Administración del Personal. RESUMEN 1° PARCIAL. Libro: El comportamiento de las personas en las orani!aciones. A"tores: #an #an Morlean $ A$ala.
CAPI%UL& 1: Introd"cción a la moderna 'estión de Rec"rsos ("manos )Morlean*. 1.1 +"sti,icación del tema. -Por "/ 0ablar de estrateia C"ando "na crisis amena!a en "na empresa2 c"ando los res"ltados no son los esperados3 la primera decisión a tomar es recortar la nómina $ prod"cir el ,enómeno de 4do5nsi!in6. Esto es a"mentar el 7ndice de desempleo. Ra!ones por las c"ales el do5nsi!in se "bica en el primer l"ar en los procesos de recon8ersión o ac0i"e son: 9 el escaso ni8el de in8ersión eneral en capacitación $ desarrollo de los RR(( comparado con el destinado al crecimiento o reeneración de otros rec"rsos2 9 la poca o n"la presencia de "ienes se oc"pan de la estión del rea en el proceso de decisiones estrat/icas2 9 la creencia enerali!ada de considerar al rec"rso 0"mano como barato $ ab"ndante )con lo c"al es ,cil de conse"ir2 desec0ar $;o reempla!ar*2 9 la menor dimensión estr"ct"ral del rea en comparación con las dems d ems reas ,"ncionales.
⇒-C"l es el 8erdadero l"ar "e oc"paba el tema de los RR(( en las empresas de
Latinoam/rica a comien!os del silo <ltimo l"ar en las escalas relati8as de compensaciones3 a"el rec"rso posterado c"ando el pres"p"esto de capacitación es el primero "e se red"ce ante "na crisis3 a"el l"ar no protaónico del erente de RR(( en las re"niones del comit/ erencial )si es "e participa*3 ese menor ni8el =err"ico en a"ellas estr"ct"ras donde el rea no depende de erencia eneral sino de "na erencia intermedia3 o la 0abit"al cond"cta del empleador "e maltrata a "ien b"sca empleo $ no responde a s" in"iet"d de saber "/ pasa con s" post"lación )por"e 4total2 0a$ m"c0os ms esperando por entrar6*. %odos a"ellos "e en"inamente se interesan en este tema m"$ probablemente concordaran %odos con este dianostico eneral $ se"ramente estn m"$ preoc"pados en 0allarle sol"ción. Por"e2 en de,initi8a2 c"ando se 0abla de RR((2 del personal2 de la ente o c"al"ier otro
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sinónimo3 no se est 0ablando de "n concepto teórico o de "n bien: se est 0ablando de "no mismo. ? 'erente de RR((: entre las personas p ersonas en"inamente interesadas2 es a"el "e se ad="dica la m@ima responsabilidad del rea en "na orani!ación. %iene "n rol central2 "e es darle a la ente el l"ar "e se merece. Ese papel no es ,cil3 re"iere conocimientos2 es,"er!o2 cint"ra pol7tica2 0abilidades concept"ales2 caracter7sticas personales apropiadas $ condiciones de lidera!o. &c"par ese rol le e@ie tambi/n ser /l mismo protaonista $ no espectador. M"c0as 8eces al erente de RR(( se le otoran ,"nciones "e no tienen "e 8er con a"ellas altas responsabilidades para las "e ,"e eleido $ ,ormado. Al mismo tiempo2 0a$ ocasiones donde la opinión del erente de RR(( no se esc"c0a con la misma ,"er!a "e la del erente ,inanciero2 por e=emplo. Re8ertir esta imaen )bastante ms cercana a la realidad de lo "e realmente se dia*2 es tarea de todos. Si el erente de RR(( "iere con8encer al empresario de la imposterabilidad de acciones en el rea2 deber 0acerlo lorando demostrar "e tales acciones son ,"ncionales a la estrateia de neocios2 eneran e,iciencia2 a"mentan el maret s0are2 loran rentabilidad $;o me=oran el retorno de la in8ersión de los accionistas. Estos $ otros conocimientos liados a la estrateia empresarial2 son materias imprescindibles a rendir por "ien "iera cond"cir la estión de RR((3 por"e s" credibilidad estar7a estropeada si nin"na prop"esta prospera o si2 0abiendo prosperado inicialmente2 es posterada ante la aparición de indicadores d"ros "e e@ien otros caminos. El ,enómeno m"ndial del desempleo2 no es sino "na m"estra sintomtica de la escasa preoc"pación empresarial por los RR((. El do5nsi!in2 n>mero "no de las ca"sales de desempleo2 no p"ede ser "na sol"ción permanente " ob8ia2 sino "na sol"ción alternati8a. Se sostiene esto desde "na post"ra d e "e con8ertir al RR(( en estrat/ico implica apro8ec0ar lo primero con "e la orani!ación empresarial c"enta2 en s" carcter de orani!ación social. No considerar la importancia e@traor dinaria de los RR(( en el loro de los ob=eti8os estrat/ico de neocios2 es no enerar los antic"erpos "e proteen a las orani!aciones de las amena!as del conte@to. %omando en c"enta esta re,le@ión se torna cada 8e! ms e@iible la necesidad de %omando conocimiento del erente de RR(( para ser comprendido en s" l"c0a "e debe de=ar de ser "na cr"!ada para ser entendida como "na acción estrat/ica2 para ser considerado en "n pie de i"aldad con los dems erentes. Asimismo2 Asimismo2 dic0a necesidad de conocimiento debe da rle l"ar preponderante a la e@iencia de saber plani,icar en materia de RR((. Planear en RR(( no es tan di,7cil. Basta con entender la necesidad de pensar estrat/icamente la estión del rea2 de entender s" importancia dentro del con="nto de acciones estrat/icas de la empresa en pos de s" 8isión de neocios. (ablar de estrateias2 elaborar "n plan estrat/ico en RR((2 es comen!ar a encontrar "n len"a=e com>n entre el erente de esta rea2 los otros erentes $ la 'erencia 'eneral. Si el 0ombre de RR(( debe est"diar estrateia2 lo 0ar desde "n anlisis ob=eti8o de los peliros "e la noplani,icación encierra. El planeamiento en RR(( se con8ierte en necesario2 para encontrar "n disc"rso lóico consistente2 con menor posibilidad de error $ con las dimensiones sintcticas adec"adamente "tili!adas como instr"mentos de la teor7a del manaement estrat/ico. Si se 0abla de estrateia en los RR(( es por"e 0a$ "na estrateia en las orani!aciones donde
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esos RR(( traba=an $ por"e 0a$ "na estrateia para cada "na de las "nidades de neocio o para las "nidades de ser8icio de esa orani!ación. Se 0abla de RR(( $ no de administración del personal $a "e encierra "n concepto des8alori!ante de la misma. El a"tor intenta concebir a los RR(( como "n rec"rso estrat/ico. Planear en RR(( sini,ica anticipar decisiones "e se re,ieren a las personas para "e dic0as personas no se 8ean neati8amente a,ectadas o2 al menos2 "e p"eda pre8erse con anticipación tal e,ecto. En otras palabras2 es e8itar " e dic0as decisiones no plani,icadas sobre las personas eneren consec"encias sociales peores2 $ es Dtambi/n perse"ir como ob=eti8o "e sean las mismas personas "e traba=an en las orani!aciones $ no las "e estn a,"era de ellas2 "ienes participen acti8amente de la 8ida act"al $ ,"t"ra de las empresas. Planear en RR(( desde esta perspecti8a2 es empe!ar a con8encer al empresario "e el el desarrollo de los mismos rec"rsos propios es ms barato $ moti8ador "e b"scarlos permanentemente ,"era de la orani!ación2 sin per="icio "e siempre se prod"cirn sit"aciones "e re"ieran rec"rsos e@ternos e8ent"almente.
⇒ (ablar de estrateia de RR(( $ la necesidad de planear sobre ellos2 es interar la
estrateia sobre las personas con las dems estrateias ),inanciera2 comercial2 etc* para alinear todas ellas a la estrateia lobal de la orani!ación. Plani,icar en RR(( es tratar de lorar con8ertirlos en "na 0erramienta competiti8a. Es decir "sar a los RR(( como rec"rso di,erenciador de la competencia. La di,erencia la 0ace la ente2 no las teor7as2 ni los modelos de estión3 nin"na orani!ación ,"nciona sin ente2 $ si la ente es $ esta me=or2 entonces la orani!ación encontrara mecanismos $ ,ortale!as para ,"ncionar me=or. 1.2 Estado actual del conocimiento en el tema. RRHH o personal.
Para "e la inter8ención del 'erente de RR(( en "n r"po de erentes "e tome decisiones "e a,ecten el ,"t"ro deseado de la empresa sea pro8ec0osa2 debe poseer los conocimientos necesarios acerca de los procesos cla8e para la cond"cción del neocio. As72 el campo de s" accionar ser ms amplio $ las ,ronteras con el de otras erencias ms endebles2 ,a8oreciendo "n 8erdadero traba=o de e"ipo donde2 si bien cada "no aporta desde s" especialidad2 todos coinciden en "n mismo len"a=e2 "na similar manera de entender el ,"t"ro del neocio $ "n consenso adec"ado sobre lo "e es me=or para lorar ese ,"t"ro. No es solo sentarse en la misma silla "e los dems erentes )s"s pares*3 adems 0a$ "e saber tanto o ms "e ellos2 p"es es el erente de RR(( "ien lle8a en s"s manos la responsabilidad de administrar o cond"cir el rec"rso ms importante i mportante de la orani!ación. La c"estión a plantear es si la o,erta ed"cati8a disponible en materia de carreras de rado $ postrado en RR(( lora resol8er todas esas carencias. En Arentina2 las carreras de rado espec7,icamente liadas a esta disciplina estn le=os de alcan!ar este ob=eti8o. S"s respecti8os planes de est"dio presentan dos ,alencias d e importancia: 1. Adoptan perspecti8as parciales del ,enómeno centrndose bsicamente en el anlisis leal de las relaciones laborales2 o solamente en las anti"as t/cnicas de administración del personal o enerando "na mirada psicolóica de las relaciones de traba=o2 pero nin"no de ellos encara el desa,7o de "na ,ormación absol"tamente interal "e d/ c"enta de todas las 8ariables del sistema de RR(( $ m"c0o menos dispone "na mirada estrat/ica sobre dic0o
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sistema. . El escaso rado de aceptación "e dic0as carreras tienen en el mercado en el carcter de re"isito imprescindible de ,ormación para acceder a ,"nciones de alta responsabilidad en el rea ),alta de "n tit"lo con salida laboral obliada*. Para "ien "iera capacitarse en el rea de ac"erdo a las e@iencias antes planteadas2 e@isten di8ersos postrados $ maestr7as2 "e son intentos de resol8er carencias de la ,ormación de rado $ a"n re"ieren de ma$or es,"er!o ed"cati8o para proporcionarle a "n erente de RR(( lo "e este necesita en materia de ,ormación para desarrollarse en el p"esto en "n rol estrat/ico. La administración de orani!aciones 0a a8an!ado en c"anto a s" edi,icio concept"al2 desde los remotos tiempos de %a %a$lor $lor 0asta los act"ales d7as del silo sil o <
1.3 RRHH con objeto propio de estudio. (o$ en d7a se si"e disc"tiendo si la administración de las orani!aciones es "na ciencia o "na t/c nica2 con lo c"al no p"ede decirse si los conocimientos de los RR(( )desprendidos de a"ella* tienen o no "n stat"s epistemolóico como tal. No es preoc"pante "e el orien de "na disciplina se deba a "n desprendimiento de otra inicialmente ms rande $ ms elaborada concept"almente. La psicolo7a2 el psicoanlisis2 la administración2 la contabilidad )me!clando t/cnicas $ practicas* 0an sido2 cada "na en s" momento2 desprendimientos de otras disciplina2 "e tienen c"erpo primero en "na pres"nta debilidad de "n paradima2 l"eo en "n contrae=emplo concreto $2 ,inalmente2 en el inicio de "n n"e8o edi,icio concept"al2 "e se"ramente repetir ese ciclo. Popper e@plica dic0o ciclo partiendo de "e el conocimiento no empie!a con las percepciones " obser8aciones de los 0ec0os2 sino ms bien como "n con,licto entre conocimiento $ desconocimiento. Critica la m/todo ind"cti8o2 as"miendo2 "e la ind"cción es necesaria para el conocimiento $ permite proresar a la ciencia pero2 de nin"na manera2 constit"$e "na le$ " ni8ersal $ necesaria. Nada a"tori!a a pensar "e2 en el ,"t"ro2 la cosas no p"edan oc"rrir de "na manera distinta a como 8ienen oc"rriendo. La consec"encia epistemolóica "e se deri8a de esto es "e la leitimación de todo conocimiento cient7,ico "edara siempre p"esta en d"da $ all7 reside2 ="stamente2 el saber. saber. Popper propone tres tres ni8eles de contrastación de "na teor7a2 $ dice "e si2 l"eo de 8eri,icar todos los ni8eles2 la teor7a "eda indemne2 entonces la teor7a tiene "n importante rado de corroboración. Pero al mismo tiempo a,irma "e la misma corroboración o certe!a no es para nada n ada de,initi8a. No e@iste "na 8erdad absol"ta.
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Es posible pensar "e las n"e8as disciplinas empie!an a aparecer c"ando la disciplina anterior "e le dio l"ar no p"ede e@plicar cabalmente todos los ,enómenos2 $ se con8ierte en "n paradima "e p"ede ser destr"ido para dar l"ar a la aparición de "na n"e8a ciencia o t/cnica. La aparición de n"e8as ideas en RR(( independientes de la teor7a del manaement2 en esta post"ra 0ipot/t ico ded"cti8a2 ser7a "n e=emplo de "e alo le ,alta en la teor7a del manaement "e re"iere "n con="nto de conocimientos o ideas independientes para e@plicar este n"e8o ,enómeno de las interrelaciones de los 0ombres dentro de las orani!aciones2 del comportamiento 0"mano en las mismas2 del traba=o en e"ipo2 el desarrollo de los RR(( $ el empo5erment como la ms cabal e@presión de ese mismo desarrollo. Re,le@ión ∀ el conocimiento en materia de RR(( es el de "na disciplina "e est en los primero aGos de 8ida2 "e a"n no se sabe para sola $ re"iere a$"da de los ma$ores para caminar2 pero "e Dsin embaro tiene toda la ,ortale!a2 el potencial $ el inter/s social necesarios como para encontrar rpidamente s"s propios paradimas2 s"s primeros loros cient7,icos "e se"ramente re"erirn contrastación lóica $ ,ctica permanente2 pero "e tienen 8alor por s7 mismos $ enc"entran en las 8ariables "e a,ectan a las personas "e traba=an dentro de las orani!aciones como s" tema al"tinante.
1.4 Teorías relacionadas. En la "tili!ación de la estr"ct"ra a@iomtico0ipot/ticoded"cti8a de pensamiento 0a$ "n espacio reser8ado en 1° l"ar para las teor7as s"p"estas. %eor7as s"p"estas ∀ son el con="nto de ciencias o conocimientos o teor7as "e constit"$en la apo$at"ra teórica del encarado de la demostración de otra n"e8a teor7a en p artic"lar. A@iomas ? son el con="nto de sentencias o conceptos "e se toman como 8alidos $ no se disc"ten dentro del marco de "na teor7a 4@62 siendo a la 8e! base para ella. Son "n blanco directo para las ac"saciones de ,alsedad2 $a "e si se dem"estra la ,alsedad de "n solo a@ioma se derr"mba de "n solo sol o olpe la teor7a entera2 al ser ,alsas s"s bases. %eor7as relacionadas ∀ tienen en com>n con las s"p"estas s" carcter de e@portador de %eor7as conceptos o sentencias para la teor7a en c"estión )e=emplo teor7a A*2 pero se di,erencian claramente de las s"p"estas en s"s cateor7as de 8erdad para la 4teor7a A6.
⇒ En el caso de las teor7as s"p"estas2 el cient7,ico las as"me como ciertas p"es de ellas
e@trae s"s a@iomas2 "e le ser8irn de base para la n"e8a teor7a. En tanto "e a las teor7as relacionadas no se les e@ie tal pres"nción2 p"es son ms bien "n intento de delimitar le campo de la aparición de "n n"e8o conocimiento. Una teor7a se relaciona con otra por"e abordan "n mismo ,enómeno pero desde "na perspecti8a di,erente $ el a"tor 0asta podr7a disc"tir estas teor7as relacionadas2 probablemente para otorarle "n campo ms abierto2 "n espacio ms de,inido a s" propia teor7a. En cambio2 tal e=ercicio no se lle8a a cabo con las teor7as s"p"estas2 teor7as "e "n cient7,ico no disc"te sino "e toma de ellas lo "e necesita sin contrastarlas2 p"es las considera "n conocimiento pre8iamente demostrado como cierto $ "e no re"iere 8alidación al"na en este caso.
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∅ En el pretencioso intento de otorarle "n stat"s epistemolóico propio al con="nto de
conocimientos $ teor7as relacionados con los RR((2 es inel"dible anali!ar esta di,erencia. Se empe!ó a anali!ar la posible delimitación de campo de conocimiento con las teor7as de la administración o manaement. %al %al delimitación implica2 desde el 8amos2 otorarle a los conocimientos sobre el manaement la cateor7a de teor7a relacionada2 pero de nin"na manera teor7a s"p"esta. Entre RR(( $ administración al"nos de los conceptos compartidos son: Administración de empresas2 administración estrat/ica2 planeamiento2 com"nicación2 teor7a del cambio2 etc. Si bien los l os conceptos e@tra7dos de las di,erentes teor7as de la administración;manaement de empresas son rele8antes para la ,orm"lación de "na teor7a de RR((2 esta >ltima reconoce otras relaciones epistemolóicas2 tales como las "e la conectan con la sociolo7a2 la psicolo7a o la econom7a )entre las ciencia ,cticas* $ con la in,ormtica " otras ciencias a"@iliares. Pero "e "n con="nto de conceptos con la pretensión de ar"parse ba=o "n r"bro >nico como ser7a el de RR(( tena2 a s" 8e!2 tantas cone@iones o parentescos cient7,icos no "iere decir "e se trate de "na disciplina 0"/r,ana de contenidos propios3 en los 0ec0os2 m"c0as de las a"7 nombradas tambi/n se conectan con m"c0as otras disciplinas. Con lo c"al2 los conceptos "e se "san $ e@plican en el libro p"eden ser 0allados en otras disciplinas3 todos ellos encontraran alo "e las identi,i"e dentro de "n mismo tema en com>n: todos esos conceptos son absol"tamente aplicables a la e@plicación del comportamiento 0"mano dentro de las orani!aciones2 a las relaciones "e de eneran entre las distintas personas "e las componen $ a la b>s"eda de "na estión de RR(( "e sea ,"ncional al loro de los ob=eti8os de las orani!aciones. Al anali!ar los modelos $ 8ariables de la estión estrat/ica de RR(( deber rec"rrirse a conteni dos de otras ciencias2 sin "e ello le 0aa perder personalidad a la disciplina2 "e intenta e@plicar estos ,enómenos relacionales $ de cond"cta indi8id"al $ r"pal de las personas "e traba=an en orani!aciones sociales "e operan en mercados2 mercados2 estn re"ladas por "n marco leal2 con determinados m/todos $ riesos de traba=o $ " e b"scan di,erenciarse de s"s competidores en al ma$or7a de los casos. Poder se>n Morlean2 es el con="nto de atrib"tos o c"alidades "e al"ien posee $ es 8alorado positi8amente por otros )"e no lo tiene $ lo desean*. A"toridad ∀ es el e=ercicio del poder para obtener ,ines ,a8orables a "ien lo detenta.
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CAPI%UL& : La problemtica del desempleo )Morlean* 2.1 El flagelo del desempleo.
Desempleo: introduccin
Fenómeno eneral "e a,ecta a 8arios pa7ses como "n ,laelo "e se e@tiende $ no reconoce ,ronteras de sit"aciones económicas ni sociales. Lo s",ren tanto las naciones "e o!an de "n b"en pasar económico como a"ellas "e transitan sit"aciones cercanas a los ms ba=os ni8eles de pobre!a. Por lo eneral2 se enera c"ando las orani!aciones empresarias optan por dismin"ir s"s dotaciones para retener mrenes de rentabilidad o para a,rontar sit"aciones en las "e s" iro de neocios se 8e seriamente a,ectado o con peliro de cierre. A 8eces2 incl"so las orani!aciones sin ,ines de l"cro se 8en obliadas a reali!ar des8inc"laciones para poder c"mplir con s" pres"p"esto. &tra ca"sa "e lo enera es la sit"ación económica de "n pa7s o de "na reión o de "n determinado mercado. Adems de las ca"sas2 no debe de=ar de indicarse "e la perspecti8a perspecti8a estrat/ica en si misma misma p"ede ser "na eneradora de desempleo. La estrateia de neocios comanda la estrateia de RR(( $ ello p"ede2 en ocasiones2 enerar decisiones desaradables como las de tener "e ac0icar la dotación. B"scar el tamaGo adec"ado )ri0t si!in* m"c0as 8eces desemboca en decisiones de do5n si!in.
⇒ El desempleo es "n 0ec0o económico con reperc"siones sociales m"$ serias $ por ello oranismos internacionales2 obiernos nacionales2 proramas económicos2 acciones sindicales $ mo8imientos sociales2 0an intentado comprenderlo $ resol8erlo. S"s ca"sas son m>ltiples $ las ,ormas de sol"cionarlas probablemente tambi/n lo sean. Pero desde la perspecti8a estrat/ica es la estión misma de los RR(( la "e debe a,rontar este problema como propio. La dirección de los RR(( debe encarar el compromiso de resol8er la sit"ación de desempleo dentro de la propia orani!ación enerando medidas o pol7ticas para sol"cionarla o al menos acent"arla. As7 contrib"ir a "e la orani!ación c"mpla s" rol social.
⇒ Morlean considera al desempleo como "n s7ntoma de la en,ermedad de las
orani!aciones. Como en c"al"ier en,ermedad2 ante la aparición de los s7ntomas2 el primer paso es reconocer "e son indicios de "na en,ermedad2 $ el se"ndo conocer s"s ca"sas para comen!ar a emprender la empresa a resol8er el desempleo.
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2.2 !ausas del desempleo El desempleo reconoce "na serie de ca"sas "e se ar"pan en: A. ca"sas e@terna a la orani!ación orani!ación B. ca"sas internas de la orani!ación. ". !ausas e#ternas a la organi$acin Los anlisis corrientes del ,enómeno del desempleo eneralmente ad="dican s"s ca"sas a ra!ones sociales o económicas ms liadas a lo "e oc"rre ,"era de la orani!ación $ la circ"nda in,l"encindola2 "e a lo "e oc"rre dentro de ella. En eneral el entorno tiene "na in,l"encia poderosa sobre la 8ida de las orani!aciones2 ,acilitando " obstac"li!ando el loro de s"s ob=eti8os. Estas in,l"encias se mani,iestan mediante demandas2 presiones o re"erimientos "e las orani!aciones deben responder $;o satis,acer. E8ent"almente E8ent"almente las orani!aciones p"eden a s" 8e! necesitar n ecesitar del entorno contraprestaciones a las e@iencias $ tratan de e=ercer sobre el medio distintas presiones2 demandas o re"erimientos2 contraatacando a las presiones2 demandas o re"erimientos del entorno.
El entorno in,l"encia al a orani!ación m"c0o ms de lo "e la orani!ación in,l"encia al entorno. La orani!ación es el ob=eto2 el entorno es todo lo "e rodea al ob=eto $ es in,initamente ma$or $ ms poderoso "e /ste. S" 8ariedad de actores2 el rol social mismo de las orani!aciones )"e oblia a satis,acer permanentemente las necesidades sociales o del mercado como condición de e@istencia*2 son ,actores cla8es de esta desproporción de ,"er!as. Las orani!aciones como entes sociales2 c"entan entre s"s obliaciones la de enerar p"estos de traba=o2 pero esta obliación p"ede ser c"mplida en ma$or o menor rado2 en la medida "e el conte@to permita "n escenario ,a8orable para el c"mplimiento de tal obliación. E@isten ciertos ,actores conte@t"ales "e p"eden enerar condiciones "e no permitan a las orani!aciones c"mplir completamente con esa obliación. Entonces2 se esperar7a "e las empresas e=er!an s" poder de contraata"e al ser8icio del c"mplimiento de esta obliación. El problema "e inicialmente debe considerarse es "e2 en la ma$or7a de los casos2 tales acciones sobre lo e@terno estn al ser8icio de otros propósitos "e los de combatir el desempleo: rec"perar los ni8eles de rentabilidad2 liberar precios o combatir la competencia e@tran=era. C"ando de combatir el desempleo se trata2 las orani!aciones e=ercen menos poder de resp"esta. He esta manera el entorno 0ar 8aler s" in,l"encia sobre las ,ortale!as o deseos de la empresa $ de s"s traba=adores. ⇒ el desempleo p"ede obedecer a poderosas ca"sas "e son e@ternas a la orani!ación. P"eden ar"parse en dos s"bcateori!as: ".1. !ausas macroeconmicas. ".2. !ausas microeconmicas. ".1. !ausas macroeconmicas.
Son a"ellas "e a,ectan no solo a los traba=adores de "n sector de la econom7a2 sino a la totalidad de la población acti8a de "n pa7s entero. El peso "e la orani!ación p"eda tener para in,l"enciar en ellas es m7nimo. En el caso espec7,ico del desempleo2 este tipo de ca"sas eneran e,ectos ms permanentes p"es atacan las bases mismas del mercado laboral2 enerando "na sit"ación económica
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social de las "e salir p"ede ser m"$ di,7cil $ lle8a m"c0o tiempo. Al"nas de ellas son: El pa7s donde se 8i8e ? si "n traba=ador nace en "n pa7s con "na sit"ación económica $ social donde el desempleo es crónico $ lle8a 8arias d/cadas2 es probable "e tena problemas para encontrar traba=o c"ando este en edad de inresar al m"ndo acti8o. Jsta mas "e "na ca"sa es "n destino2 m"$ di,7cil de e8adir sal8o emirando. Las personas no tienen la c"lpa por estar desempleados2 sal8o el 0ec0o de 0aber nacido en "n pa7s con desempleo crónico. La sit"ación de la reión ? m"c0as 8eces la sit"ación económica $ social de "n pa7s no es "n 0ec0o aislado sino "e pro8iene de ca"sas "e e@ceden s"s ,ronteras $ se con8ierten en reionales. (a$ !onas "e tienen "na "n a sit"ación m"c0o mas acomodada "e otra. Ese dispar desarrollo económico tiene e,ectos en la capacidad empleadora de las orani!aciones "e act>an en las di,erentes reiones2 "nas )l as naciones ms pobres* mas s"=etas a las decisiones de in8ersores e@ternos " oranismos ,inancieros internacionales "e las otras )las naciones ricas*. Asimismo2 tal disparidad de desarrollo desarrollo se ara8a por la distinta capacidad de de "nos $ otros de act"ar reionalmente. Protei/ndose entre s7 los distintos pa7ses "e con,orman "na misma reión ar"pan s"s ,ortale!as2 eneran "na sineria "e a,ecta ,a8orablemente la eneración de empleo. Por e=emplo: dismin"$en o eliminan barreras ad"aneras para el intercambio comercial de prod"ctos entre pa7ses prod"ctores $ cons"midores ambos de "na misma reión. Estas normas b"scan ,acilitar el intercambio comercial reional $ a la 8e! potencian la la capacidad empleadora p"es los "e no enc"entran traba=o en "n pa7s2 8en ,acilitada la posibilidad de encontrarlo en otro. Para "e estas acciones ,acilitadoras e@istan es necesaria "na disposición de los pa7ses p a7ses "e interan "na misma !ona eor,ica comercial act"ar reionalmente )es decir2 pa7ses disp"estos a act"ar en e"ipo*. En cambio2 0a$ otras reiones "e no 0acen lo propio2 $ mantienen barreras ad"aneras o diplomticas o de tr,ico de comercio e@terior2 "e no 0acen sino trabar el desarrollo reional2 retrasar el crecimiento $ obstac"li!ar a los traba=adores las posibilidades de "n intercambio laboral compensado. 'eneralmente en estas reiones se prod"cen ,enómenos miratorios desde los pa7ses a"n ms pobres $ s"bdesarrollados 0acia otros menos pobres pero d e nin"na manera ms ricos. Esta miración interna es "nidireccional $ no enera crecimiento para nin"na de las dos naciones in8ol"cradas. La nación de las "e 8astas masas de población acti8a emiran2 8en red"cido notablemente el 8ol"men de mano de obra prod"cti8a3 en tanto "e el pa7s "e recibe como inmirantes a esas personas2 no recibe bene,icios directos de esa inmiración por"e el pa7s receptor $a tiene s"s propios problemas de desempleo estr"ct"ral $ s" o,erta laboral no p"ede absorber n"e8a mano de obra inmirante.
⇒ Los e,ectos miratorios2 la ,alta de "na pol7tica reional coordinada en materia de empleo $ el mapa act"al de la ri"e!a;pobre!a eneran desempleo a ni8el reional. Un desempleo "e es estr"ct"ral2 di,7cil de combatir $ "e debe enc"adrarse en 7ndices controlables. Para dismin"ir el desempleo en las reiones ms pobres se p"eden reali!ar pol7ticas coordinadas de empleo2 ,acilidades para el intercambio balanceado de prod"ctos $ personas2 medidas "e prote=an las econom7as reionales ante la competencia de otras ms desarrolladas2 en s"ma act"ando sin/ricamente2 act"ando como "na com"nidad "e ,"nciona en e"ipo. La sit"ación económica del pa7s ? "na cosa es 0aber nacido en "n pa7s donde el desempleo es crónico2 $ "e a,ecta a 8arias eneraciones2 $ otra es la sit"ación co$"nt"ral de "n pa7s2 "e p"eda estar atra8esando por "na crisis económica por "n periodo corto )menor a 1K aGos*
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pero de la "e se 8isl"mbra "na salida en "n pla!o cercano. Es "na crisis circ"nstancial. No todas estas crisis tiene la misma d"ración2 al "nas comprometen el ,"ncionamiento en la estr"ct"ra económica $ social de "n pa7s ms "e otras $ ello indicara i ndicara si el pa7s en c"estión podr salir de ellas ms o menos rpido. Estas crisis a,ectan al e mpleo2 enerando sit"aciones en las "e las empresas se 8en obliadas a no contratar ms personal2 o directamente a despedir personal2 enerando en ocasiones crisis sociales ms o menos e"i8alentes. Una acción con="nta entre obierno2 sindicatos $ empresas2 "e consideran a la eneración e neración de p"estos de traba=o como "na prioridad ms importante "e s"s intereses sectoriales2 p"ede traer ali8io a este ,laelo2 a"n c"ando no debe de=ar de tenerse en c"enta "e m"$ probablemente 0a$ ca"sas ms di,7ciles de tratar como las "e de8ienen del sistema económico eleido. Las medidas de obierno ? en al"nos casos2 los obiernos p"eden acertar con medidas "e aten>an la importancia o d"ración de d e las crisis circ"nstanciales2 en otros casos2 tales obiernos toman medidas desacertadas "e l"eo no son correidas adec"adamente por los obiernos s"cesi8os $ con8ierten a la crisis circ"nstancial en d"radera2 comprometiendo la estr"ct"ra económicasocial de "n pa7s.
!ondiciones para disminuir el índice de desempleo: 9 Leislando $ controlando adec"adamente el marco leal del traba=o: los obiernos tienen2 entre s"s responsabilidades2 las de re"lar las relaciones entre traba=adores $ empleados mediante la creación de "n marco leal adec"ado ="nto el poder de polic7a de "n Ministerio del traba=o "e 8ele ="nto al poder ="dicial para "e dic0o marco leal se c"mpla. 9 Hismin"ir el costo laboral: si el costo laboral es m"$ alto2 dismin"$e las oport"nidades de empleo2 a,ectando la balan!a comercial $ la competiti8idad de "n pa7s. 9 Fa8orecer las condiciones para las l as neociaciones empresa;sindicato: si las presiones de l as orani!aciones sindicales para mantener s"s mbitos de poder2 impiden la neociación $ s"scripción de con8enios por empresa en l"ar de con8enios por acti8idad2 la acti8idad prod"cti8a $ comercial 8era trabada s" ,l"ide!3 p"es los con,lictos en "na sola de las "nidades prod"cti8as de "na empresa de "n sector ind"strial p"eden e@tender el con,licto a todo el sector. 9 Fle@ibili!ar las condiciones de contratación: si no se eneran medidas de ,omento de empleo )por e=emplo dismin"$endo imp"estos* las empresas carecern de incenti8os atracti8os para e=ercer s" rol de prod"ctoras de p"estos de traba=o. 9 Imp"lsar medidas de incenti8o para el empleo: los obiernos p"eden promo8er "na ,le@ibili!ación de las condiciones de contratación2 adec"adamente re"lada2 como medida de ,ondo para a"spiciar el primer empleo para los =ó8enes o los desempleados. 9 Me=orar la red de contención a los desempleados: podr7an enerar por e=emplo ,ondos de desempleo $ cr/ditos para el cons"mo )entre )e ntre otras opciones* de manera tal de as istir a a"ellos para sobre8i8ir dinamente mientras d"re s" sit"ación de desempleado. El costo laboral ? tiene ms de "na acepción: p"ede ser el total de la masa salarial2 o el costo de la mano de obra2 o el monto "e debe paar el empleador por cada 1 "e paa de salario al empleado. Si el costo laboral es alto2 da la sensación de considerar al personal como asto )sin retorno* $ no como in8ersión. Hic0o costo laboral en materia de retenciones $ aportes )caras sociales*2 implica "na s"erte de corset "e impide el libre desarrollo de "na
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econom7a competiti8a2 0aciendo crecer el costo de los prod"ctos e@portables 0acia l7mites "e los 8"el8en demasiado caros ,rente al de otros pa7ses "e prod"cen los mismos bienes. Si las e@portaciones ba=an2 la balan!a comercial se torna neati8a2 los prod"ctos importados tienen ms mercado "e los nacionales2 la prod"cción local ba=a $ con ella las oport"nidades de empleo. Un costo laboral alto impide i mpide a las empresas tomar ms personal2 encarece l os costos de los prod"ctos transables2 $ dismin"$e la competiti8idad. A.. Ca"sas microeconómicas microeconómicas Son las "e a,ectan solo a "n sector de la econom7a. El peso "e la orani!ación p"eda tener para in,l"enciar en ellas es bastante ma$or "e en el caso de las ca"sas e@ternas macroeconómicas. Al"nas de ellas son La estr"ct"ra económica del sector ? Al"nos sectores s",ren crisis circ"nstanciales o d"raderas. He la ,orma en "e este estr"ct"rada la acti8idad económica en el sector depender la d"ración de la crisis. La estr"ct"ra de la acti8idad de "n sector estar determinada s"stancialmente por: Las condiciones de competencia interna interna en el sector. La e,iciencia de s"s procesos "e le permita act"ar con costos costos competiti8os. La competencia de prod"ctos importados. importados. La in,l"encia de las medidas económicas de obierno "e a,ecten la acti8idad del sector. La especi,icidad de s"s p"estos p"estos de traba=o. El tamaGo de s" mercado mercado local $ s"s posibilidades de competir en el mercado internacional. El peso de la acti8idad económica eneral. Esta estr"ct"ra podr ser ms o menos ,"erte a partir de "na partic"lar disposición de estos rasos: competencia abierta2 procesos ms o menos e,icientes2 protecciones contra la competencia de prod"ctos importados2 ma$or empleabilidad de s"s traba=adores2 medidas económicas "e alienten a las acti8idad del sector2 mercado de amplia demanda $ peso del sector en la econom7a eneral. No obstante2 o bstante2 tener al"no de estos rasos de sino positi8o no ase"ra la ,ortale!a permanente en el sector. Es Es probable "e la sit"ación estr"ct"ral del pa7s o de la reión en "e la acti8idad de ese sector se desarrolle p"eda in,l"ir ,a8orablemente o no en la estr"ct"ra del sector. Pero Pero es tambi/n i"almente probable "e 0a$a e,ectos en la disposición o en el ,"ncionamiento de la estr"ct"ra propia del sector "e eneren2 por si mismos2 condiciones neati8as para s" desarrollo mas all o independientemente de la sit"ación de "n pa7s eneral. (a$ 8arios sectores de acti8idad "e padecen pad ecen de de,ectos estr"ct"rales "e los 0acen con8ertirse en netos eneradores de desempleo. Esto s"cede depe ndientemente o no de las acciones de las ca"sas macroeconómicas. Por e=emplo 0a$ sectores "e no se preoc"pan por mantenerse modernamente e"ipados mediante procesos de rein8ersión de "tilidades2 ni de sol8entar tal carencia con procesos e,icientes s"=etos a estión de me=ora contin"a3 con lo c"al s"s costos no ceden $ s"s inresos dismin"$en2 $ la sol"ción "e enc"entran las empresas es la de dismin"ir personal. El traba=ador para de,enderse de estos e,ectos debe obser8ar con detenimiento la e8ol"ción de la acti8idad del sector $ me=orar por si Dmediante s" a"to,ormación s" propia empleabilidad para re"bicarse en otro sector ms prospero. %ambi/n %a mbi/n debe2 a tra8/s de s"s mecanismos de representación sindical2 l"c0ar por "n acción con="nta con la Cmara "e represente los intereses de las empresas del ramo3 para de,ender ambas partes la acti8idad económica sectorial $ los p"estos de traba=o. La sit"ación de la !ona eor,ica donde la orani!ación tiene s"s operaciones ? m"c0as empresas representan para la !ona donde s"s principales instalaciones estn "bicadas2 la >nica ,"ente de traba=o. Es el caso de a"ellas plantas ind"striales edi,icadas en para=es
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solitarios "e2 con el correr del tiempo2 se ,"eron poblando 0asta con8ertirse en poblaciones n"merosas2 c"$a econom7a ira alrededor de la acti8idad de dic0a planta ind"strial. Con lo c"al "na e8ent"al crisis económica de la empresa p"ede arrasar con el p"eblo entero. Asimismo2 0a$ orani!aciones "e se "bican total o parcialmente en !onas !onas o pro8incias "e las bene,ician impositi8amente $ eneran "n imp"lso a la acti8idad económica en eneral2 $ por s"p"esto2 incrementan las posibilidades de empleo para los pobladores de esas !onas o pro8incias. Pero si los bene,icios impositi8os cesan o prescriben $ no 0a$ otros "e " e los reemplacen2 dic0as empresas p"eden 8ol8er a emirar b"scando otras !onas con similares 8enta=as a las "e ten7an2 pero sin lle8arse consio en ese traslado a la ,"er!a laboral "e 0ab7an empleado en la !ona anterior. Una tercera ,orma de acercamiento al problema reional se da en "na !ona "e no 0a$a tenido "n desarrollo c"lt"ral $ económico adec"ado2 0asta "e "na n"e8a empresa decida radicarse all7. Si la ,"er!a laboral disponible no posee la capacitación adec"ada es probable "e las e@pectati8as de corto pla!o de tal empresa la ,"ercen a b"scar s"s e=ec"ti8os $ empleados ms cali,icados ,"era de las ,ronteras de la !ona en c"estión3 es decir2 la radicación de "na n"e8a empresa en "na reión no sini,ica a"mento a"tomtico del empleo si la reión no est preparada para disponer de "na ,"er!a laboral cali,icada. Las pol7ticas económicas de obierno "e a,ectan al sector ? a 8eces la estión de obierno tropie!a con limitaciones para "erer con,ormar a todos los sectores sociales $ económicos. En económicas d/biles con pres"p"estos escasos por "n alto d/,icit ,iscal2 m"c0os obiernos toman medidas "e bene,ician a "nos $ per="dican a otros. Por e=emplo2 a"mentan la presión impositi8a sobre a"ellas acti8idades "e le son ,cilmente controlables2 enerando desi"aldades de cara ,iscal "e in,l"$en notoriamente en los costos2 $2 por consi"iente2 se con8ierten en "n ,actor importante ante decisiones de red"cción de personal por problemas de de rentabilidad. %ambi/n %ambi/n p"ede mencionarse el caso de d e obiernos "e eneran pol7ticas de bene,icios ,iscales o protección ad"anera contra la competencia de prod"ctos importados2 a a"ellos sectores "e consideran base de la rec"peración económica "e ans7an. (a$ acti8idades en las "e "na e@cesi8a re"lación p"ede enerar desempleo con re"erimientos de aportes $ contrib"ciones altos "e a"mentan el costo laboral 0asta con8ertirlo en "na traba para contratar personal en relación de dependencia. Pero 0a$ otras acti8idades en las "e "na ,alta de re"lación conspira contra la ,ortale!a del contrato de traba=o2 ,le@ibili!ando las condiciones de contratación de "na manera tal "e se s"peran limites $ se enera "na s"erte de precari!ación del empleo. La competiti8idad del sector ? en los act"ales escenarios económicos2 las empresas se 8en obliadas a mantenerse en altas condiciones de competiti8idad para liderar o mantenerse en s" acti8idad. La lobali!ación de los mercados2 "e implica la posibilidad de competir no solo en los mercados internos sino en los e@ternos2 re"iere aceptar cada 8e! ms altas e@iencias en materia de ec"aciones de calidad;precio de los clientes de los mercados internacionales. Pero como no todas las compaG7as operan de la misma manera ni inter8ienen en la me=ora contin"a de la calidad de s"s procesos2 se prod"ce "n retroceso en s"s condiciones de competiti8idad $ "na p/rdida de mercado concreta2 a manos de otros competidores mas alertas a las necesidades del mercado. Adems la p/rdida de competiti8idad no se debe >nicamente a ra!ones liadas a la calidad de los procesos prod"cti8os. M"c0as 8eces2 errores empresarios en el mane=o de s"s acti8os ,inancieros prod"cen consec"encias desastrosas para s" competiti8idad ,rente a otras orani!aciones. En ocasiones el ,enómeno de desin8ersión2 a,ecta no solo a la competiti8idad de la ,irma en
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c"estión2 sino tambi/n a s" capacidad de enerar empleo $ de me=orar la empleabilidad del personal. En otras oport"nidades Ddemostrando "na clara ,alta de 8isión estrat/ica se 0a pri8ileiado la toma de anancias li"idas para destinarlas a otras acti8idades "e se ale=an del core b"siness $ no siempre son rentables2 perdiendo la oport"nidad de reinresar esas "tilidades al circ"ito prod"cti8o del neocio "e realmente enero tales "tilidades. Estas decisiones2 en "n escenario de creciente competiti8idad2 le "itan al a empresa ,acilidad de maniobra para ree"iparse e in8ertir en tecnolo7a $ conocimiento2 para poder l"c0ar con al"na probabilidad ante prod"ctos similares prod"cidos $ comerciali!ados a menor precio por otros competidores. Adems de perder competiti8idad2 enera desempleo.
%. !ausas internas de la organi$acin M"c0as 8eces se debe b"scar dentro de la orani!ación los moti8os "e eneran desempleo. En los di,erentes actores internos )accionistas2 e=ec"ti8os $ empleados " operati8os* p"eden encontrarse cond"ctas o estilos de estión "e pro8ocan dismin"ciones de la dotación o do5n si!in. "i!s las O partes tenan porcenta=es similares de ca"salidad. Responsabilidad de los accionistas
La ambición por 7ndices de rentabilidad e@tremadamente altos o la ansiedad por "n retorno de la in8ersión e@tremadamente rpido p"eden enerar desempleo. Si bien es lóica la cond"cta de esperar obtener "na anancia $ rec"perar lo in8ertido2 la cr7tica se centra en "na desnat"rali!ación de esa cond"cta2 c"ando se inc"rre en los mencionados e@cesos de ambición o ansiedad. En las empresas2 los in8ersores son los accionistas "e tienen "e c"mplir con alcan!ar "n l"cro de la in8ersión2 obteniendo "na adec"ada rentabilidad $ cobrando s"s di8idendos por el capital in8ertido3 pero tambi/n tienen roles sociales "e atender2 como elaborar prod"ctos o dar ser8icios "e la sociedad les re"iera $ enerar p"estos de traba=o a esa sociedad. Por lo eneral2 al entrar en "n periodo de ba=a rentabilidad o c"ando los res"ltados son neati8os2 las orani!aciones intentan s"perar dic0a circ"nstancia despidiendo persona2 omitiendo "e en periodos anteriores se 0ab7an enerado mrenes de anancia a los "e se podr7a ac"dir para resol8er los presentes ,l"=os neati8os sin necesidad de recortar nomina. La denominada c"lt"ra de la in8ersión enera estraos en los 7ndices de empleo c"ando se con8ierte en "na c"lt"ra de tomar rpidamente las anancias $ arriar 8elas ante el primer contratiempo. Responsabilidad de los ejecuti&os
En este anlisis se coloca a los e=ec"ti8os en s" rol de elaboradores $ e=ec"tores de las acciones estrat/icas "e impli"en lorar los ob=eti8os de rentabilidad $ retorno del capital in8ertido. HesempeGar tales acciones estrat/icas re"erir de los e= ec"ti8os la elección del estilo o modalidad de estión ms adec"ada. El me=or apro8ec0amiento de los RR(( implica2 a s" 8e!2 "e los e=ec"ti8os sean capaces de: a* Eleir adec"adamente a s" personal: por lo eneral los e=ec"ti8os no c"entan con c"alidades de b"enos seleccionadores de personal. M"c0as 8eces consideran a la tarea de entre8istar como no deseada $ "e les 0ace perder s" 8alioso tiempo. b* Ubicarlos en el p"esto "e me=or rinden: para esto los e=ec"ti8os deben conocer de la me=or ,orma las competencias act"ales $ potenciales del personal a s" caro2 lo c"al re"iere de tiempo $ especialmente de s" disposición p ara conocer me=or las necesidades2 aportes $ e@pectati8as de ese personal $ con,rontarlas con s"s competencias $ con las necesidades especi,icas de los p"estos de traba=o.
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c* Hesarrollar s"s aptit"des $ actit"des del personal a caro: esto implica dedicarles "n tiempo2 in8ertir en s" capacitación2 poseer esp7rit" amplio necesario como para reconocer "e el p"esto en el "e me=or rinde "na persona p"ede ser s"perior a a"el en el c"al act"almente se desempeGa2 tener el altr"ismo; la enerosidad de admitir "e 0a$ empleados cla8es "e p"eden desempeGarse me=or en otro departamento a"n c"ando sean m"$ necesarios en s" rea act"al. d* Moti8arlos para "e alcancen el m@imo de s" potencial: ello re"iere de los e=ec"ti8os "na orientación dedicada a satis,acer las necesidades $ deseos del personal3 no solo para la tarea de "bicarlos en el p"esto en el "e me=or rinden2 sino para "e p"edan 0allar en los ob=etos "e moti8en o en los imp"lsos moti8acionales necesarios2 como para enerar las condiciones para "e el personal emplee al m@imo s"s aptit"des $ actit"des act"ales $ potenciales. Se debe apro8ec0ar de los rec"rsos 0"manos disponibles2 $a "e de no 0acerlo implica malastar este rec"rso2 con8ertir "na ,ortale!a en debilidad2 $ a"mentar entre los accionistas la sensación de considerar al personal como "n costo $ no como "na in8ersión. Responsabilidad de los empleados $ operarios A"n"e pare!ca desorientador decirlo2 los los empleados tambi/n p"eden ser responsables de este ,enómeno económico $ social. Los traba=adores p"eden inc"rrir en errores "e los lle8en a ,i"rar en la lista de los "e "edaran desempleados. El escenario act"al impone a los traba=adores someterse a n"e8as e@iencias2 no solo p ara desarrollarse2 sino tambi/n para mantener s" p"esto. (abilidades como: dominar el idioma inl/s con cierta ,l"ide!2 mane=ar con solt"ra las 0erramientas bsicas de la in,ormtica $ las com"nicaciones2 poseer t7t"los terciarios o de rado o postrado a "na edad lo s",icientemente temprana )menor a aGos*. Estos son al"nos e=emplos de competencias cla8e "e se re"ieren act"almente para acceder a los p"estos de traba=o en la n"e8a econom7a. Adems2 la lista de e@iencias no se aota con conocimientos $ 0abilidades2 tambi/n n"e8as actit"des personales son pedidas para conser8ar o conse"ir "n empleo )por e=emplo saber traba=ar en e"ipo*. .O E,ectos del desempleo La necesidad de e,ect"ar "n anlisis pro,"ndo acerca del desempleo2 no se aota en el est"dio de s"s ca"sas sino "e re"iere adems "n est"dio de s"s e,ectos. C"ando "na persona se "eda sin traba=o se prod"cen "na serie de e,ectos sobre /l $ sobre s" entorno cercano. E,ectos psicolóicos del desempleo C"ando "na persona "eda cesante2 s" percepción acerca de s"s propios meritos $ 8irt"des comien!a a modi,icarse. Hismin"$e s" a"toestima $ comien!a a sentir "e s" 8alor ,rente a los otros ba=a. C"ando se le com"nica "e ser des8inc"lado2 la persona siente "e esa decisión es "n ="icio de 8alor acerca de s"s propias c"alidades. Pasa a considerarse no "erido $ no necesario. La persona empie!a a percibir "e "n ,"t"ro de incertid"mbre se instala en l"ar de la sensación de certid"mbre $ protección social "e antes le eneraba el tener "n empleo $ "n inreso mens"al ,i=o $ se"ro. Q as72 percibe "e con la decisión de des8inc"larlo2 en e n realidad se le est diciendo 4no te "eremos ms6. En m"c0as de las des8inc"laciones se le pro07be a la persona se"ir conc"rriendo al l"ar de
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traba=o2 imponi/ndosele "na salida inmediata $ tra"mtica2 con lo "e la sensación de rec0a!o se potencia. M"c0as orani!aciones pre,ieren ese tipo de prcticas por"e temen al daGo "e p"eda in,liir el des8inc"lado si lo lleara a dominar la sensación de ,r"stración2 aresi8idad $ re8anc0a contra "ien lo de=o sin traba=o. M"c0as 8eces2 la persona "e 0a "edado desempleada comien!a a pro$ectar esa dismin"ción de s" a"toestima 0acia los dems con los "e tiene relación. La persona comien!a a d"dar de s"s 8erdaderas condiciones2 ca$endo en concl"siones del tipo 4si a"7 no sir8o mas2 entonces no podre ser8ir en otro l"ar6. Esta a"tocritica desmedida sobre el 8alor real de s"s aptit"des empie!a e mpie!a a 0acer sentir s"s e,ectos en s"s relaciones personales $ en s"s ,"t"ras acciones de re"bicación laboral. &tra percepción "e p"ede tener la persona des8inc"lada es "na sensación "e se trad"ce en descali,icar a la empresa o 0acia la persona "e lo des8inc"lo. Un despido implica "na p/rdida de empleo2 $ toda perdida implica la necesidad de "n d"elo "e no todos p"eden elaborar ra!onablemente ⇒ se cae sistemticamente en "no de las dos concl"siones erróneas: 9 4el otro tiene la c"lpa6 )neación* 9 4$o teno la c"lpa6 )depresión*. El p"nto es "e en realidad no se trata de "na c"lpa. Si se considera a la sit"ación de desempleo e@cl"si8amente por el aspecto de c"lpa2 se omite "na concl"sión ms esclarecedora $ positi8a: la "e debe reali!arse acerca de los errores cometidos por cada "no "e lle8aron a esa sit"ación $ c"l es la capitali!ación "e el desempleado p"ede 0acer para s" propio ,"t"ro. E,ectos psicosociales del desempleo 'eneralmente2 liados a los e,ectos psicolóicos2 aparecen e,ectos en las relaciones del desempleado con s" entorno social. La dismin"ción del a"toestima2 conlle8a a "na 8isión distorsionada de la imaen "e el s"=eto sin empleo pro$ecta en s" r"po social ms cercano. Es decir2 acompaGando la ca7da de s" a"toestima2 la persona pro$ecta en los otros cercanos "na propia opinión se8eramente cr7tica sobre s"s propias c"alidades2 considerando "e estos otros notan )como /l* todas s"s carencias. El s"= eto tiende a pensar "e los dems lo obser8an $ lo destacan del entorno con "n sello partic"lar: el de estar desempleado3 siente "e lo miran especialmente2 como si /l 40"biese ,allado6 $ por eso merece la conmiseración de los dems. Siente 8eren!a ante los dems por 0aber ,allado $ no 0aber sabido conser8ar s" empleo. El s"=eto teme "e si los dems deciden a$"darlo2 lo 0arn por compasión $ no por"e en 8erdad "isieran 0acerlo. Con lo c"al2 e8ita pedir a$"da2 c"ando ms lo necesita. Es com>n "e las personas ba=o proceso de o"tplacement1 sientan temor por di,"ndir s" condición de desempleado a los dems c"ando tal com"nicación es inel"dible si lo "e se necesita es a$"da del pró=imo. & pre,ieren 0acerlo con "n entorno ms le=ano $ no con los seres ms cercanos a /l2 c"ando se"ramente encontraran a$"da ms dedicada $ desinteresada en ellos. El desempleado ba=o el prete@to de no "erer incomodar o in"ietar a s"s ,amiliares $ amios2 no enc"entra la ,orma adec"ada de pedirles a$"da. Los 0i=os $ la pare=a merecen "n comentario especial ? en el caso de los 0i=os2 con el prete@to de no "erer in"ietarlos o 0acerles sentir desproteidos2 no se les in,orma claramente de la sit"ación2 omitiendo as7 la posibilidad de encontrar en ellos el apo$o $ la ,"er!a "e /l re"iere en esta continencia. En realidad la persona estar7a proteiend o la imaen "e /l cree 0aber ,or=ado en s"s descendientes. C"ando el desempleado es 0ombre $ =e,e de ,amilia2 no siempre presenta presenta las consec"encias del desempleo claramente claramente a s" pare=a.
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En ocasiones oc"lta a s" m"=er s" sit"ación de desempleado por temor a las consec"encias "e /l cree "e tendr7a en la imaen "e espera t"8iere s" pare=a de /l. Las consec"encias de estas cond"ctas si"en relas "e re"lan s" mani,estación $ no 0acen sino ale=ar a la persona de la a$"da "e necesita $ de a"ellos seres "e debieran ser los ms cercanos $ /l termina por colocar en la condición de le=anos. E,ectos económicos del desempleo Por lo eneral2 c"ando "na persona es despedida por "na empresa recibe a cambio "na s"ma de dinero considerada como indemni!ación2 c"$o monto "arda relación con: 1* Una s"ma "e la persona tiene por cobrar en ,"nción de lo "e 0a de8enado en el tiempo transc"rrido: completar el mes de despido2 el a"inaldo proporcional al tiempo traba=ado en el aGo 0asta el momento del despido $ el pao proporcional por las 8acaciones no o!adas. * &tra s"ma relacionada con la ,alta de a8iso en tiempo de la decisión de des8inc"lación2 eneralmente llamada mes de prea8iso2 "e a 8eces p"ede s"stit"irse con el traba=o e,ecti8o del des8inc"lado por "n mes ms contado a partir de la ,ec0a de la des8inc"lación. O* Una tercera s"ma en concepto de la indemni!ación por antiedad proporcional al tiempo traba=ado. Los primeros dos importes son creencias 0abit"ales del despedido2 en tanto "e el tercer 8alor p"ede 8ariar2 especialmente en las recientes modi,icaciones de la Le$ Arentina $ contener "n tope "e p"ede ser indi,erente a personas con poco tiempo de antiedad $2 en cambio2 per="dicial a "ienes lle8an m"c0os aGos en la empresa. El desempleado tiene la sensación de "e el dinero recibido por la indemni!ación por des8inc"lación tiene "n pla!o ,inito de "tili!ación $ oce $2 tarde o temprano2 se acabara2 con lo "e la ,antas7a de "edarse ,inalmente sin s"stento toma "n c"erpo bien de,inido en la imainación de "ien se "edo sin traba=o. Sobre todo por"e en el act"al conte@to económico es di,7cil re"bicarse laboralmente en "n pla!o in,erior a tres meses. Por ello es probable "e el monto recibido por la indemni!ación deba ser administrado de manera tal "e permita al s"=eto desempleado s"bsistir "n tiempo prolonado 0asta "e consia n"e8o empleo. Proceso de re"bicación "e las empresas e mpresas contratan para o,recerlo como "n ser8icio a las personas eneralmente de b"en desempeGo pre8io "e des8inc"lan2 como parte del pa"ete indemni!atorio. Proc"ra asistir al des8inc"lado en s" reinserción e@itosa en el mercado laboral2 pro8e$/ndole asistencia en las prcticas ms adec"adas para ellos. %iene etapas: contención2 rede,inición del per,il2 maretin personal $ se"imiento. &tra consec"encia "e debe considerarse dentro de los e,ectos económicos )adems de alarar la "tili!ación de dinero disponible 0asta poder re"bicarse* es la de reacomodar el estilo de 8ida de la persona desempleada. Como s" ni8el de astos dismin"ir2 tambi/n lo 0ar la calidad de s" estilo de 8ida $ el de s" ,amilia. Reacomodamiento "e p"ede tener e,ectos a todo ni8el: por e=emplo2 "i!s el erente no p"eda se"ir mandando a s"s 0i=os a "n coleio biline. Estas modi,icaciones de la administración de los astos propios no solo tienen e,ectos en la econom7a ,amiliar sino tambi/n en la a"to percepción de s" estat"s social2 "e el empleado siente "e dismin"$e en i"al medida "e s"s reser8a económicas e i"al "e s" a"toestima )en al"nas ocasiones*. E,ectos leales del desempleo
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Las sit"aciones en "e las orani!aciones des8inc"lan personal p"eden dar l"ar a ms de "n con,licto2 "e debe ser res"elto en el marco de "na neociación leal. Por e=emplo2 las des8inc"laciones por despido p"eden ser con ca"sa o sin ca"sa. En arentina el primero de los dos casos el traba=ador no tiene derec0o a percibir la indemni!ación completa2 en tanto si lo tiene en el ° caso. Entonces2 se pone en ="eo "na c"estión de apreciación acerca de la 8erosimilit"d o no de la e@istencia de tal ca"sa. El monto de la indemni!ación est s"=eto a "n proceso de neociación $2 si no 0a$ ac"erdo en primera instancia entre el empleado $ el empleador2 p"ede tener l"ar la inter8ención de apoderados leales por ambas partes. %al %al instancia ="dicial p"ede tener di,erentes d"raciones $ s" sol"ción demorarse en la medida "e el ac"erdo no lle"e prontamente. En estas circ"nstancias2 las "rencias económicas del empleado p"eden llear a ="ar en contra de s" intención de llear a "n ac"erdo para percibir "n monto indemni!atorio "e se acer"e al "e realmente responde a s"s intereses $ derec0os le7timos. Las 0abilidades pro,esionales de los representantes leales de ambas partes2 para llear a "na sol"ción "e satis,aa a cada "na de las representadas2 se 8ern in,l"enciadas por las indicaciones $ espec"laciones de "na de las partes $ por las "rencias económicas de la otra2 con lo "e la sol"ción al con,licto no siempre ser la óptima sino la posible. Se re"iere entonces de "na actit"d responsable de los apoderados leales2 para llear a sol"ciones "e se a="sten al marco leal2 0aan respetar los derec0os de ambas partes $ a la 8e! prote=an al traba=o $ al traba=ador. Adems de asesores leales pro,esionales2 pro,esionales2 se re"ieren ,"ncionarios "bernamentales responsables para ase"rar "e las orani!aciones c"mplan cabalmente con s" rol de eneradoras de empleo $ no lo contrario. El marco leal tiene directa in,l"encia en la sit"ación de desempleo2 $a "e s"s aplicaciones no siempre conc"erdan con s" esp7rit" $ eneran a,ectos op"estos a los "e debieren inspirar s" diseGo $ prom"lación. En cambio2 la enerali!ación del desempleo no lora tener "na in,l"encia reciproca en el desarrollo de "na leislación "e prote=a el empleo2 como derec0o de la totalidad de la población económicamente acti8a.
2.4 'na refle#in final: la necesidad de políticas generadoras de empleo. C"al"ier anlisis de la 0istoria del desarrollo económ ico de los pa7ses de Am/rica Latina no p"ede omitir el crecimiento de los 7ndices de desempleo en 8arios de los pa7ses "e interan esta !ona. Las pol7ticas de estos obiernos tendrn "e enerar sol"ciones para esta delicada del icada sit"ación2 comen!ando por incl"ir a la eneración de p"estos de traba=o rem"neración con salario sino. La incl"sión social debe ser pensada a tra8/s del traba=o. Las personas deben incl"irse a tra8/s del traba=o $ anar "n salario dino. Con parte de ese salario2 el aporte de los emp resarios $ del Estado2 se debe ,inanciar "n sistema de protección social para el traba=ador $ s" ,amilia a lo laro de s" 8ida. Cada obierno debe enerar disposiciones "e incenti8en la eneración de p"estos de traba=o a tra8/s del desarrollo de la acti8idad económica interna. "e ,aciliten al indi8id"o s" inserción en esa acti8idad económica a tra8/s del e=ercicio $ ,r"to de s" traba=o. Los proramas "e cada obierno apli"e deben orientarse a la eneración de empleo no solo desde s" ,orm"lación sino tambi/n s" aplicación2 relamentación $ control.
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El desempleo merece 0erramientas macroeconómicas2 ,inancieras2 tecnolóicas $ pol7ticas para ser dismin"ido. La estión de RR(( tambi/n tiene elementos "e p"eden colaborar en la erradicación del mismo.
Capit"lo : Estrateia empresarial $ RR(( )morlean*. .1 Anlisis estrat/ico de las empresas. .1.1 F"t"ros posibles2 ,"t"ros esperables. (a$ ,"t"ros ms pre8isibles "e otros. ⇒ Se debe distin"ir entre ,"t"ros posibles;probables $ ,"t"ros esperables2 teniendo en c"enta "e en eneral 0a$ "e tomar decisiones en el presente desconociendo el ,"t"ro. F"t"ro posible;probable ? es a"el al "e el escenario posible se podr7a encaminar de manera nat"ral. %iene "e 8er con "n comportamiento a"tónomo del escenario o entorno "e 8a cambiando permanentemente s" con,i"ración por la acción de s"s ,"er!as propias2 distintas a las de la persona o empresa "e "iere in,l"ir en /l para con8ertirlo en ,"t"ro esperable. F"t"ro esperable ? tiene "e 8er ms bien con las acciones de las personas $ las orani!aciones "e p"eden llear a in,l"ir en la con,ormación o comportamiento de dic0o escenario2 p"es se trata de con,i"rar "n ,"t"ro distinto del posible;probable. El m"ndo cambia constantemente $ por ende2 la percepción "e de /l se tiene. Conocer lo ms posible el ,"t"ro se 0a con8ertido en "na necesidad de las orani!aciones. &rani!aciones empresarias ? son entes sociales "e tienen l"ar en la sociedad en la medida "e satis,aan "na necesidad de /sta3 si de=an de satis,acerla p"eden desaparecer a menos "e identi,i"en otra necesidad social a satis,acer $ se dedi"en a ella de all7 en adelante. Estas son decisiones orientadas a la satis,acción social2 "e no oc"rren en el 8acio sino dentro de "n entorno "e tiene otros actores2 adems de la orani!ación en c"estión. C"al"ier emprendimiento de "na orani!ación empresarial debe satis,acer "na necesidad sentida por la sociedad como tal. Hentro del entorno se m"e8en el Estado2 los competidores2 los cons"midores2 los pro8eedores2 $ otros "ienes tambi/n tomas decisiones "e deri8an en acciones $ "e in,l"$en en la empresa en c"estión $ en la sociedad "e los rodea. Se enera as7 "n contin"o mo8imiento de acciones $ decisiones2 de moti8aciones $ cond"ctas2 "e son interdependientes. He este ra!onamiento s"ren dos consec"encias: 1° es "e a cada
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decisión $ acción de la orani!ación en c"estión p"ede s"cederle otra decisión $ posterior acción de al"no de los actores citados2 "e probablemente podr7a no 0aber oc"rrido si no se 0"biera prod"cido la acción inicial de la orani!ación de la "e se 0abla3 ° el entorno p"ede acontecer en "na con,ormación si la orani!ación mencionada act>a $ en "na con,ormación distinta si no act>a. C"ando "na orani!ación obser8a "e a cada acción s"$a le s"cede "na modi,icación en el entorno2 intentara "e la modi,icación sea lo ms pre8isible posible3 in,l"ir de "na manera tan determinante "e podr2 o intentara2 pre8er las consec"encias de s"s acciones. Q como ante cada sit"ación no se enera "s" almente "na sino 8arias alternati8as de acción2 intentar predeterminar las consec"encias de cada "na de las posibles 87as de acción "e emprenda.
⇒Se enera as7 "na brec0a de decisión. La decisión aparece como la e@presión de la cond"cta de las orani!aciones2 concepto "e incl"$e a la decisión de no 0acer nada. .1. La e8ol"ción 0acia la b>s"eda del ,"t"ro deseado La e@plicación 0abit"al de la e8ol"ción de los oranismos 0abla de la b>s"eda constante de "n e"ilibrio pro8isorio2 "e lo de,ienda del caos $ de la desorani!ación. El oranismo se ir adaptando a ese entorno2 es decir "e antes cada n"e8o inp"t del entorno prod"cir resp"estas "e se constit"irn en intentos de se"ir manteniendo el e"ilibrio $ no desorani!arse. A medida "e 8a dando esas resp"estas2 el oranismo aprende2 p"es $a sabe "e 0acer cada 8e! "e apare!ca ese inp"t " otro similar. Ese aprendi!a=e ,ormara parte de s" con="nto c"lt"ral. Este mecanismo es i"al mente aplicable a las orani!aciones sociales en eneral $ las empresarias en partic"lar. Siempre aparece la necesidad de torcer el destino para el lado "e le con8iene a la orani!ación. Aparecen entonces nociones tales como 8isión2 ob=eti8os2 ,ines o metas orani!acionales2 "e re,ieren con distinta entidad $ nat"rale!a semntica a "n ,"t"ro deseado por la empresa. Si "na empresa desea estar en "n ,"t"ro i"al o me=or "e a"el "e act"almente se enc"entra2 deber de,inir "/ ,"t"ro desea2 $ l"eo determinar $ eleir los caminos para lorarlo. Este propósito empresario re"erir de "n con="nto de acciones coordinadas entre s7 para alcan!ar el ,"t"ro deseado "e Ne5man Ne 5man ar"pa ba=o el contin"o de plani,icar2 orani!ar2 orani!ar2 coordinar los RR((2 diriir $ controlar2 $ adems el traba=o en e"ipo de las personas de la orani!ación $a "e ,acilita el c"mplimiento de los ob=eti8os en "n marco de consenso $ ms se"ra adaptación al entorno. Estrategia ? tiene como correspondencia semntica "na acción o "n camino orientados
0acia el ,"t"ro deseado. Implica "na artic"lación de elementos $ acciones orani!acionales diriidas a la con,ormación de "n escenario ,"t"ro deseado. F"t"ro "e no solo tiene en c"enta las necesidades propias $ eo7stas de la orani!ación )o de s"s accionistas2 o directores2 o empleados* sino "e tambi/n tiene en c"enta las necesidades de los competidores o de los oranismos de control o de los cons"midores2 de manera de lorar todos ="ntos2 "n ="eo ,ascinante de acciones $ resp"estas $ n"e8as resp"estas en "n entorno dinmico de por s7. Al anlisis de la estrateia posible para lorar llear al ,"t"ro deseado2 se lo 0a dado en llamar Anlisis estrat/ico2 al "e no debe con,"ndirse con el Planeamiento estrat/ico. estrat/ico. "n(lisis estrat)gico ? tiene "e necesariamente relacionarse con la re8isión cr7tica de las
distintas 8ariables "e 0acen a la estrateia del neocio2 a la determinación del ,"t"ro deseado2 a la "bicación de la empresa en el mercado.
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Planeamiento estrat/ico ? es lóica consec"encia del anlisis estrat/ico. Planear no acaba con la estrateia2 ms bien la comien!a. El anlisis coloca el ,"t"ro ,rente al presente2 el planeamiento dice como llear a /l. Uno $ otro se necesitan n ecesitan m"t"amente. El planeamiento es absol"tamente necesario para el e=ercicio del pensamiento anal7tico estrat/ico. 4.1.3 *os RRHH como actores de la estrategia para llegar al futuro deseado .
E@isten 8arios tipos de aborda=e sobre c"estión estrat/ica2 pero solo tendremos en c"enta al"nas de esas l7neas de pensamiento en la medida de s" ,"ncionalidad a la e@plicación de la estrateia de RR(( necesaria para el loro de la estrateia lobal. He all7 la necesidad de 0ablar de estrateia. Para llear al ,"t"ro deseado se 0acen necesaria acciones de todo tipo. Es necesario 0ablar del desarrollo de los RR(( propio como "na 0erramienta estrat/ica2 anali!ar la responsabilidad social del empresario2 de "na c"lt"ra act"al $ otra deseada2 de "n per,il deseado de los RR(( para ese ,"t"ro a alcan!ar. Actores de la estrateia son: son: Internos: ,"ndadores de la orani!ación: ,i=aron la estrateia inicial. Accionistas: los in8ersores "e 8elan por el retorno de s" in8ersión $ ,i=an "na estrateia adaptada a los tiempos act"ales. 'erentes: intentan con8ertir la estrateia en res"ltados concretos2 $ al mismo tiempo reenerarla o adaptarla a los cambios del mercado2 "tili!ando de la me=or ,orma posible los rec"rsos de "e disponen o enerando otros para conse"ir llear al ,"t"ro esperado. Empleados: son "ienes deben reali!ar las acciones de,inidas por la erencia. Sin ellos no se p"eden alcan!ar los ob=eti8os. E@ternos: Estado: s"s le$es $ re"laciones p"eden con8ertir "n neocio e@celente en "no no rentable o 8ice8ersa. Sindicatos: con s"s ="stas peticiones condicionan el accionar de la empresa $ los m/todos para alcan!ar s" rentabilidad $ ob=eti8os. o b=eti8os. Mercado ob=eti8o: los cons"midores de los prod"ctos "e la empresa prod"ce2 "e p "eden 8ariar s"s "stos o e@pectati8as $ oblian a modi,icar la estrateia para mantenerla satis,ec0o. Clientes: no necesariamente son los cons"midores. A 8eces son intermediarios entre empresa $ cons"midores ,inales3 $ con s" acción p"eden a$"dar " obstac"li!ar el sobre8enir estrat/ico. Pro8eedores: con s"s pretensiones p"eden torcer el camino estrat/ico $ re"erir neociaciones de la empresa para la satis,acción m"t"a de ob=eti8os. Competidores: estn tan atentos a las acciones estrat/icas de la empresa al"dida como /sta lo est de las acciones estrat/icas de ellos $ p"eden2 con s"s decisiones2 tomar parte del mercado "e la empresa e mpresa en c"estión pretende dominar. Cada "no tiene "n rol en el loro de los ob=eti8os estrat/icos $ s"s acciones se in,l"$en m"t"amente. El anlisis estrat/ico toma en c"enta las acciones de los otros actores "e no son de la orani!ación )e@ternos* de manera tal de anticipar el ,"t"ro deseado $ tratar de de,inir "no "e sea el adec"ado a los intereses de la orani!ación.
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⇒ Concl"sión: las orani!aciones al ser entes sociales2 nacen $ se desarrollan con el ,in de satis,acer o c"brir "na necesidad de la sociedad "e las tiene en s" seno. En la medida "e satis,aan esa necesidad e@istirn2 si no desaparecern. Hic0a necesidad p"ede ser real o no. A 8eces2 8eces2 las orani!aciones pres"men "na necesidad necesidad "e la sociedad no percibe como tal tal o le dan "n /n,asis "e la sociedad no les da. En otras ocasiones2 no se dan c"enta de reales necesidades sociales2 "e si podr7an satis,acer. Los ob=eti8os estrat/icos debern estar claramente orientados a satis,acer necesidades de ese nic0o social al c"al se ap"nta. Primero se debe pensar "e re"iere la sociedad $ desarrollar l"eo c"al o c"ales prod"ctos o ser8icios satis,ar7an ese re"erimiento. Este proceso de pensamiento2 "e tiene en c"enta la necesidad del mercado primero2 anali!a s"s 8ariable $ actores2 pres"me s" comportamiento posible Dsin inter8ención de la empresa $ probable Dcon la inter8ención de la empresa $ la de otros actores del entorno "e p"ede llear a con8ertirse en el ,"t"ro deseado2 es lo "e se 0a dado llamas Anlisis estrat/ico. A0ora2 c"ando la empresa decide act"ar2 act"ar2 comien!a comien!a a e8al"ar distintas alternati8as alternati8as )acciones estrat/icas* "e p"eden lle8arlo a tal ,"t"ro deseado $ anali!a las consec"encias de cada "na de ellas2 dic0o proceso comien!a a trans,ormarse en "n proceso de pl aneamiento estrat/ico. Este planeamiento ap"nta a de,inir a "e se 8a a dedicar la empresa2 c"al 8a a ser s" mercado o 8isión2 8alores2 misión2 etc. Es decir2 planear "n escenario ,"t"ro deseado $ decidir2 por anticipado2 c"ales acciones encarar para llear a /l. Para llear a dic0as acciones 0arn ,alta rec"rsos: ,inancieros2 tecnolóicos2 comerciales $ RR((. Sin RR(( nin"na orani!ación p"ede e@istir por"e son entes sociales2 comp"estos por personas "e traba=an. Adems por"e sin los RR(( no 0a$ 0a$ acciones estrat/icas "e p"edan ser lle8adas a cabo $ nin"no de los otros rec"rsos en"nciados serian apro8ec0ados cabalmente. %oda %oda estión de RR(( deber enc"adrarse en el plan estrat/ico de la empresa2 $ de ser posible potenciarlo a"n ms $ ,a8orecer s" ,eli! loro.
4.2 +apa estrat)gico. Cambios en la tecnolo7a2 cambios en el mercado cons"midor2 cambios en el mercado laboral $ cambios en la re"lación o desre"lación de las acti8idades2 eneran todos los d7as n"e8as condiciones $ n"e8os desa,7os para las empresas. e mpresas. A"ellas A"ellas "e deseen no solo adaptarse sino tambi/n apro8ec0ar proacti8a $ positi8amente tales cambios2 deben re,orm"lar constantemente s"s estrateias $ ase"rar s" loro de manera coordinada2 consens"ada $ e,ecti8a. La c"estión central pasa por de,inir el ob=eto de "na estrateia orani!acional en cateor7as: ser8icio a ser pro8e7dos3 maneras bsicas en "e se pro8eern esos ser8icios3 sec"encia $ tiempos de los pasos centrales3 /@itos a obtener. Los te@tos del manaement pro8een "n sinn>mero de modelos para el anlisis $ planeamiento estrat/ico. Entre ellas el denominado Mapa estrat/ico. Mapa estrat/ico ? es "na t/cnica de sencilla aplicación "e le permite a la alta erencia abarcar los aspectos cla8es de la estrateia empresarial $ de,inirlos de manera consens"ada2 para ar"par as7 mancom"nadamente a todos los miembros de la orani!ación 0acia el /@ito de s" emprendimiento. Se trata de "na 0erramienta empresarial "e a$"da a identi,icar los si"ientes aspectos cla8es del anlisis estrat/ico: #isión Misión &b=eti8os estrat/icos )de mediano mediano pla!o* Maniobras )acciones estrat/icas* estrat/icas*
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Rec"rsos ),ortale!as* Hebilidades )barreras* Condiciones ideales del entorno #alores #alores ,"ndamentales.
..1 Componentes cla8es del anlisis estrat/ico: Estos componentes son los aspectos cla8es de la estrateia de "na empresa2 de ,orma tal "e se con8iertan en la ,"er!a 8ital de la misma $ ,aciliten "na com"nicación clara $ e,ecti8a de c"l es el r"mbo "e dic0a orani!ación tomara en el ,"t"ro2 condición bsica para alinear a s"s RR((. El mapa estrat/ico debe ser elaborado por la alta dirección. Solo "ienes tienen la responsabilidad de cond"cir las orani!aciones desde el ms alto ni8el2 p"eden percibir con ma$or precisión c"ales demandas del medio a,ectaran en ma$or o menor medida el loro de s"s ob=eti8os. Son a"ellos "e p"eden pensar en el laro pla!o2 en lo 8erdaderamente estrat/ico2 en a"ello "e p"ede poner en peliro la Misión de la misma en el semento de mercado ob=eti8o o eleido. %oda %oda empresa necesitara claridad en s" 8isión2 misión $ estrateias2 para lorar la 4constancia de propósitos6 necesaria $ ase"rarse "e los empleados a todo ni8el entiendan el sentido de s" ,"nción $ se alineen p"nt"almente para lorar el /@ito de los neocios de la compaG7a. Aplicación del mapa: el primer paso es re"nir el material del traba=o )ll"8ia de ideas2 diarama de pareto2 etc.*2 anali!arlo $ ar"parlo en dos doc"mentos2 "e p"eden ser: S7ntesis del mapa: en "na sola 0o=a2 permite "na com"nicación ,l"ida a cada "no de los miembros internos $ e@ternos de la orani!ación para "e estos no solo lo cono!can2 sino tambi/n lo "tilicen como "7a de acción ,"ndamental para el c"mplimiento del proceso de consec"ción de los ob=eti8os de la orani!ación de "e se trate. Carpeta respaldatoria: con el material completo desarrolla detalladamente cada "no de los instr"mentos del mapa $ permite el monitoreo por parte de la alta dirección de las maniobras estrat/icas in8ol"cradas. Sesenta d7as desp"/s de reali!arse el Mapa2 se 0ace "na a"ditoria de los a8ances en el desarrollo de las maniobras.
4.2.1 !omponentes del an(lisis estrat)gico: *a &isin • •
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Permite concentrarse en la dirección ,"t"ra de la empresa para el laro pla!o. Indica 0acia dónde 8an los neocios $ donde la orani!ación desea estar en el ,"t"ro. P"ede "sarse como 0erramienta erencial para com"nicar donde desea estar la empresa o 0acia donde "iera llear la misma en el ,"t"ro. +"stamente este elemento )el ,"t"ro* permite di,erenciarla de la Misión $a "e la 8isión tiene "e 8er con el ,"t"ro en tanto "e la misión est ms relacionada con el presente. No se trata solo de describir como se "iere ser o estar la orani!ación en el laro pla!o2 sino tambi/n como "iere ser percibida )por el entorno o el mercado*.
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Es el ,in ,"t"ro ms cerca de lo posible "e de lo ideal al c"al ap"ntar $ "e "iar los es,"er!os de cada interante $ la "tili!ación de cada rec"rso empresario. Elaborar la 8isión en "n deber de toda la orani!ación. Si esta 8isión no es compartida por el resto de la orani!ación2 no de=ara de ser solo "na ,antas7a. Concl"sión ? es a"el ,"t"ro deseado2 la ,orma en la "e la orani!ación desea estar $ ser percibida socialmente en ese ,"t"ro2 el l"ar "e desea oc"par en el mercado.
*a misin •
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Pro8ee "na compresión clara de los ob=eti8os empresarios $ concentra los es,"er!os para lorarlos. Ap"nta a alo concreto $ palpable2 a a"ello "e 0ace atracti8o ir a traba=ar a esa orani!ación todos los d7as. Es "na sentencia "e inspira acción2 determina el comportamiento de cada "no de los miembros de la orani!ación $ de esta como "n todo enerado2 a la 8e!2 moti8ación entre s"s miembros. Pro8ee "n entendimiento claro de los ob=eti8os estrat/icos $ concentra los es,"er!os en lorar esos ob=eti8os.
Concl"sión ? es la caracteri!ación del neocio en el "e esta la compaG7a 0o$2 $ s" estilo de estión "e lo 0ace atracti8o para "ienes all7 traba=an2 para s"s clientes $ pro8eedores. La misión de 0o$ debe alinearse con la 8isión de maGana.
*os objeti&os estrat)gicos ,de mediano pla$oEl camino desde la misión Dact"al a la 8isión D,"t"ro deseado para el laro pla!o es laro $ est plaado de incon8enientes $ posibilidades2 de oport"nidades $ amena!as. La ,i=ación de ob=eti8os de mediano pla!o se trata de a"ello "e 0a$ "e lorar para llear a la 8isión. Son escenarios intermedios "e lle8aran a la orani!ación a s" 8isión de laro pla!o. •
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S" c"mplimiento estr"ct"rado como cadena de 4medios a ,ines62 permite saber2 a medida "e cada meta estrat/ica se 8a c"mpliendo2 la per,ormance real del plan como "n 8erdadero ,eed bac o retroalimentación del sistema. El ,eed bac s"re a partir del c"mplimiento o no de los ob=eti8os2 "e son el control de calidad o control de la estión. ⇒ Act>an como 4,actores indicadores del /@ito62 p"es si se estn lorando sini,ica "e se est ms cerca de la 8isión2 en cambio si no se alcan!an2 se re"erir re,or!ar el r"mbo o cambiarlo o2 de m@ima2 cambiar o adaptar la 8isión. P"eden ser e@presados ba=o ,ormas c"alitati8as o c"antitati8as. La ,orma c"antitati8a es la ms adec"ada )pero no siempre es ,cil establecerla*. El desa,7o es mane=arse casi e@cl"si8amente con ob=eti8os c"anti,icables para traba=ar sobre bases ob= eti8as $ "ni,ormes de medición $ e8itar posteriores roces en c"anto a la ,orma en "e los loros "e implican alcan!ar esos ob=eti8os inciden en la e8al"ación del desempeGo de las personas "e traba=an ba=o esa modalidad. Las maniobras estrat/icas )acciones estrat/icas;estión estrat/ica*. He,inen lo "e la ,irma necesita 0acer )en el mercado $ en la orani!ación* para poder lorar la 8isión a laro pla!o $ los ob=eti8os a medio pla!o. Heben establecerse en orden de importancia o prioridad.
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Para di,erenciar "n ob=eti8o de mediano pla!o con "na acción o maniobra estrat/ica2 basta solamente decir "e el primero es "n loro a alcan!ar2 eneralmente c"anti,icado3 $ la se"nda es la terea a reali!ar para llear al primero.
Concl"sión ? Se parte de la misión2 se e=ec"tan acciones estrat/icas para lorar ob=eti8os de mediano pla!o "e2 si se c"mplen adec"adamente2 permiten llear Da s" 8e! a la 8isión de laro pla!o. Las maniobras permiten pasar de la sit"ación act"al a la ,"t"ra deseada $ cada "na de ella se orienta a lorar "n ob=eti8 o de mediano pla!o.
*os recursos ,fortale$as•
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Identi,ica lo "e la empresa posee para apo$ar la implementación de las maniobras;acciones $ as7 lorar s"s ob=eti8os. Son los acti8os o rec"rsos cla8es de la orani!ación2 "e la potencian al loro de s"s ob=eti8os2 p"es ,acilitan en e=ercicio de s"s maniobras. P"eden ser materiales o inmateriales. 'eneralmente2 son deseados por la competencia $ se las 8er como ,ortale!as si la orani!ación las posee $ la competencia no o al menos no las p"ede imitar o copiar. No deben con,"ndirse con las l as oport"nidades2 p"es si bien se trata en amos casos de elementos "e 0a$ "e apro8ec0ar2 las oport"nidades estn en el entorno3 en tanto "e las ,ortale!as estn dentro de la orani!ación $ por eso son ms accesibles $ ,actibles a ser "tili!adas $ apro8ec0adas. Primero la orani!ación debe conocer bien s"s ,ortale!as. Se"ndo debe e8itar "e la competencia las copie o las i"ale. %ercero %ercero debe saber apro8ec0arlas para implementar las acciones estrat/icas para lorar los ob=eti8os de mediano pla!o $ la 8isión de laro pla!o.
*as debilidades ,barrerasEl mapa intenta identi,icar las debilidades de la orani!ación $ p"eden in0ibir la implementación e@itosa de las maniobras. Pero tambi/n indica el camino para resol8erlas $ con8ertirlas en rec"rsos. Las barreras se con8ierten en debilidades si se en"istan en la orani!ación $ esta no sabe cómo s"perarlas o resol8erlas. Si la orani!ación reconoce s"s debilidades $a 0a dado el 1° paso para s" eliminación. Ser con8eniente "e la orani!ación las recono!ca antes "e lo 0aa la competencia2 sino otora a tal competencia "na 8enta=a competiti8a di,7cil de descontar. %ambi/n p"eden de,inirse como los rec"rsos "e ,altan2 carencia "e constit"$e "na %ambi/n barrera para el cambio orani!acional $ para el loro de s"s ob=eti8os de mediano pla!o $ s" 8isión de laro pla!o.
*as condiciones ideales del entorno. 24
Helimita c"ales son las condiciones del entorno ba=o las c"ales la empresa desea operar mientras implementa las maniobras. Hescriben el ambiente o atmos,era ba=o el c"al la empresa "iere operar mientras implementa las maniobras. P"eden ser de,inidas como las condiciones "e determinan a"ella con,i"ración del entorno macro relati8amente controlable por la sociedad "e mas ,a8orece el loro de los ob=eti8os $ de la 8isión. He no e@istir tales condiciones2 el loro de ob=eti8os $ de la 8isión se 8er7a m"$ di,ic"ltado2 a menos "e la orani!ación b"s"e las ,ormas de in,l"ir en los actores del entorno para me=orar s" condición.
*os &alores fundamentales. Son a"ellos en los "e todos los interantes de la orani!ación coinciden $ con,orman el soporte en el "e se apo$aran todas s"s acciones ,"t"ras. El marco c"lt"ral o c"lt"ra de la orani!ación determina los 8alores "e dan respaldo $ soporte a las acciones de los indi8id"os solos o en e"ipo. Son ideas,"er!a en las "e todos estn de ac"erdo2 8erdaderos pilares sociales de la orani!ación2 "e dan soporte a s" estr"ct"ra $ s"s ,ortale!as. Los 8alores son las creencias2 cost"mbres2 "sos2 mitos $ ritos2 "e ri en la cond"cta de la orani!ación en "na escala "e2 pres"miblemente2 pr es"miblemente2 debiera ser compartida por "ienes "ieren ,ormar parte de ella. No se trata de escribir lemas o 8alores por"e si. C"ando se 0abla de 8alores la re,erencia debe centrarse solo en a"ellos "e estn 8erdaderamente insta"rados en la mente $ en la escala de 8alores del T de los interantes de la orani!ación o com"nidad "e esos 8alores intenta retratar $ no en los "e al"nos miembros desear7an d esear7an tener como 8alores. Se trata de los 8alores reales "e la empresa tiene. E=emplo: calidad2 respeto por la dinidad 0"mana2 0onestidad.
4.2.2. uncionamiento del mapa estrat)gico. %odos los elementos descritos son esenciales para el armado $ e=ec"ción del mapa %odos estrat/ico2 pero deben destacarse2 entre todos ellos a la 8isión2 misión $ a los 8alores3 8al ores3 por"e son los "e ms an"dan el accionar de las personas dentro de la orani!ación. Concl"siones del mapa estrat/ico: 9 Es "n doc"mento m"$ rico en in,ormación $ a la 8e! económico en espacio. 9 Es ,cil de leer $ comprender la estrateia lobal $ los medios para alcan!arla2 con8irti/ndose en "n ,ormidable elemento com"nicador de tal estrateia. 9 M"estra "na 8e! ms la relación entre el concepto de estrateia empresarial $ el de estrateia militar )"e da orien a la empresarial*. 9 Es "n doc"mento sencillo2 "e identi,ica ,"er!as2 barreras2 oport"nidades. 9 Implica acciones. 9 Ar"pa a todos los interantes en "n mismo camino 0acia el /@ito.
4.2.3. "plicaciones del mapa al proceso estrat)gico. En materia de aplicaciones empresarias del mapa estrat/ico2 el proceso estrat/ico
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comien!a con el planeamiento )planeamiento estrat/ico propiamente dic0o*2 en el c"al el consenso del r"po erencial aparece como elemento s"stancial de esta etapa. L"eo contin"a con la etapa de e=ec"ción "e implica de dic0o r"po erencial "na 8erdadera toma de compromiso con la e=ec"ción. Q concl"$e con la obser8ación del prorama $ la e8al"ación de s"s res"ltados. A8ance $ desarrollo orani!acional orani!acional desde "n mapa estrat/ico ? dice "e la estrateia parte de pre"ntarse -0acia dónde 8amos Es decir de,inir el ,"t"ro deseado. A partir de ello2 desarrollar el anlisis estrat/ico re"erir de,inir 8isión2 8alores2 maniobras2 ob=eti8os2 etc.2 para pasar al planeamiento )° paso del a8ance $ desarrollo orani!acional*2 o sea2 comen!ar a responderse -Cómo debemos orani!arnos Para dic0o planeamiento basado en la orani!ación2 $a 0a$ "e comen!ar a preoc"parse por de,inir las estr"ct"ras $ sistemas necesarios2 e@presados en el oranirama $ en los procesos "e ordenen el ,"ncionamiento de esa orani!ación. Una 8e! de,inido el ,"t"ro deseado con s" dirección e indicadores de /@ito2 $ la orani!ación con las estr"ct"ras $ sistemas "e se re"ieren2 el O° paso se>n el mapa re"iere responder a -Cómo podemos traba=ar = "ntos2 es decir2 comien!a a introd"cir la noción del traba=o en e"ipo2 en la c"al las nociones de alineación con los ob=eti8os2 con,ian!a en los planes $ sineria de los distintos actores de la estrateia comien!an a operar. Hic0o traba=o en e"ipo2 $ s" interacción con otros e"ipos2 a"mentar la com"nicación $ ,a8orecer el lidera!o de la orani!ación a tra8/s de s" ente. He esta manera2 "na orani!ación estrat/icamente posicionada en s" mercado o b=eti8o operara ba=o parmetros de "na orani!ación inteliente2 "e aprende contin"amente del conte@to2 para me=orar de ,orma contin"a2 para operar como "n poderoso e"ipo para mane=ar problemas en ,orma e,iciente2 para apro8ec0ar oport"nidades2 para ma@imi!ar rec"rsos3 en s"ma2 para lorar la 8isión. Esta 0erramienta no es solo aplicable a miradas lobales de las empresas2 tambi/n p"eden reali!arse mapas de di,erentes "nidades estrat/icas de neocios )UEN* de "na empresa2 o a di,erentes empresas "e ,orman "n 0oldin o a di,erentes reas ,"ncionales de "na misma empresa.
4.3 diferentes /erramientas del an(lisis estrat)gico. Los a"tores sobre teor7as del manaement se 0an preoc"pado por desarrollar modelos concept"ales para re8isar el comportamiento de las orani!aciones. En el >ltimo c"arto de este silo2 0a tomado protaonismo el ll amado modelo de pensamiento estrat/ico2 "e no solo se oc"pa por describir el accionar de las orani!aciones para lorar s"s ,ines sino tambi/n por anali!ar cómo se determinan tales ,ines. Porter ,"e en los K2 "no de los a"tores "e ms 0a imp"lsado el concepto. La descripción tipo del modelo de pensamiento estrat/ico parte de la misión act"al de la empresa2 8a detallando las ,ortale!as $ debilidades act"ales de la orani!ación2 la composición del entrono $ las reas cla8e de la acti8idad "e la misma desarrolla para llear al ,"t"ro deseado. Se comien!a diseGando los procesos "e determinen el estilo de estión de la empresa2 l"eo se e=ec"tan los planes "e dictan las estrateia 0aciendo planeam iento estrat/ico2 para implementar l"eo acciones concretas orientadas al l oro de los ob=eti8os2 e8al"ando permanentemente los res"ltados para e,ect"ar las correcciones pertinentes.
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Hentro de este es"ema concept"al eneral2 se 0 an ido desarrollando di,erentes 0erramientas $ teor7as:
4.31. +atri$ .0.D.". .0.D.". ,fortale$as oportunidades debilidades amena$as-. E@cede la cali,icación de "na 0erramienta ms2 p"esto "e no solo la "tili!an en la dimensión eneral para anali!ar el ,"ncionamiento de "na orani!ación social2 sino tambi/n para describir sistemas de ma$or escala )mercados nacionales $ reionales2 obiernos2 pa7ses2 etc.* etc.* $ tambi/n de menor escala )"n rea de la empresa2 empresa2 "n semento del mercado2 "na l7nea de prod"ctos e incl"so "n pro$ecto en partic"lar*. En la matri! F&HA podemos 8er dos dimensiones de anlisis: En las ,ilas se re8isan las caracter7sticas de positi8idad o neati8idad de las 8ariables. En dic0as ,ilas se obser8an2 como positi8as )V* a las ,ortale!as $ oport"nidad2 $ como neati8as )* a las debilidades $ amena!as. En las col"mnas se con,i"ra el mbito de desarrollo de cada 8ariable2 las "e pertenecen al mbito interno de la orani!ación con las ,ortale!as $ las debilidades2 en tanto "e las "e se enc"entran en el entorno de la orani!ación )mbito e@terno* son las oport"nidades $ amena!as. ortale$as son los rec"rsos propios de la orani!ación. Se los considera positi8os
por"e son ,"ncionales al loro de los ob=eti8os estrat/icos. En el mapa estrat/ico se los llamo tambi/n rec"rsos2 p"es se los p"ede cali,icar como el acti8o de la orani!ación2 es decir "e la empresa e mpresa c"enta con esos acti8os2 ,ortale!as o rec"rsos como imp"lsores o bases de s" cambio2 del desarrollo de s" estrateia. 0portunidades ? estn en el entorno o ambiente e@terno de la orani!ación. Si se las
apro8ec0a debidamente p"eden con8ertirse en rec"rsos. Debilidades estn en el interior de la orani!ación. Son neati8as por"e son
dis,"ncionales al loro de s"s ob=eti8os. Se con8ierten en barreras " obstc"los para la estrateia $ deben ser remo8idas. "mena$as estn asociadas a lo neati8o $ sit"adas en el ambiente e@terno de la
orani!ación. Son posibles acciones del entorno "e p"edan obstac"li!ar el loro del ,"t"ro deseado por la empresa. Se tratara de e8itarlas o resol8erlas adec"adamente. El anlisis 0D A es "n anlisis interal2 no s"=eto a "n rano rano de anlisis determinado como ser7a el de "na empresa2 sino a ranos ma$ores o menores e incl"so a pro$ectos espec7,icos. Pero2 de todos modos2 s" "tili!ación en el marco del pensamiento estrat/ico2 s"iere "n acercamiento desde la perspecti8a de anlisis interal de la estrateia empresarial.
4.3.2 El concepto de &entaja competiti&a Es otro ,actor importante a considerar relacionado con el anlisis F&HA. %iene "e 8er con la posible ,acilidad de imitar2 d"plicar o copiar las ,ortale!as. Si "na orani!ación tiene "na ,ortale!a "e nin"na otra tiene2 la misma se con8ertir en "na 8enta=a competiti8a en s" mercado2 al menos mientras tal oriinalidad perd"re. Eso no
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"iere decir "e si otra orani!ación ad"iere o imita el mismo rec"rso2 esta ,ortale!a pierda Den ambas compaG7as la cateor7a de ,ortale!a2 pero si la cateor7a "e si se pierde es la de ser "na 8enta=a competiti8a. Para Sc0naars "na 8enta=a competiti8a es 4alo "e permite a la empresa obtener ni8eles de bene,icios s"periores al promedio de s" sector63 $ menciona W caracter7sticas de las mismas: X S"ponen 0abilidades especiales X 'eneran "na sit"ación de competencia imper,ecta X &toran a la empresa "na 8enta=a sostenible X #enta=a "e 0ace "e la orani!ación este adaptada al entorno X B"scando alcan!ar "n patrón para el loro de ni8eles de rentabilidad s"periores al promedio. Relación entre Anlisis F&HA $ 8enta=a competiti8a ? s"re la considerar la necesidad de sostener la e@cl"si8idad de las ,ortale!as2 a"mentando s" d i,ic"ltad de d"plicación en el mercado. El anlisis F&HA no se aota en el concepto de 8enta=a competiti8a sino "e lle8a a otro2 directamente liado a este "e es el de di,erenciación. Una ,ortale!a con8ertida en 8enta=a competiti8a constit"$e "n di,erencial de la empresa en el mercado dónde act>a2 distin"i/ndola D en la perspecti8a del cons"midor de las dems empresas o ser8icios o prod"ctos similares. El cons"midor ac"de a esa e mpresa2 "tili!a ese ser8icio o compra ese prod"cto2 por"e lo considera me=or "e los dems2 por al>n atrib"to )8enta=a competiti8a* "e es di,erente de los otros $ atracti8o para s" escala de 8alores como cliente. Hentro del campo de RR(( la 8enta=a competiti8a es la ente "e traba=a en la empresa.
4.3.3 +atri$ %!: +atri$ de %oston !onsulting roup Como modelo de anlisis estrat/ico de neocios2 es "na 0erramienta de absol"ta 8alide! $ act"alidad2 "e permite entender $ anticipar decisiones empresarias2 minimi!ando el impacto del mismo en el desempleo2 por e=emplo. No es solamente 8lida para entender c"ando salir o entrar en "n neocio2 sino tambi/n es "n modelo para entender la oport"nidad de abrir o cerrar "na "nidad estrat/ica de neocios2 abrir o cerrar "na s"c"rsal2 abrir o cerrar "na empresa. P"ede e@presarse en "n ra,ico de c"adrantes. 'eneralmente se la obser8a como "na relación entre la in8ersión a reali!ar2 la participación del mercado $ las e@pectati8as en c"anto al crecimiento de ese mercado. Con la interrelación de estas 8ariables se enc"entra "n modelo de ,cil anlisis c"ando se trata de entender el e,ecto de ese planteo estrat/ico en las decisiones de maretin "e debe tomar "na orani!ación. As72 la empresa administrara los componentes de s" mi@ de maretin de modo de obtener estrellas $ sobre todo 8acas lec0eras "e es lo "e le e@iir el in8ersor. La ,orma en "e se aplica la matri! BC' p"ede prod"cir e,ectos en los RR((. La tasa de R&I )retorno sobre la in8ersión* 8ar7a de escenario en escenario. En eneral p"ede considerarse normal "e el total de la in8ersión reali!ada retorne la in8ersión en O o W aGos. Es decir2 "ien arriesa el capital espera rec"perarlo en ese pla!o para comen!ar a obtener anancias a partir de ese momento. Sin embaro2 estas tasas no son i"ales en todos los escenarios. En las econom7as ms inestables la tasa p"ede ser ma$or2 con lo c"al en esas econom7as los in8ersores esperan "e le capital in8ertido rerese en "n aGo o en menos tiempo. En otras econom7as ms estables la tasa de retorno p"ede ser ma$or2
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con lo c"al el in8ersor esperara ms de O aGos para rec"perar lo in8ertido3 p"es las condiciones son ms pre8isibles. A partir partir de esto2 es "e las di,erentes di,erentes ,ormas de "tili!ación de la matri! en c"anto a la decisió n en c"anto al 8ol"men de la in8ersión a reali!ar $ en c"anto al retorno de la in8ersión esperado cobran "n e,ecto especi,ico en la estión de RR(( en eneral $ en el 7ndice de desempleo en partic"lar. F"ncionamiento de la matri! ? se considera "e toda n"e8a oport"nidad de in8ersión es "n 4interroante6. Es decir "e 0a$ "e in8ertir $ se desconoce tanto el 8ol"men como la 8elocidad del retorno de esa in8ersión de p"ro rieso. La saacidad del in8ersor o de s"s conse=eros2 la in,ormación "e p"eda obtener pre8iamente del mismo $ el sentido de anticipación para identi,icar los 4interroantes6 antes "e los competidores2 son los elementos cla8es de las decisiones de in8ersor. Si la decisión es acertada2 ese nic0o )o prod"cto2 o neocio* se con8ierte en 4estrella62 es decir2 comien!a a enerar retornos importantes de dinero. Lo "e aconse=a la matri! BC' es se"ir in8irtiendo los retornos en ese neocio2 para ase"rarse s" me=or desarrollo $ obtener "n ciclo ms laro de rec"pero de la in8ersión. El c"adrante estrella )alta in8ersión $ alto retorno* ser7a el res"ltado ,eli! de la decisión de d e in8ertir pre8iamente en "n determinado 4interroante6. Ese res"ltado a,ort"nado p"ede prolonarse $ ser a"n ms positi8o en s" sino si se lora llear al c"adrante "e la matri! considera como ideal. A"el estado de la in8ersión donde el monto de la misma ba=a b a=a sini,icati8amente sin de=ar de prod"cir anancias. Este es el estado llamado 48aca lec0era62 "e es a"el al "e p"ede llearse a partir de la pol7tica inteliente de rein8ertir las anancias para ,ortalecer el neocio. En el estado de 8aca lec0era se enera el ,l"=o de ,ondos necesario para reali!ar in8ersiones en otros 4interroantes6. El 4perro6 es el c"adrante "e corresponde a la in8ersión poco ,eli!3 es decir la alta in8ersión $ el ba=o;n"lo retorno. Concretamente: perdida p"ra. No siempre se llea a la sit"ación de 4perro6 como inmediata consec"encia de "na decisión poco ,eli! en materia de in8ersiones. a 8eces "n neocio "e era rentable en "n tiempo de=a de serlo l"eo por distintas ra!ones3 por e=emplo p or aotamiento del prod"cto. Es decir "e a "na sit"ación 4perro6 p"ede llearse desde "na in8ersión 4interroante6 e"i8ocada o desde "na in8ersión 4estrella6 "e no termina de enerar rendimientos positi8os $ comien!a a con8ertirse en "na in8ersión perro.
. No con,"ndir anlisis estrat/ico con modelo de estión. M"c0as 8eces se con,"nde la 8isión del problema con s" sol"ción. El primer paro p aro para resol8er "n problema es reconocerlo. Con lo c"al la orani!ación comen!ara a me=orar a partir del reconocimiento de s"s propias debilidades2 e8al"ar el impacto neati8o de las mismas sobre s"s intenciones de alcan!ar s" 8isión estrat/ica de neocios $ encontrar s"s ca"sas. Ser entonces el momento de encontrar "na ,orma2 "n modelo de estión "e le permita resol8er esas ca"sas $ 0allar mecanismos para ,"ncionar me=or. El anlisis estrat/ico tiene "e 8er en cómo se de,ine el ,"t"ro2 el modelo de estión tiene "e 8er en cómo se llea a ese ,"t"ro. C"ando "na empresa reali!a s" anlisis estrat/ico2 tiene "n detallado conocimiento de a"ellas ,ortale!as $ oport"nidades "e lo acercan a s" destino deseado $ de las debilidades $ amena!as "e lo ale=an del mismo. El modelo de estión ser la corpori!ación del intento de la orani!ación para alcan!ar s"s ob=eti8os2 para sol"cionar s"s problemas )debilidades2 amena!as2 barreras*. Con el
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modelo de estión eleido la empresa orani!ara s"s rec"rsos de cara a la e=ec"ción de acciones para el loro de los ob=eti8os de mediano pla!o $ de la 8isión de laro pla!o. La dirección por ob=eti8os o la erencia de la calidad total son dos de los ms conocidos modelos de estión. Para s" /@ito2 cada modelo de estión re"iere c"mplir con O condiciones bsicas: 1. Estar precedido de "n c"idadoso anlisis estrat/ico: Un anlisis estrat/ico es el 1° paso para entender c"les son los aspectos cla8es de "n neocio2 s"s ,ortale!as $ debilidades2 s"s ob=eti8os $ 8isión a laro pla!o2 s"s amena!as $ oport"nidades2 s"s 8enta=as competiti8as2 etc. Aspectos Aspectos "e coinciden en identi,icar id enti,icar las necesidades $ oport"nidades de crecimiento de la orani!ación en c"estión $ los aspectos ,"ncionales "e p"eden trabarlo. . Ir modi,icando o constr"$endo la c"lt"ra "e propicie la aplicación del modelo eleido: M"c0os modelos de estión ,racasan por la presencia de ,actores c"lt"rales "e constit"$en 8erdaderas barreras para dic0os loros. No 0abr modelos de estión e@itosos en s7 mismos2 re"erirn de "na c"lt"ra "e los acompaGe. O. %ener %ener los RR(( adec"ados para lle8arlo a cabo: La aplicación de "n n"e8o modelo de estión re"erir de la e@istencia de RR(( adec"ados para ello. Es ms moti8ador para el personal e@istente2 "e dic0os loros se alcancen con ellos mismos3 pero la cond"cción de la empresa no deber 8acilar en recl"tar e@ternamente los rec"rsos necesarios para lle8ar adelante "n n"e8o modelo de estión2 siempre $ c"ando se 0a$an aotado las instancia de desarrollo de los rec"rsos propios.
..1 Estrate Est rateias ias adaptable adapt ables. s. La adopción de "n modelo de estión "e impli"e "na estrateia pre8ia no p"ede ser r7ida. La dirección debe estar presta a adaptar sol"ciones estrat/icas a las di,erentes necesidades de pa7ses distintos2 c"lt"ras distintas2 mercados distintos $ rec"rsos distintos. P"ede 0aber di,erentes estrateias para el 0oldin Dr"po de empresas2 para cada empresa "e lo compone e incl"so para cada departamento2 pero siempre debern c"mplir con los pasos de "n anlisis estrat/ico pre8io2 "na adaptación a la c"lt"ra imperante $ los RR(( apropiados.
.. Impacto de la lobali!ación2 el retorno de la in8ersión $ la di,erenciación La adopción de estrateia "e me=or se adapte a las necesidades de los mercados est ,"ertemente in,l"enciada por: Y La lobali!ación Y La in8ersión Y La di,erenciación Estas 8ariables tienen "na in,l"encia determinante en la adopción de "na " otra estrateia o de "no " otro modelo estrat/ico de estión. Y La lobali!ación ? ,a8orece "e la presencia de di,erencias c"lt"rales en la
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con,ormación de los e"ipos de estión obli"e al modelo "e2 por b"scar la "ni,ormidad de criterio $ len"a=es2 termina por restarle ri"e!a $ matices. Se llea2 como prod"cto de las di,ic"ltades de entendimiento entre tales indi8id"os "e tienen or7enes s"stancialmente distintos2 a b"scar modelos de estión $ len"a=es sencillos para encontrar ,acilidades de com"nicación2 pero esa sencille! no siempre re,le=a las comple=idades de las e@iencias del mercado moderno. En la lobali!ación2 la necesidad de "sar modelos de estión com"nes $ comprensibles para erentes de di,erentes or7enes2 implica "sar modelos tipo sencillos de diseGar $ e=ec"tar pero r7idos a la 0ora de responder a desa,7os de c"lt"ras $ mercados distintos. En la lobali!ación la sabia "tili!ación de las di,erencias c"lt"rales apro8ec0ando las 8 enta=as "e o,rece el modelo de estión "e trae consio cada c"lt"ra2 tiene "n e,ecto positi8o en la estión de los RR((2 $a "e los enri"ece con el aprendi!a=e de e@periencias di8ersas $ les permitir eleir dentro de "n men> ms 8ariado de t/cnicas erenciales2 por"e serna modelos "e contemplen las di,erencias reionales sin de=ar de obedecer a "na ,iloso,7a com>n. Es este "n desa,7o para las orani!aciones: encontrar modelos de estiones ,le@ibles2 adaptables a cada c"lt"ra $ reión2 con "na estr"ct"ra bsica com>n. Ello permitir a la estión de RR(( identi,icar talentos "e p"edan ,"ncionar en di8ersos l"ares. Y El retorno de la in8ersión ? los di,erentes clasi,icaciones del rieso pa7s implicaran "e la tasa esperada de retorno )R&I* 8ar7e se>n el pa7s donde la in8ersión radi"e. El in8ersor internacional no destinara a los pa7ses cali,icados como de alto rieso para el in8ersor2 el 8ol"men ms importante de s"s acti8os ,inancieros alocados a in8ersiones en el e@tran=ero2 sino a"ella in8ersión marinal2 en la "e el rieso de s" e8ent"al p/rdida no comprometa s" posición ,inanciera lobal. Las pol7ticas de RR(( 8an a 8ariar tambi/n se>n sea la tasa esperada de retorno3 $a "e en el caso de "na e@pectati8a de rpido retorno las pol7ticas de RR(( tendrn "n carcter claramente pro8isorio " operati8o $ le=os estarn de c"mplir los re"isitos de "na estión estrat/ica de RR((. Se limitaran a pro8eer el personal necesario para la operación $ a des8inc"larlo c"ando la misma termine $ la in8ersión se le8ante. Y La di,erenciación ? permite "e2 dentro de "n mismo mercado2 "n cons"midor opte por "n prod"cto o ser8icio de "n determinado pro8eedor $ no de otro. In,l"$e directamente en el proceso de selección "e 0ace el cons"midor. Se>n Zotler2 tiene O conceptos 7ntimamente liados: ϖ Sementación del mercado: proceso de clasi,icar a los clientes en r"pos con necesidades o caracter7sticas propios. ϖ Selección del mercado meta: proceso de e8al"ación d el atracti8o "e o,rece cada semento del mercado $ elección de "no o ms de ellos como ob=eti8o de presentación. ϖ Posicionamiento en el mercado: 0acer lo necesario para "e "n prod"cto oc"pe "n l"ar claro2 distinto $ positi8o en relación con s"s competidores en la mente de los cons"midores meta. C"ando las empresas lan!an al mercado prod"ctos o ser8icios2 lo sementan2 de,inen el mercado meta $ l"eo b"scan all7 el me=or posicionamiento posible. Para "e ese prod"cto o ser8icio alcance el optimo posicionamiento deseado las empresas b"scan "e el cons"midor le otor"e a ese prod"cto o ser8icio "n 8alor di,erencial. Para determinar la decisión de compra2 in,l"$en 8arios ,actores en el cons"midor: c"lt"rales2 sociales2 personales $ psicolóicos.
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Las empresas tratarn de conocer c"les son los ,actores "e moti8an al cons"midor )del semento eleido* a cons"mir "n determinado prod"cto " otro para satis,acer s" necesidad de cons"mo. Una 8e! "e lo l o cono!can b"scaran in,l"enciar )mediante el posicionamiento* en las decisiones del cons"midor o b=eti8o desde ese determinado prod"cto. Ante la e@istencia en el mercado de ms de "n prod"cto "e satis,aa la necesidad detectada2 "na empresa b"scara in,l"enciar en la decisión del cons"midor para "e se incline por el de la marca de esa empresa $ no por los de las otras marcas de los competidores de dic0a empresa. Para "e ello oc"rra el cons"midor deber di,erenciar el prod"cto de esa empresa como el "e " e satis,ace ms plenamente s" necesidad. Una de las condiciones del atrib"to di,erenciador para ser considerado "na 8enta=a competiti8a2 es "e no 0a$a podido ser imitado por "n competidor. C"ando el atrib"to de=a de ser di,erenciador2 de=a de ser "na 8enta=a. Al"nas de las ,ormas de di,erenciarse di,erenciarse en "n mercado son: por precio2 marca2 distrib"ción2 prestiio2 calidad2 etc.
Capit"lo W: Interación de la estrateia empresarial $ la estrateia de RR((. )Morlean*. 5.1 El paradigma de la estrategia de RRHH. El concepto de estrateia aplicado a RR(( enera "na lista de 8enta=as para la comprensión de esta disciplina en la act"alidad: X Facilita la identi,icación de los empleados con los ob=eti8os de la orani!ación p"es re"iere "na clara com"nicación de estos a a"ellos. X Establece "na cadena de 4medios a ,ines6 a="stada2 partiendo desde los ob=eti8os ,inales )8isión* $ encadenando todos los elementos necesarios para s" loro. X %oma %oma en c"enta no solo el interior de la orani!ación sino s" entorno. X Le da importancia cla8e a los 8alores. X 'enera "na adec"ada interación 8ertical entre la estrateia de neocios $ la estrateia de RR((. X 'enera "na adec"ada interación 0ori!ontal entre cada "na de las 0erramientas de estión de los RR(( $ la l a estrateia de RR((.
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X Permite "e el erente de RR(( presente a la dirección pro$ectos del rea con me=ores perspecti8as de ser aprobados2 p"esto "e no sol o estarn presentados en el len"a=e "e la dirección comprenda me=or )in8ersiones "e permitan me=orar la rentabilidad* sino tambi/n "e constit"irn e,ecti8as maneras de considerar al rec"rso 0"mano como "n acti8o $ no como "n asto. (ablar solo de las 8enta=as ,acilita el camino para la comprensión $ la de,ensa de esta perspecti8a "e le da marco a la prop"esta de armar "n plan estrat/ico de RR((. Pero no ser7a consistente ni 0onesto oc"ltar las posibles 8entanas por las "e "na cr7tica a esta post"ra p"eda ,iltrarse. Al contrario2 anali!ar las des8enta=as $ b"scar s"bsanarlas le dar a dic0a perspecti8a "n destino ms de,initi8o2 d e,initi8o2 o se consolida o es reempla!ada por otro paradima. Posibles des8enta=as de la perspecti8a estrat/ica de RR(( p "ede incl"ir consec"encias tales como: X Se deben enerar los RR(( "e la estrateia necesita2 pero esto p"ede enerar "n e,ecto de desempleo. X La in,l"encia del proceso de in,ormati!ación de acti8idades prod"ce cambios en los procesos $ las estr"ct"ras "e2 no solo eneran desempleo2 sino "e tambi/n s"ceden a "na 8elocidad tal "e torna in,r"ct"osos los es,"er!os de m"c0os empleados para adaptarse a esos cambios2 $ de las empresas para reconstr"ir o e,ect"ar "na reinenier7a de procesos traba=ando a partir de la dotación "e "eda l"eo de los do5nsi!in "e tales 8eloces cambios eneran. (o$ en d7a $a no basta con no resistirse al cambio2 tampoco adaptarse al cambio o anticiparse a los cambios2 0o$ se re"iere Dante esta 8elocidad de cambio "na n"e8a mentalidad ms proacti8a2 "e 8a$a a b"scar el cambio $ no "e enere >nicamente resp"estas. Hebe crearse el cambio2 lo "e implica n"e8os desa,7os para RR(( b"scando l7deres "e se constit"$an en 8erdaderos aentes del cambio. X Se deben resol8er prioritariamente2 dilemas tales como: -l a estrateia de RR(( es "na estrateia "e de8iene de la estrateia eneral o debe estar antes de esta2 para ,i=as "n marco moral o ,ilosó,ico Hentro de los conceptos cla8es del pensamiento estrat/ico tambi/n debe incl"irse el de los 8alores2 creencias compartidas por los miembros de la orani!ación2 "e tienen "n alto componente /tico $ moral2 $ "e necesariamente deben contemplar el marco de acción2 comen!ando por el respeto por la persona. X El proceso de ri0tsi!in contin"o es "na necesidad lóica2 $ a la 8e!2 "n paradima p"es no tiene en c"enta al rol de la empresa como prod"ctora de empleo. La capacidad empleadora de la orani!ación no es "na caracter7stica "e de8iene de s" accionar estrat/ico sino de s" rol social. X El proceso de ri0tsi!in re"erir "e la mano de obra est"8iere siempre disp"esta a inresar a la orani!ación c"ando esta la necesite $ no es as7. La ente no est en la p"erta de la empresa esperando "e lo llamen para entrar. La identi,icación $ recl"tamiento de RR(( talentosos2 "e eneren cambios en la orani!ación $ le permitan a /sta2 alcan!ar ms rpida $ ,cilmente s"s ob=eti8os estrat/icos si"e siendo di,7cil $ de alto costo para la empresa. X La b>s"eda de identi,icación con los ob=eti8os2 re"iere "e todos los empleados se alineen para el mismo lado con "n proceso de com"nicación "e "n modelo de estión de medios a ,ines $ de arriba 0acia aba=o no siempre permite. El proceso de com"nicación
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descendente s",re cens"ras $ "itas en el mensa=e. La ma$or7a de las 8eces s"ceden por c"estiones relacionadas con la pol7tica interna de la orani!ación2 especialmente las relacionadas con la retención de espacios de poder )$ distorsiona esa identi,icación*. id enti,icación*. En m"c0as orani!aciones la estión de com"nicaciones internas reporta a la dirección de RR((. El a"tor apo$a esta prctica2 "e le permite a RR(( controlar me=or el proceso de com"nicación de la 8isión $ los ob=eti8os estrat/icos del neocio $ de la comprensión de los mismos por el personal "e debe lle8arlos a cabo. X Adems2 para "e los empleados se alineen para e l mismo lado es imprescindible "e al"ien ,i=e c"al es ese lado2 tarea reser8ada a los lideres $;o aentes del cambio2 "e no ab"ndan por la di,ic"ltad $ costo de 0allar n"e8os talentos. RR(( tiene la responsabilidad en la identi,icación de l7deres internos como en el recl"tamiento de potenciales lideres "e est/n en el mercado $ p"edan ser incorporados a la orani!ación. Adems2 ,i=ar c"al es el lado re"erir "e RR(( enere "na atmos,era participati8a2 "e ,a8ore!ca el aporte de todos para la eneración de ideas. Por >ltimo2 no siempre ,i=ar el r"mbo es la tarea de "no solo2 m"c0os directorios o comit/s e=ec"ti8os estn a men"do encarndose de la tarea de ,i=ar estrateas. %raba=ar estrat/icamente en RR((2 oblia a enerar 0erramientas de desarrollo orani!acional para "e dic0os r"pos erenciales act>en como "n 8erdadero e"ipo. X El concepto de estrateia re"iere mirar siempre la estr"ct"ra cambiante del entorno para tomar decisiones. M"c0as orani!aciones modernas cambian tanto s" modalidad2 para adaptarse al entorno2 "e dismin"$en la solide! $ "nidad de s"s rasos de carcter2 8ol8i/ndola "na orani!ación con poca personalidad2 cambios de dirección constantes $ menores posibilidades de enerar 8enta=as competiti8as s"stentables. Por ello se re"iere de "na cond"cta menos adaptati8a $ ms proacti8a2 creando el cambio. X La importancia cla8e "e los directores de RR(( le dan a los 8alores ,rec"entemente 0ace caer a estos ,"ncionarios en la tentación de considerar con 8alores de la orani!ación a al"nos "e no son ms "e "na mera e@presión de deseos. Es responsabilidad del director de RR(( identi,icar id enti,icar los 8alores e@istentes "e sean ,"ncionales a los ob=eti8os $ a la 8isión de neocios de la orani!ación. L"eo re,or!ar s" 8iencia mediante 0erramientas tales como moti8ación2 selección o compensación de a"ellos "e los pro,esen. Q b"scar erradicar a"ellos otros 8alores tambi/n e@istentes2 pero "e son dis,"ncionales a los ob=eti8os $ la 8isión. X El principal desa,7o es lorar "na estión estrat/ica con len"a=e apropiado para ser aprobado por la dirección sin perder de 8ista la necesidad de satis,acer las necesidades del principal cliente interno de la orani!ación: s" personal. (abr "e resol8er estos interroantes $ contrastar esta perspecti8a estrat/ica como lo propone Popper: ⎫ Hentro de s7 misma ⎫ Contra otra teor7as ⎫ Contra la e@periencia.
5.2 6Responsabilidad social del empresario7 La estión de RR(( tiene como desa,7o cr"cial satis,acer las necesidades de la estrateia empresarial $ las del personal. Hentro de este desa,7o: -C"l es el papel "e se espera
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"e ="e"e el empresario Pero primero debemos plantearnos si ese desa,7o p"ede ser res"elto.
W..1 Hos post"ras e@tremas "ien proporciona los medios de capital )el empleador* siempre esperara obtener s" m@imo bene,icio con el m7nimo costo2 el c"al incl"ir m7nimo costo de personal. Este p"nto de 8ista e@tremo2 ser respondido con otro p"nto de 8ista e@tremo. Siempre esperara2 "ien traba=a )el empleado* obtener s" m@ima anancia rad"ando s" es,"er!o en ,"nción de ella. Aspirara al ma$or salario posible $ no con el ma$or es,"er!o posible. Estas posiciones e@tremas podrn 8ariar se>n la c"lt"ra del pa7s2 de la reión o la ra!a. Las 8isiones al ser e@tremas impiden "e "na estión de RR(( p"eda lorar "na satis,acción completa de ambas partes. Las posiciones podr7an ser menos e@tremas por ra!ones c"lt"rales2 pero sern bsicamente op"estas2 con ma$or o menor posibilidad de acercamiento. Q dic0o acercamiento se deber casi se"ramente a los procesos de neociación "e ambas posiciones desarrollan como parte 0abit"al de s" relación. Hic0os procesos de neociación p"eden llear a obtener di,erentes rados de satis,acción de "na parte2 o de la otra o de ambas . El a"tor cree imposible "na resol"ción del con,licto inicial2 sobre la base de "na completa satis,acción de ambas partes2 por"e son p"ntos de 8istas totalmente op"estos2 donde las e@pectati8as de "no son op"estas a las del otro. Sin embaro2 esta imposibilidad de base p"ede con8ertirse en "na posibilidad de ac"erdo por "n proceso de neociación e,ecti8o. Proceso de neociación "e re"erir "e "na parte2 o ambas2 cedan en s"s e@pectati8as 4de m@ima6 para proponerse arribar a posiciones menos e@tremas $ mas intermedias2 "e o,re!can cabos donde atar a la neociación a condiciones posibles.
W.. El empleador $ s" responsabilidad Nos en,ocaremos en la sit"ación del d el empleador. Para no pedirle ms al empleado2 p"eden b"scarse dentro de la posición del empleador2 alternati8as para reali!ar "na estión de RR(( "e satis,aa lo ms posible a ambas partes. Una de las necesidades act"ales de la sociedad es dismin"ir la tasa de desempleo. Entonces deber7a esperarse "e "na acti8idad bsica del empleador sea la de ,ormar empleo. Pero poni/ndose en el l"ar del empleador2 no p"ede esperarse "e /ste enere empleo c"ando no lo necesita n ecesita o c"ando ello 8a contra s" e@pectati8a de rentabilidad. Al menos no p"ede esperarse tal cosa de /l2 si no se considera m"$ a ,ondo la c"estión de s" responsabilidad social del empresario. (a$ "e pre"ntarse entonces si tal responsabilidad social es la de enerar empleo o la de satis,acer las demandas de s" personal mas all de toda con8eniencia del capital o si tal responsabilidad social debe incl"irse entre los 8alores bsicos "e todo empleador debe e=ercer. Antes "e c"al"ier preoc"pación social2 al empresario promedio le interesa por sobre todo "e el res"ltado de la operación sea positi8o. Probablemente2 debiera esperarse de la estión de RR((2 "e lore enerar en la mente del empresario2 "e la primer medida a tomar c"ando el res"ltado pasa de positi8o a neati8o2 no sea la de ac0icar el personal sino "e 0a$a antes otra medidas para tomar. "i!s deba pensarse "e el desa,7o es para el director de RR(( $ no para el empresario2 $a "e este debe oc"parse de de,ender
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s" in8ersión. La conciencia social del empresario2 en estos tiempos es casi ine@istente. La concl"sión es entonces rot"nda: los intereses del e mpresario no pasan por s" conciencia social2 ni por "n rol de enerador de empleo2 sino por la necesidad de mantener el res"ltado de la operación lo ms rentable posible. Esto no "iere decir "e a los empresarios no les interese la ente. Si la empresa si"e considerando al rec"rso 0"mano como "n asto $ no como "na in8ersión2 si ante la primera necesidad de restrinir astos se comien!a por sacri,icar el pres"p"esto de capacitación3 la responsabilidad no debe b"scarse en el empresario ni empleado por"e ambos estn c"mpliendo con s" obliación2 solo "e el act"al escenario determina "e ambas obliaciones no parecen coneniar. A"7 se le pide a RR(( "e " e no basta con neociar si no se enc"entran caminos para resol8er la con,rontación de base. Un camino "e el director de RR(( deber7a recorrer es el de enerar las pol7ticas2 elaborar las 0erramientas $ de,ender las ,iloso,7as de estión "e 0aan del personal de la empresa "na 0erramienta estrat/ica2 sin la "e los ob=eti8os orani!acionales de rentabilidad no podr7an lorarse. Con8ertir al personal en "na in8ersión para lorar res"ltados positi8os $ no en "n asto. (acer "e la ente "e traba=a en la empresa sea la 8enta=a competiti8a de /sta en el mercado. Esto re"erir "na adec"ada interación entre los planes estrat/icos de la orani!ación $ el plan estrat/ico de RR((2 $ entre este plan estrat/ico de RR(( $ las 0erramientas de RR((. Las empresas son entes sociales2 e@isten por"e la sociedad las necesita $ de=an de e@istir si la sociedad de=a de d e necesitarlos. Esto las oblia no solo a b"scar prod"ctos $ ser8icios re"eribles sino2 adems2 enerar condiciones aradables para "e la ente "iera traba=ar all72 ,abri"e esos prod"ctos re"eribles $ con8en!a a los clientes de comprrselos a esa empresa $ no a la competencia. La compresión de estas c"estiones por parte de l director de RR(( $ la necesidad "e enere e implemente medidas orientadas a lorar la satis,acción del empresario sin alterar a lterar s" rentabilidad $ al mismo tiempo bene,iciando a los RR(( act"ales2 re"erir de ese director de RR(( "na ,ormación $ dedicación "e 8an mas all de s"s conocimientos promedio. Necesita me=orar s" ,ormación en manaement de ne ocios $ adoptar "n modelo de estión orientado al loro de los ob=eti8os estrat/icos $ de la 8isión ,"t"ra de neocios2 destinos 0acia los c"ales deber orientar al personal moti8ndolos adec"adamente2 lorando "e ellos lle8en a cabo la estión2 e=ec"tando acciones "e lle8en al loro de esos ob=eti8os $ 8isión. He tal modo todo asto en RR(( se con8ertir en "na in8ersión estrat/ica. Concl"sión ? en l"ar de esperar pasi8amente "na cond"cta sentimental del empresario b"scando en este el e=ercicio de "na responsabilidad social nada ,cil de sostener en el conte@to act"al2 0a$ "e b "scar proacti8amente prop"estas "e 0aan "e el empresario considere mas racionalmente al personal como s" 8enta=a competiti8a2 di,7cil de copiar $ de capt"rar por la competencia como toda 8enta=a competiti8a $ "e s" capital 0"mano es el "e lo cond"!ca al loro de s" 8isión $2 e8ent"almente2 e8ent"almente2 al rereso de la rentabilidad perdida.
5.3 8ntegracin de la estrategia empresarial la estrategia de RRHH
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W.O.1 los conceptos de interación 8ertical e interación 0ori!ontal. Alpander desarrollo dos conceptos para aclarar la necesidad de complementación entre entre la estión de RR(( $ la estión de neocios: 1. 8ntegracin &ertical
Este concepto 0abla de la necesidad de alinear la estrateia de RR(( con la estrateia de neocios. Esto s"pone no solamente "na serie de acciones2 sino tambi/n "n cambio de ,iloso,7a. ? Entre las acciones )"e constit"$en lo "e se llama estión* no p"eden de=ar de incl"irse acti8idades $ propósitos tales como: Encontrar el per,il de persona "e la orani!ación re"iere para lorar s" 8isión estrat/ica de neocios. Per,il al "e l"e o se denominara como per,il ,"t"ro de los RR((. Identi,icar talentos "e cond"!can a la orani!ación al loro de s"s ob=eti8os dentro de "n escenario t"rb"lento $ competiti8o. Enc"adrar los planes $ pres"p"estos de RR((2 dentro de los lineamientos de los instr"mentos de planeamiento en/ricos de la orani!ación2 tales como el plan de neocios o el pres"p"esto an"al. Pri8ileiar en todo momento la b>s"eda de satis,acción del cliente2 lo "e re"iere orientar ms la estión de RR(( a priori!ar el desarrollo del personal ,ront o,,ice "e el del personal de bac o,,ice. &rientar2 en s"ma2 la estión de RR(( como 8e07c"lo del ,in estrat/ico de la orani!ación2 s" 8isión. ? En c"anto al cambio de ,iloso,7a2 el aceptar "e la 8isión estrat/ica de neocios es mandataria de las acciones o estión de neocios de la orani!ación. A la 8isión se la deber respetar como "n mandato a c"mplir2 "e enera "n sentido >nico para toda la estión2 "e implica "na dirección 0acia la c"al ir2 "n norte "e "ie los pasos de cada "no de los miembros de la instit"ción. Una 8e! "e se decide la 8isión2 0acia ella se debern asinar todos los rec"rsos $ encarar todas las acciones de todos los "e componen la orani!ación. E"i8ocar el r"mbo es desperdiciar es,"er!os de la estión $ orientar mal los rec"rsos. %ambi/n implica "n cambio de ,iloso,7a de estión2 la decisión de pri8ile iar las acciones %ambi/n en materia de dotación $ me=oramiento de competencias "e ,a8orecen "n me=or desempeGo de las "nidades de neocio. Personal con relación directa con el cliente2 "e le area 8alor a /ste. Personal ms orientado a la estión interna "e area menos 8alor al cliente ,inal. 2. 8ntegracin /ori$ontal
Indica la necesidad de alinear las 0erramientas de la estión de RR(( con la estrateia de RR((. Esta complementación )por carcter transiti8o* implica "e no debieran elaborarse proramas2 aprobarse pres"p"estos o desarrollarse 0erramientas de estión en RR(( "e no respondan al plan estrat/ico del rea2 por"e si dic0as acciones responden al plan del rea de RR(( se alinearan por carcter transiti8o2 con la estrateia lobal de neocios.
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Si se aplica c"idadosamente se e8itan astos en proramas o 0erramientas "e no tienen posibilidades de aplicarse por"e no tienen "e 8er con la estión de neocios o incl"so obstac"li!an el loro de los ob=eti8os estrat/icos orani!acionales. Esto es pedirle al erente de RR(( "e in8ierta la ma$or parte de s" tiempo $ rec"rsos2 en el diseGo2 prop"esta $ p"esta en marc0a2 de 0erramientas $ proramas de RR(( orientados al a me=ora de la rentabilidad2 al retorno de la in8ersión2 a la satis,acción del cliente $;o al loro de la 8isión estrat/ica de neocios. ne ocios. La aplicación de los conceptos de interación 8ertical $ 0ori!ontal se con8ierte se>n Alpander en "na e@iencia central si se opta por "na orientación estrat/ica estrat/ica a dar a la tarea de RR((. No respetar dic0a e@iencia enera costos innecesarios $2 lo "e es toda87a ms importante2 pro8oca "n rat"ito descr/dito para la l abor de la erencia de RR(( ante el resto de las erencias de la empresa. Respetar estos conceptos bsicos2 implica "n 1° desa,7o cla8e para el erente de RR((. Para sostener e,icientemente "na responsabilidad erencial en c"al"ier rea2 0a$ "e alinearse con "n ob=eti8o estrat/ico2 lo "e tambi/n s"pondr Dpara ese erente conocer m"$ bien el neocio $ disponer los medios o rec"rsos2 ,"nciones $ procesos de s" rea2 "e s"stenten dic0o ob=eti8o2 o,reciendo esos rec"rsos en la medida $ en la oport"nidad "e el desarrollo de la estión de neocios los 8a$a re"iriendo.
W.O. La brec0a de decisión: el desarrollo del capital 0"mano. El erente de RR(( adems de tener el desa,7o de "bicarse e"ilibradamente ,rente a la post"ra del empleado $ del empleador )post"ras e@tremas*2 tambi/n tiene otros desa,7os. La tarea del erente se trata de "n rol social como otros2 oc"pan posiciones de importancia con la responsabilidad de tomar decisiones Da 8eces estrat/icas2 otras tcticas. Ellos son los "e eneralmente con s"s decisiones estrat/icas $ tcticas $ con s"s acciones erenciales2 le permiten a dic0as orani!aciones sociales se"ir c"mpliendo con s"s ,ines espec7,icos2 para ase"rar s" /@ito $ s"per8i8encia. El rol erencial incl"$e tomar decisiones $ e=ec"tar acciones "e permitan implementar las pol7ticas $ decisiones estrat/icas de los accionistas2 para c"mplir con los ,ines de la compaG7a2 para ase"rar el retorno a dic0os accionistas $ para p ara contrib"ir e,ecti8amente al aporte social de la empresa a la sociedad. Es decir "e "e los accionistas esperan "e tomen decisiones para implementar s"s pol7ticas $ los empleados esperan tales decisiones para e=ec"tar s"s acciones operati8as. El erente esta entonces ,or!ado a decidir3 ms espec7,icamente: a decidir bien. El pro,esor Pedro Pa8esi e@plicaba este p"nto a tra8/s de la brec0a de la decisión. La brec0a s e presenta c"ando el decididor considera "e s" inter8ención podr modi,icar el r"mbo nat"ral de los acontecimientos. Hepender de s" propensión o a8ersión al rieso o de lo acertado o no de s" decisión2 si tal inter8ención me=ora o desme=ora el escenario con relación a la ,orma "e este presentar7a sin la decisión )r"mbo nat"ral*. La brec0a de decisión podr tener "n tono ms positi8o si tal decisión es acertada o tendr tono neati8o si es desacertada. Pero tambi/n incidir2 en la cali,icación de positi8a o neati8a de la inter8ención2 la tipolo7a de "ien decide. Si es propenso al rieso intentara "na elección "e le ase"re ma@imi!ar las consec"encias positi8as de s" decisión. Es esa alternati8a optimista2 la brec0a se "bicara del lado positi8o. En cambio2 si "i/n decide es ad8erso al rieso considerara a priori "e s" inter8ención no me=orara el r"mbo nat "ral $;o considerara como ms probable el peor pe or escenario posible. En ese cao s" decisión se
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orientara a "e se minimicen las consec"encias neati8as. %endr %endr "e 8er entonces2 mas con el m7nimo costo "e con la m@ima anancia. En esta alternati8a2 la brec0a se "bicara del lado neati8o. 'eneralmente en todo anlisis $ planeamiento plan eamiento estrat/ico "na de las 1° tareas es plantear di8ersos escenarios ,"t"ros2 como posibles marcos donde desarrollar la estrateia orientada a la 8isión eleida. Es ,actible entonces diseGar di8ersos c"rsos alternati8os de acción plantando escenarios pesimistas2 optimistas2 probables o posibles $ esperados. Si bien estas tipolo7as tienen "e 8er con las 0istorias personales de cada decididor2 tambi/n es cierto "e 0a$ circ"nstancias e@ternas "e in,l"$en en delinear ms claramente "na " otra tipolo7a. A"n con la e@istencia de dos res"ltados res"ltados posibles de contradictorio sino2 sino2 con los riesos "e ello implica2 $ tomando en c"enta las di,ic"ltades "e presentan al"nos escenarios2 i"al l o "e se espera de "n erente es "e tome decisiones. Lo ms acertadas posibles. En entornos cambiantes $ desa,iantes como los act"ales2 no se les est permitido a los erentes ser s"=etos pasi8os del cambio sino s"birse a /l $ cond"cir ese cambio 0acia el destino ms parecido posible al "e re"iera el loro de la 8isión estrat/ica de neocios. Esto no "iere decir "e todos los cambios deban ser dramticos o espectac"lares. No 0a$ arant7a "e a"n el erente ms e,iciente tome siempre decisiones acertadas. Pero las nodecisiones2 no apro8ec0an oport"nidades2 no eneran cambios ni permiten acercarse por propia inter8ención al loro de los ob=eti8os perse"idos. He este desa,7o no escapa "ien cond"ce el rea de RR((. Una de las decisiones a tomar ser re8isar si el personal con "e c"enta en la act"alidad2 ser el "e necesitara para aportar s" estión en la interación 8ertical o deber cambiar ese capital 0"mano act"al para lorar el capital 0"mano ,"t"ro re"erido. Esta decisión ser 8ital al /@ito o ,racaso de la estión de RR((. Heber ser /l "ien sea "n 8erdadero aente del cambio. He esta decisión se desprende "na se"nda elección2 "e es si ese cambio de capital 0"mano act"al es re"erido: el cambio re"erido -ser "n cambio de ente o "n cambio con la ente Heber la erencia de RR(( ir contratando el n"e8o personal o desarrollar el personal propio. Esta opción res"me en s7 misma la nat"rale!a de la l a estión estrat/ica de RR((. C"al"iera de las alternati8as presenta 8enta=as "e p"eden ser m"$ bie n apro8ec0adas como motores de cambio. ? Si la decisión es contratar personal e@terno )ante cada 8acante*: 9 Me=orar7a el capital de conocimientos de la orani!ación con el acceso a otros modelos de estión2 otras tecnolo7as $ otras in,ormaciones de mercado "e s"pone tomar ente de otras orani!aciones. 9 Ello moti8ara "n cambio interno en los mandos medios2 "e no consideraran con8eniente entonces mantenerse dentro de los modelos $ estilos preestablecidos sino "e debern act"ali!arse para no perder posiciones en la carrera erencial. 9 Contratar n"e8a ente "e 0a$a tenido /@itos de estión en otras orani!aciones2 p"ede s"poner importar dic0o s"ceso a la orani!ación "e lo contrata2 a"n con los riesos de inadaptación c"lt"ral posibles. ? Si la decisión es desarrollar personal propio: X Se en87a "na seGal a la orani!ación $ a s"s miembros2 en el sentido positi8o "e implicar me=orar las competencias como medio de acceder a posiciones ma$ores. X Ello s"pone "n ms alto ni8el de moti8ación para los mandos medios e incl"so in,eriores al 8er "e las posiciones a las "e aspiran aspiran no son c"biertas por personas ,"era de la
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orani!ación sino "e estn abiertas a ellos. X Q no corre riesos el desarrollo de la c"lt"ra orani!acional2 p"es las personas "e oc"pan los caros $a conocen la c"lt"ra $ no 0abr7a riesos de desadaptación en ese sentido. Este tema de la c"lt"ra s"pone "na "n a re,le@ión por separado: contin"ar con la misma ente implica prose"ir con los rasos c"lt"rales act"ales2 tomar ente del mercado propondr7a cambios en esos rasos. Cada alternati8a tiene s"s 8enta=as pero tambi/n s"s riesos. Esta opción es "na brec0a de decisión cla8e para la estión de RR(( por"e no se trata solamente de la opción entre selección o =ob postin. Se trata de de,inir la ,orma en "e se 8an a asinar los rec"rsos otorados al a sección de RR((2 la ,iloso,7a moti8acional de los planes de carrera internos2 el 8alor "e se dar al capital 0"mano propio ,rente al capital 0"mano del mercado $2 especialmente2 pa"tar los planes de desarrollo de RR((. Anali!ar esta brec0a implica traba=ar traba=ar con las di,erencias entre dos conceptos: conceptos: el de capital 0"mano act"al $ el per,il ,"t"ro de los RR((2 conceptos "e simboli!an la brec0a $ enmarcan toda la estión de RR((.
Capit"lo [: C"lt"ra orani!acional $ estión del cambio )Ma!!a*. 9.1 *a cultura su influencia en los modelos de gestin. Los /@itos $ los ,racasos de c"al"ier modelo de estión "e compromete a personas2 dependen del ,actor c"lt"ral. La c"lt"ra ser "na importante ,"er!a imp"lsora o restricti8a del cambio dentro de "na orani!ación2 imponiendo l7mites2 o contrib"$endo a "e este cambio ,inalmente sea aceptado. El est"dio de los sistemas c"lt"rales dentro de "na orani!ación permitir conocer $ predecir los res"ltados de los procesos del cambio2 pro8enan estos del e@terior o del interior de la orani!ación. C"al"ier cambio "e impli"e "na n"e8a ,orma de pensar2 sentir o 0acer2 estar s"=eto a "n proceso de adaptación "e depender de la c"lt"ra. El ,"ncionamiento de ese proceso de absorción c"lt"ral es el "e determinar el /@ito o ,racaso de los cambios. Es posible "e la misma incapacidad de adaptación de "na orani!ación pona en peliro s" propia e@istencia2 $a "e el entramado c"lt"ral sostiene el ,"ncionamiento interno con "na lóica interna2 sin interpretar m"c0as 8eces "e la 8ariable de cambio es necesaria para la adaptación al entorno donde esta orani!ación 8i8e. A"n"e sea lóica la necesidad de adaptarse para sobre8i8ir2 m"c0as orani!aciones aoni!an por no poder 8encer la resistencia c"lt"ral al cambio. Si la c"lt"ra es m"$ ,"erte $ eso enerase "na cla"s"ra con el e@terior2 este este ,enómeno p"ede poner en rieso s" s"per8i8encia lle8ando a la orani!ación a s" propia a"to e@tinción. Los modelos c"lt"rales condicionan la realidad de los s"=etos "e estn en ellos2
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0asta el p"nto de trans,ormar esa realidad en >nica. La realidad "e el indi8id"o percibe est inmersa en otra realidad "e es el conte@to2 el c"al est lleno de otras realidades "e a s" 8e! interact>an con las realidades indi8id"ales. Por lo tanto2 si se "iere ,"ncionar2 0a$ "e prestar atención a todo el escenario. Por "n lado la c"lt"ra se preser8a para ser ,"ncional internamente2 conser8ar los 8alores "e la sostienen Dlos c"ales se trad"cen en "sos $ cost"mbres $ 0acer conocido $ predecible el ambiente donde se interact>a. Pero por otro lado la c"lt"ra debe abrirse para no en,ermarse2 $ permitir ,"ncionar a la or ani!ación dentro de "n entorno ms amplio. -C"l es el rado de apert"ra óptimo "e permite acoplarse a los cambios del conte@to sin correr el rieso de desaparecer en el intento La orani!ación se enc"entra permanentemente en "n e"ilibrio dinmico $ no esttico2 $ como tal necesita ,"er!a2 aceleración e inercia para mantenerse. Por lo tanto c"anto ms ,le@ible sea s" estr"ct"ra2 me=or podr adaptarse a este tipo de e"ilibrio. A este ,enómeno ambi8alente se lo llama 4dilema de d e los procesos c"lt"rales6: necesitan cerrarse para sobre8i8ir2 pero a la 8e! necesitan abrirse tambi/n para sobre8i8ir2 donde la preponderancia de c"al"ier de esos dos d os estados an"la al otro. Es necesario comprender el ,enómeno c"lt"ral para poder act"ar sobre /l2 identi,icando a"ellos aspectos cr7ticos "e 8an a enerar resistencias en los cambios "e se "ieran implementar.
[. -"/ es la c"lt"ra !ultura ? se>n Edar Sc0ein2 es el ni8el ms pro,"ndo de pres"nciones bsicas $
creencias "e comparten los mismos miembros de "na empresa2 las c"ales operan inconscientemente2 $ de,inen la 8isión "e la empresa tiene de s7 misma $ de s" entorno. Estas pres"nciones $ creencias se ,orman como resp"estas al medio e@terno $ ,rente a s"s problemas de interación interna. Las orani!aciones tienen "n estilo de comportamiento. Este comportamiento es "n aspecto constit"ti8o de la c"lt"ra. El ,enómeno de la c"lt"ra in,l"$e en las personas2 p ersonas2 en las tareas2 en las relaciones de poder2 en los estilos de com"nicación2 en las ,ormas de 0acer $ pensar. Condiciona el ,"ncionamiento de c"al"ier sistema2 en donde todo lo "e oc"rra all72 dentro de ese marco c"lt"ral2 ser considerado como alo 8erdadero $ 8alido2 o ,also e inaceptable. A la 8e! todo lo "e all7 dentro oc"rra tendr "n sini,icado $ estar obliado a ser aceptado por todos2 a"n"e en "n principio esto enere resistencias. A"ellos A"ellos "e lo acepten estarn compartiendo $ aceptando esa c"lt"ra orani!acional. A"ellos "e no2 no podrn ,"ncionar e,icientemente $ a la lara se sentirn e@p"lsados. La interacción de los participantes ira enerando ceremonias2 ritos $ 0asta mitos en donde las p ersonas se 8ern in8ol"cradas. Estas 8i8encias se"irn n"triendo la misma c"lt"ra "e les dio orien2 $ a la 8e! estos es"emas se"irn sosteniendo el entramado c"lt"ral. C"ando la persona lora incorporar i ncorporar todos los 0bitos c"lt"rales2 comen!ara a compartir la mistica2 "e trans,orma a todos en "no solo2 $ 0ace propio de cada "no c"al"ier inter/s del r"po2 riiendo las acciones casi de manera int"iti8a2 enerando "n a mbiente m"$ partic"lar de traba=o. Con este en,o"e2 la orani!ación comien!a a ,"ncionar ba=o el modelo de Sistema. Cultura son los modos de hacer, pensar, creer, basados en valores y que establecen patrones de comportamientos en en un grupo de personas en un momento momento determinado.
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[.O -Cómo se ,orma la c"lt"ra Formación de la c"lt"ra ? es "n proceso "e se da a partir de la interacción de "n r"po 0"mano en "n momento determinado. Es "n ,enómeno nat"ral2 siempre "e e@ista ente conreada2 e@istir "n proceso de ,ormación de c"lt"ra. A partir de esa inercia nat"ral2 se podr act"ar sobre ese proceso de ,ormación para imprimir al"nos rasos partic"lares "e se "iera trans,erir. Con lo c"al2 la c"lt"ra p"ede ser moldeada. Esa c"lt"ra tampoco estar a=ena a la in,l"encia "e e=ercen los 8alores sociales. Se s"pone "e la n"e8a c"lt"ra emerente no ser contraria a estos ,actores del conte@to $ a los 8alores "e la sociedad considera como 8erdaderos2 sino "e ira s"riendo a partir de esa interacción. En el concepto de c"lt"ra se incorporaran estos elementos del medio social donde act>a la or ani!ación2 $ esta orani!ación no tendr rasos c"lt"rales "e 8a$an en contra de esos 8alores socialmente aceptados en la com"nidad donde inter8iene. Si esto oc"rriese2 se estar7a ,rente a la presencia de "na contrac"lt"ra2 c"$os códios no responden al entorno2 pero e=ercen in,l"encia en los miembros de la orani!ación con las mismas caracter7sticas $ e,ectos "e tiene c"al"ier otra c"lt"ra sana. %ambi/n %ambi/n 0abr ,alta de aceptación de la c"lt"ra o dis,"ncionalidad2 c"ando el orden instit"ido dentro de "na orani!ación se aparte $ se s"plante por otro orden dentro de la orani!ación "e no tena relación con la nat"rale!a de la primera. Por otro lado2 tambi/n aparece la importancia de "na b"ena selección de personal en,ocada no solo en s"s capacidades t/cnicas2 sino tambi/n en s"s aspectos actit"dinales2 "e son los "e permitirn e nerar en los ,"t"ros interantes "n determinado comportamiento esperado por la orani!ación. Concl"sión ⇒ la c"lt"ra: a* Se ,orma dentro de la orani!ación pero tambi/n a tra8/s del intercambio con el entorno b* Si la persona la comparte estar socialmente adaptada. c* No enera in,l"encia en aspectos p"nt"ales pero in,l"$e en las decisiones en ,"nción de las creencias "e establece. d* Se instala por imitación2 aprendi!a=e o interacción. e* P"ede estar ,ormali!ada o no2 pero de todos modos tendr in,l"encia entre s"s miembros.
[. C"lt"ra $ orani!ación. Hos empresas p"eden permanecer a la misma ind"stria2 tener la misma dotación de personal2 mane=ar similares rec"rsos2 pero sin embaro se di,erencian "na de otra por: S"s estilos de estión erencial: erencial: lidera!o ms o menos participati8o. participati8o. S" ,orma de abordar la toma toma de decisiones: ma$or o menos menos a8ersión al rieso. Sistema de premios $ castios: castios: ma$or o menor libertad libertad para errar2 ma$or o menor incenti8o para intentarlo. Sistemas de control: ms o menos estricto. S"s procedimientos: ms o menos ,le@ibles $ participati8os. participati8os. S" ,orma de traba=o: en e"ipo o indi8id"al. Proramas de incenti8os: -premian el res"ltado o el intento El clima: participati8o o restricti8o. restricti8o. La 8estimenta Hisposición de los escritorios
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Etc. -Cómo se e@plican estas di,erencias cada entorno est de,inido por modos de 0acer las cosas2 $ estos modos condicionan el comportamiento de la ente "e lo intera2 $ "e "e a s" 8e! si"en enerando modos de 0acer las cosas. C"al"ier obser8ador "e intente mirar con detención "na orani!ación2 podr distin"ir a simple 8ista indicios "e le den la pa"ta de estar ,rente a "na determinada c"lt"ra2 p"diendo 0acer re,erencia incl"so a determinados rasos de comportamientos "e se p"edan encontrar en cada l"ar. Esos indicios "e permiten describir c"lt"ras p"eden ser tanibles o intanibles. ? E=emplos de tanibles: Hecoración del l"ar. #estimenta. L"minosidad Ubicación de los escritorios Color de pint"ra Ar"itect"ra de las o,icinas: espaciadas2 8idriada2 etc. ? E=emplos de intanibles: X Es"emas de poder: 8ertical " 0ori!ontal. X %ipos de lidera!o. X Caracter7sticas de ciertos procedimientos: comple=os o ,le@ibles. X Formas de control. X Len"a=e. X Estilos de relación: estr"ct"rados o espontneos. X Canales de com"nicación: "nidireccionales o m"ltidireccionales. A"n"e no pare!ca2 la c"lt"ra se 8e2 $a "e a todas las acciones "e lle8a adelante el 0ombre2 le de=a impreso s" ,orma de ser2 "e deri8a de s" ,orma de creer la realidad. Lo importante es identi,icar las caracter7sticas c"lt"rales para poder act"ar en consec"encia. RESUMEN: Aspectos "e interan la c"lt"ra c"lt"ra orani!acional: Sistema de 8alores Mitos $ creencias Ritos $ ceremonias In,l"encias del entorno Esto dar como res"ltado: ⎫ (bitos $ comportamientos ⎫ Roles $ ,"nciones ⎫ %ipo de tecnolo7a ⎫ Estilos de com"nicación2 traba=o en e"i po2 relaciones de poder.
[..1 Cateori!ación de los di,erentes tipos de c"lt"ra: ". 8ntensa o sua&e 0ace re,erencia a la intensidad con "e se comparten las creencias
$ con "/ ,"er!a se condiciona el comportamiento dentro de "na orani!ación. A s" 8e!2 esto tendr relación con la a,inidad de los 8alores "e se comparten. Los es"emas c"lt"rales m"$ ,"ertes matan la inno8ación2 la espontaneidad $ la creati8idad2 por"e in0iben otros comportamientos. A la 8e! sobre8i8en con ma$or ,acilidad a los di8ersos entornos. Imponen rit"ales como alo nat"ral $ tienden a pensar "e 4n"estra c"lt"ra es la me=or6. La c"lt"ra s"a8e ser7a lo contrario.
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%. !ongregada o dispersa esta cateor7a se re,iere a la "ni,ormidad con "e se
mani,iesta las caracter7sticas c"lt"rales en todas las reas de l a orani!ación. !. ermeables o impermeables ? esta idea tiene s" orien en la necesidad "e tiene la
c"lt"ra de proteerse del conte@to2 como "na ,orma de res"ardar lo conocido. Repele todo lo n"e8o o lo "e no conoce. La di,erencia estar dada por la capacidad "e tena la orani!ación de de=ar incorporar ,actores e@ternos a ell a2 o "e los rec0ace. El problema es "e m"c0as 8eces la imposibilidad de incorporar n"e8as ideas2 tecnolo7as o ,ormas de 0acer las cosas2 p"eden enerar "na ,alta de adaptación de la orani!ación a los cambios necesarios para poder sobre8i8ir. D. ;ingulares o determinadas e@isten orani!aciones "e tienden a imitar a otras2 en
esos casos la c"lt"ra estar determinada por la c"lt"ra de la otra orani!ación a la "e intenta imitar. En cambio2 si s"re de manera espontanea a tra8/s del intercambio de s"s propios componentes2 ser sin"lar.
[.. -Cómo se sostiene Preser8ación de la c"lt"ra. La preser8ación de la c"lt"ra depende de las pol7ticas "e la orani!ación implemente para s" mantenimiento. Esto sini,ica de,inir las relas de ="eo "e 8an a imperar ,rente a las di,erentes opciones $ decisiones "e se deban tomar. Las pol7ticas se entienden como decisiones permanentes "e la orani!ación eli=e en los distintos escenarios en "e le toca act"ar. Por lo eneral son declaraciones Descritas o no "e de,inen c"rsos de acción. La preoc"pación principal ser entonces enerar pol7ticas "e permitan conser8ar la c"lt"ra $ "e2 por otro lado2 no atenten contra ella. Para eso 0a$ 0a $ "e de,inirlas pre8iamente desde "n p"nto de 8ista estrat/ico. Esto es2 a laro pla!o $ sabiendo "e los e,ectos de esas decisiones de 0o$ impactaran en el ,"t"ro $ en toda orani!ación. Es importante poder describir la 8isión2 por"e es all7 0acia dónde 8amos. %ampoco %ampoco podemos desc"idar la misión2 "e es de dónde 8enimos $ el moti8o de n"estra e@istencia. %eniendo %eniendo en c"enta estas dos dimensiones se podrn eleir los 8alores con los c"ales se deber traba=ar $ "e ,inalmente se materiali!aran en lo "e se de,ine como c"lt"ra orani!acional. La c"lt"ra se trans,orma en "n marco de contención2 ,"era del c"al no est permitido act"ar. %odo %odo se 8"el8e ms ,cil $ nat"ral si la persona comparte esos 8alores iniciales2 $a "e s" comportamiento ser espontaneo $ el esperado por la orani!ación. &tro ,actor a tener en c"enta para mantener "n determinado tipo de c"lt"ra es el de selección. Este proceso permite eleir la persona "e ms se adapte al modelo c"lt"ral de esa orani!ación2 $ la "e me=or responder al a ,orma de traba=ar $ 8er la realidad en esa orani!ación.
⇒ todo el proceso de sociali!ación en "na orani!ación responde a poder preser8ar s"s es"emas c"lt"rales $ 0acer "e s"s interantes p"edan tener "na 8isión compartida de la realidad. Es "e el proceso de sociali!ación es la internali!ación en los indi8id"os de los "sos $ cost"mbres 8ientes en la orani!ación2 de manera tal "e ,inalmente esos 0bitos terminen siendo ,amiliares a todos los interantes. in terantes. Este proceso debe ser permanente $ se lle8a a cabo a tra8/s de la capacitación2 la ind"cción2 el traba=o en e"ipo $ la eneración de "n clima de traba=o "e "iera ser compartido por todos.
[..O -Cómo se transmite la c"lt"ra orani!acional 44
La >nica ,orma "e la c"lt"ra transcienda $ p"eda ser trans,erida2 es a tra8/s de los procesos de com"nicación. La alternati8a ms ob8ia es transmitiendo la manera "e "eremos "e las cosas se 0aan2 a tra8/s de procedimientos2 normas2 pol7ticas. %ambi/n %ambi/n podemos decir "e la c"lt"ra se transmite a tra8/s de 0istorias2 an/cdotas o le$endas2 "e con la ,"er!a del relato imprimen en ,orma partic"lar "n estilo o ,orma de comportarse. La com"nicación debe entenderse no solo como proceso 8erbal2 sino tambi/n como "n ,enómeno pramtico. Esto sini,ica "e el comportamiento es com"nicación $ la com"nicación implica comportamiento a la 8e!. El comportamiento es "i!s "n ,enómeno com"nicacional m"$ poderoso2 $ "e m"c0as 8eces permite "e no se necesiten ms palabras para describir. La imaen es "na ,"er!a m"$ poderosa2 $ "i!s la >nica ,orma de ed"car transmitiendo actit"des. En las orani!aciones e@isten m"c0os mitos $ ritos "e dan c"enta de esto. %an %an solo mirar la ,orma "e tienen las cosas de 0acerse $ en el modo es "e se transmiten. Eso2 lo llamaremos paradima2 $ "e se instala como 8erdad absol"ta2 del c"al no podemos2 sino con di,ic"ltad2 liberarnos. E=emplo del pollo en el 0orno. Las realidades son ,ormadoras de ritos2 "e l"eo se trans,orman en mitos2 pero "e es responsabilidad del obser8ador 8eri,icarlos a diario. En el transc"rso de ese proceso de 8eri,icación2 esos paradimas ,inalmente ser8irn. Pero se corre el rieso de estar 0aciendo las cosas de "na manera "e no es la adec"ada a la realidad2 p"di/ndose 0acer me=or. Es importante controlar este proceso com"nicacional $ 8eri,icar "e lo "e se est transmitiendo2 es lo "e realmente "eremos transmitir.
[.. E,ectos colaterales de la c"lt"ra. La trama c"lt"ral de trans,orma en "n metabolismo por donde pasaran todas las circ"nstancias "e a la orani!ación le to"e 8i8ir. Ese proceso lento de tami!ación es probablemente la barrera ,rente al cambio2 la barrera ,rente a la di8ersidad. Si esto se anali!a desde la necesidad de adaptación imperante "e tienen las orani!aciones ,rente al entorno2 podemos concl"ir "e esta estr"ct"ra se trans,orma en "na barrera c"$os e,ectos sern neati8os para la orani!ación. Se necesita controlar la c"lt"ra como "na 0erramienta $ alinearla al resto de las capacidades prod"cti8as. Ella debe estar al ser8icio de la prod"cti8idad en c"al"ier orani!ación. (a$ "e capacitarse para poder trans,ormarla en base a n"estras necesidades.
[.W Cambio c"lt"ral. La c"lt"ra debe cambiar si se "iere conser8ar intacta la capacidad de adaptación de la orani!ación $ por ende s" s"per8i8encia.
[.W.1 Concepto de cambio c"lt"ral El cambio es "na tarea m"$ di,7cil de lle8ar adelante. "erer enerar "n mo8imiento implica modi,icar el stat"s "o. Este concepto de estado act"al de permanencia se p"ede
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describir como "n momento donde la interacción de ciertos ,actores determina "n e"ilibrio ms o menos d"radero en el tiempo. Este e"ilibrio no sini,ica "na sit"ación esttica $ eterna. Una relación de dominación con "na clara desproporción de ,"er!as2 tambi/n p"ede estar en e"ilibrio. He manera tal2 "e el e"ilibrio esttico no implica el estado optimo de "n sistema. El e"ilibrio no deber7a estar obser8ado solamente p"ertas a dentro de la orani!ación2 sino tambi/n incl"ir la 8ariable del entrono "e es la "e obliara a b"scar n"e8os e"ilibrios s"cesi8os. A esto se lo llama e"ilibrio dinmico. d inmico.
[.W. Resistencia al cambio. C"ando se 0abla de cambio c"lt"ral2 se 0ace re,erencia a "n cambio en el comportamiento de la ente2 "e lle8a impl7cito la misma resistencia al cambio. Resistencia al cambio ? es la imposibilidad de adaptación2 in0erente a c"al"ier especie2 $ "e se"ramente tena "e 8er con el instinto de preser8ación2 $a "e implica de=ar atrs lo conocido $ "tili!able2 para comen!ar a relacionarse con lo desconocido 0asta ese momento. Implica salir del e"ilibrio2 de ese estado de comodidad2 para comen!ar a transitar "n camino n"e8o desde s" inicio. in icio. La resistencia es ,7sica2 psicolóica $ c"lt"ral. El cambio orani!acional eneralmente tiene etapas: X La 1°2 Consiste en ,or!ar la inercia act"al para interr"mpir lo "e 8en7a dndose ? debe dar a conocer las ra!ones "e ="sti,ican la salida de "n e"ilibrio conocido $ el camino a recorrer en la b>s"eda de "no n"e8o. Las personas necesitan ra!ones para poder entender la realidad2 para reali!ar ese cambio. X La °2 Consiste en incorporar el n"e8o escenario $ ,amiliari!arlo con la ente ? se insta"ran los procesos de aprendi!a=e $ el rol del l7der es preponderante para poder lle8arlos adelante. Jl se trans,ormar en la pie!a cla8e para poder implementar el cambio deseado2 a tra8/s de "n proceso de sensibili!ación proresi8o. El l7der deber act"ar sobre las ca"sas2 en 1° l"ar 0aciendo notar "e la ma$or7a de las ra!ones para no cambiar responden a "n ,enómeno emocional. Acto se"ido deber intentar re,or!ar e incrementar a"ellas ,"er!as positi8as deri8adas del cambio $ dismin"ir las ,"er!as neati8as. Heber enerar con,ian!a. El ,racaso de los cambios oc"rre por"e el l7der $ los empleados estn mirando el mismo ob=eti8o pero lo perciben de manera distinta. Un mismo escenario p"ede ser interpretado como "na oport"nidad o como "na amena!a por di,erentes obser8adores. Sin d"da los procesos de com"nicación son 8itales para la constr"cción de n"e8as realidades. Como parte ,inal del proceso del cambio2 es importante plantear la responsabilidad d el l7der en demostrar al personal "e s"s n"e8os comportamientos $ actit"des 0an contrib"ido a alcan!ar los ob=eti8os deseados. Esta ,ase es importante por"e a,ian!a en la moral de las personas el sentimiento de "e 0an sido ellos los 0acedores del cambio. Es el reconocimiento ,inal "e enera la sensación de 0aberlo lorado $ predispone de manera ,a8orable para en,rentar n"e8os desa,7os. He todas maneras debe entenderse "e la constr"cción siempre se da a partir de la b>s"eda permanente2 lo "e implica "n cambio constante. Q por otro lado 0a$ "e darse c"enta "e en la certe!a 0a$ 0a $ "n >nico destino $ camino. En la incertid"mbre se rec"rre a
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la b>s"eda por medio del ensa$oerror3 $ all7 oc"rren los randes desc"brimientos.
[.W.O -Cómo opera el cambio c"lt"ral en las orani!aciones Los procesos de ,ormación c"lt"ral se dan a tra8/s de O s"bprocesos: o Imitación o Aprendi!a=e o Interacción -Hesde dónde se p"ede entonces inter8enir para lorar "n cambio c"lt"ral Hesde la ind"cción2 la capacitación $ la implementación de n"e8os estilos de lidera!o. 9 A tra8/s de la ind"cción ? la ind"cción se entiende como el proceso inicial de orientación de los empleados2 destinado a "e cono!can al"nos aspectos de la orani!ación2 establecer "e cosas se espera de ellos2 $ de=ar sentadas las relas de ="eo. Esto oc"rre antes de "e la persona aprenda las t/cnicas de de s" p"esto de traba=o2 $ s" d"ración depender de lo "e se "iera lorar d"rante este proceso. C"anto ms =err"ico sea el p"esto2 ma$or ma$or tiempo demandara el proceso de ind"cción2 $ 8ice8ersa. Jste es el momento dónde se transmiten aspectos "e tienen "e 8er con los "sos $ cost"mbres de la orani!ación $2 por ende2 la oport"nidad de empe!ar a ,ormali!ar estos aspectos2 o enerar "n cambio respecto de la c"lt"ra establecida. 9 A tra8/s de la capacitación ? la capacitación es la 0erramienta "e artic"la l os rec"rsos 0"manos $ establece n"e8as ,ormas de 0acer. Permite la incorporación de conocimiento aplicado )tecnolo7a* a tra8/s del aprendi!a=e $ de la imitación. Lo "e se transmite no son solo conocimientos2 sino tambi/n n"e8os comportamientos "e se esperan d e las personas. Esta acti8idad aporta n"e8os 0ilos al te=ido de la trama c"lt"ral $ permite s" modi,icación en la medida "e incorpora n"e8a 8ariables a todo el sistema. 9 A tra8/s del lidera!o ? el l7der es la ,i"ra "e 0ace $ trans,orma la c"lt"ra todos los d7as. La aplicación de "n determinado lidera!o debe ne"trali!ar la inercia c"lt"ral para poder ser e,ecti8o. Esto implica modi,icar comportamientos $ adaptar la c"lt"ra. Una orani!ación tiene determinados patrones c"lt"rales "e la atra8iesan $ el estilo de lidera!o "e debe abrirse paso entre esos determinantes c"lt"rales2 8enciendo el peso de esa trama c"lt"ral. El lidera!o sit"acional es "na necesidad "e tiene la orani!ación de preser8ar s" e@istencia a tra8/s de la "tili!ación de "n modelo de estión "e le permita sobre8i8ir a la 4sit"ación6 por la "e se est atra8esando. Los conte@tos son tan cambiantes2 "e estos n"e8os escenarios aparecen de manera insospec0ada2 enerando " na alteración en el e"ilibrio del ,"ncionamiento de toda la orani!ación. Se necesita a al"ien "e sepa restablecer el r"mbo. %odas las sit"aciones necesitan "n n"e8o l7der2 pero "e debe darse en la misma persona. No se p"eden b"scar otras personas a medida "e 8an cambiando las circ"nstancias. Son las personas las "e d eben cambiar. El l7der 0ace "e las cosas s"cedan no importa el entorno. A0ora bien2 esto sin d"da no solo solo enera "na e@iencia de la persona para lorarlo2 lorarlo2 sino tambi/n de la orani!ación para soportarlo. Si la orani!ación no se adapta al n"e8o escenario2 no sobre8i8ir. He all7 la importancia de act"ación del l7der para lorar enerar los cambios necesarios. A la 8e!2 todas estas e@iencias a las "e estar sometida la orani!ación orani!ación para poder sobre8i8ir2 dependern de la capacidad de adaptación "e la orani!ación dem"estre2 $
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esto a la 8e! depender de la 0abilidad del l7der para lorarlo. Es a"7 donde la c"lt"ra de=a de ser meramente "n ,enómeno social para trans,ormarse en "na 0erramienta de estión destinada a enerar res"ltados pre8isibles a partir de comportamientos esperados de las personas ,rente a los entornos. Se trans,orma en "na capacidad "e tiene la orani!ación $ "e la 0ar distinti8a del resto. Los procesos c"lt"rales son ,enómenos nat"rales "e s"ren en la medida "e las personas se relacionan. Pero se p"ede in,l"ir sobre ellos2 $ este es el p"nto de cone@ión con los modelos de estión $ el erenciamiento del cambio en las orani!aciones.
[.\ Concl"sión La c"lt"ra de "na orani!ación es m"$ di,7cil "e p"eda ser modi,icada. E@istir siempre resistencia a desaprender lo "e nos sir8ió para 8ol8er a aprender lo "e nos ser8ir. El proceso de desaprendi!a=e es el obstc"lo o bstc"lo ms importante a 8encer si "eremos cambiar e incorporar lo n"e8o. No obstante2 debe entenderse "e si la c"lt"ra no cambia2 la orani!ación no sobre8i8ir a los n"e8os escenarios. Para "e "na orani!ación or ani!ación p"eda crecer2 la c"lt"ra deber ir adaptndose e inde,ectiblemente deber cambiar. (a$ "na >nica manera de aprender a cambiar $ es e=ercitando el cambio. C"anto C" anto ms e@p"esta este la persona a los cambios2 me=or acost"mbrada estar $ lo 8i8ir como "n proceso nat"ral. El encarado de lle8ar adelante esto ser el l7der. Sin cambio no 0a$ proreso $ sin proreso no se a8an!a. La decisión de cambiar depende de las personas2 no de s"s circ"nstancias.
Capit"lo : Moti8ación )("ber* .1 Introd"cción: entender el comportamiento 0"mano. La tarea central de los dirientes de "na orani!ación es la de orientar las cond"ctas de las personas "e la interan 0acia los ,ines estrat/icos establecidos. El p"nto es "e para orientar alo2 antes es preciso comprender s" ,"ncionamiento en pro,"ndidad. Para me=orar el comportamiento de "n r"po de personas2 $ alinearlo a ciertos ob=eti8os prede,inidos2 es preciso comprender antes como /stos comportamientos se eneran. Necesitamos comprender las moti8aciones "e eneran dic0os comportamientos;cond"ctas.
. Concepto de moti8ación Moti8ación ? es la ,"er!a "e imp"lsa a "na persona a reali!ar acciones o a persistir en
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ellas para lorar determinadas metas. Es el imp"lso "e inicia2 "7a $;o mantiene el comportamiento2 0asta alcan!ar "na meta " ob=eti8o.
.O %ipos de moti8ación .O.1 Moti8ación s"perior e in,erior: La moti8ación in,erior s"re de mecanismo ps7"icos principalmente emocionales o instinti8os )de nat"rale!a semiconsciente o inconsciente*. La moti8ación s"perior s"re de la nat"rale!a consciente. Es decir2 mientras la moti8ación in,erior es eneradora de reacciones a"tomticas a est7m"los o condiciones e@ternas2 la moti8ación s"perior es eneradora de acciones libres2 8oliti8as2 imp"lsadas por la 8ol"ntad2 con esta >ltima asistida por mecanismos ps7"icos racionales "e le pro8een in,ormación para decidir $ act"ar. Las cond"ctas s"ridas de la moti8ación in,erior normalmente b"scan la satis,acción de necesidades o la resol"ción de carencias ,7sicas o emocionales2 de nat"rale!a "rente2 en ,orma inmediata o en el corto pla!o. Por otro lado2 las cond"ctas s"ridas de la moti8ación s"perior ap"ntan a lorar ob=eti8os en el mediano o laro pla!o2 ,rec"entemente reprimiendo a la moti8ación in,erior "e b"sca otros ,ines. La moti8ación in,erior en eneral ap"nta la desarrollo de cond"ctas "e permiten restablecer el balance de la persona2 es decir2 resol8er necesidades disparadas por el c"erpo2 los instintos o las emociones. Por otro lado2 la moti8ación s"perior es la >nica ,"er!a capa! de imp"lsar el desarrollo de cond"ctas "e permiten "na me=ora importante para la persona en el laro pla!o. La moti8ación in,erior $ s"perior s"elen i mp"lsar a "na misma persona en distintas direcciones cond"ct"ales. Ambas moti8aciones compiten contin"amente en n"estra mente2 para tomar el control de n"estra cond"cta. %o %odo do el tiempo nos encontramos ,rente a dos alternati8as: He=arnos lle8ar por los imp"lsos de n"estra moti8ación in,erior2 lo c"al nos prod"ce en eneral "n placer inmediato o de corto pla!o. Hominar n"estra cond"cta a partir de n"estra 8ol"ntad2 reprimiendo los imp"lsos bsicos de la moti8ación in,erior2 lo c"al nos lle8a en eneral a alcan!ar loros ms importantes en el mediano o laro pla!o2 $ en consec"encia "n placer ms d"radero.
.O. Moti8ación intr7nseca o e@tr7nseca. La moti8ación intr7nseca o directa se e8idencia c"ando "na persona reali!a "na acti8idad por el simple placer de reali!arla2 sin b"scar o sin "e nadie le o,re!ca nada a cambio. Por otro lado2 la moti8ación e@tr7nseca o indirecta aparece c"ando lo "e atrae a la persona no es la acción "e reali!a en s72 sino lo "e recibir a cambio de la acción reali!ada. Ambas moti8aciones p"eden combinarse combinarse $ s"marse para prod"cir "n ni8el ni8el m@imo de moti8ación en "na persona. En eneral2 la moti8ación e@tr7nseca es >til para iniciar "na acti8idad2 o para enerar "na cond"cta deseada en el corto pla!o2 pero para mantenerla en el laro pla!o se re"iere arear mecanismos de moti8ación intr7nseca.
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En la moti8ación intr7nseca podemos identi,icar claramente casos de moti8ación s"perior o in,erior. La moti8ación intr7nseca in,erior es la "e normalmente identi,icamos como basada en el dis,r"te2 en el placer inmediato2 $ la moti8ación intr7nseca s"perior es la "e sentimos como basada en la b>s"eda del loro personal2 o en la b>s"eda del c"mplimiento de "na obliación a partir de la responsabilidad2 o en la b>s"eda de "n dis,r"te ma$or posterior. Hic0a 4obliación6 se re,iere a la moti8ación basada en lo "e "n indi8id"o piensa "e debe ser 0ec0o2 para c"mplir con s"s principios o lorar s"s ob=eti8os. Es la obliación "e s"re de la a"to e@iencia.
.O.O Moti8ación positi8a $ neati8a. Es positi8a c"ando "na persona se mo8ili!a para alcan!ar "n placer o recompensa2 $ es moti8ación neati8a c"ando "na persona se mo8ili!a para escapar de "n dolor2 castio o reprimenda. La ,orma positi8a es en eneral m"c0o ms e,ecti8a para las orani!aciones2 $a "e prod"ce m>ltiples bene,icios. Es cierto "e se p"eden lorar res"ltados a tra8/s de la presión $ la amena!a2 pero solo en el corto pla!o2 $ siempre con m"c0o mas es,"er!o "e si se "tili!a la com"nicación $ la moti8ación positi8a2 $ con m"c0o ms daGo2 sobre otros $ sobre "no mismo2 con ms riesos $ con m"c0os problemas a mediano $ laro pla!o. El res"ltado del a"toritarismo2 la moti8ación neati8a o la amena!a es "e todas las capacidades de la persona presionada se red"cen. La persona no percibe los detalles2 no p"ede 0acerlo. Por lo tanto no p"ede enerar res"ltados de alta calidad. Ni 0ablar de la e@celencia "e tantas orani!aciones dicen "erer alcan!ar. En s"ma2 si se imponen decisiones o tareas2 ba=o presión o amena!a2 a empleados e mpleados en "na orani!ación2 tal 8e! se lore "e las acepten2 a reaGadientes2 $ 0asta tal 8e! "e 0aan alo "e se les pide2 pero solo podrn 0acerlo por "n tiempo2 $ con "na m7nima porción de s"s capacidades ,7sicas2 emocionales e intelect"ales2 $a "e la porción principal de s" mente estar oc"pada en protestar. No 0a$ otra opción "e la moti8ación positi8a para lorar el m@imo desempeGo d e los rec"rsos 0"manos.
. c"ando la presión es imprescindible (a$ "n caso partic"lar en el c"al e=ercer presión o moti8ación neati8a sobre otras personas no solo se ="sti,ica2 sino "e "e res"lta ser el óptimo c"rso de acción o2 ms a"n2 el >nico 8iable. Esto es c"ando se necesita alcan!ar "n ob=eti8o cr7tico $ res"lta totalmente imposible acordar con las otras partes "n es,"er!o con="nto2 debido a "e no 0a$ tiempo s",iciente para brindar conte@to ni dar ="sti,icaciones. Esto aplica c"ando el l7der necesita "iar a otras personas a tra8/s de "na sit"ación cr7tica2 "na emerencia2 "e si no se res"el8e rpidamente sini,icara "n per="icio tanto para el e"ipo como para el l7der o la orani!ación misma. En estos casos2 cierta presión e incl"so cierta 8iolencia 8erbal s"elen ser el me=or m/todo de in,l"encia2 ase"rando "na rpida reacción e la ente "e permite s"perar la crisis pro,"ndamente. Alo a tener presente es "e2 "e2 para "e este modo de traba=o traba=o res"lte e,ecti8o2 de manera sostenida2 $ sea aceptado de b"en rado por el e"ipo2 deber ser e@cepcional2 $ el l7der deber brindar con claridad las ="sti,icaciones "e lle8aron a tal c"rso de acción2 l"eo
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pasada la crisis. El l7der ir anando con,ian!a del r"po $ esto 0ar "e p"eda prescindir de ciertas e@plicaciones $ contar con el apo$o incondicional de s" ente. Error I ? m"c0os dirientes s"elen aplicar presión2 o moti8ación neati8a2 sobre otras personas incl"so en casos en los c"ales 0a$ tiempo ms "e s",iciente para dar las e@plicaciones correspondientes2 $ de esta manera obtener "n apo$o ms decidido. El l7der simplemente omite dar ="sti,icaciones $ por eso solo lora "n apo$o parcial. En al"nos al" nos casos no solo no lorara el apo$o sino "e enerar resistencia del r"po. Error II ? aplicar presión aleando "na emerencia $2 l"eo de lorado el apo$o de l a ente $ s"perada la crisis2 no brindar las e@plicaciones "e lle8aron a ese c"rso de acción. Este error desasta la con,iabilidad del l7der. 1
.W El ciclo moti8ación D satis,acción Si "na persona e@perimentase "n estado interior de total pa! $ armon7a2 entonces no tender7a a desarrollar nin"na cond"cta2 $a "e no 0abr7a nin>n moti8o para intentar modi,icar s" estado. La idea ,"ndamental es "e toda cond"cta se enera a partir de "na tensión ps7"ica. El deseo de eliminar esa tensión nos lle8a a plantearnos ob=eti8os a alcan!ar. La moti8ación es la ,"er!a ps7"ica "e imp"lsa $ mantiene la cond"cta. Por otro l ado2 la satis,acción es el estado "e se alcan!a si dic0a cond"cta es e@itosa2 es decir2 si dic0a cond"cta lle8a a la concreción del ob=eti8o perse"ido. C"ando loramos la satis,acción2 desaparece la moti8ación. Con esto 8emos "e "n estado de moti8ación implica cierto ni8el de insatis,acción. La satis,acción en cierta ,orma elimina la moti8ación anterior pero a la 8e! alimenta la moti8ación para acciones posteriores. Es decir "e moti8ación $ satis,acción2 si bien son dos estados en cierta manera op"estos2 se alimentan m"t"amente. A ma$or satis,acción2 ma$or moti8ación para el pró@imo ob=eti8o2 $ a ma$or moti8ación2 ma$or probabilidad de obtener satis,acción en el ob=eti8o act"al. Esto constit"$e "n c7rc"lo 8irt"oso moti8aciónsatis,acción. La desmoti8ación2 o a"sencia de moti8ación2 p"ede ser absol"ta o relati8a. Una persona se enc"entra desmoti8ada de manera absol"ta c"ando en ella no se eneran imp"lsos 0acia nin>n tipo de cond"cta. Es alo poco ,rec"ente. Es c"ando la persona no siente inter/s o atracción por nin>n tipo de acti8idad. Por otro lado2 la desmoti8ación relati8a es m"c0o menos ra8e $ es alo com>n en el traba=o. (ablam os de esta c"ando "na persona no posee inter/s en reali!ar la tarea "e se le asina2 pero si para reali!ar otras tareas2 para las "e se m"estra altamente eneri!ada. Es en realidad "n caso de de moti8ación no alineada con el traba=o. Como concl"sión decimos "e la desmoti8ación absol"ta se relaciona con "na ,alta total de ener7a ps7"ica diriida a la satis,acción de necesidades o al loro de ob=eti8os2 mientras "e la desmoti8ación relati8a se relaciona con "n direccionamiento incorrecto de la ener7a disponible. Sol"ción ? en el primer caso re"iere normalmente inter8ención m/dica2 mientras "e en
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el se"ndo p"ede correirse con me=oras en la cond"cción del personal.
.\ teor7as sobre la moti8ación $ el comportamiento 0"mano. .\.1 La =erar"7a de necesidades de Maslo5. Maslo5 prop"so "e las personas eneran s" cond"cta para satis,acer necesidades2 por lo c"al el est"dio de ellas es ,"ndamental para comprender cond"ctas. Se>n maslo52 las necesidades se estr"ct"ran =err"icamente2 en ni8eles de distinta prioridad de satis,acción. Maslo5 propone "e2 "na 8e! "e se satis,acen las necesidades ms bsicas2 los seres 0"manos desarrollamos necesidades $ deseos ms ele8ados. Una idea central del modelo es "e las necesidades de los ni8eles ms altos en la =erar"7a oc"pan n"estra atención solo "na 8e! "e se 0an satis,ec0o las necesidades in,eriores.
Ha distintos ni&eles de necesidades /umanas ecesidades fisiolgicas son necesidades materiales2 bsicas para mantener la
0omeostasis del c"erpo ,7sico. E=emplo: comer. 2. >ecesidades de seguridad s"ren de la b>s"eda de se"ridad $ protección2 la
c"al normalmente pasa a ser prioridad para "na persona solo c"ando s"s necesidades ,isiolóicas estn ra!onablemente satis,ec0as2 o c"ando e@iste al menos "na e@pectati8a positi8a para s" satis,acción oport"na. E=emplo: se"ridad de empleo. 3. >ecesidades sociales o de afiliacin estn relacionadas con el desarrollo a,ecti8o
del indi8id"o2 $ son bsicamente las necesidades de relacionamiento2 aceptación2 asociación $ participación en r"pos2 las c"ales normalmente solo oc"pan prioritariamente la mente de "na persona c"ando /sta tiene adec"adamente satis,ec0as s"s necesidades ,isiolóicas $ de se"ridad. Las necesidades sociales s"ren de las necesidades 0"manas ,"ndamentales de interación2 amistad2 a,ecto $ amor. E=emplo: clima laboral positi8o. 4. >ecesidades de reconocimiento son las necesidades de "e n"estros loros
personales o pro,esionales sean adec"adamente reconocidos por l os dems. Este tipo de necesidades normalmente solo a,loran en "n indi8id"o socialmente interado $ aceptado )es decir con las necesidades O satis,ec0as*. E=emplo: ascenso laboral. 5. >ecesidades de autorreali$acin son las ms ele8adas "e p"ede e@perimentar "n
ser 0"mano. Se relacionan con la necesidad de encontrar "n sentido a la 8ida. Normalmente solo personas "e 0an lorado "n b"en ni8el de reconocimiento personal o pro,esional loran llear a este ni8el2 en el c"al la b>s"eda de reconocimiento e@terno de=ar de tener sentido2 por lo c"al cesa2 $ comien!a "n camino de b>s"eda de 8alores $ resp"estas trascendentes a la 8ida material.
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Los primeros ni8eles representan a las distintas necesidades "e s"ren por carencias materiales o sociales2 mientras "e el ni8el s"perior representa la necesidad trascendental de a"torreali!ación2 "e es bsicamente "na necesidad de comprensión.
.\. Las teor7as < e Q de Mc'reor Mc'reor prop"so "e todas las acciones de estión eneradas por los dirientes de las orani!aciones s"ren de los s"p"estos bsicos "e dic0os dirientes poseen sobre la cond"cta 0"mana. Es decir2 lo "e los dirientes piensan $ sienten acerca de cómo se comporta la ente en eneral2 determina "/ tipo de acciones aplicaran en la estión de s" ente a caro. Hic0os s"p"estos p"eden ser e@pl7citos $ conscientes2 o impl7citos e inconscientes2 pero de todas maneras determinaran las acciones de los dirientes con respecto a s" personal.
Mc'reor prop"so "e 0a dos con="ntos t7picos de s"p"estos bsicos en la mente de los dirientes2 los c"ales constit"$en dos modelos di,erentes2 a los "e llamo teor7a < $ teor7a Q. ? S"p"estos de la teor7a <: La ente no "iere traba=ar. La ente no "iere responsabilidades2 pre,iere ser diriida. La ente no es creati8a. La moti8ación ,"nciona solo a los ni8eles ,isiolóicos $ de se"ridad. La ente debe ser controlada $ a 8eces obliada a traba=ar. ? S"p"estos de la teor7a Q: Y Ba=o condiciones correctas2 el traba=o s"re nat"ralmente. Y La ente pre,iere a"tonom7a. Y %odos %odos somos creati8os en potencia. Y La moti8ación oc"rre en todos los ni8eles. Y 'ente moti8ada p"ede a"to diriirse. La idea bsica de este modelo es "e 0a$ personas "e se a="stan al modelo < $ por lo tanto necesitan "n cierto tratamiento2 "na cierta ,orma de cond"cción2 para lorar satis,acción $ e,ecti8idad. Por otro lado2 0a$ personas "e "e se a="stan al tipo Q2 ms ms desarrolladas a ni8el intelect"al $ emocional2 e mocional2 "e necesitan otro tipo de tratamiento para alcan!ar s" desempeGo optimo. Problema ? los directi8os s"elen enerar s" trato al personal a partir de s"s creencias sobre la nat"rale!a 0"mana2 sin distin"ir "e e@isten distintos tipos de personas $ "e estas re"ieren "n trato di,erente para alcan!ar m@ima prod"cti8idad $ desarrollo.
.\.O La teor7a de los ,actores 0ii/nicos $ moti8adores. (er!ber prop"so "na clasi,icación de los ,actores "e in,l"$en sobre la satis,acción2 moti8ación $ por ende desempeGo de las personas. Los clasi,ico en 0ii/nicos $ moti8adores2 en s" denominada teor7a de los dos ,actores de la satis,acción en el traba=o. Los ,actores 0ii/nicos con a"ellos relacionados con las necesidades bsicas $ son considerados como imprescindibles por las personas2 de manera "e s" presencia no prod"ce moti8ación2 pero si satis,acción2 mientras "e s" a"sencia prod"ce insatis,acción $ desmoti8ación. Son los ,actores "e las personas dan por sentado "e deben e@istir en "na orani!ación. Por esta ra!ón2 s" e@istencia no enera "na moti8ación di,erencial. Por
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otro lado2 los ,actores moti8adores son a"ellos "e 8an ms all de la mera satis,acción de las necesidades bsicas2 $ se relacionan re lacionan con necesidades ms ele8adas. Estos ,actores p"eden enerar moti8ación $ ent"siasmo en las personas. #ale aclarar "e los ,actores son relati8os a cada indi8id"o $ a s" ni8el de desarrollo. Por #ale lo c"al2 toda estrateia moti8acional de "na orani!ación debe ser diseGada teniendo en c"enta las caracter7sticas partic"lares de cada indi8id"o in8ol"crado. He la teor7a de (ersber se deri8a el concepto de enri"ecimiento del p"esto2 "e s"pone diseGar "n p"esto de traba=o de d e "n modo ms ambicioso2 de manera tal "e permita satis,acer moti8aciones s"periores del indi8id"o "e lo oc"pa.
.\. La teor7a de las necesidades sec"ndarias o de las O necesidades. McClelland prop"so "e "na 8e! "e el indi8id"o 0a lorado satis,acer s"s necesidades bsicas o primarias )correspondientes a las necesidades ,isiolóicas $ de se"ridad de Maslo5*2 s" cond"cta pasa a estar prcticamente denominada pro O tipos de necesidades: Necesidades de loro ? se relacionan relacionan con el imp"lso a sobresalir2 sobresalir2 a tener /@ito /@ito en la consec"ción de ob=eti8os. Estas necesidades lle8an a los indi8id"os a imponerse a ellos el los mismo metas desa,iantes. Las personas en las c"ales pre8alecen las necesidades de loro sienten en eneral "na ran presión interna para desarrollar acti8idades2 pero m"$ poca para relacionarse con otras personas. Las personas imp"lsadas por este tipo de moti8ación tienen deseos de alcan!ar la e@celencia2 se es,"er!an por lorar "n traba=o bien reali!ado2 aceptan responsabilidades $ demandan 4,eedbac6 ,rec"ente sobre s" desempeGo. Necesidades de poder ? se relacionan con el deseo de in,l"ir $ controlar controlar a otras personas2 $ a obtener s" reconocimiento. A las personas moti8ada por este tipo de necesidades normalmente les arada "e se las admire o se las considere importantes2 $ desean ad"irir cada 8e! ms prestiio $ stat"s. Necesidades de a,iliación ? se relacionan relacionan con el deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas $ cercanas con otras personas2 de ,ormar parte de "n r"po2 de compartir 8alores $ e@periencias. A las personas en "ienes pre8alece este tipo de moti8ación normalmente les arada ser pop"lares $ mantener contacto cercano con los dems. En eneral no se sienten cómodas con "n traba=o indi8id"al. Las O moti8aciones o necesidades indicadas p"eden operar sim"ltneamente2 enerando imp"lsos alineados o no alineados2 pero en eneral2 en "n determinado momento2 "na de ellas es la "e domina sobre las dems $ por lo tanto2 la cond"cta del indi8id"o en c"estión se orani!a en torno a ella como prioridad central. Se>n este modelo2 cada persona e@perimenta "n balance de,erente de las O ,ormas de moti8ación. La orientación 0acia al"na de estas moti8aciones es normalmente incorporada o aprendida a lo l o laro de n"estro proceso ,ormati8o bsico.
.\.W La teor7a de las e@pectati8as #room prop"so "e los indi8id"os siempre abrian ciertas esperan!as )e@pectati8as* con
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respecto a los s"cesos ,"t"ros de s"s 8idas2 $ s" cond"cta es el res"ltado de elecciones o decisiones c"$o ob=eti8o es siempre el de ma@imi!ar recompensas $ minimi!ar s",rimientos ,"t"ros. Las personas altamente moti8adas son a"ellas "e perciben ciertas metas como 8aliosas para ellas $ a la 8e! e8 al>an )s"b=eti8amente* "e s" probabilidad de alcan!arlas es alta2 como para enerar enerar acciones o es,"er!os 0acia ellas. La teor7a de las e@pectati8as ap"nta a e@plicar principalmente las cond"ctas conscientes del ser 0"mano. Propone "e "na persona se sentir moti8ada a 0acer "n es,"er!o en cierta tarea si se dan las O condiciones de: o La persona creer "e podr alcan!ar el desempeGo re"erido. o La persona cree "e dic0o desempeGo le 8aldr "na recompensa. o La persona cree "e dic0a recompensa satis,acer s"s necesidades o metas personales. As72 esta teor7a teor7a propone "e la moti8ación res"ltante en "na persona depender de O elementos )s"b=eti8os*: La percepción de la persona acerca de la probabilidad de "e le es,"er!o reali!ado de cómo res"ltado el desempeGo re"erido para alcan!ar la meta. La percepción de la persona acerca de la probabilidad de "e el desempeGo re"erido le permita obtener la recompensa correspondiente. La percepción de la persona acerca del rado en "e la recompensa esperada permitir satis,acer s"s metas personales. Se>n esta teor7a2 m"c0os empleados no desarrollan altos ni8e les de moti8ación sencillamente por"e perciben "na ins",iciente probabilidad en "no o ms de estos O elementos.
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