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7. M ANEJO DEL CAMBIO ESTRATÉGICO Nunca será suficiente hablar del cambio. Los gerentes de recursos humanos tienen que enfrentarlo a diario desde tres marcos: desde su propia área, desde la organización y desde el entorno. Ellos son gestores del cambio y por esto deben vincularse a la estrategia. En esta lectura se abordará el cambio desde los pasos necesarios para manejarlo, modelos de cambio y gestión y la complejidad del mismo. Objetivos: Proveer una visión del cambio desde el punto de vista de la estrategia Revisar las condiciones del cambio complejo y las dificultades que trae consigo. Conceptualizar la cultura organizacional para analizar cómo la relación entre cultura y comportamiento determina la identidad de la organización. • • •
Manejar el cambio estratégico es tremendamente complejo y difícil. El número de factores y obstáculos interdependientes que afectan la ejecución claramente aumenta la complejidad que enfrentan los líderes de los esfuerzos de cambio. En segundo lugar, en los programas o procesos de ejecución estratégica el énfasis no se ha concentrado lo suficiente en ciertos aspectos del manejo del cambio que afectan directamente los resultados de la ejecución. El manejo del cambio tiene seis pasos, asuntos o decisiones básicas o genéricas: 1. Tamaño y contenido del cambio: el primer paso es decidir cuál es el centro de atención de los esfuerzos del cambio. ¿Qué es lo que necesita cambiarse? ¿Cuán grande es el problema o la amenaza que enfrenta la organización y cómo debe ésta és ta responder? 2. Tiempo disponible para el cambio: ¿Con cuánto tiempo cuenta la gerencia para ejecutar el cambio? ¿La organización puede darse el lujo del tiempo o debe actuar con rapidez? 3. Tácticas del proceso de cambio/ejecución: ¿Cómo debe ejecutarse el cambio? ¿Debe avanzar por partes o todo al mismo tiempo? ¿Debe avanzar por partes o todo al mismo tiempo? ¿Debe implementarse lenta y metódicamente o con rapidez, para lograrlo de un solo tirón? 4. Responsabilidad y rendición de cuentas: ¿Quién es responsable o debe responder por determinados elementos o aspectos del proceso de cambio? ¿Las responsabilidades y la rendición de cuentas son claras para todos aquellos que tienen que ver con el cambio? 5. Vencer la resistencia al cambio: es vital vencer la resistencia al cambio o a los nuevos esfuerzos de ejecución. La resistencia abierta y en especial la encubierta pueden matar o perjudicar considerablemente los esfuerzos y la ejecución. 6. Monitorizar el cambio: ¿Están funcionamiento los cambios? ¿Con cuánto rigor o flexibilidad debe monitorizarse el cambio? ¿Qué métodos de seguimiento deben emplearse? Monitorear los resultados y el avance y mejorar o modificar el proceso del cambio son actividades importantes para lograr los resultados de ejecución deseados. Se debe prestar mucha mayor atención a los tres primeros aspectos. El tamaño de una amenaza u oportunidad estratégica y el tiempo disponible para el cambio interactúan de manera que producen profundo impacto sobre el tercer aspecto, el modo como se maneja
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el proceso de cambio. A su vez, la manera como se maneja el proceso de cambio ofrece tanto costos como beneficios potenciales a una organización. La relación entre el tamaño del cambio y el tiempo disponible para el cambio determina la manera como se ejecuta el cambio, los costos y beneficios del cambio y el pronóstico de éxito. Estos aspectos del cambio y la ejecución de la estrategia son importantes y merecen atención. Saber cómo el tamaño y la velocidad del cambio afectan su ejecución y los costos y beneficios de los distintos métodos de cambio es absolutamente esencial para la gestión del cambio y la ejecución sólida. UN MODELO DE CAMBIO Y EJECUCIÓN Teniendo en cuenta los puntos anteriores, se puede construir un modelo de cambio y ejecución útil para los gerentes preocupados por hacer que la estrategia función. Los componentes del modelo son: El tamaño del problema: el contenido de los esfuerzos de cambio debe escogerse cuidadosamente. Es necesario establecer prioridades. Las iniciativas de cambio estratégico deben ser significativas y pocas. Existe el peligro real de hacer demasiadas cosas al mismo tiempo. El contenido del cambio debe obviamente reflejar y reaccionar al tamaño de una amenaza u oportunidad estratégica que enfrente la organización. El tamaño importa cuando describe los problemas que la alta gerencia debe encarar al administrar el cambio. El tamaño de un problema u oportunidad desempeña un papel decisivo al reunirse los recursos y desarrollarse el compromiso con el proceso del cambio. Cuanto mayor sea el problema, más complejo será el contenido necesario para enfrentarlo y más difícil manejar el cambio de manera eficaz. Tiempo disponible para el cambio: el elemento tiempo también debe considerarse cuidadosamente. Entre los efectos de una perspectiva de corto plazo se incluye el aumento del número de cambios o de los componentes del cambio que deben tenerse en cuenta de modo simultáneo. Cuando más breve sea la perspectiva temporal, mayor será la complejidad del proceso de cambio, pues debe tenerse en cuenta al mismo tiempo un número cada vez mayor de factores críticos. Velocidad del cambio: cuando deben tenerse en cuenta muchos aspectos del cambio en un corto período de tiempo, la velocidad del cambio es alta. Por lo general, cuanto más alta sea la velocidad, mayores serán los costos o los problemas asociados con el proceso del cambio. •
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RELACIÓN DEL CAMBIO CON LOS PROBLEMAS DE EJECUCIÓN La combinación de estos elementos crea un modelo para visualizar el proceso del cambio. El modelo ayuda a definir los problemas relacionados con la ejecución que emanan del proceso del cambio. #
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El eje X de la figura muestra la dimensión temporal o tiempo disponible para la ejecución. Es este un asunto importante para los líderes del cambio, pues el tiempo define la velocidad de éste y los problemas potenciales que surgen con la velocidad. La variable tiempo está dividida en períodos, unos largos y otros cortos. El eje Y se concentra en el tamaño de las amenazas y oportunidades que afronta una organización. Se designa sencillamente como tamaño del problema. Los problemas mayores exigen más recursos y atención gerencial ( contenido del cambio) que los problemas pequeños. Los grandes problemas pueden complicar el proceso de cambio y afectar los esfuerzos del proceso así como sus resultados. A semejanza de la dimensión temporal, el tamaño del problema también se expresa en los términos binarios de grande y pequeño. EL CAMBIO SECUENCIAL Si los gerentes piensan que el tiempo disponible para la ejecución es largo, indica que se debe emplear el cambio secuencial. Qué es un período largo frente a un corto depende, en parte, de los factores económicos, las fuerzas sectoriales y las condiciones competitivas. Para una compañía multinacional un período de tiempo largo puede ser de cinco o más años, debido a los requisitos de capital y de inversión; para otra empresa el plazo largo puede ser de seis a nueve meses. Es la alta gerencia la que decide sobre el aspecto temporal para la ejecución. Si se decide que hay suficiente tiempo para ejecutar la estrategia, se puede seguir un proceso secuencial, lo cual significa que la organización reduce un cambio de gran magnitud a partes o proporciones más pequeñas y manejables.
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En el cambio secuencial lo que vemos es una cadena de actividades o pasos, donde el movimiento al siguiente paso está determinado por el análisis o los elementos de salida del paso anterior del proceso. Consiste en una serie de intervenciones gerenciales más pequeñas. Los grandes cambios quedan reducidos a cambios pequeños en los cuales los individuos o grupos se concentran y los cuales resuelven como parte de la cadena secuencial de actividades o pasos que acaban de anotarse. En pocas palabras, es un gran cambio en términos de cambios pequeños, de pequeños pasos. Este tipo de proceso tiene algunas ventajas, pues es metódico y pausado. Constituye un tipo de cambio planificado y racional, donde cada paso se lleva a cabo sólo después de haberse culminado satisfactoriamente el anterior. Los pequeños pasos van conquistando adeptos. Estas clases de intervenciones hacen posible el análisis claro de causa y efecto. Los efectos de un cambio incremental en el proceso serial se pueden observar más fácilmente que los efectos de muchos cambios simultáneos. La coordinación y el aprendizaje se hacen por consiguiente más fáciles de lograr en esta versión más controlada del manejo del cambio. El proceso secuencial hace posibles inversiones paulatinas de tiempo y dinero. No debe invertirse y ponerse en riesgo todo a la vez. Pueden hacerse inversiones en pequeñas porciones con mínimo riesgo, reduciendo así el perfil total de riesgo e incertidumbre para la organización. El proceso de cambio secuencial tiene también algunos inconvenientes. Las intervenciones secuenciales toman tiempo; el problema es que las personas pueden perder de vista las metas últimas del proceso de cambio. Los resultados deseados de la ejecución pierden su notabilidad o significación porque los asuntos de corto plazo dominan el trabajo gerencial. Los líderes del cambio deben reforzar constantemente los esfuerzos de ejecución, recordar a los individuos el resultado último que busca lograrse y mantener la atención de las personas en el proceso de cambio. También presentan un problema adicional para los líderes del cambio secuencial. Sencillamente entran en juego otros factores y las fuerzas exógenas cambian. Por ejemplo, las acciones o los planes de los competidores se modifican, los consumidores adquieren mayor conciencia de los precios y las decisiones anti monopolio del gobierno guardan consecuencias para los escenarios estratégicos de una compañía. Las capacidades internas de una organización también pueden cambiar con el tiempo. Recursos fundamentales pueden dejar la organización. Los avances en investigación y desarrollo y en los sistemas informáticos pueden requerir la alteración de un plan de ejecución secuencial para dar cuenta de tales avances. Los gerentes tienen que estar en sintonía con los cambios internos y rendir cuentas de su impacto en una intervención secuencial con un largo período de tiempo. Las intervenciones secuenciales pueden ser tediosas y los gerentes pueden considerar poco emocionantes los procesos de cambio secuencial. Aprecian la lógica de los cambios seriales que se alimentan uno a otro y apoyan los beneficios del cambio planificado y racional. Aun así, el proceso lógico y secuencial se ve a veces como algo más parecido a la gestión de proyectos y no está tan cercano a las emociones de un cambio estratégico, sería algo más funcional y menos dinámico.
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El trabajo del líder requiere el uso de retroalimentación o garantías intermitentes, la celebración de los éxitos provisionales, las revisiones estratégicas parciales de metas y desempeño. Podrían pasar desapercibidos cambios pequeños debido a la falta de atención, a la magnitud del cambio general, así que el gerente tiene que trabajar en asegurar la atención adecuada y en enfoque consistente. %
EL CAMBIO COMPLEJO Si los gerentes de los cambios estratégicos en gran escala sienten que el tiempo disponible para la ejecución es corto, el resultado es el cambio complejo. En el cambio complejo es grande el problema estratégico que enfrenta la organización. Deben tenerse en cuenta muchos aspectos o elementos del cambio para responder al problema y arreglárselas con él y, dado el breve período de tiempo para la ejecución, todo debe manejarse o hacerse simultáneamente. Ésta es, por lo tanto, una característica que define el cambio complejo: todo lo importante sucede al mismo tiempo durante la intervención. El corto espacio de tiempo exige pensar de manera simultánea en variables cruciales del cambio para vencer las limitaciones de tiempo. Recurrir al cambio complejo tiene algunos beneficios. Los grandes problemas se enfrentan con mayor rapidez. Tal enfoque aumenta la velocidad de respuesta al cambio, lo cual puede constituir una ventaja. Las causas se atacan y atienden rápidamente en vez de dilatarse. Los cambios complejos tienen un mayor ingrediente emocional, rara vez son rutinarios y tediosos. No obstante los aspectos aparentemente positivos del cambio complejo, dicho proceso de cambio está lleno de problemas. Debería ser una instancia por debajo del cambio secuencial; a menos que sea estrictamente necesario, no debería utilizarse de modo deliberado o voluntario. Existen al menos cuatro grandes problemas que caracterizan al cambio complejo. La dificultad general de este proceso de cambio se agrava porque los cuatro problemas están siempre presentes. No se trata de problemas distintos, son elementos constantes del cambio que, en conjunto, aumentan la dificultad del manejo del cambio y ponen en peligro los resultados de la ejecución. Algunos de sus problemas son: 1. La coordinación y el control son difíciles. En el cambio complejo es difícil establecer mecanismos y controles eficaces de coordinación. Demasiadas cosas suceden a la vez. Distintos individuos o unidades responden a los problemas relacionados con el cambio en tiempo real, en concurrencia, y tal tratamiento simultáneo de múltiples problemas en múltiples áreas o ambientes geográficos pone en tela de juicio la coordinación fácil. 2. El análisis de causa efecto es difícil. Lo que se puede ver es una caja negra organizacional con muchas actividades, tareas o programas de cambio que tienen lugar al mismo tiempo, con la intención de solucionar un problema o lograr algunas metas lo más pronto posible. Entender las razones de un posible fracaso puede ser un asunto complicado al no poder distinguir con claridad qué fue lo que sucedió.
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3. El aprendizaje se lesiona. El resultado de un modelo poco claro de causa y efecto tiene una consecuencia clara: no puede darse el aprendizaje. El fracaso de un cambio importante es grave. Si se invirtieron muchos recursos en el cambio complejo, incluso una gran proporción de tiempo, esfuerzos y compromiso de la gerencia, por lo menos la organización desea aprender de sus errores y prevenir la recurrencia futura de tan enorme fracaso relacionado con el cambio. El problema es que la organización no puede aprender. Cuando se atienden simultáneamente muchas tareas o actividades, la falta de claridad en la relación causa-efecto impide el aprendizaje. 4. Suavizar los criterios del desempeño con respecto a los cuales se hace responsables a las personas. La única manera de hacer que el cambio complejo funcione es reducir su complejidad. Es necesario centrar la atención en un pequeño subconjunto de tareas, actividades o programas simultáneos y no en responsabilizar a los individuos del desempeño en otras áreas. En otras palabras, establezca prioridades y concéntrese en los resultados de desempeño clave.
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