PAPELES DE TRABAJO CUADERNOS DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
CALIDAD TOTAL
Josefa García Mestanza Dpto. de Economía y Admón. de Empresas Universidad de Málaga
ÍNDICE
PRESENTACIÓN ....................................................................................... 7
INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 9
l. CALIDAD y CALIDAD TOTAL ..................................... ················ ....... 11
1: l. CALIDAD .................................................................................... 11 1.1.1. Calidad-Satisfacción: Expectativas y Percepciones .............. 15 1.1.2. Evolución Histórica del Concepto Calidad ........................... 17 1.2.lirrOSENCALIDAD .................................................................... :20 1.2.1. Evolución de la Calidad en Japón ........................................ 21 1.2.2. Evolución de la Calidad en Estados Unidos ......................... 24 1.2.3. Evolución de la Calidad en Europa ...................................... 25 1.3. CALIDAD TOTAL ......................................................................... 30 1.4. CALIDAD TOTAL COMO ESTRATEGIA .......................................... 38 1.4.1. Costes de la Calidad ............................................................ 40 1.42. Beneficios y Beneficiarios de la Calidad .............................. 50 2. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL ..................................................... 54 2.1. OBSTÁCULOS EN LA CALIDAD ..................................................... 54 2.2. IMPLICACIONES DE LOS RECURSOS HUMANOS ............................ 59 2.3. SISTEMAS DE MEDICIÓN ............................................................. 65 2.4. SISTEMAS DE MOTIVAClÓN .............................................. :.......... 71
3. ME TODOS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL ..................... 76
3.l. TRABAJOS PIONEROS EN CALIDAD .............................................. 76 3.1.1. W. Edwards Deming ........................................................... 77 3.1.2. Karou Ishikawa ................................................................... 79 3.1.3. Joseph M. Juran .................................................................. 81 3.1.4. Philip B. Crosby ................................................................. 83 3.2. NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN ............................................ 84 3.2.1. Ejemplos de Empresas Certificadas ..................................... 93 3.3. PREMIOS EN CALIDAD ................................................................. 96 3.3.1. Premio Deming en Japón ..................................................... 97 3.3.2. Premio Malcolm Baldrige en Estados Unidos ..................... 100 3. 3.3. Premio Europeo a la Calidad ............................................. 104 3.3.4. Premios Príncipe Felipe a la Calidad Industrial y a la Empresa Turística ............................................................. 109 BIBLIOGRAFíA .................................................................................... 111
PRESENTACIÓN
Procedo a presentar esta publicación de la profesora García Mestanza sobre la calidad total y lo hago con agrado por la estima en que tengo a su autora y por el aprecio que me merece el esfuerzo empeñado por ella en la elaboración de este trabajo.
La calidad total y su gestión es considerada por muchos investigadores como una de las líneas de pensamiento más significativas dentro del conjunto de teorías sobre la administración que centran sus análisis en las organizaciones entendidas éstas como fenómenos culturales. Desde los usos habituales de inspección, considerados en otros tiempos como paradigma de gestión de la calidad hasta los más recientes enfoques de la calidad total, pasando por las ya clásicas aportaciones de Shewhart en el control estadístico de la calidad, han transcurrido muchos años y se ha asistido a una notable evolución de las tecnologías del diseño y de los procesos de producción, de la gestión y administración de empresas y de las exigencias y condicionamientos de diversa índole de los mercados. El concepto de calidad total se perfiló y tomó forma en Japón, de la mano de Juran, como la conjunción, dentro de la gestión de la calidad, de un enfoque técnico, de prevención y mejora continua de los diseños de productos y procesos, con un enfoque humanista, orientado a la persona y a su participación en la gestión.
La ampliación de estos estudios e investigaciones al ámbito de la calidad de servicios desplazó, en cierta medida, el concepto de calidad desde un sentido estrictamente objetivo hacia una concepción más subjetiva. La calidad se afirma en la mente del cliente. Por consiguiente, desde esta perspectiva, el análisis sobre las percepciones y expectativas, que desarrolla la escuela americana liderada por el Interstate Center for Services Marketing de la Universidad Estatal de Arizona ó el análisis de la calidad en sus dimensiones técnica y funcional, así como de la imagen corporativa, sustentado por la escuela nórdica en tomo al Service Research Center de la Universidad de Karlstad, han venido a ser fundamentales.
De otra parte, la calidad total es considerada cada día más y es adoptada como pieza clave en la estrategia enfocada a la mejora de la posición
competrtlva de la organización. Así, la gestión de la calidad total tiene diferentes o diversos enfoques, entre los que CW..iacan los modelos basados en sistemas de aseguramiento de la calidad y, sobretodo, los modelos basados en el cambio cultural. En el presente trabajo se tratan, con acierto en su esquema expositivo,
todas estas cuestiones, todas las dimensiones del tema, desde la elaboración de los conceptos de calidad y calidad total, hasta el esbow de un análisis histórico, a través de la consideración de los hitos y trabajos pioneros, de los avances en este campo y la descripción somera de los instrumentos actuales, institucionales y empresariales, para promover y gestionar la calidad total. Con frecuencia el estudioso, el investigador, se siente necesitado e impelido a recapitular el saber disponible en un ámbito concreto, a plantear el estado de una cuestión, para retomando el hilo del discurso intentar avanzar y alcanzar nuevas cotas, nuevos horiwntes de conocimiento. Creo que este es el caso del presente trabajo y la presentación de su autora y estimo que lo hace con rigor, de una manera sistematizada y tras un extenso proceso de documentación, lo que hace de esta publicación una obra merecedora de todo elogio, cuya lectura, sin duda, ha de ser de interés tanto para profanos como para estudiosos de estos temas.
Málaga, Septiembre 1997
Aquilino Alfredo Aguirre Sádaba Catedrático de Organización de Empresas Universidad de Málaga
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INTRODUCCIÓN La actual situación de entorno dinámico, turbulento y complejo en la que están inmersas las organizaciones demandan actuaciones concretas, siendo una posible respuesta la implantación de sistemas de gestión de calidad total 1 • Esta solución no constituye una novedad; proliferan las revistas académicas, las noticias en la prensa, los premios regionales, nacionales e internacionales a la calidad, los cursos, seminarios y jornadas, y se crean departamentos enteros, en empresas públicas y privadas, para tratar el tema. De hecho, la calidad total se ha convertido en uno de los temas más estudiados en los últimos años, debido a los buenos resultados obtenidos por algunas compañías que la han puesto en práctica y a que parte de las empresas, las cuales comenzaron a operar con estos programas, exigieron a sus proveedores hacer lo mismo. El éxito de acogida se encuentra, entre otras razones, en que se basan en valores y supuestos básicos en cuanto a la forma de administrar una organización haciendo uso de un conjunto de herramientas y técnicas
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La importancia de los sistemas de gestión de calidad total se pone de manifiesto en los resultados de un estudio realizado sobre estrategias entre empresas espaiiolas (Álvarez, L.; Rey, J. M. y Mozo, E., 1995a; p. 40): Mejorar la calidad del producto Reducir costes de mano de obra Mejorar la calidad de procesos Mejorar el servicio de entregas Reducir costes indirectos Adecuar el producto a las necesidades particulares de los clientes Reducir costes de materiales Otros
23,8%. 16,7%. 14,3%. 12,7%. 10,3%. 10.3%. 6,3%. 5,6%.
Si relacionamos estos porcentajes directamente con la idea de calidad·(mejorar la calidad del producto, mejorar la calidad del proceso, mejorar el servicio de entregas y adecuar el producto a las necesidades particulares de los clientes) encontramos que un 61, 1% de todos los objetivos estratégicos de las empresas espaiiolas encuestadas sólo pueden satisfacerse plenamente con una estrategia de calidad total.
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apropiadas, unido al notable aumento de los beneficios obtenidos por algunas empresas2 • En este trabajo analizaremos estos valores y supuestos básicos en cuanto a la forma de administrar una organización. Para ello, partiremos del concepto de calidad total, presentaremos los métodos para su implantación y estableceremos los elementos que participan en ella, destacando el capital humano como elemento clave. El proceso hacia la calidad ha rebasado el planteamiento de una mera solución técnica para ser considerado como una filosofl~ de gestión estratégica empresarial, basada en el compromiso total de todos los recursos humanos, tanto de la dirección como de los trabajadores, para perseguir un perfeccionamiento continuo que es responsabilidad de todos y que a todos beneficia3 .
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En este trabajo admitimos que los sisteriuls de gestión de la calidad total no son una panacea, pues aun siendo una alternativa muy válida para muchas empresas, no son garantía de éxito e implican problemas en su implantación. Entre las dificultades de estos programas pueden mencionarse el tiempo que supone ponerlos en funcionamiento, el fuerte impacto sobre los recursos humanos y la necesidad de su participación, el sesgo metodológico y la dificultad de medición de los efectos positivos, los medios financieros que hacen falta, etc. (Gómez Jiménez, E. y Lloréns Montes, F. J., 1996; p. 129). 3
La calidad no es ni será un fin en sí misma. Es un medio para obtener cosas, servicios, relaciones, incluso sentimientos mejores (Castán Farrero, J. M., 1991; p. 129).
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1.1. CALIDAD Al establecer una definición de calidad hay que tener presente que ésta es intangible y subjetiva, lo cual supone un mayor grado de dificultad, máxime cuando se pretende que ésta sea total. Nosotros consideraremos la calidad como el juicio global del cliente acerca de un estilo de prestación de servicio o características de un producto4 , si bien, ni siquiera los investigadores y especialistas se ponen de acuerdo en una única definición. Lo cierto es que la calidad es un término de uso corriente, cuyo contenido está, a menudo, relacionado con la persona que lo maneja y la situación en que se utiliza. En un intento de ordenar las ideas al respecto, agruparemos los distintos puntos de vista que sobre el término calidad han marcado algunos autores. • En este sentido, en primer lugar, se recogen algunas de las definiciones que se orientan hacia la utilidad para el uso5 . Así, el Comité de Costes de la Calidad afirma que "... es la adecuación para el uso por parte del usuario" (ASQC, 1992; p. 163). De otro lado Juran (1990a; p. 9) o Montgomery (1991; p. 1) la definen simplemente como la" ... adecuación al uso o aptitud para el uso". • En segundo lugar se destaca el subjetivismo de la calidad. Deming señala que sólo puede definirse en función del sujeto, definición que responde a la pregunta ¿quién juzga la calidad? (1989; p. 132). Por su parte, Larrea Angulo señala que " ... es una categoría relativa, ... es la comparación entre la percepción del desempeño y las
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Los productos o servicios son definidos por las normas UNE 66001 como "el resultado de actividades o de procesos (productos tangibles o productos intangibles, tales como un servicio, un programa de ordenador, un proyecto o unas instrucciones de utilización), o bien, una actividad o un proceso (como por ejemplo la prestación de un servicio o la ejecución de un proyecto de fabricación)". 5
La aptitud para el uso es la capacidad de un producto o servicio para satisfacer las necesidades por las que fue creado.
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expectativas del comprador" ( 1991; p. 71). De otro lado, Larios Gutiérrez afirma que " ... dependerá de los marcos de referencia ... " (1989; p. 2). Y, Gitlow indica que " ... es el juicio que tienen los clientes o usuarios sobre un producto o servicio; es el punto en el que sienten que sobrepasa sus necesidades y expectativas" (1991; p. 9). • En un tercer grupo se resalta la idea de contraprestación asociada al término calidad. En esta línea, Drucker afirma que " ... no es lo que usted pone dentro de un servicio; es lo que el cliente obtiene por él y por lo que está dispuesto a pagar" (1986; p. 228). Horovitz la define como " ... un coeficiente: es el valor obtenido a cambio del precio pagado" (1991; p. 14). Y, Mazarrasa señala que " ... es lo que el cliente percibe como tal y está dispuesto a pagar por ello" (1994; p. 27). •
En un cuarto grupo incluimos algunos autores que ponen de manifiesto no sólo lo subjetivo de la calidad sino también lo objetivo de ésta. Así, para Crosby " .. .-significa cumplir con los requisitos" (1991; p. 30); mientras Rosander señala que" ... es tanto objetiva como subjetiva" (1992; p. 49).
Estas notas características de la calidad son recogidas en los cinco enfoques que propone Garvin (1988; p. 25 y ss.):
l. Enfoque trascendente. Considera que la calidad, al igual que, por ejemplo, la belleza, es imposible de definir de una forma precisa y sólo se puede reconocer a través de la experiencia. 2. Enfoque basado en el producto. Este punto de vista hace hincapié en las prestaciones de los productos. En este sentido, la calidad es considerada como algo inherente al producto y no como algo que se pueda añadir. 3. Enfoque basado en el usuario. Desde esta perspectiva la calidad es algo totalmente subjetivo, ya que debe satisfacer las diferentes necesidades y deseos de los clientes. 4. Enfoque basado en la fabricación. La calidad se centra fundamentalmente en la fabricación del producto y, en general, en los aspectos internos de la empresa. La calidad persigue eliminar las desviaciones respecto al diseño del producto.
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5. Enfoque basado en el valor. Relaciona la calidad con el precio. El mayor valor representa la mejor combinación de calidad y precio. Las características de los productos o servicios para satisfacer una necesidad deben ser identificadas mediante una investigación de mercado (enfoque basado en el usuario); posteriormente se deben trasladar a especificaciones del producto o servicio (enfoque basado en el producto), siendo fabricación quien controle que el producto se elabore siguiendo el plan previamente establecido (enfoque basado en la fabricación) a un precio que refleje el valor que ese producto tiene para el cliente (enfoque basado en el valor); pero siempre habrá que tener presente que la calidad, al igual que la belleza, es algo que se percibe subjetivamente (enfoque trascendente).
La falta de conexión entre estos enfoques ayuda a entender las discrepancias que mantienen sobre la calidad los distintos departamentos funcionales y, más concretamente, producción y marketing. Además, éstos sugieren que la calidad ha de estar presente en todas las fases de creación del producto o prestación del servicio, desde el diseño hasta su comercialización y servicios posventa. Para Domínguez, Durbán y Martín (1987) la calidad se manifiesta en una diversidad de aspectos que se corresponden a distintas fases del proceso de creación y distribución. Estos aspectos son:
l. Calidad de concepción o calidad de diseño: es el valor proyectado en la fase de diseño, de manera que será mayor mientras más se aproxime a las características demandadas por los clientes. 2. Calidad de concordancia o calidad de ejecución: se mide por las discrepancias entre las características del producto elaborado y del diseñado; cuanto más se acerquen, mayor calidad. 3. Calidad de entrega: es el grado de correspondencia entre las características del producto recién elaborado y el entregado. 4. Calidad de servicio o fiabilidad: mide la diferencia entre las caructerísticas solicitadas o necesitadas por el cliente y lo recibido a lo largo de su vida útil.
Así, para obtener un producto o servicio de calidad, el control ha de realizarse en las fases del proceso de creación y distribución.
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MANIFESI'AOONES DE LA CAUDAD
Características técnicas 1 4 - - - - - - - Calidad de especificadas en concepción el pedido
Calidad de seJVICIO
Características técnicas producto a la
Características técnicas especificadas en el proyecto
Calidad de concordancia
Características
entrega
Fuente: Domínguez, Durbán y Martín, 1987; p. 500.
De todo lo expuesto se deduce que la calidad consiste en cumplir con una serie de requisitos, objetivos y subjetivos, explícitos e implícitos, que serán marcados por el cliente en función del uso que realizará del producto o servicio; definición en consonancia con la aceptada por AENOR " ... como conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas" (nonnas UNE, serie 66001); es decir, según Ruimonte Deleito, la "conformidad con los requisitos de los clientes" (1990; p. 28). Toda esta serie de facetas, enfoques y manifestaciones obligan a ponemos de acuerdo en la consideración que le damos al término calidad6 : "La
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Hemos presentado algunas de las diversas perspectivas bajo las cuales se puede
analizar el concepto de calidad, si bien no son las únicas. Autores como Bigné, Martinez, Miquel y Belloch ( 19%; pp. 8-9) distinguen tres enfoques de calidad: modelo de calidad industrial, modelo de la imagen y modelo de las deficiencias.
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calidad es el juicio global del cliente acerca de un estilo de prestación de servicio o características de un producto".
1.1.1. CALIDAD-SATISFACCIÓN: EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES
Partiendo de la definición establecida de calidad y considerando las aportaciones de Zeithaml (1988; p. 3) y Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988; p. 16) el objetivo de la organización deberá ser llegar a igualar o superar las expectativas de los clientes. De este modo, calidad no significa necesariamente mejor, sino el mejor nivel de respuesta a las expectativas de la clientela conseguida con el menor coste posible, con el fin de lograr ser empresas más competitivas. Esta ventaja es sostenible a largo plazo y permitirá la eficacia económica de la empresa. Por tanto, realizar un producto o servicio de calidad no consiste en ajustarse a las especificaciones establecidas por la empresa, sino en que éstas se ajusten a las especificaciones de los clientes. En consecuencia, la calidad es tan relativa como su percepción, la cual va cambiando a lo largo del tiempo. Frente a los esfuerzos por establecer una definición de calidad, Ramón Benguria afirma que para la empresa es irrelevante llegar a establecer úna definición global de calidad, pues ésta es una mezcla de componentes objetivos y subjetivos que variarán con la situación económica de la empresa, su posición en el mercado, la competencia, las características de los clientes, etc. (Benguria Inchaurtieta, R., 1991 ; p. 214)7 . Llegados a este punto, es conveniente no caer en el error de confundir el concepto de calidad con el de satisfacción de los clientes. La calidad, siguiendo las aportaciones de Parasuraman, Zeithaml y Berry, se entiende como un cúmulo de percepciones del cliente, como una actitud hacia el producto o servicio o hacia la organización; siendo considerada, por tanto, a largo plazo. En cambio, la satisfacción se refiere a la percepción del cliente en una transacción específica y concreta. Tampoco podemos olvidar mencionar las criticas realizadas por otros autores a las definiciones respecto al concepto de calidad y satisfacción. 7
Este autor establece como principales componentes para la configuración de la calidad: hacer bien lo que se hace (calidad objetiva), a gusto del cliente (calidad subjetiva) y de fonna rentable (calidad rentable).
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"Cronin, J. y Taylor, S. (1992) proponen que la calidad debe ser descrita como una actitud relacionada con satisfacción pero no equivalente. En este sentido, Teas (1993) sugiere que la satisfacción es una función de calidad percibida y no al contrario como proponen Parasuraman, Zeithaml y Berry. Por otro lado, Reidenbach y Sandifer-Smallwood (1990) y Woodside, Frey y Daly ( 1989) modelizan la calidad como un antecedente de satisfacción" (Gómez Suárez, M.; Méndez Garcia de Paredes, J. L. y Pérez Conesa, P., 1994; p. 447). Con el ténnino satisfacción hacemos referencia a lo que el cliente espera que debe ocurrir con el servicio (expectativa futura), mientras que al hablar de calidad nos referimos a lo que el cliente piensa que deberla ocurrir con el servicio (expectativa nonnativa o ideal).
En definitiva, según Barroso Castro, ambos conceptos se diferencian en función de la distinta consideración de las expectativas, bien sean expectativas futuras o expectativas ideales (1994; p. 433). Esto nos lleva a añadir que la calidad percibida, al ser el juicio del consumidor sobre la excelencia o superioridad de una entidad, un producto o un servicio en su conjunto, resulta de la comparación entre expectativas y percepciones como factores determinantes del nivel de calidad alcanzado. Diferenciaremos, por tanto, entre expectativas y percepciones.
Las expectativas de los clientes son creadas teniendo en cuenta una serie de factores (Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A. y Berry, L. L., 1993; pp. 22-23):
- Lo que los clientes escuchan de otros, denominado por algunos autores "comunicación boca-a-oido". -
Sus necesidades personales.
- Las experiencias que han tenido con el consumo o uso de un producto o servicio. - Y la comunicación externa que los proveedores realizan.
De otro lado, las percepciones son impresiones recibidas por los sentidos y, por tanto, algo totalmente íntimo y personal. Un cliente percibe un producto o servicio como de alta calidad cuando su experiencia concreta iguala o supera sus expectativas iniciales. Esta diferenciación entre percepciones y expectativas también es un aspecto de controversia entre los distintos estudiosos de la materia.
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Cronin y Taylor (1992) exponen que no es necesario la utilización de expectativas para medir la calidad, sino únicamente la utilización de percepciones o resultados. En esta misma línea Teas (1993) puntualiza que si el concepto de expectativa se puede justificar teóricamente como un componente de la medición de la calidad percibida podrían darse idénticas valoraciones de calidad para distintas valoraciones de expectativas y percepciones. Por ejemplo, para P = 9 y E = 9 la calidad percibida es cero, pero para P = 3 y E = 3 la calidad percibida también es cero, sin embargo en el primer caso la percepción y sus expectativas son mucho mayores que en el segundo (Gómez Suárez, M.; Méndez García de Paredes, J. L. y Pérez Conesa, P., 1994; p. 447)8 . Como se puede observar, las dificultades reales aparecerán en el momento de hacer operativo el concepto de calidad y conseguir un modelo que permita medirla, no sólo por la polémica respecto a su conceptualización sino, además,. por la metodología que se usa, tema que se abordará en apartados posteriores.
1.1.2. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO CALIDAD Otro aspecto a considerar en la calidad es cómo viene condicionada por los acelerados cambios producidos en la sociedad en el último siglo. Por ello, al ser un término dinámico, analizaremos brevemente la evolución histórica del concepto. A principios de siglo, el término calidad era asociado a una labor de inspección de todos y cada uno de los productos fabricados por la empresa (la calidad se consigue mediante la inspección de la producción). Esta concepción fue cambiando hacía la idea de un control estadístico de calidad de la producción, consistente en el mismo proceso de verificación de calidad pero aplicado sobre muestras representativas (la calidad se asocia al control estadístico). Posteriormente, esta mentalidad ha evolucionado hasta considerar que todos los miembros de la empresa, incluso sus proveedores, son responsables
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Una revisión sobre estos ' .• minos puede consultarse en el articulo "La evaluación de la calidad de servicio percibida y limitaciones de la herramienta SERQUAL" de Gil Saura (1996, pp. 19-31).
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de la consecución de la calidad (se pretende en esta etapa ante todo el aseguramiento de la calidad). Por último, llegamos a la situación actual en que la calidad es considerada como parte integrante de la estrategia de la empresa (la calidad se concibe como una gestión estratégica) (Álvarez, L. y otros, 1995a; p. 19-35). Diferenciaremos, pues, cuatro etapas en la evolución del concepto de calidad: inspección, control estadístico de calidad, aseguramiento de la calidad y gestión estratégica de la calidad. En ellas se observa cómo en la empresa se ha producido un cambio en sus objetivos, aplicaciones, metodologías, beneficiarios y responsables del tema. La etapa de inspección consiste en detectar los posibles desvíos en calidad para proporcionar un servicio uniforme. Con el fin de conseguirlo se fijan unos estándares que servirán de patrón para medir los productos o servicios obtenidos, encargándose de estas funciones de comprobación el departamento de inspección. La etapa de control estadístico de la calidad tiene como objetivo el control de la calidad para conseguir la uniformidad del servicio, pero reduciendo la inspección al utilizar herramientas y técnicas estadísticas para su realización. En este caso, los responsables pasarán a ser los departamentos de producción e ingeniería. La etapa de aseguramiento de la calidad pretende producir la calidad de forma activa coordinando la totalidad de la cadena de servicios que incluye
investigación y desarrollo y áreas de apoyo, con programas y sistemas adecuados. Para ello se deberán planificar, medir y diseñar programas por parte de todos los departamentos, limitándose la dirección a fijar la política, la planificación, la coordinación y el control sin ser parte integrante del proceso de calidad. En la etapa de gestión estratégica de la calidad se parte de la idea de calidad como ventaja competitiva. Por ello, se pone más énfasis en el mercado y necesidades de los clientes como medio de conseguir los objetivos deseados por la empresa. Se realizará la planificación estratégica, fijación de objetivos y movilización de todos los miembros de la organización, con la dirección marcando un liderazgo activo; por tanto, la calidad se gestiona no se produce, pues un buen diseño implica ausencia de errores; luego si algo falla es debido a un mal diseño, coordinación, entrenamiento, cultura, objetivos, etc.
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Puede observarse cómo la concepción de calidad se inicia en el campo industrial, directamente relacionada con el área de producción y los aspectos técnicos de la organización9 , para posteriormente aplicarse a todo tipo de empresas, actividades y áreas. En la tabla siguiente, aún no siendo la más acertada, se refleja el cambio de conceptos, funciones, actividades y enfoques.
Años
La calidad es
Función
Actividad
Enfoque al
50
Un lujo
Inspección
Calidad de concordancia
Operario
60
Un costo
Control de calidad
Coste de calidad
Especialista en control de calidad
70
Un instrumento de venta
Garantía de la Calidad Gestión de calidad del corporativa calidad interna producto Gestión total de Integración Integración Un instrumento la calidad desde proveedor de beneficio interna producto a cliente .. SeMClO Globalización e Un tema La calidad como Integración al integración en la estratégico mercado estrategia Alta Dirección Fuente: Pérez Castillo, J. G., 1989; p. 26.
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La calidad como concepto estrictamente técnico es ya manejado desde que, a comienzos de los años treinta, Walter A. Shewhart publicara su libro Economic Control ofthe Quality of Afanufactured Product como resultado de los estudios realizados en los Bell Laboratorios de AT&T. En las siguientes décadas otros americanos maduran este concepto, pero con un escaso impacto sobre sus compatriotas. Mientras, en Japón, la Japanease Unían ofScientist and Engineers (nJSE) se hace eco del mismo y lo difunde con entusiasmo. Es así como J. M. Juran y W. E. Deming encuentran en la década de los cincuenta en Japón, un nivel de interés y reconocimiento que no encontraban en su país. Prueba de ello es la creación del premio a la calidad en 1951, denominado premio de aplicación Deming, mientras que en EE. UU. no es hasta 1980 cuando se redescubre la calidad al mirar hacia la industria japonesa. para detectar el por qué de la pérdida de liderazgo occidental (Fontúrbel, I., 1995; p. 42).
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La calidad pasa de ser considerada un lujo a una estrategia vital para la empresa. Según Camisón "este nuevo planteamiento implica pasar de un enfoque de calidad defensivo y táctico a otra aproximación ofensiva y estratégica" (1996; p. 105). Con el cambio de concepto sus funciones también van cambiando, al igual que las actividades desarrolladas, y el enfoque pasa a ser integrador. De forma progresiva se siguen dando nuevos pasos en dicho enfoque integrador, ampliando el concepto de cliente externo10 mediante la inclusión en el mismo del denominado cliente social, en su faceta sociocultural, políticolegal y medioambiental, y al que habrá que tener en cuenta, no sólo a través del mero cumplimiento de la legalidad vigente en cada momento sino que su consideración redundará de forma favorable en la propia empresa, a medio y largo plazo. De esta forma los planes estratégicos de calidad en la empresa van recogiendo necesidades sociales. Para Criado García-Legaz la meta es simple: "alcanzar mayores niveles de calidad de vida en nuestra sociedad a la vez que contribuirá a mejorar el posicionamiento competitivo de las empresas" (1993; p. 73).
1.2. HITOS EN CALIDAD Analizaremos los hitos históricos en el tema de calidad en Japón, Estados Unidos y Europa porque, aunque existe un paralelismo en la evolución mundial de este tema, se produce con décadas de diferencia en los distintos paises (Van Ham, K. J., 1991; pp. 226-230). En los años cincuenta se inicia en Japón el camino hacia la calidad, creando su propio movimiento nacional de la calidad a través de cursillos, programas radiofónicos, instauración del Premio de Aplicación Deming, etc. En los Estados Unidos de América no surge esta preocupación hasta finales de los setenta, convirtiéndose en una cuestión nacional, según queda demostrado por actos como la celebración del Mes Nacional de la Calidad y del 10
El término cliente externo se utiliza para indicar las personas que no forman parte de la empresa pero sobre quienes repercuten los servicios prestados; por ejemplo, clientes, propietarios, medios de comunicación, organismos gubernamentales y locales y público en general. El término cliente interno se refiere, en cambio, a las personas u organizaciones que forman parte de la empresa (Juran, J. M., 1990b; pp. 7-8).
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Foro Nacional de la Calidad o la instauración del Premio Nacional Malcolm Baldridge. En Europa, los temas de calidad comienzan a potenciarse a finales de los ochenta. En 1989, se crea la Fundación Europea para la Gestión de Calidad como instrumento para estimular, apoyar y establecer las condiciones que permitan la gestión de la calidad con el objetivo de crear un Modelo Europeo de Gestión de Calidad, estrechamente unido al criterio del Premio de Calidad Europeo para las Empresas, al cual patrocina. Este modelo se traducirá en los correspondientes modelos nacionales y regionales que irán adaptándose a las dimensiones culturales concretas. En España no se puede hablar de la expansión de la calidad hasta principios de los noventa. La reciente historia de la gestión de calidad total comienza a partir de la Segunda Guerra Mundial, pudiendo resumirse atendiendo a los acontecimientos que han marcado su evolución como se refleja en los siguientes apartados (Martín Ruiz, F.; Castillo Clavero, A. M8 . y Rodríguez Rodríguez, J., 1987; pp. 173-179; Jiménez Montañés, M. A., 1994; pp. 276-278):
1.2.1. EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD EN JAPÓN Cronológicamente, los hechos que marcaron la evolución de la calidad en este país fueron: 1945- Los esfuerzos en calidad van dirigidos hacia la inspección. 1946- Se funda la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), formalizando los primeros conceptos del control de calidad basados esencialmente en el control estadístico de calidad (CSC). 1949- La baja calidad de los productos japoneses genera un enorme interés por el control de calidad de tipo estadístico. 1950- El Dr. Deming es invitado por la JUSE a impartir el primer seminario sobre control de calidad y nace la primera publicación mensual de esta organización sobre el control estadístico de la calidad. 1951- El Dr. Deming participa de nuevo como invitado en un seminario organizado por la JUSE, donde resalta la absoluta necesidad del uso del control de calidad de la empresa. Este experto americano llegó a ser director de varios seminarios de técnicas de control estadístico de calidad. Además, se dan los primeros pasos para la creación de un premio nacional de calidad al que se denominará Premio Deming, en homenaje a sus enseñanzas.
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1952- Se crea la sección japonesa para el control de calidad. 1954~ Para impartir un curso dirigido a directivos sobre planificación y establecimiento de objetivos y metas para la mejora, es invitado por la JUSE el también americano Dr. Juran. En dicho curso se introduce el concepto de dirección de calidad como eje de un sistema de gestión total de la calidad en la empresa.
1956- Se integra el enfoque Sistema de Calidad de Freigenbaum11 casi al mismo tiempo que se desarrolla en USA. 1960- Se proclama el Mes de la Calidad a nivel nacional. Se emiten programas de calidad por televisión. La JUSE publica un libro titulado Calidad y el mando, de los cuales se venden más de 500.000 copias. 1961- La gestión de la calidad total queda completamente perfilada y es adoptada gradualmente en las compañías líderes japonesas. 1962- En la promoción de la calidad a todos los niveles existe una fuerte conexión entre empresas, gobierno y universidades. Se inscribe en la JUSE el primer círculo de calidad y se publica el periódico "Control de calidad para el mando intermedio". 1964- La JUSE publica, con gran repercusión, un nuevo manual sobre control de calidad. Se instaura, bajo la supervisión del Comité de la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros, el Premio Deming a la calidad que se concede con carácter anual a las organizaciones que han conseguido implantar satisfactoriamente en toda la empresa sistemas de control de calidad. 1965- Se celebra el Primer Simposio sobre Control de Calidad. Se anuncia la introducción de un sistema de mamagement by polyce. 1967- Ya son 10.000 los círculos de calidad inscritos en la JUSE. 1969- Se celebra en Tokio la Primera Conferencia Internacional sobre Control de Calidad. Los círculos de calidad inscritos en la JUSE ascienden a 30.000.
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Armand V. Feigenbaum, experto en temas de calidad, fue el creador del control de calidad total o control integrado de calidad de proceso, entendido romo llll conjllllto de actividades de control de calidad que se aplican a todas las actividades de una organización.
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1970- Se funda la Asociación Japonesa de los Círculos de Calidad. La JUSE edita una serie de publicaciones sobre el establecimiento de los círculos de control de calidad. 1971- Hay 40.000 círculos de calidad inscritos en la JUSE. La gestión de la calidad total ha ganado plena aceptación y se ha adoptado extensamente, mientras continúa su expansión en todas las compañías líderes japonesas. 1972- Son 50.000 los círculos de calidad inscritos en la JUSE. 1978- Se celebra el Primer Congreso Internacional sobre los Círculos de Calidad. 1979- En la JUSE están inscritos 100.000 círculos de calidad. Se estaban estimulado a través del sistema de premios y del apoyo del gobierno a la innovación y desarrollo de la calidad nacional, dando como resultado el movimiento de Control Total de la Calidad o Control de la Calidad en toda la Compañía. 1980- Actúan en Japón más de 1.000.000 de círculos de calidad que comprenden cerca de 10.000.000 de trabajadores. 1983- Se extiende el sistema management by polyce (Toyota, Nippon, Steel, NEC, ... ). 1985- La estrategia de calidad ha sido ampliamente adoptada dentro de las principales compañías japonesas. Éstas están empleando el mismo enfoque en las delegaciones que han establecido o adquirido en los Estados Unidos, Europa, Asia y Australia. 1987- Surgen los métodos de polyce deployment (de segunda generación), aplicándose en empresas como Sumitomo, Sony, Mitsubishi y Heavy Industries, entre otras. En los años ochenta se produjeron las innovaciones que incluyen el
Quality Function Deployment, Just in Time y el Método de Taguchi 12 sobre diseño de experimentos. 1990- Gran parte de las compañías japonesas manifiestan su maestría en el Quality Polyce Deployment. 12 El método de Taguchi es lUla metodología para mejorar la calidad y reducir los costes en los sistemas de producción mediante la aplicación de técnicas estadisticas. Esta denominación se debe a su disefiador Genichi Taguchi, experto en métodos de ingeniería de calidad que ha obtenido cuatro veces el Premio Deming.
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1.2.2. EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD EN ESTADOS UNIDOS Los principales acontecimientos relacionados con la calidad en Estados Unidos son, cronológicamente, los siguientes: 1930- Hasta la fecha, la calidad estaba orientada únicamente a la inspección. A partir de este momento se inicia el desarrollo del control estadístico de la misma, con un núcleo en la Bell Telephone Co. 1945- Se constituye la Sociedad de Ingenieros de Calidad (SIC). 1946- La SIC se convierte en la Asociación Americana para el Control de Calidad (ASQC). 1951- J. M. Juran escribe la primera edición del Manual de Control de Calidad, en el que introduce los conceptos de "economía de la calidad" y "calidad en el diseño". 1956- Feigenbaurn propone el "control total de calidad" y, junto a Juran, difunden la "ingeniería del control de calidad". 1961-62- Philip B. Crosby promociona el concepto de "cero defectos" o "aprovecha el día", que se originó en la compañía Martin dentro del programa con el que la dirección intentaba promover el deseo constante y consciente de hacer el trabajo bien a la primera. 1974- La división de misiles Lockheed prepara el primer programa de círculos de calidad. 1978- Se implanta la prioridad de la calidad en Westinghouse. 1979- En este proceso de implantación le sigue la General Electric. 1980- La alta dirección de las empresas comienza a expresar interés por la calidad corno un terna estratégico y competitivo. 1983- El programa industrial estadounidense presenta cerca de 6.000 instalaciones industriales con círculos de calidad implantados. Destacan 3M, For
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1988- Queda instituido el premio Malcolm Baldrige Award.
1.2.3. EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD EN EUROPA La evolución de la calidad en Europa se produce con retraso respecto a los países analizados anteriormente. Cronológicamente podernos resumirla de la siguiente forma: 1957- Se funda la European Organization for Quality (EOQ) como una federación de 26 organizaciones, cuyo objetivo es mejorar la calidad y fiabilidad de productos y servicios en Europa. 1961- Se funda la Asociación Española para la Calidad (AEC); entidad profesional, independiente, no lucrativa, que agrupa a personas y empresas. Desde su fundación se dedica al intercambio de información, conocimientos y técnicas relativas a la calidad, en particular, editando publicaciones y organizando seminarios y cursos. Su fin es apoyar a las empresas españolas en el desarrollo de la calidad para que sus productos y servicios sean más competitivos 13 . 1978- Se inician los círculos de calidad en la Rolls Royce. 1980- Surgen los primeros círculos de calidad en Italia; destacan Fiat Auto, Ire Philips, Barrilla, Alfa Romeo, ltalgel, Pirelli, ... y aparece la primera experiencia española en Ford España (Alegre López, J. A., 1987; pp. 6-7). 1982- Se adopta la filosofía de calidad en Citroen España. 1983- Le sigue Cristalería Española, mientras que en Italia son ya 20 las empresas que se rigen por estos principios. La Directiva Europea, de 20 de
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Entre los objetivos que persigue la AEC se encuentran: concienciar a la sociedad española de la importancia que la calidad tiene para la competitividad de nuestros productos y servicios; sensibilizar a la Administración, entidades diversas y opinión pública de la necesidad de mantener una actitud de mejora permanente; estudiar y encauzar los problemas de calidad que planteen los asociados; desarrollar programas de formación en calidad; potenciar la comunicación permanente con entidades nacionales e internacionales en el tema; facilitar el intercambio de experiencias entre profesionales; proporcionar expertos que aporten sus conocimientos, así como toda la información relativa a la calidad (libros, estudios, videos, etc.) y la ayuda de todo el equipo de la asociación. El número de miembros con que contaba esta asociación a fmales de 1996 era de 1.181 miembros colectivos, 1.986 miembros corporativos, 1.184 miembros individuales y 247 miembros asociados.
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marzo, establece un procedimiento de información en materia de normas y reglamentaciones técnicas. 1984- La prioridad de la calidad se extiende por toda Italia. i 985- Se funda la Asociación Española para la Normalización y Certificación (AENOR). Entidad reconocida por la Orden de 26 de febrero de 1986 del Ministerio de Industria y Energía para desarrollar tareas de . Normalización y Certificación, de acuerdo con el artículo 5° del Real Decreto 1614 de 1 de agosto de 1985, por el que se ordenan las actividades de Normalización y de Certificación (Naz Pajares, R, 1990; pp. 89-99).
Con la Resolución del Consejo de la Unión Europea, de 7 de mayo, se concede un nuevo tratamiento, de requisitos generales, a la armonización técnica y a la normalización. Entre las instituciones financieras españolas el Banco de Bilbao prepara el primer programa de calidad de servicio (Hernández, R., 1987; pp. 911).
1986- El Consejo de Ministros de la CEE aprueba una resolución sobre un New Approach de armonización y normas técnicas. Pryca, inicia sus experiencias en este campo. 1987- La Organización Internacional de Normalización (ISO) aprueba las normas ISO de la serie 9000. 1988- Se firma una carta de intenciones, por iniciativa de 14 compañías líderes en distintos sectores, para la creación de la European Fundation for Quality Management (EFQM) con el objetivo de potenciar la posición de las compañías europeas en los mercados mundiales. Para ello actúa de dos modos: impulsando la aceptación de la calidad como estrategia para obtener una ventaja competitiva y estimulando el desarrollo de actividades de mejora de la calidad. Esta asociación europea cuenta entre sus objetivos con convertirse en la organización líder de la promoción e introducción de la gestión de la calidad total en Europa Occidental. 1989- Se señala el 19 de octubre como comienzo oficial del movimiento europeo para la gestión de la calidad. Nace el Día Mundial de la Calidad, y desde entonces se celebra todos los años el segundo jueves del mes de noviembre. Las promotoras de esta conmemoración fueron la Asociación Europea para la Calidad (EOQ), la americana (ASQC) y la japonesa (JUSE), apoyadas por organismos supranacionales como la Comunidad Eropea. En
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España la Asociación Española para la Calidad (AEC) es la entidad designada por la EOQ para promover esta iniciativa. El Consejo de Ministros Europeo, en su reunión del 21 de diciembre de 1989, estableció una nueva política, conocida como Global Approach, para reducir los factores subjetivos, construyendo un marco común y un punto de referencia para los sistemas de calidad y las actividades de ensayo y certificación. Se certifica la primera empresa en España. 1990- El Ministerio de Industria español pone en marcha, para el periodo 1990-1993, el primer Plan Nacional de Calidad Industrial (PNCI) referente sólo al sector industrial y turístico que trata de propiciar, tanto en el sector público como en el privado, una cultura de calidad, desarrollando una serie de elementos que configuren el entorno14 . 1991- Se instituye el Premio Europeo de Calidad, impulsado por la EFQM y organizado por la Comisión Europea y la EOQ. El objetivo es premiar a las empresas que se hayan distinguido por el aumento de su competitividad proveniente de la calidad total como sistema de gestión empresarial y hayan sido un modelo a seguir en su aplicación 15 . En España contamos con el Club Gestión de Calidad que se crea siguiendo el ejemplo de la EFQM y de la AEC. Es una asociación privada, fundada por iniciativa de los presidentes de 23 grandes empresas españolas pertenecientes a los más diversos sectores de la economía16 . Pretendían asegurar su capacidad de competir, promoviendo para ello un sistema integral 14
El objetivo genérico de crear \llla cultura de la calidad se descompone en objetivos parciales que permiten desarrollar acciones para la implantación y mejora de la calidad en la industria española (Muñoz Muñoz,J., 1993; pp. 134-137). 15
El premio pone bastante énfasis en la importancia que tiene la autoevaluación para presentar la candidatura, lo que permite identificar puntos fuertes y débiles. Para ello, se dispone de lllla guía que edita la EFQM sobre autoevaluación, basada en los criterios que constituyen el modelo Europeo de Calidad (Membrado Martinez, J., 1993; p. 77). 16
El Club de Gestión de Calidad, a 30 de mayo de 1996, contaba con 117 miembros entre los que figuran empresas tan diversas como Antena 3 televisión, Ferrovial, Dragados y Construcciones, S.A., AENOR, Instituto de la Calidad, Juran Institute España, S.A., Crosby Asociados de España, Arthur & Andersen y Cía. S. Com., FUNDESCO, Universidad de Deusto, Universidad de Navarra, Universidad de Sevilla, SIEMENS, Huarte, S.A., Banco Bilbao Vizcaya, Banco Central Hispano, La Caixa, American Express de Espafia, S.A., Banco Santander, ... Actualmente el número de miembros ascienden a más de 150.
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de gestión que establece dos prioridades, la satisfacción de los clientes y la eficacia económica17 . 1992- En octubre se otorgan los primeros premios europeos a la calidad, que fueron entregados por el Rey Don Juan Carlos 1 en la capital de España18 . Se crea la Sección de Turismo y Ocio dentro de la AEC. A través de la norma 900 1 se certifica la primera empresa de Andalucía, ALCATELCITESA España. 1993- Se convoca, por parte del Ministerio de Industria, el Premio Nacional a la Calidad Industrial al objeto de elevar el nivel de calidad en las industrias españolas. Se le denomina Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial y abarca ocho modalidades, con un premio para cada una (calidad industrial, diseño industrial, esfuerzo tecnológico, ahorro y eficiencia energética, gestión medioambiental, internacionalización, empresa turística y competitividad empresarial) 19 . Está totalmente basado en la Norma UNE
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Sus objetivos generales son: propiCiar la mejora continua como dinámica generalizada en todos los sectores de la empresa; impulsar la aplicación de los sistemas, métodos y herramientas que favorezcan el control de los procesos técnicos, industriales, comerciales, fmancieros y administrativos; disponer de un foro en el que puedan intercambiar experiencias de tipo general, sectorial o funcional; lograr que en España existan medios propios de investigación y consultoría relativos a este enfoque de la gestión; alentar los flujos de transferencia, traducción e información sobre las áreas más avanzadas a nivel mundial; contribuir a elevar el nivel de competitividad de las empresas espaftolas y mejorar la imagen de sus productos y servicios, dentro y fuera de nuestras fronteras; establecer premios anuales de calidad que sirvan de referencia y que puedan ser integrados en los correspondientes a nivel europeo; convertirse en la principal organización española dedicada a estimular, promover y desarrollar la calidad total y la búsqueda de la excelencia; ser correa de transmisión hacia las medianas y pequeñas empresas para su adhesión a esta filosofia; conseguir que un amplio espectro de empresas industriales y de servicios, representando las distintas actividades, participen en las tareas del Club; y colaborar a la toma de conciencia por la sociedad entera de que la calidad total, como proyecto común, es la vía segura de progreso que el país necesita. De acuerdo con estos objetivos, lleva a la práctica, entre otras actividades, programas de difusión, jornadas, mesas redondas, foros, cursos, conferencias, ... 18
El premio al máximo exponente de la gestión de la calidad total en Europa Occidental le correspondió a Rank Xerox, y entre los tres galardonados a la excelencia de su gestión de calidad como proceso básico de mejora continua hubo una compaftía española, Industrias del Ubierna, S.A. (UBISA). 19
Este premio está enfocado a las empresas industriales, participando en el mismo también el sector turístico, pero quedando al margen las empresas pertenecientes al resto de los sectores.
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6690410 , "Gestión de la calidad y elementos de un sistema de la calidad", a la que se le añadió un último capítulo dedicado a la protección medioambiental. Instituciones diversas ponen en marcha iniciativas para estimular la mejora de la calidad, tales como los Premios a la Calidad otorgados en septiembre, con carácter bianual, por la Consejería de Economía de la Comunidad de Madrid. 1994- Con la Orden Ministerial de 26 de abril sobre concesión de ayudas para la promoción de la calidad industrial, se inicia el segundo Plan Nacional de Calidad Industrial (PNCI), periodo 1994-1997, que se concibe como una política de continuación del primero. Orden sustituida por la de 29 de octubre de 1996. 1995- La AEC, junto con el Ministerio de Industria y Energía y el Club de Gestión de la Calidad coordinan la Semana Europea de la Calidad, en la que se enmarca el Día Mundial de la Calidad. 1996- El 1O de octubre, la Comisión Delegada de Gobierno para Asuntos Económicos aprobó en Madrid una iniciativa, conocida por ATYCA, de apoyo a la Tecnología, la Seguridad y la Calidad Industrial. Se estructura en dos Programas, uno de Fomento de Tecnología Industrial y otro de Seguridad y Calidad Industrial. Esta iniciativa, prevista para el periodo 1997-1999, establece los procedimientos sobre la concesión de las correspondientes subvenciones a la promoción de la tecnología, la calidad y la seguridad industrial. Este plan es un intento por evitar duplicidades entre los programas existentes, que a veces se solapan, con la consiguiente dificultad de coordinación entre sus gestores como puede ser el caso del PNCI, el Plan de Actuación Tecnológica Industrial, la Orden del Fomento de la Capacidad Tecnológica y el Programa Industrial y Tecnológico Medioambiental. Además, se podrá facilitar el acceso a la información, simplificar los trámites administrativos y optimizar el rendimiento de los fondos aplicados 21 .
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Al basarse en esta norma, el premio resulta bastante normativo y orientado al sistema de calidad de producto, alejándolo de lo que seria lUla gestión de calidad total aplicada como filosofia en las organizaciones. 21
Para la Directora General de Tecnología y Seguridad Industrial del Ministerio de Industria y Energía, la política española de seguridad y calidad industrial se ha dirigído a impulsar la competitividad de la industria nacional fomentando la implantación de sistemas de gestión de la calidad, el cumplimiento de las directivas y reglamentos comunitarios y la creación de una infraestructura de demostración de la seguridad y la calidad industrial
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La EOQ y la EFQM, anunciaron la convocatoria para 1997 de un nuevo Premio Europeo a la Calidad para PYMES, abierto a aquellas empresas europeas que establecieran programas de excelencia empresarial. 1997- El 18 de septiembre, durante el transcurso de una ceremonia presidida por la Reina Silvia de Suecia, enmarcada dentro de la celebración del Fórum sobre Excelecia Empresarial Europea se anunciaron los ganadores del Premio de la EFQM. La empresa española GASNALSA (Gas Natural de Álava), de 43 empleados, obtuvo una mención especial dentro de la versión del premio para PYMES, siendo la compañía turca BEKSA Steel Cord Manufacturing and Trading Inc., la empresa ganadora de este apartado. En esta modalidad figuraban igualmente como finalistas la danesa DIEU, la alemana Landhotel Schindlerhof, la húngara Pre-Cast Foundry y la irlandesa D.D. Williamson. Por otro lado, dentro del apartado dedicado a las grandes empresas, el premio correspondió a la franco-italiana SGS-Thomson, habiendo alcanzado también la categoría de finalista la francesa Sollac y la británica NatWest Life Assurance Ltd. Del 1O al 16 de noviembre tendrá lugar la edición anual de la semana europea de la calidad, bajo el lema "Calidad en Europa. Al servicio de la sociedad".
1.3.
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Para ir centrándonos en la materia, recordemos que hemos definido la calidad como el juicio global del cliente acera de un estilo de prestación de servicio o características de un producto, por lo que el objetivo de la organización será llegar a igualar o superar las expectativas de los clientes, lo que implicará a todos sus departamentos y nos conduce al concepto de calidad total. Para el Comité de Motivación de la Asociación Española de Círculos de Calidad (1989; p. 30) este concepto engloba cinco aspectos: -
Abarca todas las actividades de la empresa.
-
Comprende a todos y cada uno de los integrantes de la empresa.
equivalente a la de los países más avanzados de nuestro entorno (Robles Fraga, E., 1996; p. Xll).
31
C.t\LIDADTOTAL
-
Considera al cliente interno como proveedor y cliente al mismo tiempo.
-
Impone la calidad de prevención.
-
Implica la participación y compromiso de los miembros del conjunto de la empresa.
Estos aspectos serán más o menos resaltados según el enfoque dado. Analizaremos cuatro formas distintas de utilizar el término de calidad total, como una filosofia, como un proceso, como un conjunto de herramientas para conseguir los resultados, o bien, como un resultado. En la tabla quedan recogidas:
-CALIDAD TOTAL
Filosofia
Dedicación total al cliente, impregnando todas las actuaciones que se realicen en la empresa para satisfacer los deseos de los clientes finales e, incluso; exceder sus expectativas.
Proceso
Manera formal y estructurada de los pasos a seguir en un programa de calidad total.
Herramientas, técnicas y demás elementos que se utilizan para obtener los resultados
Factores y aspectos asociados sobre los que centrar la atención y esfuerzos de mejora.
Resultado
Objetivos que persigue una empresa que aplica un programa de calidad total. Fuente: Elaboración propia.
A.- Calidad total considerada como una filosofía, es decir, como un principio unificador que constituye la base de toda estrategia, planificación y actividad que se desarrolla en la empresa. De esta forma, la esencia de la calidad total seria la dedicación total al cliente, impregnando todas las actuaciones que se realicen en la empresa, desde
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el diseño a los servicios posventa, para satisfacer todos los deseos de los clientes, e incluso, exceder sus expectativas. Cuando se aplica adecuadamente la calidad total en una organización se crea una cultura, que impregna todas las actuaciones de forma continua (la denominada :filosofia del kaizen 22 ), cuyo punto de partida es la capacidad que tiene la entidad para responder a la necesidades y expectativas de sus clientes.
B.- La calidad total entendida corno un proceso está constituida por una serie de pasos, casi los mismos que los de cualquier otro sistema de gestión: -
Establecer políticas y objetivos.
-
Planes para cumplir esos objetivos.
-
Disponer de recursos para desarrollar dichos planes_
-
Establecer controles.
-
Crear un sistema de motivación.
Este proceso tiene la peculiaridad de constituirse corno una cadena de relaciones internas de clientes con proveedores, donde se conectan todos los procesos internos y externos a la empresa en una cadena continua proveedorcliente enfocada a satisfacer las expectativas de los clientes finales de forma adecuada y en el que se tratan de eliminar todos aquellos elementos que no compensen a la empresa porque el cliente no los pague o valore23 . C.- Al considerar la calidad total corno herramienta se hace referencia a los factores y aspectos sobre los que centrar la atención y esfuerzo de mejora_ Para Ciampa (1993) los componentes esenciales de un programa de calidad total son cuatro: las herramientas, el liderazgo, el desarrollo organizacional y la gestión del marketing.
22
Kaizen es un término japonés que significa mejora gradual y continua, haciendo "pequeftas cosas mejor", y marcando y consiguiendo retos cada vez mayores. El ténnino se lúzo conocido con el libro de Masaaki Imai The key to Japan 's competitive success, traducido al castellano en 1989. 23
"No todos los empleados de la empresa tienen contacto directo con d cliente, pero todos tienen múltiples oportunidades de contribuir a la satisfacción de aquél. Cada empleado es parte de una cadena de clientes y proveedores internos que, en última instancia, se extiende hasta el cliente externo" (Labovitz, G. H., 1992; p. 17).
CALIDAD ToT.<\L
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l.- En cuanto a las herramientas son los instrumentos que se utilizan para la obtención de la calidad totaf 4 . Aparecen agrupados en tres bloques: Herramientas básicas o estadísticas: gráfico de control"5 , de barras, de tarta, de líneas, de raciaJ2 6 , hoja de verificación 27 , histograrna 28 , gráfico de Pareto29 , diagrama de dispersión30 , flujogramas 31 , ...
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Kaoru Ishikawa autor del libro ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad japonesa trata ampliamente estas herramientas. Las básicas, que pueden detectar y solucionar la gran mayoría de los problemas de las organizaciones, y las de carácter más avanzado, para la gestión y planificación, que ayudarían a los gestores a planificar de forma satisfactoria y efectiva. Éstas permiten hacer más eficientes los procesos de mejora de la calidad y optimizar los resultados. Otro autor japonés, Hitoshi Kume, ganador del Premio Derning a la Calidad, 1989, en su obra Herramientas estadísticas básicas para el mejoramiento de la calidad realiza una exposición, de las citadas herramientas, fácil de entender y de usar para los neófitos en la materia. 25
El gráfico de control es aquél en que se posicionan los valores recogidos para una variable y permite compararlos con los resultados establecidos como estándar. Así mismo, se utiliza para realizar el seguimiento de la estabilidad de los procesos en el tiempo. 26
El gráfico de barras, de tarta, de lineas o de radar suelen ser utilizados corno herramientas de visualización. 27
La hoja de verificación se utiliza para el almacenamiento de información de forma estructurada y consistente. Presenta multitud de posibilidades según el tipo de información que se recoja. 28
El histograma es un diagrama que representa la distribución de frecuencias de una determinada variable o atributo en la muestra seleccionada. Adopta la forma de gráfico de barras. 29
El gráfico de Pareto es un histograma ordenado según valores decrecientes de las frecuencias medidas. Suele acompañarse de un diagrama de lineas que representa los valores acumulados de las frecuencias. Permite identificar aquellos aspectos de mayor influencia en una situación determinada. 30
El diagrama de correlación o dispersión es una técnica gráfica en la que se representan de SO a 100 parejas de valores correspondientes a dos magnitudes variables, con la finalidad de calcular la eventual relación cuantitativa entre dichas magnitudes, lo que permite conocer con facilidad el sentido y la cuantía de los posibles valores que tornaría una magnitud al variar la otra. 31
El flujograma es una herramienta para la representación gráfica de procesos en base a las actividades que forman parte del mismo.
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Herramientas avanzadas o de gestión: diagrama de afinidad 32 , de interrelaciones 33 • de árbol 34 , de flechas 35 , matricial 36 , causaefecto37 , brainstorminfl8 , análisis factorial de datos 39 , diagrama de decisiones de acción 40 , ...
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El diagrama de afinidad es un instrumento intuitivo y creativo, cuyo objetivo es 1legar a una representación estructurada y común de un problema a partir de las diferentes realidades individuales. 33
El diagrama de interrelaciones toma como punto de partida el tema o concepto sobre el que se va a tratar y lo sitúa en el centro de la preocupación del grupo, el cual trata de obtener y visualizar en el mismo diagrama la complejidad de sus relaciones y enlaces.
34
El diagrama de árbol es una representación gráfica que muestra el desglose progresivo de factores o medios que pueden contribuir a un efecto u objetivo determinado. 35
El diagrama de flechas es una representación gráfica en forma de red de las secuencias lógicas de las actividades necesarias para realizar un proyecto, cuyo objetivo, además de la visualización de la secuenciación de las acciones a desarrollar en el proceso del proyecto, es ayudar a gestionar el tiempo que se tarda en realizar una tarea compleja de la cual se conoce la duración de las tareas elementales que la conforman.
36 El diagrama matricial es la representación gráfica de las relaciones existentes entre diferentes tipos de factores y la intensidad de las mismas en términos cualitativos; sirve para analizar de una manera sistemática el grado de correlación entre diversos factores, evaluando la relación.
37 El diagrama causa-efecto, también denominado diagrama de lshikawa o diagrama de espina de pescado debido a su forma al representarlo gráficamente, muestra la relación cualitativa e hipotética de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno determinado. Es una de las herramientas más utilizadas ya que nos ayuda a identificar todas las causas de manera que podamos determinar y fijar el origen de un problema y solucionarlo de forma eficaz. 38
Brainstonning se puede traducir como tormenta de ideas o de cerebros. Es un instrumento más amplio utilizado en los trabajos de grupos para estimular la creatividad y el fluir de nuevas ideas, a la Vfa. que aumenta la confianza y el sentido de identidad del grupo, elimina las inhibiciones de los individuos, el deseo de no comprometerse, el temor a recibir críticas y la falta de confianza en si mismo, lo que constituye realmente una técnica muy útil en el terreno de la calidad al aprender y practicar una nueva forma de pensar y hacerlo con economía de tiempo. 39
El diagrama de análisis factorial consiste en la transformación de las tablas de datos en forma de cifras, resultante de un análisis descriptivo de fenómenos observados, en grafismos fácilmente interpretables que facilitan el proceso explicativo de los fenómenos. 40
El diagrama de decisiones de acción trata de programar el futuro, con el grado de incertidumbre que esto conlleva, poniendo en evidencia los riesgos que hay que evitar y las
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-
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Herramientas que resultan de la combinación de las anteriores: se suelen aplicar a los distintos elementos configuradores de la empresa. Se basan en técnicas estadísticas de cierto grado de complejidad para lo que se requieren ciertos conocimientos matemáticos y estadísticos de nivel medio, aunque su aplicación práctica se suele regir bajo reglas operativas sencillas41 , por ejemplo eljust in time 42 .
Todas estas herramientas constituyen el punto de partida en la evaluación formal de la calidad43 para entender la dimensión del problema y detectar las áreas que demandan atención, así como para su gestión. 2.- En segundo lugar el liderazgo, soporte e impulsor interno del cambio, resultado de un compromiso claro y explícito. En este caso, la responsabilidad del líder recae sobre la dirección ya que es quien diseña el sistema y los procesos. El director líder es el que tiene la visión de lo que puede ser la empresa y la transmite a los demás, motivándoles a seguirle. En definitiva, es el que inicia el cambio de los valores organizacionales. 3.- En tercer lugar, el desarrollo organizacional, que resulta muy útil en lo referente al desarrollo de habilidades gerenciales, la creación de valores, el trabajo en equipo, el aumento de participación en las decisiones, el cambio de la estructura organizacional, la eliminación de barreras en la comunicación, etc. Una de sus expresiones son los círculos de calidad, herramienta del management basada en una filosofía de dirección eminentemente participativa (Palom Izquierdo, F. J., 1987; pp. 1-4; Urriza, R. A., 1982; pp. 555-562). Consiste en reuniones periódicas de un grupo reducido de trabajadores, de 6 a
acciones que deben realizarse. No es más que un diagrama donde se analizan los diversos caminos que son susceptibles de seguirse y las situaciones que pueden presentarse. 41
Patrick Lyonnet en su obra Los métodos de la Calidad Total recoge un conjunto de esas herramientas aplicadas al aseguramiento y mejora de la calidad de los productos y servicios. 42
El just in time es un sistema de gestión de la producción que tiende hacia la integración cliente-proveedor mediante la prestación y/o entrega del servicio y/o producto requerido cumpliendo las especificaciones de calidad y cantidad y en el plazo establecido. En España esta técnica es también conocida como JAT (justo a tiempo). 43
Se suele reservar el término "evaluación de la calidad" para hacer referencia a
tma revisión del estado de la calidad en toda la organización (Juran y Gryna, 1995; p. 15).
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12, pertenecientes a un área detenninada, que se asocian mediante un compromiso voluntario para tratar de mejorar el funcionamiento, la organización y la producción de su propia área, y colaborar con los demás grupos en la mejor marcha de la empresa ( Colmenarejo Gómez, V., 1984; pp. 265-268; Ordóñez Acosta, J., 1989; pp. 285-290). Estas personas reciben formación en temas tales como resolución de problemas, control estadístico de calidad y procesos de grupo (Lawler, E. E. y Mohrman, S. A., 1985; pp. 1526). Aun cuando las teorías del trabajo en grupo, los factores de motivación del trabajador y los instrumentos matemáticos y estadísticos que constituyen la metodología de los Círculos de Calidad se originan en Occidente, son los japoneses quienes los aplican alcanzando su máximo desarrollo en los años sesenta. En Europa hay que esperar hasta los ochenta para observar su implantación. Prueba del desarrollo que alcanzaron estos Círculos de Calidad en España son las numerosas empresas que ofrecían servicios de asesoramiento en esta materia (FYCSA, ICSA, INTERSOC, OBM, ODE, SISTEMAS DE PARTICIPACIÓN, S. A., TEA, ... ). 4.- En cuarto y último lugar, resaltar la gestión del marketing por la importancia que tiene para conocer las expectativas de los clientes y realizar una adecuada segmentación del mercado que, tras analizar el valor estratégico de cada segmento, permita establecer una estrategia de marketing-mix adecuada. Es de destacar en este campo la utilización del benchmarking, como un proceso de comprensión de lo que es importante para el éxito de la organización mediante comparación con los mejores, sean éstos competidores o líderes reconocidos, en un proceso continuo de análisis de actividades, métodos, procesos, productos o servicios. Su finalidad es ayudar a las empresas a establecer objetivos de mejora basados en estándares externos y ciertas prácticas internas de excelencia, por lo que, según Jurado, está íntimamente ligado a las políticas de calidad total y reingeniería de procesos (Jurado, E., 1995; p. 32). Hay dos tipos de benchmarking: -
Interno: se identifican las unidades que, en la propia empresa, ostentan el liderazgo en cada uno de los procesos considerados y se transmite la experiencia al resto de la organización.
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-
Externo: se produce la comparación con los líderes o prácticas reconocidas como más eficientes. En tal sentido, el benchmarking puede ser: • Competitivo: con empresas del mismo sector. • Funcional: con empresas de otras industrias.
D.- Como resultado, la calidad total recoge los objetivos que se pretenden conseguir, bien sean genéricos, como por ejemplo, conseguir la lealtad de los clientes, reducir los errores al mínimo o crear un ambiente adecuado; o bien más específicos, como pueden ser, entre otros, aumentar las ventas cierto número de unidades, reducir los errores o satisfacer mejor a los clientes. En la tabla se recogen algunos de estos resultados genéricos y específicos.
LA CALIDAD TOTAL COMO RESULTADO
Resultados específicos: l. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.
Los empleados comprenderán mejor a los clientes. Los bienes o servicios satisfacerán completamente las necesidades. Disminuirá el número de errores. Se producirá una anticipación a los problemas. Existirá mayor adaptabilidad al mercado. Será menor la vulnerabilidad a la guerra de precios. Se creará un lenguaje común para la solución de problemas. Los clientes sentirán que reciben mejor trato. Se podrán disfrutar precios relativamente más altos. El tiempo de respuesta será menor. Los proveedores responderán mejor. Se mejorarán las materias primas. La relación será más cercana entre gerentes y empleados. Se fomentará la innovación. Las personas tendrán un mayor sentido de pertenencia. Surgirá una visión compartida del futuro. Crecerá la participación del mercado.
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CALIDAD TüT AL
Resultados genéricos: l. 2. 3. 4.
Conseguir la lealtad de los clientes. Reducir los errores al mínimo, con la disminución de coste y tiempo que esto supone. Crear un ambiente adecuado, favoreciendo el trabajo en equipo así como la satisfacción y motivación de los empleados. Desarrollar una ética a nivel de empresa de mejoramiento continuo. Fuente: Elaboración propia.
De todo lo anterior podemos concluir que la calidad total consiste en satisfacer o exceder las expectativas de los clientes en condiciones de eficiencia económica a través de una serie de herramientas, técnicas y demás elementos, siguiendo un determinado proceso. Este proceso constituye un modelo de gestión que, basado en un sistema empresarial orientado hacia la calidad, persigue la satisfacción de todos aquellos entes relacionados con la organización y se caracteriza por la búsqueda de la excelencia mediante la mejora continua en todas las actividades de las organizaciones 44 . Como tal, requiere y fomenta la aparición de nuevos valores, formas y mentalidades en los negocios y, por tanto, un nuevo enfoque de gestión orientado hacia la calidad.
1.4. CALIDAD TOTAL COMO ESTRATEGIA Coincidimos con las reflexiones realizadas por Ciampa (1993; p. 53 y ss.) al afirmar que la calidad existe o no existe y debe considerarse como un valor mínimo aceptable que implica un valor añadido. Este valor favorece el éxito de la organización, ya que contribuye positivamente a lograr los dos grandes grupos de estrategias competitivas 45 de los que dispone la empresa
44 La calidad total es práctica orientada a los directivos a diferencia de la dirección de empresas más dirigida a los investigadores (Dean, J. W. y Bowen, D. E., 1994; pp. 392418). 45
El término estrategia ha sufrido una importante evolución desde que se aplicó a la Economía de la Empresa por primera vez en 1944, por John von Newman y Osear
39
CALIDAD TOTAL
para el crecimiento de sus beneficios: la eficiencia en costes y la diferenciación46 .
LA CALIDAD TOTAL COMO ESTRATEGIA Beneficios de la calidad total:
l. Mayor lealtad del cliente 2. Repetición de la compra. 3. Vulnerabilidad reducida a la guerra de precios.
4. Disfrute de precios relativos más altos.
Costes de la falta de calidad total:
l. Pérdida de participación en el mercado. 2. Alto abandono del personal. 3. Coste de los errores.
4. Precios más bajos.
5. Costes de mercado inferiores.
6. Crecimiento de la participación en el mercado. .,
Fuente: Elaborac1on propia.
Según resultados de la encuesta realizada Fundación Europea para la Gestión de la Calidad compañías de Europa occidental que comenzaron autoevaluación basados en el modelo europeo de
en julio de 1996 por la (EFQM), el 63% de las a implantar procesos de gestión de calidad total
Morgenstern al desarrollar la teoría de juegos. A ello han contribuido autores como Chandler (1962 ), Ansoff (1965 ), Andrews (1971 ), Boston Consulting Group y McK.insey (1967), Porter (1980 ), Mintzberg (1988 ), Jarillo ( 1997), etc. Dicha evolución está más relacionada con el proceso de formulación de estrategias que con el proceso de estrategia en sí mismo, variando considerablemente en su amplitud, complejidad y horizonte de planificación en función del problema particular en el que cada autor haya centrado la atención de su investigación. Éste es uno de los motivos por los que nos centraremos en los que, a nuestro parecer, son los dos grupos de estrategias básicas, diferenciación y liderazgo en costes. 46
"La calidad de servicio excelente contribuye simultáneamente a conseguir la diferenciación y la eficiencia en costes" (Berry, L. L.; Bennet, D. R. y Brown, C. R., 1989; p. 19).
40
CALIDAD TOTAL
40
(TQM) apreciaron de forma inmediata una reducción de costes . La mayor parte de estas empresas alcanzaron mejoras tanto en el grado de satisfacción de sus clientes como en el de sus empleados, mejorando en un 44% sus resultados económicos 48 . Entre las ventajas más significativas de la gestión de la calidad total podemos mencionar la lealtad de los clientes, la repetición en las compras, la menor vulnerabilidad en la guerra de precios, la posibilidad de disfrutar de precios relativamente más altos, costes de mercado inferiores, crecimiento de la participación en el mercado, recursos humanos más satisfechos, posibilidad de fijar precios más altos, etc. En definitiva, podemos distinguir entre los beneficios que reporta la calidad total y la disminución de los costes que se derivan de ésta.
1.4.1. COSTES DE LA CALIDAD Antes de introducimos en el estudio de los costes de calida~ diferenciaremos entre calidad de diseño y calidad de conformidad, pues su confusión ha hecho común una afirmación que es poco racional "la calidad no cuesta dinero". La calidad de diseño es un objetivo para la empresa que se expresará mediante unos estándares y la calidad de conformidad es la medida en que la producción se ciñe a la calidad de diseño. Así, la calidad de diseño se logrará cuando el producto o servicio esté concebido buscando en sus características lo que le gusta al cliente. La calidad de conformidad, en cambio, se conseguirá cuando el producto o servicio sea realizado tal y como ha sido concebido. Normalmente, la calidad de diseño aumenta el coste del producto. Por el contrario cuando la calidad de conformidad sube, el coste generalmente baja
47
"El potencial de ahorro a corto y medio plazo a través de un sistema de gestión de la calidad es del orden del20% de los costes" (Pérez Fernández de Velasco, J. A, 1994; p. 173). 48
"El concepto de calidad total sólo está verdaderamente arraigado en el 3% de las empresas, ya que la mayoría de ellas se encuentran todavía en las fases iniciales de implantación, centrándose en orientar los procesos, implantar a la dirección y a los empleados y concienciar e informar al cliente" (Cinco Días, 1996; p. XIII).
CALIDAD TOTAL
41
al disminuir la frecuencia de defectos, correcciOnes y ajustes, con lo que aumentará la productividad. El error más frecuente se deriva de confundir la calidad de diseño con la calidad de conformidad. Es evidente que la calidad cuesta dinero. Este coste se ve compensado frecuentemente por el ahorro que supone lograr la calidad de conformidad. Pero si es cierto que la calidad cuesta dinero, no es menos cierto que constituye una base fundamental para ser competitivo, pudiendo llegar a ser una inversión muy rentable 49 , mientras que no invertir en ella cuesta mucho más 50 . Los costes de calidad y los de no calidad pueden expresarse con un lenguaje común, el dinero, lo que nos permitirá, en un determinado periodo, establecer el nivel de calidad óptimo respecto a costes para una producción. Ante estos costes, cada empresa tiene un nivel óptimo de calidad a corto plazo desde el punto de vista económico, nivel óptimo que es diferente a largo plazo. Si analizamos los ingresos totales y los costes totales de calidad en la empresa, normalmente se pone de relieve que no es cierto que a niveles más bajos de calidad correspondan mayores beneficios51 , o al contrario. Los consumidores, cada día más, demandan la mejor relación calidad-precio52 .
49
Para la empresa supone un coste el no ofrecer calidad, pero es evidente que el esfuerzo de mejora también implica un coste, aunque no deberíamos hablar de coste sino más bien de inversión (Boix Serra, F., 1993; p. 419). 50
"El coste de la mala calidad se defme como el coste incurrido para ayudar al empleado a que haga bien el trabajo todas las veces y el coste de determinar si la producción es aceptable, más cualquier coste en que incurre la empresa y el cliente porque la producción no culminó las especificaciones y/o las expectativas del cliente" (Harrington, H. J., 1990; p. 2). Además, son costes que no añaden valor (Pérez Femández de Velasco, J. A, 1994; p. 173). 51
De hecho, la calidad ahorra .costes fundamentalmente porque si se realiza el servicio o producto bien a la primera, se mejorará la productividad, e indirectamente se reducen las pérdidas de clientes (Perdíguez Andrés, M., 1991; pp. 8-12). 52
''La calidad es siempre barata. Lo que sale caro es la no calidad, .. " (Sanz, J. J. en Robredo, J., 1993; p. 13 ).
42
CALIDAD TOTAL
A continuación, estudiaremos la estructura de estos costes, la cual va a estar en función de los criterios que se utilicen para su división, si bien el contenido será prácticamente el mismo. Según el Comité de Costes para la Calidad (ASQC, 1986) pueden diferenciarse cuatro categorías de costes: Costes de fallos internos: son los asociados con defectos (errores, no conformidad, etc.) que se encuentran antes de transferir el producto al cliente. Pueden citarse: -
Desperdicios.
-
Retrabajo.
-
Análisis de fallos.
-
Materiales de desperdicio y retrabajo.
-
Inspección del 100%.
-
Reinspección y volver a probar.
-
Pérdidas de proceso evitables.
-
Rebajas.
Costes de fallos externos: son los relacionados con defectos que se encuentran después de enviar el producto al cliente. Estos costes también desaparecerían si no hubiera defectos. Pueden ser: -
Costes de garantía.
-
Conciliación de quejas.
-
Material regresado.
-
Concesiones.
Costes de evaluación: son aquéllos en los que se incurre al determinar
el grado de conformidad con los requerimientos de calidad, como por ejemplo: -
Inspección y prueba al recibir.
-
Inspección y prueba en proceso.
-
Inspección y prueba final.
-
Auditorías de la calidad del producto.
-
Mantenimiento de la exactitud del equipo de prueba.
CALIDAD TOTAL
-
Inspección y prueba de materiales y servicios.
-
Evaluación del inventario.
43
Costes preventivos: son los generados al mantener los costes de fallos y de apreciación al mínimo. Algunos son: -
Planeación de la calidad.
-
Revisión de nuevos productos.
-
Control de procesos.
-
Auditorías de calidad.
-
Evaluación de la calidad del proveedor.
-
Entrenamiento.
Esta clasificación es seguida por autores como Juran, Dale, Plunkett, Gryna o Lundvall. Otros autores, como Latzko (1988; pp. 85-90), diferencian entre costes mensurables y no mensurables según su dificultad de medición. Dentro de los costes mensurables tenemos: -
Costes de estimación, provocados al determinar si el trabajo es conforme a las normas.
-
Costes de fallos internos, derivados al determinar lo que cuesta llegar a los clientes.
-- Costes de fallos externos, debidos a la determinación de los gastos ocasionados por los clientes. -
Costes de prevención, generados por la inversión para minimizar los tres costes anteriores, como por ejemplo formación, sistemas de control de calidad, dedicación del equipo de dirección, ...
Mientras que los costes no mensurables son, al menos: -
Costes de clientes, debidos a la pérdida de operaciones.
-
Costes de empleados, provocados por la pérdida de productividad.
También debemos resaltar las aportaciones de Berry, Benet y Brown (1989; pp. 8-14) que describen de forma más concreta los costes de un servicio pobre:
44
CALIDAD TOTAL
1.- Pérdida de participación en el mercado. Una reputación de servicio pobre imposibilita la eficacia de la organización sobre los tres métodos para awnentar su participación en el mercado: atraer nuevos clientes, hacer nuevos negocios con clientes ya existentes y reducir la pérdida de clientes. Está demostrado empíricamente que una mala experiencia es contada casi al doble de personas que si la experiencia es buena. En este sentido hay que tener en cuenta, además, que gran parte de los clientes no suelen presentar quejas debido a que piensan que a nadie le interesa, les resulta problemático o no existen unos canales adecuados de comunicación 2.- Alto abandono del personal. Una política operativa frustrante para el cliente, colas de espera excesivamente largas y otras condiciones semejantes pueden ser tan molestas para los buenos empleados como para los clientes y causar el abandono del puesto de trabajo. Éste puede ser un problema que, unido a los bajos salarios y a la limitación de oportunidad de ascensos, lleve a los ejecutivos de servicios de primera línea a dejar la empresa. La mayoría de los empleados prefieren un trabajo donde se les desafie a entregar todo su potencial y se les reconozca cuando así lo hagan. Además, si la empresa no posee una cultura interna53 que enfatice la satisfacción del empleado, deberá enfrentarse a dos problemas: la sucesión inacabable de profesionales en readaptación, con estancia en la empresa probablemente corta, y la insatisfacción de los empleados. 3.- El precio de los errores. Las equivocaciones suponen tiempo extra de trabajo, así como ampliación de lineas telefónicas y de personal para atender las quejas de los clientes, auditorías, etc. Por otro lado, muchos ejecutivos pasan gran parte de su tiempo resolviendo problemas que, si se realizaran correctamente la primera vez, se tendría la opción de reducirlos sustancialmente en número o dedicar más tiempo de dicho personal a ventas o servicios extras. Además, estas organizaciones tienen que enfrentarse a clientes insatisfechos que pueden pasar a ser exclientes. En swna, el error resulta caro, no sólo por el coste de su corrección, sino también por su tendencia a provocar el descontento del cliente. 4.- Costes de mercado más altos y precios más bajos. Hay empresas con una reputación pobre que sustentan pérdidas en su participación en el mercado aunque gasten más que sus competidores en publicidad. Pero si la
53
La cultura interna o cultura organizativa es el conjunto de valores, creencias y conductas inherentes en una organización.
45
CALIDAD TOTAL
empresa posee una comunicación verbal positiva de sus clientes hacia los demás le pennitirá a la compañía recortar sus costes en esta materia. Existen otras formas de estructurar los costes de la falta de calidad. como es la realizada por Harrington (1990; p. 3): 1) Costes directos de la mala calidad.
-
Costes controlables de la mala calidad. • Coste de prevención. • Coste de evaluación.
-
Costes resultantes de la mala calidad. • Coste de los errores internos. • Coste de los errores externos.
-
Costes de la mala calidad del equipo.
2) Costes indirectos de la mala calidad. -
Coste en que incurre el cliente.
-
Coste de la insatisfacción del cliente.
-
Coste de la pérdida de reputación.
Incluso Larrea (1991; pp. 235-237) introduce en forma de cuenta de Mayor los costes de la no calidad, como se aprecia en la figura. COSTE TOTAL DE LA No CALIDAD +(COSTES EFECTIVOS)
(COSTES OPORTUNIDAD)-
~
i
COSTES NO- CALIDAD INTERNA
1
1
i
COSTES NO- CALIDAD EXTERNA
M A Y ORE S IN-PUT S INCURRIDOS
~
1
¡
1 1
t
l
INGRESO S N O -
C AL ID A D IN T E R N A l _______
1
~
.
1
1 ___¡
INGRESOS NO. CALIDAD EXTERNA
1
M E N ORE S OUT -P U T S OBTENIDOS
1
11
1
Fuente: Larrea Angulo, P., 1991; p. 237.
46
CALIDAD TOTAL
Labovitz y Chang (1992; pp. 10-11) afirman que para luchar contra los costes de calidad lo primero es comprender que no todos se crean de la misma forma. Para ello, se dividen en tres categorías: -
Costes de prevención. Son inversiones de futuro para prevenir los problemas de calidad. Por ejemplo, programas de sensibilización y concienciación de calidad, sistemas de medidas de calidad, etc.
-
Costes de inspección/corrección. El dinero que la organización dedica a identificar y corregir los fallos de calidad a medida que ocurren, además de los costes causados por los trabajos repetidos y los desechos.
-
Costes de fallo. Representan los costes producidos por traer de nuevo a la empresa y reparar los productos defectuosos o compensar los servicios no satisfactorios, teniendo en cuenta que la mayoría de los clientes nunca se quejan directamente pero sí aconsejan desfavorablemente a otros clientes potenciales.
Una buena forma de comparar estos tres tipos de costes dentro de la organización es mediante la llamada regla de 1-10-100, que se representa en el gráfico y que demuestra que invertir en prevención significa ahorrar en costes de calidad, siendo una práctica llevada a cabo en algunas de las mejores compañías.
COSTES DE CALIDAD Detectar y resolver los problemas o errores dentro de la propia área de trabajo
INSPECCIÓN
Detectar y resolver los errores internamente, pero fuera del área de trabajo Reparar el daño causado por los problemas o errores detectados por clientes externos
Fuente: Labovitz, G. H. y Chang, Y. S., 1992; p. 11.
CALIDAD ToTAL
47
En Dale y Plunkett (1993; pp. 29-33) se resalta la importancia de esta clasificación prevención-valoración-defecto (PVD) debido a que la Sociedad Estadounidense de Control de Calidad (ASQC) y la Institución de Normas Británicas (BSI), así como otros autores, han asumido dicha clasificación. No obstante, en ella se presta poca atención a los costes relacionados con la calidad generados por los proveedores y los clientes, problema que en cierta medida queda subsanado si se trabaja con la matriz del coste de la calidad constituida por las columnas proveedor, compañía y cliente, y por las filas prevención, valoración, defecto interno, defecto externo, garantía y otros54 . A modo de ejemplo, detallaremos los distintos costes de la no calidad referentes a anomalías internas y externas, detección y prevención, que pueden detectarse específicamente en el departamento comercial (Montaner, R., 1994; p. 52):
*
Costes de anomalías internas: -
Infrautilización de los recursos humanos y materiales.
-
Fallo en el diseño de los productos.
-
Pocos lanzamientos de productos por falta de motivación.
-
Fallos en el diseño de campañas de comunicación.
-
Duplicación de funciones y/o tareas.
-
Modificaciones, enmiendas, correcciones, adaptaciones.
-
Fallos en la comunicación a la red de ventas.
-· Fallos en la comunicación de la red de ventas a la dirección. -
Ausencia o presencia insuficiente o inadaptación de productos o servicios en los puntos de venta.
-
Incomodidades por falta de conocimiento de los productos o serviCIOS.
54
Falta de conocimiento de los clientes por parte de la dirección.
Por no hacer excesiva reiteración en las clasificaciones de los costes, corno costes directos e indirectos, controlables e incontrolables, discrirninales y consecuentes, etc., mencionarnos otros autores que pueden ser consultados al respecto corno Derning ( 1989) en Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la crisis, o Amat (1992) en Costes de Calidad y de no Calidad, de forma más esquemática en "Costes de la calidad y de la no calidad: cálculo y evaluación" (1991; pp. 307-318) entre otros.
48
CALIDAD TOTAL
*
-
Exceso de burocracia o papeles.
-
Falta de atención telefónica o personal.
-
Fallos en la previsión de ventas.
-
Retrasos en la facturación imputable a la red de ventas.
-
Control estricto de los gastos de la empresa.
-
Llamadas de teléfono inútiles o mal utilizadas.
-
Retrasos en el lanzamiento de productos planificación.
-
Ausencia de valoración o infravaloración de los productos secundarios.
-
Lanzamiento prematuro de productos.
-
Precios de venta o de compra mal establecidos.
-
Pérdida de tiempo de directivos y empleados.
-
Tiempos muertos no utilizados.
-
Selección y/o formación mal realizada.
-
Poca rentabilidad del tiempo o de las rutas de los vendedores.
-
Pérdida de mano de obra por fallos internos.
-
Falta de procedimientos, de normativas y de políticas.
-
Retrasos o precipitación en decisiones importantes.
-
Otros costes internos: absentismo, accidentes, rotación, etc.
por falta de
Costes de las anomalías externas: -
Reclamaciones de clientes.
-
Reclamaciones de clientes externos (también pueden ser internos) no expresadas o bien expresadas y no comunicadas.
-
Investigación de las reclamaciones/servicio al cliente o usuario.
-
Costes de las garantías en clientes importantes.
-
Rebajas o descuentos innecesarios.
CALIDAD TOTAL
*
49
-
Coste de las devoluciones de efectos por mala gestión o descontento de clientes.
-
Devoluciones.
-
Coste de las devoluciones.
-
Impugnaciones por no cumplir lo pactado.
-
Coste de la retirada de productos.
-
Coste de las reconversiones.
-
Indemnizaciones por garantía.
-
Costes de responsabilidad.
-
Penalizaciones.
-
Cambios o penalizaciones por no cumplir los plazos.
-
Pérdidas de ventas.
-
Pérdida de prestigio.
-
Pérdida de clientes por no atender debidamente sus necesidades o inquietudes.
-
Otros costes externos: reembolsos, primas de seguros, productos caducados, etc.
Costes de detección: -
Auditorías del sistema de calidad. Salarios y gastos relacionados con la supervisión de las operacwnes.
-
Gastos de desplazamientos para la realización del control.
-
Gastos para la realización del control.
-
Costes de evaluación de las compras.
-
Avales y certificaciones externas.
-
Evaluación del sistema de servicio.
-
Falta de conocimiento de las normas de la compañía.
-
Amortización del material que sirve para el seguimiento y control de los productos o servicios.
50
CALIDAD TOTAL
*
*
-
Gastos de mantenimiento del material.
-
Costes de evaluación externos.
-
Otros gastos: pruebas en laboratorio, comprobaciones, etc.
Costes de prevención: -
Investigación de marketing.
-
Encuestas/consultas de la percepción del cliente.
-
Estudios del clima interno.
-
Clasificación y evaluación de proveedores.
-
Revisión de contratas y documentos.
-
Pruebas en servicio.
-
Sensibilización y motivación hacia la calidad.
-
Formación y gestión de la calidad.
-
Realización de auditorías preventivas de la calidad.
-
Planificación de la calidad.
-
Creación de grupos de mejora.
Otros costes de prevención: análisis de valor, benchmarking, etc.
1.4.2. BENEFICIOS Y BENEFICIARIOS DE LA CALIDAD Según numerosos estudios ralizados por Eurobarómetro a petición de la Comisión Europea, el efecto positivo promedio en la empresa por la implantación de una estrategia de gestión de la calidad, se estima en un 6% de la cifra de ventas (Silva Mendes, A., 1996; p. 10). Podemos analizar algunos beneficios y beneficiarios de la calidad total. Respecto a los beneficios de la calidad, autores como Gómez Gras y Galiana (1992b; pp. 10-11) diferencian sólo dos grandes grupos: l. Beneficios internos: -
Reparación de errores, trabajo extra y material de desecho.
-
Productividad.
-
Satisfacción de los empleados y espíritu de equipo.
51
CALIDAD TOTAL
2. Beneficios externos: -
Aumento en las ventas a clientes.
-
Márgenes aplicados.
-
Reducción de los gastos de publicidad.
-
Diferenciación.
-
Incremento en la cuota de mercado y vulnerabilidad a una guerra de precios.
-
Atracción de buenos empleados.
Ese mismo año, los citados autores subdividen la clasificación en (1992a;pp.l14-117): 1) Beneficios internos: -
Beneficios eeonómicos: • Reparación de errores, trabajo extra y material de desecho. • Productividad.
-
Beneficios de la fuerza de los empleados: • Satisfacción de los empleados. • Espíritu de equipo.
2) Beneficios externos: -
Beneficios económicos: • Aumento en las ventas a clientes. • Márgenes aplicados. • Reducción de los gastos de publicidad.
-
Beneficios estratégicos: • Diferenciación. • Incremento en la cuota de mercado. • Vulnerabilidad a una guerra de precios. • Atracción de buenos empleados.
52
CALIDAD TOTAL
Se desprende de lo que antecede que la implantación de la calidad total supone una serie de ventajas. Podernos citar, entre otras: -
La satisfacción tanto del cliente externo como interno.
- Una formación más adecuada. -
Mayor coherencia interna y externa de la empresa.
- Reducción de costes (rediseño, reproceso, etc.). -
Mejora continua de la calidad.
- Mejora de la imagen y de la competitividad. Respecto a los beneficiarios que resultan de un programa de calidad total están: la empresa, los empleados, los clientes, los propietarios y la sociedad en general.
53
CALIDAD TOTAL
BENEFICIARIOS Y BENEFICIOS DE LA CALIDAD TOTAL
* * * *
*
Empresa:
* *
* * * *
Empleados:
* *
Reducción de errores, costes y tiempo. Aumento de la productividad y la competitividad. Facilidad de las funciones de marketing. Mejora de la imagen. Lealtad de los clientes y repeticiones en compras. Desarrollo de una ética de empresa. Menor vulnerabilidad a la guerra de precios. Posibilidad de disfrutar de precios relativamente más altos sin repercusiones en la cuota de mercado. Crecimiento de la participación en el mercado. Otros. Posible aumento del salario y justificación del puesto de trabajo basado en el aumento de productividad. Aumento de la reputación y la moral, lo que facilitará la tarea diaria. Creación de un ambiente adecuado, favoreciendo el trabajo en equipo, así como la satisfacción y motivación.
Clientes:
* *
Mayor valor añadido de los productos. Menores precios y, en el peor de los casos, si esto no sucede, se mejorará la operatividad y disminuirán los errores.
Propietarios:
*
Mayor valor de la inversión y aumento de los beneficios.
Sociedad:
*
En general, son los beneficiados indirectos. Fuente: Elaboración propta.
54
CALIDAD ToTAL
2. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL Una vez definida la calidad total, como el proceso consistente en satisfacer o exceder las expectativas de los clientes en condiciones de eficiencia económica, a través de una serie de herramientas, técnicas y demás elementos, y analizada su importancia y evolución a nivel mundial, estudiamos su gestión. Realmente no existe una guía para alcanzar la calidad total ya que los métodos utilizados pueden ser muy variados, pero sí una serie de puntos que deben estar en su lugar, de los cuales analizaremos fundamentalmente el factor humano, previo estudio de los obstáculos existentes en el camino hacia la calidad. El impulso debe empezar en los niveles altos de dirección y ha de llegar hasta el contacto con el cliente. Es básico e imprescindible que los altos directivos de la empresa tengan claro el proceso que se va a seguir y sepan comprometer desde el principio a los empleados de niveles inferiores e intermedios en la determinación de la dirección de estos programas. El proceso de implantación debe constar de: -
La articulación de valores.
-
La definición de lo que se quiere realizar.
-
Las normas específicas de realización.
-
Los objetivos individuales de realización.
-
La medida y valoración individual.
-
Un sistema de premios y reconocimientos.
2.1. OBSTÁCULOS EN LA CALIDAD Si la calidad es buena para todos, cabria preguntarse ¿qué obstáculos existen para que no se ofrezca siempre que se desee? El problema se centra en que los clientes no reciben lo que esperan. Cualquier cliente tiene una serie de expectativas sobre los productos o servicios que va a adquirir. Expectativas que son creadas por: -
Lo que escuchan de otros (comunicación boca-a-oído).
-
Sus necesidades personales.
CALIDAD TüT AL
-
Sus experiencias.
-
Y, la comunicación externa que reciben de los proveedores.
55
Una vez determinada qué es la calidad para el cliente, el desafio se reduce a eliminar el desajuste existente entre el producto o servicio que espera el cliente y el que éste recibe, e incluso sobrepasar sus expectativas si cabe. Siguiendo las investigaciones de Zeithaml, Parasuraman y Berry (1993; pp. 40-50), se identifican cuatro desajustes globales dentro de las organizaciones que, individualmente o en diferente combinación, producen un quinto desajuste, entre las expectativas del producto o servicio y el producto o servicio percibido. El desajuste o deficiencia uno es la existente entre los deseos reales de los clientes y las noticias que la dirección tiene sobre esas expectativas. El desajuste o deficiencia dos recoge las discrepancias entre los planes que establece la dirección para el producto o servicio, según las expectativas que tiene de los deseos de los clientes, y las especificaciones que realiza en los planes. El desajuste o deficiencia tres se genera por las discrepancias entre los planes de la dirección para el producto o servicio y el que se ofrece al cliente. El desajuste o deficiencia cuatro recoge las diferencias entre el producto o servicio que se ofrece en la empresa y lo que se le dice al cliente sobre éstos en la comunicación externa. Por último, el desajuste o deficiencia cinco son las discrepancias entre el producto o servicio percibido y el esperado por el cliente. Es el resultado de la acumulación de todos los desajustes anteriores; por ello, hay que acabar con éstos para eliminar el desajuste quinto. Estas deficiencias o desajustes se reflejan en el siguiente gráfico.
56
CALIDAD TOTAL
CLIENTE Comunicación boca-a-o ido
~
Necesidades personales \
Experiencias
¡
_________ ;....¡ Servicio esperado l Deficiencia 5 : 1
t
1
Servicio percibido ~
----:- ------------¡--------------Deficiencia 4 . .,
PROVEEDOR: : ; : ;
Prestación del servicio 1 Deficiencia 3 :
i
Comumcac10n .......... externa a los clientes
Especificaciones de la calidad del servicio
Deficiencia 1
Dfi' ·z~ e ciencia
:
.....
t
i
Percepciones de los directivos sobre las expectativas de los clientes
Fuente: Berry, L. L., Bennet, D. R. y Brown, C. W., 1989; p. 41.
Analizaremos más detenidamente las causas que provocan estos desajustes. La dirección puede fracasar en el entendimiento de los deseos o expectativas de los clientes, lo que producirá una reacción en cadena de errores debido a normas poco útiles, formación inadecuada, publicidad equivocada, etc. Las razones de la falta de entendimiento de los deseos de los clientes por parte de los directivos son entre otras: l. Que de antemano creen conocer las necesidades de los clientes y no invierten en investigaciones formales o no usan adecuadamente los resultados en estas investigaciones.
57
CALIDAD ToTAL
2. Que pasan poco tiempo hablando con los clientes y los empleados. Una investigación de mercado no sustituye ese contacto directo. 3 . Que existen tantos intermediarios entre la dirección superior y el personal de venta que la visión que obtienen de la realidad no es clara. Puede suceder que la dirección capte perfectamente las expectativas de los clientes, pero no consiga traducirlas a especificaciones o normas concretas. Las causas que dificultan que los directivos traduzcan adecuadamente esas expectativas de los clientes a normas o especificaciones pueden ser: l. Una falta de compromiso real por parte de la dirección superior, puesto que en muchas ocasiones suelen estar más obsesionados con la reducción del coste o el aumento de los beneficios a corto plazo. 2. La dificultad de traducir todas esas expectativas a normas por ser éstas muy generales, estar fuera de objetivo o, simplemente, porque no se sepa realizar esta traducción. 3. También pueden existir errores en las normas o estándares. Esto suele suceder cuando el producto o servicio no se puede estandarizar, creándose normas vagas y difusas. 4. Porque desde el punto de vista económico no sean viables o la empresa no tenga la capacidad suficiente para cumplirlas. El producto o servicio obtenido puede resultar inadecuado aún cuando la dirección entienda las expectativas de los clientes y fije los planes apropiados. Las causas pueden ser: l. Falta de buena voluntad de los trabajadores. 2. No disponer de la habilidad suficiente. 3. Falta de apoyo al personal de contacto. 4. Maquinarias y herramienta insuficientes, equivocadas o que no sean el tipo correcto. 5. O bien, materiales inadecuados. Estas razones se ven se encuentran: -
afectadaS por una serie de factores, entre los que
El conflicto de funciones que se produce por desajuste entre los diferentes aspectos del trabajo. Por ejemplo, cuando el personal de
58
CALIDAD TOTAL
contacto observa inconsistencia entre las demandas que les hacen los clientes y las que les hace la dirección; cuando hay demasiadas funciones de modo que resulta dificil realizarlas todas al nivel esperado; o bien, cuando la propia función en el trabajo es incompatible. El sentimiento de frustración resultante puede llevar al empleado a reducir el esfuerzo discrecional, al absentismo y/o abandono y a una efectividad insatisfactoria para todos. -
La dispersión del control sobre el producto o servicio. Nos referimos al hecho de que para poder controlar el producto o servicio final el control ha de realizarse en múltiples puntos, ya que los desajustes pueden surgir no sólo a causa de la actuación del personal de contacto o vendedores sino porque los empleados internos no cumplan con su cometido. Esta cuestión se refleja fundamentalmente en unos sistemas inadecuados de supervisión y control y una falta de sentido de trabajo en equipo.
-
La ambigüedad sobre las funciones que se produce cuando los empleados no tienen la información necesaria para entender sus tareas con claridad, incluso pueden saber lo que se supone que deben hacer, pero ven que los elementos de sus funciones no están en armonía. Esta ambigüedad causa la incertidumbre de los empleados respecto a lo que la administración espera de ellos, cómo satisfacer esas expectativas y/o cómo se evaluará y premiará su realización.
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El apoyo inadecuado a las funciones. Nos referimos al hecho de la selección y contratación, por parte de la entidad, de personal no capacitado o que una vez contratado no recibe el aprendizaje necesario y/o que no se realice la inversión apropiada en tecnología, porque sea insuficiente, esté equivocada o no sea el tipo correcto. Incluso que el material no sea el adecuado.
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No se debe pasar por alto la atención inadecuada a los directivos medios, pues aunque los ejecutivos superiores tienen la influencia para proporcionar el énfasis cultural que requiere una calidad excelente, éstos trabajan a través de los directivos intermedios, y el personal de contacto trabaja a su vez para éstos. Debido a esto poseen la mejor oportunidad para influir en la buena voluntad y en la habilidad del personal de contacto.
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El desajuste cuatro, como se apuntaba, recoge las diferencias entre el producto o servicio real y lo que a los clientes se les dice sobre éstos. Estas diferencias son debidas, entre otras causas, a las deficiencias de comunicación o la tendencia a prometer en exceso. En esencia reflejan fundamentalmente una ruptura en la coordinación que debe existir entre los responsables del producto o servicio y los responsables de describirlo y/o promocionarlo, pues muchas son las promesas que a veces se hacen a los clientes en publicidad, a través de la propia red o por los mismos vendedores, que posteriormente son incumplidas. No debemos olvidar que una promesa exagerada o una información incompleta son especialmente perniciosas ya que aumentan la capacidad de desilusión. El resultado de todos los desajustes anteriores, e incluso los que no se han mencionado, como puede ser el proceso de educación a los clientes para que sean mejores usuarios, provoca las discrepancias entre el producto o servicio percibido y el esperado por los clientes. El desafio para la empresa seria eliminar todos estos desajustes que vienen provocados básicamente por sus recursos humanos.
2.2. IMPLICACIONES DE LOS RECURSOS HUMANOS El éxito en la aplicación de un programa de calidad total requiere la participación de los recursos humanos de la empresa, que han de concentrarse en lograr que la organización sea más competitiva en el mercado. Ningún sistema es efectivo si las personas encargadas de su desarrollo no tienen la capacidad y la voluntad de llevarlo adelante. Los empleados deben comprender que el aumento de su participación y el arduo trabajo que implica, influirá en su empresa y mejorará las condiciones a su alrededor. Si esto se logra las consecuencias pueden ser muy positivas para todos. Si la participación no es una actividad importante y significativa, no la aceptarán los empleados y, por tanto, la calidad total fracasará, pues no puede considerarse una actividad separada del trabajo cotidiano y regular. Para Camisón (1996; p. lll), implantar un sistema de valores centrado en la calidad total no depende sólo de actuaciones técnicas sino, además, de un conjunto de aspectos de naturaleza básicamente intangible,
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como son el estilo de dirección, el diseño organizativo, el clima de la organización o la relación dirección-empleado. En definitiva, se trata de lograr que los empleados y la organización compartan los mismos objetivos, para lo cual es necesario la creación de una cultura basada en la calidad total 55 y esto no se consigue sin la participación de todos los recursos humanos de la empresa. Dentro de los recursos humanos es de destacar la figura del líder como factor crucial para el éxito; así lo definen los resultados de la encuesta paneuropea realizada por la PA Consulting Group entre 2.900 empresas (Cinco Días, 1996; p. III). El líder es un elemento imprescindible para luchar con la primera barrera especialmente problemática en la empresa, la cultura existente, que crea una inercia que a veces es paralizante. Ha de atraer a la gente hacia sus valores, compromisos y aspiraciones, anteponiendo la calidad a cualquier otro criterio de gestión. A este respecto, Juran (1990a) aboga, no por un liderazgo individual, sino por la creación de un Comité de Calidad de toda la empresa y de alto nivel. A la dirección le corresponde ejercer el liderazgo que oriente en el camino al resto de los trabajadores hacia las metas fijadas. Para reconocer a estos directivos que lideran en calidad total presentaremos las cualidades que reúnen. Están cerca de los clientes porque les dedican el tiempo necesario, los escuchan o leen sus quejas, contestan al teléfono y, para entenderlos mejor, recurren a los empleados bien sea de manera formal o informal a través de reuniones, entrevistas, buzones de sugerencias, etc. Saben cómo es, cómo puede ser en el futuro y cómo debe ser el negocio, visión que comunican a los demás empleados a través de hojas informativas, acontecimientos especiales, etc. Conciben que el cambio es inevitable, por lo que prefieren gestionarlo que ir obligados por las circunstancias.
55
El objetivo genérico del desarrollo de una cultura de la calidad se descompone en objetivos parciales que permiten desarrollar acciones para la implantación y mejora de la calidad (Muñoz Muñoz, A, 1993; pp. 134-137).
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Le dan tanta importancia a la calidad que se comprometen en la selección, orientación y recompensas al personal, pues de ellos depende la calidad. Utilizan la comunicación como el elemento fundamental para crear dicha cultura a través de discursos, videos, celebración de rituales y actividades que fomenten el trabajo en equipo, o bien, haciendo héroes a los empleados que ejemplifiquen las normas y objetivos de la empresa, con mensajes que se reflejan en su propio comportamiento. También suelen crear estándares de productos o guías de servicios, para establecer la filosofia y el lenguaje común con el que medir y premiar a los empleados. Estimulan y apoyan al resto de los empleados, no sólo monetariamente sino también comunicándoles los logros conseguidos y reconociéndoles los esfuerzos realizados. Pueden incluso recurrir a proyectos experimentales en sucursales o departamentos para mostrar la excelencia de su proyecto y/o usar programas de formación y educación, programas de reconocimientos y premios, etc. Lo que deben evitar estos líderes es pensar que no van a encontrar obstáculos, que existen soluciones estándares o que todo lo pueden hacer solos y sin necesidad de planificar. Analizada la figura de los directivos que lideran la calidad total, es conveniente estudiar las reacciones que provocan estos programas en el resto de los trabajadores. Intelectualmente, cualquier empleado suele aceptar la calidad total si se le explica correctamente; pero, intuitivamente la mayoría de éstos se sienten amenazados y a la defensiva, incluso suelen tener la sensación de que, en realidad, se está midiendo si ellos sirven o no. El considerar la calidad desde la perspectiva del cliente hace que el trabajador ya no la perciba como un juicio de la gerencia sobre él, sino del cliente. Todos somos clientes, sabemos qué nos complace y por qué reiteramos las compras, lo que facilita la mejor comprensión de las expectativas de los clientes; aunque a veces parece que esto se ignora: -
porque al trabajador no le importa,
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-
porque no está comprometido con la calidad,
-
o porque se abstrae tanto en los detalles y en las formas que pierde de vista lo fundamental.
En definitiva, la calidad requiere del compromiso de los empleados, siendo necesario que deseen colaborar y que asuman responsabilidades. Para muchos directivos, la cuestión ya no es si tiene sentido llevar la responsabilidad a niveles inferiores en la jerarquía; es un tema asumido. La cuestión es cómo hacerlo rápidamente de forma que se acelere el proceso de toma de decisión. En términos de poder, la gestión de la calidad total afecta poco a los directivos de alto nivel y beneficia a los subordinados. El problema comienza ahora para los gerentes de nivel medio que tienen que contagiar a sus subordinados su sentido de poder y redefinir sus propias funciones. El papel que desempeña el gerente de nivel medio en un programa de calidad total es el de conductor y líder, no el de jefe y director. Pero, para que el personal colabore es necesaria la utilización de motivadores. Del amplio abanico existente, cada empresa los aplicará según sus peculiaridades, debiendo, eso sí, contar con la opinión de sus propios trabajadores. Podemos destacar, además de los incentivos monetarios, los ascensos, la interiorización de la formación, el reconocimiento no financiero o el no castigar los errores. En cualquier caso, lo que no se debe olvidar son los requisitos esenciales para crear esa cultura centrada en la calidad total y que podemos resumir en: -
Que el trabajador sepa lo que debe hacer.
-
Que se medirá lo bien que lo hace.
-
Que es importante el modo de hacerlo.
El empeño en lograr este compromiso de los empleados se debe, fundamentalmente, a que ayudará a sus organizaciones a tener éxito, independientemente de que ello les proporcione, a su vez, los medios adecuados para alcanzar un mayor significado individual de su trabajo. Entre otras repercusiones positivas destacamos que: -
Se crea un compromiso común.
-
Se hace genuina la participación.
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Se proporciOnan las condiciones adecuadas para que la gente obtenga poder. -
Se recompensa el éxito. Se pone en práctica en forma real y atractiva la participación de los empleados.
Para Ciampa, el compromiso de los empleados en los programas de calidad total viene impulsado por siete factores (1993; p. 201): l. Influencia. El personal cree que tiene influencia para cambiar lo que sucede a su alrededor. 2. Responsabilidad. El personal asume la responsabilidad por las mejoras y en forma regular y natural hace un esfuerzo extra por optimizar algo. 3. Innovación. Las nuevas ideas se escuchan, respaldan y estimulan para convertirse en realidad. Se permite a la gente ser diferente y se le anima a cambiar el estado actual de las cosas. 4. Deseo de cambio. Un nivel sano de insatisfacción con el estado actual de las cosas lleva a la disposición de hacer lo necesario para cambiar. 5. Satisfacción. Los empleados están complacidos con la forma en que se satisfacen sus necesidades básicas ya sean físicas, emocionales, motivacionales o financieras. Si no se cuidan tales factores no existirán los fundamentos para hacer mejoras en el área interpersonal o en lo que respecta a departamentos completos o a procesos generales de trabajo. 6. Trabajo en equipo. Las personas operan con suficiente armonía para lograr las metas que requieren que cada una tome parte y que los esfuerzos individuales se combinen en el equipo como si éste fuese independiente. 7. Visión común. Se ha creado una imagen clara del tipo de empresa que se logrará con la calidad total, imagen que es compartida por toda la organización. A veces estas repercusiones positivas no son suficientes. Entre las causas por las que puede fracasar la participación de los empleados podemos destacar según Ciampa que (1993; pp. 189-191):
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Los gerentes de alto nivel esperan que los trabajadores se centren en la reducción de costes y mejora de la calidad y se sienten frustrados cuando los grupos eligen proyectos triviales.
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Los gerentes de nivel medio se sienten enojados y confundidos. No participan activamente en el proceso y creen que muchos proyectos infringen sus responsabilidades de trabajo. Tienen que poner en práctica ideas pertenecientes al grupo y no siempre las comparten.
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Algunos trabajadores se sienten incómodos cuando ven que no han cambiado las condiciones de trabajo y que, en realidad, no tienen ni poder ni autoridad.
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No todos los empleados valoran éstos programas positivamente y empiezan a crearse recelos, incluso entre los propios compañeros.
Ahora bien, si los recursos humanos comprenden que su cometido es trabajar en equipo para satisfacer los requisitos de los clientes, esta práctica laboral les llevará a una serie de mejoras que no sólo complacen a sus clientes sino que también optimizan el ambiente de trabajo. Los equipos deben sentir que tienen poder porque se les capacita en las habilidades para mejorar su lugar de trabajo y reciben apoyo y estímulo del resto de la organización. Además, al sentirse relacionados con sus clientes, cuyas necesidades satisfacen, tendrán un motivo de satisfacción añadido56 . A las recompensas intrínsecas de autosatisfacción y reconocimiento por cumplir con las necesidades de los clientes se le suelen sumar recompensas extrínsecas, como son los aumentos de sueldo y las promociones necesarias para implantar un nuevo programa. De todo lo expuesto, resumimos que la calidad total es un elemento imprescindible para la competitividad de la empresa de hoy, que requiere del compromiso de todos los empleados, aunque de forma distinta según los niveles: -
Alta dirección: estableciendo las estrategias de calidad total y ejerciendo el liderazgo.
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Dirección media: en su tarea de conducción y liderazgo.
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"La satisfacción de los clientes produce satisfacción a los empleados y accionistas y para conseguirlo hay que iniciar y mantener un proceso de mejora de la calidad" (Abajo García, M, 1991; p. 49).
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- Y los subordinados: con la toma de decisiones de carácter operativo.
2.3. SISTEMAS DE MEDICIÓN Una vez que se ha decidido iniciar el camino hacia la calidad total, el siguiente paso es conocer la situación de partida, es decir, analizar la situación de la calidad en la empresa a través de sistemas de medición tanto de los consumidores o usuarios internos como externos. Partir de esta información objetiva permitirá crear una agenda trabajo o manual de calidad. Por tanto, se comienza determinando dónde está y dónde se quiere llegar; reduciéndose el problema de la utopía de calidad total al planteamiento de un camino a recorrer. La clave está combinar la eficacia operativa con el más alto nivel de calidad57 .
de se la en
El diagnóstico de la situación actual de la organización pretende medir las apreciaciones presentes sobre la actuación general de la empresa y de cada área, tanto de los clientes externos como de los clientes internos 58 . El rastreo del rendimiento individual, el análisis de las quejas o sugerencias presentadas por los clientes puede ser un modo útil para captar el sentimiento general de los mismos. Pero para que este sistema de percepción de la realidad sea eficaz será necesario tener sistemas de medición adecuados y darles facilidades a los clientes para que indiquen quejas y sugerencias. Para ofrecer un producto o servicio excelente, es fundamental conocer las necesidades reales de los clientes. Hay que preguntar y saber escuchar, lo cual implica establecer unos sistemas de medición para que el público exprese sus opiniones sobre el producto o servicio solicitado. Los sistemas de medición continua dentro de la organización, permiten, además de conocer la situación actual de la empresa, el seguimiento de la evolución de los resultados del sistema de calidad y detectar posibles irregularidades, con lo cual se mejoran continuamente las actividades
57
Se ha de tener en cuenta que la mejora de la calidad no es siempre cuestión de tornar dos o tres grandes aspectos y mejorarlos un 50%; sino también tornar cien pequeños aspectos y mejorar un poco cada uno de ellos. 58
Este punto comprende, entre otros aspectos, la identificación de los atributos de la calidad del producto o servicio, el análisis de la cultura y el de los aspectos organizativos.
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desarrolladas, ya que para mejorar es necesario conocer los niveles alcanzados y realizar un seguimiento de la evolución en el tiempo. Los sistemas de medición de calidad son distintos si se refieren a servicios o a productos. Los servicios no tienen el grado de cuantitividad y gradualismo que pueden tener los productos, pero sí se dispone de unos métodos que permiten realizar un examen exhaustivo de la situación de la empresa, de uno de sus sectores o de una de sus actividades, en materia de calidad. Toda medicjón debe centrarse en el grado de satisfacción general e intención de recompra del cliente, así como realizarse de forma periódica, y ser a la vez objetiva (Goñzález, L., 1994; pp. 40-46) 59 . Las numerosas necesidades detectadas en los clientes se deben ordenar para establecer unas prioridades, siendo importantísimo contar con que estas necesidades son un objetivo móvil&). Destacamos, por tanto, la importancia de los instrumentos de medición continua, tanto internos como externos, para conocer la posición actual y el efecto de posibles desviaciones sobre lo planificado.
59
En las instituciones financieras, por ejemplo, los métodos más utilizados para la recogida de datos que detectan las necesidades de los clientes son (Elorriaga Achútegui, A, 1990; p. 56): los estudios o investigaciones de mercado realizados en el domicilio de una muestra de la clientela actual o potencial; las investigaciones llevadas a cabo con los clientes en las propias oficina'>, principalmente al concluir una operación bancaria; los estudios efectuados en las oficinas mediante clientes ficticios o pseudocompradores; los "'grupos de discusión" formados por un pequeño número de clientes; las encuestas por correo; las entrevistas telefónicas; las encuestas al personal propio directamente relacionado con los clientes o especialmente cualificado para opinar sobre temas determinados; los buzones de ideas o sugerencias a disposición de la clientela; las reclamaciones de los clientes; los sistemas de control, inspección o auditoria propios (que en unos casos tendrán una actuación continuada y en otros temporal); los distintos baremos de calidad obtenidos dentro de determinadas áreas, especialmente, en la de Informática. En definitiva, a través de la investigación de mercado y el análisis de las quejas se observarán las satisfacciones e insatisfacciones de los clientes. 6<) Por ejemplo, la técnica Smart proporciona un software que permite realizar simulaciones para cada individuo de la muestra; y posteriormente, con la suma de todos ellos, determinar qué cambios en el servicio serian los más adecuados para satisfacer al mayor número de clientes posible, a un grupo e5-pecífico de interés, etc. (Melero, l L., 1996; pp. 1116).
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La investigación de mercado, como nurumo, debe responder a las características más importantes que el cliente desea del producto o servicio, la comparación que realiza de esas características que ofrece la empresa con las de la competencia y el significado de éstas traducido a dinero o cualquier otra forma que pueda tener importancia para la organización. La investigación debe realizarse de forma particular para los distintos tipos de clientes, siendo el muestreo una forma práctica de llevarla a cabo. Por ser más complejas se analizarán las técnicas de medición de calidad externas a la empresa, a través de algunos modelos de medición. Siguiendo el esquema de Brogowicz, Delene y Lyth (1990), se diferencian la escuela nórdica en torno al Service Research Center de la Universidad de Karlstad y la escuela norteamericana liderada por el Interstate Center for Services Marketing de la Universidad Estatal de Arizona. En la escuela nórdica, que enfoca el tema de calidad de servicio desde el punto de vista del producto, destacan Lehtinen y Lehtinen ( 1982) y Grónroos (1984, 1988, 1994). Lehtinen y Lehtinen (1982) proponen la existencia de tres dimensiones: -
calidad fisica, que incluye los aspectos fisicos del servicio;
-
calidad corporativa, que está relacionada con la imagen de la empresa;
-
y calidad interactiva, que deriva de la interacción entre el personal de contacto de la empresa y sus clientes, así como de la interacción entre unos clientes con otros.
Además, diferencian entre calidad asociada al proceso de prestación del servicio y calidad asociada con el resultado del mismo. Esta diferenciación es también utilizada por Grónroos (1984, 1988, 1994 ), quien sugiere dos dimensiones de la calidad, calidad de proceso y calidad de resultado, pero mediatizadas ambas por la imagen corporativa. La calidad de proceso es juzgada por el consumidor durante la prestación del servicio. Ésta engloba las calidades técnica y funcional. Por otro lado, la calidad de resultado es valorada por el consumidor después de la prestación del servicio. Ésta se diferencia de las otras dos áreas de calidad de servicio mencionadas en que no siempre puede ser controlada por la empresa, ya que es susceptible de influencias externas y ambientales, que actúan corno un filtro para juzgar la calidad de una organización.
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En la escuela norteamericana, que se ha centrado en el estudio de la calidad de servicio desde la óptica de la percepción de los clientes, destacamos a Berry, Parasuraman y Zeithaml (1988) y a Brogowicz, Delene y Lyth (1990). Para Berry, Parasuraman y Zeithaml (1988) el principal indicador del nivel de calidad de un servicio es el cliente que lo recibe y lo es por dos factores, su experiencia y sus expectativas. En otras palabras, un cliente percibe un servicio como de alta calidad cuando su experiencia concreta con la empresa iguala o supera sus expectativas iniciales. De este modo, podemos definir la calidad del servicio desde la óptica de las percepciones de los clientes como la amplitud de la discrepancia que existe entre las expectativas de los clientes y sus percepciones61 . Brogowicz, Delene y Lyth (1990) han yuxtapuesto los enfoques de la escuela nórdica y del modelo no confirmativo sustractivo, combinando la división calidad técnica-calidad funcional y el enfoque de las deficiencias, resultando un modelo que realza las diferencias en términos de gestión de la calidad, entre la provisión de servicio técnico y servicio funcional (Camisón Zomoza, 1996; p. 108). Debemos resaltar, en este apartado, un sistema completo que incluye medición, diseño y mejora de la calidad. El Customer Satisfaction Measurements (CSM) 62 , traducido como la medida de la satisfacción del consumidor, es el vinculo de información entre la organización y los 61
Estos autores proponen un instrumento de medición de la calidad del servicio prestado por comparación entre las expectativas y las percepciones de los clientes, denominado SERQUAL, a través de 22 ítems que recogen las dimensiones de tangibilidad, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía. Cronin y Taylor (1992 y 1994) utilizando el cuestionario anterior proponen la medición de la calidad del servicio a través de la actuación, sin compararlas con las expectativas, el denominado SERVPERF, que ha de ser analizado y adaptado a cada caso concreto. 62
El Customer Satisfaction Measurements viene funcionando desde hace más de 20 años en EE. UU. y fue creado por el grupo Walker. Dicho grupo está constituido por seis empresas, dos de las cuales se dedican específicamente al producto CSM; una, de manera concreta para Estados Unidos, y otra, consistente en una red internacional dedicada a coordinar la investigación de los consumidores en todo el mundo bajo el nombre CSM Worldwide. La empresa española ICP/Research ha suscrito un acuerdo con CSM Worldwide para la utilización exclusiva de los métodos de medición de CSM y de gestión de calidad tanto en España como en Portugal (Bustos, V., 1993; p. 91 ).
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consumidores a quienes se dirige; se define como una herramienta sistemática y económica para medir y gestionar la calidad y la satisfacción del cliente63 . Con este multiprograma se pueden medir los niveles de satisfacción integrando la investigación de la calidad en la gestión y permite una aplicación personalizada para cada cliente y cada necesidad. Dicho sistema se implanta en el conjunto de las funciones de la empresa con el propósito de conseguir hacer fiel a la clientela actual, penetrar en dicha clientela con ofertas adicionales y expandir el número de clientes, haciéndose todo ello con una óptica del menor coste y una visión que coordine a corto, medio y largo plazo. De forma esquemática los objetivos serian, entre otros: -
Determinar las expectativas y exigencias del cliente.
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Medir la actuación de la empresa con relación a la satisfacción de las expectativas de los clientes.
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Comparar la actuación de diferentes unidades de la organización.
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Establecer una referencia de la actuación de la empresa respecto a la competencia.
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Explicar la satisfacción del cliente basándose en la percepción del rendimiento de la compañía.
-
Dar prioridad a las áreas de mejora de calidad.
Este modelo es un despliegue de las funciones de calidad (QFD), es decir, "el proceso de desarrollo de un producto (servicio) basado en equipos interfuncionales (marketing, producción, ingeniería e I+D) que emplean una serie de matrices (con celdas) para desplegar los clientes por medio del diseño, producción y desarrollo del servicio" (Griffin, A. y Hauser, J. R., 1993; p.
2r.
Independientemente del método utilizado por la empresa, el sistema de evaluación y control de la calidad es el modo más efectivo de comunicarse con los clientes para conocer cómo perciben la calidad, y el impacto que ésta tiene 63
Castelló Muñoz (1996; p. 353) lo define como "Un modelo de comercialización y gestión que comprende la medición, disefto y mejora de la calidad percibida por los clientes". 64
Zaidi (1993) descompone este proceso en: recogida y análisis de la información, defmición del producto en términos de funciones de servicio, defmición de los componentes, defmición de los procesos de producción y organización de la producción.
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en el nivel de satisfacción (Santesmases Mestre, M., 1994; p. 234). Esta orientación hacia el cliente se sostiene en la creencia de que la satisfacción es el requisito más importante para el éxito organizacional a largo plazo. Pero, si importante es la elección de un medio y un modelo de medición adecuado, no lo es menos la naturaleza de los ítems a incluir en ellos y cómo se podrían determinar utilizando métodos como el Delphi o Pillips 66. Un buen sistema de evaluación de la calidad del servicio requiere una escala de medida adecuada, que sea fácil de interpretar y contestar por los encuestados, que produzca un sesgo de respuesta mínimo, que tenga un poder discriminante elevado, que sea fácil de administrar y que sus resultados sean creíbles y útiles (Devlin, S. J.; Dong, H. K. y Brown, M., 1993; pp. 12-17). Otro problema que se debe subsanar es que, frecuentemente, las necesidades del cliente, expresadas en el lenguaje del cliente, no están claras para la empresa, debido a que la terminología es ambigua. Las soluciones incluyen: glosarios, medidas cuantitativas, expertos en interpretación, etc. Así, para precisar en cada característica de la calidad hace falta utilizar la numeración, con una unidad de medida, definidas adecuadamente y un sensor (Juran, J. M., 1990b; pp. 63-94). La unidad de medida ideal suministra una base común para tomar decisiones, es comprensible, tiene amplia aplicación, es susceptible de ser interpretada con uniformidad, es económica de aplicar y es compatible con los diseños existentes de sensores. Existen múltiples tipos de unidades de medida: del comportamiento del producto o servicio, de los departamentos, de la corporación, de la dirección y de errores y fallos. Un sensor es un dispositivo diseñado especialmente para evaluar la presencia y la intensidad de unos fenómenos específicos. Deben ser precisos, exactos y usarse a todos los niveles de la compañía. Con los sensores humanos hay que evitar la fuente importante de errores que provocan debido a: interpretaciones erróneas, la falta de técnica, desviaciones inadvertidas, perjuicios existentes, etc. Los recursos humanos de la empresa son también una fuente importante de información, pero para adquirir la información de esta mano de obra hace falta superar los prejuicios intrínsecos, como puede ser una atmósfera de reproche, la relación superior-subordinado o el conflicto de
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lealtades. Los métodos a utilizar para captar todo ese potencial informativo son muy numerosos: entrevistas, buzones de sugerencias, grupos de trabajo, etc. 65
2.4. SISTEMAS DE MOTIVACIÓN Una vez que los datos de las investigaciones se han reunido y han sido analizados, la organización estará en condiciones de desarrollar los planes de actuación basados en lo que los clientes esperan recibir de la empresa. Las normas que se deriven de este plan no deben ser ni muy complejas ni tampoco numerosas, pero sí expresadas en términos fácilmente cuantificables para poder valorar fácilmente el grado de consecución alcanzado 66 . Además, es conveniente negociar estas normas con los empleados ya que de esta forma se ayuda a asegurar la credibilidad y el compromiso de éstos. Sin embargo, la mayor barrera para dar los primeros pasos es la propia cultura de la empresa que incluye: los hábitos de la empresa; la mentalidad creada durante épocas; la presión del tiempo en los directivos (que tienen otras prioridades); los empleados que no entienden la calidad y no saben bien lo que deben cambiar; la incredulidad de la eficacia de la calidad al pensar que es un tema de moda pasajera, etc. Un forma de luchar contra esa barrera existente es la utilización de motivadores que deben subrayar el compromiso de la organización con la calidad así como el deseo de estar dispuesta a pagar por ello. De un lado tenemos un tipo de recompensa personal y con 'forma tangible, como dinero, ascensos, o algún otro beneficio; y, de otro, una recompensa también personal pero de tipo intangible, como puede ser el
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La empresa Rank Xerox Espafia en su estrategia de calidad total, además de los mecanismos de participación y de sugerencias, realiza una encuesta entre los empleados anualmente, que les sirve a la vez para analizar las causas de insatisfacción e ir corrigiendo defectos sobre la marcha. La encuesta contiene incluso algunas preguntas mediante las cuales la plantilla puede expresar su opinión sobre sus jefes inmediatos y, en general, sobre la dirección de la empresa y el desarrollo de la misma (Carbajo, M. G., 1993; p. 44 ). 66
A este respecto D. Juan Carlos Prieto (1997) director de ALCATEL-CITESA Espafia apunta que el manual de calidad que ellos utilizan no tiene más de unas cincuenta y cuatro páginas.
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reconocimiento del esfuerzo, la retroalimentación positiva con interiorización de la formación o el lograr un sitio mejor y más satisfactorio donde trabajar. Analizaremos brevemente alguno de ellos: -
El incentivo monetario, como algo estructurado y rígido, va perdiendo poder. No es que en la actualidad las personas no consideren importante el dinero, vía sueldo, bonos, pagas, ... sino que para ser efectivo debe existir una relación directa y clara con el esfuerzo realizado. En cambio, estos incentivos causan un gran impacto cuando son oportunos y reflejan un rendimiento real, sin necesidad de ser muy grandes, aunque no es una tarea fácil conseguir captar la apreciación real del trabajador al respecto. No obstante, siguen teniendo gran poder para cambiar el comportamiento de los empleados siempre que estén muy relacionados con la lógica y el modo en que se utilicen. No tendrán el efecto deseado si los empleados están confusos respecto a la forma en que el rendimiento de su trabajo afecta a sus ingresos, si reciben subidas meritorias regulares sin mejorar su nivel, o si creen que otros en la organización reciben compensaciones más elevadas por los mismos comportamientos respecto al rendimiento.
-
El ascenso en la carrera es crucial, pues se percibe como un desafio. Esto requiere por parte de todos un pensamiento poco tradicional en la empresa. El paso promocional tradicional es ascender a la persona a un nivel superior o de supervisión, pero en este proceso existen dos peligros:
-
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que no existan bastantes oportunidades de promoción para todos los empleados destacados
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o que al ascender el trabajador no sea capaz de desempeñar su puesto con la misma brillantez.
El reconocimiento no financiero enfatiza a los empleados que sus esfuerzos diarios se notan y se aprecian, generando así un crecimiento de la motivación, ánimo y buena voluntad. No tienen porqué ser grandes acontecimientos, pero deben saber que la
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empresa confía en sus capacidades y en la realización de sus metas (Stern, R. C., 1996; p. 47). -
La influencia es un motivador, máxime cuando incentivos como el monetario van perdiendo fuerza. Además, el otorgarle un mayor protagonismo al equipo humano puede resultar positivo para la propia organización. El trabajador, cada día más, quiere aportar sus ideas y participar en su empresa; desea la libertad de establecer metas y un marco de influencia personal para lograrlas. También, dentro de los incentivos no monetarios deberíamos destacar uno al que no se le da la importancia que ha demostrado tener: la interiorización de la formación. De hecho, el compromiso explícito de los responsables de la organización con la calidad debe ir acompañado de la fijación de objetivos secuenciales y precisos de mejora de los diferentes aspectos de la calidad. Como complemento de lo anterior, es primordial la introducción de programas de formación y entrenamiento para el desarrollo de destrezas y actitudes adecuadas en los trabajadores (Roca Puig, V. y Gil Edo, M. T., 1997; pp. 1.267-1.277). La formación continua del personal es una inversión rentable67 . Es curioso observar que "cuanto menos formados se sienten las personas . . . más se sienten presionados por los objetivos . . . más resistencias presentan a ser formados" (Pelegrin Femández, C., 1997; p. 45). Para poder sacar el máximo rendimiento a la formación se precisa (Cueto, P. F. del, 1995; p. 25): l. Adaptar la formación tanto a las personas a las que va a ir dirigida como al entorno específico en el que se va a impartir y aplicar. 2. Facilitar la puesta en práctica de la teoría enseñada, de manera que no sólo se aplique lo aprendido, sino que
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"Hablar de formación permanente exige un doble compromiso por parte de todos: aceptar su necesidad y controlar la calidad y eficacia de la oferta" (Puges, L. M., 1995; p. 34 ).
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también se pueda dar lugar a una auténtica sinergia entre los conocimientos nuevos y antiguos. 3. Recoger las aportaciones de los propios empleados, sus sugerencias y opiniones sobre la verdadera aplicación de la formación que reciben en sus operaciones diarias. 4. Realizar un seguimiento exhaustivo que sirva de guía para el buen desarrollo de las lecciones aprendidas. Los errores cometidos al intentar mejorar no deben ocasionar castigos; al contrario, deben servir para enriquecer el conocimiento de la organización, como retroalimentación útil. No es que se recompensen los errores o sean deseables, pero al operar con un nuevo programa es lógico la existencia de un período de experimentación durante el cual es normal que se cometan errores. La caza del erro~ debe ser tarea de todo el personal, pero jamás se debe de convertir en una_ caza del hombre que lo cometió. En general, podemos afirmar..que es más eficaz reforzar las conductas positivas que castigar la negativas (Haro, F. de, 1995; pp. 28-34). Los incentivos no son milagrosos. El nivel de compromiso de los trabajadores de la empresa no se alcanzará con decirles simplemente que actúen de forma diferente u ofreciéndoles más dinero para conseguirlo; ya apuntábamos que no existe una única respuesta. Además, si las recompensas se dan sólo una vez al año, los empleados pensarán que trabajan lo suficiente como para merecerlas y una vez recibidas se baja la guardia. La cadencia de los incentivos no debe ser sistemática, pero siempre congruente. El afán de superación de los empleados se limita aún más al basarse en objetivos previamente marcados, ya que una vez alcanzados no vale la pena ir más allá. En caso de que se opte por hacer participar al empleado de los beneficios de la empresa, sería necesario darle la ocasión para poder participar más de la capacidad de aumentar dichos beneficios. De otra manera se encuentran a expensas de muchas fluctuaciones y demás variables que no pueden controlar. Tampoco se trata de hacer fijos a todos los empleados. Se ha demostrado que en el momento en que uno se siente seguro dentro de su puesto relaja sus esfuerzos, porque existe la creencia de que ya está todo demostrado (Cueto, P. F. del, 1995; p. 30).
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De donde se deduce que los incentivos han de estar relacionados con los objetivos que se desean alcanzar y ser lo suficientemente frecuentes como para motivar una mejora continua, premiando tanto las acciones individuales dentro del equipo como al equipo en su globalidad. Lo ideal seria emprender varias acciones motivadoras a la vez dependiendo de la situación. Puede incluirse, por ejemplo, capacitar a los gerentes y supervisores, modificar el sistema de medición o el de compensación, cambiar el personal o la estructura organizacional, ofrecer un entrenamiento especial a los supervisores o promocionar a quienes contribuyan más a la creación de un entorno de calidad. Los sistemas más eficaces incluyen un triángulo de premios: financieros directos, ascenso en la carrera y reconocimiento no financiero (Berry, L. L.; Bennet, D. R. y Brown, C. W., 1989; p. 175), aunque la clave para el éxito de cualquiera de estas iniciativas es el clima organizacional. En la empresa deberá crearse cierto clima o ambiente que proporcione la base para las actividades simultáneas, y así asegurar un nuevo nivel de compromiso68 • Los trabajadores deben saber qué significa su trabajo en el esquema global de la organización y en qué forma contribuyen al propósito de ésta. Además, es importante que sepan qué se piensa sobre su labor, ya que cuando es compartida esta opinión sobre su rendimiento puede resultar una fuente de nueva energía y estímulo.
68
No olvidemos que "el deseo de un individuo de realizar pequeñ.as cosas que añadan un toque de gracia al servicio está influido directamente por la cultura organizativa en que opera dado que, después de todo, detine lo que es importante y lo que se valora en la organización'' (Fernández Barcal a, M .. 1995; pp. 130-131 ).
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3. METODOS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL Dentro de este movimiento de ''Gestión de la Calidad Total" revisaremos los tres enfoques seguidos por las empresas en el desarrollo e implantación de estos sistemas: el enfoque de los consultores a través del trabajo de los pioneros en este campo, el enfoque de normalización unido a la expansión de la certificación en las últimas décadas y el enfoque de los premios como patrón ideal (Padrón Robaina, V., 1996; p. 147), aunque estos dos últimos métodos están más orientados al proceso de evaluación69 .
3.1. TRABAJOS PIONEROS EN CALIDAD Gran parte de las empresas reconocidas como líderes en calidad a nivel mundial han seguido o se han inspirado en las teorías de uno o varios de los llamados gurús de la calidad70 para el desarrollo, implantación y evaluación de su sistema de Calidad Total. En este apartado analizaremos las aportaciones de los grandes pioneros en el terreno de calidad que han alcanzado mayor proyección" 1 : Deming72 ,
69
"Los principales modelos utilizados en la evaluación son los listados ISO y los premios internacionales a la calidad" (Martínez Fuentes, C.; Balbastre Benavent, F. y Escrig Tena, A. B., 1997), ya que "todo sistema de gestión de la calidad debe ser desarrollado en relación a una base de referencia, la cual ponga de manifiesto aquellos elementos sobre los cuales basar la evaluación" (Dale, B. G., 1994; p. 335). "Mientras que para las empresas que toman como base los premios sus mayores beneficios se manifiestan a través de una mayor implicación de los mandos intermedios, para las empresas que basan su evaluación en modelos que sirven de base para la certificación, los beneficios alcanzados se corresponden fundamentalmente con mejoras en producción y ventas" (Martínez Fuentes, C.; Balbastre Benavent, F. y Escrig Tena, A. B., 1997). "El término gurús de la calidad se ~mplea para referirse a aquellos líderes carismáticos que han desarrollado su propia aproximación a la gestión de la calidad y que han tenido un reconocido y profundo impacto en el enfoque actual de la calidad" (Padron Robaina, V., 1996; p. 148). 70
71
Para la selección de los autores más representativos en el terreno de la calidad hemos seguido las indicaciones de Bendell (1991) que los agrupa en tres categorías: los primeros autores americanos que llevan el mensaje de la calidad a Japón (Derning, Juran y Freigenbaum), los autores japoneses que desarrollan nuevos conceptos en base a los mensajes de los autores americanos (Ishikawa, Taguchi y Sllli•go) y los autores americanos más
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3
Ishikawa~ , Juran
74
y Crosby' 5 , aunque podríamos mencionar a otros tantos como Feigenbaum que establece un Sistema para la Gestión de la Calidad Total con el propósito de integrar los esfuerzos de las diferentes funciones de la empresa, o Taguchi que con su Sistema de Calidad centra los esfuerzos en el diseño de productos fuertes ante las variaciones del medio (Padrón Robaina, V., 1996; p. 149).
3.1.1. W. EDWARDSDEMING Para lograr la transformación de la empresa en lo referente a"calidad, el esquema habitual de trabajo, según Deming ( 1989), consiste fundamentalmente en:
A.- Analizar cómo mejorar la calidad mediante el ciclo de planear, hacer, verificar, actuar (ciclo Deming). El ciclo Shewhart, diseñado por Walter A. Sbewhart76 , más conocido actualmente como ciclo Deming, consta de seis pasos relacionados con diseño, producción, ventas, encuestas y rediseño:
recientes que, estudiando el éxito de las empresas japonesas, han dado ideas para seguir arunentando la calidad en las empresas occidentales (Crosby y Peters). 72
W. Edwards Deming, consultor eminente, profesor y autor de libros sobre calidad, es reconocido especialmente por sus trabajos en Japón. De sus más de 200 trabajos publicados destaca Qua/ity, Productivity, and Competitive Position y out ofCn"sis. 73
Kaoru Ishikawa, pionero en el control de la calidad en Japón, en 1943 desarrolló el diagrama causa-efecto. Ha publicado varios trabajos como What is Total Quality Control? The Japanesse Way, Quality Control Circ/es at Work, y Guide to Quality Control. Fue miembro del grupo de estudio del control de la calidad de la mSE y trabajó como profesor asistente en la universidad de Tokio. 74
Joseph M. Juran director del Instituto Juran. Desde 1924 siguió una variada carrera en gestión como ingeniero, ejecutivo, administrador, profesor universitario, director corporativo y consultor. Especializado en gestión de la calidad ha publicado cientos de trabajos y nrunerosos libros sobre estos temas. 75
Philip B. Crosby posee su propia compañía consultora de administración Durante 14 años fue vicepresidente y director de control de calidad en la empresa International Telephone and Telegraph. Autor de las obras La calidad no cuesta y The Art ofGetting Your Own Sweet Way. 76
Walter A. Shewhart es conocido como el padre del control estadístico, ya que aglutinó las ciencias de estadística, ingeniería y economia; describió su teoría en el libro
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Paso 1°.- Estudiar, en un proceso determinado, cuáles son los logros a alcanzar y los cambios deseables; con los datos obtenidos, determinar si es necesario efectuar alguna prueba o cambio. Con la información disponible decidir cómo habrá de realizarse. Paso 2°.- Conseguir datos que sean fácilmente asequibles, mediante los cuales se puedan contestar las preguntas presentadas en el paso 1, o bien efectuar el cambio o la prueba según la decisión que se haya tomado, preferentemente a pequeña escala. Paso 3°.- Observar los efectos producidos por el cambio o la prueba. Paso 4°- Estudiar los resultados. Paso 5°.- Repetir el paso 1o basándose en los conocimientos acumulados. Paso 6°.- Repetir el paso 2°, y así sucesivamente. B.- Que todos los integrantes de la organización tengan presente la obligación de proporcionar, con su trabajo, satisfacción a otros, bien sean clientes internos y/o externos 77 • Derning afirma que para lograr la transformación de la empresa, además del uso del ciclo Shewhart, es vital que todos los integrantes de ésta empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionarle satisfacción a un/os cliente/s. Hay, por tanto, en la organización clientes internos y externos a los que se debe satisfacer. C.- La importancia de captar la dispersión en las estadisticas, así como el control de procesos mediante el empleo de cuadros de control y su aplicación. Prácticas gerenciales, definidas y recomendadas por este autor para ayudar a las empresas a incrementar su calidad y productividad, son los denominados 14 puntos de Deming:
Economic Control of Quality of Manufactured Products. Trabajó en Westem Electric y AT&T Bell Telephone, y como consultor de calidad. 77
Al hablar de clientes internos se hace referencia a los trabajadores de la propia organización mientras que con el término clientes externos se designa la concepción tradicional de cliente.
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l. Crear constancia en el propósito de meJorar el producto y/o servtcto. 2. Adoptar la nueva filosofia de trabajo. 3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. 4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio únicamente. 5. Mejorar constante y continuamente todas las actividades de planificación, producción y servicio. 6. Implantar la formación en el trabajo. 7. Adoptar e implantar el liderazgo. 8. Desechar el miedo.. 9. Derribar las barreras entre los diferentes grupos de personal. 1O. Surpirnir los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra. 11. Anular los cupos numéricos para la mano de obra y los objetos numéricos para la dirección. 12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo, como la calificación anual o el sistema de méritos. 13. Implantar un programa vigoroso de educación y automejora para todo el mundo. 14. Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformación.
3.1.2. KAROU ISHIKAWA El esquema de Ishikawa ( 1989 y 1990) toma como base las enseñanzas de Deming pero con las connotaciones de la cultura japonesa, creando las características del control de calidad aplicado en Japón. -
El control de calidad se realiza en toda la empresa y participan todos los miembros de la misma.
-
Se necesita educación y participación en el tema de control de calidad.
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-
Se llevan a cabo los círculos de calidad78 •
-
Se realizan auditorías de calidad (premio de aplicación Deming79 y auditoría presidencial80 ).
-
Se utilizan métodos estadísticos.
Estas ideas quedan recogidas en los principios de gestión de calidad total de la JUSE, principios que, a veces, chocan con lo establecido en las compañías europeas y americanas. Éstos son (Jiménez Montañés, M. A., 1994; pp. 278-279): l. Una motivación fundamental y principal, la satisfacción del cliente, debe guiar a los empleados de todos los niveles. La satisfacción del cliente es la primera prioridad competitiva. 2. El proceso fundamental de la compañía es la mejora de la calidad y, como resultado, la mejora del nivel de satisfacción del cliente. 3. Los métodos y las técnicas de control de calidad, que deben aplicarse por todo el personal, son un modo fundamental de mejorar la calidad. 4. Las actividades de formación y entrenamiento en técnicas de control de calidad deben de ser precisamente definidas, continuas e incluir a todos los empleados de la compañía. 5. La dirección de una compañía, y de forma particular sus ejecutivos superiores, deben liderar sus procesos para lograr la calidad, y
78
Los círculos de calidad, como se describían anteriormente, consisten en reuniones periódicas de un grupo reducido de trabajadores, de 6 a 12, pertenecientes a un área determinada que se asocian mediante un compromiso voluntario para tratar de mejorar el funcionamiento, la organización y la producción de su propia área, y colaborar con los demás grupos en la mejor marcha de la empresa (Colmenarejo Gómez, V., 1984; pp. 265-268; Ordóñez Acosta, J., 1989; pp. 285-290). 79
El Premio Denúng es concedido anualmente por la implantación satisfactoria de sistemas de control de calidad. 80
La auditoría presidencial es una revisión independiente del comportamiento de la calidad, que incluye el control de los temas de calidad orientados a la empresa. En algunas empresas japonesas estas auditorías se realizan anualmente, bien por el comité de calidad de toda la empresa o por algún otro equipo de altos directivos en el cual el presidente participa personalmente.
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coordinarlos en ténninos de la compañía considerada en su conjunto. El trabajo de este autor, así como otras publicaciones, se encuentran respaldadas por la realización de actividades de promoción del control de calidad a escala nacional.
3.1.3. JOSEPH M. JURAN Para Juran (1990a, 1990b y 1995), la gestión de la calidad se realiza por medio de una trilogía de procesos de gestión que es semejante a la utilizada hace tiempo en la gestión financiera de algunas entidades: -
Planificación de la calidad: implica el desarrollo de los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los consumidores.
-
Control de la calidad: verifica que se cumplen los estándares establecidos para los procesos y productos.
-
Y, mejora de la calidad: consiste en el incremento de los niveles de calidad existentes.
La planificación de la calidad desarrolla los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes; no es más que una serie de actividades de planificación específicas que se unen por medio de vanos rasgos comunes: -
Una cadena de unión de entrada-salida.
-
El concepto de triple papel81 , al que denominó triprol.
-
Unidades de medida comunes.
-
Medios comunes para evaluar la calidad.
El diagrama denominado TRIPROL (Juran, J. M., 1990b; p. 243) representa ese triple papel por medio de un diagrama de entrada-salida, sumamente sencillo. Sin embargo, las realidades de la planificación son bastante complejas; generalmente son muchos los clientes internos y externos,
81
El triple papel se utiliza para designar las funciones de cada equipo procesador que es a la vez procesador, proveedor y cliente (Juran, J. M., 1990; p. 260).
82
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muchas las etapas de procesos en las que cada una contiene una especie de subproceso, con muchas entradas, suministradas por muchos proveedores.
~L'ESTRO
i\CESTRO(S) PROVEEDOR (ES)
\
\
1
1
PAPEL
1
CLIE:\TE
:\CESTRA (S) EXTRADA (S)
PROCESADOR
~CESTRO(S)
1
PR
J
PROVEEDOR
i\ l' E S T RO ( S ) C L lE :N T E (S )
Fuente: Juran, J. M., 1990b; p. 243.
Este enfoque estructurado de la planificación para asegurar una participación adecuada requiere el empleo de equipos multifuncionales. Así, la introducción del sistema requiere el establecimiento de: -
Un comité de calidad de toda la empresa.
-
El equivalente en calidad al interventor financiero.
-
Un diseño similar al sistema de planificación empresarial existente.
-
Un sistema de calificación por méritos para que estimule a los gerentes a aceptar los nuevos objetivos de calidad. Apoyo mediante ayudantes a los equipos de trabajo, así como material de formación como videos, libros de trabajo y manuales para los líderes.
-
Una organización especial y unos esfuerzos especiales, con un trabajo ahora para obtener beneficios más adelante.
El control de calidad lo desarrolla desde el punto de vista de que la calidad del producto y servicio requieren conceptos administrativos, tecnológicos y estadísticos para todas las funciones de una organización, rechazando el concepto de que el control de calidad es en esencia un conjunto de técnicas estadísticas.
83
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3.1.4. PHILIP B. CROSBY Crosby (1987 y 1991), es conocido por ser el creador de conceptos como Zero Defects (cero defectos) o Buck-a-Day (aprovecha el día). Parte de la idea de que hacer mallas cosas cuesta dinero mientras que hacerlas bien no agrega nada al coste del producto o servicio. El hacer las cosas bien a la primera consiste en tratar de concienciar a las personas de la importancia de actuar de manera preventiva a la hora de realizar una actividad. El estándar de funcionamiento debe ser cero defectos. Para ello hay dos aspectos a considerar: -
Actitud: hay que orientar los esfuerzos de las personas en tal sentido.
-
Aptitud: ofrecer la formación necesaria.
Justifica que muchos de los problemas de calidad en las empresas se pueden prevenir mediante el manejo adecuado de la operación del control de calidad. Estima que las empresas gastan entre un 15 y un 20% de sus ventas en arreglar, desechar, repetir el producto o servicio, en inspección, pruebas, garantías y en otros costos relacionados con la calidad, más el daño en la reputación de la empresa por el deterioro de la calidad, lo que normalmente provoca la emisión de reglamentos para las actividades comerciales82 . El control de calidad no debe aplicarse sólo a la producción en línea como tradicionalmente se venía haciendo, sino también en las oficinas administrativas, pues la calidad empieza en las gentes, no sólo en las cosas83 . Los instrumentos que utiliza para mejorar la calidad son: -
Cuadro de Madurez en Administración de la Calidad. Sistema completo y objetivo para medir la organización su sistema de control de calidad vigente.
- Proceso de Mejoramiento de la Calidad. Procedimiento de 14 pasos para cambiar las circunstancias del negocio: l. 82
Comprometerse la dirección a mejorar la calidad.
''Lo importante no es la reparación, es el servicio" (Robert Calvera, F., 1992; p.
16) 83
Incluye a cualquier persona que esté involucrada en la producción y comercialización de bienes y servicios.
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2.
Equipos de mejoramiento de calidad.
3.
Medición de la calidad.
4.
Evaluación del coste de calidad.
5.
Conciencia de calidad.
6.
Acción correctiva.
7.
Establecimiento de un comité ad hoc84 para el programa de cero defectos.
8.
Entrenamiento de los supervisores.
9.
Día de cero defectos.
10. Fijación de metas. 11. Eliminación de la causa de los errores. 12. Reconocimiento. 13. Encargados de mejorar la calidad. 14. Hacerlo de nuevo. -
Programa para Asegurar la Calidad. Consiste en un programa de prevención para empleados no fabriles y de cuello blanco.
-
Evaluación del Estilo Gerencial. Es un proceso de autoevaluación para gerentes que muestran cómo las cualidades personales pueden influir en la calidad de un producto.
3.2. NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN En el terreno de la calidad, la normalización y la certificación, son dos conceptos que van unidos y se están potenciando en todo el mundo (García Santamaria, A., 1996; pp. 65-70).
84
Un comité o grupo ad hoces un grupo de trabajo creado con el objeto de resolver una situación concreta. Suelen estar formados por personas de diferentes áreas de la organización, normalmente de nivel intermedio o superior. Los participantt:s deben ser personas activas, orientadas a la acción y bien informadas, cuyo objetivo sea resolver, de la forma más eficaz posible, el origen del problema. Una vez resuelto el problema desaparecen como estructura operativa.
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La norma o especificación técnica en calidad puede definirse como un documento accesible al público, establecido por el consenso de todas las partes interesadas, aprobado por un organismo cualificado, bien sea nacional o internacional, y cuyo cumplimiento no es obligatorio. La normalización, por su parte, es una actividad por la que se unifican criterios con respecto a determinadas materias y se posibilita la utilización de un lenguaje común en un campo de actividad concreto, con participación de todas las partes interesadas y en el marco de un organismo de normalización. Es, por tanto, una actividad de unificación y especificación de criterios que tratan de estandarizar el nivel de calidad en la producción o en los procesos85 . Así, una certificación en calidad no es más que un recouocimiento público de la verdad de ese hecho, que se juzga sobre la base de una serie de normas o parámetros, es decir, la acreditación de que estos criterios de estandarización se cumplen. Se puede definir como la acción que tiene por objeto testificar que un producto, servicio, sistema de gestión, persona, etc. cumple con determinadas normas o especificaciones técnicas 86 . Constituye una vía diferenciada de la homologación para demostrar que los productos, procesos o servicios cumplen y satisfacen los requisitos demandados, ya que esta última ha de ser realizada por un organismo que tiene esta facultad por disposición reglamentaria87 .
85
Las normas creadas al respecto en España son las UNE (Una Norma Española). Normas voluntanas, cuyo proceso de elaboración consta de las siguientes etapas básicas: -
Reunión de representantes de la Administración, empresas, laboratorios, consumidores, ... en el Comité Técnico de Normalización (C.T.N.) de AENOR.
-
Elaboración de un proyecto de norma UNE intentando aunar intereses y criterios de todas las partes.
-
Aprobación, edición y difusión de la Norma.
-
Publicación en el Boletín Oficial del Estado.
86
D. Elíseo Gutiérrez Sota (1997), Jefe de la Unidad de Certificación de Sistemas de la Calidad de AENOR, defme la certificación como la acción llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente de las partes interesadas, manifestando que se dispone de la confianza adecuada de que un producto, proceso o servicio, debidamente identificado, es conforme con una norma específica u otro documento normativo. 87
Esto implica una obligatoriedad de cara a cumplir con las reglamentaciones vigentes antes de comercializar el producto o servicio; es por consiguiente un acto obligatorio
86
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En cambio, la certificación tiene un carácter voluntario y se encarga de probar ante terceros la conformidad respecto a unas normas que garanticen que el producto o servicio ofrecido es de confianza para el consumo y tiene unos ciertos valores asegurados. Es un aval, por una entidad acreditada para ello, que atestigua esa conformidad respecto a una norma técnica determinada y supone una ventaja diferencial que permite mejorar la competitividad y responder a las demandas de sus clientes. Existen dos grandes grupos de certificaciones: de producto88 y de empresa89 . Entre las multiples ventajas que se derivan de la certificación están 90 :
PAR<\ EL FABRICA."'iTE:
Requiere· producción normalizada. Garantiza el sistema propio de aseguramiento de la calidad. Incrementa la confianza de los clientes. Incrementa la competitividad frente a empresas sin certificar. Disminuve el rechazo de los productos.
que se impone cuando el producto o servicio que se ofrece debe cumplir, por normativa legal y reglamentaria, ciertos requisitos para que resulten adecuados para el bien común. 88
La certificación de productos puede ser de tres tipos:
Marca de calidad "N". Indica conformidad a la norma UNE de producto y de sistema de calidad. Así, como aptitud para la función y seguridad. Al amparo del Real Decreto de mayo de 1987 la homologación de productos sometidos a control reglamentario podria sustituirse por la certificación, si así lo ha reconocido el Miner oficialmente en el BOE (García Santamaría, A., 1996; p. 68). Marca de seguridad "S". Indica conformidad con características de seguridad " especificadas en normas UNE, o con documentos de armonización que definen las características mínimas esenciales de seguridad en desarrollo de las Directivas Comunitarias. Certificado de conformidad. Indica conformidad a determinadas especificaciones técnicas contenidas en unos reglamentos, bien sean de la Administración, directivas comunitarias, convenios internacionales, exigidas a exportadores, etc. 89
La certificación de empresas la concede cualquier organismo privado que tenga capacidad reconocida al efecto a través de las normas de la serie UNE-ISO-EN 9000. Las empresas que obtengan este grado podrán formar parte del registro de empresa certificadas. 90
"Certificar los sistemas de calidad supone el primer eslabón para alcanzar la calidad a largo plazo, la cual debe repercutir fundamentalmente en el funcionamiento del ámbito interno de todos los departamentos que componen una determinada empresa" (García Ordófiez, J. A. y Durán Valenzuela, J. L., 1997; p. 490).
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PARA EL CONSUMIDOR:
-
-
-
PARA EL EXPORTADOR:
-
-
PARA LA ADMINISTRACIÓN:
-
-
Ayuda en la elección de los productos. Asegura una buena relación calidad/precio. Proporciona garantía, intercambiabilidad y reparación. Permite comparar ofertas. Evita la certificación en el país de destino, dado que las entidades certificadoras pueden firmar acuerdos de reconocimiento con otros países. Eleva y demuestra la calidad de los productos. Si las normas a aplicar son equivalentes a las europeas o internacionales, protege de barreras técnicas. Los exportadores con productos certificados pueden participar en sistemas de certificación europeos o internacionales. Es un factor competitivo. Necesita menos medios de control y por tanto menos coste. La industria solicita la certificación voluntariamente siendo más fácil controlar sus productos. Se aplican normas nacionales, y no especificaciones de la Administración.
Fuente: Adaptado del Master de Direcctón de Cahdad Total, 1997; pp. 14-15.
No obstante, no todo son ventajas. La certificación puede volverse en contra de la empresa si se entiende la burocracia como un fin en sí misma91 • Además del coste que supone obtener la certificación y las revisiones periódicas, es dificil la aplicación en sectores donde la innovación y el desarrollo son tan rápidos que no permiten la normalización. Respecto al proceso de creación de normas de calidad europeas destacamos la resolución del Consejo de Ministros de la CEE de 1986 sobre un New Approach de armonización y normas técnicas, y posteriormente, la de
91
"Los directivos han escuchado en el pasado las prédicas piadosas de los declamadores de la calidad y ahora han puesto sus esperanzas en la burocracia que intenta implantar en sus empresas los burócratas certificadores del aseguramiento de la calidad, con su cohorte de consultores que viven con la moda de la certificación" (Rodrigálvarez Nieto, C., 1996; p. 80).
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diciembre de 1989, la Global Approach, que pretendia reducir los factores subjetivos construyendo un marco común y un punto de referencia para los sistemas de calidad y las actividades de ensayo y certificación (Farnell, J., 1990; pp. 45-48). En la línea de estas primeras políticas actúa la Organización Internacional de Normalización (ISO), formada por más de 91 organismos de normalización de otros tantos países, que, en el año 1987, aprobó, a través de su Comité Técnico 176 (TC 176), un conjunto de normas en las que se establecieron los diferentes modelos de aseguramiento de la calidad, las Normas ISO de la serie 900092 . Estas normas permitieron dar la conformidad de productos, servicios o sistemas, pasándose a la certificación de empresas y, en algún caso, a la aparición de los llamados registros de empresas certificadas. Algunas de estas normas se actualizaron el 20 de junio de 1994 y hasta la fecha no se han modificado; sólo existe en las mismas una fe de errata realizada en 199593 . Estas normas han sido recogidas como Normas Europeas al ser aprobadas por el Comité Europeo de Normalización (CEN) en 1994 y han adquirido el rango de norma nacional. Dentro de los países que forman parte de la Unión Europea y la Asociación Europea de Libre Comercio (EFTA), cuyos organismos de normalización forman el CEN, se encuentra, como miembro, la Asociación Española para la Normalización y Certificación (AENOR) que, lógicamente, adopta esta normativa (UNE-EN-ISO 9001/2/3:1994, UNE-77801-94 e ISO 14001-96). AENOR es una asociación de carácter privado, creada en nuestro país en 1985, para desarrollar las actividades de normalización y certificación, con el propósito de elevar la calidad en la industria española. Pertene a la red EQ-
92
La serie de normas ISO 9000 no son específicas de ningún sector, producto o
servicio. 93
El objetivo que ha pretendido esta revisión es reflejar el progreso en el campo de la calidad, así como facilitar su uso por todo tipo de empresas, independienten1ente de su tamaño, sector o producto ofertado.
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Net94 para reconocmuento mutuo de certificados de calidad en Europa95 (Robredo, J., 1997; pp. 37-41). Así, la normalización y certificación, N+C, sobre calidad en España
está ligada a AENOR, en su vertiente pública, según el Decreto 1614 (Naz Pajares, R., 1990; pp. 89-99), y al Centro Español de Metrología (CEM)96 . Para que una empresa pueda obtener la certificación en el territorio español ha de cumplir las normas ISO y solicitarla a los organismos autorizados al respecto.
94
La Red Europea para la Evaluación y certificación del Sistema de la Calidad (EQ-Net) es llllft red para la evaluación y certificación del sistema de la calidad formada por 17 organismos de certificación, siendo cada llllO líder en la certificación de sus respectivos países. Constituida sin ánimo de lucro, funciona bajo el sistema de reconocimiento mutuo, cuya cooperación tiene por objeto proporcionar un servicio de certificación eficaz, competente y profesional (dentro y fuera de esta red existen acuerdos de reconocimiento mutuo).
Una vez que la empresa ha sido auditada por uno de los miembros de la red EQ-Net, y se le ha concedido el certificado de su sistema de calidad, sobre la base de la norma ISO 9000, el resto de los miembros reconocen el certificado que, por consiguiente, adquiere un carácter multinacional. Incluso puede coordinar proyectos de certificación para empresas multinacionales. Los servicios de certificación del sistema de calidad de los miembros de EQ-Net, también sirven como complemento a la certificación de productos, tanto por aplicación de directivas comunitarias como en el campo de la certificación voluntaria, y proporcionan Wl apoyo a las actividades de marketing mediante el uso de su logo, su marca y la presentación de la declaración EQ-Net de certificación. La práctica totalidad de los países comunitarios y de la EFTA tienen entidades similares a AENOR que constituyen EQ-Net. La integran, además de AENOR, AFAQ (Francia), AIB VINvOTIE (Bélgica), BSI (Reino Unido), DQS (Alemania), IPQ (Portugal), SCS (Finlandia), SQS (Suiza), SIS (Suecia), OQS (Austria), DS (Dinamarca), ELOT (Grecia), NSAI (Irlanda), KEMA (Holanda), NCS (Noruega), IGQ (Italia) e IMQ (Italia). (Naz Pajares, R., 1993; pp. 127-130). 95
La mayoría de los países, al igual que España, disponen de sus propios sistemas de normas; por ejemplo, el Reino Unido con BS 5750, Alemania con DIN ISO 9000 o USA con ANSJ/ASQC (Escanciano G" Miranda, C., 1997; p. 1.258). 96
El CEM es el encargado de verificar la validez de los instrumentos de medida que servirán para certificar (longitud, velocidad, peso, ... ).
90
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ESTRUCTURA DE LA NORMALIZACIÓN YCERTIFICACIÓN EN ESPAÑA
Acreditación ENAC
MEDIO AMBIENTE
SEGURIDAD I.NTIUSTRJAL
INDUS1RIAL
Verificadores medioambientales
Entidades de verificación
Organismo de control Fuente: Sabaté, J., 1996; p. IV.
A pesar de existir tantos organismos nacionales e internacionales de normalización y certificación el problema radica fundamentalmente en el hecho de no existir un organismo mundial que coordine la creación de normas y los criterios de eertificación97 . En Europa contamos para la homogeneización del panorama certificador con la Acreditación Europea de la Certificación (EAC). En España la capacidad para autorizar los organismos certificadores le corresponde a la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) 98 . La función que 97
Un suplemento del periódico Cinco Días (1996; p. X) ponía de manifiesto este problema al publicar que una empresa americana podía obtener hasta 70 certificados distintos, cuyo principal uso es, finalmente, el comercial. Ese mercadeo es lo que Europa pretende evitar en lo que a certificaciones se refiere. 98
La ENAC nace por el Decreto 2002 de octubre de 1995 y tiene su origen en la antigua RELE, creada en 1986 para acreditar a los laboratorios. Tiene como fm la consecución de los siguientes objetivos:
-
Formular, implantar y dirigir en el ámbito nacional un sistema de acreditación de entidades de certificación, entidades auditoras y de inspección, laboratorios de ensayo y laboratorios de calibración, tanto públicos como privados, en todo lo relacionado con la calidad y la seguridad industrial, con arreglo a las normas y criterios internacionalmente reconocidos.
-
Cooperación con la Administración pública española en las actuaciones de fomento de las actividades de certificación, inspección, ensayo y calibración,
CALIDAD TOTAL
91
desempeña fundamentalmente es dar el visto bueno a las certificadoras que operan en nuestro país; es un juez de jueces, que depende del Ministerio de Industria y Energía. La ENAC, que aún no es miembro de la EAC, espera ser integrada en breve; mientras tanto mantiene un acuerdo multilateral de reconocimiento mutuo. Esta entidad, a julio de 1997, había concedido la capacidad certificadora oficial, por el esquema QS 9000, a cinco organismos: AENOR, organismo nacional que tiene concedidos 32 comités de auditación para diferentes sectores y, además, dispone de 8 comités con capacidad de certificación de sistemas de gestión medioambiental en sus respectivos sectores. -
Laboratorio d' Assatjos e Investigacions (LGAI), dependiente de la Generalitat de Catalunya, que tiene concedida la capacidad certificadora a 15 comités de auditación. Det Norske Veritas (DNV), de Noruega, dispone de 30 comités de auditación.
- Bureau Veritas, multinacional francesa, cuenta con 21 comités de auditación. Y por último, a finales de 1996, S.G.S., Ibérica, consiguió la capacidad certificadora para 25 comités de auditación. Existen otras multinacionales certificadoras operando en España, como Lloyd's Register o TÜV (en el sector automovilístico) que están acreditados en
promoviendo la aplicación de la normativa española y comunitaria relacionada con el sistema integrado de calidad industrial, así como la participación en los organismos internacionales competentes en estas materias. -
Establecer la comunicación y las relaciones oportunas con organismos extranjeros y, particularmente, con los de aquellos países pertenecientes a la Comunidad Europea que tengan objetivos y funciones similares.
-
fomentar la creación en todo el territorio nacional de una red de entidades de evaluación de la conformidad acreditadas que cubran las necesidades de la industria española.
-
Fomentar el perfeccionamiento y especialización de la entidades y laboratorios asociados, asegurando la calidad, seguridad y conformidad a normas de su actividad. Siempre a través de procedimientos unificados de certificación, acreditación, inspección, calibración y ensayo.
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CALIDAD TOTAL
otros países, pero mantienen Acuerdos Multilaterales de Reconocimiento Mutuo con la EAC. Certificaciones que están siendo potenciadas desde la propia Administración española al dar algunos pasos en sus políticas para la mejora de la calidad. Podemos citar, entre otros, el primer PNCI establecido en el periodo 1990-93, el segundo en 1994-97 ó la puesta en marcha del Centro Nacional de Información de Calidad (CNIC). Paralelamente, se han venido desarrollando otra serie de iniciativas conducentes a impulsar una dinámica de innovación tecnológica, como el Plan de Actuación Tecnológica Industrial, la Orden de Fomento de Capacidad Tecnológica y el Programa Industrial y Tecnológico Medioambiental. El paso más reciente lo constituyó la iniciativa A1YCA, para el periodo 1997-1999, que abarcará acciones de tecnología. diseño, calidad y seguridad industrial, con el fin de evitar duplicidad de esfuerzos, facilitar el acceso a la información, simplificar los trámites administrativos y optimizar el rendimiento de los fondos aplicados. Prueba de ese apoyo institucional a la calidad son los fondos concedidos por el Instituto de Fomento de Andalucía (IF A), procedentes de la Junta de Andalucía y de la Unión Europea (FEDER)99 . De hecho, actualmente existe un auge de las certificaciones. Prueba de ello es el incremento de empresas certificadas 100 , aunque, lamentablemente, para muchas de ellas las certificaciones son simples herramientas de marketing ya que muchos consumidores piensan que es una garantía de calidad superior cuando lo que indica, en realidad, es una calidad estable y normalizada.
99
Los fondos correspondientes al periodo 1994-99, están destinados a varios programas; uno de ellos es el de la calidad industrial, donde se subvenciona, entre otras partidas, la implantación de programas de calidad, la certificación, la contratación de técnicos titulados, los activos fijos hasta un máximo de 5 millones, ... No existen requisitos específicos para la concesión directa. Si bien, tienen que ser proyectos viables técnica, económica y fmancieramente, con preferencia para la obtención de fondos los promotores meJ.l0res de 35 aftos., que creen o mantengan empleo. 100
A principios de 1992 había sólo 62 eJ.Upresas con certificados de calidad y a fmales de 1996 la cifra se situaba en tomo a las 2. 500.
93
CALIDAD TOTAL
3.2.1. EJEMPLOS DE EMPRESAS CERTIFICADAS Presentaremos al respecto dos ejemplos de empresas, con capital íntegramente malagueño, que han implantado programas de calidad total y han obtenido la certificación correspondiente101 : -
Una de ellas es la Compañía Electrónica de Componentes que cuenta con 25 trabajadores.
-
La otra empresa es Química Mediterránea, sociedad formada por un grupo de pequeñas empresas comerciales y productoras de productos fundamentalmente farmacéuticos.
La Compañía Electrónica de Componentes recibió asesoramiento externo para implantar su sistema de calidad. Estos asesores les redactaron un manual adaptado a las normas ISO 9000. Para ello tuvieron que facilitar todo tipo de documentación, que, posteriormente, una vez solicitada la certificación de sus productos, le servirían para responder a la auditoría de AENOR, representados en Málaga por el Instituto Andaluz de Tecnología (lA
n.
Aunque la calidad total es un compromiso continuo, la obtención de la certificación les resultó facil, ya que sólo necesitaban demostrar que la empresa tenía capacidad para cumplir con los requisitos de la norma. El coste total de las auditorías, que ascendió a un millón de pesetas, se vio compensado al poder seguir en el mercado, ya que sus clientes así se lo exigían. Además, la producción defectuosa pasó de un 5% all,5%. Para Química Mediterránea la experiencia en el campo de la calidad también ha sido favorable. Los beneficios obtenidos de su certificación han sido entre otros: -
Prevención de errores: humanos, de equipos, etc. Mayor control por parte de los proveedores sobre las materias primas, evitando así la necesidad de realizar controles de recepción.
-
Mayor seguridad para el cliente, traducido en aumento o no pérdida de la clientela.
-
Productos homologables internacionalmente.
101
Estos casos fueron expuestos en el acto conmemorativo del VIII Día Mundial de la Calidad, el 19 de noviembre de 1996, en Málaga.
94
CALIDAD ToTAL
Una vez que la empresa optó por la certificación, se procedió a la implantación del sistema de calidad. Este proceso de traducción de las normas ISO a manuales aplicables en la empresa lo realizó, para complementarse mutuamente, el propio personal, conocedor del funcionamiento interno de la misma, junto a asesores expertos en temas de calidad. De esta forma, crearon normas ejecutables y útiles. Los pasos que se dieron para su certificación fueron: -
Confección de un manual de calidad 10: y procedimientos 103 .
-
Solicitud de la certificación.
-
Visita previa a la empresa por parte de los auditores de AENOR que hicieron una revisión del nivel de calidad, aunque más bien consistió en un control de material, y redacción de un informe para adecuar más las normas con las que se trabajaba. A partir de ese momento, se marcó una fecha para la auditoría definitiva en un periodo de tres a seis meses.
-
La auditoría inicial fue llevada a cabo por dos auditores. En esos días detectaron varias incidencias, señalando las modificaciones recomendadas. Concedieron un plazo de un mes para presentar un plan de acciones correctoras y una vez presentado se obtuvo la certificación. Si estos auditores no hubiesen aceptado el plan de acciones correctoras para obtener la certificación la empresa tendría que pasar por una nueva auditoría.
La problemática que esta implantación les supuso consistía en: -
Necesidad de un experto interno y otro externo a la empresa que dominasen el terna de calidad.
-
Concienciación del personal, desde el presidente hasta el botones.
102
El manual de calidad es un documento que establece la política de la calidad y describe el sistema de la calidad de una empresa (norma UNE, serie 66001 ). 103
El manual de procedimiento es un documento en el que se especifica la fonna en que se realiza una actividad. Usualmente un procedimiento contiene (nonna UNE, serie 66001 ): propósito y alcance de la actividad; qué será hecho y por quién; cuándo, dónde y cómo se hace; qué materiales, equipos y documentos serán utilizados; y cómo se controlará y registrará.
95
CALIDAD TOTAL
-
Adecuación de todos los sistemas de producción y control a la norma. Al fin y al cabo, la empresa certificadora lo que hace es revisar que se ha llevado correctamente la adecuación de la norma general a los procesos de aplicación en la empresa.
-
Creación de un manual de calidad en el que se definen las políticas y los medios materiales y humanos que se van a poner a disposición del programa de calidad.
-
Creación del manual de procedimientos operativos que especifica cómo se van a ir haciendo todos los procesos por escrito, desde el diseño a los servicios posventa.
-
Creación del manual de instrucciones técnicas complementarias.
-
Financiación del proyecto. El IF A subvencionó parte del coste de los asesores, de ·la certificación, la formación, el software y el material técnico que se necesitó al respecto.
-
Reestructuración de todo el software para desarrollar sistemas de control del diseño, compras y evaluación de proveedores, recepción de materiales, identificación y trazabilidad por lotes, en el sentido de ir hacia atrás para intentar localizar el fallo, controles de equipos y calibración, incluso preventivos y módulos estadísticos de control.
El aumento en el coste que este proceso conllevó se vio recompensado con las siguientes ventajas: l. Aumento de la facturación: -
Mayor credibilidad, que se tradujo en aumento de clientes.
-
Acceso a grandes clientes.
-
Ventaja frente a la competencia vía diferenciación.
2. Reducción de los costes: -
Eliminación de tareas repetitivas.
-
Prestación de garantías.
-
Disminución de errores y devoluciones.
3. Información de los costes: -
Costes de la calidad: especialmente de todos los componentes.
96
CAI.JDAD ToTAL
-
Costes de la no calidad. procedentes de los fallos por hacer las cosas no tan bien. Además, dentro de éstos distinguen entre costes directos (refacturación, ... ) e indirectos (clientes, imagen, ... ).
Los proyectos futuros de esta empresa son: l. Aumentar el nivel de implantación. La certificación obliga anualmente a una revisión de mantenimiento aunque la empresa debería hacerlo diariamente. 2. Incorporar nuevos procesos al sistema de calidad, no limitándose a los puntos de la norma. 3. Mejorar el Hardware y Software. 4. Crear módulos de comunicación informáticos. 5. Aumentar la implantación del sistema de calidad en las redes comerciales. 6. Realizar encuestas para detectar el grado. de satisfacción de los clientes.
3.3. PREMIOS EN CALIDAD Mucho más exigente y completo que la normalización y certificación es el seguimiento de los criterios exigidos en los grandes premios en calidad104 . El propósito de estos premios es procurar el reconocimiento a aquellas empresas que son ejemplares en la gestión de la calidad total, y facilitar un medio a través del cual éstas compartan sus conocimientos y experiencias y de esta forma elevar el nivel general de calidad y competitividad de las mismas. En sus bases se recogen una serie de criterios que cumplen una doble finalidad: A) Ser utilizados por los aspirantes como guía en la elaboración del documento que respalda su solicitud y por el equipo examinador para evaluar y procurar feedback a los solicitantes, ya que reciben un informe donde se recogen sus recomendaciones y consejos. 104
La excepción es el Premio Príncipe Felipe en Espafia que sigue el enfoque de normalización.
CALIDAD TOTAL
97
B) A}udar a las empresas a evaluar su situación actual y desarrollar e implantar su sistema de calidad, es decir, estos criterios sirven como herramienta unificada para la planificación, formación y evaluación en cualquier tipo de organización, que es la parte que nos atañe en esta ocasión105 . A continuación, para descubrir los diferentes matices de los sistemas de gestión de calidad por los que apuestan, presentamos los más importantes premios internacionales: el Premio Deming, el Premio Malcolm Baldrige y el Premio Europeo a la Calidad, con una referencia a los Premios Príncipe Felipe a la Calidad Industrial y a la Empresa Turística (Membrado Mart~ez, J., 1993; pp. 75-94 ó Alonso, V. P., 1996b; p. XI). 3.3.1. PREMIO DEMING EN JAPÓN
Fue creado por la Union ofJapanese Scientists and Engineers (JUSE) eQ. 1951, en honor a las enseñanzas de Deming. Los expertos de la JUSE evalúan a las empresas siguiendo diez criterios que aparecen en el gráfico; criterios que puntúan por igual de forma que la compañía que aplica con mayor eficacia el control de calidad será la ganadora. Estos criterios de evaluación están basados en cómo la empresa gestiona todas las actividades, desde la investigación, al diseño, la compra, la producción, la inspección, la comercialización y los servicios posteriores. Son aspectos esenciales para un adecuado control total de la calidad de los productos y servicios basado fundamentalmente en técnicas estadísticas de control de calidad.
105
Prueba de ello son las más de 200.000 copias de la guía de solicitud del Premio Maleo!m Baldrige distribuidas entre las empresas en 1991, mientras que ese mismo año tan sólo 106 empresas realizaron su solicitud (Padrón Robaina, V., 1996; p. 152).
98
CALIDAD ToTAL
Criterios y Valoración del Modelo Japonés
Garantía de calidad 10%
l0°o Política y planificación 10% Organización y dirección 10% Educación y difusión del control de calidad 10%
10%
Fuente: Elaboración propia.
Los criterios se agrupan en diez capítulos: l.
Política de la compañía y planificación. Se estudia cómo se determinan las políticas de dirección, calidad y control de calidad, la adecuación de sus contenidos y cómo son transmitidos a través de toda la empresa.
2. Organización y dirección. Se examina cómo están definidos los campos de responsabilidad y autoridad, la cooperación entre departamentos y la organización para llevar a cabo el control de la calidad. 3. Educación y difusión del control de calidad. Se valora el grado de conocimiento y aplicación del personal en materia de control de calidad y técnicas estadísticas comprendidas y utilizadas. Para ello se examina cómo se enseña lo que es el control de calidad y cómo
CALIDAD TOTAL
99
reciben los empleados el entrenamiento en calidad, bien a través de cursos de formación o a través del trabajo diario, así como el papel de los círculos de calidad. 4. Recogida, transmisión y uso de la información sobre calidad. Se analiza cuáles son los sistemas usados y la rapidez con que la información es recogida, transmitida, estudiada y utilizada tanto en el interior como en el exterior de la empresa, a través de todos sus niveles y organizaciones. 5. Análisis. Se valoran los métodos empleados y el uso de las herramientas estadísticas para seleccionar y analizar los problemas críticos o no relativos a la calidad y cuál es el uso que se hace de estos análisis. 6. Estandarización. Se examinan los procedimientos para el establecimiento, revisión y derogación de estándares y la forma en que se controlan y sistematizan, así como el uso que se hace de ellos para la mejora de la tecnología de la empresa. 7. Control. Se evalúa cómo se realizan las revisiones periódicas de los procedimientos empleados para el mantenimiento y mejora de la calidad, cómo están definidas la autoridad y responsabilidades sobre estas materias, y el uso de gráficos de control y otras técnicas estadísticas. 8. Garantía de calidad. Se analizan todas las actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad de los productos y servicios, incluyendo el desarrollo de nuevos productos, análisis de la calidad, diseño, producción, inspección, etc. 9. Resultados. Se estiman los efectos producidos en la calidad de productos y servicios gracias a la implantación del control de calidad, así como sus repercusiones en las ventas, las implicaciones en los productos y servicios suministrados y, también, si la empresa en su conjunto ha mejorado no sólo en calidad y beneficios, sino en el modo científico de pensar de directivos y de sus empleados, la motivación y otros beneficios intangibles. 10. Planes futuros. Se estudia si los puntos fuertes y débiles en la situación actual son adecuadamente reconocidos y en qué modo se realiza la planificación para la mejora de la calidad.
100
CALIDAD TOTAL
El premio se puede conceder a una persona, a una aplicación concreta y al control de calidad de una empresa. Este último se subdivide en tres galardones, a los que pueden optar compañías públicas y privadas: empresas pequeñas, divisiones de empresas grandes y grupos extranjeros. Algunas de las galardonadas son Nissan, Toyota y AT&PS.
3.3.2. PREMIO MALCOLM BALDRIGE EN ESTADOS UNIDOS El Presidente Reagan firmó el acta de creación del Premio Maleo/m Baldrige National Quality el 20 de agosto de 1987, en memoria del que fuera Secretario de Comercio de EE. UU. hasta 1987, fallecido en accidente y principal impulsor de la creación del premio. Este premio presenta notables diferencias con respecto al japonés; introduce el término de liderazgo en calidad y el concepto de satisfacción del cliente, lo que lleva a mejorar la competitividad de las empresas en una cultura distinta a la japonesa. Los criterios que se utilizan como base para la concesión de este premio sirven además como herramienta unificada para la planificación, formación y evaluación en cualquier tipo de organización. Los conceptos y valores fundamentales en que están basados los criterios son: calidad orientada al cliente; liderazgo de la alta dirección; mejora continua; participación y desarrollo de los empleados; flexibilidad/agilidad en la respuesta; diseño de la calidad y su percepción; planificación a largo plazo; planes de acción basados en hechos, datos y análisis; atributos relacionados con la satisfacción del cliente; comparaciones con la competencia; comparaciones con los líderes del mercado; cooperación; y responsabilidad pública. Estos conceptos y valores fundamentales están recogidos en siete categorías que conforman los criterios de valoración; estas categorías, a su vez, se subdividen en 28 subcategorías, cada una de las cuales incluye diversas áreas, hasta un total de 78. A continuación, indicamos una breve descripción de cada categoría y subcategoría, con los puntos máximos que puede obtenerse en cada una de ellas, siendo la puntuación total máxima a alcanzar de 1.000 puntos. La puntuación real de una candidatura específica, cuando es evaluada por los examinadores, depende de su contenido, que puede tener una, dos o tres dimensiones:
101
CALIDAD TOTAL
-
Planeamiento (A= métodos empleados para lograr los objetivos).
-
Despliegue (D = ámbito de aplicación del planteamiento en todas las áreas/actividades relevantes). Y, resultados (R = efectos y consecuencias del logro de los objetivos señalados e implícitos en el área examinada).
Las puntuaciones se conseguirán multiplicando su máxima puntuación por un porcentaje, el cual dependerá del nivel que se haya conseguido para cada una de las dimensiones a examinar de acuerdo con unas determinadas directrices. 1.0. Liderazgo (95 puntos). Contempla cómo la alta dirección crea y mantiene un sistema claro y visible de valores de calidad, junto con una fonna de dirección participativa que guíe todas las actividades de la compañía hacia la excelencia en calidad, así como la repercusión de esta alta dirección y el liderazgo en calidad de la compañía en el mundo exterior y cómo la empresa integra sus responsabilidades públicas con sus valores y prácticas de calidad. Las subcategorías y sus puntuaciones son: 1.1. Liderazgo de la alta dirección (A/D = 45 puntos). 1.2. Dirección orientada a la calidad (A/D
= 25 puntos).
1.3. Responsabilidad pública y actitud cívica de la compañía (A/DIR = 25 puntos). 2.0. Información y análisis (75 puntos). Evalúa el alcance, validación, uso, gestión y adecuación de los datos y la información que subyace a los sistemas de gestión total de la compañía para soportar la mejora en el enfoque hacia el cliente, calidad de productos, servicios y operaciones internas. Las subcategorías y sus puntuaciones son: 2 .l. Alcance y gestión de la información y datos de calidad y de resultados (AID = 15 puntos). 2.2. Comparaciones con la competencia y los mejores del mercado (A/D = 20 puntos). 2.3. Análisis y uso de la información a nivel compañía (A/D puntos).
= 40
3.0. Planificación estratégica de la calidad (60 puntos). Evalúa los procesos de planificación de la compañía para conservar o alcanzar el liderazgo en calidad y cómo la compañía integra los requerimientos de calidad
102
CALIDAD TOTAL
en todos sus sistemas de planificación por todos los departamentos, tanto a corto como a largo plazo. Las subcategorías y sus puntuaciones son: 3 .1. Procesos de planificación estratégica de la calidad y de los resultados de la compañía (A/D = 35 puntos). 3.2. Planes de calidad y operacionales (A/D = 25 puntos). 4.0. Gestión y desarrollo de los recursos humanos (150 puntos). Evalúa la eficacia de los elementos clave de la compañía para desarrollar y obtener todo el potencial posible de los empleados y mantener un entorno que conduzca a la participación total, al liderazgo en calidad y al crecimiento personal y de la organización. Las subcategorías y sus puntuaciones son: 4.1. Gestión y planificación de los recursos humanos (A/D = 20 puntos). 4.2. Participación de los empleados (AID/R = 40 puntos). 4.3. Educación y entrenamiento en calidad (AID/R = 40 puntos). 4.4. Rendimiento del empleado y reconocimiento (AID/R = 25 puntos). 4.5. Bienestar y satisfacción del empleado (AID/R = 25 puntos). 5 .O. Gestión de la calidad de los procesos ( 140 puntos). Analiza los procesos sistemáticos que la compañía utiliza para conseguir los más altos resultados operacionales y de calidad, además de los elementos clave de dirección de procesos, incluyendo investigación y desarrollo, diseño, gestión de procesos de calidad para todas las unidades y proveedores, mejora sistemática de la calidad y evaluación de la calidad. Las subcategorías y sus puntuaciones son: 5 .l. Diseño e introducción de productos y servicios de calidad (AID 40 puntos).
=
5.2. Dirección de procesos: producción de servicios y productos y procesos de entrega (AID = 45 puntos). 5.3. Dirección de procesos: procesos indirectos y servicios de soporte (AID = 20 puntos). 5.4. Calidad de los proveedores (AID = 20 puntos). 5.5. Evaluación de la calidad (AID = 15 puntos). 6.0. Resultados operacionales y de calidad (180 puntos). Evalúa los niveles de calidad y las tendencias de mejora de la calidad, los resultados de las
103
CALIDAD TüT AL
operaciones de negocio y la calidad de los proveedores, así como los niveles actuales de calidad y resultados operacionales en relación con los de la competencia. Las subcategorias y sus puntuaciones son: 6.1. Resultados de la calidad de productos y servicios (R = 70 puntos). 6.2. Resultados operacionales de la compañía (R =50 puntos). 6.3. Resultados de procesos indirectos y servicios de soporte (R = 25 puntos). 6.4. Resultados de calidad de proveedores (R = 35 puntos). 7.0. Satisfacción de los clientes (300 puntos). Analiza las relaciones de la empresa con los clientes, sus métodos y conocimiento de los requerimientos de los clientes y de los factores clave de calidad que conducen a la competitividad en el mercado, tanto en sus niveles actuales como tendenciales y las comparaciones de las satisfacciones de estos clientes con los resultados de la competencia. Las subcategorias y sus puntuaciones son: 7. l. Expectativas de los clientes: actuales y futuras (NO
= 35 puntos).
7.2. Gestión de las relaciones con el cliente (NO= 65 puntos). 7.3. Compromisos con los clientes (NO= 15 puntos). 7.4. Determinación de la satisfacción del cliente (NO= 30 puntos). 7.5. Resultados de satisfacción del cliente (R = 85 puntos). 7.6. Comparación de la satisfacción del cliente (R = 70 puntos). El modelo americano queda recogido en el siguiente gráfico:
104
CALIDAD TOTAL
CRITERIOS Y PuNTUACIÓN DEL MODELO ÁMERICAlliO
• Salisfilccién de los clientes • s.isfacción de los clientes frente a la competencia • Fidelidad de los clientes • Penettaciffi de los mercados
• Calidad de productos y servtcios
• Mejors de la produruvidad • Eliminación de residuos • Calidad de proveedores
INFORMACIÓN
y ANÁLJS!S 75PUNTOs
Fuente: Adaptado de Membrado Martínez, J., 1993; p. 82.
Las empresas se distribuyen en tres categorías, empresas industriales, empresas de servicios y pequeñas empresas, otorgándose dos premios a cada una de ellas. Puede optar al galardón cualquier compañía americana o extranjera con instalaciones en EE. UU. y con ánimo de lucro. Entre las premiadas se encuentran AT &T y Texas Instruments. A pesar de que el número de empresas que participan crece constantemente, algunas convocatorias han quedado desiertas por no cumplir ninguna empresa candidata los requisitos establecidos.
3.3.3. PREMIO EUROPEO A LA CALIDAD Se crea en 1991 impulsado por la European Foundation for Quality Management (EFQM) y se entrega por primera vez en 1992. Para optar a este premio, las empresas deben someterse a un proceso de autoevaluación basado en el modelo europeo de gestión de calidad total
105
CALIDAD TOTAL
(TQM). Se presta especial atención a tres criterios: la satisfacción del cliente, la del empleado y el impacto positivo en la sociedad. La autoevaluación ofrece unas ventajas evidentes, pero el modelo es complejo en algunos aspectos; además, el informe que debe prepararse para optar al premio es demasiado extenso y no todas las empresas disponen de los recursos humanos y económicos para elaborarlo. Este modelo se subdivide en nueve apartados, los cuales se agrupan en dos con el mismo valor (50 por 100): resultados y agentes. En los resultados se engloban cuatro de los nueve apattados que indican qué se ha conseguido en la empresa y qué se está consiguiendo (similar al usado en el modelo Baldrige para resultados). En los agentes se contienen cinco de los nueve apartados, que muestran cómo se han alcanzado los resultados, combinando el nivel de excelencia y despliegue del planteamiento, tanto horizontalmente a todas las artes y actividades, como verticalmente a todos los niveles de la organización (similar al usado en el Baldrige para planteamiento/despliegue). La evaluación se realiza de modo proporcional a los valores máximos que cada criterio puede alcanzar en el modelo, de modo que puede obtenerse un máximo de 1.000 puntos. A continuación, añadimos una breve descripción de cada uno de los dos grupos, con los nueve apartados que se evalúan y los puntos máximos que pueden obtenerse. AGENTES (500 puntos):
l. Liderazgo (1 00 puntos). Se valorará que: -
Existe el compromiso de la dirección.
-- Se ha dado el soporte necesario a la calidad total. -
Se han asignado los recursos necesarios.
-
Se reconocen los esfuerzos y logros de los individuos o grupos.
-
Participan proveedores y clientes.
-
Existe una promoción activa fuera de la empresa.
2. Política y estrategia (80 puntos). Debe demostrarse que la política y estrategia de la compañía:
106
CALIDAD TOTAL
- Están basadas en el concepto de calidad total. -
Hayan sido establecidas teniendo en cuenta la información referente a calidad total.
-
Sean la base para los planes de negocio.
-
Sean revisadas y mejoradas periódicamente.
3. Dirección de personas (90 puntos). La empresa tendrá que aprovechar el potencial completo de sus recursos humanos. Para ello debe haber evidencia de cómo: -
Se consigue la mejora continua en la gestión de personal.
-
Se conservan y desarrollan las capacidades de los empleados a través de la incorporación de nuevos empleados, entrenamiento y potenciación de carreras.
-
Los objetivos son acordados con personas y grupos y los resultados son revisados continuamente.
-
Se promncve la participación de todos en la mejora continua y el pedOílal ·. "rna nuevas responsabilidades.
-
Se alcanzan •mos niveles de comunicación efectivos desde la dirección a los empleados y viceversa.
4. Recursos (90 puntos). La organización debe demostrar que mejora su negocio con la optimización de sus: -
Recursos financieros.
-
Recursos de información.
-
Recursos materiales.
-
Aplicaciones de la tecnología.
Todo ello con un enfoque de calidad total. 5. Procesos (140 puntos). Se valora cómo todos los procesos de creación de valor son identificados, revisados y mejorados: -
Se identifican los procesos críticos para el éxito de la compañía.
-
Hay una gestión sistemática de procesos.
CALIDAD TOTAL
107
-
Las mediciones de los procesos son tomadas en cuenta para la revisión de los mismos y la fijación de nuevos objetivos.
-
La empresa estimula la innovación y la creatividad en la mejora de los procesos.
-
La compañía implanta los cambios de procesos y evalúa los beneficios.
RESULTADOS (500 puntos): l. Satisfacción del cliente (200 puntos). -
Cuál es la percepción de los clientes externos, directos o indirectos, sobre la empresa y sus productos y servicios.
-
Debe demostrarse el éxito de la compañía satisfaciendo las necesidades y expectativas de sus clientes.
2. Satisfacción del personal (90 puntos). -
Debe demostrarse que la empresa ha tenido éxito satisfaciendo las necesidades y expectativas de sus empleados.
3. Impacto social (60 puntos). Incluye: -
La imagen que tiene la sociedad de la empresa.
-
La percepción de la aportación de la compañía a la calidad de vida y la conservación del medio ambiente y de los recursos naturales.
-
La demostración de que la empresa ha logrado satisfacer las expectativas de la sociedad en los asuntos antes citados.
4. Resultados del negocio (150 puntos). Hace referencia a cuáles son los resultados de la compañía en relación con los resultados planificados. Para ello se debe demostrar: -
El éxito de la empresa en el logro de sus objetivos financieros y de negocio. El éxito en la satisfacción de las expectativas de todos aquéllos con interés financiero en la empresa.
108
CALIDAD TOTAL
CRITERIOS Y PUNTUACIÓN DEL MODELO EUROPEO
RDllLTAOOS DEL NEGOCIO
100 puntos
150 punt{)S
~~\
~
~
AGENTEs 500 puntos
60 punteo
1
REsuLTADOS
500 puntos
1
Fuente: Garrido, L., 1996; p. X.
Además del Premio Europeo a la Calidad, con mayor validez para grandes empresas, se otorgan galardones a la mejor tesis doctoral y de máster, y en 1997 se convocará, por primera vez, el Premio Europeo a la Calidad para PYMES, con lo que podrán presentarse a las convocatorias empresas públicas, privadas y PYMES, pero quedando excluidas todas las asociaciones sin ánimo de lucro. Este nuevo Premio Europeo a la Calidad para PYMES está desarrollado por la EOQ y la EFQM, que han contado con el apoyo de la Comisión Europea DG 111 y las diferentes organizaciones nacionales de Calidad. Estará abierto a aquellas empresas europeas que hayan establecido programas de excelencia empresarial. El modelo para PYMES es una versión simplificada del modelo de la EFQM para grandes empresas, y gracias a esta adaptación, las pequeñas y medianas empresas van a salir ganando en competitividad y calidad, satisfacción del cliente y del empleado y mejora de sus re3ultados empresariales.
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El nuevo premio está basado en el modelo Europeo para PYMES de la EQFM por lo que se aplicarán los nueve criterios anteriores para evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia empresarial, divididos en dos grupos, "Agentes" y "Resultados" (los agentes describen cómo se consiguen los resultados). El modelo demuestra que la satisfacción del cliente, la satisfacción del personal y un impacto positivo en la sociedad, se consiguen a través de un liderazgo que desarrolla una estrategia y planificación, una gestión personal, recursos y procesos, así como de sistemas de la calidad para alcanzar, en última instancia, la excelencia en los resultados financieros y no finan~~eros. El acceso a este premio se hace mediante un proceso en cascada que implica a las Organizaciones Nacionales para la calidad en cada uno de los países europeos. Primero las compañías participan en el Premio Nacional de su país con la documentación en su idioma. Los finalistas de los premios nacionales son invitados a participar en Europa. Los equipos de evaluadores internacionales puntuarán a los participantes y confeccionarán una relación de finalistas, que se habrán seleccionado mediante un régimen de visitas de esos equipos evaluadores. Todas las compañías que toman parte en el Premio Europeo a la Calidad encontrarán que el proceso de participación es una herramienta muy valiosa a la hora de evaluar el progreso de sus programas de excelencia empresarial. Recibirán un importante feedback del equipo evaluador que podrán incorporar a sus planes de mejora. Entre los premios otorgados al máximo exponente de la calidad total en Europa Occidental se encuentran los que correspondieron a Rank Xeox y a la empresa española Industrias del Ubierna en 1992 y, a la turca Brisa en 1995.
3.3.4. PREMIOS PRíNCIPE FELIPE A LA CALIDAD INDUSTRIAL Y A LA EMPRESA TuRíSTICA
Se convoca anualmente por parte del Ministerio de Industria desde 1993 y abarca ocho modalidades, otorgándose un sólo premio a cada una de ellas: calidad industrial, diseño industrial, esfuerzo tecnológico, ahorro y eficiencia energética, gestión medioambiental, internacionalización, empresa turística y competitividad empresarial. Sus criterios de evaluación están totalmente basados en la Norma UNE 66904 y consisten en:
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l. Responsabilidad de la dirección. 2. Principios del sistema de calidad. 3. Aspectos económicos: costes de calidad. 4. Calidad en relación con el mercado. 5. Calidad en las especificaciones y el diseño. 6. Calidad en los aprovisionamientos. 7. Calidad en la producción. 8. Control de la producción. 9. Verificación del producto. 10. Control de los equipos de medición y ensayo. 11. No conformidades. 12. Acciones correctivas. 13. Manipulación y servicios posteriores a la producción. 14. Documentación y registros sobre la calidad. 15. Personal. 16. Seguridad y responsabilidad legal derivada del producto. 17. Utilización de métodos estadísticos. Las distintas autonomías han puesto en marcha iniciativas para estimular la mejora de la calidad, tales como los "Premios a la Calidad", de carácter bianual, instituidos por la Consejería de Economía de la Comunidad de Madrid desde septiembre de 1993.
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