Analiza Diagnostic La Euro Hotel

UNIVERSITATEA UNIVERSITATEA ....................................... .......................................

LUCRARE DE LICENŢĂ

ÎNDRUMĂTOR ŞTIINŢIFIC,

ABSOLVENT,

2011

1

UNIVERSITATEA ............................... ...............................

ANALIZA DIAGNOSTIC LA EURO HOTEL

ÎNDRUMĂTOR ŞTIINŢIFIC,

ABSOLVENT,

2011

2

UNIVERSITATEA ............................... ...............................

ANALIZA DIAGNOSTIC LA EURO HOTEL

ÎNDRUMĂTOR ŞTIINŢIFIC,

ABSOLVENT,

2011

2

Cuprins Introducere.........................................................................................................................5 Capitolul 1. Rolul şi tipurile de analiză diagnostic utilizate în comerţ şi turism..........7 1.1. Starea economică generală a întreprinderii întreprinderii de turism şi comerţ...........8 1.1.1. Situaţia juridică......................................................................8 1.1.2. Starea şi perspectivele domeniului domeniului in care îşi desfăşoară activitatea întreprinderea întreprinderea de turism..................................................9 turism........................................ ..........9 1.1.3. Starea potenţialului uman......................................................9 1.1.4. Starea potenţialului tehnic....................................................10 1.1.5. Starea potenţialului comercial..............................................10 1.1.6. Starea potenţialului de inovare.............................................10 1.1.7. Managementul si organizarea..............................................11 1.2. Diagnosticul financiar...................................................... financiar.........................................................................11 ...................11 1.3. Diagnosticul strategic.................................................... strategic..........................................................................12 ......................12 1.4. Diagnosticul social şi ecologic............................................................13 1.5. Metodologia analizei diagnostic.........................................................13 1.6. Instrumente şi metode de analiză diagnostic......................................15 Capitolul 2. Analiza principalilor indicatori economico – financiari în cadrul firmelor de comerţ, alimentaţie publica şi turism.........................................................19 2.1. Diagnosticul potenţialului comercial..................................................19 2.2 .Analiza principalilor principalilor indicatori economico – financiari.....................22 2.3. Analiza indicatorilor indicatorilor de performanţă……………………………… performanţă………………………………..22 ..22 2.4. Analiza indicatorilor indicatorilor de lichiditate……………………………… lichiditate…………………………………..22 …..22 2.5. Analiza indicatorului indicatorului de îndatorare sau de solvabilitate…………….23 solvabilitate…………….23 2.6. Analiza indicatorilor indicatorilor de eficienţă……………………………………2 eficienţă……………………………………244 2.7. Conceptul de rentabilitate. Rata de exprimare a rentabilităţii……….25 2.8. Analiza combinată…………………………………… combinată…………………………………………………..26 ……………..26 2.9. Capacitatea de plată. Solvabilitatea. Lichiditatea. Bonitatea..............29 Capitolul 3. Analiza diagnostic la S.C. Euro Hotel S.R.L…………………………….32 3.1. Potenţialul turistic şi oferta turistică a firmei………………………..32 firmei………………………..32 3.2. Atracţii turistice..................................................................................35 3.3. Serviciile oferite de Euro Hotel..........................................................36 3.3.1. Tarifele Euro Hotel..............................................................37 3.3.2. Modalităţi de plată acceptate...............................................37 3.3.3. Clienţii societăţii………………………………… societăţii…………………………………………..37 ………..37 3.4. Bilanţ prescurtat..................................................................................38 3.5. Contul de profit şi pierdere.................................................................40 3.6. Numărul mediu de salariaţi.................................................................42 3.6.1. Informaţii privind salariaţii..................................................42 3.7. Situaţia activelor imobilizate .............................................................43

3

3.8. Calculul şi analiza principalilor indicatori economico-financiari.......45 economico-financiari.......45 3.9. Raport de expertizare a conturilor la 31.12. 2009 şi certificare a  bilnaţului contabil.................................................................................. contabil......................................................................................46 ....46 3.10. Note explicative la situaţiile financiare aferente exerciţiului financiar 2009............................................................................................47 Capitolul 4. Concluzii şi propuneri.................................................................................50 4.1. Concluzii………………………………… Concluzii…………………………………………………………… ………………………….50 .50 4.2. Propuneri…………………………………………………………….50

Bibliografie.......................................................................................................................52

4

Introducere Termenul de Management s-a impus în ultima jumătate a secolului XX graţie lucrări lui James Burnham The Managerial Revolution publicată în 1941. El impune în mod categoric noţiunea de manager ca vector al invoţiei si progresului. Ideea nouă de mare valoare şi actualitate pusă în circulaţie cu aceasta ocazie este aceea că „orice societate, indiferent de regimul ideologic”, politic sau juridic are nevoie de manageri dacă vrea ca economia ei să prospere în ritm novator şi creator. Dacă facem apel la definiţiile date de specialişti constatăm ca managementului i se dau multiple sensuri după cum urmează: William Newman , defineşte managementul ca direcţionare, conducere şi control al eforturilor unor grupe de indivizi în vederea realizării unui scop comun. Un bun conducător este acela care face ca grupa să atingă scopurile sale cu un minim de cheltuieli de resurse. A. Mackne Macknesie sie apreci apreciază ază că manage managemen mentul tul este este proce procesul sul în care care manage managerul rul operea operează ză cu trei trei elemen elemente te princi principal pale: e: idei, idei, resur resurse, se, materi materiale ale şi umane umane realiz realizând ând obiectivul prin alţii. După Jean Gerbier, managementul înseamnă organizare, arta de a conduce, de a administra. H. Johannsen defineşte managementul ca fiind arta sau stiinţa de a direcţiona, dirija şi administra munca altora pentru a atinge obiectivele stabilite, procesul de luare a deciziilor şi de conducere. Managementul este foarte sensibil la schimbările care au loc în societate. Ele reflectă dinamismul înregistrat de societatea contemporană şi în acelaşi timp se adapteză tot mai mult unor particularităţi determinate de sistem, tradiţie, cultură naţională etc. Astfel, deşi managementul ca principii, concept, obiectiv, etc. este unic, ca mod de realizare în practică se diferenţiază, de la ţară la ţară sau chiar de la organizaţie la organizaţie în cadrul aceleaşi ţări (subsistem). Azi, într-o instituţie publică sau intreprindere, între conducători şi activităţile conduse se interpun o seama de norme, metode şi tehnici elaborate stiinţific. În funcţie de condiţiile concrete conducerea se realizeză în echipă, se bazează pe o participare motivată a oamenilor la realizarea obiectivelor propuse şi are caracter prospectiv1. Utiliz Utilizare areaa cât mai eficie eficientă ntă a resur resursel selor or um umane ane,, materi materiale ale şi financ financiar iaree ale societ societăţi ăţiii reprez reprezin intă tă condiţ condiţia ia esenţi esenţială ală a progr progresu esului lui econo economic mico-s o-soci ocial, al, una una dintr dintree 2 trăsăturile fundamentale ale economiei de piaţă . Conform opiniei specialiştilor I. Vasilescu, A. Gheorghe, Claudiu Ocea şi Cătălin Dobrea, eficienţa ca expresie a legii economiei timpului, atribuie dezvoltări producţiei în

1

Florea Vlad –  Managementul  Managementul Serviciilor  Serviciilor , Editura Eurostampa, 2008 turismului, Editura Univ. Creştine D. Cantemir, Bucureşti, Minciu R., Baron P., Neacsu N. -  Economia turismului Ediţia 1993 2

5

accepţiunea cea mai largă, determinarea cantitativă, iar prin  forma socială a producţiei  şi folosirii resurselor în general, determinare calitativă.

Eficienţa trebuie înţeleasă ca proces, acţiune, rezultat al unui ansamblu de evenimente tehnico-economice, iar efectul ca o consecinţă a procesului, a acţiunii. În acest context, şi activitatea turistică, prin modul de organizare şi desfăşurare, se subordonează acestui obiectiv, urmând obţinerea unor rezultate economice pozitive, concomitent cu satisfacerea în condiţii superioare a cerinţelor turiştilor. Creşterea continuă a eficienţei activităţii economico-socilale, legea obiectivă generală acţioneză în formaţiunile social-economice, reflecă relaţii esenţiale, gen cauzăefect, în orice tip de reproducţie şi este determinată de dezvoltarea şi perfecţionarea forţelor de producţie. Prin urmare măsurarea eficienţei se face prin raportarea efectului (efectelor) la eforturile antrenate în proces, în acţiune. Majoritatea economiştilor determină eficienţa economică drept raport al efectului, fie la resursele consumate, fie la resursele folosite pentru obţinerea efectului. Resursele se folosesc, iar în procesul consumării lor se formează cheltuielile (consumul) care la rândul lor, conduc la obţinerea efectului de cele mai multe ori, şi la reproducţia resurselor. Din punct de vedere al cuantificării se poate spune că şi cheltuielile (consumul) reprezintă „migrarea resurselor”, iar resursele reflectă consumurile în stare de „repaus”

6

Capitolul 1 Rolul si tipurile de analiză diagnostic utilizate în comerţ şi în turism Termenul de „diagnostic” este de origine greacă şi înseamnă „apt de a discerne”, respectiv capacitatea de discernământ pentru a delimita cu obiectivitate un subiect oarecare după manifestările acestuia. Folosit pentru prima oara in medicină, acest termen a fost utilizat pentru a analiza simptomele şi pentru a determina cauzele interne şi externe ale stări existente în momentul respectiv. În plan economic, la nivelul unei întreprinderi, analiza-diagnostic reprezintă un instrument destinat să procedeze la examinarea acestuia, privită ca un organism economic. Se poate face o paralelă între diagnosticul medical şi diagnosticul economic. Evaluatorul, asemena medicului, analizează, interpretează şi ordonează simptomele, separând întâmplătorul de permanent, esenţialul de neesenţial. Un diagnostic greşit poate duce la consecinţe ce nu pot fi prevăzute atât în domeniul medical, cât şi în cel economic. La fel ca în medicină, unde calitatea actului medical, deci a diagnosticului depinde de  pregătirea dar şi de experienţa medicului, în domeniul economic, pentru a realiza o analiză diagnostic corectă, realistă şi coerentă sunt necesare studii şi experienţă. În medicină, doctorul are avantajul comunicării directe cu pacientul, în timp ce în realizarea analizei diagnostic a unei întreprinderi, echipa de consultanţi, pe langă utilizarea dialogului cu factorii de răspundere din întreprindere, trebuie să interpreteze şi să analizeze în funcţie de cunoştinţele şi experienţa dobândită, informaţiile aflate pe diferite suporturi (hârtie, dischetă.etc) ceea ce necesită o foarte bună coordonare a activităţii. Atât în medicină cât şi în domeniul economic, confidenţialitatea este absolut necesară, ea fiind o clauză ce nu trebuie să lipsească din nici un contract al cărui obiect constituie obiectivitatea de analiză-diagnostic a unei întreprinderi. Diagnosticul unei întreprinderi se impune nu numai in cazul în care acesta este în dificultate, ci şi atunci când situaţia ei economico-financiară este normală dar se urmăreşte îmbunătăţirea acestuia.

7

Prin diagnosticarea activităţii unei întreprinderi se urmareşte cunoaşterea tuturor laturilor  activităţii acestuia, precum şi evidenţierea punctelor tari şi a punctelor slabe corespunzătoare fiecarui laturi, deci, diagnosticul are drept scop descrierea funcţionării şi a tendinţelor de evoluţie activităţii, luând în considerare mediul dinamic în care se desfaşoară şi factorii perturbatori interni sau externi. Diagnosticul întreprinderii de turism are ca obiectiv principal aprecierea stării de sănătate a acesteia, oferind informaţii despre punctele critice şi punctele forte, despre riscurile posibile şi şansele de viabilitate ale sale, informaţii ce dau dubstanţă direcţiilor  strategice de viitor elaborate şi urmarite de catre managementul întreprinderii. Rolul şi obirctivele diagnosticului întreprinderii dupa unii autori rezultă chiar din răspunsurile la întrebările pe care un diagnostician şi le pune în legatură cu întreprinderea pe care o investighează. Pentru ca răspunsurile la intrebări să acopere în întregime sfera de activitate a întreprinderii, se consideră că urmatoarele tipuri de diagnostic determină diagnosticul general al ăntreprinderii de comerţ şi turism, respectiv: - diagnosticul economic; - diagnosticul financiar; - diagnosticul social şi ecologic; - diagnosticul strategic.

1.1 Starea economică generală a întreprinderii de turism si comerţ Pentru cel ce realizează o analiză de diagnoză este important ca înainte de a intra în detalii să-şi formeze o imagine generală despre întreprindere. Aceasta ii va permite să selecteze metodele şi tehnicile adecvate de diagnosticare. Pentru a aprecia starea economică generală a întreprinderii, raspunsurile la întrebările puse trebuie să vizeze: - dimensiunea şi tendinţa afacerii - rezultatul financiar  - tendinţa productivităţii muncii - tendinţa profitabilităţii muncii - gradul de diversificare a nnomenclatorului de produse turistice - limitele şi nivelul poluarii - importanţa strategică pentru economia naţională

1.1.1. Situaţia juridică

8

Pentru a aprecia situaţia juridică a întreprinderii de turism, raspunsurile la întrebările puse trebuie să vizeze: - legalitatea înfiinţării şi funcţionării întreprinderii - situaţia juridică a terenurilor  - dreptul muncii şi aspectele conexe - respectarea reglementărilor fiscale - respectarea reglementărilor de mediu - respectarea reglementărilor privind comerţul exterior  - situaţia împrumuturilor  - situaţia litigiilor patrimoniale, comerciale, de muncă sau de altă natură - existenţa unor garanţii, ipoteci, gajuri, sechestre care grevează activele întreprinderii - existenţa unor cauze cvile sau penale în care sunt implicaţi managerii sau personalul şi care pot afecta imaginea întreprinderii.

1.1.2. Starea şi perspectivele domeniului în care îşi desfăşoară activitatea întreprinderea de turism Un semnal important despre viabilitatea întreprinderii îl dă domeniul în care acesta îşi desfăşoara activitatea respectiv ramura din care face parte. Istoricul domeniului reprezintă prima sursă de informaţii dupa care întreprinderea trebuie să-şi modeleze activitatea viitoare. Informaţiile trebuie înterpretate critic, desprinzându-se tendinţele ce i-au determinat evoluţia dar, mai ales aprecierea acestora în concordanţă cu noile realităţi. Ca atare, întrebările puse trebuie să vizeze: - domeniul este în recesiune, stagnare sau dezvoltare? - care este rolul domeniului în restructurarea economiei naţionale? - domeniul este mare consumator de energie? - ce rol are domeniul în generarea şi promovarea progresului economic? - domeniul are un rol imp în satisfacerea cererii populaţiei? - care este dependenţa domeniului faţa de import şi de resursele deficitare? - contribuţia domeniului la balanţa de plăţi este mare sau mică?

1.1.3. Starea potenţialului uman Potenţialul uman al întreprinderii este dat de numarul, structura, comportamentul şi calificarea salariaţilor. Analiza potenţialului uman presupune verificarea aspectelor  legate de:

9

- existenţa deficitului sau a excedentului de personal - calificarea personalului - structura personalului - eficienta utilizării personalului - nivelul salarizării şi al motivaţiei - comportamentul şi disciplina în muncă - condiţiile de muncă - existenţa unor conflicte de muncă

1.1.4. Starea potenţialului tehnic În acest context interesează daca capacitatea de cazare a întreprinderii de turism corespunde cerinţelor de calitate şi structură impuse de clienţi. Analiza potenţialului tehnic presupune verificarea aspectelor legate de: - existenţa deficitului sau a rezervei de capacitate de cazare şi alimentaţie publică - gradul de uzură al echipamentelor şi cladirilor  - gradul de descriere al echipamentelor spre serviciile impuse de clienţi - gradul de utilizare al capacităţilor de cazare

1.1.5. Starea potenţialului comercial Obiectivul fundamental al analizei potenţialului comercial îl reprezintă poziţia întreprinderii în cadrul restrâns al mediului său specific şi în cadrul extins al mediului său general, permiţând astfel o mai bună evaluare a competitivităţii si viabilităţii sale. Un loc aparte îl constituie identificarea cotei de piaţă. Legat de piaţa întreprinderii de turism, aspectele ce trebuiesc urmarite se referă la: - dimensiunea şi tendinţa pieţei - cota de piaţă a întreprinderii de turism - existenţa clenţilor strategici şi tradiţionali - dispersia clienţilor  - principalii concurenţi - calitatea serviciilor în raport cu concurenţa - nivelul tarifelor în raport cu concurenţa - reţeaua de distribuţie - dispersia furnizorilor  - gradul de substituibilitate al materialelor utilizate

10

1.1.6. Starea potenţialului de inovare În cadrul întreprinderii de turism, activitatea inovare presupune cercetarea şi gasirea în permanenţă a unor soluţii de satisfacere a cerinţelor tot mai diversificate şi mai sofisticate ale clienţilor. De aceea analiza potenţialului de inovare necesită abordarea unor aspecte referitoare la: - asigurarea bazei materiale şi informaţionale - numărul de pachete de servicii noi şi în conceptie proprie - modalităţii de imbunătăţire a procedurilor  - eficienţa activităţii de inovare.

1.1.7. Managementul şi organizarea Profesionalismul echipei de conducere constituie cheia succesului în afacerile derulate de orice întreprindere. Pentru aprecierea stării managementului, se consideră importante următoarele aspecte: - profilul managerilor  - stilul de conducere - coeziunea echipei de management - sistemul de salarizare al managerilor  - relatii privilegiate benefice societăţii de turism, ale managerilor cu grupuri de clienţi, furnizori, bancheri, salariaţi, etc. - relaţiile cu sindicatul - eventualele plecari / demiteri ale personalului de conducere - eficienţa echipei de management reflectă în rezultatele onţinute de întreprindere.

1.2. Diagnosticul financiar Diagnosticul financiar are ca obiectiv principal aprecierea vulnerabilităţii întreprinderii de turism din perspectivele stării financiare. Cu toate că între starea financiară şi starea economică există o legatură directă, o tratare distinctă a stării financiare permite diagnosticului sa identifice vulnerabilităţi care din perspectivă globală nu s-ar putea evidenţia. În cadrul diagnosticului financiar, răspunsurile la întrebările puse trebuie să vizeze: 11

- care este capacitatea de plată rapidă şi foarte rapidă - care este capacitatea de plată a datoriilor pe termen mediu şi lung - care este gradul de acoperire al datoriilor  - care este ponderea activelor circulante in total active - care este ponderea stocurilor în activele circulante - care este ponderea stocurilor de produse finite îm stocuri - care este tendinţa ponderii mijloacelor circulante - care este ponderea capitalului propriu în capitalul permanent precum şi tendinţa acestei  ponderi - care este tendinţa lichidităţii şi a solvabilităţii - care este evoluţia trezoreriei - care este viteza de rotaţie a stocurilor  - care este rentabilitatea financiară a întreprinderii precum şi tendinţa acesteia - dacă există fondul de rulment necesar pentru desfăşurarea normală a activităţii - în cât timp îşi încasează întreprinderea clienţii - în cat timp îşi plăteşte întreprinderea furnizorii.

1.3. Diagnosticul strategic Spre deosebire de diagnosticul economic şi financiar, diagnosticul strategic are într-o foarte mare masură caracter prospectiv, având drept scop aprecierea strategiei adoptate de societatea comercială de turism ( prin raportarea la oportunităţi şi restricţii ) a modului de implementare a acesteia şi a rezultatelor obţinute. În sens mai larg, diagnosticul strategic îşi propune să aprecieze măsura în care managementul este capabil să facă faţă la: - modificările factorilor din mediul exterior societăţii de turism - dificultăţile de adoptare a deciziilor ce privesc viitorul întreprinderii de turism în condiţii de incertitudine - nevoia de anticipare, dar şi de valorificare a oportunităţilor oferite de mediu - nevoia de reducere a riscurilor cu care s-ar putea confrunta societatea de turism Din acestă perspectivă, se consideră că diagnosticul strategic trebuie să răspundă cel  puţin la următoarele întrebări: - care este pozitia pe piată a întreprinderii de turism? - care este puterea inovatoare a întreprinderii de turism? - care este poziţia societăţii de turism în raport cu concurenţa din punct de vedere al eficienţei? - care sunt performanţele managerilor în raport cu concurenţa? - care sunt performanţele salariaţilor în raport cu concurenţa? - există un plan strategic? Daca da, acesta este difuzat şi însuşi de cei responsabili? - planul strategic este detaliat până la nivelul unităţilor de analiză strategică? - misiunea societăţii de turism este formulată clar? 12

- sunt evaluate şi cunoscute avantajele concurenţiale ale societăţii de turism? - obiectivele strategice sunt formulate clar ? Sunt ele în concordanţă cu potenţilul societăţii de turism? - optiunile strategice sunt bine fundamentate? - există o concordanţă între strategiile promovate de societatea de turism şi cele adecvate obiectivelor propuse? - se efectuează controlul aplicării strategiilor?

1.4. Diagnosticul social şi ecologic Diagnosticul social şi ecoligic are in vedere trei nivele:

Nivelul 1 – este cel al societăţii comerciale de turism, ca organizaţie de afaceri în care funcţia economică trebuie să se îmbine cu funcţia socială şi ecologică. La acest nivel se urmareste în special satisfacerea socială a salariaţilor ( participare, coeziune, identitate, satisfacţie, siguranţă, etc.) De asemenea, tot la acest nivel trebuie evaluate eficienţa socială şi ecologică în termeni specifici sau indirect, în termeni economici. Nivelul 2 – este reprezentat de comunitatea unde îşi desfăşoară activitatea societatea de turism. Responsabilitatea socială este trecută de la salariaţi la comunitate concomitent cu accentuarea laturii ecologice. Se evaluează contribuţia ăntreprinderii de turism la dezvoltarea comunităţii ( finanţarea sau cofinanţarea unor proiecte), mentinerea stabilităţii forţei de muncă în zonă, atragerea de personal cu înalta caluficare, reducerea şomajului, conservarea valorilor culturale şi istorice, antrenarea dezvoltării altor  activităţii etc. Nivelul 3 – este cel naţional, atât din perspectiva mediului cât şi a societăţii. Aici se impune a se urmări atât transferul de dezechilibre sociale şi ecologice spre societate din  partea societăţii de turism cât şi primirea de catre acesta, indirect a unor dezechilibre

1.5. Metodologia analizei diagnostic Analiza diagnostic este un demers teoretic şi practic dificil datorita atât a complexităţii  problematicii, cât şi a impotanţei finalităţii. Se consideră ca o analiză prea stufoasă, este la fel de ineficientă ca şi una prea sintetică. De aceea se propune o abordare care trebuie să îmbine metoda sistematică cu metoda sistemică.

1. Perspectiva integratoare

13

Permite expertului să diagnoscticheze prin prisma întregului şi nu a părţilor componente. Aşa cum un organism nu poate fi sănătos când unul din organe este bolnav, tot aşa atunci când unele activităţi din întreprindere sunt ineficiente, nici aceasta ca ansamblu nu poate fi eficientă. Diagnosticul parţial pe nivele de organizare ale activităţii, trebuie să se agregheze în diagnosticul general. Însă, din perspectiva integratoare, agregarea nu este o simplă însumare, ci combinaţia care ţine seama de importanţa şi consecinţele nivelelor de organizare asupra întreprinderii ca un ansamblu ordonat. Din punct de vedere metodologic, aceasta înseamnă că folosirea coeficienţilor de importanţă în analiza diagnosticului reprezintă o necesitate obiectivă derivată din importanţa diferită a activităţilor în cadrul unei întreprinderi.

2. Perspectiva sistemată Asigură o prezentare logică a activităţilor unei întreprinderi, creând posibilitatea „disecării” şi analizei detaliate a acestora. Chiar daca toate activităţile funcţinează prin existenţa întregului, ele au şi o anumită relativă independenţă organizatorică şi funcţională. Sub aspect metodologic înseamnă că diagnosticul trebuie să urmărească nivelele de organizare ale întreprinderi.

3. Perspectiva potenţială Pleacă de la premisa că vitalitatea unei întreprinderi de turism este dată de potenţialităţile de care dispune, de alocarea şi utilizarea acestora. Fiecare potenţial îşi are locul, rolul şi menirea în funcţionarea întreprinderii, tot aşa cum fiecare organ are locul, rolul şi menirea lui în funcţionalitatea normală a omului. Din acestă perspectivă, starea întreprinderii de turism este dată de starea potenţalelor ei, uman, financiar, comercial etc.

4. Perspectiva temporală După care aprecierea viabilităţii unei întreprinderi de turism trebuie să se facă în funţie de evoluţia în timp a potenţialului şi a rezultatelor obţinute. Dinamica indicatorilor de stare şi de eficienţă oferă informaţii despre tendinţa afacerii permiţând diagnosticului o  prognoză fundamentală a veniturilor şi a cheltuielilor viitoare.

5. Perspectiva nivelului critic Sau ceea ce în fizică se cunoaşte sub numele de masă critică. Dacă funcţiile unui organ încetează în totalitate viaţa dispare. Chiar dacă în cazul unei întreprinderi de turism marja de manevră este mai mare, disfuncţionalităţi, peste anumite limite la nivelul unor  subsisteme ale întreprinderii, pot genera falimentul. Diagnosticianul trebuie să identifice aceste nivele critice, să ţină seama de ele la agregare, pentru a nu compensa ceea ce nu se  poate compensa prin procedeul mediei.

6. Perspectiva riscului

14

Finalitatea analizei diagnostic se concretizează în aprecierea stării de sănătate a întreprinderii de turism. Masurarea riscului de faliment, trebuie să reprezinte o parte dinstictă a studiului de diagnoză.

7. Perspectiva socială  Nimic nu poate fi eficient dacă intră în contradicţie cu mediul social în care funcţionează. Integrarea în mediul şi eficienţa ecologică şi socială sunt criterii definitorii în diagnosticarea întreprinderii de turism.

8. Perspectiva strategică Este cea care integrează viitorul în diagnostic. Tipul de strategie promovat de întreprinderea de turism, pe langă faptul că se reflectă în stările prezente dă semnale despre ceea ce se va putea întampla în perspectivă, cum va evalua aceasta şi care sunt şansele de viabilitate ale ei în contextul economico-social viitor.

1.6. Instrumente şi metode de analiză diagnostic Fiecare echipă de anchetare trebuie să-şi aleagă metodele astfel încât combinaţia să răspundă cel mai bine problemelor puse de fiecare analiză diagnostic. Penrtu sistematizare vom împărţi metodele si tehnicele în două mari categorii:

- comune  pe care le intâlnim în mod curent în cercetarea economică, sociologică etc. şi care au fost preluate şi în metodologia analizei diagnostic - specializate create de regula specială pentru elaborarea analizei diagnostic. Din rândul metodelor şi tehnicilor comune, principalele sunt:

1. Observarea Indiferent de tipul analizei diagnostic, ea trebuie să înceapă întotdeauna printr-o vizită care are rolul, de pe o parte de a familiariza echipa cu întreprinderea şi unităţile ei operative supuse cercetării, iar pe de alta parte de a le permite să-şi formeze o primă impresie cu privire la o serie întreagă de aspecte din ce în ce mai diverse ( începând cu  probleme organizatorice şi continuând cu aspecte ale atmosferei existente în diverse compartimente). 15

2. Analiza financiară Cuprinde de fapt un complex de metode care evidenţiază pe baza bilanţurilor şi a diferitelor conturi pe ultimii 3-5 ani, elemente relevante privind ”sănătatea” financiară a firmei .

3. Interviurile Se realizează atât în întreprindere ( îndeosebi în rândul cadrelor de conducere) cât şi în exteriorul ei. Intervievarea cadrelor de conducere din întreprindere urmareşte: cunoaşterea modului cum funcţionează compartimente ale caror conducători sunt intervievaţi, celelalte compartimente cu care aceştia au relaţii ierarhice, funcţionale, etc. şi întreprinderea în ansamblul ei Interviurile luate unor cadre din afara întreprinderii vor urmării opinile acestora cu privire la modul cum funcţionează din punctul lor de vedere, întreprinderea a cărei analizădiagnostic se elaborează. Pentru utilizarea în bune condiţiuni a acestei metode trebuie să se elaboreze, în prealabil, un plan de interviu sub forma unui inventar de probleme ce trebuie abordate în cursul discuţiei, de asemenea, interviul nu trebuie să dureze mai mult de 1.5 - 2 ore pentru că informaţiile obţinute dupa maximum 2 ore, arare ori sunt corecte. Metoda interviului poate fi,uneori, suficientă pentru a diagnostica o îmtreprindere fără alte elemente de comparaţie indiferent indiferent dacă analiza- diagnostic este generală sau parţială, in acest caz diagnosticul va reflecta ceea ce gândesc şi îşi doresc cadrele de conducere ale întreprinderii.

Instrumentele de analiză - diagramele de analiză organizatorice - diagramele de analiză a sistemelor informaţionale

1. Diagramele de analiză organizatorice Se folosesc în cursul analizelor diagnostic pentru cercetarea aprofundată a structurii şi de amănunt a activităţii, a achemelor reale de luare a deciziilor, a sarcinilor descompuse pe funcţii şi niveluri de responsabilitate tuturor cadrelor de conducere, etc. Pentru ca analiza sa fie completă, să-şi atingă obiectivele menţionate, diagramele trebuie în aşa fel concepute, încât să permită evidenţierea convenţională a tuturor nivelelor de

16

acţiune efectuate de fiecrae cadru de conducere în sfera carora intră operaţiunea. De regulă nivelele de acţiune urmarite, sunt iniţiativa operaţiunii, consultarea obligatorie în vederea declanşării ei, decizia trecerii la executarea operaţiunii, la informarea cu privire la decizia de executare cât şi la modul ei de realizare, execuţia şi coordonarea directă a realizării actiunii respective.

2. Diagramele de analiză a sistemelor informaţionale. Cercetarea circuitului infirmaţional, a întregului sistem, este datorită rolului informaţiei în  buna desfăşurare a activităţii într-o întreprindere, unul din obiectivele principale ale analizelor- diagnostic. Cercetarea sistemului informaţional are drept obiectiv curent siplificarea circuitului infirmaţional, imbunătăţirea calităţii informaţiilor, mecanizarea şi automatizarea sistemului. De regulă indicatorii sunt folosiţi pentru că permit aprofundarea unei analize comparative între întreprinderi sau unităţi operative, ceea ce oferă echipei de analiză diagnostic, elemente cu ajutorul carora se poate stabili cu precizie locul întreprinderii în raport cu celelalte similare şi tot atât de important, evidenţiază evoluţia în timp a diverselor aspecte ale activităţii întreprinderii, comparând-o cu evoluţia altor  întreprinderi. De regulă indicatorii sunt deja aleşi din rândul acelora care pot fi calculaţi nu numai cu uşurinţă, ci şi cu informaţiile existente în sistemul informaţional al întreprinderilor de alimentaţie publică şi turism. Metodele şi instrumentele de măsură au fost create pentru a raspunde unor nevoi, în principal de sistematizare a multitudinii de informaţii de care dispune la un moment dat anchetatorul. De asemenea, instrumentele specializate au rolul de a aminti toate aspectele ce urmează a fi cercetate intr-o ordine logică de examinare şi analiză precum şi să uşureze exploatarea, analiza şi interpretarea lor  Pentru realizarea unei bune analize diagnostic se dezvoltă următoarele aspecte:

- prezentarea generală a întreprinderii Date de identificare, capitalul social, adresa, obiectivul de activitate, etc. - organizarea structurată Structura organizatorică, structura de producţie, masuri de perfecţionare, creearea de noi compartimente şi sectoare, divizare, fuziune, restructurarea producţiei. - diagnosticul potenţialului tehnico productiv Capacităţi de productie şi grad de utilizare, resursele de producţie, producţiile şi caracterizarea produselor, caracterizarea stării tehnice, a tehnologiilor şi propuneri de imbunătăţire, consumuri specifice de resurse, cooperarea cu alte firme, etc.

17

- diagnosticul managementului şi al utilizării resurselor umane Marimea şi structura personalului, experienţa, competenţa echipei manageriale,  pregătirea profesională, soluţii privind proiectarea activităţii - diagnosticul activităţii economice  Nivelul, structura şi evolţia cheltuielilor de producţie şi a productivităţii factorilor, evoluţia şi structura costurilor unitare - diagnosticul activităţii de marketineg Evoluţia şi structura cifrei de afaceri, evoluţia preţurilor şi a rentabilităţii e produse, raporturile întreprinderii cu piaţa de desfacere şi de aprovizionare. - diagnosticul financiar Analiza evoluţiei veniturilor, cheltuielilor şi rezultatelor financiare ale ultimilor 3 ani, evoluţia şi structura patrimoniului, evoluţia capitalului permanent şi a gradului de asigurare cu disponibilitaţi băneşti, situaţia blocajului financiar, situaţia creditelor şi a dobânzilor, indicatorii financiari ( care reflectă bonitatea financiară a întreprinderii) - concluzii generale ale diagnosticului “puncte slabe” şi “puncte forte” În opinia lui Pierre Thibaut, întreprinderea are nevoie de afectuarea unui diagnostic nu numai în situaţia în care se află în dificultate, ci şi când “întreprinderea are o buna stare de sănătate”.

18

Capitolul 2 Analiza principalilor indicatori economico - financiari în cadrul firmelor de comerţ, alimentaţie publică şi turism 2.1.Diagnosticul potenţialului comercial Perioada după 1989 a dovedit că asigurarea cu produse şi desfacerea produselor  reprezintă unul din factorii fundamentali ai viabilităţii agentului economic. În aceste condiţii fezabilitatea marketingului firmei devine componenta principală în diagnosticarea şanselor şi perspectivelor de dezvoltare viitoare a acestuia Potenţialul comercial este dat de dimensiunea, structura, calitatea pieţelor de desfacere şi aprovizionare, de poziţia produselor şi serviciilor firmei pe aceste pieţe, de configuraţia şi adecvarea canalelor de distribuţie la exigenţele pieţei.

Criteri de diagnosticare 1. Evoluţia vânzărilor ne arată dacă firma este în declin sau în dezvoltare, în funcţie de tendinţa cifrei de afaceri din perioada anterioară. Pentru comparabilitate se utilizează cifra de afaceri în preţuri curente şi preţuri comparabile. Ritmul mediu anual de creştere a cifrei de afaceri ne arată, pe întreaga  perioadă în medie cu cât a crescut sau a scăzut cifra de afaceri. Diagnosticianul obţune informaţii calitative prin compararea acestor indicatori cu nivelul mediu al ramurii şi cu nivelul altor firme similare. Interpretând aceşti indicatori dăm răspuns la urmatoarele întrebări: - firma este în declin sau dezvoltare? - dinamica vânzărilor este sub sau peste nivelul mediu al ramurii? - în raport cu alte firme similare ca activitate, firma şi-a întărit sau şi-a diminuat poziţia?

2. Dimensiunea pieţei de desfacere este parametrul care ne dă informaţii despre mediul comercial al agentului economic. Se estimează prin trei indicatori:

19

- capacitatea pieţei reflectă posibilitatea pieţei de a absorbi un anumit produs sau serviciu, fără a lua în considerare preţurile, ea reprezintă necesarul pieţei pentru un anumit produs. - potenţialul pieţei reprezintă cerera total pentru un anumit produs sau serviciu la un preţ dat, el este aceea parte din capacitatea pieţei care ar putea fi satisfăcută ţinând seama de condiţiile materiale, financiare, etc. existente. - volumul pieţei pentru produsul studiat, care este dat de totalul produselor şi serviciior  vândute pe piaţa respectivă. Dacă pentru specificul agentului economic există o piaţă de desfacere foarte mare şi într-o continua expansiune, potenţial sunt create condiţiile pentru o dezvoltare  profitabilă a acestuia, invers dacă piaţa este mică în restrângere, agentul economic se află într-un mediu concurenţial puternic unde supravieţuirea este de neconceput fără o calitate ireproşabilă, iar dezvoltările viitoare sunt foarte dificile. În evaluările practice, pentru majoritatea produselor este foarte grea cuantificarea volumului pieţei datorită lipsei de informaţii. În astfel de situaţie aprecierile calitative, care, deşi aproximative, sunt singurele informaţii cu care, diagnosticianul poate opera în  judecăţile de valoare pe care le face. Pe piaţă pot să apară noi producători atunci când cerea creşte dar să şi dispară ca urmare a falimentului, restrângerii cereri, etc. Principial probabilitatea apariţiei de noi producători este dependentă de: numărul actual al producătorilor ( dacă acesta este foarte mare, probabilitatea apariţiei pe piaţă de noi  producători este mai mică şi invers), măsura în care producătorii actuali satisfac cereea ( dacă cererea nu este satisfacută probabilitatea apariţiei de producător creşte), gradul de dispersie al producătorilor ( dacă aceştia sunt concentraţi într-o anumită zonă geografică există premise favorabile pentru apariţia altor producatori în zonele libere), cheltuielile de investiţii necesare pentru înfiinţarea unei firme noi ( dacă acestea sunt foarte mari,  probabilitate redusă pentru apariţia de noi producători), posibilităţi şi facilităţi de import ( dacă importul este facil, teoretic apariţia de noi producători nu se mai justifică) În cazul în care cererea se reduce, unii producători, mai puţin competitivi, pot falimenta, de aceea trebuie prevăzută şi acestă situaţie:

a) estimarea modificării capacităţii medii de producţie se face în funcţie de: - rezervele de capacitate ( dacă există rezerve de capacitate nu se justifică creşterea acestora) - posibilităţile de dezvoltare a capacităţilor existente ( când dezvoltarea capacităţilor  implică eforturi financiare, sau de altă natură, probabilitatea dezvoltării acestora este mică) - tendinţa cereri ( dacă cerinţa este de creştere, probabilitatea dezvoltării capacităţii este mare )

20

- şansele de apariţie a noi producători ( dacă aceste şanse sunt mari, probabilitatea creşterii capacităţii este mică)

b) estimarea modificării preţului se face în funcţie de: - cerere ( favorizează creşterea preţului ) - salarii ( tendinţa de creştere a salariilor acţionează asupra creşterii preţului ) - cursul de schimb ( stabilirea cursului asigură stabilitatea preţului ) - preţul materiilor prime ( creşterea acestuia favorizeză creşterea preţului ) 3. Poziţia ocupată de piată de agentul aconomic se poate estima atât prin determinări cantitative, cât şi prin aprecieri ale specialiştilor din activitatea de desfacere. Pentru determinările cantitative se foloseşte legea diagonalei. 4. Relaţiile tradiţionale cu beneficiar Firmele care au asemenea relaţii îşi asigura o anumită stabilitate în ceea ce priveşte desfacerea produselor în viitor: - ponderea vânzării catre beneficiarii tradiţionali - dinamica ponderii vânzărilor la beneficiarii tradiţionali - indicele de fidelitate care reprezintă procentul de beneficiari care au achiziţionat de la firma în perioadele precedente şi care continuă să cumpere şi în perioada prezentă - indicele de atracţie corespunde proporţiei de cumpărători care în perioadele precedente au cumpărat produse de la firme concurente.

5. Concurenţa se apreciază prin: - numărul concurenţilor  - potenţialul concurenţilor, - poziţia relativă a firmei faţă de aceştia 6. Canalele de distribuţie se apreciază prin: - lungimea canalului - numărul de verigi intermediare prin care mărfurile trec de la  producător la consumator. Este vorba de numărul de etape şi nu de distanţa în spaţiu. - lăţimea canalului – numărul unităţilor prin care se asgură distribuirea unui produs în cadrul fiecărei secvenţe, a rutei de distribuţie - adâncimea canalului – masura apropieri distribuitorului de punctele efective de consum. Diagnosticul urmareşte adecvarea canalelor la specificul şi complexitatea activităţii.

7. Organizarea activităţii pentru studierea pieţei: a) desfşurarea activităţii de marketing în cadrul compartimentelor tradiţionale: - eficienţa este scăzută - activităţile de strategie lipsesc - activităţile de publicitate şi promovare sunt impuse de necesităţile imediate, au un caracte spontan - se întâlnesc la firmele mici

21

 b) gruparea activităţilor de marketing în compartimentul vânzării - se înfiinţează sectoare specializate în: promovarea vânzărilor, cercetare de merketing, analiza şi controlul vânzărilor, previtiuni etc.

2.2. Analiza pricipalilor indicatori economico - financiari

Analiza economico-financiară are în vedere următoarele aspecte: 1. Analiza indicatorilor de performanţă 2. Analiza indicatorilor de lichiditate 3. Analiza indicatorilor de îndatorare sau de solvabilitate 4. Analiza indicatorilor de eficienţă

2.3. Analiza indicatorilor de performanţă Indicatorii de performanţă ocupa un loc central în cadrul analizei financiare şi constau în calcularea şi interpreţarea ratei rentabilităţii capitalurilor totale utilizate sau a activelor nete ( R ).

 RATA. RENTABILTĂ ŢII 

=

 PROFITUL CAPITALURI .TOTALE .UTILIZATE 

=

 PROFITUL TOTAL. ACTIVE . NETE 

2.4. Analiza indicatorilor de lichiditate Pentru un agent economic să poata funcţiona are nevoie de lichidităţi, iar  dimensiunea relativă a acestora este apreciată prin nivelul umor indicatori care se calculează pe baza bilanţului contabil. În practică se folosesc următoarele indicatori de lichiditate:

ACTIVE CIRCULANTE

22

a) RATA LICHIDITĂŢII CURENTE = PASIVE CIRCULANTE

Valoarea optimă a acestui indicator este de la 2 la 1.

ACTIVE CIRCULANTE - STOCURI  b) TESTUL ACID = PASIVE CIRCULANTE Valoarea optima a acestui indicatir este de la 1 la 1. c) RATA RECUPERĂRII RAPIDE

CASH =

A LICHIDITĂŢILOR

PASIVE CIRCULANTE

2.5. Analiza indicatorului de îndatorare sau de solvabilitate În contabilitate pentru caracterizarea gradului de solvabilitate se utilizează indicatori cum sunt: a) Proporţia activelor nete în capitalul acţionarilor  Totalul activelor nete P. A. N. =

X 100 Capitalurile actionarilor 

 b) Raportul “ Gearing” în următoarele variante: CREDITE TOTALE Rata datoriei =

x 100 CAPITALUL ACTIONARILOR  CREDITE PE TERMEN LUNG 23

RAPORTUL GEARING 2 =

X 100 CAPITALURI TOTALE

Valoarea optimă 40% (maximă).

CAPITALUL ACTIONARILOR  GEARING 3 =

X 100 CAPITALURI TOTALE

Valoarea optimă 60% (minim).

2.6. Analiza indicatorilor de eficienţă Eficienţa activităţii agenţilor economici este apreciată prin indicatorii de eficienţă care au la bază procesul de transformare a capitalurilor circulante pe un circuit de forma: Bani-Marfă-Bani. Aceşti indicatori exprimă numărul mediu de zile aferent fiecărei faze a ciclului economic sau durata medie în zile a unei rotaţii, pe elemente ale capitalului circulant. Cu cât procesul de transformare al capitalurilor circulante este mai eficient, cu atât riscul de a investi în activitatea respectiva este mai mic. Creşterea duratei totale a  procesului de transformare a capitalurilor circulante determină următoarele riscuri: • • • • •

afectarea morală a calităţii materiilor şi materialelor; realizarea unor produse care nu pot fi vândute; creştera costurilor indirecte, în primul rând a celor cu stocarea; creşterea costurilor finale ale produselor finite; diminuarea profitului;

Indicatorii de eficienţă sunt:

a) Durata medie de plată a creditelor

b) Durata medie de stocare

Credite pentru plata furnizorilor =

C/val./achiziţiilor de materii prime

Stocuri de materii şi materiale 24

X 360

= a materiilor şi materialelor

X 360 C/val./achiziţiilor de materii şi materiale

c) Durata de stocare a pro-

Stocuri de productie neterminată

duselor în curs de execuţie

=

d) Durata medie de stocare a produs

e) Durata medie de încasare a clienţilor

X 360 Costul produselor finite vândute într- un an

Stoc de produse finite =

X 360 Costul produselor finite vândute într-un an

Clienţi = X 360 Valoarea produselor finite vândute într-un an

2.7. Conceptul de rentabilitate. Rata de exprimare a rentabilităţii

  

Rentabilitatea este un indicator sintetic calitativ important, care exprimă capacitatea unei firme de a obţine venit net. Altfel spus rentabilitatea poate fi definită ca capacitatea întreprinderii de a produce un surplus peste nivelul cheltuielilor. Rentabilitatea reprezintă capacitatea firmelor de a produce profit. Masa profitului reprezintă expresia absolută a rentabilităţii. Rentabilitatea reflecta marja de venituri care depăşeşte cheltuielile, iar în expresii relative ea trebuie sa apară întotdeauna supraunitară. Rentabilitatea poate fi evidenţiată în diferite moduri prin combinarea a trei factori: rezultatele obţinute; mijloacele utilizate; activitatea Din combinarea celor trei factori pot apare doua tipuri de relaţii: a). raportul dintre rezultate şi mijloacele folosite;  b). raportul dintre rezultate şi activitate. Rentabilitatea capitalurilor exprimă eficienţa utilizării capitalurilor plasate în afacerea economică respectiv raportul dintre masa profitului şi capitalul utilizat.

25

RENTABILITATEA

PROFITUL =

CAPITALURILOR

CAPITALUL UTILIZAT

X 100

Rentabilitatea economică este rentabilitatea prin intermediul căreia se exprimă eficienţa existenţei şi folosirii activelor economice, rată care este dată de raportul dintre  profit şi activele economice.

RENTABILITATEA

PROFITUL =

ECONOMICĂ

X 100

ACTIVELE ECONOMICE

Rentabilitatea financiară este generic exprimată de raportul dintre rezultatele nete şi fondurile proprii. RENTABILITATEA FINANCIARĂ

PROFITUL NET =

FONDURILE PROPRII

X 100

2.8. Analiza combinată Se realizează pe baza datelor din Bilanţul propriu-zis şi din Contul de Profit şi Pierderi. Constă în calculul următorilor indicatori sinteticii. Costuri fixe 1.

Prag de rentabilitate = Preţ vânzare – Cost variabil

26

Active circulante 2.

Lichiditate generală =

=>(2~2,5); Datorii curente

Active circulante - Stocuri 3.

Lichiditate intermediară (redusă) =

(=> 0,5~1); Datorii curente

Trezorerie activă 4.

Lichiditate imediată =

(→ 1); Datorii pe termen scurt

Capitaluri proprii 5.

Securitate financiară =

(> 1); Datorii pe termen mediu şi lung Capitaluri proprii

6.

Solvabilitate patrimonială =

X 100 (>30%); Total pasiv

Împrumuturi pe termen mediu şi lung 7.

Rata autonomiei financiare =

(> 1);

27

Capitaluri proprii

Plăţi exigibile 8.

Grad de îndatorare =

X 100 (cât mai mic); Total activ

Profit brut 9.

Rata profitului =

X 100 (cât mai mare); Cost achiziţie

Prelevări din profit pentru investiţii 10.

Potenţial de dezvoltare =

X100 (cât mai mare); Fond de Rulment

Debitori + Facturi neîncasate 11. Perioada de recuperare a creanţelor =

X365(cât < ) Cost achiziţie

Obligaţii 12.

Perioada de rambursare a datoriilor =

X365 (cât mai mică); Cost achiziţie

Cost achiziţie

28

13.

Rotaţia stocurilor =

(cât mai mare); Stocuri - Facturi neîncasate

Cost achiziţie 14.

Productivitatea muncii =

(cât mai mare);  Număr personal

Salarii directe 15.

Ponderea salariilor în costuri =

X 100 (cât mai mic); Costuri de producţie directe

2.9. Capacitatea de plată. Solvabilitatea. Lichiditatea. Bonitatea. Capacitatea de plată a agentului economic este posibilitatea de a-şi stinge integral şi la termen obligaţiile de plată devenite exigibile faţă de furnizori, salariaţi,  bugetul de stat, bănci sau alţi creditori cu mijloace băneşti de care dispune ( proprii, atrase, împrumutate ). Capacitatea de plată este corespunzătoare atunci când totalitatea mijloacelor băneşti sunt egale sau mai mari decât cuantumul plăţilor exigibile. Ea se  poate obţine prin corelarea termenelor de plată cu termenele de încasare a mărfurilor, de încasare a debitelor şi a altor creanţe. Din punct de vedere static capacitatea de plată reprezintă o stare de echilibru între mijloacele de plată disponibile şi obligaţiile de plată exigibile. Din punct de vedere dinamic capacitatea de plată reprezintă starea de echilibru între fluxurile monetare de intrare şi ieşire, adică între încasările agentului economic. Solvabilitatea este capacitatea firmei de a plăti la scadenţă datoriile faţă de creditorii săi. Un agent economic este solvabil când suma activelor sale investite în mijloace fixe, active circulante, creanţe certe, resurse băneşti este mai mare sau cel puţin egală cu totalul pasivului reprezentând obligaţii faţă de parteneri, salariaţi, bugetul statului, bancă. Un agent economic poate fi solvabil chiar dacă la un moment dat nu are capacitate de plată. Lipsa capacităţii de plată şi a lichidităţilor financiare pot fi temporare dacă se  bazează pe o solvabilitate certă a agentului economic. Pentru agentul economic solvabilitatea se asigură numai prin desfăşurarea unei activităţi eficiente din care se obţine profit. Daca activitatea nu este profitabilă pierderile din patrimoniu duc la starea de insolvabilitate. 29

Solvabilitatea patrimonială este un indicator care se determină prin raportarea capitalului social la totalul elementelor patrimoniale, inclusiv capitalul social. Capitalul social Sp =

X 100 Elemente patrimoniale constituite din credite+Capitalu social

Se apreciază că acest indicator este pozitiv când se apropie de 100%, dar nu mai  puţin de 50%.

Lichiditatea. Lichiditatea financiară este capacitatea pe care o are unitatea economică de a-şi îndeplini la termen cu resursele sale băneşti de care dispune, obligaţiile de plată. Ea reflectă raportul supraunitar dintre mijloacele de plată şi datoriile exigibile. Lichiditatea financiară se măsoară cu ajutorul coeficientului de lichiditate imediată, care se calculează astfel:

Disponibilităţi băneşti proprii şi împrumutate Ci=

X 100 Plăţile exigibile

Se apreciază că activitatea este bună când coeficientul de lichiditate imediată este  peste 100%, deoarece atunci arată cu cât încasările depăşesc plăţile, iar dacă este sub 100% evidenţiază o activitate nesatisfăcătoare deoarece încasările sunt sub nivelul  plăţilor. La agenţii economici lipsa de lichiditate se manifestă prin plăţi restante faţă de furnizori, bugetul statului, bănci.

Lichiditatea patrimonială este un alt indicator ce se determină ca raport între componentele patrimoniale active care se pot transforma în timp scurt în mijloace băneşti ( disponibilităţi in conturi la bănci şi în casă, titluri de credit, acţiuni, obligaţiuni, cambii, cantităţi de materiale, materii prime etc. ) şi elemente patrimoniale de pasiv de asemenea  pe termen scurt (credite bancare cu scadenţă pe termen scurt, furnizori, salarii, impozite ). ∑ Elemente patrimoniale de activ Lp =

X 100 ∑ Componente patrimoniale de pasiv cu scadenţă peT.S.

30

Bonitatea financiara este o formă a încrederii pe care o prezintă o persoană  juridică sau fizică în momentul solicitării unui credit, de asemenea este o situaţie economico-financiară a celui ce solicită credite, garanţia pe care o reprezintă un agent economic sau un cetăţean că va rambursa la scadenţă creditul solicitat. Bonitatea financiară se apreciază pe baza bilanţului contabil şi a indicatorilor cu care se exprimă calitatea activităţii economico-financiare, a indicatorilor datoriei interne sau/şi externe. Bonitatea presupune rentabilitate şi promptitudine în stingerea obligaţiilor şi are importanţă atât în relaţiile economico-financiare interne, dar mai ales în cele externe. Analiza economico-financiară efectuată pe baza bilanţului contabil ajută la conturarea diagnosticului financiar intern al societăţii comerciale şi furnizează informaţii utile următoarelor grupe de utilizatori: 





  

conducerii societăţii, care le foloseşte ca bază a politicii sale financiare, pentru buna gospodărire a patrimoniului în funcţie de echilibrul financiar, de rentabilitate, solvabilitate şi risc financiar; salariaţilor, care pot aprecia perspectiva financiară a societăţii în care lucrează şi eventualele modificări organizatorice generate de acestea (reduceri de personal, noi angajări etc.);  partenerilor societăţii comerciale: furnizori, clienţi bănci, care pot aprecia dadă societatea îşi poate onora la timp obligaţiile contractuale, sau dacă îşi poate rambursa ratele şi dobânzile la credite; deţinătorilor de titluri imobilizate în capitalul societăţii (acţiuni/părţi sociale pe termen lung), care pot aprecia nivelul dividendelor pe care le vor încasa;  potenţialilor investitori, care pot aprecia dacă îşi plasează bine fondurile; organelor fiscale, care pot aprecia situaţia societăţii comerciale privind: lichiditatea, solvabilitatea gradul de îndatorare, perioada de recuperare a creanţelor sau de rambursare a datoriilor, rotaţia stocurilor etc.

31

Capitolul 3 Analiza diagnostic la S.C. Euro Hotel S.R.L.

3.1. Potenţialul turistic şi oferta turistică a firmei

Fig. III. 1 Euro Hotel

32

Situat convenabil la 2 km de centrul Timişoarei şi la 5 km de Gara de Nord, Hotelul Euro oferă camere spaţioase şi bine mobilate, cu acces gratuit la internet şi mic dejun din partea casei. Hotelul se află la 10 km de Aeroportul Internaţional Timişoara, oferind un acces facil oamenilor de afaceri. Sala de conferinţe complet dotată vă stă la dispoziţie, în cazul în care planificaţi un eveniment. Plimbaţi-vă şi descoperiţi restaurantele variate, cluburi şi cazinouri din vecinătate. Dacă doriţi să vă relaxaţi, un centru spa şi de fitness se află, de asemenea, în zonă.

Contact Euro Hotel

Adresa: Str. Mehadia nr. 5, 300558 Timisoara Telefon: +40 256 201 251, +40 734 400 272; Fax: +40 256 221 444 E-mail: [email protected] Web: www.eurohotelsite.com Dorinţa noastra este ca toţi clienţii să petreacă un sejur plăcut, succese în afaceri şi oportunităţi de investitii.  EURO HOTEL va este un partener fidel! Elegant mobilat, hotelul vă pune la dispoziţie 33 camere single (pat matrimonial), 11 camere duble (cu două paturi) şi 3 apartamente. Toate camerele sunt dotate cu frigider, minibar, televizor, telefon internaţional, internet, bar & salon pentru mic-dejun, sală de conferinţă, pretabilă pentru interviuri / întâlniri de afaceri, cu o capacitate 15 persoane, flipchart, videoproiector, (se poate închiria laptop); spălătorie şi curăţătorie proprie,  parcare privată pazită, închirieri maşini, etc. Fig III.2. Dormitoare

Fig. III.3. Sala de mese

33

Fig. III. 4. Bar si recepţie

Fig. III. 5. Grup sanitar

34

3.2. Atracţii turistice 1.Teatrul Naţional Teatrul Naţional din Timişoara prezintă în această stagiune un proiect artistic neobişnuit prin anvergură, valoarea şi, nu în ultimul rând, coerenţa sa. Sub genericul Stagiunea Europeană, Timişoara  propune o serie de montari realizate de către regizori membri ai Uniunii Teatrelor din Europa, for continental pe cât de acoperitor, pe atât de respectabil, fondat de Fig. III. 6. unul dintre marile nume Teatrul Naţional ale regiei secolului, Giorgio Strehler, fostul,  până la dispariţia sa din iarna lui `97, director al marelui Piccolo Teatro din Milano. E deja momentul să consacrăm sintagma de „figura aparte", în contextul Naţionalelor  noastre, când pomenim de cel timişorean, fiindcă istoria ultimilor doi ani ai acestui teatru a consemnat câteva mutaţii importante în instituţia din centrul Timişoarei. Ele marchează, în fond, manageriatul regizorului Stefan Iordanescu, greu de prevăzut acum câţiva ani de timişoreni, anevoios de explicitat în afara oricăror accente encomiastice, poate şi din cauza unei aluri prea proteice, pentru multă lume, a TNT-ului din martie 1997 încoace.

2. Catedrala Metropolitană Situată în centrul oraşului Timişoara, la intresecţia celor  mai importante artere de circulaţie, catedrala Mitropolitană cu hramul "Trei Ierarhi" impresionează prin dimensiunile ei, prin graţia liniilor cât şi prin învelişul de ţiglă smalţuită care străluceşte de departe în razele soarelui.

Fig. III. 7. Catedrala Metropolitană

Catedrala ortodoxă, veritabil simbol al oraşului, a fost construită între 1936 şi 1940 după planul arhitectului Ioan Troianescu, fiind declarată monument de artă pentru arhitectura, pictura şi sculptura ei. Stilul arhitectural al catedralei îmbină tradiţia religioasă romana cu cea  bizantină-moldovenească. Stilul, cu firide sub stresini, cu  bolte înstelate în interior, cu discuri lăcuite într-o

35

multitudine de culori, poate fi găsit în mănăstiri precum Cozia sau Prislop, tipice secolului XIV. Catedrala are nu mai puţin de 11 turle din care turnul principal are 83,7 metri. Construcţia are o lungime de 63m şi o laţime de 32. Din piaţa catedralei se ajunge în  pridvorul deschis pe o scara de beton cu douasprezece trepte. Pridvorul deschis este susţinut de saşe coloane mari din marmură aşezate pe un soclu pătrat. Intrarea în  pridvorul închis se face prin trei uşi masive în două canaturi frumos sculptate, atât pe faţa exterioară, cât şi pe cea interioară. Mai are uşi pentru intrare şi în parţile laterale (sud şi nord), de asemenea sculptate. Pe pridvor se află turnul - clopotniţă în formă pătrată, cu câte cinci ferestre pe fiecare faţă. În pronaos, pe partea dreaptă, sunt aşezate, încă din anul 1956, moastele Sf. Iosif cel Nou de la Partos, fost Mitropolit al Timişoarei, în secolul al XVII-lea.

3.3. Serviciile oferite de Euro Hotel 1. Sala de conferinţe – sala are o capacitate de 15 locuri şi dispune de următoarele dotări:  Ecran de proeicţie profesional  Sala prevăzută cu boxe pentru a reda cea mai bună claritate a sunetului  Microfon legat la sistemul audio  Laptop ultima generaţie  Internet wireless de mare viteză 2. Rent a car – posibilitatea închirieri de maşini 3. Parcare privată 4. Servicii fax - xerox 5. Bar – salon pentru micul dejun 6. Spălătorie şi curăţătorie proprie 7. Asigurarea transportului de la aeroport cu minibus modern 8. salon pentru mic dejun, dejun şi cină cu o capacitate de 58 locuri 9. Cazarea – toate camerele şi apartamentele sunt moderne, confortabile, şi dispun de următoarele facilităţi:  Aer-condiţionat  33 camere single (pat matrimonial)  11 camere duble (două paturi)  3 apartamente  Camere pentru nefumători  Cablu tv  Tv Color   Mini – bar în cameră  Conexiune telefonică directă 36

Conexiune internet 10. Room Service 

3.3.1. Tarifele Euro Hotel 1. Camere single – 120 Lei (29 euro) 2. Camere duble – 160 Lei (39 euro) 3. Apartamente – 200 Lei (49 euro) Sunt incluse în preţ:  Micul dejun de tip bufet Suedez  Tarifele includ TVA şi taxa hotelieră  Clienţii fideli beneficiază de importante discounturi. Beneficiarul are obligaţia de a achita contravaloarea serviciilor în termen de 20 zile calendaristice de la data emiterii facturii.

3.3.2. Modalităţi de plată acceptate Plată în numerar, caz în care se emite bon fiscal. Plata cu card. Cardurile acceptate sunt: Mastercard, Visa, Eurocard, American Express Ordin de plată (cu conectare în prealabil) Fiecare card va fi folosit exclusive de către persoana a cărui nume este ştanţat pe faţa cardului şi a cărei semnătură se află în spaţiul destinat semnăturii de pe verso-ul cardului. • •

•

3.3.3. Clienţii societăţii În prezent structura clienţilor hotelului este următoarea: Clienţi fideli – în proporţie de circa 65% Clienţi ocazionali – în proporţie de 35% • •

Fiind un important centru economic Timişoara este vizitată în permanenţă de oameni de afaceri străini, astfel încât aproximativ 80% din clienţii hotelului sunt persoane străine. Printre clienţii organizaţionali ai hotelului se numără firme precum:

37

o o o o o o o o

Elba S.A. Delphi Packard România S.R.L. Linde Gaz S.R.L. Coca – Cola HBC România S.R.L. Happy Tour S.R.L. Leader Tour S.R.L. Atlassib S.R.L. Procter & Gamble S.R.L.

3.4. Bilanţ prescurtat - lei -

Denumirea elementului A A. ACTIVE IMOBILIZATE I. IMOBILIZĂRI NECORPORLE II. IMOBILIZĂRI CORPORALE III.IMOBILIZĂRI FINANCIARE ACTIVE IMOBILIZATE – TOTAL (rd. 01+02+03) B. ACTIVE CIRCULANTE I. STOCURI II. CREANŢE III. INVETIŢII PE TERMEN SCURT IV. CASA ŞI CONTURI LA BĂNCI ACTIVE CIRCULANTE – TOTAL (rd. 05+06+07+08) C. CHELTUIELI ÎN AVANS D. DATORII: SUMELE CARE TREBUIE PLĂTITE ÎNTR-O PERIOADA DE PÂNĂ LA UN AN E. ACTIVE CIRCULANTE NETE/ DATORII CURENTE NETE ( rd. 09+10-11-18) F. TOTAL ACTIVE MINUS DATORII CURENTE (rd. 04+12) G. DATORII: SUMELE CARE TREBUIE PLĂTITE ÎNTR-O PERIOADĂ MAI MARE DE UN AN H. POVIZIOANE I. VENITURI ÎN AVANS (rd. 17+18),

Nr. Rd. B

Sold la 31.12.2008 1

Sold la 31.12.2009 2

01 02 03 04

15.671 6.542.206 420.379 6.978.256

13.199 7.006.409 307.492 7.327.100

05 06 07 08 09

21.904 71.972 0 160.852 254.728

13.716 106.284 0 66.249 186.249

10 11

5.539 207.956

5.804 124.738

12

52.311

67.321

13

7.030.567

7.394.421

14

0

0

15 16 38

0

DIN CARE: - subvenţii pentru investiţii - venituri înregistrate în avans J. CAPITAL ŞI REZERVE I. CAPITAL (rd. 20+21+22), DIN CARE: - capital subscris vărsat - capital subscris nevărsat - patrimoniul regiei II. PRIME DE CAPITAL III. REZERVE DIN REEVALUARE IV. REZERVE Acţiuni proprii Câştiguri legate de instrumentele de capitaluri proprii Piederi legate de intrumentele de capitaluri proprii V. PROFITUL SAU PIERDEREA REPORTATĂ SOLD C SOLD D VI. PROFITUL SAU PIERDEREA EXERCIŢIULUI FINANCIAR SOLD C SOLD D Repartizarea profitului CAPITALURI PROPRII – TOTAL (rd. 19+23+24+25-26+27-28+29-30+31-3233) Patrimoniul public CAPITALURI – TOTAL (rd. 34+35)

17 18

0

19

5.435.030

5.435.030

20 21 22 23 24 25 26 27

5.435.030

5.435.030

1.237.336 267.450

1.865.178 276.676

28

39

29

0

30 31

97.081

0 0

32 33 34

6.330 7.030.567

182.463 0 7.394.421

35 36

7.030.567

7.394.421

3.5. Contul de profit şi pierdere La data de 31.12.2009 - lei-

Denumirea indicatorilor

Nr. Rd.

A

B

1. Cifra de afaceri netă (rd. 02-05) Producţia vândută Venituri din vânzarea mărfurilor Venituri din dobânzi înregistrate de entităţile al căror obiect de activitate îl constituie leasingul Venituri din subvenţii de exploatare aferente cifrei de afaceri nete 2. Variaţia stocurilor de produse finite şi  produse în curs de execuţie Sold C Sold D 3. Producţia realizată de entitate pentru scopurile sale proprii şi capitalizată 4. Alte venituri din exploatare VENITURI DIN EXPLOATARE – TOTAL (rd. 01+06-07+08+09) 5. a) Cheltuieli cu materiile prime şi materialele consumabile Alte cheltuieli materiale  b) Alte cheltuieli externe ( cu energie şi apă) c) Cheltuieli privind mărfurile 6. Cheltuieli cu personalul ( rd. 16+17), din care: a) Salarii şi indemnizaţii

01 02 03 04

40

Exerciţiul financiar 2008 1

Exerciţiul financiar 2009 2

1.605.503 1.464.108 141.395

970.805 895.264 75.541

05

06 07 08

41 0

09 10

20 1.605.564

4.526 975.331

11

113.739

70.615

12 13 14 15

17.668 82.342 175.537 578.563

3.380 72.375 122.457 527.333

16

433.569

415.803

 b) Cheltuieli cu asigurările şi protecţia socială 7. a) Ajustări de valoare privind imobilizările corporale şi necorporale (rd. 19-20) a. 1) Cheltuieli a. 2) Venituri  b) Ajustări de valoare privind activele circulante (rd. 22-23)  b. 1) Cheltuieli  b. 2) Venituri 8. Alte cheltuieli de exploatare (rd. 25 – 28) 8.1. Cheltuieli privind prestaţiile externe 8.2. Cheltuieli cu alte impozite, taxe şi vărsăminte asimilate 8.3. Cheltuieli cu despăgubiri, donaţii şi activele cedate Cheltuieli privind dobânzile de refinanţare înregistrate de entităţile al căror  obiect de activitate îl constituie leasingul Ajustări privind provizioanele (rd. 30 –  31) - Cheltuieli - Venituri CHELTUIELI DE EXPLOATARE –  TOTAL ( rd. 11 la 15 + 18+21+24+29) PROFITUL SAU PIERDEREA DIN EXPLOATARE: - profit (rd. 10 – 32 ) - pierdere (rd. 32- 10 ) 9. Venituri din interese de participare - din care, veniturile obţinute de la entităţile afiliate 10. Venituri din alte investiţii şi împrumuturi care fac parte din activele imobilizate - din care veniturile obţinute de la entităţile afiliate 11. Venituri din dobânzi - din care, veniturile obţinute de la entităţile afiliate Alte venituri financiare VENITURI FINANCIARE – TOTAL (rd. 35 +37+39+41) 12. Ajustări de valoare privind imobilizările financiare şi investiţiile deţinute ca active circulante ( rd. 44-45)

41

17

144.994

111.530

18

163.899

166.111

19 20 21

163.899

166.111

22 23 24 25 26

382.580 275.951 97.380

213.773 152.596 55.363

27

9.249

5.814

1.514.328

1.176.044

91.236 0

0 200.713

39 40

27.378

22.948

41 42

6.368 33.746

3.863 26.841

28 29 30 31 32

33 34 35 36 37 38

43

- Cheltuieli - Venituri 13. Cheltuieli privind dobânzile - din care cheltuielile în relaţia cu entităţile afiliate Alte cheltuieli financiare CHELTUIELI FINANCIARE – TOTAL ( rd. 43+43+48 ) PROFITUL SAU PIERDEREA FINANCIARĂ - Profit ( rd. 42-49 ) - Pierdere ( rd. 49-42 ) 14. PROFITUL SAU PIERDEREA CURENTĂ - Profit ( rd. 10+42-32-49) - Pierdere ( rd. 32+49-10-42) 15. Venituri extraordinare 16. Cheltuieli extraordinare 17. PROFITUL SAU PIERDEREA DIN ACTIVITATEA EXTRAORDINARĂ: - Profit ( rd. 54-55 ) - Pierdere (rd. 55-54 ) VENITURI TOTALE ( rd. 10+42+54 ) CHELTUIELI TOTALE ( rd. 32+49+55 ) PROFITUL SAU PIERDEREA BRUTĂ - Profit ( rd. 58-59 ) - Pierdere ( rd. 59-58 ) 18. Impozitul pe profit 19. Alte impozite neprezente la elementele de mai sus 20. PROFITUL SAU PIERDEREA NETĂ A EXERCIŢIULUI FINANCIAR: - Profit ( rd. 60-61-62-63 ) - Pierdere ( rd. 61+62+63-60 )

44 45 46 47

548

48 49

8.110 8.110

2.850 2.858

50 51

25.088 0

23.983 0

52 53 54 55

116.324 0

0 176.730

56 57 58 59

0 0 1.639.310 1.522.986

0 0 1.002.172 1.178.902

60 61 62 63

116.324 0 19.243

0 176.730 5.733

64 65

97.081 0

0 182.463

3.6. Numărul mediu de salariaţi

Numărul mediu de salariaţi A  Numărul mediu de salariaţi 42

Nr. Rd. B

31.12.2008

31.12.2009

1

2

01

27

22

3.6.1. Informaţii privind salariaţii

 Număr mediu salariaţi Salarii brute Salar mediu lunar

2008 27 433.569 1.338

lei lei

2009 22 415.803 1.578

3.7. Situaţia activelor imobilizate La data de 31.12. 2009 - lei -

Elemente de Imobilizări

Nr. Rd.

A Imobilizări necorporale Cheltuieli de constituire şi cheltuieli de dezvoltare Alte imobilizări Avansuri şi imobilizări necorporale în curs TOTAL (rd. 01 la 03 ) Imobilizări corporale Terenuri Construcţii Instalaţii tehnice şi maşini Alte instalţii, utilaje şi mobilier  Avansuri şi

B

Sold iniţial

Creşteri

1

2

Valori brute Reduceri Sold Final Total Din care: dezmembrări ( Col. 5 = 1+2-3 ) şi încasări 3 4 5

01

X

02 03

52.586 10.522

X X

52.586 10.522

04

63.108

X

63.108

05 06 07

1.150.000 5.250.000 335.572

X

2.120.160 4.907.682 335.572

08

130.051

09

68.806

970.160 342.318

130.051 X 43

68.806

imobilizări corporale în curs TOTAL ( rd. 05 la 09 ) Imobilizări financiare ACTIVE IMOBILIZATE  – TOTAL ( rd. 04+10+11 )

10

6.934.429

11

420.379

12

970.160

342.318

6.478.497 6.591.834

7.417.916 7.449.107 6.934.152

7.562.271 X

307.492 7.932.871

Elemente de Nr. Sold Amortizarea Amortizarea Amortizarea imobilizări Rd. iniţial  în cursul aferentă la sfârşitul anului imobilizărilor anului scoase din ( col. 9 = evidenţă 6+7-8 ) A B 6 7 8 9 Imobilizări necorporale Cheltuieli de constituire şi de dezvoltare Alte imobilizări TOTAL ( rd. 13+14 ) Imobilizări corporale Terenuri Construcţii Instalaţii tehnice şi maşini Alte instalaţii, utilaje şi mobilier  TOTAL ( rd. 16 la 19 ) AMORTIZĂRI  – TOTAL (rd. 15 +20 )

13 14 15

47.437 47.437

2.472 2.472

49.909 49.909

16 17 18

223.404 135.345

111.702 35.333

335.106 170.678

19

33.474

16.604

50.078

20

392.223

163.639

555.862

21

439.660

166.111

605.771

44

3.8. Calculul şi analiza principalilor indicatori economico-financiari 2008

2009

1. Indicatori de lichiditate a.Indicatorul lichidităţii = Active curente 253.714 1.22 curente Datorii curente 207.954

186.249 1.49 124.732

 b. Indicatorul lichidităţii = Active curente – Stocuri 231.810 1.11 172.533 1.38 imediate Datorii curente 207.954 124.732 2. Indicatori de risc

2008

2009

a. Indicatorul gradului = Capital împrumutat x 100 0 0.00% 0 0.00% de indatorare Capital propriu 7.029.555 7.394.421 sau

= Capital împrumutat Capital angajat

0 0.00% 0 0.00% 7.029.555 7.394.421

 b. Indicatorul privind = Profit înaintea plăţii acoperirea dobânzilor dobânzii şi imp. pe profit Cheltuieli cu dobândă 3. Indicatori de activitate a. Viteza de rotaţie = Cifra de afaceri a stocurilor Sold stoc

116.324 212,27 548 2008

0 0

-

2009

1.605.503 21.904

73

970.805 13.716

71

21.904 1.605.503

5 zile

13.716 970.805

5 zile

67.379 1.605.503

15 zile

95.218 970.805

36 zile

sau = Stoc x 365 Cifra de afaceri  b. Viteza de rotaţie = Sold clienţi x 365 a debitorilor – clienţi Cifra de afaceri

45

c. Viteza de rotaţie = Sold furnizor x 365 15.931 a creditelor furnizor Cifra afaceri 1.605.503

4 zile

11.969 970.805

5 zile

d. Viteza de rotaţie = Cifra de afaceri 1.605.503 a activelor imobilizate Active imobilizate 6.978.256

0.23

970.805 7.327.100

0.13

e. Viteza de rotaţie = Cifra de afaceri a activelor totale Total active

0.22

970.805 7.519.153

0.13

1.605.503 7.237.509

4. Indicatori de profitabilitate

2008

a. Rentabilitatea capitaluilui = Profit înaintea plăţii angajat dobânzii şi imp. pe profit 116.872 0.02 Capital angajat 7.029.555  b. Marja brută = Profit brut din vânzări x 100 Cifra de afaceri

2009 0 0 7.394.421

116.872 7.25% 0 1.605.503 970.805

0

3.9. Raport de expertizare a conturilor la 31.12. 2009 şi certificare a bilnaţului contabil - lei 7.394.421 970.805 975.331 1.176.044 - 200.713 26.841 2.858 23.983 - 176.730 1.002.172 1.178.902 - 176.730 5.733 - 182.463

Total capitaluri proprii Cifra de afaceri Venituri din exploatare Cheltuieli de exploatare Rezultat din exploatare - pierdere Venituri financiare Cheltuieli financiare Rezultat financiar - profit Rezultat curent - pierdere Venituri extraordinare Cheltuieli extraordinare Rezultat extraordinar Venituri totale Cheltuieli totale Rezultatul brut ale exerciţiului - pierdere Impozit pe profit Rezultatul net al exerciţiului - pierdere

46

3.10. Note explicative la situaţiile financiare aferente exerciţiului financiar 2009 NOTA 1. ACTIVE IMOBILIZATE Denumirea elementului de imobilizare 0 Cheltuieli de constituire Alte imobilizări Avansuri şi imobilizări necorporale în curs Imobilizări necorporale Terenuri Construcţii Instalaţii tehnice şi mijloace de transport Alte instalţii utilaje şi mobilier  Avansuri şi mobilizări corporale în curs Imobilizări corporale Imobilizări financiare Active imobilizate total

Sold la 01.01.2009 1 0 52.586 10.552

Creşteri

Reduceri

2

3

Sold la 31.12.2009 4=1+2-3

0 0 0

0 0 0

0 52.586 10.552

63.108 1.150.000 5.250.000 335.572

0 970.160 0 0

0 0 342.318 0

63.108 2.120.160 4.907.682 335.572

130.051

0

0

130.051

68.806

0

0

68.806

6.934.429 420.379 7.417.916

970.160 6.478.947 7.449.107

342.318 6.591.834 6.934.152

7.562.271 307.492 7.932.871

NOTA2. ANALITA REZULTATULUI DIN EXPLOATARE - lei -

Indicator

Exerciţiul  precedent

1. Cifra de afaceri netă 2. costul bunurilor vândute şi a serviciilor 47

1.605.503 1.514.328

Exerciţiul curent 970.805 1.176.044

 prestate (3+4+5) 3. Cheltuielile activităţii de bază 4. Cheltuielile activităţii auxiliare 5. Cheltuielile indirecte de producţie 6. Rezultat brut aferent cifrei de afaceri nete (1-2) 7. Cheltuieli de desfacere 8. Cheltuieli generale de administraţie 9. Alte venituri din expoatare 10. Rezultat din exploatare (6-7-8+9)

1.514.328 0 0 91.175

1.176.044 0 0 (205.239)

61 91.236

4.526 (200.713)

NOTA3. SITUAŢIA CREANŢELOR ŞI DATORIILOR  Creanţe

Clienţi Creanţe cu bugetul statului Furnizori debitori Total

 Nr. Rd. 0 1 2 3

Sold la 31.12.2009 1=2+3 95.218 8.611 2.455 106.284

Termen de lichiditate Sub 1 an Peste 1 an 2 3 95.218 8.611 2.455 106.284

Datorii  Nr. Rd. 0 Furnizori 1 Datorii cu personalul 2 si asig. sociale TVA 3 Alte impozite şi taxe 4 Dividente de plată 5 Total

Sold la 31.12.2009 1=2+3+4 11.969 28.292 2.104 835 81.532 124.732

Termen de exigibilitate Sub 1 an Între 1 – 5 ani Peste 5 ani 2 3 4 11.969 0 0 28.292 0 0 2.104 835 81.532 124.732

0 0 0 0

0 0 0 0

În tabelele de mai sus vedem situaţia financiară a hotelui pe perioada anilor 2008 şi 2009.

48

 Ne putem da seama că in anul 2009 cifra de afaceri inregistrează o evoluţie descrescătoare.Cifra de afaceri este suma totală a veniturilor din operaţiunile comerciale efectuate de firmă,vanzarea de mărfuri şi produse într-o perioadă de timp determinată. În cuantumul cifrei de afaceri nu se includ veniturile finaciare excepţionale.În termeni corecţi, cifra de afaceri reprezintă suma veniturilor aferente bunurilor livrate, lucrărilor efectuate, serviciilor prestate, precum şi a altor venituri din exploatare,mai  puţin rabaturile, remizele şi alte reduceri acordate clienţilor. În anul 2008 cifra de afaceri inregistrază 1.605.503 lei, iar în anul 2009 înregistrează doar 970.805 lei, cu 634.698 lei mai puţin decât in anul precedent. Această descreştere destul de simţitoare a cifrei de afaceri se datorează in mare  parte situaţiei de criza naţională şi internaţională. Conducerea hotelului este insă optimistă, sperând ieşirea cât mai curând din starea aceasta de criză,ceea ce cu siguranţă va însemna revenirea la normalitate,urmată de o creştere a cifrei de afaceri. În tabelele de mai sus se răspunde la intrebările diagnostcului finaciar care are ca obiectiv aprecierea vulnerabilităţii întreprinderii.

Continuitatea ctivităţii având în vedere natura activităţii societăţii şi rezultatele economice curente, Consiliul de Administraţie consideră că societatea va putea să-şi continue activitatea în viitor pe baza principiului continuităţii. Creanţe  ponderea cea mai mare din totalul creanţelor o deţin clienţii, respectiv 89.59%. Din totalul clienţilor suma de 14.929,02 lei este formată din clenţii incerţi, respectiv clienţii care au depăşit termenul scadent şi care se regăsesc în una din situaţiile de mai jos: a fost deschisă procedura legală de recuperare a debitului, nu pot fi găsiţi ca urmare a schimbării datelor de contact comunicate sau le-au fost avansate notificări în vederea clarificării şi recuperării debitului. În anul 2009 nu au fost constituite provizioane  pentru creanţe. Datorii nu se înregistrează datorii restante către bugetele statului. Nu există întârzieri la plata datoriilor, nu s-au depus garanţii, nu au fost efectuate ipotecări şi nu sau constiuit provizioane. Amortizarea metoda de amortizare utilizată este cea liniară. Amortizarea înregistrează pe costuri în cursul anului 2009 a fost de 166.111 lei. Societatea plăteşte contribuţii la bugetul statului pentru asigurări speciale, fondul de şomaj şi fondul de sănătate în conformitate cu reglementările legale în rigoare în cursul anului, calculate la salariile brute.Toţi angajaţii societăţii sunt membri ai planului de pensii al statului român. În urma analizei financiare prezentate observăm ca societatea îşi va continua în mod normal funcţionarea într-un viitor previzibil fără a intra în posibilitatea continuării activităţii. Nu există dificultăţi financiare reale, pe termen lung care să conducă la imposibilitatea achitări datoriilor societăţii şi care să ridice probleme legate de continuitate.

49

Capitolul 4 Concluzii şi propuneri .

4.1. Concluzii Deşi îm Timişoara există un număr mare de hoteluri, hotelul Euro înregistrază  profit datorită faptului că asigură servicii de calitate clienţilor. O parte mare din totalul clienţilor sunt clienţi de-ai casei. Societatea îşi acoperă cu uşurinţă toate cheltuielile, iar profitul obţinut permite societăţii să-şi onoreze obligaţiile sale faţă de bancă. Este foarte important este ca agentul de turism sa înteleaga nevoile sau felul în care tu vrei sa îti planuiesti vacanta. Un agent nu trebuie sa se grabeasca sa îti dea brosuri sau sa îti recomande un hotel fara sa te întrebe daca ai copii, daca intentionezi sa te odihnesti sau sa vizitezi, sa petreci mai mult timp în hotel sau în afara acestuia, ce conditii de cazare îti doresti. În mod evident aici calitatea prestatiei turistice este în concordanta cu calitatea pregatiri profesionale a resursei umane, dar nu numai. Însa tot despre calitatea produsului ori prestatiei turistice este vorba. Calitatea produsului turistic a Hotelului Euro este influentată în cel mai înalt grad de nivelul de educaţie si de pregătire profesională a personalului angrenat în turism, care determină nivelul de calitate al serviciilor directe. În anul 2009 hotelul a avut o uşoară descreştere a venitutilor in comparaţie cu anul 2008,având in vedere criza eonomică naţională si internaţională.

4.2. Propuneri 50

Pentru inbunătăţirea situaţii hotelului,conducerea işi propune să puna în aplicare urmatoarele strategii: - abordarea unei straregii de realizare a unor servicii originale, care sa fie puternic  promoţionate, şi care să atragă un număr important de clienţi. - abordarea unei strategii de marketing care să se bazeze pe formele de comunicaţie ale departamentului de marketing şi care sa facă cunoscută oferta hotelelui şi să colaboreze cu cât mai multe agenţii de turism din ţară şi din străinătate. - abordarea unei strategii de penetrare , care să pornească de la serviciile şi piata existentă, formulâns un set de acţiuni care să amplifice procentul de piaţă deţinut, fapt ce se poate realize prin producţia proprie de servicii care să elimine concurenţa. - abordarea unei strategi de dezvoltare aserviciilor prin promovarea şi sporirea calităţii serviciilor, ceea ce trebuie să se întample permanent. - abordarea unei strategii de integrare într-un lanţ hotelier  , care să ajute la cunoaşterea notorietăţii hotelului şi la promovarea şi comercializarea serviciilor sub o anumită marcă. - abordarea unei strategii de menţinere firmă a clienţilor de afaceri şi de stimulare a turismului de afaceri - abordarea unei strategii de poziţionare sau de diferenţiere a serviciilor, pentru că nevoile clienţilor diferă, fiecare fiind atras de o anumită ofertă. - abordarea unei strategii inovaţionale care să introducă tehnologia modernă tot timpul în gama serviciilor obţinute. - abordarea unei strategii de menţinere a avantajului competitiv  prin folosirea unor  mijloace termice si echipamente de întreţinere de calitate ridicată care să marească nivelul confortului - abordarea unei strategii financiare care trebuie adoptată pentru îmbunătăţirea  parametrilor de profitabilitate ai hotelului.

51