DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
Profesor: Josee Cru Jos Cruzad zadoo More Moreno no
ANÁLISIS FUNCIONAL DE LA EMPRESA FUNCIONES FUNDAMENTALES EN LA EMPRESA
FUNCIONE S ADMINISTRA FUNCIONES ADMINI STRATIV TIVAS AS Y FINANCIERAS
FUNCIONES DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
FUNCIONES COMERCIALES
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL FUNCIONES Y PROCESOS PROCESO •
•
•
Conj Conjunt untoo de activi actividad dades, es, coordi coordinad nadas as u organ organiz izada adass Se realizan simultanea o sucesivamente, bajo ciertas condiciones. Enfo En foca cado doss en un fin fin comú común. n.
GEST GE STIÓ IÓN N PO POR R FU FUNC NCIO IONE NESS •
Desa Desarr rrol olla lado do con con un enfo enfoqu quee verti ertica call de la empr empres esaa vist vistaa por por área áreass o depa depart rtam amen ento tos, s, difi dificu cultltan ando do su inte interr rrel elac ació ión, n, perd perdie iend ndoo de vist vistaa a los los clie client ntes es inte intern rnos os com como exte extern rnos os
GESTIÓN POR PROCESOS •
Mejora la eficiencia y la eficacia de la gestión con un manejo horizontal, integrando las actividades de diversas áreas en procesos específicos orientados al Cliente.
QUÉ ES DIAGNÓSTICOANÁLISIS DE PROCESOS? FUNCIONAL DIAGNÓSTICO DE PROCESOS Es un método analítico que permite conocer la situación real de cada proceso de la organización para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.
En cada proceso se analizan resultados, políticas, medios, métodos e interacciones.
ANÁLISIS FUNCIONAL PROCESOS Y SU RELACIÓN CON LAS FUNCIONES
FUNCIONES DIRECCIÓN COMERCIAL ADMINISTRACIÓN FINANZAS PRODUCCIÓN LOGÍSTICA
PROC 1 X X X
X
PROC 2 X X
PROC 3 X X X
X X
ANÁLISIS FUNCIONAL ELABORACIÓN DEL MAPA DE PROCESOS
L E D S E E T D N A E I D I L S C E C E N
L E D N E Ó I T N C E C I A L F C S I T A S
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL DIAGNÓSTICO INTEGRAL Y EL ANÁLISIS FUNCIONAL ANÁLISIS DE CADA FUNCIÓN
Fuente: THIBAUT, Jean Pierre; Manual de diagnóstico en la empresa, Paraninfo, Madrid 2001.
ANÁLISIS FUNCIONAL FASES PARA EL ANÁLISIS DE UNA FUNCIÓN
Fuente: THIBAUT, Jean Pierre; Manual de diagnóstico en la empresa, Paraninfo, Madrid 2001.
ANÁLISIS FUNCIONAL FASES PARA EL ANÁLISIS DE UNA FUNCIÓN 1. Análisis de Resultados
5. Estudio de Interacciones con el Entorno
4. Análisis de Métodos de Gestión
2. Estudio de Políticas
3. Revisión de Medios y Organización
ANÁLISIS DE RESULTADOS ANÁLISIS FUNCIONAL ANÁLISI DE RESULTADOS PREVIOS
Se basa en el principio que a cada función cumple objetivos específicos. Se realiza a través de indicadores. Los indicadores deben ser evaluados en el tiempo. Los indicadores son tanto cuantitativos como cualitativos.
ANÁLISIS DE POLÍTICAS ANÁLISIS FUNCIONAL ANÁLISIS DE POLÍTICAS Y OBJETIVOS
Las políticas son principios y reglas de actuación.
El análisis se realiza a través de cuestionarios.
Busca comprender las estrategias existentes.
ANÁLISIS DE MEDIOS ANÁLISIS Y ORGANIZACIÓN FUNCIONAL ANÁLISIS DE RECURSOS, MEDIOS DE ORGANIZACIÓN Son los recursos humanos, materiales o financieros con los que cuenta cada función del negocio. El análisis consiste en determinar si éstos contribuyen a la realización de tareas y a alcanzar los resultados. El alcance de los objetivos depende en gran medida de la fortaleza de los medios y de la forma de organizarlos.
ANÁLISIS FUNCIONAL ANÁLISIS DE RECURSOS, CAPACIDADES Y MEDIOS DE GESTIÓN
Son los normas y métodos que permiten manejar los medios.
Utiliza una lista de chequeo como herramienta de verificación del método.
ANÁLISIS FUNCIONAL ANÁLISIS DE INTERACCIÓN CON EL ENTORNO
Cada función o proceso es un subsistema inmerso dentro del sistema global que es la empresa.
Los subsistemas se encuentran en interacción permanente entre ellos.
ANÁLISIS FUNCIONAL ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y CAUSAS (RELACIONES CAUSA EFECTO) ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y CAUSAS RELACIONES CAUSA EFECTO •
Establecer relaciones causales de todos los resultados logrados al momento.
ANÁLISIS FUNCIONAL FASES PARA EL ANÁLISIS DE UNA FUNCIÓN CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES (FORTALEZAS Y DEBILIDADES) •
Concluir y recomendar sobre hallazgos para plantear posibles soluciones
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL CASO PRÁCTICO
DIAGNÓTICO FUNCIONAL FINANCIERO Y COMERCIAL
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL CASO PRÁCTICO • Una empresa desde hace 8 años comercializa maquinaria pesada. Conformada con capital nacional y es representante de una marca coreana. • Al año 2013 ha logrado posicionarse en el 4° lugar de participación de mercado. • Al 2014 su entorno de su sector es propicio ya que se cuenta con grandes inversiones públicas y en infraestructura. • Sus ingresos por ventas han crecido 10 veces en los últimos 5 años y el año 2013 facturó 100 millones de soles. • Los clientes suelen ser medianos contratistas y constructores. • La marca esta posicionada como de media calidad y precio accesible. • La cadena de valor de la empresa incluye: planificación de la demanda, importaciones, preventa, venta y postventa. • Existe actualmente un problema de rentabilidad en la empresa y otro de insatisfacción del cliente por el servicio de mantenimiento.
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL ANÁLISIS DE RESULTADOS RESULTADOS FINANCIEROS
•
•
•
•
Rentabilidad sobre ventas: 6% Valor económico agregado: 2 millones de soles Razón ácida: 0.7
RESULTADOS COMERCIALES
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Inventario de equipos al 31/12: 25 millones de soles •
Participación del Mercado: 7% Crecimiento de ventas: 75% anual Satisfacción del cliente: Calidad de Producto 80%, Calidad del Servicio 30% Rotación de vendedores: 2 por mes
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL ANÁLISIS DE POLÍTICAS Y OBJETVOS Ventas trabaja el día a día, “no dejar pasar oportunidades”, no perder
al cliente a cualquier costo.
Al cliente se le dan facilidades: créditos directos hasta por el 70% del valor de la venta, aun si evaluar totalmente. La manera mas rápida de cerrar una venta es dar un buen descuento. Mejor es 2 veces 20 que 1 vez 30 Ventas se encarga de vender, Finanzas de cobrar, Operaciones de importar equipos y hacer el mantenimiento. Las importaciones de nuevos equipos son para cubrir el stock mínimo.
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL ANÁLISIS DE CAPACIDADES Y RECURSOS Recursos humanos con pocas competencias profesionales. Empresa familiar: G. General amigo, G. Comercial hijo, G. Operaciones otro hijo Profesionalización: sólo el G. Operaciones. Demás funcionarios son personal antiguo de confianza. Estructura organizativa organigrama formal.
plana,
no
hay
No se cuenta con Sistemas de TI, ni equipos ofimáticos modernos. No tienen taller y herramientas adecuadas.
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL ANALISIS DE RELACIONES Procesos comerciales desligados de los procesos financieros y operativos. Hay áreas no procesos .
No existen procedimientos formales: para preventa ni postventa.
Procesos de logística de entrada y postventa están desligados del planeamiento de ventas.
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL ANALISIS DE PROBLEMAS Y CAUSAS
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL SOLUCIÓN PROPUESTA Definir e implementar procesos y procedimientos de planeamiento, importaciones, preventa, venta y postventa
Implementar un Organigrama, definir perfiles de puestos y definir funciones
Invertir en mejora del taller y brindar capacitación técnica a los mecánicos
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL COMPLEMENTOS
APLICACIONES DE ANÁLISIS PARA EL DIAGNÓSTICO
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL DIAGNÓSTICO INTERNO Y EXTERNO
Tomado de : Glenn A. WELSH y Cols; Presupuestos Planificación y Control. Pearson Educacion, Mexico, 2005
DIAGNOSTICO EMPRESARIAL DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL DIAGRAMA DE RELACIONES DE CAUSA EFECTO Falta de Garantías
Falta Control Financiero
Costos y Perdidas
Política Crédito errada
Costos y Perdidas Falta de Control Cred
Altos Incobrables
Alto Nivel Vta. Crédito
Pagos Incumplidos
Falta Liquidez
Mala Posición SBS
Ausencia Plan Est Vtas Pedidos Merc Errados Cuotas Mal Asignadas
Falta financiamiento
Falta Mercadería Ventas Bajas
Desorden Administ
Falta Control Inventarios
Costos y Perdidas
Falta de Seguimiento Canales de Vta sin Atender
Replantear : Proceso de Crédito & Cobranza Proceso de Ventas Procesos Administrativos Procesos de Gestión
Análisis Factorial de Klein
SELECCIÓN / PRIORIZACIÓN DEL AREA A DIAGNOSTICAR MÉTODO ALFRED KLEIN
COMPONENTES Función Elementos incidentes
PROCEDIMIENTO
Determinar la función a analizar Seleccionar a partir de: Identificar Elementos de cada factor Calificar cada Elemento Ponderar Obtener Resultados Totales
AREAS DE ANÁLISIS 1. Política y dirección 2. Productos y procesos. 3. Financiamiento. 4. Suministros. 5. Actividad productora. 6. Mercadeo. 7. Contabilidad y estadística
MÉTODO ALFRED KLEIN CALIFICACIÓN Y PONDERACIÓN
ANÁLISIS Y CALIFICACIÓN Evaluar desempeño de cada factor (Bueno, Regular, Malo) Determinar elementos y factores críticos
Elementos
Bueno
Regular
Malo
1
0.5
0.25
EFECTIVIDAD = Buenos x Peso + Regulares x Peso + Malos x Peso
Numero de Elementos
KLEIN Alfred, Diagnóstico Empresarial, México, 1995 MONTAÑO G. Agustín, Diagnóstico Empresarial, México, Editorial Trillas, 1974
MÉTODOS DE ANÁLISIS DE EVIDENCIAS MÉTODO ALFRED KLEIN 1 1.
1/2
1/4
LOGÍSTICA E INVENTARIOS. (Manejo de las mercaderías en depósito) Control de entrada de mercadería Control en el despacho de mercaderías Rapidez en la ejecución del pedido a los proveedores Rapidez de ejecución de los pedidos de las áreas de la empresa Costo de mantenimiento de existencias Grado de disponibilidad de la materia prima Grado de disponibilidad de los materiales indirectos Calificación de proveedores de materias primas Calificación de proveedores de materiales indirectos Calidad del servicio a las otras áreas de la empresa
X X X X X X X X X X
2
3
5
47.50%
2. MANTENIMIENTO X
Rapidez en reparación de unidades móviles Rapidez en reparación de maquinas Cumplimiento del mantenimiento preventivo Calidad del mantenimiento Inversión en mantenimiento de edificios Inversión en mantenimiento de equipos
X X X X X
0
3
3
37.50%
SELECCIÓN / PRIORIZACIÓN DEL AREA A DIAGNOSTICAR MÉTODO ALFRED KLEIN 1. Logística e inventarios
47.50%
2. Mantenimiento
37.50%
3. Planeamiento y Control de Producción 4. Métodos de trabajo y Procedimientos 5. Calidad 6. Disposición de planta. 7. Seguridad Industrial 8. Recursos Humanos Relación con el medio Organización
40.00% 79.17% 60.00% 70.00% 46.43% 45.00% 54.17%
9. Ventas y Marketing Gestión de Mercados
38.89%
Relación con el medio
30.56%
Mercado
50.00%
10. Administración y Finanzas Control administrativo
55.56%
Finanzas y Contabilidad
35.00%
Programa de inversiones
60.00%
TAREA
MÉTODO ALFRED KLEIN CASO APLICADO
La empresa Fermín EIRL se dedica al comercio mayorista de
arroz en Lima. Sus proveedores son los molinos del norte del país que pilan y envasan arroz en sacos de 50 kilos, estas empresas traen diariamente el producto al mercado mayorista. Fermín EIRL paga a 30 días las compras que realiza, lo cual le permite apalancarse adecuadamente. Sus clientes son los minorist as del Cono Este de la ciudad, los cuales pagan en efectivo o a 15 días las compras que realizan, la empresa es líquida. El histor ial crediticio de la empresa en el sistema financiero in dica que la empresa no requiere ni ha requerido financiamientos externo para capital de trabajo. El 90% de las utilidades gener adas son aprovechadas en la mejora de la infraestructura de la empresa. Evaluar las políticas fin ancieras del área financiera de la empresa. Use el método A. Klein.
