Maestría
Nombre: Nombre:
Matrícula: Matrícula:
Estrella Nohely Manriquez Acosta 2764209 Nombre del curso: Nombre del profesor : •
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Dirección Estratégica Módulo: Módulo: "# $e%a 4&
arlos !az y Mar Actividad: Actividad: An'lisis (el caso
Fecha: Fecha: )ctu*re 2+# 20", Bibliografía: •
-arri(o# .& /2006& Dirección Estratégica (2ª ed). Ma(ri(: ed). Ma(ri(: Mc-ra1 ill -onz'lez# 3& y egala(o# & /20""& Camisas Ranger’s (Caso C28-12-006). 5aoan# C28-12-006). 5aoan# Méico
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Johnson, G. (2006). Dirección estratégica (7 ed) Madrid: Pearson
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Análisis del caso: 8a%isas angers
Antecedentes del Problema: Don o*erto o*erto .antana# .antana# es un a*oga(o a*oga(o que ha tra*a;a(o tra*a;a(o ara (i
esti(o& Don o*erto logro a*rirse *uen ca%ino (entro (e esta in(ustria relacion'n(ose con las ersonas a(ecua(as# en el %o%ento que se (io cuenta que era un *uen negocio# (e;o (e tra*a;ar ara terceros y e%ezó a %aquilar roa& De*i(o al éit éito o que que ha teni teni(o (o la %arc %arca a (e Don Don o*e o*erto rto 8an 8ange gers rs# # la cant canti( i(a( a( (e (e%an(a so*re asa la caaci(a( (e ro(ucción (e la e%resa or lo que Don o*erto se encuentra en gran(es arietos al no lograr que s negocio
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Identificación de los protagonistas: o*erto .antana: A*oga(o# (irector (e la o%a?=a @n(ustrial $ecolot'n .&A& (e && Buien a Mu?oz -ó%ez: Esosa (e Don o*erto .antana# encarga(a (e realización (e atrones# co%ra (e insu%os ara ro(ucción& o*erto .antana hi;o: ecién egresa(o (e la carrera (e @ng& @n(ustrial y encarga(o (e oeraciones y ro(ucción (e la e%resa&
efinición del problema: !ara (ee%os clara%ente eresa(o a lo largo (el caso que el éito (e Don o*erto se ha i(o (esarrollan(o con el tie%o# %uy osi*le%ente or la *uena cali(a( (el ro(ucto que est' %ane;an(o# el *uen trato que tiene con sus clientes# or %era u*lici(a( (e *oca en *oca y casi o(r=a (ecirse que or encontrarse en el %o%ento a(ecua(o a la hora a(ecua(a& Don o*erto no ha teni(o la recaución (e (esarrollar un lan (e negocio con el cu'l ue(a (ar segui%iento al creci%iento (e su e%resa# sa*e%os# co%o sa*e%os# lo que no %e(i%os no o(e%os controlar y lo que no se ue(e controlar (ea%ente no se ue(e %e;orar& Cn error gra>e (e Don o*erto isión clara (e sus o*;eti>os co%o e%resa# o(r=a ser or e;e%lo lograr ser la %arca n%ero uno (el %erca(o# ero (entro (e su >isión nos hace ar esto a
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ca*oG hacia (ón(e quiere llegar& Don o*erto no cuenta con ersonal caacita(o y (e su conen(e(ores# no con<=a lena%ente en ellos or lo que (i<=cil%ente lograr' sacar la %ayor ro(ucti>i(a( (e esta relación&
Análisis: Cna >ez analiza(o este caso# ue(o (ar%e cuenta que al %o%ento (e iniciar un negocio es %uy i%ortante conocer cu'l es la razón or la que se quiere e%ezar (icho negocio y lo %'s i%ortante# realizar un re>io an'lisis (e cu'les son nuestras enta;as que tene%os& Ahora *ien# ta%*ién es in(isensa*le conocer cu'les son las ital i%ortancia ara sa*er a qué sector (e la o*lación es a la que quere%os (irigirnos y qué es lo que o(e%os oer to(as las %e;oras osi*les y %antenernos en constante inno>ación& Ia nica >enta;a que an ue(e >erse (e este caso es que Don o*erto (irige una e%resa eitosa# an sin sa*er có%o ha logra(o su éito& D'n(ole las herra%ientas necesarias# y onién(olas en r'ctica# la e%resa ue(e llegar a alcanzar una ro(ucti>i(a( %ucho %ayor# re(ucien(o costos#
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%e;oran(o las >entas y la ro(ucción# as= co%o %antenien(o un %e;or control (e to(a su in
Nombre del curso Dirección Estratégica Nombre del profesor Módulo: Actividad Fecha: 151!1" #ibliograf$a: %ema: %ipos de estrategias& Autor: 'eronica Abila& (ecuperado de: http:vero)abila*blogspot*m+,!1,!-tipos)de) estrategias*html& Fecha: ,,1!,!1" %ema: .idera/go transformacional& (ecuperado: 0abilidades de estion& Enlace: http:222*habilidadesdegestion*com.idera/gotipos)de) lidera/go.idera/go)transformacional*htm& Fecha: ,,1!1" %ema: 34ué es la reestructuración organi/acional& (ecuperado de: E067 en espa8ol& Enlace: http:222*eho2enespanol*comreestructuracion) organi/acional)info9,,5;-& Fecha: ,,1!1" %ema: 34ué es reducción de costos& Autor: Francisco u)es)reduccin)de)costos*html& Fecha: ,,1!1" 6b?etivo El ob?etivo de este traba?o es anali/ar la situación de la empresa@ ompa8$a Bndustrial %ecolotlCn <*A* de *'*@ a >ue su desempe8o se ha visto alterado debido a una mala planeación estratégica* Desarrollo Antecedentes:
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El abogado (oberto uera charra& en 1=, registra su marca& en estos talleres se ma>uilaba para las empresas assid Dalton& en la feria de e+hibición de la cCmara de la industria se da a conocer internacionalmente& en 1=- se constitue como ompa8$a Bndustrial %ecolotlCn <*A* de *'*** En 1==1 el crecimiento de la demanda en Estados nidos@ se debe a la moda de .a >uebraditaG >ue duro = a8os& en Mé+ico empie/a relaciones gracias al evento E+po)7esternG@ >ue se reali/a en agosto todos los a8os@ en .eón@ uana?uato& se llegó a la conclusión de >ue era tiempo de de?ar de fabricar para Dalton@ cierra uno de sus dos talleres@ se >ueda solo con "! empleados& en ,!! de?o de tener apoos de gobierno se financiaba con créditos bancarios* Hrotagonistas: Don (oberto ue desde >ue se fundó la empresa@ es la primera ve/ >ue su capacidad de producción ha sido rebasada@ ten$an die/ mil unidades pendientes de entregar& no solo eso@ sino >ue ademCs no contaban con una estrategia de ventas@ ni un plan a futuro& tampoco contaban con la información necesaria para la toma de decisiones* Misión: .a misión como tal no se encuentra bien definida dentro del es>uema de la empresa@ solo se sabe >ue empe/ó como un taller familiar doble para manufacturar camisa va>uera tipo charro@ su ra/ón de ser nació como un interés de Don (oberto al haberse desempe8ado como abogado@ su antigua vocación@ para audar a algunas empresas manufactureras* 'isión: Al igual >ue la misión@ la visión carece de un concepto practico para la empresa& pero conforme se fue creciendo las caracter$sticas de la visión de la empresa se fueron implantando en el proceso laboral de la empresa@ pero todav$a segu$a sin ser captada por proveedores@ clientes e inversionistas* 6b?etivos: .os ob?etivos se basaban segIn a la demanda de unidades por parte del cliente o clientes* No e+iste una motivación tal para alcan/ar ese ob?etivo@ solo el ofrecimiento de tiempo e+tra para terminar el pedido enviarlo* 6tro ob?etivo era el de constantemente innovar en los dise8os*
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Hrocedimiento ue mCs se apegue a la situación de la empresa@ serC desarrollada para dar solución al caso* Hropuesta Después de anali/ar las posibles estrategias a implementar@ se eligió la >ue ser$a la mCs adecuada para el caso en cuestión& esta ser$a la estrategia de estabilidad* Estrategia de me?ora Estrategia de Estabilidad El ob?etivo de esta estrategia persigue esencialmente frenar el declive de las ventas beneficios de la empresa es vClida cuando esta se encuentra en la fase de inestabilidad* Mediante esta estrategia se pretende estimular a la empresa para >ue se situé en condiciones de reanudar el crecimiento* J (estructuración de lidera/go de la organi/ación En este punto@ se recomienda >ue el Director de la empresa adopte una nueva posición en cuanto su forma de liderar su compa8$a& a >ue como l$der formal de la misma debe de?ar de adoptar la actitud liberal modificarla por una mCs eficiente@ como podr$a ser un lidera/go transformacional* .idera/go %ransformacional El lidera/go transformacional es un estilo de lidera/go >ue se define como un lidera/go >ue crea un cambio valioso positivo en los seguidores* n l$der transformacional se centra en KtransformarK a otros a audarse mutuamente@ a mirar por los demCs@ a estar alentando armonioso@ para mirar hacia fuera para la organi/ación como un todo* En este mandato@ el l$der aumenta la motivación@ la moral el rendimiento de su grupo de seguidores* Antecedentes Lames Macregor #urns 1=O introdu?o por primera ve/ los conceptos de lidera/go transformacional en su investigación descriptiva sobre los dirigentes pol$ticos@ pero este término se utili/a ahora en la psicolog$a organi/acional* ue Klos l$deres seguidores hacen entre s$ para avan/ar a un nivel mCs alto de la moral la motivaciónK* #urns relacionados con la dificultad en la diferenciación entre la dirección lidera/go@ afirmó >ue las diferencias en las caracter$sticas
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comportamientos* Pl estableció dos conceptos: KEl lidera/go transformacionalK Klidera/go transaccionalK*
