2.- Manufactura Esbelta Aplicada a Una Linea de Produccion de Una Empresa Galletera

Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli

MANUFACTURA ESBELTA APLICADA A UNA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE UNA EMPRESA GALLETERA Miguel Ángel Espinoza Salazar1 Arnulfo Aurelio Naranjo Flores2 Enedina Coronado Soto2 María Paz Guadalupe Acosta Quintana2 Ernesto Ramírez Cárdenas2 Resumen En la actualidad las organizaciones se encuentran en la constante búsqueda de iniciativas que permitan cumplir con la demanda del cliente, generando la menor cantidad de desperdicio posible, tal es el caso de la empresa galletera bajo estudio donde precisamente se ha identificado a la Manufactura esbelta (ME) como medio de acción para lograr como objetivo reducir la cantidad de desperdicios de la línea de producción número uno dado que representa debido un área de oportunidad enorme debido a las pérdidas monetarias generadas por este problema. El proyecto de investigación como tal tiene su fundamento en la implementación de la filosofía ME donde destaca la aplicación de la técnica de Mapa de flujo de valor (VSM, por sus siglas en ingles). Como conclusión del estudio se tiene que, una vez implementada la la filosofía, filosofía, se redujo el promedio semanal de desperdicio de 63 mil a 42 mil pesos, lo que representa el 33% de mejora. Asimismo se mejoró el indicador de orden y limpieza de la línea 1 de 3.84 a 4.03. Por lo descrito anteriormente se recomienda a la empresa la aplicación de estas herramientas de mejora en las demás líneas de producción con la finalidad de crear una cultura de mejora continua.

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Alumno de Maestría en Ingeniería de Sistemas del Instituto Tecnológico de Sonora

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Profesores de Tiempo Completo del Instituto Tecnológico de Sonora

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Antecedentes y marco de referencia

De acuerdo a Schroeder (2004), en la actualidad una empresa no es competitiva si no cumple con calidad, producción, bajos costos, tiempos, estándares, eficiencia, innovación, nuevos métodos de trabajo, tecnología, y muchos otros conceptos que hacen que cada día la productividad sea un punto de cuidado en la planificación a largo y corto plazo. En función a lo anterior Niebel (2001) señala que uno de los caminos para que una empresa pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o su utilidad) es aumentando su productividad. La misma se logra a través de la utilización de técnicas y métodos, los cuales son igualmente aplicables en empresas manufactureras y de servicio (hospitales, organismos de gobierno, entre otros). La productividad puede definirse como la relación entre las entradas y las salidas en el proceso de transformación, es decir la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación, ésta sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados, por otra parte en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características técnicas; la productividad en términos de recursos humanos es sinónimo de rendimiento. Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a jugar otros aspectos muy importantes como el nivel de calidad, entrega dentro de un plazo establecido y que se efectúe en el lugar correcto, el bajo costo, entre otros (Schroeder, 2004).

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De acuerdo con Chase (2004) una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe de hacer uso de de procedimientos de análisis y decisiones formales encaminados a maximizar la eficiencia global. El crecimiento de la productividad en México tiene una tendencia hacia la baja, lo cual es una de las causas para que éste se encuentre en el lugar número 37 del mundo en este aspecto López (2007). Dentro de las empresas que forman parte de esta estadística se encuentra la empresa galletera bajo estudio, la cual cuenta con distintas fábricas distribuidas a lo largo del país y donde el volumen de producción es distribuido entre las mismas siempre considerando indicadores de operación como la capacidad de producción instalada, el nivel de eficiencia y el nivel de desperdicio con el que se produce. Como objetivo de esta planta se tiene establecido no exceder el 3% como máximo de desperdicio en la producción total de galletas, sin embargo el año pasado se terminó con un 4.98%, lo que representa una pérdida promedio de $316,000.00 semanalmente.

Problema En relación a lo antes señalado y como parte de un diagnóstico inicial se identificó a la línea 1 como la de mayor pérdida monetaria dada la cantidad de desperdicio que genera por lo que se plantea la siguiente pregunta: ¿Cómo se puede reducir la cantidad de desperdicio de producto terminado en la línea de producción uno?

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Objetivo Reducir la cantidad de desperdicio de galleta en la línea de producción uno de la empresa mediante la aplicación de la filosofía de manufactura esbelta.

Método El método utilizado contempló el objeto, materiales y procedimiento bajo los cuales se desarrolló el proyecto. El objeto bajo estudio es representado por el equipo y personal dela línea de producción No. 1. Los materiales utilizados fueron: el iGrafx y los formatos de calificación de 5`S. La metodología empleada es la propuesta por Villaseñor (2007) en relación a la implementación de manufactura esbelta y cuyos actividades o pasos consistieron en: 1) Sensibilizar y aprender acerca de la Manufactura Esbelta Se realizó una reunión con personal Staff y otra con los trabajadores de la línea, se les comunicó la importancia de la aplicación de Lean Manufacturing y se comunicó sobre casos de éxito de empresas que han hecho uso de la misma. 2) Mapear el estado actual de la línea de producción Para elaborar el mapa de flujo de valor del estado actual se revisó lo sugerido por Womack, 1996, y se revisaron los básicos de producción con el facilitador de la línea, una vez hecho esto se realizaron varios recorridos por el piso de producción, se recolectaron los atributos del proceso actual como son: tiempo de ciclo, cambios de productos, velocidad de la línea, número de operadores, cantidad de inventarios y los desperdicios generados. Ya con esta

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información se hizo un análisis de la misma para pasar luego a transferir la información a través de la elaboración del mapa de flujo de valor. 3) Determinar los medibles de la Manufactura Esbelta Se procedió a elaborar la matriz de identificación y cuantificación de desperdicios, para ello fue necesario identificar cuáles y en qué cantidad de los siete tipos de desperdicios (MUDAS) se encuentran en la línea de producción en base a Soconini, 2008. Después de esta matriz se estableció un Box Score en donde se incluyeron los indicadores que se van a utilizar para poder alcanzar el objetivo del proyecto, y para la medición de los mismos se elaboraron las fichas de indicador en donde se incluye toda la información para dar un seguimiento a éstos. 4) Mapear el estado futuro de la línea de producción Una vez obtenido el mapa del estado actual, se determinó el takt time afín de establecer el cumplimiento de la demanda solicitada en el tiempo destinado para ello. Se analizó el flujo del proceso y la nivelación de la producción, una vez que se determina que el flujo es continuo y que se cuenta con un balance dentro de las líneas se procedió a colocar el mejor método para eliminar los desperdicios, este fue la aplicación de dos kaizen, debido a que el flujo es continuo y no se pueden modificar las estaciones de trabajo por el tema de espacios. 5) Crear planes Kaizen

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Una vez elaborado el mapa del estado futuro y detectados los desperdicios que se tienen en la línea de producción, se procedió a agendar los kaizen que se deben realizar para lograr alcanzar lo propuesto en la presente investigación. Para lograr esto se plantearon las actividades a realizar y los objetivos de los mismos: un kaizen de productividad para reducir los desperdicios de producto terminado y otro más de 5 S`s para mejorar el orden y limpieza, todo lo anterior basados en Shingo, 1989. 6) Implementar los planes Kaizen Se implementaron los eventos kaizen propuestos en el mapa del estado futuro. Para esto fue necesario contar con gente que tuviera experiencia y disponibilidad para apoyar la iniciativa, se realizaron dos kaizen con duración de una semana cada uno, incluyendo ocho personas por evento.

Resultados 1) Sensibilización y aprendizaje acerca de la Manufactura Esbelta Se obtuvieron listas de asistencia de los participantes en la sensibilización. Así como fotografías como evidencia de la plática realizada con el equipo.

2) Mapeo el estado actual de la línea de producción Una vez sensibilizada la línea de producción se realizó el un mapeo del estado actual de la misma (figura No. 1).

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Figura 1. Mapa del estado actual de la línea de producción 1. En la figura 1 se plasma la información del proceso que se lleva a cabo para la elaboración de la galleta, los tiempos que se utilizan en cada área y cuál es la eficiencia del ciclo productivo. Esto permite tener un panorama amplio de las áreas en donde se están presentando mayor cantidad de actividades de no valor agregado y poder atacar las mismas para mejorar la eficiencia del ciclo. 3) Determinación de los medibles de la Manufactura Esbelta Después de obtener una cartografía del proceso de producción se obtuvo la identificación de los desperdicios que se presentan a todo lo largo del mismo. (Ver figura No. 2).

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IDENTIFICACIÓN DE DESPERDICIOS Nombre del proceso: Empaque Diagrama de flujo del proceso

Imagen

Tipo de desperdicio

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Identificación de desperdicios Descripción (De ser posible presentar imágenes)

Cantidad

Se genera inventario en el área de producción ya que no entra a bodega el mismo día.

8 tarimas

Se genera desperdicio de galleta a lo largo de la línea de empaque, ya sea por galleta dorada, quebrada, etc.

54 ton/mes

Cuando se produce la base para la galleta arcoiris se envían al 2do piso después las bajan de nuevo.

80 mts.

El desperdicio generado represante una pérdida aproximada de $1,350,000.00 pesos / mes

Desperdicios: (1) Sobreproducción (2) M ovimiento (3) Espera (4) Corrección (5) Inventario (6) Pro cesamiento inadecuado (7) Transporte

Figura 2. Matriz de identificación de desperdicios. En la figura antes mostrada se evidencia a través de imágenes la cantidad de desperdicio que se presenta en la línea de producción No. 1, el proceso y la cuantificación de desperdicio estratificada por tipo o área que lo genera.

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4) Mapeo el estado futuro de la línea de producción Una vez mapeado el estado actual e identificados los desperdicios y el área que los genera se procede a realizar el mapeo del estado futuro (figura No. 3), en el cual se plasma a manera de ideal, la forma en la que debe de operar la línea de producción.

Figura 3. Mapa del estado futuro de la línea de producción 1. Es importante señalar que uno de los cambios más importantes con respecto al mapeo anterior es el incluir los eventos Kaizen que se realizarán para cumplir con la meta de la presente investigación y que de acuerdo a todo lo recopilado anteriormente deben de ser la solución a las oportunidades detectadas. 5) Creación de planes Kaizen

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Ya obtenido el mapeo del estado futuro se realizó un plan para la realización de los eventos kaizen detectados como solución a la problemática, para poder crear este plan se llegó a un consenso con los líderes de área, así como con el facilitador encargado del área de evento siendo el resultado el plasmado a continuación. Tabla No. 1 Programa de eventos Kaizen.

En la tabla antes mostrada se especifica en qué semana se realizará cada kaizen, quien es el responsable de realizarlo, así como el objetivo de cada uno de ellos. 6) Implementación de los planes Kaizen Apegándose a la agenda de planes kaizen, se llevaron a cabo dentro de la fecha establecida, el evento que se realizó en la semana 14 fue de calidad. Los objetivos fijados fueron: Reducción del desperdicio del 40%., Mejora de la calificación de 5S en un 30%.e Implementar 3 mejoras de seguridad , todos aplicados a la Línea de empaque 1.

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Una vez establecidos los objetivos para el evento y el alcance del mismo, se definió un equipo de trabajo, el cual se conformó por personal del equipo 1 de diferentes áreas. El primer análisis que se realizó en el kaizen fue un diagrama de pareto de los desperdicios por producto de la línea (Figura No. 4).

PARET O DE DEFECTOS

45,000

120%

40,000 35,000

93%

97%

83%

30,000

99%

100%

100% 80%

68%

25,000

60% 20,000

49%

15,000 10,000

40% 26%

20%

5,000 -

0%

Figura 4. Desperdicio por producto. En esta figura se muestra la cantidad de desperdicio de cada producto que se elabora en el equipo 1, destacando la Galleta 1 con el 26% del mismo. Ya que se obtuvieron las cantidades de desperdicio se realizó un mapeo en el equipo en donde se muestran las áreas que generan éste (figura No. 5).

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Figura 5. Áreas de acumulación del desperdicio. En el segundo día del evento kaizen se tomaron las mediciones de los desperdicios y cuáles eran las causas para poder enfocar las soluciones hacia estas desviaciones, esta información se puede apreciar en la tabla No. 2. Tabla No. 2. Hora y cantidad de desperdicio generado (martes).

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Al finalizar el día el equipo No.1 produjo 3993.3 Kg. De galleta mientras que se generaron 203 Kg. De desperdicio lo que representa un 5.08%. Las principales oportunidades para tener estos resultados se encontraron en la diferencia de pesos y el perfil de horneo del producto, para lo cual se realizó un diagrama de Ishikawa con la finalidad de encontrar la causa raíz de estos problemas y las cuales dieron pie a elaborar el periódico Kaizen en el cual a cada actividad que se debe realizar se le asigna un responsable y se miden los avances que se tienen (Ver figura 6).

Figura 6. Periódico Kaizen. En la parte de 5 S`s el objetivo era obtener una mejora del 30% para esto se realizaron dos auditorías al equipo tanto al inicio como al término del evento kaizen. En la figura 9 se muestran los resultados y evidencia de las auditorías señaladas.

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Figura 9. Auditorías al inicio y final del evento Kaizen

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Una vez realizadas las actividades para eliminar los problemas se procedió a realizar la medición de desperdicios del día jueves y determinar la hora y la cantidad generada de desperdicio resultando lo señalado en la figura No. 10.

Figura 10. Análisis del desperdicio generado por causa y cantidad.

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El diagrama de pareto y la tabla incrustada en la figura muestran que la mayor parte de los desperdicios ocurren por un caso puntual de galleta quemada, ascendiendo su producción al finalizar el día jueves a 4800 Kg. de galleta, registrando un desperdicio de 115.05 Kg, lo que representa el 2.4%. En la tabla No. 3 se presentan los resultados del evento kaizen de calidad realizado. Tabla No. 3. Resultados de Kaizen de Calidad.

En la tabla 3 se aprecia una mejora significativa en los indicadores señalados como objetivo al inicio del estudio, la combinación de estos factores propició una reducción de de 63 mil a 42 mil pesos.

Conclusiones

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Al finalizar la realización del presente proyecto se cumplió con el objetivo planteado al principio del mismo, reducir la cantidad de desperdicio de galleta en la línea de producción uno de la planta mediante la aplicación de la metodología de manufactura esbelta, con la finalidad de aumentar la productividad de la misma, el cual se redujo de $63,000.00 a $42,000.00 semanalmente lo que representa una mejora del 33%. Es importante mencionar que la aplicación de la manufactura esbelta es la herramienta adecuada, y queda demostrado con el análisis de los resultados, para mejorar la productividad de la empresa galletera bajo estudio. El llevar a cabo una correcta implementación de 5 S´s en la organización ayuda a mejorar los procesos, a eficientarlos y además mejora la imagen de la planta y facilita y reduce los tiempos de limpieza de los equipos, además de promover el orden de los mismos. Para lograr el éxito en las actividades planteadas fue de suma importancia incluir en las mismas a las personas encargadas del área y realmente convencerlos de que las herramientas a aplicar eran la solución a las oportunidades que se están presentando. El personal de línea desempeña un rol sumamente importante dentro de la realización de los eventos Kaizen, es necesario crear conciencia y pláticas de sensibilización respecto a la aplicación de la manufactura esbelta. Después de finalizada la investigación surgen algunas recomendaciones hacia los responsables del área de manufactura: -

Llevar a cabo un Kaizen de seguimiento para los eventos realizados en este proyecto con la finalidad de mantener los resultados y crear una mejora continua.

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-

Establecer un responsable de la calificación de 5 S´s y apoyarlo cuando se tengan requerimientos en la línea.

-

Implementar este proyecto en las demás líneas de producción para reducir los desperdicios totales de planta.

Es muy importante el estar presente durante todo el proceso liderando las actividades y por último se reconoció el esfuerzo, participación y apoyo de todos los involucrados en la realización de los mismos ya sea

mediante diplomas y/o

un evento de cierre de

reconocimiento a la labor.

Bibliografía Chase, R. B., Jacobs, R. F., & Aquilano, N. J. (2004). Administración de la producción y operaciones para una ventaja competitiva (décima edición ed.). México: McGrawHill Interamericana. López, A. P. R. (2007). La Gestión de Costes en Lean Manufacturing. Como evaluar las mejoras en costes en un sistema lean. BUSINESS POCKETT. Netbiblo, 123 Pag. Obtenido el 04 de Abril de 2009, desde http://books.google.com.mx/books?id=xjrRJM4TFV8C&pg=PA24&dq=principios+ del+pensamiento+lean Niebel, Benjamin, Freivalds Andris (2001). Ingeniería Industrial: Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo (décima edición). Editorial Alfaomega. México, D.F. Schroeder, Roger G. (2004). Administración de operaciones (tercera edición). McGrawHill. México. Shingo Shigeo (1989). A study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering viewpoint. Productivity Press. Soconini, Luis (2008). Lean Manufacturing Paso a Paso (primera edición). Grupo Editorial Norma. México. Villaseñor Contreras, Alberto (2007). Manual de Lean Manufacturing, guía básica. Editorial Limusa. México.

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Womack James, Daniel T. Jones (1996). Lean Thinking: Banish waste and create wealth in your corporation. Simon & Shuster. New York.

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