wpływających na pozycję strategiczną organizacji w analizie SWOT

zewnętrzne Szanse

Zagrożenia

wewnętrzn Mocne strony Słabe strony e  pozytywne

negatywne

W analizie SWOT nie jest konieczne systematyczne wyodrębnianie i opisywanie wszystkich Tablica 14 Analiza SWOT — lista pytań strategicznych Potencjalne mocne strony Potencjalne słabe strony Znacząca pozycja? Brak jasno wytyczonej strategii? Wystarczające zasoby? Słaba pozycja konkurencyjna? Duża zdolność konkurowania? Brak środków? Dobra opinia u klientów?  Niska rentowność? Uznany lider rynkowy? Brak liderów wśród kadry kierowniczej? Dobrze przemyślane strategie funkcjonalne? Brak kluczowych umiejętności? Korzystanie z efektu doświadczeń? Błędy we wdrażaniu strategii? Brak silnej presji konkurencji?  Niemożność rozwiązania wewnętrznych problemó Własna technologia? organizacyjnych? Przewaga kosztowa? Podatność na naciski konkurencji? Zdolność do innowacji produktowych?  Nienadążanie za postępem naukowo-technicznym? Doświadczona kadra kierownicza? Za mały potencjał wytwórczy? Uprzywilejowana pozycja na krzywej doświadczeń? Słaby image firmy? Inne? Brak przewagi konkurencyjnej? Słaby poziom marketingu? Brak środków na finansowanie zmian organizacyjnych? Koszt jednostkowy wyższy niż głównych konkurentów? Inne?

Potencjalne szanse Pojawienie się nowych grup klientów? Wejście na nowe rynki? Możliwość poszerzenia asortymentów? Możliwość dywersyfikacji wyrobów? Możliwość podjęcia produkcji wyrobów komplementarnych? Integracja pozioma? Możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej? Ograniczona rywalizacja w sektorze? Szybszy wzrost rynku? Inne?

Potencjalne zagrożenia Możliwość pojawienia się nowych konkurentów? Wzrost sprzedaży substytutów? Wolniejszy wzrost rynku?  Niekorzystne rozwiązania systemowe? Podatność firmy na recesję i wahania koniunktury? Wzrost siły przetargowej nabywców lub dostawcó Zmiana potrzeb i gustów nabywców?  Niekorzystne zmiany demograficzne? Inne?

czynników, ale zidentyfikowanie czynników k luczowych, które mogą mieć decydujący wpływ na przyszłość przedsiębiorstwa. W tablicy 14 podajemy zestaw pytań, które ukierunkowują poszukiwanie strategicznych czynników rozwoju przedsiębiorstwa. Interesujący sposób operacjonalizacji analizy SWOT wraz z opisem jej zastosowania do  badania strategii firm Volkswagen i Winnebago Industries Inc. zaproponował H. Weihrich 8. W jego ujęciu analiza SWOT składa się z dwóch etapów: analizy bieżącej sytuacji firmy i  przewidywania przyszłych warunków działania oraz p rojektowania strategii dla czterech typów sytuacji strategicznej. Rysunek 40 przedstawia w sposób po glądowy tę metodykę  postępowania. Jak wynika ze schematu, SWOT składa się z siedmiu kroków: cztery pierwsze należą do etapu analizy, a trzy kolejne to czynności zmierzające do wyboru strategii przedsiębiorstwa. Szczegółowy opis postępowania w analizie SWOT według H. Weihricha jest następujący: Kroki Udzielenie odpowiedzi na podstawowe pytania dotyczące profilu działalności  przedsiębiorstwa, zakresu jego działania, określenia klientów i ich potrzeb (określenia segmentów obsługiwanego rynku) oraz orientacji naczelnego kierownictwa organizacji.

Krok 2 Identyfikacja otoczenia firmy zarówno makrootoczenia, jak i otoczenia konkurencyjnego oraz ich ocena w kategoriach szans i zagrożeń. Krok 3 Sporządzenie analiz bieżącej sytuacji przedsiębiorstwa i prognoz na przyszłość w kontekście  przewidywanych szans oraz zagrożeń występujących w otoczeniu. Krok 4 Określenie słabych i mocnych stron organizacji i skupienie się na wewnętrznych zasobach  przedsiębiorstwa, którymi będzie dysponowało w przyszłości. Krok 5 Sformułowanie wariantów strategicznych dla przedsiębiorstwa. Krok 6 Określenie działań i taktyk, które musi podjąć przedsiębiorstwo, aby osiągnąć cele strategiczne. Ponowna analiza kroków od pierwszego do szóstego, test na logiczność, zwartość, określenie powiązań, wyeliminowanie ewentualnych sprzeczności. Krok 7 Rysunek 40

Proces formułowania strategii organizacji za pomocą analizy SWOT Krok 1. Określenie profilu przedsiębiorstwa Krok 4. Określenie słabych i mocnych stron przedsiębiorstw a Czynniki wewnętrzne

Krok 5. Sformułowanie wariantów strategicznych Krok 6. Strategie taktyki działania Krok 7. Plan strategiczny Lista szans w otoczeniu (O)

Lista mocnych stron organizacji (S)

Lista słabych stron organizacji (W)

Czynniki zewnętrzne Krok 2. SO: Strategia maxi- WO: Identyfikacja i maxi Strategia mini-maxi ocena otoczenia ST: WT: Strategia mini przedsiębiorstwa Lista zagrożeń w Strategia maxi-mini mini Krok 3. Prognozy otoczeniu (T) O — szanse, T  — zagrożenia, S  — mocne strony organizacji, W — słabe strony organizacji. Przygotowanie planu strategicznego, będącego wypadkową analizy słabych i mocnych stron organizacji w powiązaniu z szansami oraz zagrożeniami występującymi w otoczeniu. H. Weihrich wyróżnił cztery modelowe sytuacje strategiczne przedsiębiorstwa w zależności od przewagi czynników pozytywnych lub nega tywnych w otoczeniu i wewnątrz firmy oraz cztery modelowe typy strategii odpowiadające tym sytuacjom. Sytuacja SO — strategia maxi-maxi Sytuacja dotyczy przedsiębiorstwa, w którym wewnątrz przeważają mocne strony, w otoczeniu zaś — szansę. Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi -maxi: silnej ekspansji i zdywer syfikowanego rozwoju. Przykładem może być firma, która dysponując nowoczesną technologią i dużym potencjałem produkcyjnym, może przy szybko wzrastającym rynku  jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe segmenty rynku. Sytuacja WO — strategia mini-maxi

Mamy tu do czynienia z firmą, która ma przewagę słabych stron nad mocnymi, ale sprzyja jej układ warunków zewnętrznych. Jej strategia powinna polegać na wykorzystywaniu tych szans  przy jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu niedociągnięć wewnętrznych. Przykładem strategii mini-maxi może być dążenie firmy będącej w słabej sytuacji finansowej do zawarcia aliansu strategicznego z innym przedsiębiorstwem w celu wykorzystania szans związanych z otwieraniem się nowych rynków zbytu. Sytuacja ST — strategia maxi-mini W opisywanej sytuacji źródłem trudności rozwojowych firmy jest niekorzystny dla niej układ warunków zewnętrznych. Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić duży potencjał wewnętrzny i próbować przezwyciężyć zagrożenia, wykorzystując do maksi mum swoje liczne mocne strony. Na przykład w warunkach kurczącego się popytu silne przedsię biorstwo, Rysunek 41 Dynamiczna analiza SWOT

o dobrej pozycji konkurencyjnej, może wybrać strategię elimi nowania z rynku lub wykupienia jednego z konkurentów i przejęcia jego udziałów rynkowych. Sytuacja WT — strategia mini-mini Firma w sytuacji WT jest pozbawiona szans rozwojowych. Działa w nieprzychylnym otoczeniu, a jej potencjał zmian jest niewielki. Nie ma istotnych mocnych stron, które mogłaby przeciwstawić zagrożeniom i wykorzystać do poprawienia swoich słabych stron. Strategia mini-mini sprowadza siew wersji pesymistycznej do likwidacji, w optymistycznej zaś — do starań o przetrwanie lub połączenie się z inną organizacją. Zasługą H. Weihricha jest nie tylko powiązanie analizy SWOT z pro cesem projektowania strategii, lecz także nadanie analizie wymiaru dynamicznego. Zaleca on, aby opracowujący strategię, biorąc pod uwagę prognozy zmian otoczenia i zmian wewnątrzorganizacyjnych,  przygotowywali macierz SWOT dla różnych okresów. Pierwsza wersja macierzy powinna  być zrobiona dla jakiegoś punktu w przeszłości, druga — dla teraźniejszości, kolejne wersje  — dla różnych punktów w przyszłości zależnie od zakresu i celu analizy. Taki sposób podejścia w projektowaniu strategii  pokazujemy na rysunku 41. Jak zaznaczyłyśmy na wstępie, analiza SWOT nie jest jedną z wielu metod analizy

strategicznej, lecz raczej koncepcją porządkującą, łączącą w spójną całość różne metody i techniki używane w analizie strategicznej. Opierając się na ogólnych założeniach anali zy SWOT, można zbudować taki sposób jej prowadzenia, który będzie dostosowany do potrzeb użytkownika czy dostępu do informacji. Opierając się na własnych doświadczeniach dydaktycznych z kadrą kierowniczą polskich  przedsiębiorstw, opracowałyśmy metodykę analizy SWOT przeznaczoną dla uczestników nie mających przygotowania z zakresu zarządzania, ale którzy mają dużą praktykę zawodową oraz dobrze znają przedsiębiorstwo i sektor. W metodyce opracowanej na potrzeby szkolenia kadry przedsiębiorstw wykorzystujemy większość metod analizy strategicznej  prezentowanych w poprzednich rozdziałach książki. Schemat analizy SWOT łączy je w logiczną całość. W analizie tej wyróżniamy trzy etapy: 1) identyfikację i analizę szans i zagrożeń, 2) identyfikację i analizę mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, 3) określanie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków rozwoju. Etap pierwszy. Identyfikacja i analiza szans i zagrożeń Prace nad wyodrębnieniem istotnych szans i zagrożeń zaczynamy od zorientowania się, w  jak ich sektorach i regionach działa badane przedsiębiorstwo, i przedstawiamy strukturę jego działalności w formie diagramu. Jest to etap tzw. segmentacji strategicznej, niezbędny do oceny portfela działalności i wyboru sektorów do dalszej analizy . Mając już świadomość, jakie sektory będą przedmiotem naszej analizy, przystępujemy do  badania makrootoczenia. Możemy się tu posłużyć metodą scenariuszową, dającą możliwość oceny, które ze zjawisk w otoczeniu są szansami, które zaś zagrożeniami z punktu widzenia naszego  przedsiębiorstwa, a także pozwalającą przewidzieć przyszły układ szans i zagrożeń ogólnych (scenariusz najbardziej prawdopodobny, zob. załącz nik 1). W przypadku kiedy nie ma możliwości posłużenia się metodą scenariuszową, musimy się ograniczyć do podziału makrootoczenia na segmenty i odszukania w każdym z nich kluczowych szans i zagrożeń.  Następnie wyodrębniamy i oceniamy szansę i zagrożenia związane z otoczeniem sektorowym  przedsiębiorstwa. Wymaga to wyboru sektorów do analizy (wszystkich, w których działa  przedsiębiorstwo, lub tylko kluczowych) i dokonania analizy atrakcyjności każdego z tych sektorów. Uczestnicy zajęć mogą się posłużyć albo formularzem opartym na modelu M.E. Portera (załącznik 2), albo formularzem przeznaczonym do punktowej oceny atrakcyjności sektora (załącznik 3). Pożądane jest także określenie struktury sektora i sporządzenie mapy grup strategicznych w wy branych sektorach. Zależnie od posiadanych informacji i umiejętności uczestnicy zajęć mogą narysować krzywą doświadczeń dl a danego sektora, określić wielkość efektu doświadczeń, koszt wejścia do sektora wyznaczony minimalną opłacalną skalą działania oraz pokazać miejsce swojej firmy na krzywej doświadczeń. Efektem końcowym tego etapu analizy powinno być wypełnienie górnych  pól macierzy SWOT (szans i zagrożeń w podziale na sektorowe i pochodzące z makrootoczenia) oraz określenie stopnia atrakcyjności najważniejszych sektorów, co umożliwi później oznaczenie  pozycji strategicznej na jednej z macierzy. Korzystając ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego, możemy przy każdej szansie i zagrożeniu zaznaczyć, czy czynnik ten będzie miał w przyszłości tendencję wzrostową, spadkową, czy też utrzyma się na dotychczasowym poziomie. Etap drugi. Identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa Z badania otoczenia organizacji przechodzimy do badania jej wnę trza. Proponujemy uczestnikom zajęć dwie metody: analizę mocnych i słabych stron organizacji na podstawie metody bilansu strategicznego lub posłużenie się listą kluczowych czynników sukcesu. Każda z tych metod daje możliwość wypełnienia dolnych pól macierzy SWOT —  najważniejszych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Korzystając z listy kluczowych

czynników sukcesu, mamy dodatkowo możliwość dokonania rankingu przedsiębiorstw z  jednego sektora lub grupy strategicznej. Opracowanie rzetelnej listy najważniejszych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, ich ocena i zbadanie możliwości oddziaływania przedsiębiorstwa na każdą z nich wymagają zrobienia wielu analiz cząstkowych i posłużenia się metodami analizy zaprezentowanymi w rozdziale 4. Polecamy szczególnie zastosowanie macierzy BCG do analizy portfela produkcji, a także metody badania cyklu życia produktu i technologii do określenia perspektyw rozwojowych firmy i jej potrzeb kapitałowych. Etap trzeci. Określanie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków rozwoju Analiza SWOT kończy się w zasadzie w momencie wypełnienia macierzy. Jednak jej  przydatność ujawnia się w pełni dopiero wtedy, kiedy wyniki analizy wykorzystamy do określenia pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Możemy zastosować jedną z metod oznaczania pozycji strategicznej w ujęciu statycznym lub dynamicznym. Analiza SWOT określa możliwości wyborów strategicznych w kate goriach maksymalizowania szans płynących z otoczenia i mocnych stron organizacji lub minimalizowania zagrożeń występujących w otoczeniu i słabych stron organizacji. Próba  przejścia z oznaczania pozycji strategicznej do fazy planowania strategicznego jest potrzebna, aby uzmysłowić sens analizy strategicznej i jej znaczenie w procesie projektowania strategii. W prezentowanym przez nas ujęciu analiza SWOT jest zintegrowaną metodyką prowadzenia analizy strategicznej od momentu zdefiniowania miejsca, jakie zajmuje badane  przedsiębiorstwo w otoczeniu, aż do określenia dostępnych i odpowiednich do jego pozycji strategicznej możliwości rozwojowych. Bez względu na to, czy analizę SWOT traktuje się tak szeroko, jak to zaprezentowałyśmy, czy też wąsko, jako jedną z wielu technik analizy strategicznej, ma ona niezaprzeczalne zalety. Przede wszystkim jest to metoda analizy najbardziej kompleksowa, ponieważ w jednej macierzy  prezentuje wszystkie czynniki określające potencjał rozwojowy przedsię biorstwa. Jednocześnie pozwala skoncentrować uwagę na najważniej szych strategicznych czynnikach w każdej z czterech grup. Jest to również narzędzie uniwersalne. Zależnie od przygotowania osób, które się nim  posługują, i potrzeb analiza SWOT może być narzędziem bardzo prostym lub bardzo skomplikowanym, jeżeli w wypełnianiu macierzy posłużymy się zestawem złożonych i  precyzyjnych technik analizy. Analiza SWOT pozwala łatwo przejść od etapu analizy strate gicznej do etapu planowania strategicznego. Schemat analizy SWOT wy musza dostrzeżenie wewnątrz organizacji zarówno mocnych, jak i sła bych stron, a w otoczeniu zarówno zagrożeń, jak i szans rozwojowych. Kolejną zaletą SWOT jest rozróżnienie czynników, na które przedsiębiorstwo ma wpływ i na których powinno koncentrować uwagę, oraz czynników niezależnych od przedsiębiorstwa, które trzeba brać pod uwagę przy projektowaniu strategii. Ogólne wytyczne analizy SWOT są proste, choć jednocześnie trudne w realizacji: • unikać zagrożeń, • wykorzystywać szansę, • wzmacniać słabe strony, • opierać się na mocnych st ronach. Każda z prezentowanych w rozdziale metod określania pozycji przedsiębiorstwa, czy to w wymiarze konkurencyjnym czy strategicznym, ma określone wady i ograniczenia. Uważamy  jednak, że skorzystanie z którejkolwiek z tych metod może być pomocne w zr ozumieniu źródeł niepowodzeń w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa oraz jego szans i ograniczeń rozwojowych. Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa jest podsumowaniem prac z zakresu analizy

strategicznej. Opiera się na ocenach i przewidywaniach dotycząc ych makrootoczenia oraz otoczenia konkurencyjnego, jak i na badaniach wewnętrznego potencjału strategicznego  przedsiębiorstwa. Jest zarazem wygodnym punktem wyjścia prac nad określaniem możliwej dynamiki i kierunków rozwoju przedsiębiorstwa. Źródła Informacyjne analizy strategicznej Informacja - kluczowy czynnik sukcesu

Bogaczami przyszłości będą bogaci w intelekt" —  powiedział przed laty Winston Churchill Futurolog A Toffler wymienia trzy źródła władzy przemoc, pieniądze i wiedzę, i me ma żadnych wątpliwości, ze decydująca staje się wiedza Wiedza i inteligencja stały się jednym z kluczowych czynników sukcesu współczesnego  przedsiębiorstwa W firmie Cap Gemini, produkującej oprogramowanie, 82% spośród 17 tys  pracowników ma wyższe wykształcenie Ch Hardy ocenia, ze w 2000 r ponad 70% wszystkich miejsc pracy w gospodarce amerykańskiej będzie związanych z wiedzą, a me pracą fizyczną 1 Inteligencja przedsiębiorstwa to coś więcej niż suma inteligencji poszczególnych  pracowników, gdyż jej systemowy i sieciowy char akter umożliwia efekty synergiczne Jednym z ważniejszych wyzwań w dziedzinie zarządzania jest rozwijanie i mobilizowanie siły umysłowej zatrudnionych w przedsiębiorstwie ludzi  Narzędziem wspomagającym rozwój systemów informacyjnych stała się informatyka gospodarcza, nowa dyscyplina wiedzy łącząca informatykę, ekonomię i zarządzanie. Wykorzystuje ona nowe techniki informatyczne i komunikacyjne w rozwoju ekonomii i stosuje je jako narzędzia zarządzania przedsiębiorstwem. Informatyka gospodarcza propo nuje nowoczesne systemy informatyczne z zakresu rachunkowości, marketingu, polityki kadrowej,  branżowe systemy zbierania i opracowywania danych w różnych sektorach: przemyśle, handlu, ubezpieczeniach, bankowości, oraz specjalistyczne systemy eksperckie, elektr oniczną  bankowość, elastyczne systemy produkcyjne, centra informacji menedżera itp. 2 Rola informacji w procesie zarządzania strategicznego polega na redukcji niepewności, oszacowaniu wielkości ryzyka oraz szans i zagrożeń związanych z przyjęciem strateg ii działania przedsiębiorstwa. System informacji niezbędny do zarządzania strategicznego nie da się zamknąć w sztywnej strukturze organizacyjnej, procesy informacyjne bowiem wykraczają  poza granice organizacyjne, a w ich pozyskiwanie zaangażowa nych jest wiele osób z różnych obszarów przedsiębiorstwa i spoza niego. W koncernie Hewlett-Packard każdego miesiąca 97 tyś. pracowników przesyła sobie 20 min informacji pocztą elektroniczną, a 70 tyś. przeka zywanych jest na zewnątrz przedsiębiorstwa 3. Budowanie sieci elektronicznych w przedsiębiorstwach prowadzi do nieuniknionych zmian w zarządzaniu strategicznym. Sieci zapewniają bezpośredni kontakt między ludźmi i ich dostęp do danych. Informacje, które dawniej biegły przez szczeble hierarchii z dołu do góry i z  powrotem, mogą być w nowym układzie powiązań bezpośrednio przekazywane między  pracownikami. Rozwój sieci informatycznych w przedsiębiorstwach może znacznie  przyspieszyć proces redukowania aparatów biurokratycznych i zmienić jakość systemów zbierania danych na potrzeby analizy strategicznej. Od kilku lat specjaliści z dziedziny zarządzania mówią o konieczności budowania inteligentnych systemów informacyjnych. Przez to pojęcie rozumie się system informacji  pozwalający przedsiębiorstwu szybko, szybciej od innych, rozpoznawać nowe tendencje w otoczeniu, przewidywać zachowania konkurentów i szybko reagować na nowe sytuacje. Taki system inteligencji ekonomicznej musi być stale zasilany informacją z zewnątrz, skomputeryzowany, zintegrowany, kompletny i doskonale chroniony. Firmy, które zbudują  profesjonalny i bezpieczny system inteligencji ekonomicznej, osiągną przewagę nad konkurentami, gdyż, jak piszą francuscy specjaliści, „być bardziej inteligentnym, to znaczy  być bardziej konkurencyjnym" . Pro wadzenie profesjonalnej analizy strategicznej wymaga określenia potrzeb informacyjnych

i opracowania systemu gromadzenia oraz opracowywania, przetwarzania i ochrony informacji. W poprzednich rozdziałach starałyśmy się określić potrzeby informacyjne specjalistów przygotowujących analizy strategiczne, w tym rozdziale skoncentrujemy się na wskazaniu źródeł informacji i ich zastosowaniu w poszczególnych obszarach analiz. Charakterystyka informacji dla analiz strategicznych wymaga ich wcześniejszej klasyfikacji. Ponieważ w książce omawiałyśmy metody analizy według obszarów, podział ten zachowamy  przy klasyfikowaniu źródeł informacji. Omówimy zatem trzy grupy informacji: • informacje o makrootoczeniu, • informacje o otoczeniu sektorowym, • informacje o przedsiębiorstwie. W obrębie każdej z tych trzech grup dokonamy przeglądu informacji według ich źródeł  pochodzenia, czyli podmiotów publikujących lub nadających dane informacje. Na zakończenie spróbujemy zachęcić menedżerów do budowania systemu inteligentnej informacji strategicznej w przedsiębiorstwie. Źródła informacji o makrootoczeniu Sejm, rząd i jego agendy Przedsiębiorstwa muszą na bieżąco śledzić zmiany polityki zagranicznej rządu, przepisów  prawnych dotyczących spraw podatkowych, walutowych, celnych, prawa pracy i wielu innych. Oznacza to obowiązek stałej obserwacji i zbierania informacji o już podjętych i  przygotowywanych decyzjach rządu i ustawach sejmowych. Informacje o już podjętych decy zjach rządowych i sejmowych, zawarte w ustawach, uchwałach, zarzą dzeniach i rozporządzeniach wykonawczych są publikowane w „Dzienniku Ustaw" i „Monitorze Polskim". Jeżeli chcemy znać kierunki zmian w prawie zanim zakończy się proces legislacyjny, możemy skorzystać z informacji dostępnych w Sejmie. Sejm wydaje dwa stałe informatory — „Biuletyn Sejmowy", w którym zamieszczane są stenogramy z posiedzeń komisji sejmowych, oraz „Diariusz Sejmowy", zawierający stenogramy z posiedzeń  plenarnych Sejmu. Ponadto w ogólnodostępnej bibliotece sejmowej można dotrzeć do ekspertyz i opracowań przygotowywanych na zlecenie Sejmu i zapoznać się z bieżącymi informacjami o pracy parlamentu. Cennymi źródłami informacji o makrootoczeniu są oficjalne dokumenty resortowe. Materiały informacyjne przygotowywane przez ministerstwa i urzędy centralne są na ogół bezpłatne, dane opracowują specjaliści i eksperci, a wiarygodność informacji jest wysoka— argumenty te zatem przemawiają za wykorzystywaniem tych źródeł do przewidywania zmian w makrootoczeniu. Biuletyny Urzędu Ochrony Rynku i Konkurencji zawiera ją informacje dotyczące metod i zasad ochrony konsumentów na rynkach zmo nopolizowanych, wprowadzanych rozwiązań legislacyjnych (nowe ustawy z komentarzem, nowelizacje przepisów), sposobów  przeciwdziałania praktykom monopolistycznym w wymiarze międzynaro dowym oraz wy brane orzecznictwo antymonopolowe. Przedsiębiorstwa znajdą tam ważne informacje m.in. na temat dyrektyw Rady Unii Europejskiej w sprawie zbliżania przepisów państw członkowskich w określonych obszarach otoczenia ekonomicznego, technologiczneg o czy  prawnego. Podejmowane przez UORiK decyzje w sprawach przeciwdziałania nieuczciwej konkurencji, reklamie czy praktykom monopolistycznym są również ważnym zasileniem informacyjnym przy szacowaniu prognoz dotyczących ma -krootoczenia. Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych, której celem jest ułatwianie rozwoju inwestycji zagranicznych w Polsce i informacyjna obsługa inwestorów zagranicznych, poza  bazami danych o polskich i zagranicznych firmach szukających partnera, emituje informacje dające pogląd o stanie gospodarki i udziale kapitału zagranicznego w polskiej gospodarce. Dwa razy w roku PAIZ publikuje w języku angielskim listę największych inwestorów

zagranicznych w Polsce z komentarzem, udo stępnia też w języku polskim i angielskim opracowania naukowe i eksper tyzy dotyczące inwestycji zagranicznych. Na przykład w 1996 r. opu blikowano sfinansowane z funduszu Phare opracowania: „Inwestorzy zagraniczni w Polsce. Raport z badania opinii inwestorów zagranicznych" i „Analiza wpływu inwestycji zagranicznych na polską gospodarkę" na podstawie badań przeprowadzonych przez Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym. Tego rodzaju opracowania, podob nie jak bieżące dane statystyczne dotyczące inwestycji zagranicznych, są udostępniane nieodpłatnie w bibliotece PAIZ. Centralny Urząd Planowania, który od stycznia 1997 r. wszedł w strukturę Rządowego Centrum Studiów Strategicznych, udostępniał nieodpłatnie analizy i prognozy dotyczące całej gospodarki, i działalność ta będzie kontynuowana w nowe j strukturze. Większość ministerstw wydaje biuletyny informacyjne, które można kupić w ich siedzibach; część z nich ma własne biblioteki, gdzie można zapoznać się ze statystykami, uchwalonymi aktami prawnymi, ekspertyzami i czasopismami branżowymi. W związku z trwającą reformą centrum rządowego system informacyjny uległ zakłóceniu i ponownie ustabilizuje się pod koniec 1997 r. Bardzo dużo materiałów informacyjnych wydaje Narodowy Bank Polski. Są to m.in.: • raporty roczne z działalności banku centralnego, analizujące problemy obsługi budżetu  państwa, bilansu płatniczego Polski, współpracy międzynarodowej NBP, • ukazujące się co miesiąc „Biuletyny Informacyjne NBP", w których dokonuje się ogólnej charakterystyki wyników gospodarczych i finansowych w minionym miesiącu, podstawowe elementy sytuacji gospodarczej, bilans skonsolidowany systemu bankowego, dane o oprocentowaniu kredytów i lokat w bankach komercyjnych, • opracowania dotyczące wybranych problemów, takich jak raporty o stanie pieniądza, założenia polityki pieniężnej NBP na przyszły rok budżetowy, problemy dostosowywania systemu bankowego do Unii Europejskiej itp. Wtórnym, ale nie mniej ważnym źródłem danych o makrootoczeniu, są materiały Rady Strategii Spoteczno-Gospodarczej przy Radzie Ministrów. Rada, po przedyskutowaniu, opracowała raporty na temat istotnych problemów, takich jak „Strategia dla Polski" —  dokument rządowy, reforma centrum, bezrobocie, polityka transportowa, reforma systemu emerytalno-rentowego, polityka przemy słowo-strukturalna, blaski i cienie sektora  prywatnego, polityka handlowa — zakres i formy protekcjonizmu, Narodowy Bank Polski, zasady i drogi restrukturyzacji rolnictwa, bezpośrednie inwestycje zagraniczne, polityka regionalna, od planu do rynku. Dotychczas uk azało się 18 raportów Rady, kolejne znajdują się w opracowaniu. Główny Urząd Statystyczny Główny Urząd Statystyczny prowadzi szeroką działalność informacyjną polegającą na sprzedaży i udostępnianiu w bibliotece GUS swoich publi kacji — roczników statystycznych ogólnych i specjalistycznych ora? opracowań książkowych opartych na danych statystycznych, a ponadto na podstawie danych REGON i formularzy GUS przygotowuje zestawienia statystyczne na zamówienie. Główne kierunki badań i analiz statystycznych GUS to b adania bieżącej sytuacji gospodarczej kraju, m.in. poziomu, dynamiki i struktury produkcji, produkcji ważniejszych wyrobów, sytuacji w rolnictwie i budownictwie, sprzedaży towarów w handlu hurtowym i detalicznym, sytuacji w handlu zagranicznym, poziomu cen, wynagrodzeń i nakładów inwestycyjnych, wyników finansowych przedsiębiorstw, dochodów i wydatków budżetu państwa 5. Od 1992 r. GUS prowadzi badania koniunktury polskiej gospodarki na podstawie testu koniunktury, a także statystyczne badania dotyczące stosunków gospodarczych z zagranicą. Niezależnie od własnych analiz, GUS koordynuje kilkadziesiąt badań prowadzonych przez ministerstwa i inne instytucje. Na rysunku 42 przedstawiono system publikacyjno-informacyjny GUS.

Publikacje GUS są bardzo ważnym źródłem informacyjnym analiz makrootoczenia. Przy  badaniu wielu zjawisk w otoczeniu ekonomicznym i demograficznym kształtowanie się tendencji w przeszłości stanowi podstawę do budowania scenariuszy przyszłości. GUS opracowuje również diagnozy i prognozy dotyczące wielu problemów gospodarczych, po mocne przy tworzeniu strategii działania przedsiębiorstw. Oprócz roczni ków statystycznych można kupić szczegółowe opracowania problemów z dziedziny demografii, działalności Rysunek 42 System publikacyjno-informacyjny GUS

specjalnego rodzaju przedsiębiorstw, np. spółek z udziałem kapitału zagranicznego, statystyki  poszczególnych branż i województw, analizy trendów w konsumpcji, handlu zagranicz nym i wielu innych dziedzinach. Dostęp do tych publikacji jest dobry, ponieważ roczniki sprzedawane są przez sieć księgarn i, natomiast opracowania specjalistyczne GUS są dostępne w oddziałach wojewódzkich i w GUS w Warszawie. Departament Udostępniania Informacji i Wydawnictw GUS udziela wszystkich informacji i przyjmuje zamówienia na opracowania specjalne. Informacje GUS są w pełni wiarygodne i tanie, z wyjątkiem zestawień opracowywanych na zamówienie, które są płatne.

GUS prowadzi też usługi komputerowych serwisów informacyjnych, gdzie użytkownik  modemu i komputera może mieć dostęp do najnow szych informacji statystycznych regionalnych i ogólnokrajowych, w tym do miesięcznych wyników wstępnych oraz obszernego zbioru danych z wielu dziedzin statystyki społecznej i ekonomicznej. Najnowszą usługą GUS jest automatyczna informacja statystyczna, która pozwala te lefonicznie uzysk ać  bieżące dane o gospodarce w postaci wskaźników przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia, cen towarów i usług konsumpcyjnych, cen towarów nieżywnościowych oraz średniej ceny skupu żyta. Instytucje międzynarodowe W Polsce dostępne są materiały międzynarodowych i europejskich instytucji i organizacji. Pomocne w analizach scenariuszowych są raporty Banku Światowego i Międzynarodowego Funduszu Walutowego, w

których analizowane są trendy globalne dotyczące problemów ekonomi cznych, technologicznych, demograficznych i społecznych. Bank Światowy opracowuje także analizy dotyczące poszczególnych krajów (Country Study). Dotarcie do raportów Banku Światowego nie jest obecnie trudne. Przykładowo raport Banku Światowego, opublikowany w maju 1996 r., zawiera zestaw podstawowych wskaźników i ich dynamikę w latach 1980 -1994 w 133 krajach, analizę zmian w światowej ekonomii, proble my liberalizacji, stabilizacji i wzrostu, wyzwań światowych w dziedzinie technologii i komunikacji, budowania systemów finansowych oraz zagadnienia społeczne. Studia i analizy z zakresu aktualnych problemów światowych i regionalnych prowadzi także inna międzynarodowa organizacja —  Orga-nization for Economic Cooperation and Development (OECD). Specjalizuje się ona w przygotowywaniu analiz prob lemowych, często popartych szerokimi badaniami w poszczególnych krajach, których za gadnienia te dotyczą. Przykładowo są to studia z zakresu prywatyzacji, re strukturyzacji czy transformacji w krajach postkomunistycznych. OECD zajmuje się również problemami globalizacji, ochrony środowiska, wpływem nowoczesnych rozwiązań technologicznych na zjawiska ogólnoświatowe, problemami społecznymi i demograficznymi występującymi w tzw.  biednych regionach świata. Informacje o otoczeniu globalnym można również znaleźć w publikacjach różnego rodzaju międzynarodowych stowarzyszeń, fundacji i innych organizacji, których misją jest  przyczynianie się do rozwiązywania trudnych problemów ogólnoświatowych czy regionalnych. Dane z tego rodzaju źródeł są najczęściej obiektywne, profesjonalne i wyważone, a w wielu przypadkach poparte analizami empirycznymi przeprowadzo nymi na szeroką skalę oraz opiniami ekspertów światowej klasy. Warto w związku z tym śledzić raporty, diagnozy i prognozy tego rodzaju orga nizacji. Przykładem instytucji o ugruntowanej  pozycji opiniotwórczej, z którą liczy się Rada Unii Europejskiej, jest Europejski Okrągły Stół Przemysłowców. Raporty Europejskiego Okrągłego Stołu Przemysłowców są szeroko rozpowszechniane w kręgach rządowych, gospodarczych i ak ademickich. Materiały informacyjne opracowywane przez wymienione wyżej organizacje stanowią doskonałe uzupełnienie danych dla przedsiębiorstw przygotowujących scenariusze działania w otoczeniu. Ważne jest także to, że są one przekazywane zainteresowanym na ogół nieodpłatnie. Instytucje naukowe i biblioteki

Uczelnie wyższe oraz instytuty naukowe są źródłem wiedzy o wszys tkich podsystemach makrootoczenia. W placówkach naukowych znajdują się zbiory nie publikowanych prac naukowych (prace licencjackie, magisterskie, doktorskie, materiały z konferencji naukowych i seminariów, raporty z badań naukowych i ekspertyzy opracowywane na zlecenie rządu). Instytucją, która ma najlepszą w Polsce bazę informacyjną dotyczącą nauki i przydatną w zarządzaniu gospodarką, jest utworzony w 1990 r. Ośrodek Przetwarzania Informacji. OPI

dysponuje wieloma bazami danych i systemami informacyjnymi, które mogą się przydać menedżerom, takimi jak: • SYNABA — system informacji o pracach naukowo-badaw-czych, rozwojowych i ekspertyzach naukowych. • Doktoraty i habilitacje — baza danych o tematach rozpraw naukowych na stopień,  publikowanych i nie publikowanych. • Instytucje decyzyjne i doradcze —  baza danych o ośrodkach decyzyjnych i doradczych w sferze nauki. • Instytucje naukowe — baza danych o wszystkich placówkach naukowych z opisem kierunków działalności, wydawnictwami i zasobami bibliotecznymi. • Oferty jednostek naukowo-badawczych — baza danych o dokonaniach naukowych nadających się do wdrożeń. • Komputerowe bazy danych dostępne w Polsce — spis wszystkich polskich baz danych. Ośrodek Przetwarzania Informacji prowadzi też działalność wydawniczą i sprzedaje katalogi, informatory oraz corocznie wydaje 7 zeszytów tematycznych. Spis placówek naukowych można znaleźć także w „Informatorze Nauki Polskiej" i dotrzeć  bezpośrednio do katedry, instytutu czy biblioteki interesującej nas placówki naukowej i do jej zasobów informacyjnych. Wiele instytutów uczelnianych prowadzi systematyczne badania nad gospodarką i udostępnia na miejscu wyniki badań. Wszystkie instytuty naukowo badawcze mają w swoich zasobach, poza publikacjami, również nie publikowane opracowania, np. ekspertyzy, raporty z badań, statystyki i inne bezcenne materiały  poszerzające naszą wiedzę o otoczeniu przedsięb iorstwa. Większość placówek naukowych Polskiej Akademii Nauk i wyższych uczelni prowadzi  badania empiryczne. Są to na ogół projekty zamawiane przez ministerstwa i urzędy centralne dotyczące problemów, którymi dana instytucja zajmuje się w swojej bieżącej pracy. Badania naukowe rzadko mogą być bezpośrednio wykorzystywane w pracach nad budowaniem strategii przedsiębiorstwa, ale dają wskazówki co do ewo lucji pewnych zjawisk i trendów zarówno w otoczeniu konkurencyjnym, jak i globalnym. Informacjami o prowadzonych  projektach, zakresach badań i zaawansowaniu prac badawczych dysponuje Komitet Badań  Naukowych, który przyznaje środki finansowe na tego rodzaju działalność. Instytuty naukowe starają się popularyzować wyniki badań, organi zując konferencje i seminaria naukowe, zapraszając zainteresowanych oraz publikując wyniki w formie monografii, artykułów w czasopismach i książek. W Polsce działa wiele fundacji krajowych i zagranicznych, które również prowadzą bądź  partycypują finansowo w badaniach naukowych. Należą do nich Polska Fundacja Promocji Kadr, Fundacja Naukowa Centrum Analiz Społeczno-Ekonomicznych — CASE, Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Centrum Informacji Menedżera, Centrum Prywatyzacji, Centrum Adama Smitha, Fundacja im. Friedriecha Eberta, Fundacja Batorego. Instytucje te wnoszą ważny wkład w rozwój informacji gospodarczej przez swoje publikacje. Praktycznie każda z tych organizacji ma własne serie wydawnicze. Przykładowo Polska Fundacja Pro mocji Kadr we współpracy z wydawnictwem Poltext pu blikuje opracowania z serii „Prywatyzacja", a nowa inicjatywa wydawnicza — EUROMA-NAGEMENT —  zaowocowała w 1996 r. pięcioma książkami, które prezentują nowoczesną wiedzę i doświadczenia z zakresu zarządzania. Fundacja Naukowa CASE wydaje serię „Studia i Analizy", w której ukazało się w ciągu  ponad czterech lat 86 monografii dotyczących analiz makrootoczenia, głównie z dziedziny transformacji systemowej oraz prywatyzacji w Polsce i innych krajach postkomunistycznych,  przekształceń sektora finansowego, budowania rynku kapitałowego, inflacji i polityki fiskalnej. Inny rodzaj publikacji stanowią zeszyty PBR -CASE, będące plonem cyklicznych seminariów organizowanych wspólnie przez Funda cję Naukową CASE i Polski Bank 

Rozwoju SA, dotyczące aktualnych problemów se ktora bankowego i finansowego w Polsce, Fundacja im. F. Eberta wspiera przedsięwzięcia procesów restru kturyzacji sektorów  przemysłowych i regionów w Polsce. Organizuje seminaria szkoleniowe i konferencje, wydaje materiały będące podsumowaniem obrad, ale również zawierające interesujące ekspertyzy, często specjalistów światowej klasy. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową prowadzi monitoring polskich przedsiębiorstw od 1991 r. Opracowano w nim już blisko 100 raportów dotyczących prywatyzacji i restrukturyzacji przedsiębiorstw oraz relacji podmiotów gospodarczych z ich otoczeniem. Instytut podjął też niezwykle istotne, ale bardzo trudne w badaniu zagadnienia szarej strefy, wpływu systemu podatkowego na zachowania przedsiębiorstw oraz nieformalnego rynku pracy.  Nie sposób wymienić cały zakres i skalę działalności, także publi cystycznej, wymienionych wyżej instytucji. Wskazujemy tu na organizacje naukowe jako źródła zasilenia informacyjnego przedsiębiorstw w analizach strategicznych. Rzetelność, wiarygodność danych, opracowania będące najczęściej dziełem uznanych autorytetów w określonych dziedzinach, otrzymywanie materiałów informacyjnych nieodpłatnie (lub za symboliczną opłatą) to zalety tych zasobów informacji. Podstawowym sposobem pozyskiwania naukowych informacji o ma-krootoczeniu jest dostęp do zasobów bibliotecznych. Poza podręcznikami, książkami i czasopismami, wiele bibliotek  w Polsce ma komputerowe bazy danych, które umożliwiają przegląd czasopism i zbiorów  bibliotek zagranicznych oraz tworzenie tematycznych zestawień bibliograficznych. Za  pomocą Internetu można też korzystać ze zbiorów bibliotek w innych miastach i krajach. Internet daje m.in. lepszy dostęp do dobrych statystyk europejskich z nowszymi danymi niż można otrzymać w GUS. Korzystanie z bibliotek tradycyjnych czy za pośrednictwem komputerowych baz danych i Internetu wymaga orientacji w systemie informacji  bibliotecznej, co jest podstawowym ograniczeniem w korzystaniu z tego dobrego i  bezpłatnego źródła informacji. Środki masowego przeka zu Źródłem najnowszych informacji o makrootoczeniu są środki masowego przekazu: prasa, radio i telewizja. Systematyczne korzystanie z informacji radiowych i dzienników telewizyjnych, czytanie prasy, szczególnie eko-norniczno- społecznej, dają nam orientację o ewolucji sytuacji gospodarczej, podejmowanych zmianach w systemie prawnym, dynamice stosunków międzynarodowych, problemach polityki wewnętrznej, zmianach w technologii, demografii, zmianach w kulturze i stylu życia. Umiejętne wykorzystywanie tych info rmacji  pozwala wychwytywać tzw. słabe sygnały, czyli informacje zapowiadające zmianę kierunków lub pojawienie się zupełnie nowych zjawisk. Inteligentni czytelnicy codziennej prasy rozumieją strategiczne znaczenie informacji o podpisaniu międzynaro dowej umowy o współpracy czy przystąpieniu Polski do ratyfikowania międzynarodowego porozumienia lub rozpoczęciu prac nad projektowaniem autostrad. Poza tymi głównymi źródłami informacji o makrootoczeniu, trzeba wymienić inne, też ważne, ale mniej znane i rzadziej wykorzystywane, do których należą: • Ośrodki badania opinii społecznej. Przy analizach trendów społecznych i przygotowaniu scenariuszy otoczenia społecznego warto wykorzystywać informacje ośrodków badania opinii społecznej. Są one bardzo ważne przy o cenie zmian mody, zapotrzebowania społecznego,  przemian jakości życia, preferencji i oczekiwań społecznych. Badania prowadzone są na reprezentatywnych grupach respondentów i nie można mieć zastrzeżeń do ich wiarygodności. Wyniki badań są ogólnodostępne, a odpłatność za informację jest niewielka, chyba że korzysta się z badań zamawianych. W Polsce badania opinii prowadzone są przez CBOS, Pentor, Demoskop, OBOP i Run, a ich wyniki są publikowane w prasie. Informują one  przedsiębiorstwa o stanie nastrojów społecznych, poglądach politycznych i wielu innych

sprawach. • Fundacje, stowarzyszenia, związki pracowników i pracodaw ców — instytucje te wydają często własne biuletyny i prowadzą działalność publikacyjną, organizują konferencje  prasowe i seminaria, na których upowszechniają swoje stanowiska w sprawach politycznych i gospodarczych, a także prowadzą działalność edu -kacyjno-informacyjną. Przykładem może  być działalność takich stowarzyszeń, jak Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Towarzy stwo  Naukowe Organizacji i Kierowania, NSZZ Solidarność Re gionu Mazowsze, Konfederacja Pracodawców Polskich, Polska Federacja Konsumentów, Polska Rada Biznesu, Polska Fundacja Promocji Kadr czy Fundacja Naukowa CASE. Ograniczeniem takich źródeł informacji jest mały zasięg oddziaływania i elitarny krąg odbiorców informacji. Studia podyplomowe i inne szkolenia są dla kadr kierowniczych dobrym źródłem wiedzy o makrootoczeniu i zmianach w nim następujących. W zależności od charakteru i tematyki szkolenia uczestnicy otrzymują bieżące informacje o systemie prawnym, zmianach technologicznych, makroekonomicznych lub ewolucji modelu konsumpcji. Jest to łatwy, chociaż kosztowny sposób uzupełniania luki informacyjnej, który wprawdzie nie daje informacji wystarczających do prognozowania otoczenia, ale prowadzi do lepszego zrozumienia przeszłych i dzisiejszych uwarunkowań działania przedsiębiorstwa. Źródła informacji o otoczeniu sektorowym Ważnym etapem analizy strategicznej przedsiębiorstwa jest analiza jego otoczenia konkurencyjnego, nazywanego też otoczeniem sektorowym. Analiza sektora, w którym działa  przedsiębiorstwo, powinna dostarczyć istotnych informacji na temat szans i zagrożeń związanych z wiekiem i dynamiką sektora, zachowaniem się dostawców i klientów, a przede wszystkim zachowań obecnych konkurentów i możliwości pojawienia się nowych. Informacja sektorowa pozwala oceniać aktualną i przyszłą atrakcyjność sektora oraz ryzyko związane z przebywaniem lub wcho dzeniem do sektora. Warunkiem przygotowania dobrej analizy sektora, opr ócz poprawnej metodologii, jest dostęp do źródeł informacji. W Polsce nie ma jeszcze spójnego systemu informacji o poszczególnych  przemysłach i sektorach, który stanowiłby podstawę informacyjną analiz sektorowych. Firmy konsultingowe nieźle sobie radzą z tym problemem, wykorzystując swoje bazy danych,  personalne po wiązania z resortami i umiejętność posługiwania się informacjami statystycznymi i prasowymi. Natomiast przeciętny przedstawiciel przedsiębiorstwa, szukający informacji potrzebnych do zbudowania planu strategicznego, jest zupełnie bezradny i zdany na przypadkowe i fragmentaryczne informacje. Standaryzacja, usystematyzowanie i zwiększenie dostępności infor macji o poszczególnych sektorach są jednym z najważniejszych warun ków funkcjonowania normalnej gospodarki rynkowej. Głód informacji sektorowej zgłaszają od dawna zagraniczni inwestorzy, polskie  banki i coraz częściej polscy specjaliści i menedżerowie. Wiele niezbędnych do analiz strategicznych informacji o dostawcach, klientach czy konkurentach jest gromadzonych w codziennej pracy poszczególnych komórek  organizacyjnych przedsiębiorstwa. Niektóre informacje wystarczy uporządkować i opracować  pod kątem bieżących potrzeb analizy, diagnozy i tworzenia strategii. Część danych trzeba  jednak poszukać na zewnątrz przedsiębiorstwa. Powstaje problem, gdzie szukać interesujących nas informacji? Sytuacja dostępu do informacji o sektorze jest zróżnicowana w zależności od sektora.  Niektóre przedsiębiorstwa mają ułatwione zadania przy analizie strategicznej, gdyż w ciągu ostatnich kilku lat, w związku z tranformacją systemową gospodarki, powstały analizy i  programy sektorowe. Przygotowano programy restrukturyzacji sektorów decydujących o  bezpieczeństwie energetycznym kraju i wobec tego dokonano analiz sektor owych górnictwa węgla kamiennego, energetyki, sektora naftowego i gazownictwa, sektora obronnego i wielu innych. Istnieją sektory, które mają możliwość czerpania wiedzy z fachowych, wyspe -

cjalizowanych czasopism, firm analityków branżowych oraz prac instyt utów badawczych. Przykładem może być sektor samochodów osobowych, gdzie istnieje instytut naukowy  przemysłu samochodowego, kilka czaso pism motoryzacyjnych, firma analityczna Samar s.c. dokonuje bieżących badań rynku, nie ma tygodnia, żeby w popularnych cz asopismach i dziennikach nie było artykułów o przemyśle samochodowym i wywiadów z  przedstawicielami koncernów. Podobnie dobrze opisane są w Polsce takie sektory, jak   browarniczy, tytoniowy i komputerowy. Są też takie sektory, które ze względu na małe rozmiary, młody wiek czy brak zainteresowania dużych inwestorów nie mają żadnego dorobku informacyjnego i trzeba analizę sektora budować od początku. Niezależnie od tego. czy sektor jest dobrze, czy źle opisany w literaturze fachowej, każde przedsiębiorstwo musi umieć pozyskiwać informacje o sektorze i stale aktualizować analizy. Stąd wiedza o źródłach informacji sektorowej w Polsce będzie przydatna dla wszystkich przedsiębiorstw. Poniżej omówiłyśmy najważniejsze źródła informacji o otoczeniu sektorowym w P olsce. Rząd i jego agendy Centrum gospodarcze, zdając sobie sprawę, że wiele przedsiębiorstw wymaga wsparcia w  procesach zarządzania w okresie przejściowym gospodarki, powołało agencje, których zadaniem jest wspomaganie funkcji właścicielskich państwa. Należą do nich Agencja Rozwoju Przemysłu, Agencja Rynku Rolnego, Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych, Agencja Rozwoju Regionalnego i Agencja Inicjatyw Lokalnych. Analizowanie i obserwowanie gospodarki w skali określonych branż i sektorów daje im możliwość  podejmowania określonych działań. Agencje te na ogół wspierają kapitałowo podmioty gospodarcze przez udział w kapitale akcyjnym tych podmiotów i merytorycznie przez udostępnianie im swoistego know-how w dziedzinie realizacji procesów restrukturyzacy jnych, szkolenia, ułatwiania kontaktów i poszukiwania inwestorów strategicz nych. Agencje przygotowują również analizy sektorowe i problemowe z myślą o wykorzystaniu ich w tworzeniu polityki przemysłowej państwa oraz przez przedsiębiorstwa w  procesach opracowywania strategii. Ważnym ogniwem systemu informacyjnego jest Państwowa Agen cja Inwestycji Zagranicznych. Jej działalność jest nakierowana na informacyjną obsługę inwestorów zagranicznych i pośrednictwo między polskimi i zagranicznymi przedsiębiorstwami, ale krajowy przedsiębiorca znajdzie w PAIZ wiele przydatnych dla siebie informacji. Agencja dysponuje m.in. bazą firm doradczych, zawierającą informacje o firmach działających na terenie całej Polski oraz analizami sektorowymi (np. przemysłu mięsneg o, celulozowo papierniczego, tekstylnego) i regionalnymi. Ponadto jest w trakcie rozbudowywania własnej dużej bazy danych o przedsiębiorstwach polskich i zagranicznych, zamierza też, podobnie jak  Krajowa Izba Gospodarcza, budować zintegrowany system inform acji gospodarczej przez  połączenie się z bazami danych KIG i GUS. Od jesieni 1996 r. PAIZ wydaje „Sectoral Bulletin", w którym są publikowane zwięzłe (około 10 stron), ale profesjonalnie przygotowane analizy poszczególnych przemysłów, opracowane  przez Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową na podstawie materiałów GUS. Każdy numer  wydawany w języku angielskim jest poświęcony innemu przemysłowi. Typowa struktura opracowania obejmuje krótką prezentację sektora i podstawowe wskaźniki za ostatnie 5 lat, charakterystykę sektora w Polsce, ewolucję wielkości produkcji, uczestników sektora, wydatki ludności, zmiany struktury własnościowej, inwestycje, handel zagraniczny oraz  perspektywy rozwojowe. Analizy są w zasadzie przeznaczone dla inwes torów zagranicznych, ale również dla polskich przedsiębiorców mogą być cennym, fachowo przygotowanym źródłem informacji, niezbędnym do bardziej szczegółowych analiz. Centrum Informacji Ministerstwa Skarbu dysponuje bazami danych: • Bazą wolnych mocy, zawierającą oferty przedsiębiorstw i spółek skarbu państwa z informacjami o zbędnych częściach majątku przedsiębiorstwa przeznaczonych do sprzedaży

lub wydzierżawienia. • Bazą inwestycji zagranicznych, zawierającą zbiór ofert współpracy kapitałowej z  partnerami polskimi w różnych branżach przemysłu i handlu. • Bazą prywatyzowanych przedsiębiorstw, zawierającą informacje o przedsiębiorstwach  państwowych i jednoosobowych spółkach skarbu państwa zainteresowanych współpracą z inwestorami zagranicznymi (oferty organów założycielskich oraz oferty przedsiębiorstw). Dobrym źródłem informacji zarówno z makrootoczenia, jak i otoczenia sektorowego było do końca swojej działalności Ministerstwo Przemysłu i Handlu. Jego Biuro Prasowe wydawało i nadal wydaje w nowym Ministerstwie Gospodarki „Tygodniowy Serwis Prasowy", w którym zamieszczane są doniesienia o działalności resortu, a także aktualności z różnych  branż przemysłu. Do analiz sektorowych bardzo przydatna jest seria „Materiały Informacyjne...". Wydano już kilkadziesiąt zeszytów. z których część zawiera problemowe ujęcie zagadnień rozwoju przemysłu, a część jest poświęcona różnym branżom, m.in. hutnictwu, elektronice, sektorowi węgla kamiennego i brunatnego, elektroenergetyce, przemysłowi okrętowemu, lekkiemu, motoryzacyjnemu, drzewnemu, celulo-zowo-papierniczemu i innym. Poza dostępem do baz danych, agendy rządowe są źródłem informacji zawartych w ekspertyzach oraz analizach branżowych i sektorowych, zamawianych w znanych firmach konsultingowych i placówkach naukowych. Wiele z ni ch zostało upowszechnionych i stanowi dobre źródło informacji sektorowych. Przykładem może być opracowanie —  „Międzynarodowa konkurencyjność polskiego przemysłu", w którym wytypowano sektory „wysokiej szansy", tj. silnie generujące nowoczesność i mo dernizację technologiczną, mające szansę rozwoju opłacalnego eksportu oraz decydujące znaczenie dla modernizacji przemysłu i  poprawy jego struktury. W opracowaniu tym zaprojektowano też system monitorowania warunków działania i sytuacji gospodarczej sektorów w ysokiej szansy, a dla niektórych z nich  powstały później programy sektorowe (np. dla przemysłu farmaceutycznego, sprzętu medycznego i aparatury medycznej, łożysk, wyrobów gumowych, środków automatyki, cementowego, optycznego). Innym opracowaniem, które odegrało ważną rolę w przygotowaniu wielu analiz sektorowych,  była ekspertyza „Rozpoznanie sytuacji i szans rozwojowych poszczególnych gałęzi i branż  przemysłu w roku 1994", opracowana w 1995 r. przez PTE na zamówienie Ministerstwa Przemysłu i Handlu. Tego r odzaju opracowania na wysokim poziomie merytorycznym są bardzo dobrym źródłem informacji, lecz o małej dostępności. Podobnie mało dostępne są analizy sektorowe i ekspertyzy zamawiane przez ministerstwa, ale —  jak wynika z naszych doświadczeń —  mimo poufności wiele ich kopii znajduje się w przedsiębiorstwach. Ważne dla analiz sektorowych informacje zawarte są także w progra mach regionalnych, takich jak np. kontrakty regionalne dla województwa katowickiego, regionu wałbrzyskiego i łódzkiego (w tym takie programy, jak „Łódzka bawełna" i „Łódzka wełna") czy programy specjalnych stref ekonomicznych. Tego typu programy ukierunkowane są nie tylko na duże  przedsiębiorstwa przemysłowe, ale też na rozwój małych firm, wspomaganie regionalnej  przedsiębiorczości, wspólne przedsięwzięcia władz lokalnych, przedsiębiorstw, banków w dziedzinie ochrony środowiska czy promowania  przedsiębiorczości kobiet. Programy oraz analizy sektorowe i regionalne są przygotowywane dla konkretnego klienta i nie zawsze muszą spełniać ocze kiwania przedsiębiorstwa, które chce je wykorzystać jako źródło informacji o swoim sektorze. Informacje o sektorze mogą być zbyt zaagregowane lub zbyt ogólne. Poziom opracowań tego rodzaju programów może być różny, a w związku z tym ograniczona ich użyteczność, ale zawsze należy z nich skorzystać przed przystąpieniem do samodzielnego gromadzenia danych.

Główny Urząd Statystyczny Główny Urząd Statystyczny nie tylko udostępnia informacje o makro -otoczeniu i jego zmianach, ale umożliwia także dostęp do inform acji o otoczeniu konkurencyjnym i jego uczestnikach. W pewnym stopniu możemy tu wykorzystać branżowe i problemowe badania i statystyki, ale przede wszystkim dla menedżerów ważny jest dostęp do baz danych o  przedsiębiorstwach oraz ich działalności opisanej w formularzach F-01 i F-02. Podstawową usługą standardową jest wykorzystywanie bazy danych REGON do sporządzania wykazów przedsiębiorstw danej branży lub sektora w odniesieniu do określonych województw, wielkości zatrudnienia czy formy własności. Za niewielką odpłatnością GUS przesyła listę adresową przedsiębiorstw konkurentów, tzn. produkujących wyroby z tej samej klasy lub listę potencjalnych dostawców czy nabywców. Jeżeli w danym sektorze znajduje się wiele podmiotów, możemy listę zawęzić do jednego z wyżej podanych kryteriów. Taka lista uczestników sektora może być punktem wyjścia do dalszego badania  jego uczestników. Inną usługą GUS jest opracowywanie danych statystycznych o wy branych uczestnikach danego sektora. Opracowanie może zawierać analizę wsz ystkich lub wybranych danych z formularzy statystycznych, a także pokazywać dynamikę, strukturę i korelację pewnych zjawisk. Warunkiem otrzymania takiego opracowania jest ochrona tajemnicy statystycznej. W praktyce nie można zamawiać opracowań danych dla zbioru mniejszego niż trzy podmioty pod warunkiem, że żaden z podmiotów w zbiorze nie ma udziału w rynku większego niż 75%. Badania tego rodzaju są drogie, ale dostarczają cennych informacji o  branży, sektorze i poszczególnych grupach uczestników. Przy umiejętnym korzystaniu z zasobów informacyjnych można wiele informacji uzyskać  bezpłatnie w bibliotece GUS lub z jego komputerowych baz danych udostępnianych w Informatorium. Banki

 Na rynku informacji gospodarczej na świecie ważne miejsce zajmują banki. Zarabiają one  pieniądze na finansowaniu określonych przedsięwzięć, głównie przez udzielanie kredytów. Warunki finansowe umów kredytowych nie muszą być i nie są jednakowe dla wszystkich  podmiotów gospodarczych. Wszędzie tam, gdzie ryzyko finansowania jest wyższe, banki stawiają trudniejsze warunki kredytobiorcom. Analizy sektorowe i problemowe są niezbędną  bazą informacyjną do analiz strategicznych prowadzonych przez banki zachodnie. Każdy  bank ma, czy raczej powinien mieć własną bazę informacyjną o sektora ch gospodarki w celu zmniejszenia ryzyka kredytowego i inwestycyjnego. Banki zaczynają zajmować ważne miejsce na polskim rynku infor macji, a przygotowywane  przez nie opracowania są cennym zasileniem analiz strategicznych przedsiębiorstw. Coraz częściej polskie banki, poza opracowywaniem własnych baz danych, przygotowują opracowania, które sprzedają i publikują. Mogą się one stać wartościowym źródłem infor macji sektorowych dla innych banków i przedsiębiorstw. Bank Polska Kasa Opieki SA ma swój własny Zespół Analiz i Dora dztwa Inwestycyjnego, który prowadzi analizy rynku kapitałowego, przygotowuje ekspertyzy dotyczące problemów kształtowania się koniunktury w branżach i krytyczne oceny wdrażania nowych instrumentów finansowych. Polski Bank Rozwoju SA ma na swoim koncie kilka ważnych rapor tów i ekspertyz  przydatnych także dla przedsiębiorstw produkcyjnych. Mianowicie opracował dane o podziale przedsiębiorstw przemysłowych pod względem rentowności produkcji i jej wewnątrzgałęziowej dyspersji. Na zlecenie PBR SA Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową opracowuje od 1994 r. mapę ryzyka inwestycyjnego w Polsce w ujęciu międzynarodowym, regionalnym i branżowym. Badania te dają cenne informacje o atrakcyjności poszczególnych branż i regionów Polski i mogą stanowić

 podstawę informacyjną ważnych decyzji inwestycyjnych. W tym też banku przygotowano metodykę wyceny majątku przedsiębiorstw i nieruchomości, ze wskazaniem ich użyteczności, tj. wad i zalet poszczególnych metod i technik wyceny. Centrum Operacji Kapitałowych Banku Handlowego w Warszawie SA przygotowuje i  publikuje ciekawe, dość obszerne analizy sektorowe, które zawierają analizy wybranych  przemysłów oraz charakterystyki przedsiębiorstw giełdowych z tych przemysłów. Tych kilka przykładów aktywności banków w tworzeniu zbiorów informacji gospodarczej świadczy o tym. że są one dobrze przygotowane do realizacji tego zadania i należy oczekiwać dalszego rozwoju bankowych systemów informacyjnych. Krajowa Izba Gospodarcza

Krajowa Izba Gospodarcza jest największą i najsilniejszą instytucją samorządu gospodarczego w Polsce. Skupia przez swoich członków, którymi są regionalne, branżowe i  bilateralne izby przemysłowo-handlowe oraz inne stowarzyszenia gopodarcze, ponad 500 tys.  polskich przedsię biorstw. KIG reprezentuje interesy polskich przedsiębiorców w stosunku do rządu i lokalnej administracji, zajmuje się promocją nowych rozwiązań prawnych i organizacyjnych, promuje polskie przedsiębiorstwa, prowadzi działalność edukacyjną i informacyjną. W obrębie KIG działa Ogólnopolski System Informacji Gospodarczej —  InfoData. Ważną częścią tego systemu jest organizowanie kontaktów przedsiębiorstw  poszukujących partnera do współpracy. Opierając się na skomputeryzowanej bazie danych, w której znajdują się informacje o około 800 tys. polskich podmiotów gospodarczych, KIG ułatwia dostęp do informacji o potencjałnych kooperantach lub inwestorach, udziela też informacji prawnych dotyczących zakładania spółek joint venture i innych form współpracy. KIG wydaje też kwartalnik „K atalog ofert", zawierający oferty ponad 100 firm zagranicznych szukających polskiego partnera. Dostęp do infor macji KIG jest możliwy w Warszawie i w 45 izbach regionalnych. Po nadto przez organizację licznych targów i wystaw stwarza możliwość dostępu do i nformacji i  bezpośredniego nawiązywania kontaktów. Funkcje informacyjne pełnią również szkolenia organizowane przez tę instytucję. Informacje prawne, których udziela KIG, dotyczą podstaw  prawnych prowadzenia działalności gospodarczej, przepisów prawnych handlu zagranicznego, międzynarodowego prawa handlowego, prawnej problematyki przedsięwzięć inwestycyjnych z udziałem kapitału polskiego i zagranicznego, prawa procesowego,  przynależności Polski do międzynarodowych konwencji mających znaczenie w międzynarodowym obrocie gospodarczym, oceny klauzul kontraktowych, oceny prawnej kontraktów, analizy stanu prawnego w odniesieniu do inwestycji zagranicznych i handlu międzynarodowego oraz innych. Ogólnopolski System Informacji Gospodarczej został zaprojekto wany przez specjalistów z KIG na wzór rozwiązań funkcjonujących w krajach Unii Europejskiej. Docelowo KIG miała stać się ośrodkiem koordynacji różnych ekonomicznych baz danych w Polsce, tj. miejscem, z którego użytkownik miałby dostęp do każdej bazy danych. Taka integracja systemu wymaga z jednej strony wzmocnienia zasobów informacyjnych KIG, np. przez dostęp do bazy danych rejestrów gospodarczych, z drugiej zaś wsparcia tego programu i jego dofinansowania przez rząd. Kontynuacja prac nad tym systemem stwarza szansę na stworzenie w Pol sce zintegrowanego systemu informacji gospodarczej ze zdecentralizowanym dostępem do baz danych 6. KIG wydaje również gazetę „Rynki Zagraniczne", szczególnie przydatną importerom i eksporterom oraz przedsiębiorstwom szukającym współpracy z zagranicznym partnerem. Firmy doradcze i zajmujące się badaniami rynku, wywiadownie, firmy ratingowe W krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej istnieją wyspecjalizowane firmy doradcze zbierające dane dotyczące określonych sektorów i spe c jalizujące siew opracowywaniu analiz sektorowych i projektów restrukturyzacyjnych.

W Polsce mamy już kilka tysięcy firm doradczych, w tym prawie wszystkie światowe firmy zagraniczne: McKinsey, Artur D. Lirtle, Arthur Andersen, Ernst & Young, Coopers & Lybrand, Price Waterhouse. Najlepsze firmy konsultingowe mają wielkie bazy danych dotyczące poszczególnych przemysłów na całym świecie, stąd jakość ich opracowań, jak i cena są zazwyczaj bardzo wysokie. Ceną konkurują z nimi duże i małe firmy polskie, które nie dysponują tak obszernymi bazami danych o przemysłach światowych, ale za to -mają  bardzo dobrą znajomość polskich realiów politycznych, prawnych i gospodarczych oraz lepszą znajomość potrzeb polskich klientów. Korzystanie z usług firm konsultingo wych daje gwarancje otrzymania profesjonalnej, gotowej analizy sektorowej, ale jest to najkosztowniejsza droga zdobywania informacji. Firmy konsultingowe sprzedają informacje sektorowe wraz z analizą, nie sprzedają natomiast dostępu do swoich baz danych, chroniąc je i traktując jako przewagi konkurencyjne.  Nowym zjawiskiem na polskim rynku usług informacyjnych są wywiadownie gospodarcze. Zajmują się one dostarczaniem danych o krajo wych i zagranicznych podmiotach gospodarczych. Oferują standardowe informacje, takie jak miejsce rejestracji, forma własności, zakres działania, dane o kierownictwie firmy, jej wielkości zatrudnienia, kapitale ak cyjnym, strukturze dochodów i kosztów, a także są w stanie podać infor macje o relacjach  przedsiębiorstwa z innymi uczestnikami danego rynku — jego dostawcami, klientami i konkurentami, powiązaniach kapitałowych, planach rozwojowych, wierzytelnościach i należnościach, standin-gu finansowym. Niektóre wywiadownie dają również własną ocenę wiarygodności handlowej. W Polsce działa już kilka znanych zagranicz nych wywiadowni gospodarczych — Dun & Bradstreet, Intercredit, Cre-ditreform oraz polskie — InfoData, Infocredit. Ibis. Przykładowo baza danych firmy Dun & Bradstreet umożliwia zasięgnięcie informacji o 28 min firm na cały m świecie. Wywiadownie nie sprzedają tajemnic zdobywanych podstępem, gdyż zabraniają tego międzynarodowe związki zrzeszające tego rodzaju firmy. Udostępniają one dane otrzymane od samych przedsiębiorstw oraz ogólnodostępne, np. z rejestrów sądowych, publi kacji. Wywiadownie mogą dostarczyć informacji o obecnych i przyszłych konkurentach, dostawcach i klientach i dzięki temu znacznie ograniczyć ryzyko działalności gospo darczej. Koszt uzyskania informacji nie jest wysoki, a termin krótki — od kilku godzin do kilku dni. Koszty pozyskania informacji z wywiadowni zależą od zakresu informacji, które są  przedsiębiorstwu potrzebne, i czasu, w jakim mają być one dostarczone. Doświadczenia z różnego rodzaju aferami gospodarczymi w Polsce, do których doszło w ostatni ch kilku latach, wskazują jednak, że zamówienie choćby najprostszych raportów o firmach będących sprawcami tych afer ustrzegłoby ich ofiary przed kompromitującymi „wpadkami" i  poważnymi trudnościami. Wiele polskich przedsiębiorstw, przede wszystkim banków, stale korzysta z usług wywiadowni, rutynowo sprawdzając większych klientów i ważniejszych  partnerów. Sprzedażą informacji sektorowych zajmują się też profesjonalne firmy badań rynkowych. Poza opracowywaniem na zlecenie klientów analiz rynków, które nie mogą być udostępniane innym, firmy te z własnej inicjatywy przygotowują analizy różnych sektorów, które potem sprzeda ją wszystkim zainteresowanym. Na przykład firma Pentor corocznie opracowuje analizę rynku browarniczego i sprzedaje ją prasie, browarom i innym klientom. Ceny takich standardowych analiz, wspartych ciekawymi badaniami rynku, są umiarkowane, a dostęp do nich jest szeroki. Również agencje informacyjne trudnią się sprzedażą serwisów in formacyjnych  przeznaczonych dla przedsiębiorstw. Przykładem może być oferta Agencji Reutera  przeznaczona dla polskich przedsiębiorstw. Reuter — światowy lider elektronicznych serwisów finansowych — opracował polskie serwisy finansowe RSP dotyczące rynku

 pieniężnego, rynku kapitałowego i rynku towarowego. Z ser wisów informacyjnych korzystają nie tylko przedsiębiorstwa sektora finansowego, w tym banki, ale również inne  przedsiębiorstwa.  Na świecie bardzo cenionym źródłem informacji o wiarygodności finansowej instytucji finansowych, przedsiębiorstw, a nawet państw są oceny agencji ratingowych. Ich ustalenia silnie wpływają na decyzje inwestorów o lokowaniu kapitałów, fuzjach, akwizycjach i aliansach strategicznych. Największymi światowymi agencjami ratingowymi są Moody's, Standard & Poor's, IBCA oraz Thomson Bank Watch. W połowie 1995 r. zagraniczne agencje ratingowe wkroczyły do Polski i po dokonaniu oceny Polski na zamówienie Ministerstwa Finansów podpisały umowy z wieloma bankami. O ile ocena Polski była konieczna do uloko wania na zagranicznych rynkach polski ch euroobligacji i zachęcenia inwestorów do inwestowania w Polsce, o tyle oceny dla polskich banków mają im ułatwić współpracę z instytucjami zagranicznymi i zaciąganie zobowiązań na rynkach międzynarodowych. Publikowane wyniki ocen firm ratingowych są ważną informacją nie tylko dla potencjalnych inwestorów, ale dla wszystkich firm współpracujących lub konkurujących z ocenianym  przedsiębiorstwem czy instytucją. Z inicjatywy Związku Banków Polskich od grudnia 1996 r. działa pierwsza polska agencja ratingo-wa — Środkowo-Europejskie Centrum Ratingu i Analiz — SA CERA (Central European Rating Agency). Udziałowcami agencji jest 17 instytucji finansowych, a jej celem statutowym jest opracowywanie i publikowanie analiz systemów gospodarczych kraju, przedsiębio rstw, banków oraz innych podmiotów gospodarczych i samorządowych. Agencja ta będzie wydawała periodyczne opracowania na tematy makroekonomiczne. Giełda i Komisja Papierów Wartościowych Wiarygodnym źródłem informacji o sytuacji w sektorze i jego uczestnik ach są prospekty emisyjne i sprawozdania roczne przedsiębiorstw, których akcje są przedmiotem obrotu giełdowego. Na warszawskiej giełdzie trudno jest mówić o reprezentatywności sektorów: na ogół sektor reprezentuje jedno lub dwa przedsiębiorstwa. Niemniej warto skorzystać z te go ogólnie dostępnego, wiarygodnego i bezpłatnego źródła informacji. W prospektach emisyjnych i sprawozdaniach rocznych firmy mają obo wiązek nie tylko przedstawiać swoje wyniki ekonomiczno-finansowe w układzie dynamicznym, ale tak że strategie działania na rynku i zmiany, jakich dokonały w danym okresie sprawozdawczym, oraz analizować politykę inwestycyjną, produktową i marketingową. Analiza sytuacji przedsiębiorstwa jest zawsze poprzedzona zwięzłą charakterystyką sektora. W przypadku gdy kilka wiodących przedsiębiorstw tego samego sektora jest spółkami giełdowymi, jak np. z sektora browarniczego czy mięsnego, zakres informacji sektorowych z tego źródła może być duży. Prospekty emisyjne spółek są dostępne w Komisji Papierów Wartościowych i w biurach maklerskich zajmujących się sprzedażą akcji, zaś sprawozdania roczne i kwartalne w Komisji Papierów Wartościowych. Sprawozdania roczne i kwartalne spółek giełdowych publikuje prasa codzienna i dzienniki giełdowe, ponadto wszystkie ważne informacje o spółkach giełdowych są na bieżąco  publikowane. W związku z postępami procesu prywatyzacji i wejściem części spółek na giełdę liczba informacji z tego źródła będzie się powiększała. Polskie rejestry gospodarcze

Sądy rejestrowe dają możliwość sprawdzenia wiarygodności partnera lub konkurenta poprzez zbadanie jego statusu prawnego i finansowego. W gospodarce rynkowej podstawowe znaczenie mają rejestry: handlowy, przedsiębiorstw państwowych, spółdzielni, fundacji i stowarzyszeń, a także ewidencja działalności gospodarczej. Rejestry prowadzą sądy rejonowe. Dostęp do rejestrów sądowych jest nieograniczony i nieodpłatny. Ewidencję działalności gospodarczej prowadzą gminy i tam również obowiązuje zasada jawności. Przydatność rejestrów jest w Polsce bardzo ograniczona ze względu na ich niedoskonałe

funkcjonowanie. Kontrola NIK krytycznie oceniła działalność polskich rejestrów i zarzuciła im następujące nieprawidłowości : • odrębność systemów rejestracji podatkowej, statystycznej i gospodarczej oraz brak  sprawnego przepływu informacji między nimi; • uzależnienie wyboru wpisu ewidencyjnego bądź sądowego od formy prawnej podmiotu; obecnie spółki jawne i komandytowe są rejestrowane w ewidencji gospodarczej, pozostałe w rejestrach sądowych; • brak dyscypliny przedsiębiorstw w zgłaszaniu zmian stanu prawnego i faktycznego; • brak centralnego systemu gromadzenia informacji o podmiotach gospodarczych. Z powodu tych nieprawidłowości, a także z braku pieniędzy na informatyzację rejestrów, lepsze warunki lokalowe i kadrowe faktyczny dostęp do informacji z rejestrów jest ograniczony, a informacja nieaktualna i niepełna. W przyszłości ma powstać centralny, skomputeryzowany rejestr, w którym znajdą się wszystkie informacje o podmiotach gospodar czych i będą one powszechnie dostępne. Instytucje naukowe i stowarzyszenia

Jak już wspomniałyśmy, instytucje naukowe i szkoły wyższe są głównym dostawcą wiedzy o makrootoczeniu. Wiele placówek naukowych ma w swoich zasobach informacyjnych analizy sektorowe lub ich f ragmenty. Najczęściej dobre analizy sektorów znajdują się w instytutach branżo wych. Jeżeli jest to instytut ekonomiki danego przemysłu, możemy się tam spodziewać całościowych analiz sektorowych, a także dobrych statystyk branżowych i badań rynku. Instytuty takie prowadzą studia porównawcze i mają dobrą bazę informacyjną o tych samych przemysłach w innych krajach. Często wydają prace naukowe i periodyki dotyczące szczegółowych produktów i rynków. Techniczne instytuty branżowe dysponują wieloma  pracami na temat technologii, postępu technicznego, technologii substytucyjnych, zaawansowania technologicznego Polski na tle innych krajów. Są też źródłem nowych rozwiązań technologicznych i organizacyjnych, które mogą być zastosowane w przedsiębiorstwach sektora. Podtrzymywanie więzi informacyjnej z instytutami branżowymi leży w interesie  przedsiębiorstw sektora i daje im lepszą podstawę informacyjną działania. Osoby spoza  przemysłu przy szukaniu odpowiedniego branżowo instytutu muszą korzystać z „Informatora  Nauki Polskiej". Poza instytutami branżowymi można korzystać z informacji o sekto rze zawartych w bardziej ogólnych badaniach nad gospodarką, prowadzo nych przez uczelnie lub instytuty. Takie analizy, niezwykle przydatne dla przedsiębiorstw, prowadzą m.in. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Instytut Rozwoju Gospodarczego SGH i wiele innych. Czasopisma, prasa codzienna, Internet

Źródłem bieżących informacji o sektorach jest zarówno prasa codzienna, jak i czasopisma społeczno-polityczne i ekonomiczne. Na polskim rynku wydawniczym mamy kilka zaledwie  profesjonalnych periodyków z zakresu zarządzania, które publikują artykuły naukowe i  popularnonaukowe. Część z nich nastawiona jest raczej na prezentacje nowych teorii oraz wyników badań prowadzonych przez instytucje naukowe. Należą do nich „Organizacja i Kierowanie", „Przegląd Organizacji" i „Ekonomista". Inne mają charakter bardziej  publicystyczny i ukierunkowane są na popularyzowanie wiedzy z dziedziny organizacji i zarządzania w przedsiębiorstwach („Personel", „Business Magazine", „Manager"). Kilka czasopism wydawanych na polskim rynku jest szczególnie cennym źródłem informacji  potrzebnych do analiz. Mamy tu na myśli miesięczniki — „Bank", „Business Magazine", „Business-Week/Polska", „Home and Market" i „Zarządzanie na Świecie" oraz tygodniki —  „Gazeta Bankowa", „Życie Gospodarcze", „Nowe Życie Gospodarcze", „Wprost" i „Polityka". „Bank" i „Gazeta Bankowa", jak same nazwy wskazują, adresowane są głównie do instytucji finansowych, zamieszczają na swoich łamach bieżące informacje o trwających

 pracach legislacyjnych nad ustawami, omawiają też nowe, wchodzące w życie regulacje  prawne, analizują bieżące problemy sektora bankowego, rynku kapitało wego i kwestie finansowe. Oba periodyki przygotowują też listy ranki ngowe banków oraz innych przedsiębiorstw sektora finansowego. „Gazeta Bankowa" rozpoczęła wydawanie magazynu i w październiku i listopadzie 1996 r. ukazały się listy rankingowe towarzystw leasingowych ora/ największych polskich eksporterów do krajów Unii Europejskiej opatrzone komentarzami specjalistów. „Gazeta Bankowa" zamieszcza też krótkie charakterystyki poszczególnych branż i sektorów. W środowiskach eks pertów i  praktyków gospodarczych bardzo ceniony jest, publikowany w dodatku specjalnym od 1991 r., ranking „Lista 500" oraz od 1994 r. ra-ting „Najlepsze firmy roku", w którym redakcja  przyznaje złote, srebrne i brązowe wawrzyny najlepszym polskim przedsiębiorstwom. W „Życiu Gospodarczym" od blisko 15 lat, a obecnie w „Nowym Życiu Gospodarczym" są opracowywane przy udziale naukowców z Instytutu Nauk Ekonomicznych Polskiej Akademii  Nauk listy rankingowe polskich przedsiębiorstw na wzór amerykańskiej listy „Fortune". W „Nowym Życiu Gospodarczym" po raz drugi przygotowano listę rankingową największych firm usługowych działających w Polsce. Długa tradycja i sprawdzona metodologia opracowywania list rankingowych gwarantują wysoką wiarygodność danych. „Życie Gospodarcze", opierając się na swojej liście rankingowej, publikuje ciekawe analizy branż i sektor ów oraz na bieżąco omawia zmiany koniunktury gospodarczej i dane statys tyczne. „Zarządzanie na Świecie" ma również ugruntowaną pozycję na pol skim rynku czasopism fachowych. Zamieszcza ono na swoich łamach przedruki lub omówienia najbardziej wartościowych i najciekawszych publikacji światowych z zakresu szeroko pojętej  problematyki zarządzania, organizacji, kierowania ludźmi, dostosowywania przedsiębiorstw do warunków społeczno-gospodarczych. Bardzo cenne i pouczające dla przedsiębiorstw  przygotowujących analizy strategiczne są artykuły dotyczące konkretnych firm, ich problemy, wychodzenie z kryzysu czy wdrażanie nowoczesnych metod zarządzania. Na przestrzeni kilku lat ukazywały się artykuły obrazujące kolejne etapy rozwiązywania trud nych, kryzysowych sytuacji w takich znanych koncernach, jak Philips czy też IBM. „Zarządzanie na Świecie" zamieszcza także przedruki z czasopism zachodnich list rankingowych w różnych układach ora? przekrojach. „Polityka" od 1994 r. publikuje swoją listę rankingową — „Pięćsetka Polityki", poza tym zamieszcza wiele ciekawych artykułów o przedsiębiorstwach i przemysłach, które mogą być użyteczne w opracowywaniu analiz sektorowych. Podobnie tygodnik „Wprost" jest kopalnią interesu jących informacji o sektorach i przedsiębiorstwach, publikuje też najnowsze badania rynkowe i statystyki. Również prasa codzienna jest dobrym źródłem informacji o sektorach. Zamieszczane są w niej często poradniki dla konsumentów z wyni kami testów przeprowadzanych na zlecenie Konsumenckiego Instytutu Jakości czy Polskiego Towarzystwa Ekonomiki Gospodarstwa Domowego, ilustrowane tabelami, w których podawane są funkcje użytkowe, parametry  jakości i ceny wszystkich dostępnych na polskim rynku tego samego typu wyrobów, np. telewizorów, pralek czy aparatów fotograficznych. Tego rodzaju poradniki zamieszcza „Gazeta Wyborcza" w cyklu „Encyklopedia Konsumenta", a także inne czasopisma interesujące się sprawami konsumentów. Jest to znakomite źródło informacji o konkuren tach i  producentach tego samego wyrobu. Osoby, które są zainteresowane prześledzeniem historii jakiegoś przedsiębiorstwa lub sektora, mogą skorzystać ze specjalnych archiwów, gdzie za niewielką opłatą można skopiować całe teczki wycinków prasowych dotyczących konkretnej firmy lub branży, ewentualnie przegrać  je na dyskietkę. Takie archiwum prowadzi m.in. Polskie Radio oraz „Życie Warszawy". Z tego sposobu gromadzenia informacji często korzystają studenci piszący prace magisterskie na temat przedsię biorstw.

Wcześniej wspomniałyśmy już o Internecie jako sposobie pozyskiwania informacji o makrootoczeniu. Internet jest też dobrym źródłem informacji o sektorach. Za jego  pośrednictwem możemy uzyskać bezpłatnie branżowe dane statystyczne oraz informacje o firmach polskich i zagranicznych. Coraz więcej firm polskich uznaje umieszczenie informacji w Internecie jako okazję do zaprezentowania się na zewnątrz i podniesie nia swojego image'u. W Internecie przedsiębiorstwa zamieszczają krótkie materiały prezentujące firmę i jej  produkty, czasem misję i zasady działania. Wiele firm. także polskich, wprowadza do Internetu raporty roczne z kompletem informacji. W miarę upowszechniania się tego zwy czaju za pośrednictwem Internetu będzie można uzyskać standardowe informacje o wszystkich uczestnikach sektora. Oprócz omawianych, można korzystać z innych źródeł informacji o sektorach. Niektóre z nich wymieniamy niżej. • Izby gospodarcze, stowarzyszenia i grupy lobbistyczne dysponują różnego rodzaju materiałami informacyjnymi. Na przykład Piwochmiel o przemyśle browarniczym, Polski Tytoń o przemyśle tytoniowym lub Polska Izba Przemysłu Chemicznego o róż nych sektorach  przemysłu chemicznego. • Targi i wystawy są dobrym źródłem informacji o konkurentach, ich produktach i strategii rynkowej. Przyglądając się ofercie innych producentów i poszukiwaniom nabywców można ocenić swoją ofertę i możliwości oraz zebrać informacje o nowych tendencjach w danym sektorze. • Uczestnictwo w szkoleniach i seminariach o profilu branżowym  jest dobrą okazją do  poznania konkurentów i zgromadzenia informacji niedostępnych w inny sposób. W toku dys kusji na seminariach i przy wspólnym rozwiązywaniu problemów można od innych uczestników zdobyć ciekawe informacje o sektorze. • Wywiad gospodarczy  jest ważnym, ale nielegalnym i drogim źródłem pozyskiwania informacji sektorowych, zwłaszcza o planach strategicznych i przewagach konkurentów. Często związane jest z nim pozyskiwanie pracowników od największego konku renta.  Niedobre doświadczenia z tych praktyk mają koncerny samochodowe  — o czym świadczy chociażby konflikt między Yolkswagenem a General Motors związany z przejściem czoło wego menedżera GM do konkurencji i podejrzeniem o kradzież nowych projektów koncernu. Informacje wewnętrzne o przedsiębiorstwie Wydaje się, że pozyskiwanie informacji ze źródeł wewnętrznych jest najłatwiejsze i najtańsze. Najczęściej wszystkie informacje potrzebne do analiz strategicznych  przedsiębiorstwo ma u siebie, tyle że w różnych komórkach i w formie nieprzystosowanej do tego typu analiz. Często informację znajdującą się w statystykach źródłowych można zagregować lub zaprezentować w innym układzie lub formie. Zakładamy, że każdy menedżer  zna swoje zasoby informacyjne, dlatego tylko krótko przypomnimy, gdzie w  przedsiębiorstwie znajdują się informacje potrzebne do konkretnych analiz strategicznych. Zarząd i jego komórki sztabowe  Na potrzeby podejmowania decyzji przez zarząd przedsiębiorstwa, a w spółkach także przez radę nadzorczą, komórki sztabowe, na ogół zasilane przez zewnętrznych ekspertów, opracowują specjalne ekspertyzy, analizy, materiały informacyjne i programy działania. Do standardowych dokumentów opracowywanych dla zarządów i rad nadzorczych należą: raport roczny, sprawozdanie finansowe, plan finansowy, plan marketingo wy, plan działania, biznes  plany, programy działania. Corocznie w podobnym układzie, umożliwiającym prześledzenie zmian w sytuacji i projektach firmy, możemy korzystać z tych wiarygodnych i często  profesjonalnie opracowanych materiałów. Jeżeli przedsiębiorstwo zatrudnia fir my konsultingowe do pomocy w opracowaniu strategii, to dokumenty przygotowane przez ekspertów są bezcennym materiałem informacyjnym, w pewnym jednak stopniu niedostępnym dla osób spoza gremium kierowniczego. Z tego powodu mogą one być wykorzystane tylko za zgodą

zarządu lub pośrednio przez zasięganie jego opinii. Ważnym, chociaż też poufnym, źródłem informacji są protokoły z posiedzeń zarządu, rady nadzorczej, walnych zgromadzeń i spotkań z załogą. Szczególnie istotnym źródłem informacji do analizy strategicznej są programy rozwoju, a zwłaszcza plany inwestycyjne oraz analizy techniczno-ekonomiczne projektów inwestycyjnych. Łączą one w sobie dwa podstawowe elementy —  analizę obszaru koniecznych zmian technologii procesów produkcyjnych i bez pośrednio z nimi związanych zmian organizacyjnych oraz analizę przyszłych efektów wynikających z wdrożenia tych zmian w  przedsiębiorstwie. W projektach inwestycyjnych analizowane są me tylko problemy techniczne, ale także finansowe i rzeczowe niezbędne do realiz acji zadań rozwojowych czy innowacyjnych. Ignorowanie tego źródła informacji jest jednym z podstawowych błędów w  procesach analizy strategicznej w przedsiębiorstwach. Dla osób z zewnątrz opracowujących analizę dla przedsiębiorstwa bardzo ważnym źródłem informacji są wywiady z członkami zarządu i przedstawicielami komórek sztabowych, a  przede wszystkim komórek planowania, rozwoju i analiz ekonomicznych, oraz rozmowy z  przedstawicielami załogi, które zwracają uwagę na klimat organizacji, konflikty wewnętrzne i  poziom akceptacji załogi dla ewentualnych zmian programu rozwoju i koniecznych ograniczeń płacowych i socjalnych. Komórki sprzedaży i marketingu Sprawne zorganizowanie marketingu wymaga wyodrębnienia odpo wiednich struktur  organizacyjnych, które będą podporządkowane potrze bie pozyskiwania koniecznych informacji, zapewnienia sprawnego ich przepływu między przedsiębiorstwem a otoczeniem oraz podejmowania racjonalnych decyzji związanych z obsługą rynku. W dużych przedsię  biorstwach powołuje się na ogół odrębne działy marketingu, w których integruje się funkcje  badań marketingowych i instrumentów marketingu, w mniejszych funkcje te pełnią działy sprzedaży. W działach sprzedaży i marketingu znajdują się informacje potrzebne do opracowania i oceny portfela produkcji, m.in. informacje o wielkości, dynamice i strukturze sprzedaży poszczególnych produktów i grup towarowych. Jeżeli brak jest informacji o udziale  przedsiębiorstwa w rynku danego produktu, trzeba ich poszukać w otoczeniu. Podstawą analiz  produktu jest znajomość dynamiki i wielkości sprzedaży pojedynczych produktów, a nie całych grup asortymentowych. Taki właśnie system ewidencji sprzedaży powinien być  prowadzony w przedsiębiorstwie. Ważne jest, aby na podstawie dobrze przygotowanej segmentacji rynku ewidencjonowano wielkość i dynamikę poszczególnych produktów w różnych segmentach rynku. Umożliwi to zidentyfikowanie produktów, które na pewnych rynkach i w wybranych segmentach klientów są np. „kulami u nogi" czy „gwiaz dami". Dane o dynamice sprzedaży w długim przedziale czasowym pozwalają nam określić przebieg cyklu życia produktów, wiek poszczególnych produktów oraz potrzeby inwestycyjne wynikające z  potrzeby odmłodzenia portfela. W działach sprzedaży i marketingu znajdują się zazwyczaj jakieś materiały z badań rynku.  Niekiedy są to zapytania ofertowe wysyłane przez przedsiębiorstwo i odpowiedzi na nie, zawsze jest to korespondencja z nabywcami oraz dokumentacja dotycząca reklamacji i kontaktów posprzedażowych. Jeżeli przedsiębiorstwo zlecało kiedyś lub robiło samo badania rynku, to kopie tych badań i opracowanych na ich podstawie analiz powinny być  przechowywane i mogą być użyteczne. Nawet jeśli dane z badań rynku są nieaktualne, to i tak  mają pewną wartość informacyjną, a po powtórzeniu badań o partych na podobnej metodzie dają możliwość porównania dynamiki pewnych zjawisk. Podstawowym źródłem informacji są bieżące i dawne plany marke tingowe oraz sprawozdania z ich realizacji. Pozwala to ocenić skuteczność dawnej strategii marketingowej i ją skorygować. Wiele metodi technik marketingowych wykorzystywanych jest w analizach strategicznych, np. metody segmentacji rynków, analizy portfelowe, pozycjonowanie na

rynku. Elementarnym źródłem informacji potrzebnej do analiz strategicznych są listy adresowe klientów dawnych, obecnych i potencjalnych, np. listy teleadresowe, a także kartoteki stałych klientów. Pozwalają one skierować badania na określone grupy potencjalnych klientów oraz  badać lojalność dawnych klientów wobec firmy. Źródłem informacji potr zebnej do badania sytuacji marketingowej są sprawozdania z kontroli sieci skle pów lub dealerów, listy i sprawozdania pracowników terenowych, sprawozdania z negocjacji z klientami, wyniki kontroli w sklepach firmowych, własnych hurtowniach oraz w sieci s erwisu i dealerów. Służby księgowe i ekonomiczne Rachunkowość finansowa pozwala ocenić tylko te zdarzenia w przedsiębiorstwie, które mają wymiar pieniężny. Dane z księgowości są informacjami, na podstawie których możemy określić sytuację finansową przedsiębiorstwa i wyniki działalności. Analiza bilansu, rachunku wyników i przepływów międzyokresowych pozwala nam ocenić potencjał fi nansowy  przedsiębiorstwa, jego mocne i słabe strony i porównać z mier nikami normatywnymi oraz średnimi dla gospodarki i sektora. Informacje o sytuacji finansowej i wynikach działalności prezentowane są w sprawozdaniach finansowych i wykorzystywane jako  podstawa do oceny zdolności płatniczej przedsiębiorstwa oraz stopnia ryzyka inwesty cyjnego. W wyniku badania sprawozdań finansowych, a także orzeczeń kontroli wyrabiamy sobie  pogląd o zdolności przedsiębiorstwa do generowania zysku w krótkim okresie, jego wypłacalności i zdolności do pozyskiwania środków na rozwój, w tym do zaciągania kredytów. Analiza finansowa jest podstawą do podejmowania decyzji inwestycyjnych i każ dy  plan wiążący się z inwestycjami musi być konfrontowany z wynikami finansowymi. Od 1989 r. w większości krajów świata obowiązują ogólne zasady sporządzania i  prezentowania sprawozdań finansowych, ustalone przez Międzynarodowy Komitet Standardów Rachunkowości, będące podstawą analiz ekonomicznych przedsiębiorstwa. Polskie firmy również wdrażają te standardy, co umożliwia analizy porównawcze z  przedsiębiorstwami zagranicznymi. Najlepszym tego przykładem są roc zne sprawozdania spółek giełdowych. Poza źródłem informacji finansowej księgowość dysponuje także materiałami źródłowymi niezbędnymi dla komórek marketingowych i ekonomicznych. Tam właśnie znajdują się dane  pozwalające na określenie kosztów jednostkowych wytwarzania, rentowności, cen zakupu materiałów i surowców oraz cen zbytu produktów dla poszczególnych kate gorii nabywców. Księgowość daje nam wgląd w realizację kontraktów, pozwala ocenić ich atrakcyjność i sens kontynuowania. Znajdziem> w niej też zapisy o zapasach wyrobów gotowych, co może być sygnałem do korygowania decyzji produkcyjnych. Ważne miejsce w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa zajmuje analiza ekonomiczna, która służy koordynacji i scalaniu jego działalności rzeczowej i regulacyjnej. Analiza ekonomiczna na podstawie danych wewnętrznych pozwala ocenić potencjał ekonomiczny  przedsiębiorstwa, a przy wykorzystaniu danych z innych przedsiębiorstw i sektora pozwala na ocenę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i jego możliwości rozwojowy ch. Do podstawowych analiz ekonomicznych prowadzonych na pozio mie przedsiębiorstwa należą8: • Analiza finansowa przedsiębiorstwa,  pozwalająca na ocenę efektywności wielkości i struktury kapitału. • Analiza kosztów produkcji i zysku przedsiębiorstwa oraz badanie kosztów  przeciętnych, całkowitych i krańcowych, dające ważne informacje na temat pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i kształtowania jego portfela produkcji. Analiza kosztów stałych i zmiennych i ich kształtowania się w zależności od skali produkcji jest pomocna przy opracowaniu analiz sezonowości, cykliczności i optymalnej skali produkcji. Badanie funkcji elastyczności dochodowej i cenowej popytu na poszczególne produkty pomaga ustalić

 prawidłową politykę cenową i poszukiwać docelowych segmentów klientów. • Analiza zdolności nabywczej czynników produkcji w zależności od ich cen,  produkcyjności i efektywności. Analiza ta powinna być podstawą do badania atrakcyjności  poszczególnych dostawców i możliwości substytucji poszczególnych czynn ików produkcji. • Analiza różnicowania produktów i efektywności reklamy, da jąca ważne informacje do konstruowania portfela produkcji i strategii marketingowej. W połączeniu z danymi zewnętrznymi analiza ekonomiczna pozwala ocenić pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa oraz jego siłę monopolistyczną. Komórki zaopatrzenia, produkcyjne i zaplecze badawczo-rozwojowe

W komórkach zaopatrzenia, produkcyjnych i zaplecza badawczo-rozwo- jowego możemy otrzymać informacje dotyczące podażowej strony sektora oraz te chniki, technologii i produkcji.

Dział zaopatrzenia zajmuje się współpracą z dostawcami, planowaniem zaopatrzenia, negocjowaniem kontraktów, a także kontrolą jakości kupowanych materiałów, surowców i  podzespołów oraz ich magazynowaniem. W dziale tym zgromadzona jest dokumentacja dotycząca dostawców, która obejmuje m.in. listę adresową i kartotekę dostawców, za pytania ofertowe od potencjalnych dostawców, dokumentację reklamacji składanych dostawcom i sposób ich załatwiania, sprawozdania z wizyt u dostawc ów, uczestnictwo w targach i wystawach dóbr zaopatrzeniowych oraz negocjacje. Długoletni pracownicy działów zaopatrzenia znają swoich dostawców i potrafią udzielać informacji na temat ich rzetelności, lojalności, kosztów, sytuacji finansowej itp. Informacje pochodzące z działów zaopatrzenia są  podstawą analizy sektora dostawców, oceny ich siły negocjacyjnej, wyłonienia dostawców strategicznych i podejmowania decyzji o zmianie dostawcy lub zmianie strategii wobec dostawców. Od tej komórki należy zacząć badanie wpływu poszczególnych surow ców, materiałów i podzespołów na koszty, jakość i rentowność wyrobu oraz możliwość  poprawienia przewagi konkurencyjnej. W niektórych przedsiębiorstwach, zwłaszcza dużych, są wyodrębnione komórki badawczorozwojowe zajmujące się udoskonalaniem tech nologii, usprawnianiem organizacji produkcji, opracowaniem systemu jakości oraz projektowaniem nowych wyrobów. Komórki te mogą  być dobrym źródłem informacji o poziomie techniki i technologii w porównaniu z wiodącymi i przeciętnymi przedsiębiorstwami tego sektora. Informacje te można wykorzystać do opracowania portfela technologicznego i na tej podstawie określić pozycję konkurencyjną firmy i jej potrzeby inwestycyjne. Pracownicy tych komórek dysponują zazwyczaj dużą wiedzą o nowych tendencjach w technologii, mogą ostrzegać o spadku atrakcyjności stosowanej w przedsiębiorstwie technologii lub pojawieniu się substytutu. Komórki jakości są dobrym źródłem informacji o wpływie poszczególnych faz produkcji, dostawców i stanowisk pr odukcyjnych na kształtowanie się  jakości produktów oraz pozwalają na zebranie informacji potrzebnych do zaprojektowania zmian ich jakości i kosztów. Komórki produkcyjne same w sobie nie są źródłem informacji wy korzystywanych do analiz strategicznych, ponieważ cała dokumentacja o wielkości, strukturze, dynamice produkcji, jej asortymencie i jakości znajduje się w komórkach ekonomicznych i finansowych przedsiębior stwa. Komórki produkcyjne natomiast i zatrudnieni w nich pracownicy mogą być źródłem opinii na temat warunków pracy, wynagrodzeń, organizacji pracy, kultury, atmosfery i konfliktów w przedsiębiorstwie. Budowanie i ochrona systemu informacji strategicznej w przedsiębiorstwie Jak wynika z zaprezentowanych możliwości wykorzystywania źródeł informacji do analizy strategicznej polskiego przedsiębiorstwa, aktywny menedżer, znający swoje potrzeby informacyjne i otoczenie, jest w stanie sam dotrzeć do niezbędnych mu informacji. Podstawową sprawą jest czas i koszty ich zdobycia, zaś w praktyce wyłania się często

 problem braku umiejętności wyszukiwania informacji i korzystania z nich. Na obfitym, ale nie uporządkowanym rynku informacji najpewniej czują się profesjonaliści —  wywiadownie, firmy badania rynku, firmy doradcze, naukowcy. Menedżer w przedsiębiorstwie ma do wyboru albo zdać się na usługi profesjonalistów, albo budować własny system informacyjny dostosowany do możliwości finansowych przedsiębiorstwa i jego potrzeb informa cyjnych. Pierwsze wyjście jest na dłuższą metę poważnie obciążające finansowo , pozostaje zatem nauczyć się badać swoje potrzeby informacyjne, projektować system informacji strategicznej, stale go rozbudowywać, ulepszać i wykorzystywać w podejmowaniu decyzji. Taki system informacyjny, zaprojektowany specjalnie na potrzeby kierowania rozwojem firmy, cytowani już autorzy francuscy nazwali in teligencją ekonomiczną przedsiębiorstwa . Jest to system informacyjny zaprojektowany dla firmy działającej w otoczeniu konkurencyjnym i szybko zmieniającym się, gdzie informacja  jest najbardzie j pożądanym zasobem strategicznym, a umiejętność jej pozyskiwania i wykorzystywania najcenniejszą umiejętnością strategiczną. Koszt zbudowania i korzy stania z inteligencji ekonomicznej jest ściśle skolerowany z poziomem ryzyka i szansą na sukces rynkowy. Zdaniem Francuzów, na ogół przecenia się rolę wywiadu gospodarczego i informacji otrzymywanych ze źródeł nielegalnych. Dzielą oni informacje strategiczną na  białą, czyli ogólnie dostępną, szarą, czyli poufną i wymagającą specjalnych badań, oraz czarną, pochodzącą z wywiadu i kradzionych praw autorskich. Sądzą oni, że 95%  potrzebnych w przedsiębiorstwie informacji strategicznych to informacje białe i szare. Uważają, że nie należy wykorzystywać informacji czarnych, samemu przestrzegać zasad etyki i ochrony tajemnicy oraz żądać tego od innych. W Polsce przedsiębiorstwa zaczynają doceniać wagę informacji, rze telnych analiz strategicznych i profesjonalnie przygotowanych planów strategicznych. Świadczą o tym wzrost obrotów firm konsultingowych, agencji badań rynkowych i wywiadowni oraz duże zainteresowanie szkoleniem i literaturą z tej dziedziny wiedzy. Polscy menedżerowie coraz częściej zlecają lub sami dokonują analiz strategicznych. Potwierdzają to badania  przeprowadzone w ostatnich latach przez zespół kierowany przez S. Sudoła 10. Badania ponad siedemdziesięciu przedsiębiorstw pokazały, że większość z nich przeprowadza badania i analizy w celu określenia szans i zagrożeń oraz znalezienia dla siebie korzystnego miejsca w otoczeniu konkurencyjnym. Menedżerowie zapytani, jakie informacje gromadzą na potrzeby innowacji produktowych, wymieniali najczęściej rozpoznawanie tendencji w branży i na rynku, badanie zachowania się konkurentów, analizę popytu na własne produkty, badanie konkurencyjności własnych produktów, własnego udziału w rynku i wizerunku. Stwierdzo no też, że kosztowne badania i analizy przeprowadzają prawie wszystkie przedsiębiorstwa o dobrej sytuacji ekonomicznej, a 53% przedsiębiorstw słabych finansowo. Coraz częściej też docenia się w przedsię biorstwie problem ochrony informacji przed konkurencją i związane z tym szkolenie pracowników. Problem poufności informacji dotyczących strategii firmy, nowości rynkowych, poziomu cen nowych produktów, innowacji technologicznych jest już rozumiany w firmach prywatnych, trudniej świadomość koniecz ności ochrony systemu informacji dociera do pracowników przedsiębiorstw państwowych. Z cytowanych tu badań wynika, że polskie przedsiębiorstwa odczuwają już potrzebę  prowadzenia badań rynkowych i strategicznych, ale hamulcem jest tu zarówno zła kondycja ekonomiczna przedsiębiorstw, jak i brak doświadczenia. Mamy nadzieję, że przygotowany przez nas podręcznik zachęci polskich menedżerów do samodzielnego prowadzenia analiz strategicznych i da im potrzebną do tego niezbędną wiedzę metodyczną. Aneks Zestaw Instrukcji stosowania wybranych metod analizy strategicznej Załącznik 1

1

Budowanie scenariusza

1. Dokonujemy identyfikacji otoczenia swojego przedsiębiorstwa: • jakie czynniki z makrootoczenia mają najsilniejszy wpływ na przedsiębiorstwo (makrootoczenie składa się z: otoczenia politycznego, ekonomicznego, społecznego, demograficznego, technologicznego i międzynarodowego); • jakie czynniki z otoczenia konkurencyjnego mają decydujący wpływ na funkcjonowanie  przedsiębiorstwa (otoczenie konkurencyjne składa się z następujących elementów: klientów, dostawców, konkurentów, producentów wyrobów substytucyjnych). 2. W każdej ze sfer określamy czynniki, trendy, zjawiska, których wystąpienie w przyszłości (dla której budujemy strategię, np. w horyzoncie 2-3-, 5-letnim) będzie miało istotne znaczenie dla sposobu działania przedsiębiorstwa. W celach ćwiczeniowych, tj. dla zapoznania się z logiką metody i zasadami budowania scenariuszy, dla każdej sfery wystarczy 7-10 czynników. 3. Oceny zjawisk wyróżnionych w p. 2 dokonujemy w dwóch wy miarach: • siły wpływu danego procesu na przedsiębiorstwo, • prawdopodobieństwa wystąpienia trzech charakterystycznych tendencji do zmian każdego  procesu. Zanim przystąpimy do oceny, musimy wyjaśnić, co rozumiemy przez pojęcie tendencji do zmian. Dla każdego z trendów czy procesów wyodrębnionych w otoczeniu charakterystyczne mogą być: regres, stabilizacja, wzrost. Każdemu analizowanemu zjawisku zaś można  przypisać trzy potencjalne trendy: • tendencję wzrostową procesu w przyszłości; potencjalną negatywną lub pozytywną siłę wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia; • tendencję stabilizacyjną procesu w przyszłości; potencjalną pozytywną lub negatywną siłę wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia; • tendencję spadkową procesu w przyszłości; potencjalną pozytywną siłę wpływu trendu i  prawdopodobieństwo jego wystąpienia (zob. przykład). Przykład Siła wpływu od -5 PrawdopodoCzynniki w otoczeniu Trend do +5  bieństwo Wzrost -5 0,2 Stabilizacja +1 0,2 1 . Inflacja Regres +5 0,6 Wzrost -4 0,5 Stabilizacja +2 0,3 2. Bezrobocie Regres +4 0,2 Wzrost +3 0,1 3. Integracja z Unią Stabilizacja -1 0,3 Europejską Regres +5 0,6 4. Punktem wyjścia w budowie scenariuszy stanów otoczenia jest stworzenie skali ocen w układzie punktowym i znaczeniowym. W ćwiczeniu została przyjęta skala oceniania  potencjalnej negatywnej i pozytywnej siły wpływu czynnika od -5 do +5 punktów według  przedstawionego wzorca: Siła oddziaływania negatywnego Siła oddziaływania pozytywnego -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5  bardzo duża średnia mała bardzo  bardzo mała średnia duża bardzo duża mała mała duża Kryteria oceny są w odniesieniu do każdego procesu w otoczeniu zmienne, zależnie od istoty

tego procesu, natomiast końcowa ocena siły wpływu musi być zgodna z przyjętą skalą. Drugim wymiarem oceny jest określenie prawdopodobieństwa wystąpienia danego zjawiska, w skali 0-1. Suma prawdopodobieństwa dla każdego czynnika wynosi l (por. przykład). 5. Przystępujemy do tworzenia przykładowych scenariuszy. W tablicy I wyodrębnione są i ocenione czynniki w makrootoczeniu, podzielone na poszczególne sfery. Lista czynników i sfer stanowi przykład szkoleniowy, tzn. że analiza nie dotyczy konkretnego przedsiębiorstwa czy sektora. W kolejnych tablicach II, III i IV przedstawione są scenariusze otoczenia opracowane na podstawie analizy tendencji w otoczeniu (tablica I). Scenariusz optymistyczny tworzy się wybierając w poszczególnych sferach otoczenia ten trend, który ma największy pozytywny wpływ na organizację. Scenariusz pesymistyczny tworzą te procesy, które wywierają największy negatywny wpływ na funkcjonowanie organizacji. Na scenariusz najbardziej prawdopodobny składają się te trendy, które mają największe prawdopodobieństwo wystąpienia, niezależnie od potencjalnej siły pozytywnego czy negatywnego wpływu. Na podstawie zgromadzonych danych można jeszcze zbudować scenariusz „niespo -dziankowy", zawierający te trendy, które odznaczają się—  niezależnie od potencjalnej siły wpływu pozytywnego czy negatywnego — najmniejszym  prawdopodobieństwem wystąpienia. W ćwiczeniu nie budu jemy jednak tego scenariusza. 6. W kolejnym etapie przystępujemy do prostych obliczeń rachunko wych w celu ustalenia średniej siły wpływu poszczególnych czynników Tablica I Analiza tendencji w otoczeniu Czynniki/trendy w otoczeniu

Trend

Siła wpływu Prawdopodobie od -5 do +5 ństwo 0-1

Sfera ekonomiczna Inflacja wysokość oprocentowania kredytów restrykcyjność systemu podatkowego ochronna polityka celna zakres cen urzędowych restrykcyjna polityka monetarna

Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres

-5 +1 +5 -5 -2 +5 -5 -1 +5 +4 +2 -4 -3 +1 +2 -3 +1 +4

0,2 0,1 0,7 0,1 0,3 0,6 0,1 0,4 0,5 0,1 0,1 0,8 0,1 0,6 0,3 0,1 0,6 0,3

Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres

-5 -2 +4 -4 +2 +5 -3 +1 +3 -2 +2 +4 +5 +2 -3

0,7 0,2 0,1 0,6 0,3 0,1 0,3 0,5 0,2 0,2 0,5 0,3 0,7 0,2 0,1

Wzrost Stabilizacja Regres

+5 +2 -4

0,6 0,3 0,1

Sfera technologiczna nieciągłość zmian technologicznych skracanie cykli życia technologu  pojawianie się substytucyjnych technologu tempo zmian w procesach produkcyjnych  jakość zaplecza naukowo badawczego Sfera s ołeczna wpływ mody na nową jakość życia

ilość czasu wolnego Bezrobocie zamożność społeczeństwa  presja związków zawodowych nacisk na ochronę środowiska Sfera re ulac no- rawna liczba obowiązujących licencji zakres regulacji Unii Europejskiej kontrola rządowa kapitału zagranicznego udział sektora publicznego wielkość zamówień publicznych Sfera mi dz narodowa izolacja Polski na rynkach zagranicznych integracja z Unią Europejską dążenie do regionalizmu napięte stosunki z Rosją integracja Rosji z Unią Europejską konkurencja krajów rozwijających się

Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres

+4 -1 -5 -4 +2 +3 -1 -5 -5 +2 +4 +4 -1 -5

0,7 0,2 0,1 0,3 0,5 0,2 0,6 0,3 0,1 0,2 0,7 0,1 0,7 0,2 0,1

Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres

-2 +1 +3 -3 +2 +5 -3 +2 +5 -2 +2 +5 +5 +2 -3

0,1 0,7 0,2 0,6 0,3 0,1 0,5 0,4 0,1 0,3 0,6 0,1 0,4 0,5 0,1

Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres

-5 -2

0,1 0,6 0,3 0,7 0,2 0,1 0,4 0,5 0,1 0,6 0,3 0,1 0,7 0,2 0,1 0,4 0,5 0,1

+5

+4 +4 +1 -3 -2 +1 +3 -4 -2 +3 -5 -2 +5 -4 +3 +4

w wyróżnionych sferach otoczenia. Na przykład w sferze ekonomicz nej w scenariuszu optymistycznym suma wpływu czynników w ma -krootoczeniu wynosi 25, zaś średnia siła wpływu wynosi 25 : 6 = 4,16. W scenariuszu najbardziej prawdopodobnym wyznacznikiem wyboru tendencji do scenariusza jest najwyższe prawdopodobieństwo wystąpie nia danego trendu. Oceny siły oddziaływania zjawiska na przedsiębior stwo natomiast dokonujemy, tak   jak w przypadku scenariuszy optymistycznego i pesymistycznego, licząc siłę wpływu oddzielnie dla szans i zagrożeń w otoczeniu. Odzwierciedleniem tych ustaleń są tablice II -IY Tablica II Scenariusz optymistyczny

Elementy scenariusza Sfera ekonomiczna spadek inflacji spadek oprocentowania kredytów zmniejszenie restrykcyjności systemu  podatkowego rozszerzenie zakresu ochronnej polityki celnej

Siła wpływu +5 +5 +5 +4

zmniejszenie zakresu cen urzędowych zmniejszenie restrykcyjności polityki monetarnej średnia siła wpływu Sfera technologiczna regres nieciągłości zmian technologicznych regres skracania cykli życia technologii zmniejszenie znaczenia substytucyjności technologii wolniejsze tempo zmian w procesach  produkcyjnych wzrost jakości zaplecza naukowo-badawczego średnia siła wpływu Sfera społeczna wzrost wpływu mody na nową jakość życia wzrost ilości czasu wolnego spadek bezrobocia wzrost zamożności społeczeństwa zmniejszenie presji związków zawodowych wzrost nacisku na ochronę środowiska średnia siła wpływu Sfera regulacyjno-prawna zmniejszenie wymagań w stosunku do atestów i  patentów ograniczenie zakresu regulacji Unii Europejskiej ograniczenie zakresu kontroli rządowej kapitału zagranicznego zmniejszenie udziału sektora publicznego wzrost zakresu zamówień publicznych średnia siła wpływu Sfera międzynarodowa zmniejszenie izolacji Polski na rynkach międzynarodowych dalszy wzrost integracji z Unią Europejską zmniejszenie dążeń do regionalizmu spadek napięcia w kontaktach z Rosją spadek integracji Rosji z Unią Europejską zmniejszenie konkurencyjności krajów rozwijających się średnia siła wpływu

+2 +4 +4,16 +4 +5 +3 +4 +5 +4,20 +5 +4 +5 +3 +4 +4 +4,16 +3 +5 +5 +5 +5 +4,60 +4 +4 +3 +3 +3 +4 +3,50

Tablica III Scenariusz pesymistyczny

Elementy scenariusza Sfera ekonomiczna wzrost inflacji wzrost wysokości oprocentowania kredytów wzrost restrykcyjnosci systemu podatkowego

Siła wpływu -5 -5 -5

zmniejszenie zakresu ochronnej polityki celnej wzrost zakresu cen urzędowych wzrost restrykcyjnosci polityki monetarnej średnia siła wpływu Sfera technologiczna wzrost skali nieciągłości zmian technologicznych szybsze tempo skracania się cykli życia technologu wzrost substytucyjnosci technologu wzrost tempa zmian w procesach  produkcyjnych spadek jakości zaplecza naukowo badawczego średnia siła wpływu Sfera społeczna spadek wpływu mody na nową jakość życia zmniejszenie ilości czasu wolnego wzrost bezrobocia zubożenie społeczeństwa wzrost presji związków zawodowych spadek znaczenia ochrony środowiska średnia siła wpływu Sfera regulacyjno-prawna wzrost liczby licencji wzrost skali regulacji Unii Europejskiej wzrost znaczenia kontroli rządowej kapitału zagranicznego zwiększenie udziału sektora publicznego spadek liczby zamówień publicznych średnia siła wpływu Sfera międzynarodowa wzrost izolacji Polski na rynkach zagranicznych spadek integracji z Unią Europejską wzrost dążeń do regionalizmu wzrost napięcia w stosunkach z Rosją wzrost integiacji Rosji z Unią Europejską wzrost konkurencyjności krajów rozwijających się średnia siła wpływu

-4 -2 -3 -4,16 -5 -4 -3 -2 -3 -3,40 -4 -5 -4 -5 -5 -5 -4,66 -2 -3 -3 -2 -3 -2,60 -5 -3 -2 -4 -5 -4 -3,83

Tablica IV Scenariusz najbardziej prawdopodobny

Elementy scenariusza

Prawdopodobieństwo Siła Siła wpływu wpływu dodatnia ' „ujemna '

Sfera ekonomiczna spadek inflacji 0,7 zmniejszenie oprocentowania kredytów 0,6 zmniejszenie restrykcyjnosci systemu 0,5

+5 +5 +5

 podatkowego zmniejszenie zakresu ochronnej polityki celnej stabilizacja zakresu cen urzędowych stabilizacja polityki monetarnej średnia siła wpływu Sfera technologiczna wzrost skali nieciągłości zmian technologicznych szybsze tempo skracania się cykli życia technologu Stabilizacja trendów substytucyjności technologii stabilizacja tempa zmian procesów  produkcyjnych wzrost jakości zaplecza naukowo  badawczego średnia siła wpływu Sfera społeczna wzrost wpływu mody na nową jakość życia wzrost ilości czasu wolnego stabilizacja skali bezrobocia wzrost zamożności społeczeństwa stabilizacja presji związków zawodowych wzrost nacisków na ochronę środowiska średnia siła wpływu Sfera regulacyjno-prawna stabilizacja liczby licencji wzrost zakresu regulacji Unii Europejskiej wzrost zakresu kontroli rządowej kapitału zagranicznego stabilizacja udziału sek tora publicznego stabilizacja zakresu zamówień  publicznych średnia siła wpływu Sfera międzynarodowa stabilizacja sytuacji Polski na rynkach zagranicznych wzrost integracji z Unią Europejską stabilizacja dążeń do regionalizmu wzrost napięcia w stosunkach z Rosją wzrost integracji Rosji /, Unią Europejską stabilizacja konkurencji krajów rozwijających się

0,8

-4

0,6 0,6 -4,00 0,7

-5

0,6

-4

+1 +1 +3,40

0,5

+1

0,5

+2

0,7

+5 -4,50

+2,66

0,6

+5

0,7 0,5 0,6 0,7

+4 +2 +3 +2

0,7

+4 +3,33

0,7 0,6

+1 -3

0,5

-3

0,6 0,5

+2 +2 -3,00

0,6 0.7 0.5 0,6 0,7 0,5

-2 +4 +1 -4 -5 +3

+1,66

średnia siła wpływu -3,66 +2,66 7. Na zakończenie ćwiczenia dokonuje my graficznej prezentacji wyników pracy. Obrazuje to tablica V — otoczenie — źródło szans i zagrożeń. W ćwiczeniu można zasugerować kilka wniosków dotyczących kształtowania się makrootoczenia: do najbardziej burzliwych należy zaliczyć stery: ekonomiczną, technologiczną i międzynarodową, • do sfer najbardziej ustabilizowanych zaliczymy sferę regulacyj-no- prawną, • najbardziej sprzyjająca dla funkcjonowania przedsiębiorstwa w otoczeniu jest sfera społeczna, w scenariuszu optymistycznym nie ma zagrożeń działania, są tylko szansę. Szczególnie niesprzyjającym dla przedsiębiorstwa obszarem jest sfe ra technologiczna, gdzie w scenariuszu najbardziej prawdopodobnym przeważają zagrożenia. Możliwości interpretowania i wykorzystywania scenariuszy otoczenia prezen towane są szerzej w rozdziale 2. Zamieszczone tablice VI, VII, VIII, IX i X przeznaczone są do wykorzystania przy opracowywaniu scenariuszy dla konkretnego przedsiębiorstwa. - źródła szans i zagrożeń Tablica V Otoczenie -

sfera międzyn rodowa sfera regula-cyjno--prawna sfera społeczna sfera technologiczna sfera ekonomiczna  ———— scenariusz najbardziej prawdopodobny  —  —  — scenariusz optymistyczny  — ••••• scenariusz pesymistyczny

n Tablica VI Analiza tendencji w otoczeniu Czynniki/trendy w otoczeniu Trend

Siła Prawdopod wpływu od o bieństwo -5 do +5 0-1

Sfera wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres Sfera wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres Tablica VII Scenariusz optymistyczny

Elementy scenariusza Sfera

Siła wpływu

średnia siła wpływu Sfera

średnia siła wpływu Sfera

średnia siła wpływu 777 Tablica VIII

Scenariusz pesymistyczny

Elementy scenariusza Sfera

średnia siła wpływu Sfera

średnia siła wpływu Sfera

Siła wpływu

średnia siła wpływu Tablica IX Scenariusz najbardziej prawdopodobny

Elementy scenariusza

Sfera

średnia siła wpływu Sfera

średnia siła wpływu Sfera

Prawdo  podobieńst wo

Siła Siła wpływu wpływu „ujemna „dodatni " a"

średnia siła wpływu Tablica X Otoczenie — źródła szans i

zagrożeń

Załącznik 2 Analiza atrakcyjności sektora według modelu Portera A. Wielkość i struktura sektora 1. Przeanalizuj strukturę wewnętrzną sektora, w którym działa analizowane przedsiębiorstwo. Wpisz do tablicy XI dziesięć przedsiębiorstw mających największe obroty i spróbuj określić

ich udziały w rynku w ostatnich latach. Jaką pozycję na tej liście zajmuje analizowane Tablica XI Lp. Producenci sektora

Udziały w rynku (w %) 199... r. 199... r. 199... r.

199... r.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pozostali

 przedsię biorstwo?

2. Jeżeli nie dysponujesz danymi, które możesz umieścić w tablicy, spróbuj oznaczyć  przybliżone udziały rynkowe najważniejszych producentów w sektorze, posługując się diagramem kołowym. Jeżeli sektor jest bardzo rozproszony, zaznacz udziały grup  producentów. Oznacz na diagramie udział procentowy badanego przedsiębiorstwa. 3. Narysuj jedną lub kilka map grup strategicznych. Przeanalizuj strukturę i sytuację grupy, do której należy badane przedsiębiorstwo (zob. załącznik 4). B. Groźba pojawienia się nowych produktów 1. Ok reśl, jak duże są bariery wejścia do sektora i co się składa na koszt wejścia. Jakie bariery ekonomiczne i biurokratyczne trzeba pokonać? Jak duża jest możliwość zwalczania nowych  producentów prze/ przedsiębiorstwa sektora? 2. Spróbuj określić bieżącą i przyszłą rentowność sektora. 3. W jakiej fazie życia znajdują się najważniejsze wyroby sektora, ile lat życia mają przed sobą? 4. Czy obecnie sektor jest oceniany przez inwestorów jako atrakcyj ny i czy jest duże zainteresowanie wejściem do niego? 5. Którzy inwestorzy mają możliwość pokonania barier wejścia do sektora i staną się w

najbliższych latach jego uczestnikami? C. Groźba pojawienia się substytutów 1. Jakie substytuty produktów sektora występuj ą obecnie i j aką część popytu zaspokajają? 2. Jakie substytuty pojawią się w przyszłości i w jakim stopniu będą zagrażały rozwojowi sektora? 3. Jaka jest możliwość podjęcia produkcji substytutów przez produ centów badanego sektora? D. Siła oddziaływania dostawców Podziel dostawców sektora na jednorodne grupy,  przyjmując jako kryterium rodzaj  produktów, wielkość dostawcy, kierunek geograficzny lub inne czynniki charakterystyczne dla danego sektora. Biorąc pod uwagę 7 czynników wymienionych na rysunku I, oceń w  punktach (w skali 0-5) silę oddziaływania każdej z grup dostawców. Który dostawca ma największą siłę oddziaływania, a których dostawców można zmienić lub zdominować? E. Siła oddziaływania nabywców Dokonaj segmentacji rynkowej, dzieląc nabywców na jednorodne grupy według kryterium kierunku i sposobu sprzedaży, kierunku geograficznego, udziału w rynku itp. Oceń siłę oddziaływania każdej grupy nabywców, opierając się na kryteriach z rysunku I. Od której grupy klientów zależy przede wszystkim rozwój sektora? Która grupa stwarza najwięcej trudności? Rysunek I Model konkurencji M.E. Portera GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH KONKURENTÓW ZALEŻY OD: 1. wysokości barier wejścia 2. atrakcyjności sektora 3. możliwości represji SIŁA ODDZIAŁYWANIA DOSTAWC W ZALEŻY OD: 1. stopnia koncentracji sektora dostawcy 2. uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy 3. niepowtarzalności wyrobu dostawcy 4. łatwości i kosztu zmiany dostawcy 5. dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku producentów w sektorze 6. możliwości podjęcia przez dostawcę  produkcji wyrobu finalnego 7. ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawców

SEKTOR 

1. 2. 3.

Liczba konkurentów Struktura udziałów w rynku Strategie konsumentów

SIŁA ODDZIAŁYWANIA NABYWC W ZALEŻ OD: 1. stopnia koncentracji sektora nabywcy 2. uzależnienia jakości wyrobu finalnego o  jakości wyro bu dostawcy 3. niepowtarzalności produktu 4. łatwości i kosztu zmiany dostawcy 5. dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy 6. możliwości podjęcia przez nabywców  produkcji wyrobu 7. ostrości walki konkurencyjnej w sektorze nabywców

GROŹBA POJAWIENIA SIĘ SUBSTYTUTÓW ZALEŻY OD: 1. atrakcyjności sektora 2. wieku sektora 3. szybkości zmian technologii

Wyniki analizy atrakcyjności sektora przedstaw na rysunku II.

Rysunek II Model konkurencji M.E. Portera

GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH KONKURENTÓW DUŻA ŚREDNIA MAŁA Potencjalni konkurenci: SIŁA ODDZIAŁYWANIA GŁÓWNYCH DOSTAWCÓW (od 0 do 5) Dostawcy 1. 2. 3. 4. 5. 6.

SEKTOR 

SIŁA ODDZIAŁYWANIA GŁÓWNYCH NABYWCÓW (od 0 do 5)  Nabywcy 1. 2. 3. 4. 5. 6.

GROŹBA POJAWIENIA SIĘ SUBSTYTUTÓW

Załącznik 3 Ocena punktowa atrakcyjności sektora Opierając się na wynikach analizy atrakcyjności sektora według M.E. Portera, dokonaj  punktowej oceny atrakcyjności sektora, w którym działa badana firma. Wyniki wpisz do tablicy XII. 1. Oceń, czy w analizowanym sektorze wartość danego kryterium kształtuje się w sposób korzystny czy niekorzystny dla sektora, posługując się skalą od l do 5. 2. Wpisz ważone oceny dla poszczególnych kryteriów i dokonaj podsumo wania. Tablica XII

Schemat oceny atrakcyjności sektora Lp. Kryterium oceny sektora Waga kryteri um od 1 do 3 1 Wielkość rynku 3 2 Przewidywana stopa wzrostu 3 rynku 3 Rentowność sektora 3 4 Stopień koncentracji sektora 2 5 Ostrość walki konkurencyjnej 3 6 Wysokość barier wejścia 3 7 Wysokość barier wyjścia 1 8 Groźba pojawienia się 2 substytutów 9 Groźba pojawienia się nowych 3 konkurentów 10 Pewność zaopatrzenia 1 11 Stabilność technologiczna 2 12 Możliwość różnicowania 1  produktów 13 Możliwość dywersyfikowania 1 działalności

Wartość Ocena kryterium ważona w sektorze od 1 do 5

14 Sezonowość i cykliczność 15 Zagrożenie środowiska  przyrodniczego Łączna ocena Maksymalna ocena: 150 punktów. Załącznik 4

1 1 30

Budowa mapy grup strategicznych

1. Określ liczbę i rodzaj konkurentów w sektorze i ich udziały rynkowe (zob. załącznik 2). 2. Określ kryteria, które najsilniej różnicują strategie przedsiębiorstw sektora. Posłuż się do tego celu tablicą 6 z rozdziału 3 lub listą kluczowych czynników sukcesu opracowaną dla tego sektora (zob. załącznik 7). 3. Wybierz kilka par kryteriów najsilniej różnicujących strategie uczestników sektora, np. zakres integracji wstecz i cenę produktów lub jakość produktów i szerokość asorty mentu. 4. Dla wybranej pary kryteriów odmierz na osiach współrzędnych skalę pomiaru w  jednostkach naturalnych lub punktach. W miejscu, gdzie zbiegają się osie współrzędnych, dane kryterium przyjmuje najniższą wartość występującą w sektorze, np. minimalną cenę  produktu w złotych lub jakość na poziomie zerowym w skali pięciopunktowej, na końcu współrzędnych — wartość maksymalną. Pamiętaj, że kryteria wybrane do konstruowania mapy muszą mieć cechy ciągłe. 5. Oceń każde z przedsiębiorstw sektora według wybranej pary kryteriów i umieść na  przecięciu dwóch wartości punkt oznaczający dane przedsiębiorstwo. 6. Po naniesieniu na przestrzeń między osiami współrzędnych wszystkich przedsiębiorstw sektora zobacz, które z punktów oznaczających przedsiębiorstwa mają podo bne wymiary  parametrów i znajdują się blisko siebie. Otocz te punkty kołem, którego powierzchnia jest  propor cjonalna do łącznego udziału tych przedsiębiorstw w rynku. Przedsiębior stwa znajdujące się wewnątrz koła tworzą grupę strategiczną. 7. Na każdej mapie zaznacz obszar korzyści strategicznych, który oznacza taką kombinację dwóch kryteriów, która daje w danym sektorze uprzywilejowaną pozycję strategiczną. Na  przykład w sektorze samochodów osobowych obszar korzyści strategicznych wyznacza ta ćwiartka 287 mapy, w której niska cena łączy się z dużą liczbą segmentów obsługiwa nego rynku lub niska cena łączy się z dużą siecią sprzedaży i serwisu. Przykład konstruowania mapy dla przedsiębiorstw a, b, c, d, e, f, g, h według kryteriów A i B mierzonych punktowo przedstawia rysunek III: Rysunek III Mapa grup strategicznych w sektorze X 

8. Oceń pozycję konkurencyjną każdej z grup strategicznych, biorąc pod uwagę następujące czynniki: • czy dana grupa znajduje się w obszarze korzyści strategicznych lub jest bl isko tego obszaru, • czy dana grupa ma znaczący udział w całym sektorze, • jakie bariery wejścia chronią tę grupę, • jakie jest niebezpieczeństwo zagrożenia konkurencją ze strony innych grup strategicznych, • czy bariery mobilności między poszczególnymi grupami strategicznymi są symetryczne, czy nie, • w jakim kierunku dążą poszczególne grupy strategiczne i jak będzie wyglądała mapa za kilka lat, • w której grupie strategicznej znajduje się badane przedsiębior stwo i jakie to dla niego niesie szansę i zagrożenia rozwojowe. 9. Zobacz, czy na różnych mapach badane przedsiębiorstwo ma za wsze tych samych konkurentów wewnątrz grupy strategicznej. Jeżeli tak, to oznacza, że te właśnie  przedsiębiorstwa mają podobną strategię i są najgroźniejszymi konkur entami dla badanej firmy. Załącznik 5 Cykl życia produktu 1. Dokonaj oceny portfela produkcji swojego przedsiębiorstwa według kryteriów, które zostały wymienione w tablicy XIV. 2. Odpowiedz na pytania pomocnicze: a) czy w przedsiębiorstwie są prowadzone b adania techniczne i konstrukcyjne nad wprowadzaniem nowych produktów na rynek?  b) jak długi jest okres: • od momentu powstania pomysłu do momentu opracowania go pod względem konstrukcyjnym, technologicznym itd., • od momentu opracowania pomysłu do wytworzenia serii próbnej, • od wytworzenia serii próbnej do wprowadzenia na rynek, • od momentu wprowadzenia na rynek do osiągnięcia przez produkty fazy dojrzałości. 3. Określ, który z przedstawionych wariantów cyklu życia produktu:  A, B, C czy D najlepiej odzwierciedla sytuację w badanym przedsiębior stwie (rys. V z opisem). 4. Wyodrębnij w portfelu produkcji przedsiębiorstwa wyroby w po szczególnych fazach cyklu życia i wpisz je do tablicy XIII. 5. Wykreśl krzywą cyklu życia dla produktów wytwarzanych w badanym przedsiębiorstwie

oraz krzywą zysku, jaką generują produkowane wyroby, posługując się rysunkiem IV. Oznacz na krzywej cyklu życia produktu każdy z wyrobów wytwarzanych w badanym  przedsiębiorstwie. Rysunek IV Krzywa cyklu życia

Rysunek V Masy k osztów i zysków generowanych w czasie przy różnej ciągłości zastępowania  produktów

Tablica XIII

Klasyfikacja produktów według fa/ cyklu życia Faza cyklu życia produktu Nazwa produktu Faza opracowania Faza wprowadzenia na rynek  Faza wzrostu Faza do jrzałości Faza schyłkowa

Opis wariantów przebiegu cyklu życia produktu Wariant A

Płynność zastępowania zastępowania produktów jest bardzo duża. Prace nad wyro w yro -bami-następcami -bami-następcami rozpoczynają rozpoczynają się wtedy, gdy wyrób pierwotny jest w fazie fa zie wchodzenia na rynek. Oznacza to: • stałe dysponowanie dysponowanie dużą masą zysku, • posiadanie co najmniej najmniej dwóch produktów, które przynoszą przynoszą duży zysk, • niewielkie zakłócenia zakłócenia wahań wahań masy zysku pochodzącego pochodzącego z bieżącej działalności  przedsiębiorstwa,  przedsiębiorstwa, • zdolność finansowania (w sposób sposób ciągły) p roduktów-następców, roduktów-następców,

• stałe, poważne poważne zaangażowanie zaangażowanie kapitałowe w działalność badaw -czo-rozwojową, -czo-rozwojową,  projektową i wprowadzanie wprowadzanie wyrobów na rynek. Wariant B 

Prace nad wyrobem-następcą wyrobem- następcą rozpoczynają rozpoczynają się wtedy, gdy produkt pierwotny znajduje się w fazie dojrzałości. dojrzałości. Oznacza to: Ocena portfela produkcji

Produkty

Wzrost rynku

Udział produktu w Zysk ze sprzedaży sprzedaży ogółem  produktu (w %)  powol Szyb stabilizac Spade do 10 10-30 powy spade  powol szybki ny ki  ja k  żej 30 k  ny wzrost wzrost

1 2 3 4 5 n

• duże wahania masy zysku będącego do dyspozycji przedsiębior stwa, przedsiębior stwa, • uzależnienie przyszłości przedsiębiorstwa od jednego jednego wyrobu, wyrobu, • konieczność stałego śledzenia koniunktury na produkowany produkowany wy rób i zdolność szybkiego antycypowania antycypowania skutków zagrożeń oraz przeciwdziałania takim skutkom, np. z tytułu zmniejszenia rynku. Wariant C i wariant D 

Prace nad wyrobami-następcami wyrobami- następcami są jeszcze bardziej przesunięte w czasie niż w przypadku wariantu B. Prace te zaczynają zaczyn ają się w momencie, kiedy produkt pierwotny znajduje się w fazie  przedłużonej dojrzałości, dojrzałości, występuje występuje już wyraźna luka między zakończeniem zakończeniem generowania generowania zysków przez produkt schodzący a rozpoczęciem ich przenoszenia przez produkt wchodzący na rynek. Powstanie takiej luki jest j est zagrożeniem finansowy finansowym. m. W przypadku monokultury  produkcji może doprowadzić doprowadzić przedsiębiorstwo przedsiębiorstwo do bankructwa. bankructwa. Widać to wyraźnie w wariancie D. Podjęcie prac nad produktem w chwili, gdy produkt pierwotny znajduje się w fazie schodzenia z rynku, ry nku, oznacza długotrwałe załamanie finansowe. Może ono powodować konieczność finansowania finansowania produktów z innych dochodów firmy, rezygnację z danego asortymentu produkcji, a nawet bankructwo. Załącznik 6 Analiza i projektowanie portfela produkcji za pomocą ma cierzy BCG Macierz BCG pozwala na ocenę każdego produktu z punktu widzenia dwóch kryteriów: • wzrostu rynku, czyli tempa, w jakim z roku na rok wzrasta popyt na dany produkt; • względnego udziału w rynku, mierzonego stosunkiem procentowego procen towego udziału w r ynku ynku  badanego przedsiębiorstwa do do udziału tego przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwa, które które ma największy udział w rynku. W ćwiczeniu przyjmujemy, że wskaźnik 1,0 jest granicą, powyżej której zaczyna się uprzywilejowana pozycja pozycja produktu na rynku. Punkt a musisz określić samodzielnie, samodz ielnie, zgodnie z opisem problemu w rozdziale 4. Sposób wykonania ćwiczenia I. Zgromadź i wpisz do tablicy XV następujące informacje: 1. Wpisz w pierwszej kolumnie tablicy wszystkie wyroby lub grupy wyrobów, które chcesz

 poddać analizie. analizie. 2. Określ tempo wzrostu poszczególnych wyrobów w stosunku do ubiegłego roku. 3. Określ w procentach (nawet w przybliżeniu), jaki udział w rocznej sprzedaży  przedsiębiorstwa ogółem ma każdy wyrób. 4. Zastanów się, kto jest największym producentem producentem wyrobu w sekto rze (grupie strategicznej) i ustal, czy w stosunku do wybranego konkurenta konkuren ta udział badanego badanego przedsiębiorstwa w sprzedaży danego wyrobu jest większy czy mniejszy od 1. II. Korzystając z informacji z tablicy XV, wypełnij macierz na rysunku VI. Pamiętaj, że  powierzchnia kół obrazujących poszczególne wyroby Tablica XV Dane o wyrobach

Wyroby lub Tempo wzrostu Udział wyrobu Względny grupy wyrobów sprzedaży w sprzedaży udział w wyrobu w% całkowitej w % rynku 1. 2. 3. n Rysunek VI Obecny portfel produkcji (macierz BCG)

Rysunek VII

Przyszły portfel produkcji (macierz BCG)

 powinna w przybliżeniu odpowiadać ich udziałowi w sprzedaży ogółem badanego  przedsiębiorstwa. III. Dokonaj analizy portfela produkcji, oceń, czy jest zrównoważony i jaki ma wpływ na obecną i przyszłą sytuację strategiczną przedsię biorstwa. IV. Podejmij decyzję o przyszłym portfelu produkcji przedsiębior stwa, tzn. rozstrzygnij: • z których produktów należy całkowicie zrezygnować, • w które „dylematy" należy inwestować i jakie mają szansę stania się „gwiazdami", • czy należy inwestować w obecne „gwiazdy" i kiedy staną się one „dojnymi krowami", • czy należy podjąć prace nad nowymi produktami, czy też wystarczą nam istniejące „dylematy". V. Po rozwiązaniu wymienionych problemów sporządź nowy portfel produkcji według rysunku VII. Załącznik 7 Punktowa ocena kluczowych czynników sukcesu 1. Zastanów się, jakie czynniki w analizowanym sektorze rozstrzygają o sukcesie  przedsiębiorstwa. Wykorzystaj jako pomoc listę grup KCS (zob. rozdział 4). Wypisz czynniki najważniejsze dla każdej grupy KCS. Tablica XVI Schemat oceny kluczowych czynników sukcesu

Lp. KCS 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Waga 1-3

Ocena Wartość 1-5 ważona

10 11 12 13 14 15 16 Łączna ocena 2. Nadaj każdemu z czynników wagę od l do 3 (l —  najmniej ważny, 2 — średnio ważny, 3  —  bardzo ważny). 3. Zastanów się, czy w badanym przedsiębiorstwie poszczególne czynniki są słabą, czy mocną stroną, i nadaj im wartość punktową (1,2 punkty — słaba strona, 3 punkty — na średnim poziomie, 4, 5 punktów — mocna strona). 4. Pomnóż wartości czynników przez wagi i zsumuj. 5. Na podstawie tablicy XVI zrób zestawienie słabych (1,2 punkty) i mocnych (4, 5 punktów) stron przedsiębiorstwa. 6. Za pomocą tego samego schematu dokonaj oceny najważniejszych konkurentów i zrób listę rankingową przedsiębiorstw sektora — od najlepszego (mającego największą liczbę punktów) do najgorszego. 7. Zastanów się, jakie informacje potrzebne do budowy strategii konkurencyjnej daje to zestawienie. Załącznik 8 Ocena i projektowanie pozycji strategicznej firmy zdywersyfikowanej za pomocą macierzy McKinseya

1. Dokonaj segmentacji strategicznej badanego przedsiębiorstwa. Określ, w jakich działa sektorach. Posługując się analizą Portera i punktową oceną atrakcyjności sektora oraz analizą kluczowych czynników suk cesu, określ następujące parametry każdego sektora: • wielkość sektora w milionach złotych, • udział badanej firmy w obrotach sektora w procentach, • atrakcyjność sektora mierzoną w procentach maksymalnej oceny punktowej, • pozycję konkurencyjną badanego przedsiębiorstwa mierzoną w procentach maksymalnej wartości kluczowych czynników sukcesu. Wpisz powyższe dane do tablicy XVII. Tablica XVII Dane do charakterystyki działalności firmy zdywersyfikowanej

Sektor 

Wielkość sektora w min zł

Udział Konkurency Pozycja firmy w  jność konkuobrotach sektora w% rencyjna sektora w firmy w % sektorze w %

1. 2. 3. n

2. Zaznacz każdy z sekto rów na macierzy McKinseya przedstawionej na rysunku VIII zgodnie z parametrami zamieszczonymi w tablicy XVII. Rysunek VIII

Aktualny portfel działalności przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego

w formie macierzy McKinseya

Macierz McKinseya 3. Oceń aktualną pozycję strategiczną firmy za pomocą tej macierzy. Pytania pomocnicze: • Które sektory są najważniejsze i najbardziej rozwojowe, a które osłabiają pozycję strategiczną firmy? • Jakie błędy inwestycyjne popełniono w przeszłości.

4. Zaproponuj nowy docelowy portfel działalności analizowanej firmy i przedstaw go również w postaci macierzy. Pytania pomocnicze: • Z jakich sektorów należy rezygnować, jakie rozwijać, w jakich stabilizować inwestycje firmy, biorąc pod uwagę nie tylko pozycje konkurencyjną f irmy w poszczególnych sektorach, ale też występowanie efektu synergicznego? • W jakie nowe sektory działalności powinna wejść badana firma? Załącznik 9 Ocena i projektowanie pozycji strategicznej firmy zdywersyfikowanej za pomocą macierzy Hofera 1. Dokonaj segmentacji strategicznej badanego przedsiębiorstwa. Określ, w jakich działa sektorach. Posługując się analizą atrakcyjności sektora Portera, badaniem cyklu życia sektora oraz analizą kluczowych czynników sukcesu, określ następujące parametry każdego se ktora: • wielkość sektora w milionach złotych, • udział badanej firmy w obrotach sektora w procentach, • fazę życia sektora, • pozycję konkurencyjną badanego przedsiębiorstwa mierzoną w procentach maksymalnej wartości kluczowych czynników sukcesu. Wpisz powyższe dane do tablicy XVIII. Tablica XVIII

Dane do charakterystyki działalności firmy zdywersyfikowanej Sektor  Wielkość Udział Faza życia Pozycja sektora w firmy w sektora konkumln zł obrotach rencyjna sektora w firmy w % sektorze w %

1. 2. 3. n

2. Zaznacz każdy z sektorów na macierzy Hofera przedstawionej na rysunku IX zgodnie z  parametrami zamieszczonymi w tablicy XVIII. Rysunek IX Aktualny portfel działalności przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego w formie macierzy Hofera Embrionalna

Wchodzenia na rynek    a   r   o    t    k   e   s   a    i   c   y    ż   y

wzrostu i wstrząsów

  z   a    F

Dojrzała

Schyłkowa mocna  przeciętna Słaba Pozycja konkurencyjna 3. Oceń aktualną pozycję strategiczną firmy. Jaka będzie sytuacja lir -my w przypadku utrzymania obecnego portfela działalności, biorąc pod uwagę proces starzenia się sektorów i dotychczasową strategię firmy? 4. Zaproponuj korektę lub rozbudowanie portfela działalności i przed staw propozycje w formie macierzy. misji strategicznej, ekologiczny aspekt zarządzania. Coraz częściej też zwraca się uwagę na stronę etyczną analiz strategicznych, szczególnie w odniesieniu do sposobów gromadzenia informacji o konkurentach i wykorzystania tych informacji w podejmowaniu decyzji. Trzecią cechą jest odejście od gotowych recept i przepisów na dobrą analizę i dobrą strategię w stronę podejścia sytuacyjnego. Oznacza to koncentrowanie się na zachowaniu  prawidłowej procedury postępowania i umiejętnym interpretowaniu wyników analizy bez narzucania ocen i do boru narzędzi. Analizę traktuje się jako jedno z wielu narzędzi pracy kierowniczej, stąd w licznych firmach ogranicza się lub likwiduje specjalne oddziały  planowania strategicznego, częściowo decentralizując informację i przenosząc prawo do