2.4 Sistemul și rolul stakeholderilor în managementul strategic. Definire și tehnici de identificare și analiză a stakeholderilor. Așa cum au observat majoritatea autorilor de renume interna țional care au abordat și analizat problematica extrem de complexă a legăturii și influen ței stakeholderilot asupra procesului de planificare și management strategic și a șa cum rezultă și din modele teoretice și practice de management strategic prezentate în capitolele anterioare, no țiunea de „stakeholder” a dobândit în ultimii 20 de ani un rol foarte important în teoria și practica managementului din sectorul public și non-guvernamental, aceasta referindu-se în esen ță la persoane, grupuri sau organizații care trebuie să fie luate în considerare de către liderii, managerii și personalul din prima linie al unei organiza ții (Bryson, 2004:22). Definirea conceptului de stakeholder Pentru a avea o înțelegere mai clară asupra rolului și importan ței stakeholderilor în procesul de management strategic din sectorul public se impune o definire complexă și o analiză a diferitelor abordări cu privire la acest concept. Astfel, o primă definiție poate fi considerată cea a lui R. Edward Freeman care în cartea sa, intitulată „Strategic Management. A Stakeholder Approach” definește stakeholderul ca fiind „orice persoană sau grup de persoane care pot afecta sau pot fi afectate de realizarea obiectivelor unei organizații” (1984:46). Ulterior, Nutt și Backoff sunt mai aplica ți în definirea acestui concept, ei considerând stakeholderii ca fiind „toate acele părți (interesate) care pot fi afectate sau afectează (influențează) strategia unei organiza ții” (1992:439). Bryson este și mai concret și consideră că stakeholderii reprezintă „orice persoană, grup sau organizație care poate pretinde că are un drept cu privire la aten ția, resursele sau rezultatele unei organizații, sau este influen țată de rezultatele acesteia” (1995:27). Eden și Ackerman, în schimb, consideră că „orice persoană sau mic grup care are puterea să răspundă la, să negocieze cu și să schimbe viitorul strategic al unei organiza ții” poate fi definit ca stakeholder (1998:117). De asemenea, John și Scholes definesc stakeholderii drept „ acele persoane sau grupuri care depind de o organizație pentru realizarea propriilor scopuri și obiective și de care organizația respectivă, la rândul său, este dependentă” (2002:206). Astfel, Bryson în articolul său din anul 2004, intitulat „What to do when Stakeholder
Matters. Stakeholder Identification and Analysis Techniques” 1, concluzionează faptul că deși definirea și abordările acestui concept sunt extrem de diversificate în literatura de specialitate, esențial este faptul că rolul stakeholderilor este acela de a crea și a sus ține coalițiile de sprijin, de a asigura viabilitatea pe termen lung a unei organiza ții, precum și a politicilor, planurilor și programelor elaborate. La fel de important este și faptul că i nteresele și așteptările stakeholderilor cheie ai unei organiza ții trebuie satisfăcute cel pu țin la un nivel minimal, astfel încât politicile publice, organiza țiile, comunită țile locale și chiar statele și civilizațiile să poată evita eșecul și falimentul (Bryson , 2004:23). Rolul și importanța stakeholderilor în procesul de management strategic În consecință după definirea acestui concept și înainte de a prezenta tehnicile și instrumentele utilizate în procesul de identificare și analiză a stakeholderilor, este necesar să punctăm o de aspecte care ne vor permite să ne formăm o opinie mai avizată cu privire la rolul și importanța stakeholderilor 2 în activitatea și evoluția unei organiza ții din sectorul public și nu numai: În primul rând, putem menționa aici faptul că ignorarea intereselor și a informațiilor deținute de către stakeholderi poate avea consecin țe dezastruoase asupra activită ții unei organizații din sectorul public , așa cum evidențiază și Barbara Tuchman în cartea sa din anul 1984, „The March of Foly: From Troy to Vietnam”. Mai mult decât atât, ea subliniază faptul că „ignorarea nemul țumirii crescânde a popula ției”, „punerea pe primul plan a propriei persoane și a stimei de sine”, precum și „iluzia men ținerii unui statut (iluzia invulnerabilită ții propriului statut)” reprezintă trei atitudini care pot genera nebunia și extrapolând la problematica implicării și rolului stakeholderilor în procesul de management strategic, un astfel de comportament poate genera e șecul total al unui plan strategic și al strategiei de dezvoltare a unei organiza ții, comunită ți sau stat. De asemenea, incapacitatea de a acorda atenția cuvenită informa țiilor și problemelor stakeholderilor reprezintă o scăpare în gândirea și ac țiunea strategică a managementului unei organizații, care va conduce în mod predictibil la înregistrarea unui nivel scăzut al performanței, la un eșec complet sau chiar la un dezastru al 1 Informațiile prezentate în acest subcapitol de bazează pe articolul lui J. M. Bryson, „What to do when Stakeholder Matters. Stakeholder Identification and Analysis Techniques”, Public Management Review, 2004, pp. 21-53. 2 Idem
activității strategice desfășurate. Acest lucru este accentuat și de lucrarea lui Paul Nutt’s, „Why Decisions Fail”, din anul 2002, care își fundamentează opinia pe un studiu realizat pe baza a 400 de decizii strategice, și anume aceea că mai mult de jumătate din aceste decizii e șuează (nu sunt implementate, sunt parțial implementate sau produc rezultate nesatisfăcătoare) din cauză faptului că decidenții nu acordă importanță intereselor și informa țiilor de ținute de către stekeholderii cheie.
De altfel, luarea în considerare a stakeholderilor reprezintă un element absolut -
esențial al rezolvării problemelor strategice datorită: Naturii interconectate a lumii – adică a faptului că orice problemă specifică sectorului public (economică, politică, legată de sănătate, educa ție, protec ția mediului, etc.) afectează și implică o mul țime de persoane, grupuri și organiza ții, astfel încât nici o persoană sau organiza ție nu poate de ține în totalitate controlul în ceea ce privește soluționarea respectivei probleme, iar anumite persoane, grupuri și organizații trebuie să se implice și să-și asume responsabilitatea de ac ționa pentru
-
rezolvarea problemei. Faptului că guvernarea și conducerea politică eficientă a tuturor domeniilor din sectorul public se transformă într-o activitate de gestionare eficientă a rela țiilor dintre stakeholderii – acest aspect este determinat de faptul că ne îndreptăm spre o eră în care rețelele de stakeholderi sunt foarte importante și devin chiar mai importante decât piețele și ierarhiile, după cum observă și William Powell în articolul
„Neither Market nor Hierarchy: Network Forms of Organization” (1990). Reformele de la nivel guvernamental și non-guvernamental care au cuprins întreaga lume subliniază și ele necesitatea unei aten ții sporite acordate problematicii stakeholderilor. Datorită faptului că importan ța sporită acordată pie țelor, participării, flexibilită ții și dereglementării impune concentrarea aten ției asupra unei game mai largi de stakeholderi, este aproape imposibil de imaginat, în contextul actual în care „a gestiona înseamnă a guverna” („to manage is to govern”), o administrare eficientă a rela țiilor cu păr țile interesate fără o analiză adecvată a acestora.
Atenția acordată stakeholderilor pe parcursul derulării proceselor de management strategic este determinată de faptul că succesul organiza țiilor publice și implicit supravie țuirea acestora depinde de satisfacerea stakeholderilor cheie în concordan ță cu percep ția acestora asupra a ceea ce este valoros pentru ei. Aceasta se explică prin faptul că dacă stakeholderii cheie nu sunt satisfăcu ți, cel pu țin la un
nivel minimal, în conformitate cu criteriile acestora privind satisfac ția, consecin ța firească este că această situație va determina o schimbare, concretizată în reducerea alocărilor bugetare, pierderea funcțiilor de către oficialii ale și sau numi ți, neasumarea noilor ini țiative și așa mai departe (Bryson, 1995:27).
Stakeholderii au un rol important și în evaluarea și întărirea fezabilită ții ac țiunilor politice, mai ales când acestea au ca scop articularea și realizarea „binelui comun”. Evident că nu pot fi satisfăcute interesele tuturor stakeholderilor și nu to ți ace știa pot fi implicați sau luați în considerare în procesul de planificare strategică. De aceea este important de menționat faptul că alegerea referitoare la stabilirea stakeholderilor care au rol cheie în acest proces este una eminamente politică, cu consecin țe etice și care implică judecăți de valoare, precum și utilizarea unor proceduri juridice, ra ționale și bazate pe legitimitate.
În final, luarea în considerare și analiza stakeholderilor este importantă deoarece ace știa pot avea o contribuție covârșitoare la crearea valorii publice prin impactul și influen ța pe care o au asupra funcțiilor și activită ților specifice managementului strategic. Practic procesele de management strategic care cuprind și un număr rezonabil de analize corespunzătoare ale stakeholderilor au mai multe șanse de succes, concretizat în îndeplinirea mandatelor și a misiunii organiza ției și crearea valorii publice. Tehnici de identificare și analiză a stakeholderilor În primul rând, trebuie spus că analiza stakeholderilor are scopul de a ajuta managerii publici să identifice cine sunt stakeholderii cheie și ce îi satisface pe ace știa, precum și de a se lămuri cu privire la cum diferitele modalită ți de satisfacere a intereselor stakeholderilor contribuie la crearea valorii publice și la sporirea binelui comun. În literatura de specialitate și în articolul lui Bryson men ționat anterior 3 au fost identificate 15 tehnici de analiză și identificare a stakeholderilor, grupate în patru categorii. În continuare voi prezenta tehnicile corespunzătoare fiecăreia din cele patru categorii.
I. Organizarea participării la procesul management strategic
Această categorie se referă la identificarea și stabilirea acelor stakeholderi care vor fi implicați în procesul de elaborare, dezvoltare și implementare a planului strategic al unei organizații publice sau al unei comunită ți. Astfel, stabilirea stakeholderilor care vor fi implicați, cum și când vor fi implicați ace știa în procesul de management strategic reprezintă 3 Idem
o decizie strategică extrem de importantă, având în vedere faptul că în acest proces oamenii ar trebui să fie implicați dacă de țin informa ții care nu pot fi ob ținute într-un alt mod sau dintr-o altă sursă sau dacă participarea acestora este necesară pentru a asigura succesul implementării planului și inițiativelor strategice stabilite. În această categorie sunt cuprinse cinci tehnici de identificare și analiză a stakeholderilor și anume: 1
Alegerea stakeholderilor care vor participa la efortul de planificare strategică pe baza unui proces în cinci etape.
Acest proces are la bază o serie de ra ționamente tehnice, politice și etice și care poate fi oprit în orice moment al desfășurării sale, dacă au fost ob ținute informa țiile necesare, au fost identificați stakeholderii cheie și s-a ob ținut sprijinul și acceptul politic Acest proces se bazează pe tehnicile de brainstorming precum și pe alte tehnici de identificare a stakeholderilor care vor fi prezentate în continuare. 2
Tehnica de bază în analiza și identificarea strakeholderilor - a fost dezvoltată de Bryson (1995) și se bazează pe o serie de metode eficiente de: identificare a stakeholderilor și a intereselor acestora, de clarificare a percep ției stakeholderilor cu privire la organizația publică implicată în procesul de planificare, de identificare a unor aspecte și probleme strategice cheie, precum și de identificare atât a coalițiilor de sprijin cât și a opozan ților.
Această tehnică cuprinde o secvențialitate de etape și se bazează pe procesul de brainstorming precum și pe tehnica snow-card. 3
Matricea putere versus interes – această tehnică a fost dezvoltată de Eden și Ackerman (1998) și grupează stakeholderii în patru categorii pe baza unei matrice ale cărei coordonate sunt interesul stakeholderilor cu privire la problemele organizației, pe de o parte, și puterea stakeholderilor de a influen ța o organiza ție sau probleme viitoare ale acesteia, pe de altă parte.
Cele patru categorii rezultate, așa cum se observă și din reprezentarea grafică de mai jos (figura), sunt: jucătorii, care au un nivel ridicat de interes și putere; subiecții, care au un interes ridicat, dar puțină putere; cei care stabilesc contextul (context setters), care au putere dar un nivel al interesului scăzut și mulțimea, care este formată din cei care au un nivel scăzut de interes și putere. Această matrice are rolul de determina interesele și puterea căror stakeholderi trebuie să fie luate în considerare pentru solu ționarea problemelor strategice identificate precum și de a indica care coaliții trebuie încurajate sau descurajate, ce atitudine trebuie adoptată, a cui
ofertă ar trebui să fie analizată și cine ar trebui să fie cooptat pentru elaborarea și implementarea planului strategic. Figura. Matricea Putere versus Interes
Ridicat
JUCĂTORI
MULȚIME
CONTEXT SETTERS
INTERES
SUBIECȚI
Scăzut Scăzuta
Ridicata
PUTERE Sursa: elaborare proprie, 2013, adaptat după J.M. Bryson, „What to do when Stakeholder Matters. Stakeholder Identification and Analysis Techniques”, Public Management Review, 2004, p. 30 și C. Eden și F. Ackermann, „Making Strategy: The Journey of Strategic Management”, 1998, p.122. 4
Diagrama influenței stakeholderilor – această tehnică indică modul în care stakeholderii din matricea putere versus interes se influen țează reciproc.
5
Matricea planificării participării – această matrice adaptează elementele și nivele de participare publică la funcțiile specifice managementului strategic, a șa cum rezultă și din tabelul de mai jos (tabelul).
Nivelul participării variază de la un nivel minim de informare al stakeholderilor până la nivelul de împuternicire în care unora dintre stakeholderi le sunt acordate prerogativele și autoritatea de adoptare a deciziilor finale.
Tabelul. Matricea Planificării Participării Abordarea Stakeholderilor prin ceea ce presupune: Activitățile și funcțiile managementului strategic
Organizarea participării Dezvoltarea ideilor pentru intervențiile strategice (incluzând aici Formularea Problemelor și Căutarea de Soluții) Construirea unei Coaliții de Sprijin în jurul Propunerii Strategice Elaborate, Revizuite și Adoptate. Implementarea, Monitorizarea și Evaluarea Intervențiilor Strategice
Informare
Consultare
Implicare
Colaborare
Împuternicire
Promisiunea: Vă vom informa.
Promisiunea: Vă vom informa, vă vom asculta și vă vom oferi feedback asupra modului în care aceste intrări influențează deciziile.
Promisiunea: Vom colabora. pentru a vă asigura că preocupările dvs. sunt luate în considerare și se regăsesc în alternativele strategice conturate și vă vom oferi feedback asupra modului în care aceste intrări influențează deciziile.
Promisiunea: Vom încorpora sfaturile și recomandăril e dvs. în cea mai mare măsură posibilă.
Promisiunea: Vom implementa ceea ce dvs. decideți
Sursa: elaborare proprie, 2013, adaptat după J.M. Bryson, „What to do when Stakeholder Matters. Stakeholder Identification and Analysis Techniques”, Public Management Review, 2004, p. 32 și International Association for Public Participation’s, „ Participation Spectrum of
Level
of
Public
Participation”,
disponibil
online
la
http://www.iap2.org/displaycommon.cfm?an=5 , verificat la data de 1 august 2013. II. Dezvoltarea ideilor pentru interven țiile strategice Această categorie se referă formularea problemelor strategice și identificarea solu țiilor alternative pentru rezolvarea lor, precum și la în țelegerea fezabilită ții politice a solu țiilor identificate. Cu alte cuvinte, formularea problemelor depinde de identificarea stakeholderilor cheie și de înțelegerea clară a intereselor și așteptărilor acestora, atât a celor individuale cât și a celor comune, astfel încât problemele să fie formulate de o asemenea manieră încât să existe posibilitatea reală și practică a rezolvării acestora. În această categorie sunt cuprinse șase tehnici de identificare și analiză a stakeholderilor și anume: 6
Diagrama baze ale puterii – direcții de interes – această tehnică este construită pe baza matricei putere versus interes și a unei diagrame care reflectă influen ța stakeholderilor, având ca scop analiza mai detaliată a fiecărui stakeholder sau grup de stakeholderi, implicit a stakeholderilor principali, precum și a celor mai influenți dintre aceștia.
O astfel de diagramă, care reprezintă o adaptare a „diagramei stea” a lui Eden și Ackerman (1998), poate fi creată pentru fiecare stakeholder în parte, ea indicând atât sursa puterii fiecăruia dintre stakeholderi, cât și obiectivele și interesele pe care stakeholderii identifica ți le urmăresc sau le susțin. 7
Tehnica „Identificarea binelui comun și structura unui argument câ știgător” – această tehnică a fost elaborată de Bryson, Cunningham și Lokkesmoe în anul 2002 cu scopul de a dezvolta o strategie politică care să genereze rezultate mai eficiente pentru tinerii afro-americani dintr-un district al SUA.
Această tehnică a fost construită pe baza digramei baze ale puterii-direc ții de interes și presupune ca membrii echipei de planificare, luând în considerare acele teme sau interese care se bucură de cel mai mare suport în rândul stakeholderilor, să identifice temele comune, denumite „supra-interese”, și să construiască pe baza lor o mapă care să indice cele mai puternice relații dezvoltate în jurul acestor supra-interese. Această mapa va cuprinde acele
supra-interese în jurul cărora se coagulează atât interesele individuale ale stakeholderilor, cât și legăturile care se creează în jurul acestor supra-interese. Această mapa este denumită „Identificarea binelui comun și structura unui argument câ știgător” deoarece ea are rolul de identifica care este binele comun pentru un anumit grup de stakeholderi, precum și de a indica cum ar trebui să fie construite argumentele pentru a atinge interesele cât mai multor stakeholderi, ceea ce ar permite formarea coali țiilor de sprijin necesare pentru adoptarea și implementarea politicilor și programelor dezvoltate. 8
Tehnica de identificare a intereselor individuale ale stakeholderilor care să conducă la realizarea binelui comun – această tehnică are că scop observarea modului în care politicile, programele, proiectele trebuie să fie elaborate, formulate, adaptate și vândute astfel încât stakeholderii să considere ca acestea reprezintă și promovează propriile interese.
Tehnica se bazează pe o serie de diagrame care indică cum diagrama individuală „baze ale puterii – direcții de interes” a fiecărui stakeholder poate fi conectată cu acea categorie de supra-interese. 9
Diagrama de inter-relaționare a problemelor stakeholderilor – această tehnică ajută la identificarea stakeholderilor care au un anumit interes legat de o problemă și indică modul în care un stakeholder poate fi conectat cu un alt stakeholder prin intermediul intereselor și relațiilor pe care aceștia le au cu diferitele probleme strategice.
Astfel diagrama rezultată indică modul în care identificarea și formularea problemelor strategice poate genera relații de cooperare sau conflict între diferi ți stakeholderi, a șa cum rezultă din reprezentarea grafică de mai jos (figura):
Figura. Diagrama de inter-relaționare a problemelor stakeholderilor GRUPUL C GRUPUL B
GRUPUL A
GRUPUL D
Problema 1
Problema 2
GRUPUL F
GRUPUL E Problema 3
GRUPUL 1
GRUPUL H
GRUPUL G
Sursa: elaborare proprie, 2013, adaptat după J.M. Bryson, „What to do when Stakeholder Matters. Stakeholder Identification and Analysis Techniques”, Public Management Review, 2004,
p. 38 și J Bryant, „The Six Dilemmas of Collaboration: Inter-oranizational
relationship as Drama”, 2003, pp. 196, 264. 10 Mapa definirii problemelor-cadru ale stakeholderilor – această tehnică, dezvoltată de către Anderson, Bryson și Crosby în 1999, se bazează pe o adaptare a tehnicii elaborate de Nutt și Backoff în 1992 și este utilă pentru definirea problemelor strategice în așa manieră încât să conducă la construirea unor coali ții de sprijin care să garanteze adoptarea solu țiilor alternative preferate și protejarea lor pe parcursul procesului de implementare. Așa cum rezultă și din reprezentarea grafică de mai jos (figura) trebuie pus accentul pe problemele în jurul cărora se aduna un număr important de suporteri puternici și unul redus de opozanți puternici astfel încât să se obțină formarea coali țiilor de sprijin câ știgătoare.
Figura. Mapa definirii problemelor-cadru ale stakeholderilor Ridicat
Suport
SUPORTERI SLABI
SUPORTERI PUTERNICI
OPONENȚI SLABI
OPONENȚI PUTERNICI
Scăzut Scăzuta
Opoziție Ridicata
Scăzuta
Ridicata
Puterea Stakeholderilor Sursa: elaborare proprie, 2013, adaptat după J.M. Bryson, „What to do when Stakeholder Matters. Stakeholder Identification and Analysis Techniques”, Public Management Review, 2004, p. 38, Anderson, Bryson și Crosby, „Leadership for the Common Good Feedback”, 1999 și Nutt și Backoff, „Srategic Management of the Public and Third Sector Organization: A hanbook for Leaders”, 1992, p. 198 . 11 Matricea analizei etice - această tehnică se bazează pe o matrice care are rolul de a clarifica cine și ce contează din punct de vedere etic. Folosirea matricei are scopul de a îndeplini atât obliga țiile de ordin deontologic (bazate pe datorie), cât și pe cele de ordin teleologic (bazate pe rezultate), iar rezultatele acestei analize ar trebui să indice care propuneri sau op țiuni ar trebui să fie eliminate sau modificate pe baza unor criterii de ordin etic. III .Tehnici privind elaborarea, revizuirea și adoptarea propunerilor strategice Această categorie se referă la analizele suplimentare care sunt necesare pentru definirea acelor propuneri care pot obține suportul necesar în procesul de formulare și adoptare al acestora și putem identifica aici trei tehnici de identificare și analiză a stakeholderilor și anume: 12 Matricea privind suportul versus opoziția stakeholderilor – această tehnică se
bazează Mapa definirii problemelor-cadru ale stakeholderilor, numai că în această situație nu definirea problemelor-cadrul, ci anumite propuneri privind soluționarea problemelor sunt evaluate pe baza sus ținerii, opozi ției și importan ței acestora în raport cu interesele stakeholderilor. 13 Tehnica privind jucarea rolurilor stakeholderilor – aceasta se bazează pe tehnica dezvoltată de Eden și Ackerman (1998), prin care diferi ți membrii ai echipei de planificare joacă rolul a diverși stakeholderi, cu scopul de a identifica propunerile care corespund intereselor stakeholderilor și modului în care ace știa gândesc și în jurul cărora se pot construi coaliții de sprijin care să asigure o implementare eficientă a planului strategic. 14 Matricea atractivitate politică versus capacitatea stakeholderilor – această tehnică se bazează pe o evaluare a atractivită ții politicilor, planurilor, propunerilor și opțiunilor strategice raportată la capacitatea stakeholderilor de a le implementa așa cum rezultă și din reprezentarea grafică de mai jos (figura): Figura. Matricea atractivitate politică versus capacitatea stakeholderilor Ridicata Atractivitatea Politicilor, Planurilor sau Propunerilor
Scăzuta
Scăzut
Ridicat
Capacitatea Stakeholderilor de a implementa politici, planuri sau propuneri strateg
Sursa: elaborare proprie, 2013, adaptat după J.M. Bryson, „What to do when Stakeholder Matters. Stakeholder Identification and Analysis Techniques”, Public Management Review, 2004, p. 44. IV.
Tehnici de implementarea a politicilor
Trebuie spus faptul că deși toate tehnicile anteriore sunt importante pentru procesul de
implementare al politicilor, având în vedere faptul ca ele au avut ca obiectiv identificarea și formularea unor propuneri strategice care să câ știge suportul stakehoderilor, totu și este foarte importantă concentrarea echipei de planificare asupra stakeholderilor pe parcursul derulării procesului de implementare. 15 Matricea privind implementarea politicii de dezvoltare a strategiei (Policy Implementation Strategy Development Grid)– această tehnică ajută membrii echipei de planificare să-și facă o imagine clară asupra a ceea ce este necesar pentru implementarea strategiei și îi ajută pe ace știa să dezvolte planuri de ac țiune care corespund intereselor și resurselor de care dispun stakeholderii. Aceasta se bazează pe adaptarea unor tehnici dezvoltate de o serie de autori preocupa ți de domeniul managementului strategic, printre care: Meltsner (1972),
Coplin și O’Leary
(1976), Kaufman (1986) și Christensen (1993), și se elaborează utilizând diagrama baze ale puterii – direcții de interes, matricea sus ținere versus opozi ția stakeholderilor, tehnica privind jocul de roluri și matricea atractivitate politică versus capacitatea stakeholderilor , așa cum rezultă din tabelul de mai jos: Tabelul. Matricea privind implementarea politicii de dezvoltare a strategiei Stakeholde ri
Miză sau intere s
Resurs e
Direcții de acțiune deschise stakeholderil or
Probabilitat ea și modalități de participare
Influența – ca produs al resurselor și participăr ii
Implicații pentru strategia de implementa re
Elementel e Planului de acțiune
Stakeholde ri
care
susțin Stakeholde ri care se opun
Sursa: elaborare proprie, 2013, adaptat după J.M. Bryson, „What to do when Stakeholder Matters. Stakeholder Identification and Analysis Techniques”, Public Management Review, 2004, p. 45. În concluzie, luând în considerare definirea conceptului de stakeholder, precum și
tehnicile de analiză și identificare a stakeholderilor, putem concluziona ca principalii stakeholderi, care sunt implica ți în procesul de management strategic specific administrației centrale și locale și care au un rol decisiv atât în efortul de elaborare și implementare, cât și în succesul planurilor strategice și a strategiilor na ționale, locale sau instituționale, sunt următorii: Decidenții politici – la nivel național avem membrii guvernelor (prim-ministru și miniștrii, șefii direcțiilor, autorităților și departamentelor guvernamentale) și membrii parlamentului, iar la nivel local avem primarii, guvernatorii, pre ședin ții de consilii județene și membrii parlamentelor sau legislativelor locale (consiliile locale). Cetățenii – locuitorii unui stat, iar la nivel local ne referim la reziden ții comunită ților locale respective. De asemenea aici trebuie lua ți in considerare și turiștii. Angajații instituțiilor publice – conducerea executivă a institu țiilor publice, administratorii comunităților locale, func ționarii publici, personal contractual. Furnizorii – ne referim aici la serviciile publice de interes na țional și local – sănătate, educație, asistență socială, utilități publice, etc. Clienții – aceștia sunt cetățeni ai comunită ților și beneficiari ai serviciilor publice și urmăresc rezolvarea problemelor prioritare la nivel na țional, un nivel de trai mai ridicat și un standard mai ridicat al calității serviciilor publice. Organizațiile non-guvernamentale – aici sunt cuprinse și organizațiile comunitare, asociațiile de locatari, grupurile de advocacy, organiza țiile civice sau cetă țene ști, grupurile de seniori, organizațiile care militează pentru protec ția mediului și a patrimoniului cultural și natural, sindicate și patronate, etc. Mass-media – organizațiile de presă scrisă, televiziuni, mediul jurnalistic on-line, etc. Mediul de afaceri – companii naționale și locale, asocia ții industriale și de business, reprezentanți ai companiilor naționale și locale. Mediul academic – întregul sistemul de învățământ care universită ți, colegii, școli de meserii, școli publice și private, etc. Grupuri de presiune și interese.
