ADMINISTRACION CAPITULO 14. FACTORES HUMANOS Y MOTIVACION MOTIVACIÓN En el presente módulo abordaremos la función dirigir.
Dirigir: consiste en influir sobre las personas para que contribuyan en la obtención de las metas u objetivos de la organización y los individuales, se refiere a la interrelación de las personas. Se debe reconocer a cada individuo como tal, a la persona detrás del puesto de trabajo, con sus habilidades y recursos, potenciándolos en beneficio mutuo. El administrador debe hacer que las personas a su cargo, trabajando en grupos, logren los resultados esperados, motivándolas, liderando y comunicando de forma efi caz.
FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN El rol del administrador es construir el clima para que las personas trabajando en grupos obtengan los objetivos. Las personas (factor humano) es como cliente interno, el primero que debe comprar el producto que hace la empresa es el empleado, una vez que él lo compró, lo puede vender al cliente externo. El cliente externo es el que le brinda a la organización para que subsista, se mantenga y crezca
Multiplicidad de papeles: l os individuos son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son consumidores de bienes y servicios “Las personas promedio no existen”
Importancia de la dignidad humana: significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organización
MOTIVACIÓN Y MOTIVADORES Las motivaciones humanas se basan en necesidades ya sea consciente o inconscientemente experimentadas
Motivación: Se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Existen 3 premisas que hacen dinámico la conducta humana: 1. La conducta es causada: existe una causalidad del comportamiento. La herencia y el ambiente influyen en el comportamiento de l as personas, el cual se origina en estímulos interno o externos 2. La conducta es motivada: en todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre está dirigido u orientado hacia algún objetivo. 3. La conducta está orientada hacia objetivos: en todo comportamiento existe impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento.
También se puede expresar como la cadena “necesidad” (estado de carencia), “deseo” (forma que adopta la necesidad para cada persona), “satisfacción” (estado de ánimo). Es posible ver la motivación como una reacción en cadena, las necesidades percibidas dan lugar a los deseos o metas que se buscan, lo cual ocasiona tensiones (deseo no satisfecho) que provocan acciones para alcanzar las metas y finalmente satisfacer los deseos
Motivadores: Son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Las motivaciones son reflejos de deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos
Diferencia entre motivación y satisfacción La motivación se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta. La satisfacción se refiere al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo. La motivación implica un impulso hacia un resultado La satisfacción es el resultado ya experimentado
TEORÍAS MOTIVACIONALES.TEORÍA X – Y (MCGREGOR) Teoría X
Teoría Y
- A las personas no les gusta el trabajo por naturaleza. - Tienen que ser obligadas, controladas, dirigidas, amenazadas con castigos.
- A las personas no les disgusta el trabajo.
- El control externo y la amenaza de castigo no son las únicas formas de encauzar el esfuerzo. - Las compensaciones asociadas con su logro generan compromiso en la realización de los - Les gusta ser dirigidas, evitando cualquier objetivos de la empresa. responsabilidad. - El ser humano se habitúa a buscar - No albergan ambición alguna, solo responsabilidades. seguridad. - La falta de ambición o insistencia en la seguridad son consecuencias de la - Basada en la creencia de la mediocridad de experiencia. las masas. - La imaginación, el ingenio y la capacidad creadora son característica de grandes sectores de la población. El administrador divide al grupo de trabajo en dos grupos, los X y los Y, y utiliza la técnica de motivación más pertinente (dinero, participación, calidad de trabajo). “la teoría X es pesimista, está tica y rígida”. “La teoría Y es optimista, dinámica y flexible”
TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES (ABRAHAM H. MASLOW) Influyen en el comportamiento humano. Las necesidades humanas tienen las siguientes jerarquías:
Necesidades Fisiológicas (aire, comida, reposo, abrigo, etc.) Necesidades de Seguridad (protección contra el peligro o las privaciones) Necesidades Sociales (amistad, pertenecía a grupos, etc.) Necesidades de Estima (reputación, reconocimiento, auto respeto, amor, etc.) Necesidades de Autorrealización (realización del potencial, utilización plena de los talentos individuales, etc.)
Solo las necesidades insatisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad son necesidades primarias . Una vez satisfechas las necesidades primarias surgen las necesidades sociales, las de estima y luego
las de autorrealización , siendo estas dos últimas una conquista c onquista personal que no sienten todos los individuos. Las necesidades primarias requieren un ciclo motivacional relativamente rápido. Las necesidades más elevadas requieren un ciclo motivacional mucho más largo.
El administrador dividirá a su grupo de trabajo en cinco grupos, y en función de ello recurrirá a la técnica de motivación más pertinente (dinero, participación o calidad de trabajo). TEORÍA ERC (ALDERFER) Está muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones básicas:
Motivaciones de Existencia: se corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad. Motivación de Relación: interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
Motivación de Crecimiento: se centran en el desarrollo y crecimiento personal.
TEORÍA DE MOTIVACIÓN – HIGIENE Ó DEL FACTOR DUAL (HERZBERG) Basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo, la motivación de las personas depende de 2 factores:
Factores higiénicos: condiciones que rodean al individuo cuando trabaja. Factores motivacionales: contenido del cargo, tareas y deberes. Si éstos producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad son factores motivacio motivacionales nales, cuando producen pérdida de satisfacción se co nvierten en factores de insatisfacción .
El administrador analizará su grupo de trabajo, y en función de la situación de cada individuo recurrirá a la técnica de motivación más pertinente (dinero, participación o calidad de trabajo).
TEORÍA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA (VROOM) Para Vroom la motivación es producto de la valencia o valor que cada individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, es decir que:
Fuerza = valor x expectativa La motivación para producir está en función de 1. Objetivos individuales , o la fuerza de voluntad para alcanzar objetivos ( Expectativas). Pueden incluir entre otros: Dinero, estabilidad en el cargo, aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante.
La relación que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos individuales (Recompensas). c ree 3. La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad en la medida en que cree poder hacerlo (Relaciones entre expectativas y recompensas). 2.
Con el fin de explicar la motivación para producir, Vroom propone un modelo de expectativa de la motivación basado en objetivos intermedios y graduales (medios) que conducen a un objetivo final. Según ese modelo, la motivación es un proceso que regula la selección de los comportamientos. El individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de comportamiento como resultados que representan una cadena de relaciones entre medios y f ines. De ese modo, cuando el individuo busca el resultado intermedio (por ejemplo aumentar la productividad) está en procura de los medios para alcanzar los resultados finales (dinero, beneficios sociales, apoyo del supervisor, ascenso o aceptación del grupo).
EL MODELO DE PORTER Y LAWYER La cantidad del esfuerzo depende del valor de una recompensa mas la cantidad de energía que una persona cree requerir y la probabilidad de recibir la recompensa. El esfuerzo percibido y la probabilidad de obtener una recompensa se ven influidas por el historial del desempeño real. El desempeño real en una labor está determinado por el esfuerzo invertido. Pero también se ve influido por la capacidad de un individuo para realizar la labor y por su percepción de la tarea requerida. El desempeño conduce a recompensas intrínsecas y extrínsecas. Atemperadas por lo que el individuo considera justo, estas recompensas producen satisfacción. No obstante, el desempeño también influye en la percepción de las recompensas como justas.
TEORÍA DE LA EQUIDAD O INEQUIDAD (ADAMS) Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.
TEORÍA DEL REFORZAMIENTO (SKINNER) Afirma que es posible motivar a las personas mediante el diseño apropiado de su ambiente de trabajo y el elogio de su desempeño. Se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no serlo.
Teoría de la motivación con base en las necesidades (McClelland) Conocida como teoría de las 3 necesidades; una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades básicas o primarias la conducta del individuo pasa a estar dominada por 3 tipos de necesidades: 1. Necesidades de afiliación: implica el deseo de mantener relaciones interpersonal amistosa y cercana 2. Necesidades de logro: incluyen el impulso de sobresalir, de alc anzar metas de vencer obstáculo y tener éxito. 3. Necesidades de poder: implican el deseo de ejercer influencia sobre individuos y situaciones para hacer que ocurran ciertas cosas que de otra forma no ocurrirían
TÉCNICAS ESPECIALES DE MOTIVACIÓN Las técnicas especiales de motivación son:
Dinero: ya sea por el salario o sueldo o bien por incentivos puntuales sobre el rendimiento Participación: las personas se sienten motivadas por el solo hecho de involucrarse en el logro de los resultados
Calidad de vida laboral: diseño y enriquecimiento de los puestos de trabajo haciendo del trabajo un hecho agradable en la vida del empleado
Además, hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores: Tratar a los empleados como personas (y no como si fueran cifras en las computadoras). Hacer interesante el trabajo (rediseñando puestos de trabajo muy rutinarios).
Relacionar las recompensas con el rendimiento (incluyendo la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal).
Proporcionar recompensas que sean valoradas (para ello es necesario saber qué cosas valora
el subordinado). Alentar la participación y la colaboración.
Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna (la falta podría producir al empleado una frustración que impacte negativamente en su rendimiento).
ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS El enriquecimiento de puestos debe distinguirse de alargamiento de puestos. Por medio del
alargamiento de puestos se pretende dar mayor variedad a las labores eliminando el fastidio asociado con la ejecución de operaciones repetitivas. Esto significa extender el alcance de las funciones mediante la adición de tareas similares sim ilares sin que ello implique mayor responsabilidad. Con el
enriquecimiento de puestos se pretende en cambio dotarlos de un mayor sentido de reto y logro. Se pueden enriquecer:
1. Por medio de la variedad 2. Concediendo a los empleados mayor libertad en decisiones referidas a métodos, secuencia y ritmo de trabajo o a la aceptación o rechazo de materiales;
3. Alentando la participación de los subordinados o la interacción entre empleados; 4. Otorgando a los tra bajadores una sensación de responsabilidad personal sobre sus tareas; 5. Dando pasos para confirmar que los empleados comprueben que sus tareas contribuyen a un producto terminado y al bienestar de la empresa;
6. Ofreciendo al personal retroalimentación sobre su desempeño laboral, preferiblemente antes que a sus supervisores;
7. Involucrando a los trabajadores en el análisis y cambio de aspectos físicos del entorno de trabajo.
CAPITULO 15.LIDERAZGO LIDERAZGO El arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo.El liderazgo es la influencia que se ejerce sobre otros con determinado propósito. Y seguidor es alguien que es influenciado por otros para un determinado propósito. Líder se nace y hace.
Componentes que representan a un líder: 1. El líder debe tener poder: estar en un puesto que se lo otorgue dentro de la escultura organizacional
2. El líder debe entender y comprender a las personas: reconocer que cada individuo es un ser humano con características y circunstancias diferente 3. El líder debe ser capaz de inspirar a sus seguidores: para que apliquen todas sus aptitudes al máximo para el logro de los resultados según los planes 4. El líder construye un estilo y un ambiente particular de trabajo
ESTILOS DE LIDERAZGO BASADOS EN LA AUTORIDAD Estilos basados en la autoridad: a.
Líder autocrático: es el líder dogmático, que ordena o rdena y espera obediencia. Dirige mediante la
capacidad de retener o conceder, recompensas o castigo. Suele ser comprensivo. b. Líder democrático: es el líder que genera y construye la participación con sus subordinados. Consulta sobre las acciones y decisiones propuestas y estimula la participación del subordinado. Genera involucramiento en el proceso de toma de decisiones c. Líder liberal o relajado o rienda suelta: este líder utiliza muy poco el poder, otorga a los subordinados un alto grado de independencia de gestión. El líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad y cuentan con el apoyo del líder solo si se lo solicitan
TEORÍA DE LOS SISTEMAS DE LIKERT Sugiere que los estilos de administración se dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).
Sistema 1: autoritario explotador
Sistema 2: autoritario pero paternal
Sistema 3: consultivo con derecho a tener la última palabra
Sistema 4: participativo y democrático
- Muy autoritario. - Motiva mediante el temor y el castigo, con recompensas ocasionales.
- Condescendiente. - Motivan con recompensas.
- Cierta confianza.
- Comunicación descendente.
- Alguna comunicación ascendente.
- Comunicación ascendente y descendente. - Permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores.
- Confianza completa. - Recompensan económicamente luego de evaluar participación, integración y resultados. - Comunicación ascendente y descendente. - Promueven la toma de decisiones en toda la organización.
- Decisiones en los niveles superiores.
- Delegan la toma de decisiones pero las controlan con políticas.
GRID ADMINISTRATIVO O REJILLA GERENCIAL (BLAKE Y MOUTON)
Alto
9
9,9 Logro de calidad. Las personas trabajan juntas para lograr resultados de primera calidad y están dispuestas a medir sus logros con el estándar más alto posible. Todos los involucrados apoyan y se hacen responsables. Los unos y los otros de los actos que ejerzan influencia en los resultados.
1,9 Cómodo y agradable. Se hacen intentos por promover la armonía y la buena voluntad. Los puntos que puedan causar inconvenientes se suavizan con la esperanza de que las cosas seguirán bien en la situación de trabajo.
8 7 e t n e g a l
r o p s é r e t n I
5,5 Acomodación y arreglo. Con esta forma de atacar el problema “contemporizar para no violentar” y “no hay que buscarle tres pies al gato” puede lograrse algún progreso, pero solo dentro de las normas y ordenamientos de la compañía.
6 5 4 3
1,1 Neutralidad de no hacer nada. Forma de encarar el problema asociada con poco interés. “Cargándole el santo a otro” y un hábilmente camuflado “hacer poco o nada”.
2 1 Bajo
1
2
3
4
5
6
9,1 Producir o morir. Pueden obtenerse buenos resultados durante un tiempo corto. Empleado a largo plazo, este sistema motiva a la gente a “sabotear el sistema” o cuando menos, hace disminui disminuirr la dis osición osición a contribui contribuir. r.
7
8
9
Alto
Interés por los resultados
Fue creado a partir de estudios basados en los estilos de preocupación por la gente y preocupación por la producción, que representan las dimensiones de consideración El Grid no muestra los resultados producidos sino los factores dominantes en el pensamiento de un líder respecto a la obtención de resultados La rejilla es una manera de representar gráficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo y de ver como se compara un estilo con otro Según Blake y Mouton, los mejores dirigentes son aquellos que se desempeñan con un estilo 9,9, en contraste con un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario).
TEORÍA DEL LIDERAZGO COMO CONTINUO (TANNEMBAUM Y SCHMIDT) Esta teoría postula que el estilo del líder va evolucionando desde un líder centrado en las tareas (autocrático en cierta medida) a un líder altamente centrado en el subordinado (dotándolo de libertad de gestión y de toma de decisiones) y reconoce que el estilo de liderazgo depende de los subordinados y de la situación por la cual se esté atravesando.
ENFOQUES DE LIDERAZGO 1. Enfoque de contingencias del liderazgo (Fiedler): sugiere que los individuos se convierten en situacionales y por líderes no solo por sus atributos de personalidad, sino también por factores situacionales
las interacciones entre líderes y miembros del grupo . Las dimensiones críticas de la situación de liderazgo son:
a. Poder otorgado por el puesto: (le permite al líder conseguir que se sigan sus instrucciones) puede ser fuerte o débil.
b.
Estructura de las tareas: (grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos) alta o baja complejidad.
c.
Relaciones líder-miembros: (grado de satisfacción de los miembros del grupo con el líder) buena o mala relación. En situaciones “favorables” (fuerte poder, tareas de baja complejidad, buena relación miembros-líder) o “desfavorables” (débil poder, tareas de alta complejidad, mala relación miembros-líder) el tipo de liderazgo adecuado es el orientado a las tareas. En situaciones “intermedias” “intermedias” el liderazgo adecuado será el orientado a las relaciones
humanas.
2. Enfoque camino-meta para la eficacia del liderazgo: sugiere que el líder clasifica y fija las metas con los subordinados, ayudando a encontrar el mejor camino o ruta para lograrlas y tratando de eliminar los obstáculos. Se definen las siguientes conductas del lí der:
a. De apoyo: se consideran las necesidades de los subordinados, su bienestar y un ambiente agradable.
b. Participativo: permite a los subordinados influir en la toma de decisiones. c. Instrumental: se ofrece orientación a los subordinados. d. Orientado a logros: se establecen metas ambiciosas, se buscan mejoras en el desempeño y seguridad y se confía en que los subordinados las alcanzarán. Seleccionar un estilo u otro depende de la situación, los subordinados deben concebir la conducta del líder como una fuente de satisfacción de sus necesidades que los motive a incrementar sus esfuerzos.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL Los líderes transaccionales identifican que necesitan sus subordinados para c umplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores e intentan dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Este tipo de líder es considerado como carismático
CAPITULO 17. COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN Es la transferencias de información entre el emisor y el receptor, asegurándose de que éste último responda.
FUNCIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES De investigación relativamente reciente, la comunicación en las organizaciones, constituye el medio gracias al cual se unifica la actividad organizada, se modifica la conducta y se hace útil la información para el logro de objetivos. Es considerada el insumo del sistema social de la organización. El administrador se comunica con el ambiente interno y con el ambiente externo.
PROCESO DE COMUNICACIÓN
Emisor: genera la información y dirige todo su proceso. Canal: por donde discurre la información. Código usado para la transmisión: palabras o expresiones corporales. Receptor: quien recibe la información e intenta comprender su significado. Información de retorno o retroalimentación:
¿Quién dice? ¿En qué forma? ¿Qué dice? ¿A quién? ¿Con qué efecto?
LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA Comunicación efectiva: Los principales requisitos de la comunicación efectiva –en la organización- son los siguientes:
Claridad: debe usarse un lenguaje y una manera de decir las cosas accesible. Integridad: debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa. Aprovechamiento de la organización informal: para suplir canales de información formal. Equilibrio: todo plan de acción debe estar acompañado de un plan de comunicación. Moderación: debe evitarse el exceso de información. Difusión: toda la comunicación formal debe efectuarse por escrito a través de los canales estrictamente necesarios.
Evaluación: deben revisarse y perfeccionarse periódicamente los canales y sistemas de comunicación.
EL RUIDO ENTORPECE LA COMUNICACIÓN La comunicación se ve afectada por el ruido, todo aquello que entorpece la comunicación:
El ruido o un lugar muy cerrado pueden impedir el desarrollo de ideas claras
La codificación puede resultar a causa del uso de símbolos ambiguos
La transmisión puede verse interrumpida por la presencia de estática en el canal, como corre a causa de una conexión telefónica deficiente
La falta de atención puede provocar una recepción inexacta
La decodificación puede resultar fallida a causa de la atribución de significados erróneos a palabra y otros símbolos
La comprensión puede verse obstruida por perjuicios
El cambio deseado puede no ocurrir a causa del temor a sus posibles consecuencias
Puesto que el lenguaje es un factor fac tor especialmente importante de la comunicación transcultural, no solo la expresión verbal sino también la postura y los gestos pueden producir ruido y entorpecer la comunicación
RETROALIMENTACIÓN EN LA COMUNICACIÓN Para comprobar la eficacia de la comunicación, una persona debe recibir retroalimentación. La retroalimentación indica si el cambio individual u organizacional ha tenido lugar como resultado de la comunicación
BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN Existen inconvenientes que hacen que la comunicación no llegue a ser totalmente eficaz, las principales barreras son:
1. Psicológicas (emociones, valores, hábitos de conducta, percepciones). 2. Físicas (ruidos). 3. Semánticas (símbolos, palabras, imágenes acciones, con distintos significados). 4. Otros (interrumpir, cambiar de tema, no escuchar, interpretaciones, responder a una pregunta con otra pregunta, rotulaciones, desconfianza, amenaza o temor).
CLASIFICACIÓN GENERAL DE LA COMUNICACIÓN La comunicación se clasifica en: a. Directa: cuando se efectúa sin intermediario de un emisor a un receptor b. Indirecta: cuando se dan contactos inmediatos entre emisor y receptor y se interpone un intermediario
Modalidades en función de la cantidad c antidad de personas que intervienen en el acto a cto comunicacional: 1. Comunicación intrapersonal : cuando se trata de una comunicación del hombre con si mismo 2. Comunicación interpersonal: cuando nos referimos a una comunicación dentro de un grupo. 3. Comunicación intergrupal: cuando se establece entre 2 o más grupos Por razón de los canales que sigue la comunicación y su contenido se puede dividir en: a.
Formal: se origina en la estructura formal de la organización y fluye a tr avés de los canales
organizacionales. b. Informal: surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales aunque se puede referir a la organización
Por razón del receptor pueden ser: 1. Individual: cuando va dirigida a una persona en concreto 2. Genérica: cuando va dirigida a un grupo sin precisar nombres de personas Por razón de la obligatoriedad que se espera es pera en la respuesta: a. Imperativa: exige una respuesta precisa b. Exhortativa: espera una acción sin imponerla obligatoriamente c. Informativa: simplemente comunica algo, sin señalar nada que se espere, al menos en un plazo inmediato
Por razón de su forma de ser: 1. Oral: el emisor y receptor se encuentra en simultáneo. La ventaja es que existe una retroalimentación inmediata. Permite aclarar dudas. Puede ser costosa y puede demorarse mucho en el proceso de decisión. 2. Escrita: ofrece mayor respaldo. Se puede util izar como prueba. La desventaja es que se puede malinterpretar por la redacción y no ofrece retroalimentación inmediata. 3. Gestual o no verbal: expresiones corporales o faciales que apoyan a la oral
Por su sentido:
a. Vertical: cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior b. Horizontal: se da en niveles jerárquicos semejantes c. Diagonal o cruzada: cuando fluye de un nivel superior a otro inferior de distintas línea de autoridad.
HORIZONTAL
DIAGONAL
ASCENDENTE
EL PROCESO MOTIVACIONAL Y LA COMUNICACIÓN El proceso motivacional siempre resulta de comparaciones de situaciones presentes con pasadas, de presentes con futuras, del propio ser con otras personas, de los bienes personales personales con los ajenos , etc.
Estas son algunas situaciones en las que el administrador puede encontrarse en el ejercicio de sus funciones administrativas: La tensión puede ser provocada por exceso de horas de trabajo, remuneración laboral insuficiente, relación responsabilidad/autoridad/poder/ desequilibrada, objetivos personales en disonancia con los organizacionales, herramientas y material de trabajo inadecuados. La persona querrá trabajar menos horas diarias, solicitar una mejor remuneración, autoridad y poder sobre sus subordinados, resolver la incompatibilidad entre sus propios objetivos y los de la organización para la cual trabaja, peticionar por sus elementos de trabajo. Estado real ≠ Estado deseado = Tensión
Motivación: Es la diferencia significativa para la persona entre el estado real y el estado deseado marcada por la combinación de la magnitud y la importancia (…) esto provoca una tensión en el individuo. Esa tensión lo moviliza, lo motiva, lo impele, lo orienta al cambio. Schiffman. El administrador atiende a las personas per sonas que están en plena tensión. Las tensiones, si bien no siempre serán un estado desesperante, siempre deberán ser atendidas.
ESQUEMA DEL PROCESO MOTIVACIONAL: Necesidad/Deseos tensión
Tensión
Impulso
*
Comportamiento
Metas
Reducción de la
(*) Antes de actuar ( comportamiento) la persona apela a su memoria, a su conocimiento previo, adquiere nueva información ( aprendizaje) en un proceso de conocimiento (cognoscitivo), de esa forma la acción (comportamiento) será la adecuada para lograr la meta y reducir la tensión inicial.
Objeto = Metas/Logros MOTIVOS POSITIVOS Y MOTIVOS NEGATIVOS En función de si un proceso motivacional acerca o aleja al individuo de un objeto, se puede distinguir entre motivos positivos (acercan) e motivos negativos (alejan). Cabe señalar que una misma situación puede crear una tensión lo suficientemente fuerte como para generar en la persona una motivación m otivación con ambos tipos de impulsos motivacionales. Por ejemplo en una situación de tensión dada por el hastío laboral, dicha tensión genera motivos
positivos que acercan al individuo en estado de tensión a tareas c reativas, novedosas, etc. y al mismo tiempo genera motivos negativos que lo alejan de tareas repetitivas, mecánicas, rutinarias, etc.
MOTIVOS RACIONALES Y MOTIVOS EMOCIONALES Dada la naturaleza de la conducta humana, que no es una ciencia exacta, es más preciso hablar de Evaluaciones y Decisiones Racionales y de Evaluaciones y Decisiones Emocionales .
Individuo motivado por impulsos racionales
Individuo motivado por impulsos emocionales
- Evaluación objetiva, funcional, utilitaria. - Relación costo beneficio.
- Conducta subjetiva y personal, sin atender aspectos utilitarios.
Sin motivación, no habrá cambios en las personas, sus habilidades y fortalezas no se fortalecerán y sus debilidades continuarán entorpeciendo sus tareas. Es facultad del administrador modificar las motivaciones de las personas a fin de dar cumplimiento a los objetivos organizacionales y reducir las disonancias entre los planes personales y los planes organizacionales.
LA PERCEPCIÓN COMO CONSECUENCIA DE LA MOTIVACIÓN Percibir: Es prestar atención a nuestro exterior, vivir hacia afuera además de hacia adentro, es atender a la realidad que se presenta en nuestro entorno. No todos percibimos de igual manera, por ello es importante diseñar mensajes que sean percibidos por la mayoría. La percepción es posible a través de los sentidos. En las organizaciones los esfuerzos se centran en las sensaciones visuales. El esfuerzo comunicacional puesto en la percepción visual puede centrarse exclusivamente en la imagen, pero también puede lograrse una combinación equilibrada entre imagen y texto o uno acompañe la fortaleza del otro. Todos estos estímulos pretenden capturar la atención de las personas y causar en ellas la sensación deseada. Intervienen en esto último factores como las características individuales de la persona, las características del estímulo, su intensidad y la capacidad del estímulo de diferenciarse de otro estímulo.
UMBRAL ABSOLUTO Y UMBRAL DIFERENCIAL Llamaremos umbral a la distancia entre la NO percepción y la SI percepción del estímulo medida en el tiempo. - El umbral absoluto se ubica entre el momento cero y la sensación 1. - El umbral diferencial se ubica entre el estímulo 2 y la sensación 2. - El estímulo 2 debe ser más fuerte que el estímulo 1.
Momento cero
Estímulo 1
Sensación 1
Estímulo 2
Sensación 2
LA PERCEPCIÓN Y LA COMUNICACIÓN Existen barreras comunicacionales y psicológicas a la hora de comunicar un mensaje. En lo que respecta a las psicológicas, el individuo percibirá y seleccionará lo que es más acorde a sus intereses y opiniones ( ruido psicológico ). Por ello es importante efectuar retroalimentación que permita confirmar si el receptor recibió el mensaje, si lo recuerda, si puede identificar al emisor, si fueron adecuados los canales utilizados, si resultó efectivo; a fin de repetir, ajustar, modificar o sustituir el mensaje. Además es importante la credibilidad. Credibilidad es la idea o imagen que las personas tienen de quien dirige el mensaje, en base a su conocimiento y creencias.
La eficiencia de un mensaje dependerá de su credibilidad y el atractivo.
LA DISONANCIA EN LAS PERSONAS En la organización se presenta como la disociación temporal o circunstancial entre los objetivos de la persona y los organizacionales. El individuo necesita consonancia, por ello tiende a convencerse a sí mismo mediante un refuerzo interno (estrategias de reducción de disonancia), pero también requiere refuerzo externo. Los mensajes comunicacionales deben apuntar a efectuar ese refuerzo que permita disminuir la disonancia cognoscitiva en los individuos.
ESTRATEGIAS DE REDUCCIÓN DE DISONANCIA Introducción de una nueva creencia cognitiva (cambiar la creencia).
Reevaluación de las creencias o actitudes conflictivas para lograr consonancia (reconocer la disonancia y tratar de encontrarle el aspecto positivo o la ventaja).
CAPITULO 18. SISTEMA Y PROCESO DE CONTROL C ONTROL El control es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes para alcanzarlos. Planeación y co ntrol están estrechamente relacionados. Sin planes y objetivos el control es imposible. Es función de todos los administradores (el control).
Determina y analiza las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
Localiza los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.
Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y en el logro de la productividad.
Actúa en todas las áreas y niveles de una empresa. Es aplicable a todo.
AREAS QUE ABARCA EL CONTROL
Marketing: analiza si se han cumplido las metas del mercado. Ventas: mide las ventas en relación con lo pronosticado. Producción: busca el incremento de la eficiencia en los procesos productivos. Calidad: busca una calidad específica previamente establecida. Inventarios: evita el sobreabastecimiento y el desabastecimiento. Compras: verifica el cumplimiento de: la selección adecuada de proveedores, la evaluación de la cantidad y calidad especificada por el departamento solicitante, el control de pedidos, la comprobación de precios etc.
Finanzas: analiza la situación f inanciera y rendimiento en términos monetarios. Recursos humanos: evalúa las actividades inherentes al departamento de recursos humanos.
La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos:
FUNCION COERCITIVA Y RESTRICTIVA
VERIFICACION
COMPARACION
FUNCION ADMINISTRATIVA
Inhibir o impedir conductas indeseables.
Apreciar si algo está correcto.
Con algún estándar de referencia.
Como la última etapa del proceso administrativo.
SISTEMA DE CONTROL Es un conjunto de ac ciones, funciones o medios y responsables orientados, mediante su interacción, a dar a conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y actuar en consecuencia.
Requisitos para el funcionamiento eficiente de un sistema de control:
Ser entendible. Estar adaptado a la forma de la organización (planes, puestos de trabajo, administradores, organización, países específicos).
Asegurar rapidez.
Ser flexible (planes, puestos de trabajo, administradores, organización, países específicos).
Ser económico.
Ser claro en lo que atañe a la información necesaria, métodos para su recolección y proceso.
Un sistema de control debe ser capaz de medir el cumplimiento de los objetivos organizacionales y debe estar orientado a las acciones correctivas.
EL PROCESO BÁSICO DE CONTROL Implica 3 pasos:
1. Establecimiento de normas: el primer paso es establecer planes. Sin embargo es preciso también establecer normas especiales. Las normas son criterios de desempeño. Existen muchos tipos de normas, entre las mejores se encuentran las metas u objetivos verificables.
2. Medición del desempeño: debe realizarse con fundamento en la previsión, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Para determinar determinar el nivel de efectividad (tomando como referencia estándares regulados o planificados) y el nivel de competitividad (tomando como referencia la competencia). Requiere de una interacción armónica entre objetivos, estrategias e indicadores , indicadores , a fin de garantizar llegar a las causas raíces del nivel de desempeño alcanzado por la organización en general.
3. Corrección de desviaciones: las normas deben reflejar los puestos de una estructura organizacional. Si el desempeño se mide en correspondencia con ellas es más fácil corregir desviaciones. Es el punto donde el control se concibe como parte del sistema total de administración y se pone en contacto con las otras funciones administrativas. Se analizan las
causas y se toman medidas correctivas pudiendo reorientar el rumbo de la organización. Los administradores pueden corregir desviaciones: Rediseñando sus planes o modificando sus metas. Ejerciendo su función de organización. Reasignando o aclarando deberes. Echando mano de personal adicional, mediante una mejor selección y capacitación de
sus subordinados. Recurriendo a la medida más extrema de reintegración de personal: el despido.
Finalmente, también pueden corregir desviaciones Por medio de una mejor dirección: explicaciones más detalladas de las funciones o
técnicas de liderazgo más eficaces.
Corregir el desempeño (variación no aceptable)/Revisar la norma (norma no aceptable) Norma estándar ≠ Desempeño actual
PUNTOS CRITICOS DE CONTROL, NORMAS Y EVALUACION COMPARATIVA (BENCHMARKING) Puntos críticos: los puntos elegidos para efectos de control deben ser críticos, es decir constituir factores limitantes de las operaciones o dar cuenta mejor que otros factores de si los planes están dando resultados o no.
Establecimiento de estándares Estándar: “unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.”
Los estándares pueden ser medidos en unidades físicas, monetarias, u otros términos de medición. Se debe establecer el punto crítico de medición, es decir el día y hora que se debe medir la variable.
El principio de control de puntos críticos sostiene que para ser eficaz, el control implica atención especial a los factores críticos para la evaluación del desempeño con base en los planes. Otro medio de control es la comparación del desempeño de la compañía con el de otras empresas, por medio del benchmarking.
Tipos de normas de puntos críticos: las normas suelen ser de los siguientes tipos:
Normas físicas: Son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo, en el cual se usan materiales, se emplea fuerza de trabajo, se prestan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar cantidades y también calidad. Normas de costos: Son medidas monetarias comunes en el nivel operativo. Atribuyen valores monetarios a aspectos específicos de las operaciones. Normas de capital: Tienen que ver con el capital invertido en la empresa más que con los costos de operación, y por lo tanto se relacionan con el balance general antes que con el estado de resultados o de pérdidas y ganancias. La norma de uso más extendido respecto de nuevas inversiones sea el rendimiento de la inversión. inversión. El balance general usual revelara otras normas de capital. Normas de ingresos: Son resultados de la atribución de valores monetarios a las ventas. Normas de programas: A un administrador se le puede encomendar la ejecución de un programa de presupuesto variable, un programa para el seguimiento del desarrollo de nuevos productos o un programa para la evaluación de la calidad de la fuerza de ventas.
Normas intangibles: Son las normas no formuladas con medidas físicas ni monetarias. Metas como normas: los administradores han descubierto que es posible definir metas por
medio de la investigación y la reflexión susceptible de ser usadas como normas de desempeño. Planes estratégicos como puntos de control para el control estratégico: Comprende la vigilancia sistemática de puntos de control estratégico, así como la modificación de la estrategia de una organización con base en esta evaluación. La planeación y el control están estrechamente relacionados. Por lo tanto, los planes estratégicos requieren de control estratégico. Más aun, dado que los controles facilitan la comparación entre metas propuestas y desempeño real, también ofrecen oportunidades de aprendizaje, lo que a su vez es la base para el cambio organizacional. El benchmarking (evaluación comparativa) se trata de un método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria. Se derivo de la necesidad de disponer de datos con base en los cuales fuera posible medir el desempeño. Existen tres tipos de benchmarking. 1. El benchmarking estratégico se comparan varias estrategias y se identifican los principales elementos estratégicos de éxito. 2. El benchmarking operativo se comparan costos relativos o posibilidades de diferenciación de productos. 3. El benchmarking administrativo la atención se centra en funciones de apoyo como planeación de la comercialización y sistemas de información, logística, administración de recursos humanos, etc.
EL CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN Muchos sistemas se controlan a sí mismos por medio de la retroalimentación de información. Los sistemas emplean parte de su energía para retroalimentarse con información que permita comparar el desempeño con una norma y emprender acciones correctivas. Los administradores miden el desempeño real, lo comparan con las normas e identifican y analizan desviaciones. Pero para poder hacer las correcciones necesarias deben desarrollar entonces un programa de acción correctiva e instrumentarlo a fin de alcanzar el desempeño deseado.
INFORMACIÓN EN TIEMPO REAL Y CONTROL Es la información acerca de lo que ocurre en el momento mismo en que ocurre. Ello es posible gracias a medios para la o btención de datos en tiempo real de muchas operaciones.
CONTROL CON CORRECCION ANTICIPANTE Demuestra que para ser eficaz el control debe dirigirse al futuro. Lo que los administradores necesitan para un control eficaz es un sistema que les indique, con tiempo para emprender acciones correctivas, que surgirán problemas si no hacen algo al momento. La retroalimentación de la producción de un sistema no es suficiente para el control. El control dirigido al futuro es menospreciado en la práctica , debido a la gran dependencia de los administradores de datos contables y estadísticos para efectos de control.
TECNICAS DE CONTROL DIRIGIDO AL FUTURO
Uno de los medios más comunes entre administradores es el sostenido uso de pronósticos basados en la información disponible mas reciente; comparando la situación deseable con los pronósticos los administradores pueden introducir cambios de programas que vuelvan m as promisorios los pronósticos. Una de las modalidades de control dirigido al futuro es la planeación de redes ejemplificadas por las redes PERT (técnica de evaluación y revisión de programas) . Esta técnica de planeación y control permite a los administradores advertir si enfrentaran problemas con áreas como costos o entregas a tiempo en casa de que no realicen acciones al momento.
SISTEMAS CON CONTROL ANTICIPANTE CONTRA SISTEMAS DE RETROALIMENTACION Es un tipo de sistema de retroalimentación. La retroalimentación de la información ocurre en la parte de insumos del sistema, de modo que sea posible hacer correcciones antes de que se vea afectada la producción del sistema. Aun contando con un sistema de información anticipante un administrador seguirá interesado en medir la producción final del sistema, ya que no se puede esperar que nada funcione a la perfección como para asegurar que el producto final responderá siempre exactamente a lo que se desea.
LA CORRECCION ANTICIPANTE EN LA ADMINISTRACION El sistema de planeación de inventario puede dar una idea de lo que significa la corrección anticipante para el control administrativo. Si el sistema de variables y su impacto en un proceso son identificados con precisión, una desviación respecto de c ualquier insumo planeado puede resultar en una producción imprevista a menos que se haga algo a tiempo. Uno de los problemas de todos los sistemas de control con corrección anticipante es la necesidad de vigilar lo que los ingenieros llaman “perturbaciones”. Estas son factores que no han sido tomados en cuenta en el modelo de insumos, peor que pueden tener impacto en el sistema y en el resultado final deseado.
TIPOS DE CONTROL Anticipante, preventivo o preliminar
Concurrente o en tiempo real
De retroalimentación
- Antes de comenzar las operaciones. - Creación de políticas, procedimientos, reglas para asegurar la correcta ejecución de las actividades. - Anticiparse a los errores.
- Durante la fase acción.
- Después de la fase de acción.
- Dirección, vigilancia y sincronización de las actividades. - Se evalúa el proceso a medida que sucede.
- Permite disminuir costos.
- Uso de la información de los resultados anteriores.
- Corrige problemas después de que ocurren. - Costoso.
Requisitos del control con corrección anticipante: 1. Realización de un cuidadoso análisis del sistema de planeación y control, e identificación de las variables de insumos más importantes. 2. Elaboración de un modelo de sistema.
3. Actualización permanente del modelo; debe revisarse regularmente para comprobar si las variables de insumos identificadas y sus interrelaciones siguen siendo representativas de la realidad. 4. Recolección regular de datos sobre las variables de insumos, e integración de estos al sistema. 5. Evaluación regular de las variaciones en los datos de los insumos reales respecto de los insumos planeados, así como evaluación del impacto en el resultado final deseado 6. Realización de acciones. Todo lo que el sistema puede hacer es indicar problemas; obviamente, corresponde a los individuos emprender acciones para resolverlos.
Requisitos para controles eficaces
Medición de resultados: es importante que se hayan establecido estándares que permitan la
comparación del desempeño real con el deseado. Corrección: las desviaciones se deben corregir de manera inmediata estableciendo nuevos planes y procedimientos. Retroalimentación: incorporar al proceso de control la información obtenida causante del desvío. Existen una serie de consideraciones a tener en cuenta para lograr eficiencia en el sistema de control:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Se debe adapta los controles a los planes y a los puestos de trabajo Adaptar el control a los administradores encargados de aplicarlos Estar seguros que los puntos críticos representan excepciones Utilizar controles objetivos El sistema de control debe ser flexible Adaptación del sistema de control a la cultura de la organización. Utilizar controles económicos Establecer controles que se orienten a las acciones correctivas.
CAPITULO 19.TECNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGIA DE LA INFORMACION. Técnicas de control: “todos los procedimientos o métodos usados en una organización para controlar o supervisar un proceso automatizado o actividad humana.”
TECNICAS DE CONTROL: EL PRESUPUESTO La presupuestación es la formulación de planes para un determinado periodo futuro en términos numéricos.
El presupuesto es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas Los presupuestos son estados de resultados anticipados, ya sea en términos financieros (presupuestos de ingresos y gastos y de capital) o no financieros (presupuestos de mano de obra directa, materiales). Los planes financieros son la monetarización de los lo s planes.
La función principal de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la organización. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.
El presupuesto permite la delegación de autoridad sin pérdida de control, ya que se deben efectuar los planes dentro de los lo s límites del presupuesto. El control presupuestario consiste en comparar los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros y remediar las diferencias. Puede desempeñar roles tanto preventivos como correctivos. Las partidas de presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado tiempo, y sirven como norma de comparación ( estándares) posteriormente. Sirven como medios de comunicación entre unidades en diferentes niveles y direcciones.
Con los presupuestos se logra:
Planear todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un período de tiempo. Controlar y medir los resultados en las diferentes dependencias de la empresa para cumplir las metas previstas.
Coordinar los diferentes centros de costo. Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes. Controlar el manejo de ingreso y egresos. egr esos. Coordinar y relacionar las actividades de la organización. Lograr lo resultados de las operaciones periódicas.
TIPOS DE PRESUPUESTOS Se pueden clasificar en:
1) Según la flexibilidad: Rígidos, estáticos, fijos o asignados: elaborados para un único nivel de actividad. No admiten ajustes y dejan de lado el entorno de la empresa . Ej: sector publico. Flexibles o variables: elaborados para diferentes niveles de actividad. Son dinámicos y
adaptativos, pero complicados y costosos. - No se utiliza la base del año anterior como piso de evaluación. ej. Presupuestación moderna.
2) Según el periodo de tiempo que cubren: co n economías • A corto plazo: tienen un año de duración y este sistema se adapta a los países con inflacionarias.
A largo plazo: son superiores a un año. Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que adoptan los estados y grandes empresas.
3) Según el campo de aplicabilidad de la empresa: • De operación o económicos: Tienen en cuenta la planeación de las actividades que se
desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido c ontenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:
De Ventas: preparados por meses, áreas geográficas y productos expresados en unidades monetarias.
De Producción: contienen información acerca de tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales expresados en unidades físicas.
De Compras: compras de materias primas y/o mercancías durante un período expresadas en unidades y costos.
De Costo-Producción: comparación del precio de costo-producción co sto-producción para determinar los márgenes de utilidad.
De flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Es el último en prepararse, muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.
Maestro: incluye las principales actividades de la empresa; concebido como presupuesto de presupuestos.
• Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el
balance. Hay dos tipos:
a. El de Caja o Tesorería b. El de Capital o erogaciones capitalizables. 4) Según el sector en el cual se utilicen: del sector público o del sector privado MOTIVOS POR LOS QUE PUEDE FRACASAR UN PRESUPUESTO Ignorar los antecedentes y causas de los resultados. Falta de compromiso y/o información por y hacia algunas áreas de la organización.
l os niveles jerárquicos. Falta de coordinación entre los Falta de comunicación. “Ilusión de control”, olvido de actuar en pro de los resultados. Falta de controles efectivos. No seguimiento de las políticas de la organización.
RIESGOS DE LA PRESUPUESTACION PRESUPUESTACION 1. Sobrepresupuestación: determinar en detalle hasta los gastos más insignificantes, lo que priva a los administradores de la libertad para la administración de sus departamentos. 2. Atropellamiento de las metas de la empresa: es permitir que las metas presupuestales sean más importantes que las metas de la empresa. 3. Ocultamiento de ineficiencias: es la posibilidad de utilizarla para ocultar una administración inadecuada e ineficiente (como solicitar más insumos de los que se necesita).
4. Causa de inflexibilidad. Sobre los presupuestos variables Los presupuestos presupuestos variables variables se basan en un análisis de partidas de gastos para determinar cómo debe variar cada costo en correspondencia con variaciones en el volumen de producción. Se tienen en cuenta los costos que varían conforme aumenta o decrece el volumen de producción.
Sobre los presupuestos alternativos y complementarios Otro método es el de presupuestos presupuestos alternativos alternativos, que reduce las posibilidades infinitas que ofrecen los presupuestos variables, a unas cuantas alternativas. presupuestos mensuales mensuales complementarios complementarios son también una alternativa para conseguir Los presupuestos
flexibilidad, consisten en la elaboración de un presupuesto presupuesto básico para, por ejemplo, seis meses, y paralelamente un presupuesto mensual para cada mes según el volumen de producción pronosticado.
La desventaja de los dos últimos mencionados, es que se pierde rigurosidad en el control de lo presupuestado.
Sobre los presupuestos de base cero
“paquetes”
Divide los programa s de la empresa en “paquetes” de metas, activi dades y recursos necesarios, para calcular “desde cero” los costos de cada paquete. Se calculan por separado los costos de cada
paquete. Aplicable en las llamadas áreas de apoyo.
CONTROL NO PRESUPUESTARIO TRADICIONAL
Auditoría financiera: es la inspección periódica de los registros contables para verificar que estos hayan sido adecuadamente preparados y estén correctos y además ayuda al control general de la empresa (proyectos, actividades y procedimientos de la empresa). Puede ser realizada por un estudio de contadores (autoridad funcional) ajenos a la empresa. Auditoría administrativa: consiste en la confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control administrativo de una empresa (un área puede controlar a la otra). Requiere de un tiempo de funcionamiento mínimo y posibilita revisar las nuevas políticas y prácticas, identificar áreas débiles dentro de la organización, mejorar la comunicación entre ellas y medir el grado de efectividad de los controles administrativos actuales. Se ocupa del punto de vista general, los reportes de auditoría deben tener un estilo directo y objetivo, impersonal. No es responsabilidad del auditor implantar sus recomendaciones, solo sugerirlas y quedará en manos del funcionario realizar el cambio. Los resultados de la auditoria administrativa son reflejados en un reporte de auditoría que está escrito desde un punto de vista y con un estilo que presente resultados y recomendaciones objetivas, haciéndolos tan impersonales como sea posible. El trabajo del auditor es practicar la Auditoria. Reportes – informes: son reportes específicos que facilitan el control brindando información al gerente del estado de la empresa. Ej. “Reporte de Control de Transportistas”, trabajos prácticos en las u niversidades. Análisis estadístico: de innumerables aspectos de la operación de un negocio o empresa, con gráficas ilustrativas y que posibiliten la comparación con ciertos estándares. La mayor parte de los administradores comprenden mejor los datos estadísticos cuando se le presenta en forma gráfica. La gráfica de Gantt: gráfico simple que muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de un programa de producción. Revela que las metas totales del programa deben considerarse como una serie e planes derivados (eventos) interrelacionados, que las personas pueden comprender y seguir, verificando elementos estratégicos y puntos críticos. Presupuestación con puntos de referencia: derivada de la creación de técnicas basadas en los principios de la gráfica de Gantt, la presupuestación con puntos de referencia divide un proyecto en piezas controlables, las cuales son objeto de cuidadoso seguimiento. PERT (técnica de evaluación y revisión de programas): es un sistema de análisis de redes r edes tiempo-eventos en el que se identifican los diversos eventos de un programa o proyecto, para cada uno de los cuales se establece un período planeado. Estos eventos se organizan en una red que revela sus relaciones entre sí. En cierto sentido, PERT es una variante de la presupuestación con puntos de referencia.
Evento Tiempo optimista/Tiempo probable/Tiempo pesimista PERT CPM (Critical Path Method) o método de la ruta crítica: la ruta crítica es la secuencia de eventos de mayor duración aunque sin tiempo de inactividad (o el menor posible).
Fortalezas: PERT obliga a los administradores de las distintas áreas a planificar los eventos de los que son responsables, centrando su atención en los elementos críticos. Al efectuar una planificación hacia adelante, una demora en un evento, afectaría todos los eventos subsecuentes por lo que el administrador responsable se vería obligado a reducir el tiempo de alguna otra actividad en el futuro. Debilidades: No es útil en programas (“nebulosos”) en los que no pueda hacerse un es timado de tiempo por evento. Hace énfasis en el tiempo y no en los costos.
Gráfica de punto de equilibrio: muestra qué volumen de ingresos cubre en forma ex acta los gastos (punto de equilibrio). Un volumen inferior indicaría pérdidas y un volumen superior indicaría utilidad. Importante en la planeación y el control debido a que hace hincapié en el impacto de los costos fijos sobre las utilidades de ventas o costos adicionales. A diferencia del control presupuestal variable, la gráfica de punto de equilibrio controla las utilidades.
Presupuesto variable Costos Gráfica de punto de equilibrio Utilidades PLANEACIÓN Y CONTROL DE PROCEDIMIENTOS Tecnología de la información El equipo electrónico permite un rápido y económico procesamiento de datos. Si se lo programa adecuadamente, una computadora es capaz de procesar datos en busca de conclusiones lógicas, clasificarlos y ponerlos a disposición de un administrador. Además los sistemas informáticos han avanzado enormemente posibilitando brindar información cualitativa además de cuantitativa. La sobrecarga de información conocida como “indigestión “indigestión de información”, puede entorpecer la labor del administrador. Se han establecido “servicios de inteligencia”, conformados por especialistas encargados de condensar e interpretar la i nformación, adaptándola a usos administrativos. La comunicación asistida por computadora tiene un impacto no solo en la toma de decisiones, sino también en el diseño organizacional, impactando en diferente medida en los niveles de supervisión, mandos medios y alto nivel.
RETOS GENERADOS POR LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN 1. Eliminar el uso no autorizado de la información. 2. Resistencia a la aplicación de computadoras. 3. Dispositivos de reconocimiento de voz. 4. Teleconmutación (trabajar desde la comodidad del hogar). 5. Redes de cómputo (que posibiliten que la información esté siempre disponible).
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