UNIVERSITATEA CREŞTINĂ „DIMITRIE CANTEMIR” FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ŞI COMERCIAL TIMIŞOARA ECONOMIA COMERŢULUI, TURISMULUI ŞI SERVICIILOR
RECRUTAREA ŞI SELECŢIA
RESURSELOR UMANE
ÎN CADRUL CADRUL SC. DELPHI PACKARD PACKARD ROMÂNIA ROMÂNIA SRL
ÎNDRUMĂTOR ŞTIINŢIFIC, Lector dr. DINA LUŢ
ABSOLVENT, SMOLINSCHI ANDREEA Timişoara 2011
CUPRINS
INTRODUCERE I. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. ELEMENTE CONCEPTUALE 1.1. Evoluţia Managementului Resurselor Umane 1.2. Definirea Managementului Resurselor Umane 1.3. Rolul şi importanţa sa 1.4. Funcţiile Managementului Resurselor Umane II.RECRUTAREA SI SELECTIA PERSONALULUI 2.1 Recrutarea. Scopul şi importanţa recrută rii resurselor umane 2.2 Factorii externi si externi ai recrutarii 2.3 Metode de recrutare 2.4 Selecţia. Scopul şi importanţa selecţiei personalului 2.5 Etapele selecţiei personalului 2.6 Metode de selecţie III.STUDIU DE CAZ PRIVIND RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL SC. DELPHI PACKARD ROMÂNIA SRL 3.1 Scurt istoric a SC Delphi Packard Romania SRL 3.2 Structura organizatorică a firmei SC Delphi Packard România SRL 3.3 Analiza prinicipalilor indicatori economici ai Delphi Packard România 3.4 Recrutarea resurselor umane în cadrul Delphi Packard 3.5 Selecţia resurselor umane in cadrul Delphi Packard IV.CONCLUZII ŞI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE ANEXE
INTRODUCERE
Recrutarea şi selecţia personalului este o parte importantă în managementul resurselor umane, deoarece îndeplineşte o condiţie esenţială pentru înfiinţarea şi funcţionarea unei organizaţii: asigurarea permantentă a forţei de muncă pentru ocuparea diferitelor posturi dintr-o organizaţie. Până în urmă cu 6-7 ani în România activitatea de recrutareşi selecţie, şi în general domeniul resurselor umane, nu a cunoscut o atenţie deosebită. O preocupare intensă pentru acest domeniu a apărut la noi înţară odata cu creşterea investitorilor străini, căutători de forţă de muncă ieftină ş i de calitate. Acest lucru a dus la o adevărată concurenţă pe piaţa forţei de muncă ş i prin urmare la creşterea interesului pentru infiinţarea unor servicii specializate în recrutareaşi selecţia de personal. Investitorii străini, companiile multinaţionale de renume au instituit în România o adevărată cultura ş i politică a managementului resurselor umane. În prezent activitatea de recrutare şi selecţie a personalului constituie o adevărată provocare pentru unele organizaţii: în primul rând, pentru că este nevoie de oameni specializaţi în domeniu pentru a efectua o recrutare şi o selecţie de înaltă calitate iar în România această ramură fiind încă în stadiul de dezvoltare sunt puţini specialişti în domeniu. În al doilea rând există o limitare a resurselor umane pe piaţa forţei de muncă în anumite domenii de activitate precum informatica şi telecomunicaţiile. Firmele care produc bunuri şi servicii în aceaste ramuri se confruntă cu o fluctuaţie mare de personal motiv pentru care este nevoie de o recrutare şi o selecţie bine organizată, strategică ş i flexibilă. Problemele enumerate anterior motivează alegerea temei « Recrutarea şi selecţia resurselor umane ». Scopul acestei lucrări nu constă doar într -o simplă prezentare şi enumerare a unor metode de recutareşi selecţie, un obiectiv mult mai important fiind prezentarea unui caz concret în care sunt analizate şi problematizate practicile de recrutare şi selecţie din cadrul unei companii multinaţionale, din domeniul automotive din judeţul Timiş. Informaţiile despre recrutarea specializată pe anumite arii ocupaţionale vor fi obţinute în urma unui interviu cu un specialist în recrutare de la departamentul de resurse umane al organizaţiei respective.
I.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. ELEMENTE CONCEPTUALE
1.1. Evoluţia Managementului Resurselor Umane. Abordarea evolutivă a managementului pune în evidenţă discrepanţa dintre istoria îndelungată a managementului cu activitate practică şi vârsta tânără, din perspectivă istorică, a ştiinţei managementului. Activitatea de management, în forma sa embrionară, a apărut în comuna primitivă, odată cu formarea primelor grupuri umane. Astfel, matriarhatul, ginta sau tribul au constituit primele forme ale activităţii organizate în grup şi au impus primele elemente specifice de management referitoare la desemnarea conducătorilor, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile acestora, grupului, felul în care se adoptă hotărârile privitoare la viaţa acestuia etc. Evoluţia de la primele activităţi în grup, la societatea modernă de astăzi, care se prezintă ca o reţea de organizaţii care apar, se transformă şi dispar, a fost posibilă datorită unei evoluţii importante în privinţa conţinutului activităţilor de practică managerială implicate şi a caracteristicilor structurale şi funcţionale ale acestora. În prezent, ca de altfel şi în trecut, viaţa oamenilor este influenţată de incadrarea într -o organizaţie şi, prin aceasta, de managementul organizaţiei respective, deoarece viaţa însăşi presupune trecerea printr-un lung şir de organizaţii. Realitatea evidenţiază că omul vede lumina zilei într-o maternitate, este educat la grădiniţă, şcoală şi universitate, îşi câştigă existenţa într -o firmă, pentru a fi condus pe ulimul drum tot într-un “cadru organizat”. De sănătatea lui se îngrijeşte o organizaţie, de siguranţa lui o alta. Pe lîngă toate acestea, el poate adera la alte organizaţii militând pentru pace, protecţia mediului, egalitate rasială şi sexuală, împotriva fumatului sau a-şi petrece plăcut timpul liber. Managementul resurselor umane este un complex de măsuri concepute interdisciplinar,cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizaţia ergonomică a muncii , stimularea materială şi morală până în momentul încetării contractului de muncă. 1 Deşi activităţi organizate în grup există de mii de ani, şi în consecinţă managementul ca practică are o existenţă milenară, ştiinţa managementului este de dată mult mai recentă, chiar dacă unele elemente teoretice pot fi semnalate încă din antichitate. Primele forme incipiente ale stiinţei managementului cuprindeau o serie de reguli, metode principii şi proceduri sintetizate pe baza intuiţiei şi experienţei, pentru a fi puse la dispoziţia şefilor de state şi de alte formaţiuni social-istorice în vederea exercitării în condiţii cît mai bune a sarcinilor ce le reveneau. La sfârşitul secolului XIX – începutul secolului XX managementul resurselor umane devine obiectul studiilor sociologice. Sociologii şi economiştii sunt atraşi de elaborarea de măsuri în scopul obţinerii profitului maxim. Sociologia industrială a apărut în condiţiile unei producţii mecanice industriale de scară mare, ca răspuns la nevoile reale de dezvoltare şi eficienţă a acesteia. Sociologia industrială nu a apărut pe un teren neexplorat şi se dezvoltă în strânsă legătură cu teoria şi practica managerială. Prima ţară care a pus bazele elaborării teoriei managementului a fost Anglia. În 1823, savantul englez, profesor de matematică, inginer Charles Babadge, în cartea “Starea economică a maşinilor şi a producţiei”, a analizat problemele organizării muncii şi rolul maşinilor în diviziunea muncii. Acesta a fost primul material didactic privind managementul întreprinderilor. Ideile sale conform cărora diviziunea muncii, dar şi managementul acesteia, au fost dezvoltate după aceea în teoria managementului. Robert Owen, socialist-utopic din secolul XIX, proprietar al marii fabrici de filatură din NewLanark considera că prin organizarea raţională a muncii se pot exclude conflictele dintre muncitori şi 1
P. Burloiu – Tratare globală interdisciplinară,Ed Lumina Lex,Bucureşti,1997
patroni, dar în acelaşi timp, diviziunea excesivă a muncii crează limitarea lamentabilă a intelectului uman la interese neînsemnate şi păguboase. Owen a ştiut să crească eficienţa economică a întreprinderii sale, cerând fabricanţilor să acorde “maşinilor vii” mai multă atenţie, şi cu aceasta a anticipat cu mai bine de un secol cercetările anilor ’20 ai secolului XX. Dar toate acestea au fost numai gânduri, idei şi soluţii parţiale. Dezvoltarea forţelor de producţie a necesitat metode mai eficace de conducere şi abordări sistemice. M. Armstrong (citat de Manolescu) 2 a elaborat una din variantele de periodizare, acceptata de numerosi specialisti in domeniul resurselor umane, care cuprinde urmatoarele etape: Etapa empirică Etapa bunăstării şi prosperităţii Administrarea personalului Managementul personalului – faza de dezvoltare Managementul personalului – faza matură MRU – prima fază MRU – a doua fază. Etapa empirică – îşi are începuturile în cele mai vechi timpuri - până spre sfârşitul secolului al 19-lea. Se baza pe intuiţie, bunsimţ, tradiţie şi experienţă, iar activităţile de personal vizau îndeosebi latura tehnico-organizatorică şi numai tangenţial aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor calităţi personale. Etapa bunăstării şi prosperităţii – fondatorul F.Taylor, perioada de avânt a capitalismului, proprietarii se preocupă tot mai mult de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, precum şi de asigurarea unor facilităţi angajaţilor (cantine, programe medicale) Administrarea personalului – etapa de dezvoltare a funcţiei de personal, care, în timp, poate fi localizată în perioada dintre cele două războaie mondiale şi în care apar noi cerinţe în domeniul RU datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi complexităţii activităţilor. Dezvoltarea sindicatelor şi a legislaţiei muncii din perioada anilor 1930 a dus la o implicare tot mai mare a organizaţiilor în negocierile colective, rezolvarea revendicărilor angajaţilor. Şcoala RU, reprezentată de Mayo a accentuat nevoile sociale ale oamenilor şi importanţa variabilelor de ordin psihologic. S -au intensificat preocupările în ce priveşte studiul factorilor mediului ambiant, organizarea regimului de muncă şi odihnă, adoptarea unui stil de conducere participativ. În cadrul întreprinderilor au început să fie create compartimente de personal, care au reprezentat un progres real pentru dezvoltarea funcţiei de personal. Managementul personalului – faza de dezvoltare – etapa specifică perioadei celui de-al doilea război mondial şi a anilor 50, când reconstrucţia postbelică, expansiunea rapidă a organizaţiilor, schimbările tehnologice şi internaţionalizarea economiei au creat condiţii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcţiei de RU. Se mai simţea şi deficit de forţă de muncă. Toate aceste aspecte au determinat o anumită prioritate acordată problemelor de recrutare, remunerare, restructurării serviciilor de personal, marcând astfel începuturile administrării moderne a personalului. Managementul personalului – faza matură - specifică anilor 60-70 şi se caracterizează printr -o abordare mai complexă a problematicii RU, printr -o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia RU şi în problemele strategice ale organizaţiei. Se dezvoltă planificarea RU, iar metodele şi tehnicile de selecţie, pregătire şi evaluare cunosc un proces continuu de perfecţionare. Managementul RU – prima fază – este caracteristică perioadei antreprenoriale a anilor 80 când în universităţile americane apare conceptul de managementul RU, iar funcţiei de personal i se conferă acelaşi statut ca şi celorlalte funcţii ale organizaţiei. Preocupările acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaţionale şi integrarea strategiilor din domeniul RU în strategia globală a organizaţiei.
2
Manolescu, A.- Managementul resurselor umane, Editura Econoica, Bucuresti, 2003
Managementul RU – a doua fază -
începutul anilor 90, pe prim plan – necesitatea promovării avantajelor muncii în echipă şi ale climatului organizaţional. Se remarcă importanţa acordată problemelor de motivare şi comunicare, precum şi a unor concepte relativ noi, ca de exemplu, managementul recompensei, managementul culturii, etc. Această continuă dezvoltare a MRU a dus la transformarea sa treptată dintr -un domeniu strict definit şi îngust într -o funcţie strategică. Prin urmare, în această etapă este relevată contribuţia deosebit de importantă a activităţilor de personal şi a strategiilor şi politicilor din domeniul RU la succesul organizaţiei, precum şi importanţa pregătirii specialiştilor în domeniul respectiv.
1.2. Definirea Managementului Resurselor Umane În prezent în literatura de specialitate există mai multe definiţii ale MRU. Numeroşi specialişti în domeniu au definit MRU astfel: Funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale Ansamblu de funcţii şi procese care au în vedere atragerea, motivarea, reţinerea şi menţinerea angajaţilor unei organizaţii Cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană Complexul de activităţi orientare către utilizarea eficientă a „capitalului uman” în scopul realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor Ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii parteneri sociali – patronul şi angajaţii – menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei activităţii economice. Definiţiile menţionate nu conţin elemente contradictorii, ci se completează reciproc, fiecare definiţie contribuind la descrierea conţinutului MRU. Marea majoritate a specialiştilor în domeniu consideră că managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu ştiinţific, este rezultatul cercetării specializate şi se înscrie pe traiectoria unei evoluţii şi diversificări rapide în numeroase domenii de activitate. Astfel, în funcţie de scopul urmărit, de cercetarea întreprinsă, de problematica abordată, managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se înscrie şi managementul resurselor umane care, de-a lungul timpului, a cunoscut schimbări semnificative. Deşi este dificil de realizat o delimitare netă între diferitele domenii specializate ale managementului general, există numeroase probleme sau aspecte ale realităţii din cadrul unei organizaţii care aparţin managementului resurselor umane ca domeniu ştiinţific specializat. Pornind de la domeniul deja conturat al managementului general şi împrumut ând de la acesta unele concepte, metode de investigare şi limbaje de exprimare, managementul resurselor umane îşi precizează obiectul de studiu şi îşi delimitează domeniul de investigare astfel încât realităţile organizaţiei sunt tratate conform obiectivelor urmărite. Astfel, în funcţie de scopul analizei, de obiectivele urmărite, de nivelul cunoaşterii etc., frontierele acestui nou domeniu ştiinţific pot fi mai largi sau mai restrânse, cuprinzând sau nu în analiză elemente care compun sau definesc natura s pecifică a managementului resurselor umane. Prin urmare, desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferenţiat şi autonomizat, restrângându-şi problematica sau obiectul de studiu şi, în consecinţă, s -a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general. Pe de altă parte, apariţia şi dezvoltarea managementului resurselor umane a avut multiple influenţe favorabile asupra managementului general, impulsionând, prin conceptele şi metodele
specifice de investigare, progresele cunoaşterii ştiinţifice care, la rândul lor, permit dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale. În literatura de specialitate există un număr mare de definiţii date managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate şi contribuind la o mai bună înţelegere a conţinutului managementului resurselor umane. Diferenţele dintre aceste definiţii relevă, pe de o parte, aspecte formale, de formulare mai restrânsă sau mai cuprinzătoare, iar pe de altă parte, unele deosebiri privind interpretarea problematicii resurselor umane sau deosebiri de opinii referitoare la locul, conţinutul şi obiectivele managementului resurselor umane. Se poate aprecia că în prezent nu există o definiţie oficială, unanim acceptată a managementului resurselor umane şi care să întrunească consensul specialiştilor în domeniu. Din diversitatea de definiţii date managementului resurselor umane, cele mai importante sunt prezentate în continuare. Petre Burloiu (1997) defineşte managementul resurselor umane incluzând în conţinutul său organizarea ergonomică a muncii, astfel: „managementul resurselor umane reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin or ganizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală, până în momentul încetării contractului de muncă.” 3 Această definiţie corespunde sistemului om –solicitări, în care omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor: condiţiile tehnice de muncă, motivaţia muncii, relaţiile din colectivul de muncă, mediul de muncă, preocupările personale, alţi factori solicitanţi. Robert L. Mathis şi colaboratorii săi (1998) definesc managementul resurselor umane prin principalele sale responsabilităţi şi anume: - recrutarea şi angajarea personalului pe baza de competenţă; - elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor organizaţiei; - elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări eficiente, la costuri reduse; - elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară; - integrarea rapidă a noilor angajaţi; - elaborarea programelor de carieră. Pentru ca aceste responsabilităţi să poată fi îndeplinite, trebuie ca între diferitele departamente ale organizaţiei să se stabilească o colaborare, să se stabilească principiile, orientările fiecărei activităţi şi relaţiile de lucru dintre personalul de execuţie şi specialiştii departamentului de resurse umane. Managementul resurselor umane este definit de D.A. Constantinescu şi colaboratorii săi (citaţi de Manolescu, A. în Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998) ca „un domeniu ce include toate deciziile manageriale şi practicile care influenţează sau afectează în mod direct oamenii, respectiv resursele umane care îşi desfăşoară activitatea în cadrul unei organizaţii.” 4 Există şi alte definiţii date managementul resurselor umane (MRU) şi publicate în literatura de specialitate din ţara noastră, şi anume: • ansamblul deciziilor ce afectează relaţiile dintre principalii parteneri sociali – patronul şi angajaţii – menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei activităţii economice; • activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiectiv conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea si dezvoltarea socio-umană; • ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii, în general;
3
P. Burloiu – Tratare globală interdisciplinară,Ed Lumina Lex,Bucureşti,1997 Manolescu, A. în Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998
4
• complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a capitalului uman, în scopul realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor; Examinând definiţiile date managementului resurselor umane se pot trage unele concluzii care reflectă stadiul de dezvoltare şi consolidare a teoriei şi practicii manageriale în acest domeniu de activitate. Se poate constata, de asemenea, că definiţiile respective nu conţin elemente contradictorii, c i se completează reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea conţinutului managementului resurselor umane. De asemenea, unele definiţii insistă asupra căilor sau mijloacelor de realizare a obiectivelor funcţiunii de resurse umane, asupra finalităţilor acesteia, în timp ce altele evidenţiază activităţile specifice funcţiunii respective. Pe plan internaţional, definiţiile vizează aspecte ca: - planificarea, recrutarea şi menţinerea personalului; - motivarea angajaţilor; - obţinerea şi menţinerea unei forţe de muncă eficiente; - folosirea angajaţilor în vederea realizării scopurilor individuale şi organizaţionale. Conţinutul managementului resurselor umane este dat şi de multitudinea şi diversitatea activităţilor care trebuie desfăşurate, corelate şi armonizate în domeniul resurselor umane, activităţi care sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi care au un impact deosebit asupra rezultatelor obţinute. De-a lungul timpului, au fost formulate de către specialişti numeroase opinii care încearcă să precizeze cât mai exact si mai complet principalele domenii de activitate ale managementului resurselor umane şi care, în marea lor majoritate, poartă amprenta ţării de provenienţă a autorilor, existând şi aici unele deosebiri. Cu toate acestea, specialiştii au ajuns în cele din urmă la un consens în ce priveşte activităţile din domeniul MRU care trebuie desfăşurate într -o organizaţie, indiferent de mărimea acesteia. Societatea Americană pentru Pregătire şi Dezvoltare (American Society for Training and Development) identifică nouă domenii principale de activitate ale managementului resurselor umane: - pregătire şi dezvoltare; - organizare şi dezvoltare; - organizare / proiectare posturi; - planificarea resurselor umane; - selecţie şi asigurarea cu personal; - cer cetarea personalului şi sistemele informaţionale; - recompense / avantaje sau ajutoare acordate; - consiliere privind problemele personale ale angajaţilor; - sindicat / relaţii de muncă. Având în vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, unul din marii specialişti în domeniu, împreună cu colaboratorii săi (citaţi de Manolescu, A. în Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998), sugerează că, de fapt, managementul resurselor umane este un proces alcătuit din patru funcţii: obţinerea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane. 5 Alţi autori – C.D. Fischer, L.F. Schoenfeldt, J.B. Shaw (citaţi de Manolescu, A. în Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998) – au adăugat domeniilor prezentate şi alte activităţi, în încercarea de a circumscrie mai exact conţinutul managementului resurselor umane: - managementul strategic al resurselor umane; - oportunităţi egale de angajare; - managementul internaţional sau multinaţional al resurselor umane; 5
Manolescu, A. în Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998
- planificarea carierei; - comportamentul organizaţional; - negocierile colective; - programul de lucru; - disciplina şi controlul; - evaluarea funcţiunii de resurse umane. După concepţia lui Wayne F. Cascio (citat de Manolescu, A. în Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998), managementul resurselor umane necesită dezvoltarea, implementarea şi evaluarea programelor în cel puţin cinci domenii noi: 6 - umanizarea postului; - recompense legate de performanţă; - programe de muncă flexibile; - planuri de recompense flexibile; - planificarea carierei. În literatura de specialitate franceză, Jean Marie Paretti, în lucrarea „Ressource humaines” (1996), arată că în concepţia managementului resurselor umane, funcţiunea de personal presupune următoarele zece aspecte: - administrarea curentă; - gestiunea resurselor umane; - formarea; - dezvoltarea socială; - gestiunea costurilor de personal; - informarea şi comunicarea; - mediul şi condiţiile de muncă; - relaţiile sociale; - consilierea ierarhică şi gestiunea de personal; - relaţiile externe. Michel Armstrong, în una din lucrările sale de referinţă, Personnel Management Practice (1996), analizează procesul complet şi complex al managementului resurselor umane, prezentând pe larg domeniile de activitate specifice acestuia. De asemenea, autorul evidenţiază gradul ridicat de interdependenţă al activităţilor de personal, astfel că unele schimbări în cadrul unei activităţi duc la schimbări inerente în alte activităţi de personal, ceea ce va influenţa, în final, eficacitatea organizaţională. Aceste interdependenţe relevă gradul de formalizare şi integrare a funcţiunii resurselor umane.7 Pentru o mai bună înţelegere a diversităţii activităţilor şi atribuţiilor din domeniul managementului resurselor umane, unii autori sugerează gruparea acestora în şapte capitole şi mai multe subcapitole (tabelul nr.1.1.). După cum se poate constata, activităţile managementului resurselor umane sunt deosebit de variate iar conţinutul lor nu este de aceeaşi natură deoarece ele pot fi operaţionale, admin istrative sau strategice. Evaluarea lor se va face în funcţie de contribuţia acestora la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. În ce priveşte intensitatea de manifestare a diferitelor activităţi din domeniul MRU, aceasta variază de la o organizaţie la alta precum şi de la o etapa la alta, în funcţie de condiţiile concrete ale acestora. Desfăşurarea sau manifestarea acestor activităţi trebuie să se facă în condiţiile respectării prevederilor legale, iar managerii trebuie să asigure, indiferent de nivelu l ierarhic, un echilibru permanent între interesele angajaţilor şi obiectivele organizaţiei . Deci, MRU presupune o abordare sau o tratare totală, globală, interdisciplinară şi profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizaţii. 6
Manolescu, A. în Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998 Armstrong Michel, Personnel Management Practice, Kogan Page, London,1996
7
1.3. R olul şi importanţa sa Resursele umane sunt singura resursă din cadrul unei întreprinderi care poate avea capacitatea de a-şi mări valoarea sa odată cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse a întreprinderii, care se uzează dacă nu fizic, atunci moral. Toate celelalte resurse sunt importante, dar resursele umane reprezinta elementul de baza al organizatiei, datorita particularitatilor pe care le au8: RU reprezintă organizaţia. Oamenii reprezintă o resursă comună, resursă cheie, o resursă vitală de azi şi de mâine a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competitiv al acestora. RU reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Organizaţiile cheltuiesc sume importante cu angajaţii lor, iar datorită costurilor antrenate nu numai remunerarea personalului, ci şi angajarea, menţinerea şi dezvoltarea personalului reprezintă una dintre cele mai evidente investiţii în resursele umane. Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia. RU sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a face faţă noilor provocări sau exigenţe actuale. RU sunt valoroase, rare, dificile de imitat şi, relativ, de neînlocuit. RU constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cît mai depline a angajaţilor la realizarea obiectivelor organizaţionale. RU sunt puternic marcate de factorul timp necesar schim bării mentalităţii, obiceiurilor, comportamentelor, etc. Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esenţiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere şi reţinere a persoanelor cu abilităţile de care are nevoie organizaţia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecţia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite şi evaluarea permanentă a performanţelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaţionale. Pe măsură ce organizaţia identifică oportunităţile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilităţile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea şi programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile necesare. Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizaţie. Problema constă în recunoaşte rea tipului de instruire de care angajaţii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să ţină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire şi elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient. În evaluarea performanţelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cât şi a celor neadecvate, precum şi acordarea echitabilă a recompenselor. Pentru asigurarea unor relaţii benefice între conducere şi angajaţi se desfăşoară o serie de activităţi cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaţiilor cu sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor şi consilierea angajaţilor. Pe măsură ce îşi dezvoltă dimensiunile, orice organizaţie se confruntă cu probl eme legate de nevoia de resurse umane.
8
Manolescu, A. în Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998
Dacă organizaţia este în creştere, trebuie stabilite metode de găsire şi angajare de oameni care să posede abilităţile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într -o formă de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele şi tendinţele viitoare ale organizaţiei, se estimează numărul de oameni de care este nevoie şi tipul de abilităţi şi competenţe pe care le solicită eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezintă succesiunea managerială, adică determinarea numărului de manageri care se vor pensiona şi a măsurii în care organizaţia dispune de oameni talentaţi care să-i înlocuiască. După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmaţi un număr de paşi necesari implementării planului. Prima parte esenţială a implementării este determinarea numărului de oameni cu anumite abilităţi de care este nevoie la un anumit moment. Următoru l pas îl constituie recrutarea o procedură folosită pentru atragerea oamenilor calificaţi să candideze pentru posturile libere din cadrul organizaţiei. După ce oamenii au fost atraşi să solicite postul, este folosită procedura de selecţie pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizaţie şi care vor fi angajaţi. Oamenii nou angajaţi trebuie să fie învăţaţi care sunt regulile şi standardele organizaţiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. După ce oamenii au fost integraţi în sistem, de obicei este necesar să fie ajutaţi să îşi actualizeze capacităţile, atitudinile şi competenţele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizaţie prin intermediul instruirii şi dezvoltării angajaţilor. Odată ce oamenii au început să funcţioneze în cadrul organizaţiei la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilităţi şi responsabilităţi ale postului, precum şi procedura potrivită de evaluare a performanţelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării. Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizaţie, devin preocupaţi de beneficiile (asigurări de sănătate, concedii medicale şi de odihnă, fonduri de pensii) care le sunt oferite. Angajaţii pot să-şi aleagă reprezentanţi sau să se afilieze la un sindicat pentru a -şi proteja drepturile şi a-şi promova interesele şi prin urmare apare necesitatea angajării unei colaborări cu aceste structuri. Atunci când apar conflicte sunt necesare intervenţii calificate pentru a le gestiona şi rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajaţilor servicii de consiliere în diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialişti. Toate aceste activităţi constituie substanţa relaţiilor angajaţi-conducere. Această serie de activităţi poartă numele de management al resurselor umane.
1.4. Functiile Managementului Resurselor Umane Eficienţa economică constituie o măsură a economicităţii şi motorul progresului pentru organizaţiile economice, respectiv o cerinţă primordială a economiei concurenţiale.Societatea Americană pentru Training şi Dezvoltare din SUA ( American Society for Training and Development ) identifica nouă domenii principale de activitate ale Managementului Resurselor Umane:
pregătire şi dezvoltare organizare şi dezvlotare organizare / proiectare posture planificarea resurselor umane selecţia şi asigurarea cu personal cercetarea personalului şi sistemul informaţional recompense / avantaje sau ajutoare acordate consiliere privind problemele personale ale angajaţilor sindicat relaţii de muncă
Având in vedere aceste domenii de activitate unu l din cei mai mari specialişti in domeniu, De Cenzo, sugerează ca managementul resurselor umane este un proces alcatuit din patru funcţii : obţinerea , dezvoltarea, motivarea si menţinerea. Michael Armstrong in lucrarea sa „A Handbook of Human Resourses Management Practice” le grupează astfel: activităţi de organizare;
- proiectare organizatorică-conceperea unei organizaţii care să asigure resursele cerute pentru toate activităţile necesare ,care să le grupeze intr -un mod favorabil integrării şi cooperării,care să reacţioneze intr -un mod flexibil la schimbare si care să permita un proces eficace de comunicare şi de luare a deciziilor ; - definirea posturilor ( proiectare ) posturilor şi a rolurilor de muncă-stabilirea conţinutului şi a răspunsurilor aferente posturilor sau rolurilor de muncă ,în vederea maximizării motivaţiei intrinseci şi a satisfacţiei profesionale ; - dezvoltarea organizaţiei – stimularea , planificarea şi implementarea programelor destinate să îmbunătăţească eficacitatea cu care funcţionează organizaţia şi se adaptează la schimbare ; - activităţi privind raporturile de muncă – activităţile desfăşurate in acest sens se referă la îmbunătăţirea calităţii raporturilor dintre angajator şi angajaţi ; - managementul cunoştinţelor profesionale , presupune desfăşurarea unor procese specifice pentru asimilarea şi protejarea cunoştinţelor profesionale care sa extindă şi să imbunătăţească învăţarea şi performanţa organizaţiei ; - procurarea resurselor umane : -planificarea ; -recrutarea şi selecţia resurselor umane; -managementul performanţei se referă la: -obţinerea unor rezultate mai bune de către organizaţie ,echipe şi angajaţi individuali -evaluarea şi imbunătăţirea performanţelor ; -identificarea şi satisfacerea nevoilor de îinvăţare şi dezvoltare -dezvoltarea resurselor umane: -învăţare organizaţionlă şi individuală -dezvoltare managerială -managementul carierei -managementul recompensei cuprinde: -sistemele de remunerare -remunerare contingentă -recompensele non-financiare -activităţi privind relaţiile cu angajaţii : -relaţiile colective de muncă -implicarea şi participarea angajaţilor -comunicarea Desfăşurare sau manifestarea acestor activităţi trebuie să se facă in condiţiile respectării prevederilor legale, iar managerii trebuie să asigure indiferent de nivelul ierarhic, un echilibru permanent intre interesele angajaţilor şi obiectivele organizaţiei. Obiectivul principal al funcţiei de personal constă în realizarea unor relaţii interpersonale armonioase, care să conducă atât la maximizarea eficienţei economice a firmei, cât şi a bunăstării individuale.
La îndeplinirea acestui obiectiv trebuie să contribuie nu numai specialişti din comportamentul „Personal”, ci şi persoanele cu funcţii de conducere de la toate nivelele ierarhice. 9 Un autor american, R.W.Pace în lucrarea sa „Dezvoltarea resurselor umane”, identifică 7 ipoteze care creează o bază şi o direcţie pentru managementul resurselor umane recunoaşterea valorii individului, sugerând ca organizaţiile să recunoască şi valorizeze contribuţiile individuale; angajaţii sunt resurse care pot învăţa noi deprinderi şi idei şi pot fi instruiţi să ocupe noi
9
posturi în organizaţie calitatea vieţii în muncă este o preocupare legitimă şi angajaţii au dreptul la un mediu sănătos, curat şi plăcut; nevoia de învăţare permanaentă; talentul şi deprinderile trebuie continuu rafinate în interesul pe termen lung al organizaţiei; oportunităţile din mediul în care funcţionează compania sau instituţia sunt în continuă schimbare şi organizaţiile au nevoie de metode pentru a înlesni adaptarea continuă a angajaţilor; satisfacţia angajaţilor, care implică faptul că oamenii au dreptul să fie satisfăcuţi în muncă şi că angajatorii au responsabilitatea şi motivaţia dată de profit pentru a încerca să potrivească priceperea unui angajat cu munca sa; managementul resurselor umane cuprinde un scop mult mai larg decât acela de a asigura instruirea tehnică/practică de care au nevoie angajaţii aceştia trebuie să cunoască mai mult decât numai cerinţele unei sarcini spe cifice pentru a-şi aduce contribuţia maximă.
Foris, Tiberiu-Managementul Resurselor Umane,
II RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE 2.1 Recrutarea. Scopul şi importanţa recrutării resurselor umane
Rolul recrutării este de a localiza, a identifica şi a atrage acele persoane care au un potenţial pentru ocuparea unui anumit post în organizaţie. Procesul de recrutare răspunde la întrebarea: “Care din persoanele care au aplicat pentru post corespund cerinţelor postului?” Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifică sursele de candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post şi îi determină să aplice pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei organizaţii. Condiţia primordială a succesului unei companii este atragerea şi reţinerea celor mai buni specialişti din ramura unde concurează. În acest scop, trebuie creat un climat de lucru în care fiecare angajat să-şi poată manifesta talentul şi să fie apreciat. Angajaţii valoroşi nu -şi mai doresc doar recompense materiale, ci şi împlinirea profesională printr -o muncă interesantă, utilă şi importantă, într-o organizaţie de care sunt mândri, cu conducători pe care îi apreciază şi care le inspiră respect. Aşa se explică rezultatele remarcabile din companiile unde angajaţii sunt încurajaţi să vină cu idei proprii. O nouă atitudine, de încredere şi consideraţie faţă de angajaţi, este absolut necesară. În primul rând, fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri, din cauza mediului complex şi a concurenţei acerbe. În al doilea rând, deoarece s-au schimbat felul de a gândi şi comportamentul angajaţilor. Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toată viaţa în acelaşi loc de muncă. Îl schimbă pentru altele unde activitatea este mai interesantă, pachetul compensator mai atractiv şi şeful mai bun. Specialiştii într -adevăr talentaţi şi adaptaţi la economia de piaţă se pot angaja tot mai uşor în alte ţări. Reducerile masive de personal nu constituie o soluţie, căci în general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi. Angajaţii cei mai buni au, în principal, câteva dorinţe. Să vadă că reprezintă preocuparea principală pentru şefi. Să se poată perfecţiona continuu, pentru a fi competitivi pe piaţa muncii. Să fie îndrumaţi, pentru a fi performanţi în organizaţie. Să li se dea posibilitatea să se ocupe şi de familia lor. Să li se spună adevărul despre situaţia companiei, pentru a fi pregătiţi să-i facă faţă. Să poată avea încredere în organizaţie şi să li se dea ocazia să -i fie utili. Deci, angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsură. Decizia de angajar e. Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare, acesta trebuie precedat de o reflecţie matură, căci recrutarea, selecţia şi integrarea sunt costisitoare. În timpul procesului de angajare, trebuie avută tot timpul în vedere eficienţa procesului şi motivarea personalului existent. Este necesar a se urmări trei aspecte: 1. Este într-adevăr necesar un nou angajat? Poate că în organizaţie există persoane dornice şi capabile să preia sarcinile postului vacant, pentru un salariu mai mare. Cu ajutorul lor, s -ar evita un proces costisitor. Pe de altă parte, ele ar fi motivate mai bine. 2. Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant? 3. Ce metode de recrutare şi selecţie ar reduce durata şi costul procesului, aducând angajaţii cei mai potriviţi, care se vor integra uşor şi vor fi utili organizaţiei? Fişa postului . Este absolut necesar un nou angajat? Numai definitivând fişa postului se va şti unde vor fi căutaţi candidaţii şi cum vor fi selectaţi. Fişele posturilor vor fi modificate, astfel încât se
va şti dacă profilul lor corespunde celui necesar. Au avut loc modificări ale structurii organizatorice sau progresul tehnologic a produs schimbări în specificul posturilor? Trebuie modificate fişele respective şi verificat dacă nu presupun o activitate prea intensă, fiind stresante sau, dimpotrivă, prea relaxată, deci nestimulativă. Trebuie verificat dacă titularii au profilul corespunzător, sau este necesară specializarea lor, sau transferul de pe un post pe altul. Fişa postului trebuie să clarifice criteriile după care vor fi evaluaţi şi promovaţi angajaţii, numai astfel ei vor fi motivaţi. Fără fişe de post bine întocmite, angajările vor fi mai dificile, iar performanţele şi moralul salariaţilor mai scăzute. Succesul angajării depinde în mare măsură de posibilitatea de a avea de unde alege. Cu cât numărul de candidaţi e mai mare, cu atât cresc şansele de a angaja pe cine trebuie. Deci recrutarea este o etapă importantă în procesul de angajare. Având în vedere că în România piaţa forţei de muncă se caracterizează printr -un şomaj ridicat, cu un număr din ce în ce mai mare de persoane care caută de lucru, dificultatea activităţii de recrutare nu constă în găsirea anumitor persoane pentru ocuparea posturilor vacante în organizaţie; problema care se pune este cum şi unde pot fi găsiţi candidaţii cei mai potriviţi, care prin calităţile lor să ofere garanţia performanţei. O serie de specialişti în domeniul resurselor umane apreciază că în România, recrutarea angajaţilor se face adesea în mod empiric, folosindu-se numai într-o mică măsură practica existentă pe plan mondial. Multe organizaţii se confruntă cu dificultăţi specifice perioadei de tranziţie şi nu au locuri de muncă disponibile, iar cele care au nu aplică o metodologie adecvată de recrutare. Recrutarea resurselor umane este o activitate complexă fiind înglobată în procesul de asigurare a organizaţiei cu resursele umane necesare; recrutarea are ca punct de pornire planificarea resurselor umane şi este indisolubil legată de selecţia acestora în organizaţie În organizaţiile mari, responsabilitatea pentru activitatea de recrutare aparţine compartimentului de resurse umane, iar în unităţile mici şi chiar mijlocii, de această activitate se ocupă managerii de la diferite niveluri ierarhice. Fiecare organizaţie trebuie să- şi stabilească planul şi strategiile proprii de recrutare, în funcţie de obiectivele organizaţionale, de obiectivele specifice de resurse umane, de situaţia economico-financiară a organizaţiei, precum şi de alţi factori interni existenţi la un moment dat. Aceasta cu atât mai mult cu cât se au în vedere şi o serie de factori externi care influenţează activitatea de recrutare cum ar fi: condiţiile şi modificările de pe piaţa forţei de muncă, imaginea şi reputaţia organizaţiei, cadrul legislativ şi juridic (legi, decrete, H.G., O.G.) din domeniul resurselor umane, strategiile în domeniul recrutării a organizaţiilor concurente etc. Candidaţi pentru postul ce trebuie ocupat .
2.2.Factorii externi şi interni ai recrutării Recrutarea personalului constituie primul contact între angajator şi cel care solicită angajarea, fiind totodată o activitate publică. În aceste condiţii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simplă, datorită politicilor de recrutare şi practicilor manageriale în aces t domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrângeri sau de numeroşi factori externi şi interni, cum ar fi: - condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, deoarece manifestările şi modificările în timp ale acesteia au o influenţă deosebită asupra recrutării personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbări relevante în situaţia pieţei muncii precum: tendinţele demografice, intrarea pe piaţa muncii a fortei de muncă feminină sau de vârsta înaintată; - capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane, precum şi modelele educaţionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare; - atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale; - cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum si discriminarile de orice natura;
- sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane; - imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge potentialii candidati; - preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizatii sau posturi; - obiective organizationale; - cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de recrutare si angajare; - politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane; - criteriile politice, etnice sau de alta natura; - cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii posturilor vacante; - situatia economico-financiara a organizatiei; - alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot mari durata de realizare a acestei activitati de personal. In concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor. Parti cular it atil e procesul ui de r ecru tare
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali: - factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitatile de avansare; - factori subiectivi, adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat organizational se potrivesc cu personalitatea lor; - factori de recrutare, candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei. Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti. Str ategii si poli ti ci de r ecru tare
O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si comportamentele specifice acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini, intentii si orientari privind recrutarea personalului. Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte: - identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se asigura necesarul numeric si calitativ de candidati; - alegerea surselor de recrutare (interna, externa sau prin combinarea celor doua surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare; - asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiile acesteia; - masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o cariera pe termen lung si care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane; - preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati; - luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului, inclusiv efectele post-recrutare; - atitudinea fata de candidati: acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie cumparati sau drept indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de marketing); - realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli posibile, stabilind in acest sens, momentul propice recrutarii, dupa stabilirea unui plan de recrutare si repartizarea costurilor de angajare in mod egal pentru perioada avuta in vedere, pentru a nu afecta organizatia;
- eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei. Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesara elaborarea unei strategii integrate, precum si o politica adecvata care sa raspunda asteptarilor si proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizatiei. Sur sel e de r ecru tar e a per sonal ul ui
Identificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul desfasurarii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse, marind sansele de a descoperi si atrage candidati cat mai competitivi. Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza. a. Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului
In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi. Probleme ce pot apărea: - recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna, mai ales cand organizatia se dezvolta rapid sau nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata prelua noi responsabilitati; - daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obisnuintei, este posibil ca recrutarea interna sa nu fie cea mai indicata metoda; - in cazul organizatiilor dispersate geografic, gradul in care sunt dorite sau incurajate transferurile dintr-un loc in altul constituie o problema speciala; - promovarea unui angajat mediocru intr-un post superior. a.1.Avantajele recrutarii interne:
- organizatiile cunosc mult mai bine „punctele forte” si „punctele slabe” ale candidatilo r; atragerea candidatilor este mult mai usoara; - selectia este mult mai rapida si mai eficienta; - se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat; - probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata; - timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este mult diminuat; - motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste; - recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare; - sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de aceasta creste. a.2.Dezavantajele recrutării interne:
- impiedica infuzia de „suflu proaspat” si defavorizeaza promovarea unor idei noi; - favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, conform caruia oamenii tind sa se ridice pe scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta; - se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din cadrul firmei; - provocarea aparitiei de posturi vacante in lant, asa-numitul efect de unda a postului liber; elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi responsabilitati si sarcini. b. Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului Daca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar sa se actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externe. b.1. Avantajele recrutarii externe a personalului:
- permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali; - permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a compara candidaturile interne si externe; - noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi; - permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale stagnari sau rutine instalate; - permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului; incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obligatii contractuale de durata; - permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau indeplinirea unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati; - permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat. b.2. Dezavantajele recrutarii externe:
- identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil, doar pe baza unor referinte sau a unor scurte interviuri; - riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie; - costul recrutarii personalului este mult mai ridicat; - timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai mare; - potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe cineva din afara organizatiei, situatie in care scade interesul, motivarea propriilor angajati care considera ca indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare
2.3. Metode de recrutare a resurselor umane Metodele de recrutare a resurselor umane sunt: • Anunţarea persoanele din interiorul organizaţiei. • Anunţuri în ziar. • Colaborarea cu agenţiile de plasare a personalului. • Participarea la târgurile de joburi organizate în campusurile universitare. . • Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidaţi • Agenţia Naţională de Ocupare a Forţei de Muncă. • Utilizarea internetului. • reţinerea candidaturilor spontane • apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă • Utilizarea bazei de date proprii Condiţii generale pentru ocuparea postului vacant
- să aibă minimum vârsta de 18 ani (16 ani); - să aibă capacitate deplină de exerciţiu; - să aibă starea de sănătate corespunzătoare postului pentru care candidează, atestată pe bază de examen medical de specialitate; - să îndeplinească condiţiile de studii prevăzute postului respectiv; - să nu fi fost condamnaţi pentru săvârşirea unei infracţiuni care ar face -o incompatibilă cu exercitarea sarcinilor postului respectiv; - să câştige concursul sau să fi promovat examenul organizat pentru ocuparea postului . Condiţii specifice pentru ocuparea postului vacant
- vechimea în specialitate cerută de specificul postului
- studiile de specialitate necesare pentru ocuparea postului - necesitatea şi gradul de cunoaştere a unei limbi străine - necesitatea şi nivelul cunoştinţelor de operare/programare pe calculator
