Propuesta Propuesta para Evaluar el Retorno de la Inversión de la Capacitación en SEDAPAL INTRODUCCIÓN La Capacitación, en las empresas constituye una premisa elemental e ineludible para el logro de los objetivos empresariales ante los cambios constantes del mundo modernista y la competitividad de nuestros días. Muchas empresas la ven como la herramienta más segura para permanecer en el mercado y mantener una buena imag imagen en ante ante los los clie client ntes es,, trat tratan ando do de incl inclui uirr los los inte interreses eses pers person onal ales es,, organizacionales organizacionales y sociales en su implementación. i mplementación. La Capaci Capacitac tación ión,, ha de ser ser entend entendida ida como como un proce proceso so sistem sistemát ático ico,, contin continuo, uo, armonioso, en consonancia con los valores, estrategias, políticas y características de la fuerza de trabajo, en n parte integrante de un enfo!ue sist"mico, cuyas fases de implementación están adecuadamente delimitadas# $iagnóstico de las %ecesidades de Capacitación& 'laboración del (lan de Capacitación& 'jecución de la Capacitación y 'valuación de la Capacitación. Cada Cada una de estas estas fases juega juega un rol rol esenci esencial al en la calida calidad d del proces proceso, o, sin embargo resulta signicativo !ue aun!ue la evaluación aporta gran información respecto a la calidad del proceso ejecutado y es posible a trav"s de ella lograr la retroalimentación sostenida y el mejoramiento continuo del mismo, son pocas las organizaciones !ue han logrado implementarla. Las razones de esta situación han sido claramente identicadas por los estudiosos del tema y entre ellas podemos mencionar# . La complejidad de la propia evaluación. . La dicultad de aplicar procesos procesos de evaluación válidos y ables. . (oco apoyo por parte de las áreas usuarias. . Las implicaciones "ticas de la evaluación. . 'l uso de los resultados. La evaluación de impacto abarca todos los efectos secundarios a la planeación y a la ejecución# especícos y globales, buscados )seg*n los objetivos+ o no, positivos, negativos o neutros, directos o indirectos )la puesta en marcha de la evaluación puede generar por sí misma efectos sobre los directamente involucrados hasta la organización completa+. La importancia de la capacitación, hoy día, es incuestionable y cada vez son más cuantiosos los recursos !ue se destinan a ella, sin embargo, en muchos casos no es muy muy clar claro o si la capa capaci cita taci ción ón ha sido sido real realme ment nte e efec efecti tiva va o si los los prob proble lema mas s especícos de desempeo pueden ser resueltos mediante ella. -n proceso se ha ido gestando, perfeccionando y etendiendo su uso# La 'valuación del /mpacto de la Capacitación, diseado para ayudar a los gestores del conocimiento a identicar y fort fortal alec ecer er las las cone conei ion ones es entr entre e la capa capaci cita taci ción ón y el dese desemp mpe eo& o& y entr entre e la capacitación y el crecimiento individual y organizacional. La 'valuación del /mpacto de la Capacitación en las empresas de nuestro país se ha circunscrito a la mirada acad"mica del rendimiento en los cursos, lo cual no ha redundado en la calicación de los procesos de capacitación y menos a*n, de sus resultados, efectos e impactos y desa desarr rrol ollo lo de comp compet eten enci cias as labo labora rale les s de los los indi indivi vidu duos os sobr sobre e nues nuestr tras as organizaciones.
Procedimientos etodoló!icos para la edición del Impacto (ara medir el impacto de la capacitación, la tecnología más conocida y empleada es la de $onald 0ir1patric1 de la -niversidad de Michigan, !ue presentó su modelo en el ao 2343 y por su gran efectividad sigue vigente aun!ue ha sido adaptada por diferentes autores y es ajustada a las condiciones de los procesos de capacitación. La metodología propuesta, abarca cuatro niveles, !ue son el nivel de reacción, aprendizaje, comportamiento y resultados. 'l autor destaca !ue estos niveles no deben dejarse pasar por alto !ue se verá su eplicación en la propuesta metodológica posteriormente. 'l objetivo fundamental es evaluar el benecio !ue ha producido la acción formativa en el puesto de trabajo y en la organización. 5i el impacto puede epresarse en soles, entonces será de tipo nanciero y se puede identicar el 6etorno 5obre la /nversión )67/+. 'n estos niveles y en cual!uier metodología empleada, debe tenerse en cuenta !ue los resultados no son inmediatos, ya !ue la capacitación tiene un fuerte mecanismo de inversión en el futuro. 'iste tambi"n el odelo de P"illips, !ue es otra metodología eistente para medir el impacto de la capacitación. 'ste modelo, aun!ue parte de los planteamientos de $onald 0ir1patric1, adopta un enfo!ue mucho más cuantitativo. 8dapta el cálculo del retorno de la inversión )67/+ a la capacitación y lo utiliza como instrumento para medir los resultados a nivel de rentabilidad eclusivamente. 'ste modelo integra las siguientes fases# 9 6ecopilación de datos. 9 8islamiento de los efectos de la formación. 9 Clasicación de los benecios en económicos y no económicos. 9 Conversión a valores monetarios. 9 Calculo de retorno de inversión )67/+. 'sta visión de evaluación del impacto es reduccionista ya !ue al valorar solo los resultados económicos, olvida la parte de los resultados de la formación, !ue en la mayoría de los casos es la más importante, de todas formas el autor aporta una metodología interesante !ue permite avanzar en el complejo terreno de la medición y cuanticación de los benecios de la capacitación. Los modelos presentados indican la eistencia de varios procedimientos para evaluar el impacto y la rentabilidad de la capacitación en las organizaciones, se destaca el procedimiento más completo !ue se estructura en tres fases#
C#lculo de los costos 'l costo es la epresión monetaria del consumo de medios de eplotación en formación. 's el primer paso a realizar en la evaluación del impacto de la capacitación y se centra en identicar los costos implicados en los procesos de formación !ue realiza una organización. 'ste cálculo permite obtener el monto total de costos y por tanto la inversión realizada en la capacitación, cantidades !ue se utilizaran más adelante para el cálculo de rentabilidad.
C#lculo de los $ene%cios Los benecios son los incrementos en los niveles de utilidad o bienestar asociados al incremento de la cantidad ad!uirida de formación. 'l cálculo de benecios se centra en medir los efectos de la formación mediante el establecimiento de indicadores de impacto, un indicador de impacto es una unidad de medida !ue permite identicar los efectos concretos y palpables de la capacitación en la organización, estos indicadores permiten identicar, seguir la evolución y medir los efectos reales !ue la capacitación ha generado en la organización durante un periodo de tiempo determinado. La identicación de indicadores validos permitirá realizar un cálculo de los benecios de la capacitación riguroso y adecuado. 'ste es el procedimiento más difícil en toda la evaluación del impacto. 'l cálculo de benecio de la capacitación permite evidenciar los efectos positivos de la formación y justicar las inversiones realizadas.
C#lculo de la renta$ilidad -na vez obtenidos los costos y los benecios de la capacitación se procede a la *ltima fase de la evaluación del impacto, !ue es el cálculo de la rentabilidad. La rentabilidad es el impacto económico de la capacitación epresado por el entorno de benecios de la inversión realizada en formación. 'n la :estión /ntegral de Capital ;umano, el impacto de la capacitación es uno de los aspectos esenciales y es por ello !ue eige mucha atención de los especialistas, consultores y asesores, para así lograr !ue las organizaciones alcancen y mantengan buen desempeo y !ue respondan a las circunstancias cambiantes !ue re!uiere el mundo moderno. 8 partir del análisis de los diferentes procedimientos metodológicos estudiados en la bibliografía para medir el impacto de la capacitación, se considera conveniente utilizar el propuesto por 0ir1patric1 a los efectos de una propuesta beneciosa, teniendo en cuenta !ue el mismo constituye uno de los más integrales y sus principales contribuciones radican en# 9 $enir los niveles, indicadores y m"todos para la medición del impacto. 9 La evaluación del proceso de capacitación desde una perspectiva profunda e integral. 9 5u carácter
etodolo!&a para medir el impacto de la capacitación en SEDAPAL 'l proceso de capacitación tiene claramente denidas las etapas !ue la conforman# 2. 'l $iagnóstico de las %ecesidades de 8prendizaje.
=. La elaboración del (lan de Capacitación. >. La ejecución ?. La evaluación 'l diagnóstico de las necesidades de aprendizaje es una etapa !ue comprende un estudio de deciencias reales y actuales en la organización. 's una proimidad a la realidad !ue permite describir, determinar y predecir el fenómeno de estudio. @eniendo en cuenta el principio !ue la capacitación y desarrollo para el mejoramiento del capital humano constituye una inversión, es necesario evaluar su impacto a partir de las mejoras !ue se producen con la introducción de los conocimientos, habilidades y t"cnicas ad!uiridas por los trabajadores una vez capacitados, en el mejoramiento del desempeo y por consiguiente de los resultados organizacionales. La capacitación sólo será efectiva si se produce un cambio en la actuación de sus participantes y si "ste cambio de conducta no solo está promovido por la ad!uisición de conocimientos y habilidades, sino tambi"n por una adecuada voluntad y motivación de "stos por mejorar su actuación y contribuir al desarrollo y mejoramiento continuo de nuestra organización.
'undamentación de la etodolo!&a para medir el Impacto de la Capacitación (ara la valoración efectiva del impacto de la capacitación, se seleccionara una metodología con orientación eperimental y operacional. La orientación eperimental busca establecer la relación causa A efecto, es decir capacitación A resultados. 8!uí se considera un grupo eperimental al !ue se le aplicará una acción de capacitación, y se evaluarán sus resultados realizando una comparación antes y despu"s. 'n este conteto la evaluación del impacto tiene como objetivo medir los cambios provocados por la acción de capacitación realizada. La metodología con orientación operacional constituye un instrumento para la medición del impacto de la capacitación basada en el modelo de 0ir1patric1, donde cada uno de sus niveles están ciertamente relacionados con el proceso integral de la capacitación y evaluación de sus resultados. 7frecer una metodología adecuadamente fundamentada con carácter integrador, generalizador y con capacidad de aplicación, constituye un reto para la empresa y su valor teórico práctico !ueda avalado por tener en consideración los siguientes presupuestos teóricos# La concepción de una metodología de evaluación se sustenta sobre la base de un enfo!ue integrador, atendiendo a los momentos fundamentales de toda acción formativa# planicación en función de las necesidades de capacitación, organización, ejecución y resultados a mediano y largo plazo. ♦
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La evaluación constituirá un proceso sistemático, !ue permitirá la retroalimentación continua y la toma de decisiones en función del mejoramiento de los programas y elementos !ue los componen, así como de los resultados. La metodología de evaluación se caracterizará por la
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'l proceso de evaluación de cada nivel se efectuará en conformidad con los directivos y su aplicación. Los resultados serán empleados con nes "ticos, pues este proceso tiene una alta implicación en la organización al estar afectadas las personas y depender de ellas, la información obtenida. $e ello se derivará la colaboración de los participantes y el "ito de la evaluación realizada.
Niveles e Indicadores para medir el Impacto de la Capacitación Nivel I (Reacción) *er+ 'l análisis y medición de este nivel tendrá como objetivo fundamental medir el grado de satisfacción de los participantes sobre el modo de formación empleada, calidad de la atención recibida, aseguramientos, preparación de los instructores, entre otros. 5e evaluarán los siguientes indicadores# 9 8seguramiento $ocente 9 8seguramiento Material 9 8seguramiento @"cnico 9 Muebles e /nmuebles (ara medir el nivel de satisfacción !ue tienen los participantes con la acción formativa impartida, se diseó un cuestionario estableci"ndose una escala de 2 hasta 4 )2.=.>.?.4+, donde a mayor n*mero mayor satisfacción con relación a los indicadores inicialmente seleccionados )8seguramiento $ocente, 8seguramiento Material, 8seguramiento @"cnico y Muebles e /nmuebles+.
Nivel II (Aprendi,a-e+ 'l objetivo fundamental para realizar el análisis de este nivel será medir los conocimientos ad!uiridos por los participantes en el desarrollo de la acción formativa. /ndicadores a evaluar# 9 B de promoción 9 Calicaciones La medición de este nivel seg*n la metodología propuesta, se realizará sobre la base del sistema evaluativo del curso, el cual está concebido para controlar los cambios !ue se van efectuando sistemáticamente en el nivel de asimilación y aprendizaje de conocimientos del cursista y responder al cumplimiento de los objetivos propuestos durante todo el proceso. Los controles servirán a los docentes )!uienes entregarán los resultados y los controles al responsable de capacitación en la 'mpresa+ para poder realizar una valoración de cada uno de los participantes en el curso y conformar el criterio del profesor y del responsable de capacitación.
Nivel III (Comportamiento+ 'ste nivel tendrá como objetivo fundamental evaluar el nivel de aplicación o transferencia de los conocimientos y habilidades ad!uiridas en el puesto de trabajo. (ara la evaluación de este nivel se deberá esperar un tiempo considerable. 'l indicador a tener en cuenta será )$esempeo Laboral+. @eniendo en cuenta !ue en este nivel el objetivo fundamental consiste en evaluar la aplicación o transferencia de los conocimientos y habilidades ad!uiridas en el puesto de trabajo, tomando como indicador el desempeo laboral, se utilizará como fuente de retroalimentación la fase práctica del curso, cuyos objetivos estarán encaminados al ejercicio práctico del !uehacer diario de la empresa, donde los capacitados deben demostrar !ue lo !ue hacen, lo hacen bien aplicando los conocimientos ad!uiridos en el curso y ser evaluados por el efe inmediato como corresponde mensual, trimestral y anualmente mejorando los resultados cualitativos y cuantitativos de su desempeo laboral en su puesto de trabajo.
Nivel I* (Resultados+ 5e tiene como objetivo fundamental analizar el impacto como tal de la acción formativa en el mejoramiento organizacional. 'n este *ltimo nivel se intenta medir si la acción formativa ha producido benecios a la organización y al igual !ue el nivel anterior precisa para su evaluación de !ue transcurra cierto tiempo, se recomienda por la conceptualización no menos de D meses. 'ste impacto es de tipo nanciero fundamentalmente y está vinculado además a los resaltados o a la imagen de la organización, por lo !ue resulta complicado identicar un impacto directamente derivado de la capacitación. Los indicadores a tener en cuenta para determinar los benecios de la capacitación deberán ser los siguientes# 9 8provechamiento de la jornada laboral 9 8umento de la (roductividad 9 5atisfacción de los Cliente 9 Calidad de los 5ervicios
Plan de Acción La metodología 67/ eige hacer un giro en cómo orientar la detección de necesidades de capacitación. (or lo general, se parte de las necesidades de las personas y de su desempeo, no del negocio. 7, al menos, no en función de "l. 'ste modelo, en cambio, invita a partir de las necesidades del negocio, para luego pensar de !u" forma la capacitación puede ayudar a cubrir esas necesidades, desarrollando competencias en las personas !ue les permitan desempearse mejor. Lo !ue plantea el 67/ es cambiar el paradigma e irse al origen del problema, deniendo, antes de disear el programa, la variable !ue se desea impactar. 8l hacerlo, automáticamente se focaliza el entrenamiento hacia una necesidad del negocio, convirti"ndose en un apoyo para alcanzar los objetivos estrat"gicos de la organización, orientando de manera más eciente los recursos invertidos. 8lgunas variables pueden ser llevadas fácilmente a valor monetario, pero otras no# E!u" pasa, por ejemplo, con los programas de postgrado !ue algunas empresas pagan a sus ejecutivosF 5i el objetivo es !ue mejoren su desempeo, Ecómo pueden medir !ue se apli!uen los conocimientos o en cuánto se traduce este aporteF Gisto así, resulta casi imposible medir. (ero si desde un comienzo la empresa dene !ue el objetivo de este programa o inversión es aumentar la retención de cargos claves, el panorama se aclara, ya !ue para evaluar sólo se re!uieren dos datos previos )niveles de rotación y costo de la rotación+ y un m"todo de control de variables. 5i esa información no eiste, al menos se puede llegar al nivel ? del modelo# si el ejecutivo en el cual la compaía invirtió miles de soles en un $iplomado no se va a la competencia, eso justica la inversión& cuánto se recupera de ella, ya es parte del nivel 4, el 67/.
RESULTADOS ./a me-orado la e%cacia de la or!ani,ación0 8!uí estamos ante los mismos factores mencionados en el área de la conducta, pero más bien desde el punto de vista organizacional. (ara la organización, "sta es Ha recompensa de la capacitación. 'n este caso, es necesario !ue el programa est" orientado a impactar una variable del negocio de la empresa, el Cálculo del 67/ fue concebido e incorporado en los IJ por el norteamericano ac1 (hillips como una forma de hacer tangible y medible el nivel de resultados. 'l cálculo del 67/ propiamente tal, implica !ue se cuantica el costoKbenecio del programa en t"rminos monetarios. (ara llegar a convertir los indicadores a evaluar en valores monetarios es imprescindible haber aislado las variables involucradas previamente. 8l agregar el *ltimo nivel, el aporte de (hillips se ha traducido en incorporar prácticas comunes )o principios guía+ para evaluar el retorno del programa de capacitación. (ara poder determinar el 67/, el modelo supone 2 ao de evaluación y seguimiento de la variable impactada, para poder comparar un antes y un despu"s. 5upone además, la necesidad de aislar y cuanticar las variables con !ue se está trabajando. (or ejemplo# si se busca mejorar el trabajo en e!uipo, esta mejora debe ser traducible en t"rminos de ingresos, buscando evaluar en cuánto impactará en el ejercicio nanciero.
.1u2 condiciones permiten evaluar a trav2s de ROI0 5i el programa, desde la denición inicial de sus objetivos, no ha estado dirigido a impactar una variable será imposible evaluarlo a partir de 67/ por!ue no es posible ligar lo !ue se está haciendo con indicadores medibles. (or lo tanto, una variable a impactar clara y cuanticable, junto a datos base K!ue permitan conocer el estado de la variable antes del programaK son dos elementos esenciales para medir el 67/. 'n la metodología 67/, lo !ue se busca justamente es generar una variedad de mediciones e indicadores, incluyendo el cálculo del retorno nanciero de la inversión.
.En 3u2 casos se recomienda medir ROI0 'n la metodología 67/, lo !ue se busca justamente es generar una variedad de mediciones e indicadores, incluyendo el cálculo del retorno nanciero de la inversión, en a!uellos programas !ue# • /mpli!uen una alta inversión económica para la organización • 8poyen el logro de un objetivo estrat"gico del negocio o de su !uehacer • /nvolucren a gran cantidad de personas • 5ean altamente visibles e importantes para los directivos. • 'l Cálculo de 67/ depende del enfo!ue !ue se le de. • 'l 67/ es la relación del rendimiento sobre la inversión o sea la relación entre la rentabilidad !ue representa la inversión sobre las acciones de capacitación en su conjunto o sobre una sola acción de capacitación dada. 'nfo!ues de 67/#
Previo4 'n donde se pronostican los resultados !ue se desean obtener de dichas acciones para tomar la mejor decisión de inversión. 67/ )8 A +NC & 67/O2 8 Costo actual del problema. 6endimiento esperado. C Costo de capacitar. (laneación.
Posterior4 verica si se lograron los benecios de la capacitación pronosticados, en relación a lo ejecutado y con los recursos obtenidos. (laneación 67/ )8 A +NC & 67/O2 8 Costo del problema antes de capacitar. Costo del problema despu"s de capacitar C Costo de capacitar
Conclusiones 5 Desarrollo del ROI en la empresa6 8prender a usar el modelo 67/ eige prepararse, ya !ue su manejo re!uiere destrezas en ámbitos pedagógicos, metodológicos y nancieros. (or lo mismo, parte importante de la introducción de esta herramienta a un país es el entrenamiento de los profesionales !ue la van a usar. -na vez !ue se entrena a los profesionales, y con el n de apoyarles en su aplicación, se hace necesario desarrollar un e!uipo de trabajo, en !ue se compartan casos y eperiencias de aplicación de la metodología en diferentes tipos de organizaciones. Pinalmente, para gestionar el conocimiento !ue se genere en las diferentes aplicaciones, es necesario documentar casos.
