Dirección en Entornos Tecnológicos Dr. Kateryna Bondar
Sesión 3
Caso Vueling ►
Criterios de evaluación evaluación ►
Vuestras opiniones sobre la estrategia de innovación tecnológica de Vueling y sobre la estrategia de marketing (comunicación) (comunicación) para adaptarse al nuevo prototipo de clientes Caso Ca so Vueli ueling ng Análisis del caso caso
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Participación en el foro
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Análisis de la estrategia innovación de la empresa Máximo: 3 páginas
de
Dudas y comentarios sobre el caso Aportar ideas interesantes interesantes e información información adicional que no esté en el caso Reflex Ref lexion ionar ar sob sobre re las apo aporta rtacio ciones nes de vuestros compañeros Se admite ten n comenta tari rio os sobre la evolución posterior al 2014 y las perspectivas actuales de la empresa
Caso Vueling ►
Historia de Vueling (1) VUELING ►
Fundada en 2004: ► ►
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Accionistas: ► ►
► ►
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2 Airbus 320 Base en Barcelona
40% Apax Partners (capital riesgo) 30% Inversiones Hemisferio (Grupo Planeta) 23% Fundadores/ Emprendedores 7% JetBlue Airways (aerolínea low-cost USA)
En los años siguientes crea bases en Madrid, Paris y Sevilla
Caso Vueling ►
Historia de Vueling (2) CLICKAIR ►
Fundada en 2006: ► ►
►
Accionistas: ► ►
►
3 Airbus 320 (propiedad de Iberia) Base en Barcelona
80% Iberia (aerolínea tradicional) 20% grupo de 4 holdings inversores
No tiene más bases pero operó también desde otras ciudades españolas (Vigo, Sevilla, Valencia, Bilbao, La Coruña)
Caso Vueling ►
Historia de Vueling (3) FUSION VUELING-CLICKAIR ►
►
En 2007 Vueling experimenta tiene una bajada de resultados y una fuga de uno de los principales accionistas Se aborda una fusión en 2008 con el principal objeto de abordar: ► ►
►
►
Dura competencia Altos costos de combustible
La empresa resultante adopta el nombre Vueling y elimina Clickair En 2009 Iberia controlaba el 45% de Vueling
Caso Vueling ►
Historia de Vueling (4)
2008
2009
2010
2011
2013
437
598
790
856
1,103
1,404
Beneficio Antes Impuestos (M €)
−38.6
40.2
65.7
14.9
40.1
132.6
Número de empleados
1,013
1,195
1,266
1,389
1,774
1,937
5.9
8.2
11
12.3
14.8
17.2
70.3
73.7
73.2
75.6
77.7
79.6
21
26
36
44
53
64
Facturación (M €)
Millones de pasajeros Ocupación media de los aviones (AKS / RPK) Número medio de aviones
Fuente: http://www.iagshares.com (Economic and Financial Information)
►
2012
En 2013 el grupo IAG (fusión de Iberia + British Airways) hace una oferta a los accionistas de Vueling para tomar el control de Vueling
Caso Vueling ►
El modelo low-cost de las aerolíneas ►
►
Los consumidores no quieren pagar por lo que consumen En la industria aérea su implantación ha tenido importantes repercusiones: ►
►
En beneficio de los usuarios, ha democratizado el transporte aéreo En beneficio de las operadoras La industria es mucho más eficiente, productiva y sostenible y más enfocada a las necesidades del pasajero
Un efecto colateral es que ha revolucionado el turismo, dinamizando otros sectores como el hotelero o el alojamiento turístico
Caso Vueling ►
El modelo low-cost de las aerolíneas
►
Reducir el gasto en aviones Comprar pedidos grandes de aviones en periodos de escasez de demanda mayor poder de compra ►
Usar aviones nuevos menor combustible y mantenimiento ►
gasto
de
Tener un único tipo de avión Menos gastos de formación de personal (pilotos, mecánicos, personal de tierra) ►
Caso Vueling ►
El modelo low-cost de las aerolíneas Reducir el tiempo del avión en tierra
►
Uso de aeropuertos secundarios poco transitados menor posibilidad de retrasos y menos tiempos de entrada/salida ►
Uso de aeropuertos principales en horas poco concurridas tasas menos aeroportuarias y menor probabilidad de retrasos ►
No permitir reservar asientos La gente llega pronto a facturación y hace una cola ordenada, evitando retrasos ►
►
No vuelos de larga distancia
Caso Vueling ►
El modelo low-cost de las aerolíneas
►
Modelo punto a punto No ofrecer vuelos en conexión elimina costes de transferir equipajes, complejidad en la tarjeta de embarque y reubicar pasajeros en caso de retraso o cancelación del primer vuelo ►
No usar hubs se viaja a múltiples destinos aunque sea sólo algunos días de la semana ►
Caso Vueling ►
El modelo low-cost de las aerolíneas Evitar lujos
►
Eliminar clase business y distancia entre asientos más reducida aumenta la ocupación del avión ►
Asientos no reclinables mantenimiento y coste ►
►
menor
No ofrecer comida/bebida gratis
Reducción de formación en atención al cliente al personal ►
Acceso a pie o mediante autobús al avión, en vez de utilizar ‘finger ’ ►
►
Eliminar programas de fidelización
Caso Vueling ►
El modelo low-cost de las aerolíneas ►
Cobrar todos los ‘extras’ Facturación de equipaje
►
Embarque prioritario
►
Asiento en salida de emergencia o elegir asiento ►
Penalización por no cumplir el procedimiento estricto (exceso de peso o dimensiones de la maleta, no llevar impresa la tarjeta de embarque, etc.) ►
Cobrar recargos por pagar con tarjetas de crédito con comisiones bancarias más altas ►
Caso Vueling ►
El modelo low-cost de las aerolíneas Utilizar procesos que requieren menos costes de personal ►
Venta de billetes on-line menos coste por transacción que otras formas de venta (teléfono, taquilla, agencia de viajes) ►
Exigir imprimir o descargar la tarjeta de embarque antes de llegar al aeropuerto ►
Los asistentes de vuelo realizan múltiples funciones (comprobar billetes en el embarque, limpiar el avión ) ►
La tripulación trabaja de ida y vuelta ahorro de gastos de alojamiento ►
Caso Vueling ►
El modelo low-cost de las aerolíneas
El tipo de cliente de una low-cost es distinto al de la aerolínea tradicional ►
►
Más sensible al precio
Mayor volumen de usuarios que viajan por turismo que por negocios ►
Ello determina el tipo de destinos ofertados ►
Caso Vueling ►
El modelo low-cost de las aerolíneas El sector de las aerolíneas de bajo coste es muy competitivo y requiere de innovación constante. Por ejemplo: ►
Uso de drones para comprobar el estado de la aeronave ►
►
Wi-Fi gratuita en el vuelo
►
Valorar el servicio del vuelo con el móvil
Caso Vueling ►
El cambio de hábito de los con sumi dores ►
Hasta 2007 los teléfonos móviles se utilizan generalmente solo para hacer llamadas
https://www.youtube.com/watch?v=hQUt8C4iVKc
Caso Vueling ►
El cambio de hábito de los con sumi dores ►
¿Creéis que está justificado que Vueling incremente la inversión en aplicaciones móviles cuando están solo representan el 7% de las ventas online?
¿Los hábitos de los consumidores están cambiando? ►
En caso afirmativo, que implicaciones puede tener a nivel de negocio para Vueling? ►
¿Qué cosas se hacen ahora con el móvil que se hacían antes con la web? ►
►
¿Es demasiado pronto para invertir?
Caso Vueling ►
El cambio de hábito de los con sumi dores ►
¿Esta Vueling invirtiendo en aplicaciones móviles porque es una tendencia? ►
►
¿El líder, Ryanair, lo está haciendo?
¿Creéis que Vueling esta invirtiendo en aplicaciones móviles porque lo piden los consumidores o porque lo está impulsando Vueling? Inside-out (push)
Outside-in (pull)
Caso Vueling ►
¿Cómo resolver la tensi ón entre low -cost y servicios Premium ? ►
¿Es Vueling una aerolínea low-cost o una compañía tradicional? ►
Ejemplo: Vueling Low-cost
Punto a punto
Premium / Full service Aeropuertos principales Tarjeta de embarque en el móvil
Precio
►
¿De qué manera se pueden ofrecer servicios Premium y low-cost a la vez? Argumentadlo en el caso
Caso Vueling ►
Analizar tod o el proceso del viaje del cliente ►
Buscar información
El servicio ofrecido por Vueling no es el vuelo en el avión en sí. Hay muchas más etapas.
Reserva
Check-In
Aeropuerto
Vuelo
Aterrizaje
¿Cómo Vueling puede conectar con el cliente en cada etapa? ¿Cómo se puede fidelizar al cliente en cada etapa?
Caso Vueling ►
¿En el contexto de Vueling, qué diferencias hay entre un móvil y una web?
Contexto
General
Personal
Búsqueda de información
Genérica
Preciso
Alertas / Notificaciones
Sin utilidad
Relevantes
Usabilidad
Pantalla grande
Pantalla pequeña
Desarrollo
Estático
Dinámico
Identidad
Anónima
Personal
Video recomendado (en inglés): https://www.youtube.com/watch?v=P0RScd-Qsw4 (16:52-17:39 / 10:39-13:02 / 20:30-21:20)
Caso Vueling ►
¿Qué es SCRUM? ►
Es una metodología de desarrollo de software que se utiliza para gestionar el desarrollo de proyectos de software complejos
(SCRUM)
Caso Vueling ►
Roles en la metodología SCRUM Product owner
►
Se centra en los requisitos del negocio y del mercado, priorizando todo el trabajo que se necesita hacer Se asegura de que los miembros entienden las funcionalidades solicitadas No es un técnico de IT, pero entiende las tecnologías digitales ►
►
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Scrum Master
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Su rol es más parecido al de un entrenador que al de un manager, con el objetivo de ayudar al equipo a hacer mejor su trabajo No tiene autoridad sobre los miembros del equipo, pero si sobre el proceso ►
►
Team member
►
Suelen ser entre 3 a 7 miembros, que comparten e intercambian funciones de programar, diseñar o probar el programa ►
Caso Vueling ►
¿Qué es SCRUM?
Fuente: University of Cincinnati
Caso Vueling ►
La inn ovación tecnol ógi ca de Vueling Si tenéis un Smartphone, os recomiendo de cara al caso ►
►
Instalar la aplicación de Vueling
Instalar la aplicación de Ryanair o Easyjet (u otro competidor) ►
►
Visitar la web de Vueling
Comparad las funcionalidades de la aplicación de Vueling vs la web y también respecto las apps de sus competidores ►
Un poco de humor…
www.unir.net
