Evidencia: Taller Taller “Análisis estratégico de una empresa”.
Una vez conoce los componentes y las pautas a tener en cuenta para el desa desarro rrollllo o del del anál anális isis is estra estraté tégi gico co de una una empr empres esa, a, debe debe uste usted d hace hacerr el correspondiente ejercicio en una empresa, bien sea esta el lugar donde labore o una que usted conozca siguiendo las indicaciones que se darán en el documento anexo que encontrará junto al espacio donde debe enviarlo.
A N AL I SI S
E S T R A T E I ! " #AE #AE
Plantearse un análisis estratégico requiere conocer el estado real de la Organizacin !"mpresa o #nstitucin$, para lo cual existe una metodolog%a semi& estructurada.
'odo 'odo análisis estratégico pasa por considerar ( )actores )undamentales, Nuestras #ortalezas y $ebilidades, y las provistas por el Entorno* las "portunidades + Amenazas. "n su )orm )orma a clás clásic ica a el anál anális isis is de "nto "ntorn rno o "xte "xtern rno o cons conside idera ra las las siguientes variables* . "ntorno Pol%tico & -egal e)lejada por la actitud del /obierno, el marco de las -eyes 0ctuales y 1uevas o en proceso, 0cuerdos 0cuerdos #nternacionales,.. 2. "ntorno 3ocio & 4ultural 5ue nos se6alan se6alan los 1iveles 1iveles 4ulturales, 4ulturales, las estriccio estricciones nes y la "stabilidad "stabilidad social,... 7. "ntorno "conmico & 8inanciero -as tenden tendencia ciass 1acion 1acionale aless e #ntern #nternaci acion onale ales, s, los 4onven 4onvenios ios,, las Pol%ti Pol%ticas cas 0duaneras o de la 9anca, los #ntereses, .. (. "ntorno 'ecnolgico & 0mbiental -as 'e 'endencias, ndencias, su 4omplejidad 4omplejidad y :isponibi :isponibilidad lidad,, las posibilida posibilidades des de ser usada por la competencia, las disposiciones ambientales imperantes,
"n el caso anterior debemos clasi)icar en cada caso las amenazas y oportunidades que se visualizan en las ( áreas ya descritas, vayamos ahora a analizar nuestras )ortalezas y debilidades, que se clasi)ican en sus también ( áreas clásicas* . de las Personas Partie Partiendo ndo por sus sus "jecut "jecutivo ivoss o direcc direccin in y su* 4apaci 4apacidad dad,, ;isin ;isin,, 0ctitud, ctitud, "xperiencia, 8orma de tomar decisiones, etc.< y del Persona y su promedio o agrupacio agrupaciones nes de* edad, remunerac remuneraciones iones,, cantidad, cantidad, capacida capacidad, d, promocin, promocin,
permanencia, experiencia, compromiso, cumplimiento, y en general todas aquellas variables que a)ectan la Cultura y el Clima organizacional 2. de 8inanzas "l 8lujo de 4aja, las Utilidades, principales =ndices, 4ompromisos )inancieros, :eudas, etc 7. de 4omercializacin 0nálisis centrado en el tipo de productos, )orma de ventas, servicios, calidad, etc. (. de Produccin "l >no?&ho?, procedimientos de operacin y su e)iciencia, tecnolog%as, calidad, #@:, etc. 3in embargo este análisis 8O:0, requiere ser completado con las demás caracter%sticas sistémicas de la Organizacin* su de)inicin estratégica, Misión y Planes, su "structura Organizacional, de los Recursos entre los que se agregan su #n)raestructura y el manejo de la #n)ormacin, un análisis )uncional transversal que se centra en ( )actores* #nnovacin, ")iciencia, 4alidad y 3atis)accin al 4liente. • •
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1uestro objetivo de realizar un análisis estratégico estar%a incompleto si no consideramos los )actores que in)luyen en un modelo competitivo de 7 partes, APorter, BBxC. "llas se describen en los párra)os siguientes. Análisis E%terno de &orter
"n cuanto al Análisis Externo, se busca entender el mundo que rodea a la organizacin. 3e examina el exterior identi)icando las oportunidades y las amenazas que se presentan. Una oportunidad es algo que la )avorece. "jemplo* un aumento en la demanda, o la salida de un competidor del mercado, o una nueva legislacin que obliga a las empresas a consumir el tipo de servicios que se o)recen actualmente !#3O (DDD, por ejemplo$. COMPETIDORES POTENCIALES Una amenaza por lo contrario
PROVEEDORES son cambios en el entorno que pueden a)ectar negativamente. "jemplo* Un )uerte incremento en el precio de insumos importantes, nuevos competidores, disminucin Poder a largo plazo de la demanda o Amenazas de Entrada de Negociacin que la competencia se halla equiparado a la empresa en el uso de tecnolog%a.
Un modelo conceptual cualitativo, que se ha mostrado Etil, para realizar EL cinco SECTOR este análisis, es el esquemaCOMPETENCIA de Porter deENlas )uerzas* 4ompetidores del sector industrial, Proveedores, 4ompradores !4lientes$, 1uevos ingresos !4ompetidores Potenciales$ yIntensidad Productos 3ustitutos !ver 8igura 7$. de la competencia Poder de Negociacin
CLIENTES
Figura 3. Las 5 Fuerzas de Porter.
Amenaza de S!stit!cin
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Las Amenazas de Competidores Potenciales: se re)iere al grado de
di)icultad para el ingreso de nuevos competidores al mercado o a un segmento de él. 1o se necesita mucho capital para instalar una )uente de soda, no as% cuando se habla de una )ábrica de automviles. La Rivalidad entre los competidores existentes: describe las relaciones competitivas entre las organizaciones que con)orman la industria. 0s% en la industria de bebidas se encuentra intensas guerras de precios y de publicidad comparativa, lo cual no ocurre en la industria de licores. La Amenaza de productos sustitutos: indica el grado con el cual los productos alternativos pueden suplantar o disminuir la necesidad de productos existentes. -a calculadora electrnica elimin la necesidad de reglas de cálculo. El Poder negociador de los Clientes: es el grado con el cual los clientes de un producto tienen la habilidad de in)luenciar en los o)erentes. 0s%, grandes aviones de pasajeros, como el 9oeing F(F, pueden ser comprados slo por las grandes aerol%neas, que pueden in)luir en el precio del avin. El Poder negociador de los Proveedores: es la intensidad con la cual los proveedores in)luencian a los compradores. -as distribuidoras de energ%a eléctrica en una localidad geográ)ica dada es la Enica )uente de esa energ%a y, por lo tanto, in)luirá sobre una organizacin ubicada en esa zona.
"l ambiente donde se desarrolla una empresa, es el patrn de todas las decisiones e in)luencias del medio ambiente, que a)ectan su desarrollo. -as in)luencias importantes para la decisin estratégica, operan en el sector donde se desarrolla la empresa, en la comunidad empresarial, el pa%s y el mundo.
"stas in)luencias pueden ser* econmicas, tecnolgicas, sociales, pol%ticas, etc. "n todas estas in)luencias el cambio puede tener di)erentes grados de impacto, siendo el principal el de %ndole tecnolgico, debido a su rápido avance y las repercusiones que tiene al momento de crear necesidades y brindar valor agregado al producto. Análisis Interno de &orter
Por otro lado también debe dirigirse la re)lexin hacia el interior de la organizacin, en el llamado Análisis Interno, donde se identi)ican las )ortalezas y las debilidades que tiene la compa6%a. Una fortaleza es algo que se posee o que se hace que, en comparacin con la competencia, da una superioridad. Por ejemplo, una capacidad de innovacin tecnolgica, mejor atencin, procesos e)icientes. Una debilidad es una carencia que causa problemas y que impide crear valor. 0lgunos ejemplos son* altos costos de produccin, desconocimiento del mercado, personal no motivado, medios de distribucin ine)icientes, y obsolescencia tecnolgica. :entro de los métodos para analizar internamente a la empresa, se cita la 4adena de ;alor de Gichael Porter en su libro H;entaja 4ompetitivaH, APO', BIJC. -as empresas deben comprender sus 4adenas de ;alor, as% como también la de sus clientes y proveedores, con el objetivo de descubrir áreas de potenciales nuevos servicios. Por esto se dice que el análisis relativamente peridico de la 4adena de ;alor de una empresa es un medio e)ectivo para encontrar aplicaciones ventajosas de la '#. -a 4adena de ;alor muestra como se genera el valor en la empresa !en su totalidad$ y para ello, como se6alan Kergert y Gorris AK"/, BIBC, Hdescompone su actividad general en actividades estratégicamente relevantes para entender el comportamiento del costo y las bases actuales o potenciales de di)erenciacinH. 4ada empresa es un conjunto de actividades que se desarrollan para dise6ar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos, esta cadena de actividades puede ser representada usando una 4adena de ;alor. "n términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa le proporciona. 0s%, el valor se mide por el ingreso total. Una empresa es lucrativa, si el valor que impone excede a los costos implicados para crear el producto. 4ada actividad de valor emplea una amplia variedad de recursos, que puede ir desde el consumo de materia prima o empleo de recursos humanos, hasta la aplicacin de algEn tipo de tecnolog%a para desempe6ar su )uncin, y a la vez crea un valor que aporta a la 4adena de ;alor total. -a di)erencia entre el costo de los insumos empleados en cada actividad y el valor creado, es el margen de utilidad correspondiente a tal actividad.
-a 4adena de ;alor permite el análisis del costo de ejecucin de las actividades clasi)icadas segEn criterios basados en la importancia del costo, de su crecimiento o su relevancia estratégica. 1o se basa en los criterios contables convencionales. -as actividades de valor pueden dividirse en dos grandes grupos* actividades primarias y actividades de apoyo, y para ello se hace uso de un clásico dibujo, como el que se presenta en la 8igura J. -as actividades primarias son las implicadas en la creacin )%sica del producto, su venta y trans)erencia al comprador. "xisten cinco categor%as genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria*
Logística Interna o de Entrada. 0ctividades asociadas con recepcin,
almacenaje, y entrega de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, etc. !cleo de "peraciones. 0ctividades asociadas con la trans)ormacin de insumos en la )orma )inal del producto, incluyendo empaque, mantenimiento u operaciones de instalacin. Logística Externa o de #alida. 0ctividades asociadas con la recepcin, almacenamiento y distribucin )%sica del producto a los compradores. $ar%eting & 'entas. 0ctividades asociadas a la venta y su induccin, como publicidad, promocin, )uerza de ventas, etc. #ervicio. 0ctividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el valor del producto.
Figura 5. Cadena de Valor de Porter.
0quellas otras que proporcionan los )actores productivos !materiales, tecnolog%a y )uerza del trabajo$ y la in)raestructura necesaria para el normal )uncionamiento de las primarias se denominan actividades de apo&o , se
encuentran implicadas en cualquier sector industrial y pueden dividirse en cuatro categor%as genéricas*
Infraestructura de la Empresa. #ncluye actividades como las de*
administracin general, planeamiento, )inanzas, contabilidad, que apoya la cadena completa y no a actividades individuales. Recursos (umanos. 4onsiste en las actividades de bEsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todo el personal. )esarrollo *ecnol+gico. 4ada actividad de valor representa tecnolog%a, sean conocimientos !>no? ho?$, procedimientos o la tecnolog%a dentro del equipo del proceso. "l desarrollo de la tecnolog%a consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en es)uerzos por mejorar el producto y el proceso. Abastecimiento. 3e re)iere a la )uncin de comprar los insumos requeridos por la empresa.
:e esta )orma, todo lo que hace la empresa deber%a quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo. "l 0nálisis del ;alor es un en)oque que permitirá en esta etapa, de 0nálisis #nterno, identi)icar las actividades que proporcionan valor al producto o servicio !)ortalezas$ y en )orma análoga, determinar las correspondientes debilidades. "n este proceso de 0nálisis del ;alor se pueden distinguir tres etapas* Primero, deben ser preparados organigramas que re)lejen la ocupacin de cada persona, la cuanti)icacin de la )uncin, el desempe6o de la )uncin y la contribucin de la )uncin. "sto produce un diagrama de )lujo de in)ormacin y uno de circulacin del trabajo. 3egundo, deben ser comparados datos relativos de los costos de cada )uncin con los criterios del HvalorH & precio, grado de deseabilidad y la utilidad. + 'ercero, extraer recomendaciones respecto a lo analizado. 8inalmente, se puede decir que el 0nálisis de la 4adena de ;alor pone en evidencia el rol que cumple o podr%a cumplir la '# en la trans)ormacin del insumo en el producto )inal. :e esta manera, la empresa puede comenzar a comprender cuánto depende de la tecnolog%a y cuál es el desa)%o que se le impone a la estrategia para mejorar la situacin actual o tan solo mantener la posicin estratégica alcanzada hasta entonces. Estrategias de Negocios de &orter
3egEn Porter APO', BIJC, la competencia que se relaciona a una industria puede establecerse sobre la base de J )uerzas presentes en el medio en que se desenvuelve la empresa. :el análisis de esos elementos se desprenden numerosos resultados altamente importantes, como el concepto de ventaja competitiva, respecto a la cual se agrega que las clásicas son poseer productos di)erentes a sus competidores, o por tener productos a un costo
in)erior a ellos. 0l combinar estas dos posibles ventajas competitivas con objetivos organizacionales tales como* en)rentar el mercado como un todo, o slo un segmento en particular< se obtienen sus tres estrategias genéricas de negocios. 0 continuacin, se se6alan las llamadas Estrategias Genéricas de Negocios, porque toda compa6%a abocada al negocio que sea, puede seguirla, sin importar si son manu)actureras, de servicios o sin ánimos de lucro. "stas son* -iderazgo en 4ostos, :i)erenciacin y, "n)ocada en un nicho particular del mercado. 0 modo de introduccin se podr%a decir que di)ieren entre s% en el alcance y en el tipo de ventaja competitiva que pretenden alcanzar, todo lo cual queda per)ectamente claro al observar la 8igura L. -a 8igura L muestra una caracterizacin de las di)erentes estrategias. Gientras la estrategia de liderazgo en costos y di)erenciacin persiguen abarcar una amplia cuota de mercado, las estrategias de especializacin tienen por objetivo la ventaja en costos o la di)erenciacin en un segmento más restringido de mercado.
;entaja 4ompetitiva !osto 'a(o
más $i)erenciaci*n
"'(etivo -iderazgo Amplio
en
:i)erenciacin
costos 0lcance 4ompetitivo
"'(etivo 4oncentracin es)uerzos Estrec+ de en o Figura 6. Tres estrategias genéricas en relación
4oncentracin de es)uerzos en di)erenciacin
con la ventaja y el alcance cometitivos
costos
Lidera,go en !ostos
-levada al extremo, esta estrategia signi)ica tener los costos más bajos del sector, ser l%der en costos. Una empresa es l%der si posee costos in)eriores a los de sus competidores de un producto semejante. Una vez que la empresa ha adquirido la posicin de liderazgo, ésta puede ser sostenible en el tiempo, el
l%der puede reinvertir parte de sus utilidades en incrementar aEn más su ventaja competitiva. "ntonces, el objetivo principal de la compa6%a debe ser, superar la e)iciencia de los competidores, al generar bienes o servicios a un costo in)erior al de ellos. 4omo el proceso de generar el producto acarrea menor valor, el l%der en costos puede permitirse cobrar un precio in)erior al de sus competidores, ganando el mismo porcentaje de utilidades que ellos. 3i aumenta la rivalidad, y las compa6%as empiezan a competir en precios, el l%der en costos podrá resistir mejor la competitividad gracias a sus costos menores. E(emplo: el caso de los )abricantes asiáticos que o)recen muy buenos
productos con precios agresivos basados en sus bajos costos, las lapiceras 9#4 y las tiendas de Mtodo a milN. "sta estrategia se caracteriza por*
"l producto se di)erencia del resto slo por su precio. :ebido a que la di)erenciacin !exclusividad$ del producto es costosa, adquiere caracter%sticas adicionales slo cuando es obvio que el consumidor as% lo desea, no antes. "l mercado al que esta dirigido, es el cliente promedio. :ebe desarrollar habilidades que le permitan aumentar su e)iciencia y disminuir costos comparados con los de sus rivales, tales como los de )abricacin y administracin de materiales.
;entajas* 3e protege de los rivales mediante sus reducidos costos. 3i hay proveedores poderosos que aumentan el precio de los insumos, no se verá tan a)ectado como sus competidores, lo mismo si hay compradores poderosos. 3i salen al mercado productos sustitutos, el l%der en costos puede bajar el precio de sus productos para mantenerse en el mercado. "l costo corresponde a una barrera de entrada para las empresas que deseen entrar en la industria. :esventajas*
3iempre está presente el riesgo de que la competencia adquiera la habilidad de producir a menor costo, venciendo al l%der en costos. $i)erenciaci*n
"n esta estrategia, la ventaja competitiva consiste en lograr un producto o servicio percibido por los clientes como esencialmente exclusivo. -os clientes son capaces de pagar un precio mucho mayor que al del l%der en costos, porque creen que las cualidades que di)erencian al producto del resto, valen la pena. 3in embargo, un di)erenciador no desea aumentar costos sin necesidad,
y trata de mantenerlos cerca de los del l%der en costos, de manera tal que el precio de producto no exceda lo que el cliente esta dispuesto a pagar. E(emplo: se está en presencia de una estrategia de di)erenciacin !de
éxito$, cuando se piensa en los automviles 9G !por calidad$, jeans 4alvin lein !unicidad del dise6o$, y por ejemplo muchos productos europeos de prestigio de muy alta calidad, a precios superiores* alimentos, ropa, maquinaria, automviles. "sta estrategia se caracteriza por*
"l producto es altamente di)erenciado del resto, lo cual puede lograrse a través de la calidad, innovacin, e)iciencia y capacidad de servir al cliente. 4uanto menos se asemeje a sus rivales, más se protegerá de la competencia y mayor será su atraccin en el mercado. "n general, su mercado se encuentra altamente segmentado en muchos nichos, es decir, con)ecciona productos para cada nicho, imprimiendo su elemento di)erenciador en cada uno. 4omo también es posible que una compa6%a desee atender slo aquellos nichos del mercado donde posee una ventaja espec%)ica de di)erenciacin. -a habilidad distintiva se concentra en la )uncin organizacional que suministra las )uentes de su ventaja de di)erenciacin. 3i la di)erenciacin proviene de la capacidad de innovacin, la )uncin de #@: debe ser quien desarrolle aquella habilidad. 3i corresponde a servicio al cliente, depende de la )uncin de ;entas y Gantencin, etc.
;entajas* -os clientes desarrollan lealtad a la marca. -os proveedores que aumentan sus precios, no perjudican demasiado al consistir en una estrategia que depende más del precio que cobra que del costo de produccin. -os di)erenciadores pueden traspasar el aumento en el precio a los consumidores ya que estos están dispuestos a pagar un precio superior. Un comprador poderoso si puede ser riesgoso, debido a que los di)erenciadores o)recen productos exclusivos. -a di)erenciacin y la lealtad a la marca crean una barrera de entrada a otras empresas que quieren ingresar al negocio. :esventajas*
"s muy di)%cil mantener en los clientes la percepcin de que el producto es exclusivo, a lo largo del tiempo. -a creciente o)erta de productos de imitacin y copias de originales di)erenciados. :i)icultad de o)recer un precio superior. !oncentraci*n -o #ocali,aci*n
3e di)erencia de las otras dos estrategias porque atiende a un grupo o segmento limitado de clientes, en cierta manera, se especializa. Una compa6%a bajo este per)il, se dirige a atender un segmento del mercado en particular, el cual puede de)inirse*
,eográficamente- "jemplo* productos que se distribuyen en la ;## egin. Por tipo de cliente- "jemplo* la cuenta corriente 4uenta Qoven. Por segmento de la línea de productos- "jemplo* slo comida
vegetariana, autos muy veloces o con)eccin de alta costura. Una vez seleccionado el segmento de mercado al cual va a dirigirse, una compa6%a puede utilizar una estrategia de concentracin mediante un en)oque de :i)erenciacin o de -%der en 4ostos. -as empresas concentradas probablemente desarrollen exitosas cualidades di)erenciadoras e innovaciones en el producto, debido a que se especializan en unos pocos segmentos del mercado. 3in embargo, no debe atender todos los segmentos ya que al hacerlo entrar%a en competencia directa con el di)erenciador. Primero debe intentar triun)ar en el segmento al que se dedic y luego, comenzar a extender su atencin a otros segmentos, hasta acabar con la ventaja competitiva del di)erenciador. "s el caso de un )abricante de motores de aplicacin espec%)ica que intenta competir contra un gigante como /eneral "lectric. E(emplo: l%neas de cosméticos para las mujeres de raza negra, o la ropa
masculina ;ersace. "sta estrategia se caracteriza por* -a di)erenciacin del producto puede ser alta o baja segEn el en)oque de di)erenciacin o liderazgo en costos, respectivamente, que la compa6%a este dispuesta a seguir. "l mercado al que se dirige es de unos pocos segmentos. -a habilidad distintiva que desarrolla puede ser de cualquier tipo. ;entajas*
3u proteccin )rente a los rivales yace en satis)acer al cliente proporcionando un producto que el resto no puede entregar, gracias a la habilidad distintiva que presenta. -o anterior implica un cierto poder sobre los consumidores, ya que no pueden obtener lo mismo con otro producto. 0l satis)acer a una )raccin reducida del mercado, cuenta con la )lexibilidad y el dinamismo para cambiar ante sus nuevas necesidades. :esventajas*
0l producir en peque6os volEmenes sus costos pueden ser superiores al de una compa6%a de bajo costo. "l segmento de mercado puede desaparecer abruptamente debido al avance tecnolgico o los cambios de gustos de los consumidores. 1o cuentan con la )lexibilidad para cambiar de segmentos de mercado.
8inalmente en la 'abla se resumen las caracter%sticas !habilidades y requisitos$ que debe presentar la organizacin para poder implementar cada una de las estrategias recién mencionadas.
Estrategia enérica
/a'ilidades Necesarios
0
Recursos Re1uisitos "rgani,acionales !omunes
-iderazgo en #nversin constante de capital y 4ostos acceso a capital. Kabilidad en la ingenier%a del proceso. 3upervisin de mano de obra. 3istemas de distribucin de bajo costo. Productos dise6ados para )acilitar su )abricacin. :i)erenciacin Kabilidad en comercializacin. eputacin organizacional de liderazgo tecnolgico y de calidad. 4ooperacin de canales de distribucin
4ontrol de costos. #ncentivos sobre la base de objetivos cuantitativos. Organizacin y responsabilidad estructurada.
4oordinacin entre las )unciones de #@: y desarrollo, desarrollo del producto y comercializacin. #ncentivos subjetivos. Gotivacin trabajadores.
"n)oque
de
4ombinaciones de las capacidades 4ombinaciones de las anteriores dirigidas al mercado pol%ticas anteriores objetivo particular. dirigidas al mercado objetivo particular
Tabla 1. Habilidades, Recursos y Requisitos Organizacionales Re ueridas
or las Estrate ias Genéricas.
4abe destacar la importancia de la )igura anterior, donde se rescatan ciertas habilidades que debe presentar la organizacin, las cuales segEn el escenario tecnolgico actual, como mejor podr%an ser implementadas, es a través de las '#. "s el caso de sistemas de distribucin de bajo costo, y e)iciencia en la produccin requeridos en una estrategia de -iderazgo en 4ostos. Por otro lado, se puede cooperar en la consecucin de di)erenciacin del producto y servicio proporcionados, gracias al uso de más so)isticada tecnolog%a.
2enta(as !ompetitivas
"l aporte de Porter nos permite hacer un análisis 8O:0 mas completo cuando las consideramos. 'ambién existen otras estrategias como son*
R R
3er los Primeros. equiere ser 4reativo, 8lexible, 0sumir iesgos, ser "mprendedor 3er seguidor y rebasar. equiere ser #nnovador, 0similar rápido las 'ecnolog%as, y poseer excelentes ecursos Kumanos.
Otro en)oque que robustece nuestra presentacin es el que considerara las ;entajas 4ompetitivas, de)inidas como* Mes una habilidad de la Organizacin para sobrepasar a sus rivalesN R S S S S R S
-as habilidades competitivas genéricamente provienen de* ")iciencia !Mutilizacin de recursos productivamenteN$ 4alidad #nnovacin 4apacidad de 3atis)acer al 4liente Pueden generar ;entajas* -os ecursos T "conmicos, Personas, #n)raestructura !y 'ecnolog%a$, #n)ormacin S "l 4ontexto #ndustrial y "l 4ontexto 1acional !origen de su 4ompetencia, :emanda -ocal, 8uentes de Proveedores, 4osto y 4alidad de los )actores de produccin Tincluye ecursos y no?&ho?$ Porter también )ormula que las ventajas competitivas dependen de los siguientes )actores* R Personas !sus contrataciones, promocin, valores organizacionales y comunicacin conducen a la con)ianza$ R 3alarios !satis)accin pro)esional$ R -ocalizacin !de gobiernos y mercados$ R Participacin en mercados!insu)iciente por s% misma$ R 'iempo de respuesta !anticiparse a las necesidades, crearlas...$ R ;alor 0gregado, #nnovacin, 40-#:0: y PO:U4'#;#:0:
