01 Evaluación de los Modelos de DR sobre la base del Enfoque Territoria1l

PROYECTO “MODELOS DE DESARROLLO RURAL CON ENFOQUE TERRITORIAL”

INFORME FINAL Evaluación de los Modelos de Desarrollo Rural sobre la base del Enfoque Territorial para obtener propuestas para promover la adopción del Enfoque Territorial del Desarrollo Rural en los territorios seleccionados de los países de la Comunidad Andina (SUDOESTE DE POTOSI – BOLIVIA) Walter Henry Pareja Ampuero Consultor

La Paz- Bolivia, Enero 2010 Díaz Romero Final (Zona Miraflores) Teléfono 592-222 5164 Móvil: 71520807 E-mail: [email protected] – La Paz - Bolivia

-1Consultor: HENRY PAREJA –BOLIVIA

SIGLAS 1.

ANAPQUI

Asociación Nacional De Productos de Quinua

2.

ARCCA

Asociación Regional de Criaderos de Camélidos

3.

BDP

Banco de Desarrollo Productivo

4.

CADEQUIR POTOSI

Cámara Departamental de la Quinua Real Potosí

5.

CECAOT

Central de Cooperativas Agropecuarias Operación Tierra

6.

CIOEC–Potosí

Comité Integrador de Organizaciones Económicas Campesinas Potosí

7.

CITETUR

Circulo Técnico de Turismo

8.

CITEQUIR

Circulo Técnico de la Quinua Real

9.

CITECAM

Circulo Técnico de Camélidos

10.

COMPASUR

Complejo Productivo Altiplano Sur

11.

DELAP

Desarrollo Económico Local Potosí

12.

EBRP

Estrategia Boliviana de Reducción de la Pobreza 2004 - 2007

13.

EMPODERAR-PAR

Programa de Alianzas Rurales

14.

ENDAR

Estrategia Nacional de Desarrollo Agropecuario y Rural 2005

15.

ETPA

Estrategia de Transformación Productiva del Agro

16.

FAN

Federación de Asociaciones Municipales

17.

FONDESIF

Fondo Financiero

18.

FRUTCAS

Federación Regional Única de Trabajadores Campesinos del Altiplano Sur

19.

IDH

Impuestos Directos de Hidrocarburos

20.

IICA / PNUD

Instituto Interamericano de Cooperación Agrícola

21.

INE

Instituto Nacional de Estadística

22.

INCAHASI

Mancomunidad Llica – Tahua

23.

MAMGT-Lipez

Mancomunidad Municipal “Gran Tierra de los Lipez”


24.

MANLIVA

Mancomunidad de San Agustín, San Pedro de Esmoruco, y Colcha K

25.

MDRyMA

Ministerio de Desarrollo Rural, Agropecuario y Medio Ambiente

26.

MDRyT

Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras

27.

nCPE

Nueva Constitución Política del Estado

28.

OECAs

Organizaciones Económicas Campesinas

29.

OTBs

Organizaciones Territoriales de Base

30.

PAESMA

Programa de Alimentación Escolar y Medio Ambiente

31.

PEDEL

Plan Estratégico de Desarrollo Económico y Local

32.

PEI

Plan Estratégico Institucional

33.

PCMA

Programa Crediticio de Mecanización de Agro

34.

PDMs

Plan de Desarrollo Municipal

35.

PDRI-SOP

Plan Estratégico de Desarrollo Regional Integral del Sudoeste de Potosí

36.

PITAs

Proyecto de Innovación Tecnológica Aplicada

37.

POAs

Programas Operativos Anuales

38.

PMA

Programa Mundial de Alimentos

39.

PND

Plan Nacional de Desarrollo

40.

PROLIPEZ

Programa Lipez

41.

RH

Regalías Hidrocarburos

42.

RM

Regalías Mineras

43.

SEDAG

Servicio Departamental Agropecuario

44.

SENASAG

Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria

45.

SERGEOMIN

Servicio Geológico de Minas

46.

SENAPI

Servicio Nacional de propiedad Intelectual

47.

SOP

Sud – Oeste de Potosí

48.

SOPPROQUI

Sociedad Provincial de Productos de Quinua del Nor - Lípez

49.

UDAPE

Unidad de Análisis de Políticas Económicas


50.

UNEPCA

Unidad Ejecutora del Proyecto Camélido

51.

VAN

Mapa de Vulnerabilidad a la Seguridad Alimentaria

52.

ZONISIG

Zonificación Agroecológica y Socio Económica Departamental de Potosí


1. RESUMEN EJECUTIVO. La experiencia de los fracasos de los modelos de desarrollo rural del pasado aplicados en Bolivia hasta antes de la participación popular (1994), así como la aplicación a principios del 2000 de nuevos modelos de desarrollo rural con enfoque territorial1 impulsados por gobiernos de la región y las agencias internacionales como el BM, BID, FAO, CEPAL, hicieron posible que muchos gobiernos de la región de América Latina incorporen en sus políticas estas estrategias de desarrollo rural. El Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras (MDRyT) de Bolivia ha diseñado, sobre la base del Plan de Nacional de Desarrollo, una estrategia para la “Revolución Rural, Agraria y Forestal”, donde se incorpora también los elementos principales del desarrollo rural territorial, tomando en cuenta además la integralidad y cohesión social, y los derechos de los pueblos campesinos indígenas y originarios. En Bolivia, en los últimos cinco años (2005-2009), con la aplicación de las nuevas políticas de desarrollo rural en el marco del plan sectorial “Revolución Rural, Agraria y Forestal”, se realizaron avances importantes a favor del sector indígena-campesino; como la otorgación de tierras, mecanización agrícola, créditos de fomento con tasas de interés por debajo del 6 % a 10 años plazo, instalación de pequeñas microempresas de transformación productiva, etc. En lo que corresponde a la inversión social e institucional, se han hecho cambios importantes, como el fortalecimiento de las organizaciones indígenas-campesinas dándoles más poder, puesto que la nueva constitución política del Estado les otorga ese derecho incluso conformar en las regiones gobiernos indígenas con total autonomía para la toma de decisiones políticas y económicas, además del manejo de sus propios recursos. En salud y educación se han hecho también avances importantes, como la creación de “telecentros educativos” y la otorgación de bonos a los niños y niñas para evitar la deserción escolar. En el plano de salud, el equipamiento de los centros de salud, dotación de ambulancias, ítems para médicos y enfermeras, así como la otorgación de bonos a madres gestantes y lactantes en las comunidades rurales y urbanas. Todas estas acciones, sin embargo, no son suficientes, es necesario fortalecer aún más el desarrollo rural en sus tres dimensiones para combatir la pobreza. Frente a estos problemas, que son también comunes en los países andinos, la Comunidad Andina, a partir del 2009, está implementando el Proyecto “Modelos de Desarrollo Rural con Enfoque Territorial”, con el apoyo de la Unión Europea, en cuatro territorios de los países andinos, con el propósito de mejorar las intervenciones de desarrollo rural en aspectos institucionales, productivos y sociales en la región. La CAN, con el financiamiento de la Unión Europea, y en coordinación con el Vice ministerio de Desarrollo Rural como miembro Ad-Hoc del proyecto, deciden contratar a un consultor nacional para que se haga cargo de llevar adelante la evaluación de modelos de desarrollo rural sobre la base del enfoque territorial en el sudoeste de Potosí (Bolivia), que comprende a ocho municipios (Llica, San Agustín, San Pedro de Quemes, Colcha K, Uyuni, Porco, San Antonio de Esmoruco y Mojinete), territorio muy extenso con casi 72 mil km2, y con apenas 59500 habitantes.

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Enfoque Territorial del Desarrollo Rural, se define un proceso de transformación productiva e institucional en un espacio rural determinado, cuyo fin es reducir la pobreza rural (Schejtman y Berdegué, 2003). Quizás esta definición podría completarse si se hiciese referencia a un proceso de transformación productiva, institucional y social en un espacio rural determinado, con el fin de impulsar el desarrollo y la competitividad de dicho territorio.


Esta región se caracteriza por tener un gran porcentaje de fisiografía altiplánica; cuenta con potencial turístico natural, como ser lagunas, nevados y salares; en el sector minero, yacimientos de plata, zinc, uranio y otros metales y no metales, como el azufre y salmueras (litio, potasio, boro). Es una zona árida, con precipitaciones que no sobrepasan los 150 mm anuales, la producción agropecuaria se basa principalmente en dos productos: quinua y camélidos (llamas). La artesanía y la migración temporal forman parte de las actividades para mejorar los ingresos de la población rural, la cual se encuentra en un 90% en situación de pobreza y extrema pobreza. El abordaje metodológico del presente documento estuvo sustentado en la colecta y el análisis de información primaria y secundaria; entrevistas semi estructuradas con informantes claves del proceso territorial; en la participación del consultor como observador y como expositor en algunos casos de los grupos focales y actividades territoriales tales como la presentación de proyectos, talleres, las reuniones de mesas público – privadas, etc. Cabe destacar que el consultor trabajó por más de 10 años como coordinador nacional del Programa de Desarrollo Rural Integrado y Participativo en Áreas Deprimidas-DRIPAD, y que justamente una de las áreas atendidas era el departamento de Potosí; en diferentes tipos de programas de desarrollo rural, como ser el programa de Alimentación Escolar, Alimentos por Trabajo en zonas con inseguridad alimentaria y respuesta en la atención de emergencias por desastres naturales y otras causas. En este documento se describe la situación de contexto del territorio desde el punto de vista geográfico, socioeconómico, cultural e institucional. Posteriormente, se desarrolla analíticamente la historia de cómo se ha ido constituyendo el territorio, cuáles fueron las diferentes intervenciones de las ONGs, Proyectos y Programas de Gobierno, las entidades públicas y privadas, como son las mancomunidades existentes, entre ellas la Mancomunidad Municipal de la Gran Tierra de los Lípez (MAMGT-Lípez) , que agrupa a ocho municipios de la región sudoeste; y paralelamente la existencia en el mismo territorio de tres mancomunidades “pequeñas”: INCAHUASI, MANLIVA y SUDLIPEZ, que paradójicamente también son municipios que pertenecen a la MAMGT-Lípez. En el presente trabajo se analiza a estas instituciones, además de los gobiernos municipales que en forma independiente se hace la evaluación de la actuación que han tenido los diferentes actores en el territorio, tanto los actores públicos, a través de las distintas iniciativas que ha promovido la gestión territorial, como los privados, que han acompañado el proceso desde diferentes áreas de interés. A partir del Plan de Desarrollo Integral del Sud Oeste Potosino (PDRI-SOP), documento que fue elaborado en el año 2006, y del Plan Estratégico de Desarrollo Económico y Local PEDEL 2005-2015”, y el “Plan Estratégico Institucional PEI-2008-2012”, ambos de la Mancomunidad de Municipios Gran Tierra de los Lípez-MAMGT-Lípez, es que se realiza el estudio de la región habida cuenta que tiene una fuerte presencia institucional, que permite, por lo menos en el marco conceptual, que la región a través de la MAMGT-Lípez, se enmarca en los procesos del enfoque de modelos de desarrollo rural con enfoque territorial; aunque tiene muchas limitaciones, especialmente en lo que corresponde a la parte de coordinación y presencia institucional en los otros municipios que conforman la mancomunidad grande. Se profundiza la evaluación de los modelos de desarrollo rural aplicados en el territorio seleccionado por los diferentes actores, especialmente los programas y proyectos; así como las agrupaciones municipales, principalmente la Mancomunidad Municipal Gran tierra de los Lípez MAMGT-Lípez, considerado como el eje articulador del desarrollo rural territorial en la región sudoeste de Potosí, desde el punto de vista de la gobernabilidad territorial.


Se toma en cuenta la estructura operacional del modelo de desarrollo rural aplicado en el territorio, para lo cual en el presente trabajo se hace una sistematización en función del marco conceptual, considerando los elementos que caracterizan la iniciativa propuesta del desarrollo rural con enfoque territorial propuesto por la CAN son: 1) Aspectos Generales; 2) el propósito de la intervención y su carácter multidimensional; 3) el enfoque territorial; 4) el enfoque ascendente y la planificación participativa; 5) la alianza privado-pública; 6) el enfoque integrado multisectorial (sector agrario y otros sectores) de la intervención; 7) el fomento y apoyo a la innovación; 8) las redes y cooperación entre actores y territorios; 9) la financiación y gestión local. Adicionalmente, las iniciativas de Desarrollo y Competitividad Territorial Rural serán más completas en la medida que incorporen: 10) la coordinación con la política nacional; y 11) la orientación de la intervención hacia resultados que luego se deriva en hallazgos y pistas que entregan elementos interesantes de considerar en la continuidad de iniciativas como éstas, para su posterior implementación de propuestas, con el objeto de promover la adopción del enfoque territorial en el territorio seleccionado. Los resultados muestran que si bien es cierto que el modelo de desarrollo territorial, aplicado principalmente por la Mancomunidad Municipal de la Gran Tierra de Los Lípez, que agrupa a los ocho municipios, está presente el avance en casi todos los aspectos en el plano conceptual, no se ha visto acompañado por el mismo avance en el terreno operativo en lo que se refiere a la gestión local y financiación, a las alianzas publico– privadas, al enfoque ascendente, el fomento y apoyo a la innovación, la coordinación con la política nacional y a la orientación de la intervención hacia resultados, quedando pendientes estos elementos para mejorar el diseño de planes estratégicos de desarrollo rural con enfoque territorial. En base a estos hallazgos y considerando la gran extensión del territorio, las limitaciones existentes, la población dispersa y otros elementos que impiden hacer gestión en terreno, en el presente trabajo se propone que para mejorar y promover la adopción del enfoque territorial en el territorio seleccionado se debe trabajar a nivel de las tres mancomunidades: INCAHUASI, MANLIVA y SUD LIPEZ, considerando la integralidad geográfica, lo que facilitará la elaboración de planes de desarrollo rural con enfoque territorial, el fortalecimiento y generación de capacidades institucionales y la aplicación de sistemas de seguimiento y evaluación en cada una de ellas e integrados a la MAMGT-Lípez. Es momento de aprovechar las oportunidades que tienen los gobiernos municipales y las mancomunidades a partir de la nueva Constitución Política del Estado que está siendo implementada, puesto que les abre la posibilidad de consolidar las iniciativas público–privadas, instrumento que permite promover la coordinación con diferentes actores en el territorio de los Lípez. Para ello es importante trabajar en las autonomías regionales, que permita contar con mayor poder político para la aplicación de las políticas nacionales, así como gestionar mayores recursos y promover asociaciones público–privadas relevantes para la región. Finalmente, como recomendación para llevar adelante el proceso de adopción del enfoque de desarrollo territorial en el territorio seleccionado antes de implementar las metodologías para comenzar el trabajo en las tres mancomunidades, es importante previamente identificar y considerar a los actores territoriales que tienen interés en el éxito de estas iniciativas puesto que habrá incentivos directos, caso contrario todo esfuerzo sin el compromiso de estos actores será en vano.


2. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN En Bolivia, a mediados del siglo XX (hasta el año 1994), lo urbano y lo rural eran escenarios completamente diferenciados para el Estado con una marcada desventaja y abandono de las áreas rurales; respecto a sus competencias en administración de los territorios, la diferencia entre la cantidad de recursos que se invertían en cada área, el desmedido centralismo de las políticas de desarrollo rural, y la no participación de los gobiernos locales en los procesos de administración de recursos y la poca o nula participación de los actores locales en la planificación de sus procesos de desarrollo, son elementos suficientes para poder afirmar que el área rural, particularmente en las zonas donde habitan campesinos agrícolas, indígenas originarios han sido desatendidos, lo que ha agravado la incidencia de la pobreza y aumentado las desigualdades sociales en el campo. La inversión pública se concentró en las regiones más desarrolladas, agravando los desequilibrios regionales; las capacidades institucionales y técnicas se han debilitado; han surgido múltiples proyectos pero vinculados a las agendas y prioridades de la propia cooperación, aplicando modelos de desarrollo rural pasados; se ha desprotegido a las economías campesinas y comunitarias; las ciudades con mayor capacidad y menor pobreza han resultado fortalecidas y se ha debilitado a las instituciones locales comunitarias sin generar un proceso de desarrollo productivo local; se ha favorecido sistemas privados de transferencia tecnológica que han sesgado contra los más pobres; y los recursos naturales de las poblaciones indígenas y originarias se han visto amenazados por normas anti-comunitarias; sin embargo, a pesar de esta situación, en el altiplano2 y valles predominan las economías comunitarias y campesinas, donde todavía persisten relaciones de reciprocidad y solidaridad como sustento de la reproducción económica y social. Ante el fracaso de las políticas de desarrollo rural en décadas pasadas, y el aumento de la pobreza rural en América Latina, se dio inicio a la discusión de nuevos enfoques de desarrollo rural, que se ha incorporado a finales de los 90 en las estrategias y políticas de desarrollo rural de agencias internacionales de desarrollo y gobiernos de la región latinoamericana. La experiencia de los fracasos de los modelos de desarrollo rural del pasado, aplicados en Bolivia hasta antes de la participación popular, así como la aplicación a principios del 2000 de nuevos modelos de desarrollo sobre enfoque territorial3 impulsados por gobiernos de la región y las agencias internacionales como el BM, BID, FAO, CEPAL, el Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras (MDRyT) de Bolivia ha diseñado, sobre la base del Plan Nacional de Desarrollo, una estrategia para “Revolución Rural, Agraria y Forestal“, donde se incorpora los elementos principales del desarrollo rural con enfoque territorial, tomando en cuenta la integralidad y cohesión social, y los derechos de los pueblos campesinos indígenas y originarios. La Comunidad Andina, a partir de enero del 2009, está implementando el Proyecto “Modelos de Desarrollo Rural con Enfoque Territorial”, con el apoyo de la Unión Europea, en los cuatro países andinos: Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú. Teniendo como objetivo general el de “mejorar modelos de desarrollo rural con enfoque territorial, aplicados en territorios de referencia seleccionados, con el fin de perfeccionar estrategias que coadyuven en la creación de capacidades y provean experiencias replicables entre los países andinos para

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Gran parte del Altiplano Sur (Sud Oeste Potosí), es el área de la zona de evaluación de Modelos de Desarrollo Rural con Enfoque Territorial. 3 Enfoque Territorial del Desarrollo Rural, se define un proceso de transformación productiva e institucional en un espacio rural determinado, cuyo fin es reducir la pobreza rural (Schejtman y Berdegué, 2003)


contribuir con la reducción de la pobreza rural, e identificar elementos que contribuyan a la definición de una estrategia subregional andina de desarrollo rural”. El proyecto busca identificar los modelos de desarrollo rural aplicados en cada territorio seleccionado de cada país, para lo cual la primera parte del proyecto el grupo Ad-Hoc acordó llevar la realización de consultorías en cada región para llevar el estudio de “Evaluación de modelos de desarrollo rural sobre la base del enfoque territorial para obtener propuestas para promover la adopción del enfoque territorial del desarrollo rural en los territorios seleccionados de las países de la Comunidad Andina”. El trabajo de consultoría consiste en: a) Evaluar, sobre la base del enfoque territorial, los modelos de desarrollo rural aplicados en cada uno de los territorios seleccionados, y b) Formular propuestas para promover la adopción del enfoque territorial en los territorios seleccionados. El alcance de la consultoría comprende dos resultados: Resultado 1: Determinar qué aspectos del enfoque territorial se han aplicado en los modelos de desarrollo rural de los territorios seleccionados; y, Resultado 2: Disponer de propuestas para promover la adopción del enfoque territorial en los territorios seleccionados. Este estudio es concebido como un esfuerzo progresivo de carácter regional basado en las políticas internas de cada país, y tiene como objetivo principal el de contribuir, desde la formulación de políticas públicas que impriman mayor dinámica intersectorial para la superación de la pobreza, la inequidad y la exclusión social en las sociedades rurales. Para la realización de la consultoría en Bolivia propuesta por el Vice ministerio de Desarrollo Rural dependiente del Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras, el cual seleccionó el territorio sudoeste del departamento de Potosí, con ocho municipios (San Pedro de Quemes, Colcha “k”, San Agustín, Llica, Uyuni, Porco, San Antonio de Esmoruco y Mojinete), municipios que están ubicados en zonas altiplánicas con más de 3.600 msnm, áridas, con poca población y con riquezas naturales bien definidas. Con fecha 15 de julio de 2009, la CAN firma, al igual que con los otros consultores de la región, el contrato de consultoría de acuerdo a la propuesta técnica de trabajo presentada por el consultor de Bolivia. El trabajo de consultoría se dividió en cuatro fases: i) Recopilación de información primaria a través de revisión bibliográfica, reuniones con autoridades nacionales; ii) Recopilación en terreno de información secundaria y refuerzo de la información primaria, utilización de herramientas de trabajo de campo; iii) Concertación para la validación de la información de campo con los actores locales; iv) Taller de validación y aprobación con los actores locales para la validación, aprobación y acuerdos con la Mancomunidad Municipal de la Gran Tierra de los Lípez (MAMGT-Lípez), que agrupa a los ocho municipios, además de los actores privados. Ya en el campo práctico, la evaluación en el territorio Sudoeste seleccionado por Bolivia integrante del grupo Ad-Hoc, fue un tanto complejo, por la gran extensión del territorio, la población escasa y dispersa, caminos y comunicaciones deficientes y las condiciones adversas del clima; el poco interés de algunas autoridades, o bien atribuibles a sus recargadas actividades y compromisos, fueron factores que de alguna manera impidieron desarrollar el trabajo en el tiempo previsto a pesar de que el territorio es homogéneo en cuanto a su biodiversidad, ecosistema, cultura y recursos naturales. Sin embargo, durante el desarrollo del trabajo se ha podido identificar instituciones públicas y privadas que tienen procesos de desarrollo rural integrales y que van orientados al modelo del enfoque territorial, como es el caso de la MAMGT-Lípez y de las otras mancomunidades, además de los propios gobiernos municipales, que ya llevan más de 10 años aplicando los modelos de planificación participativa en temas de desarrollo rural integral.


Es importante mencionar que Sr. H. Dr. Vidal López, Alcalde del Gobierno Municipal de Uyuni, no tuvo la predisposición de cooperar, a pesar de haber insistido en tener una reunión en dos oportunidades; hecho que no impidió realizar el trabajo, ya que varias instituciones públicas y privadas se encuentran asentadas en la ciudad de Uyuni, por lo que se pudo recoger información de las actividades que realizan en ese municipio. En cuanto al municipio de Porco, se acordó con las autoridades de gobierno no considerarlo en la presente evaluación, puesto que este municipio pertenece y desarrolla más sus actividades con él la mancomunidad Potosí y no tiene mucha vinculación con la región Sudoeste, particularmente con la MAMGT-Lípez.

3. METODOLOGÍA La metodología utilizada para el desarrollo de la consultoría, se basó en los siguientes aspectos: Revisión de la documentación relevante para los objetivos de la consultoría relacionados a políticas nacionales, regionales, planes de desarrollo, programas y proyectos (Ver bibliografía consultada y apéndice 2). Recolección de datos cuantitativos y cualitativos disponibles en los proyectos para mostrar avances en la implementación de los proyectos, y determinar y sistematizar con una calificación el enfoque de desarrollo rural utilizado desde el punto de vista del beneficiario, el gobierno municipal y la mancomunidad MAMGT-Lípez. (Ver apéndice 3) Realización de entrevistas en las ciudades de La Paz, Oruro y Potosí, personal del Ministerio de Desarrollo Rural, programas y proyectos nacionales, Ministerio de Planificación; así como entrevistas y visitas de campo a proyectos y comunidades beneficiarias en el territorio seleccionado. Realización del trabajo en terrenos visitados de los municipios seleccionados. Esta labor ocupó una buena parte de la consultoría, puesto que fue importante verificar en el terreno, con los operadores locales, las organizaciones, comunarios hombres y mujeres, las autoridades municipales y otros actores, los avances, sus frustraciones y demandas existentes en las comunidades. (anexo 7, ver apéndice 1 Diagnostico de los Municipios del Sud Oeste Seleccionados) Preparación de cuatro informes de avance que fueron discutidos y analizados con la Dirección General de Desarrollo Rural. Elaboración de propuestas e informes para la presentación de talleres de validación del diagnóstico de evaluación del territorio y presentación de propuestas para promover modelos de desarrollo rural en los territorios seleccionados, recogiendo las observaciones y sugerencias de los actores locales y de gobierno. La sistematización del enfoque de desarrollo rural utilizado por los diferentes proyectos y programas que trabajan en la zona, permitió determinar el grado de avance de los procesos desarrollados en base a los once (11) elementos conceptuales del desarrollo rural con enfoque territorial que cada una de las instituciones considera que lo están aplicando. El trabajo se organizó de la siguiente manera: Solicitud de apoyo de transporte y técnico para el acompañamiento del consultor, el cual fue proporcionado por el Programa de Alimentación Escolar Sostenible y Medio Ambiente (PESMA) con sede en Tupiza, Conformación de Equipo de Trabajo: selección e incorporación de personal para apoyo en campo. Apoyo de la MAMGT-Lípez para convocar a reuniones con alcaldes y otros actores, como las asociaciones de productores de Quinua y Camélidos y Turismo. Elaboración de instrumentos y herramientas para la investigación de campo. Aplicación de entrevistas.

- 10 Consultor: HENRY PAREJA –BOLIVIA

Realización de talleres Diagnóstico y análisis de los resultados obtenidos para la implementación de ajustes y acciones para la propuesta. Trabajo de Campo.(apéndice 1,2,3) Talleres de presentación de resultados preliminares. Complementación entrevistas.(ver anexo 7) Formulación de propuestas de desarrollo rural con enfoque territorial para las mancomunidades de INCAHUASI, MANLIVA y SUDLIPEZ. Trabajo de Campo, presentación de diagnóstico de evaluación y presentación de propuestas para promover la adopción de modelos de desarrollo rural en las tres mancomunidades. Discusión de la propuesta de desarrollo rural con enfoque territorial. Elaboración y presentación de informe. Análisis de la propuesta con la Dirección Nacional de Desarrollo Rural y la MAMGT-Lípez; Ajustes y presentación Documento Informe-Final. A nivel local, se tuvo el apoyo también del Presidente de la MANGT-Lípez, Sr. Alex Véliz; del gerente Ing. de la MAMGT, Juan Pablo Albares; del Lic. Vladimir Chura, Responsable de Gobernabilidad y Desarrollo Rural Territorial Sostenible; de técnicos locales Ing. Marco Becerra y Verónica Coca, además de la responsable de turismo de la MAMGT Lípez, Lic. Mirtha Mamani. Se hicieron varias reuniones talleres en cada municipio, así como el taller de validación y presentación de propuestas con la participación de 45 actores locales, entre alcaldes y entidades privadas. Logros del trabajo realizado: Se ha logrado identificar a los diferentes actores involucrados en aspectos relacionados al desarrollo rural en las mancomunidades existentes en el territorio, principalmente la Mancomunidad MGTLípez y a nivel de municipios, para lo cual se ha podido analizar su funcionamiento, logros y dificultades. En los ocho gobiernos locales se ha podido determinar el nivel de capacidades institucionales y de gestión, pudiendo determinar que su accionar, principalmente en los municipios de San Antonio de Quemes, San Agustín, Mojinete y San Antonio, es muy débil y no tienen capacidades institucionales, ya que el personal existente no reúne las condiciones para hacer gestión. En los municipios de Llica y Colcha “K” la situación es diferente, ya que estos municipios tienen una mejor estructura organizativa y recursos, al igual que sus organizaciones de productores. Algunos proyectos que están en la zona tienen una estructura que permite desarrollar proyectos, aunque con resultados poco alentadores, ya que cada uno de ellos desarrollan sus actividades de acuerdo a sus propios procedimientos, con poca o nula coordinación con los gobiernos municipales y las propias mancomunidades. El proyecto DELAP tiene una diferente forma de trabajo, que va desde el involucramiento con las instituciones establecidas hasta nivel de comunidades; es así que esta institución apoya al fortalecimiento institucional de las mancomunidades INCAHUASI y a la MAMGT-Lípez, así como a las organizaciones de productores de quinua y CADEQUIR. Se ha logrado recopilar información de las relaciones y vinculaciones existentes entre lo urbano y rural y sus perspectivas vale relaciones con el mundo exterior. También se ha tomado en cuenta el interés de la población en participar más ampliamente en los procesos a futuro.


4. ASPECTOS GENERALES. 4.1. Contexto Nacional La economía boliviana creció en un promedio de 1.9% y 3.2%, anual durante el periodo 1999-2005, cifra menor en comparación con el periodo 2006-2008 de un 5.5%. Este desempeño de la economía 4 de los últimos tres años se debió principalmente por un entorno internacional favorable como ser la subida de precios internacionales de las materias primas, el envió de remesas de inmigrantes bolivianos, y los factores internos que incidieron positivamente la dinámica de la actividad económica nacional, especialmente por la nacionalización de las empresas estratégicas, (Hidrocarburos, telecomunicaciones etc.). Después de varios años de ajustes estructurales (hasta el 2005) en la economía se, mostró que los bolivianos y el Estado perdieron la propiedad y la posibilidad de participar en la toma de decisiones, la generación, control y distribución de excedente económico, así como las posibilidades de que el Estado pueda atender las demandas de transformación productiva y de equidad social, está siendo una de las razones que más de la mitad de los bolivianos en el área urbana y más del 80 % en el área rural continua siendo loas mas afectos al sector campesino e indígena La desigualdad social y económica en Bolivia tiene diversas dimensiones, pero fundamentalmente se expresan en las brechas económicas y sociales que desfavorecen a la población indígena. Es así que los departamentos que tienen una mayor participación indígena son Potosí (89,3 por ciento), La Paz (82,4 por ciento) y Cochabamba (81,7 por ciento). Los más vulnerables son las mujeres, niños y ancianos. A continuación se presenta un resumen de las políticas desarrolladas en la lucha contra la pobreza en los últimos años implementadas en Bolivia desde el año 1953.

Nº 1

POLÍTICAS DE DESARROLLO RURAL

RESUMEN HISTORICO DE LAS POLITICAS AGRARIA EN BOLIVIA

REFORMA AGRARIA 1953

Reforma Agraria del año 1952, fue sin duda uno de los acontecimientos sociales más importante de la edad moderna que anuló el latifundio y el porcentaje, para que luego sean distribuidas las tierras para uso comunitario. Sin embargo, esta distribución de tierras solo benefició en los valles y altiplano y no tanto en el sector tropical del oriente boliviano, donde la distribución de tierras solo benefició a la clase privilegiada, desplazando al sector indígena y originario. Otro hito importante fue el derecho indígena al voto universal para las elecciones democráticas de presidente y otras autoridades.

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Hasta 2007 la reservas netas en Bolivia era de 1700 millones de $us, en el 2008 la reservas superan los 8 mil millones de $us


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GLOBALIZACION 1985-1993

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LEY 1551 PARTICIPACION POPULAR Octubre de 1994

Los impactos de la globalización se hicieron más visibles en Bolivia a partir de 1985, año en que se aplican medidas de ajuste en estricto cumplimiento del acuerdo de Washington. La inversión pública se concentró en las regiones más desarrolladas, agravando los desequilibrios regionales; las capacidades institucionales y técnicas se han debilitado; han surgido múltiples proyectos pero vinculados a las agendas y prioridades de la propia cooperación, aplicando modelos de desarrollo rural pasados; se ha desprotegido a las economías campesinas; las ciudades con mayor capacidad y menor pobreza han resultado fortalecidas y se ha debilitado a las instituciones locales comunitarias sin generar un proceso de desarrollo de transformación productiva e institucional. En 1994 ocurre también un hecho histórico en la vida democrática boliviana, se crea la ley 1151 Participación Popular. La ley otorga poderes administrativos y democráticos a nivel local para los 314 municipios, cuentan con presupuesto público de coparticipación tributaria nacional, impuestos de hidrocarburos , regalías mineras e hidrocarburos, recursos de HIPIC, y que antes no recibían ni un centavo. Se les define un régimen fiscal financiero propios; se les amplían las funciones municipales, la capacidad recaudadora y se les transfiere la propiedad de la infraestructura social. Las competencias territoriales de los nuevos municipios son urbanorurales y no sólo urbanas como antes. Las Organizaciones Sociales.- La ley organiza el control social con la creación de Comités de Vigilancia organizaciones Territoriales de base OTBs, como mecanismo de control y planificación municipal y comunal .La sociedad civil, participa en la planificación de las inversiones, la correcta ejecución, la validación de la ejecución del Plan Operativo Anual y la participación en la elaboración del Plan de Desarrollo Municipal. Recursos. Se considera que por cada habitante antes recibían 20 $us aproximadamente; ahora el monto es superior a 58 $us/hab. En las poblaciones que están en condición de extrema pobreza la distribución de esos recursos no cambia significativamente, aspecto que influye en el desarrollo del territorio. Los alcaldes priorizan obras en las zonas urbanas por mayoría poblacional, ya que esto les significa ganar espacios políticos, dejando de lado a las comunidades rurales más alejadas y siempre quedan postergadas.

Es notoria esta percepción, los dirigentes y sus bases


(vecinos y comunarios) ven que sus demandas y solicitudes no están siendo atendidas convenientemente por la Alcaldía, ya que las autoridades municipales priorizan sólo aquellas obras destinadas para la ciudad capital de Sección. Los alcaldes, especialmente del área rural, son removidos de sus cargos por constantes peleas e intereses por manejar recursos públicos; no hay capacidades para manejar la cosa pública. En su mayoría los proyectos de los gobiernos municipales van dirigidos a obras de mejoramiento urbano, como remodelación de plazas y calles, construcción de puentes, mercados, alcantarillado, multifuncionales, electrificación, refacción o construcción de centros educativos, dotación de pupitres de salud y alimentación escolar.

Caminos, electrificación, escuelas, centros de salud, canchas deportivas, riego. 4

PLAN NACIONAL DE DESARROLLO-PND

El PND propone la transformación del patrón de desarrollo primario exportador hacia un nuevo patrón de desarrollo integral y diversificado.

Gobierno Nacional 2006 Priorizará a las unidades pequeñas y medianas, orientando la integración vertical con la agroindustria. En el ámbito rural, la agricultura se complementará con otras actividades no agropecuarias (turismo, manufacturas, artesanías, servicios, procesos de pre industrialización, etc.) que permitan desarrollar procesos de desarrollo local.-Impulsará el desarrollo de las PYMES locales, asociaciones de productores, OECAS que puedan concursar y adjudicarse las licitaciones municipales para generar movimiento económico (empleos e ingresos).


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REVOLUCION RURAL AGRARIA Y FORESTAL

La Revolución Agraria promueve la consolidación de la propiedad de las tierras trabajadas y la distribución de la tierra para los campesinos, indígenas y originarios, vía asentamientos comunitarios.

Ministerio de Desarrollo Rural Agropecuario y Medio Ambiente – MDRyMA-2007

La Revolución Rural impulsa intervenciones estratégicas en tres (3) niveles, y son ejecutadas por (4) cuatro Unidades Desconcentradas, promoviendo una economía rural plural, estatal, mixta y privadacomunitaria. La Revolución Rural busca impulsar el potenciamiento del conjunto de las capacidades productivas de los territorios rurales y la transformación de los sistemas productivos de los actores rurales, apoyándoles para consolidar sistemas productivos y alimentarios más eficientes y tecnificados, ecológicamente sustentables y socialmente responsables, que garanticen la seguridad alimentaria y el desarrollo productivo rural. Esto supone: i)

ii)

iii)

4.2.

El fortalecimiento de la agricultura familiar campesina, indígena y originaria con base comunitaria, en actividades agropecuarias y agro-forestales, y otras actividades productivas no agropecuarias, respetando sus propias visiones culturales; El fortalecimiento de los procesos de industrialización de los recursos naturales renovables, a través de la constitución de empresas sociales públicas de carácter estratégico; El MDRyT apoya al desarrollo de Emprendimientos Productivos, (pequeños, medianos y grandes) y Comunitarios, a través de crédito y transferencias directas no reembolsables de recursos financieros.

Contexto Regional y Local

Ubicación geográfica del departamento de Potosí El Departamento de Potosí se encuentra ubicado al Sud Oeste del República de Bolivia. Limita al norte con los departamentos de Cochabamba y Oruro, al Sur con la República de Argentina, al este con los departamentos de Chuquisaca y Tarija, y al Oeste con la República de Chile. Tiene una extensión de 118.200 Km2 y comparte tres pisos ecológicos definidos: altiplano, puna y valles, con alturas variadas que van desde los 2.229 a 6.020 m.s.n.m.


División Política Administrativa del Sud Oeste de POTOSI El territorio del Sudoeste de Potosí está dividido en cinco (5) provincias y ocho (8) municipios (Uyuni, Porco, Colcha “K”, San Pedro de Quemes, San Antonio de Esmoruco, Mojinete, San Agustín y Llica). Su extensión territorial es de 72.497 km2, y su población es de 59 mil habitantes, de los cuales 20% pertenecen al área urbana. La región sudoeste está ubicada a 600 Km de la ciudad de La Paz, y a 900 Km al extremo sur, a las localidades del territorio se puede llegar vía terrestre. También hay otro medio de transporte, por tren, que se toma desde la ciudad de Oruro hasta la ciudad de Uyuni. La Región del Sud-oeste se halla dividida política y administrativamente de la siguiente manera: cinco (5) provincias, once (11) municipios, 74 cantones y alrededor de 248 comunidades. (Ver anexo 1 y apéndice 1. Diagnostico de los Municipios del Sud Oeste Seleccionados) Provincia Daniel Campos. Tiene una extensión aproximada de 12.106 Km2; la capital de la primera sección es el municipio de Llica, y de la segunda sección es Tahua. Llica se divide en siete (7) cantones y 34 comunidades, mientras que el municipio de Tahua cuenta con seis (6) cantones y 18 comunidades. Provincia Nor Lípez. Tiene una extensión territorial de 20.892 Km2 aproximadamente. Comprende dos secciones municipales: Colcha “K” y San Pedro de Quemes; la primera, con su capital Colcha K, cuenta con 13 cantones y 44


comunidades; la segunda, comunidades.

con su capital San Pedro de Quemes,

tiene cinco (5) cantones y seis (6)

Provincia Enrique Baldivieso. Su extensión territorial es de aprox. 2.254 km2 y cuenta con una sola sección municipal, cuya capital es la población de San Agustín, ubicada a 3790 m.s.n.m. Tiene 4 cantones y 6 comunidades, incluida San Agustín. Provincia Sud Lípez. Sud Lípez es la provincia más austral del departamento de Potosí, con una extensión territorial de aprox. 2.254 Km2; su capital es la primera sección municipal San Pablo de Lípez, situada a 4.325 m.s.n.m., la misma que está dividida en ocho (8) cantones y 12 comunidades. La segunda sección es el municipio Mojinete, y está dividida en cinco (5) cantones y siete (7) comunidades. La tercera, San Antonio de Esmoruco, con dos (2) cantones y siete (7) comunidades. Provincia Antonio Quijarro. Tiene una superficie de 14.890 km2. La capital de la provincia es Uyuni con 7 cantones y 47 comunidades, entre los que resalta el Distrito de Coroma con 36 comunidades; Tomave, más al Este, con 12 cantones y 57 comunidades; y Porco, al Noreste, con cinco (5) cantones y 13 comunidades. Densidad poblacional. A partir de los datos de población y extensión territorial, se establece que la densidad de población en el sudoeste potosino es menor a un (1) habitante por kilómetro cuadrado (0.85 hab. /Km2), con algunas provincias como Sud Lípez, donde la relación es de más de 3 km2/hab; mientras que en Antonio Quijarro la densidad no es mayor a 2.5 hab. /km2. Estos indicadores muestran una región expulsora de población, donde los criterios de distribución de los recursos nacionales, a través de la coparticipación tributaria basados en la población, son totalmente adversos a la capacidad presupuestaria de los municipios del sudoeste, con montos mínimos que no permiten realizar obras de magnitud en el extenso territorio con que cuenta la mayor parte de los 11 municipios.


Población. Población por sexo y área geográfica e indicadores seleccionados según provincia y municipio, Censo 2001 PROVINCIA Y SECCION DE PROVINCIA - Municipio SUDOESTE POTOSINO NOR LIPEZ PRIMERA SECCION -Colcha "K" SEGUNDA SECCION -San Pedro de Quemes SUD LIPEZ PRIMERA SECCION -San Pablo de López SEGUNDA SECCION Mojinete TERCERA SECCION -San Antonio de Esmoruco ANTONIO QUIJARRO PRIMERA SECCION -Uyuni SEGUNDA SECCION -Tomave TERCERA SECCION -Porco DANIEL CAMPOS PRIMERA SECCION -Llica SEGUNDA SECCION -Tahua ENRIQUE BALDIVIESO PRIMERA SECCION -San Agustín

TOTAL

59.500 10.460

SEXO HOM.

MUJ.

URB.

RURAL

29.440

30.060

10.551

48.949

5.315

5.145

-

(1)

(2)

(3)

-

15.713

3,79

10.460

2.451

9.645

4.871

4.774

9.645

2,39

2.241

4,12

815

444

371

815

3,55

210

3,67

4.905

2.441

2.464

-

4.905

1.186

2.523

1.286

1.237

2.523

0,49

629

3,92

716

331

385

716

1,26

196

3,62

1.666

824

842

1.666

4,40

361

4,58

18.324

19.104

37.428

10.551

10.283

8.154

0,53

5.130

3,54

9.184

9.521

12.764

6.188

6.576

12.764

0,66

3.726

3,38

5.959

2.952

3.007

5.959

0,41

1.427

4,16

5.067

2.579

2.488

10.551

26.877

18.705

-

5.067

1.433

2.901

1.486

1.415

2.901

0,83

2.166

1.093

1.073

2.166

3,99

1.640

781

859

1.640

781

859

1) Tasa anual de crecimiento intercensal 1992 -2001 (%) (2) Hogares particulares. (3) Tamaño medio del hogar particular Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA


AREA

-

1.640 1.640

823

3,45

610

3,46

360 2,40

360

4,45

Migración. La falta de fuentes de trabajo, los bajos salarios, las condiciones adversas climatológicas, sequías, heladas y otros factores que influyen en la baja productividad, la población emigra temporalmente o definitivamente a los países vecinos como Chile y Argentina y al interior de la república para mejorar sus ingresos económicos. La migración es una de las causas de la desintegración familiar, puesto que el padre o la madre emigran temporalmente en época en que no tienen actividades agrícolas. Los diferentes programas y proyectos de desarrollo que apoyan a la población rural del territorio, aún no han logrado frenar la elevada migración por la falta de fuentes de trabajo en el sudoeste potosino y de la precariedad de los sistemas productivos. Por ejemplo, la tasa de migración por cada mil habitantes en los Lípez es de (-12.9); esto quiere decir que de mil personas que migran a otros países e interior del país en un promedio de 13 habitantes; esto en relación al promedio del departamento de Potosí es inferior (-14.8). (Fuente INE). Aunque considero que esta cifra debe estar dirigida a personas que definitivamente migran con intenciones de quedarse, puesto que las migraciones temporales de la población rural es muy superior, de acuerdo a la entrevistas y vistas de campo realizadas en los municipios más deprimidos y alejados de los centros poblados (Uyuni). Actividades económicas en la región. Los habitantes rurales en el territorio se dedican principalmente a la producción agropecuaria, principalmente quinua y ganadera (llamas); seguidamente algunos tienen la suerte de encontrar trabajo en minería y en turismo, aunque este rubro más absorbe a la población urbana de la ciudad Uyuni, principalmente. La artesanía es otra de las actividades que de alguna manera en algunas personas, mayoritariamente mujeres, encuentran una fuente extra de ingresos. (Ver apéndice 2. Diagnostico Sud Oeste Potosí Para el Nuevo Plan de Desarrollo Regional) Pobreza. Como se puede apreciar en el siguiente cuadro, la región sudeste de potosí es considerada una de las regiones más pobres del país, con más del 90%, a pesar de que la región tiene ciertas potencialidades para poder mejorar la situación en la que se encuentran; la producción de quinua es una de las principales, seguida de la crianza de llamas y el empleo en minería y turismo. Indicadores de pobreza. Pobreza. (Fuente CODER 2009) Incidencia de pobreza externa: -

>= 0,75 : SP Lípez, SA Esmoruco, Mojinete, San Agustín, Colcha K, Tahua y Tomave. 0,50 – 0,74 : SP Quemes, Llica y Porco. 0,25 – 0,49 : Uyuni Porcentaje de pobres promedio de 90,32, siendo el municipio más pobre SP Lípez con 99,8%, el menos pobre Uyuni 58,3%

Extrema pobreza: -

Indigencia: 34,31% (más indigente SP 58,86, menos Llica 6,03)


-

Colcha K 47,1%, SP Lípez 52,5%, Mojinete 65,5%, SA Esmoruco 80,5%, Tomave 59,9%, Llica 23,1%, Tahua 52,8%, San Agustín 59,4%, SP Quemes 38,5%, Uyuni 26,7% y Porco 24,7%

Ingreso anual per cápita: Colcha K 839 $us, SP Lípez 1151 $us, Mojinete 705 $us, SA Esmoruco 559 $us, Tomave 676 $us, Llica 744 $us, Tahua 574 $us, San Agustín 817 $us, SP Quemes 1286 $us, Uyuni 1087 $us y Porco 1026 $us.

Salud. La salud sigue siendo una preocupación del Gobierno Nacional, a pesar de que se hicieron mejoras de atención primaria a la población del área rural. Estas mejoras consistieron en la construcción y mejoramiento de los centros de salud, y la contracción de personal médico y enfermeras. Cada alcaldía cuenta con equipos de comunicación y una ambulancia que presta atención en el área rural y urbana de cada municipio. A través del ministerio de salud se cuenta con programas de prevención y control prenatal y postnatal. Para incentivar a las mujeres a que asistan a hacerse hacer el control, el gobierno implementa el bono “Juana Azurduy”, que consiste en la entrega de aproximadamente 25 $us mensuales a mujeres con dos meses de embarazo hasta que el niño haya cumplido un año de nacido. Algunos indicadores y quejas de la población rural: Cobertura de parto institucional: - 25 : Mojinete, San Agustín, Colcha K y Tomave 49% : SP Quemes y Tahua. - 0-24% - Insuficiente cobertura por las distancias alejadas a los centros de salud. - Faltan médicos, paramédicos, enfermeras, auxiliares - Elevados índices de desnutrición infantil (40%) e inseguridad alimentaria del área rural - Carreteras en mal estado y que no operan en época de lluvias. - Población dispersa en un territorio extenso - Elevada prevalencia de IRAS, debido al clima extremo de la región. - Elevados índices de morbimortalidad infantil: 90 a 110 x 1000 n.v.a.) - Altas tasas de mortalidad infantil en el período perinatal (60%) Educación. La educación sigue siendo un problema en la región, a pesar de los esfuerzos realizados en aspectos relacionados en mejorar la infraestructura escolar. La calidad de la enseñanza deja mucho que desear. Anteriormente los niños tenían que recorrer grandes trechos para llegar a la escuela; no hay servicios de transporte escolar ni de transporte público, mayor razón para que los niños desistan de ir a las escuelas. En la región en varios municipios he podido apreciar la existencia de internados escolares, y otros que están en plena construcción. Hay avances significativos en temas de infraestructura. En los internados los niños del área rural se quedan de lunes a viernes y además del alojamiento se les otorga las tres comidas básicas que son cubiertas por la alcaldía o la ayuda del PMA. (Ver anexo 2) Algunos indicadores y quejas de la población rural sobre la educación: -

Pocos matriculados en la mayoría de los establecimientos rurales [seis (6) alumnos en Cahuana Grande y Río Blanco; ocho (8) en Estación Abaroa, Villa Loma, Villaque] Deserción escolar anual entre 12 y 15 % por diversos factores. Proceso de alfabetización parcial no consolidado.


-

No se complementa la formación de los bachilleres.

Tasa de término bruta a 8º de primaria: >= 75 : :, San Agustín, Llica Uyuni y Porco : : SP Lípez Mojinete, Colcha K y Tomave. 50 – 74 : : SA Esmoruco, SP Quemes y Tahua, - 25 – 49 En la gran parte de los establecimientos no existe acceso a energía eléctrica. -

Servicios básicos y vivienda. Solo una pequeña parte de la población cuenta con viviendas de calidad y con servicios básicos, como agua potable, alcantarillado y otros servicios. Esta falta de servicios afecta también considerablemente al turismo, ya que no se puede hacer emprendimiento turístico si en la comunidad rural no se tiene lo elemental para que el turista pueda sentirse por lo menos medianamente cómodo. (Ver apéndice 2) Algunos indicadores de la región proporcionadas por la MAMGT-Lípez y visitas de campo: -

La mayoría de las viviendas son de mala calidad, con promedio bajo de ambientes por vivienda. Cobertura de agua potable: MEDIA (34% y 52%) SP Lípez, SA Esmoruco, Mojinete, Tahua y Tomave. Cobertura de saneamiento básico: MEDIA (entre 13 y 25%) Colcha K, Uyuni, Porco y Llica Cobertura de saneamiento básico: BAJA (inferior al 13%) SP Lípez, SA Esmoruco, San Agustín, SA Quemes, Tahua y Tomave. Distancias alejadas a las fuentes de agua en algunas comunidades que todavía no cuentan con el servicio de agua potable. Poca disponibilidad de letrinas domiciliarias y deficiente funcionamiento de letrinas públicas para la eliminación de excretas. Falta educación concientización en saneamiento básico a escolares y población en general.

Descripción fisiográfica, clima, hidrología, flora y fauna

El sudoeste potosino se encuentra formando parte de la cordillera Occidental, altiplano y en menor proporción (menor a 10 %) de la cordillera Oriental (Fuente: ZONISIG, 2000). La altitud fluctúa entre los 4650 a los 3660 m.s.n.m. que corresponden al Salar de Uyuni. La salinidad de los ríos que atraviesan la provincia es la limitación más común para su uso. Existen ríos cuyos causes permanecen secos desde muchos años atrás. La vegetación puede clasificarse como pasturas alpinas semidesérticas a desérticas. La vegetación en casi toda la región es escasa y en gran parte está confinada a las laderas más bajas. Muy pocas veces se encuentran arbustos o árboles de porte bajo, como la kehuiña y kishuara. La vegetación más común es la thola y la yareta. El pasto empenachado “ichu”, junto a otras gramíneas almohadilladas de bajo porte y a la paja brava, componen el tipo de vegetación dominante.


La poca vegetación, como la Yerete (Kantus) y la thola, han sufrido una deforestación desmedida. Para su reforestación necesitan muchos años para su desarrollo. Estos arbustos eran llevados a hornos de procesamiento de ulexita y otros minerales para su uso como combustible 5. Existen especies de aves, una es el avestruz americano o “suri”, flamencos en las lagunas de colores que existen en Sud Lípez, lagunas Colorada y Verde; también están el zorro andino, gato montés pumas, entre otras especies. Los camélidos la vicuña silvestre y las llamas son especies que más abundan en la zona.

Clima. En el Sudoeste, la precipitación es relativamente baja, desde menos de 100 mm en la Cordillera Occidental a 300 mm en el Altiplano. El periodo de lluvias es de diciembre a febrero, y el seco de abril a octubre. La temperatura tiene una estrecha relación con la altitud. En el Altiplano y Cordillera Occidental se registran los valores más bajos de temperatura, desde inferior a 0 °C a 5 °C en la Cordillera Occidental y de -10 a 15°C en el Altiplano. La alta evapotranspiración anula en gran parte el efecto de la precipitación que cae esporádicamente entre diciembre a marzo. La calidad de estas aguas es generalmente apta para el consumo humano y para los animales. -

Agua y recursos naturales

-

Recursos hídricos de la región.

El Servicio Geológico de Minas, SERGEOMIN, ha identificado (10) diez de estas cuencas que corresponden a la región del Sudoeste potosino. De estas 10 cuencas hidrológicas de la región, la mitad escurre sus aguas superficiales hacia Chile, aunque entre ellas se encuentran los manantiales del Silala, cuyas aguas han sido canalizadas artificialmente hacia el lado chileno en el año 1909. La otra mitad tiene un escurrimiento superficial hacia el interior de la región, destacándose por su mayor tamaño la cuenca del Río Grande de Lípez, donde se encuentran importantes reservas de minerales no metálicos, algunas de las cuales están siendo explotadas actualmente. La mayor parte de los ríos, de carácter temporal y escaso caudal, a excepción de la cuenca del río Grande de Lípez, a la cual pertenece otro río importante y permanente como el Quetena -146 Km. de longitud- que alimenta Bofedales, se originan en la Cordillera Occidental, a altitudes próximas o superiores a los 5000 msnm. Estos ríos permanecen sin flujo durante gran parte del año; son alimentados en sus nacientes por vertientes que se infiltran en las cabeceras de los mismos. Sin embargo, existen manantiales que permiten que algunos cursos de agua tengan un caudal permanente. Bofedales. 5

Sólo hace poco el Ministerio de Desarrollo Sostenible declaró una veda indefinida para el uso industrial de la yareta y th’olas mediante una Resolución Ministerial No. 020 del 30 de enero, 2004.


Siendo una región ganadera sobre todo de camélidos, en muchas zonas del SOP existen Bofedales (humedales) que son ecosistemas ricos en formas de vegetación y recursos hídricos, sobre los que se asienta la ganadería de las comunidades. Sin embargo, son ecosistemas frágiles que pueden ser muy afectados por las sequías (falta de lluvias), pero también por los nuevos fenómenos climáticos que determinan una pérdida de los “campos de nieve y hielo”, lo que incide, a su vez, en una disminución paulatina del agua y la humedad de los bofedales. A esto hay que añadir la erosión de los suelos por las prácticas intensivas y extensivas del cultivo de la quinua, un proceso de las últimas décadas que se da en muchas comunidades también ganaderas de la región, y el sobre pastoreo de hatos ganaderos cuyas dimensiones ya no se corresponden con los disminuidos niveles de productividad de estos mismos bofedales. Los procesos de degradación de los suelos derivan principalmente del sobre pastoreo producto de una excesiva carga animal, sobre todo en la época seca. A ello se añaden los procesos de erosión eólica de los suelos por el uso de tractores para el cultivo de la quinua y por la eliminación de defensivos naturales (th’olares) para obtener mayores extensiones de terreno para la quinua. También se observan zonas aparentemente desecadas o que están progresivamente más secas; esto coincide con los reportes generalizados de la región respecto a la disminución paulatina del agua, coincidente con la reducción o desaparición de los campos de nieve y hielo en las dos últimas décadas. Todos los pobladores consultados coinciden en una drástica reducción en la disponibilidad del agua respecto de años anteriores. La yareta

6:

Los yaretales estudiados en Nor Lípez (Potosí) se distribuyen en su generalidad en el lado noreste y noroeste de los cerros, en altitudes que oscilan desde 4200 hasta 5400 msnm. Su utilización indiscriminada en distintas épocas y considerando su consumo actual en la región del sudoeste de Potosí, se estima que las reservas de yareta de carácter “comercial” (diámetro mayor a 35 cm), se agotarán al cabo de la siguiente década. De no mediar acciones orientadas a la sustitución de la yareta como combustible en las industrias de ulexita y azufre, los cientos de años acumulados en la biomasa de las yaretas todavía existentes, se habrán convertido en humo y cenizas en el transcurso de los próximos diez años. Recursos minerales. La región del sudoeste potosino es de gran potencial en yacimientos minerales metálicos y no metálicos. Se cuenta con yacimientos de salmueras, boratos, halita (sal común), yeso, potasa, carbonato de sodio, sulfato de sodio, diatomitas lacustres, etc. La región posee un ambiente apto para depósitos de litio y boro. El salar de Uyuni y otros contienen grandes recursos de estos minerales, pero también otros elementos en salmueras intersticiales. El salar se define como un lago subterráneo de salmuera donde se encuentran disueltos los elementos económicamente interesantes del litio, boro, potasio y magnesio. La mayor concentración de litio se encuentra en el delta del Río Grande de los Lípez (Nor Lípez) que desemboca en el Salar de Uyuni. Algunos minerales se encuentran en otros salares de la región como el Chiguana (Nor Lípez), Challviri (Sud Lípez); además del litio se encuentran grandes yacimientos de K, Mg y B.

6

Yareta: Un recurso natural no renovable E. García 2000


El yacimiento de la empresa minera “San Cristóbal” que desde el año 2007 explota Zinc y Plata, está ubicado en la comunidad del mismo nombre en la provincia Nor Lípez. Actualmente es considerada una de las empresas más grandes del país junto a “Jindal”, que explota hierro en la parte oriental del país. Las inversiones en la empresa Minera San Cristóbal superan a la fecha los 800 millones de dólares. Se encuentra también en otras zonas grandes yacimientos de estaño, plomo y cobre. (ver anexo 3)

4.3. Programas y Proyectos de intervención en el territorio. En el territorio sud oeste de Potosí se han y vienen ejecutando varios proyectos a través de ONGAS con la cooperación de Organismos Internacionales que dan apoyo a los gobiernos municipales, a las mancomunidades existentes en el territorio y directamente a las comunidades que de alguna manera han sido beneficiadas con diferentes emprendimientos, aunque la mayoría son enfocados a pequeños emprendimientos que no necesariamente repercuten en un mejoramiento de la calidad de vida de los pobladores. Existen en la zona más de 15 instituciones que apoyan a la región. Por su importancia estratégica relacionadas al enfoque territorial, se menciona de manera resumida a las siguientes instituciones: (ver APENDICE 3. Proyecto de Desarrollo Productivo en el Territorio Seleccionado) El Centro INTI, es una Organización no Gubernamental que trabaja en la zona desde el año 1997. Entre los años 2002 y 2006 ha ejecutado el proyecto de apoyo a la sociedad civil. A la conclusión de este proyecto se inicia el Programa Lípez PROLIPEZ, que tiene como objetivos desarrollar potencialidades sociales y económicas sostenibles en base a la participación popular. PROLIPEZ, (julio 2006 a julio del 2011); cuenta con financiamiento de Caritas Dinamarca- DANIDA de USD 1.836.350. PROGRAMACION Y EJECUCION DE JULIO 2006-A DICIEMBRE DE 2008 ITEMS

PRESUPUESTADO $us.

EJECUTADO

SALDO

PORCENTAJE (%) DE EJECUCIÓN DEL TOTAL PRESUPUESTADO.

INVERSIONES

194.680,00

158.538,10

36.145,90

8,63

RR.HH GASTOS OPERACIONALES

678.450,00

331.480,04

347.041,96

18,0

866.625,00

498.820,41

367.804,59

27,16

ADMINISTRACION

96.620,00

63.097,00

33.523,00

3.43

TOTALES

1.836.375,00

1.051.859,55

784.515,45

57.22

42.72 % saldo por ejecutar para lega al 100%

El CONCERTAR-INTERCOOPERATION, promueve la gobernabilidad e iniciativas de desarrollo de actores locales en el marco de una visión estratégica del territorio, basados en el potencial de los RRNN de una mancomunidad o de un conjunto de municipios. CONCERTAR trabaja en 4 mancomunidades de municipios del territorio; actualmente el programa cumple la segunda fase Abril 2007 a Diciembre de 2009, y entre sus resultados propuestos están; a) Actores locales fortalecidos, b) Mecanismos de concertación fortalecidos, c) Cofinanciamiento de iniciativas, d) Implementar procesos de gestión y conocimiento, e) Elaboración de políticas públicas.


Con la Mancomunidad de Municipios “Gran Tierra de los Lípez” (MAMGT-Lípez) se cofinancia la propuesta “Lípez Emergente: Gobernabilidad y Desarrollo Sostenible”. La propuesta principal consiste en: Gestora de su propio desarrollo: fortalecimiento de actores, espacios de concertación. Fortalecimiento institucional: Asamblea institucionalizada con participación de actores sociales, cumplimiento de estatutos y reglamentos, sostenibilidad. Conformación e institucionalización de espacios de concertación. Resultados: La MAMGT-Lípez cuenta con un Plan de Desarrollo de Capacidades (PDC) , aún esta en inicio su ejecución Se tiene el Plan Estratégico Institucional (PEI) aprobado por el directorio. Está en inicio su ejecución Asamblea con participación de actores CITETUR-CITECAM-CITEQUIR

El CEDEFOA, “Centro de Desarrollo y Fomento a la Auto-Ayuda”, es una organización no gubernamental, constituida como fundación en el año 1987, que tiene por misión contribuir en la generación de un desarrollo humano sostenible y equitativo en las áreas deprimidas del país, coadyuvando a mejorar la capacidad de la comunidad para identificar, formular y ejecutar planes de desarrollo sostenibles y proyectos a través de procesos de planificación participativa. El proyecto se ejecuta con la MAMGT-Lípez para los municipios de Llica, Tahua, San Pedro de Quemes, Colcha K y San Agustín, con especial atención en la recuperación de los valores culturales, la gestión ambiental y la gestión turística. El proyecto tiene cuatro pilares fundamentales: i) Plan de Acción Ambiental Municipal (PAMM), ii) Plan de Gestión Turística (PGT), iii) Capacitación, iv) Infraestructura. Resultados. Capacitación y en etapa de construcción de 3 Centros de Atención al Turismo CATIs

EL COMPASUR, “Programa Complejo productivo Altiplano Sur”, se ejecuta del 2009 al 2013, que desarrolla un conjunto de actividades con potencial económico de un determinado territorio. Para el caso del Altiplano Sur, estos potenciales son: la QUINUA REAL, GANADERÍA Y TURISMO RURAL, los cuales interactúan entre sí. El área de acción en el territorio de esta evaluación son Uyuni, Colcha “K”, San Pedro de Quemes, Llica, Tahua y San Agustín. El Programa tiene seis componentes: i) Sostenibilidad de la Producción Orgánica, ii) Transformación e Industrialización, iii) Posicionamiento en Mercados, iv) Fortalecimiento de Roles de los Actores, v) Turismo Rural, vi) Género. La estrategia de ejecución establece un principio básico de horizontalidad entre el Comité Técnico y la entidad facilitadora, que es la FAOTAPO, con reglamentos específicos para el funcionamiento del Programa.


MUNICIPIOS COMUNIDADES

PROYECTOS EJECUTADOS

-

LLICA Huanaqui Canquella Buena Vista Ventilla “K” Palaya V. Victoria Villaque Miraflores

TAHUA

SAN PEDRO DE QUEMES SAN AGUSTIN

AporteFAOTAPOCOMPASUR

AporteMAMGTLípez

AporteAVSFCICDA

AporteGob.Municipal

Aportestotales

42.857,00

5.000,00

18.857,00

21.428,57

88.142,00

14.285,00

5.000,00

8.571

9.642,00

37.498,00

Cuatro (4) Caminos mejoramiento y apertura. - Tres (3) mejoramiento de sistemas de riego, cosecha de agua. - Un (1) proyecto de alambrado para protección agrícola. - Una (1) implantación de sistemas de lucha contra desertificación. - Un (1) re poblamiento ganadero - Dos (2) re poblamientos ganaderos. - Un (1) protector de parcelas con malla gallinera. - Baño y parques para recreación. - Compra de reproductores de llamas. - Incorporación de estiércol. Estiércol a las parcelas

14.285,00

6.428,00

7.142,00

27.856,00

14.,285,00

6.428,00

7.142,00

27.856,00

TOTAL APORTES

85.712,00

22.856,00

45.353,00

181.132,00

27.428,00

Programas y proyectos de Gobierno que cuentan con financiamiento internacional: El DELAP, “Desarrollo Económico Local Potosí”, es una institución mediante convenio binacional de julio 2005, ente la Embajada Real de Dinamarca y el Gobierno de Bolivia, para la implementación de una segunda fase de Apoyo Programático al Sector Agropecuario (APSA). El DELAP IDENTIFICA 4 COMPONENTES: i) Producción e Investigación, ii) Comercialización y Transformación, iii) Apoyo a la Infraestructura Productiva, iv) Fortalecimiento a las capacidades institucionales. El DELAP trabaja y coordina con las siguientes instituciones locales: Asociación Municipal de Productores de Quinua, Cámara de Departamental de Productores de Quinua Real CADEQUIR (470 productores en 19 asociaciones); Micro y Pequeñas Empresas (MyPES), MAMGT-Lípez, CONSORCIO- Lípez (7 emprendimientos con 274 beneficiaros que trabajan en los derivados de quinua real). PROYECTOS EN EJECUCION NOMBRE DE LA EMPRESA RURAL N° DE BENEFICIARIOS DIRECTOS

PROYECTO

MUNICIPIO

SECTOR PRODUCTIVO*

DON MARIANO CONSORCIO LIPEZ

QUINUA QUINUA,

Uyuni Uyuni

AGRICOLA AGRICOLA


CHARQUE DE LLAMA, MATES PLANTAS SILVESTRES REAL ANDINA

QUINUA

CEDEINKU

QUINUA CARNE DE LLAMA (CHARQUE) QUINUA QUINUA, CHARQUE DE LLAMA, MATES PLANTAS SILVESTRES QUINUA QUINUA CARNE Y CHARQUE DE LLAMA CARNE y FIBRA DE LLAMA FIBRA DE VICUÑA

CAMEL COPACABANA AGROINSA

PRONNAL LA PANOJA

CECAOT SOPPROQUI APROCHARQUE

ARCCA ESMORUCO MANEJADORES VICUÑA

PEQUEÑA INDUSTRIA

San Pedro de Quemes San Agustín

AGRICOLA AGRICOLA

Nord Lípez

PEQUEÑA INDUSTRIA

San Agustín

AGRICOLA

San Agustín

PEQUEÑA INDUSTRIA

Colcha K Colcha K

AGRICOLA AGRICOLA

Uyuni

PEQUEÑA INDUSTRIA

San Antonio de Esmoruco

PEQUEÑA INDUSTRIA

San Pablo de Lípez

PEQUEÑA INDUSTRIA

EL PAR- EMPODERAR, “Programa de Alianzas rurales”, es un mecanismo para el incentivo de la producción operado por el Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras “MDRyT” y que se ejecuta a través de la Unidad de Coordinación Nacional del PAR, con financiamiento del Banco Mundial. El objetivo de este programa es mejorar el acceso a los mercados de los productores rurales pobres seleccionados del país, a través de alianzas productivo-rurales. Los tipos de alianzas son: i) El PAR apoyará el financiamiento de proyectos a pequeños productores organizados hasta el acopio para cumplir con los requerimientos del mercado, ii) El PAR apoya a pequeños productores organizados para la transformación, y sus compradores para facilitarles el acceso a servicios financieros, iii) El PAR financia proyectos de pequeños productores organizados hasta el acopio, y apoya a sus compradores para facilitarles el acceso a servicios financieros. En estos procesos de construcción de las alianzas, el Proyecto apoya con facilitadores expertos en elaboración y ejecución de proyectos como acompañantes para el logro de sus resultados mientras dure la ejecución y el financiamiento de cada iniciativa. Resumen de proyectos desembolsados por sector productivo por el PAR EMPODERAR.


ALIANZAS EN EJECUCIÓN 2006 - 2007 – 2008 N° C O M U N I D A D ES B EN EF I C I A D A S

M U N I C I PI O S

8 3 3 1 2 T OT A L

N° DE A LI A N Z A S

27 3 4 1 2 37

*Todos los proy ectos están en ejecución

27 3 4 1 2 37

SEC T O R PR O D U C T I V O *

AGRICOLA PECUARIA ARTESANIA TURISMO MINERIA

M ON T O D E A PO R T E PA R EN B s.

M ON T O C O N T R A PA R T E

M ON T O T OT A L D E LA I N V ER SI O N EN B s.

T O T A L EN B s.

8.621.476,05 1.000.711,03 827.565,56 299.250,00 987.048,14 11.736.050,78

2.877.053,61 276.998,65 238.236,78 122.278,56 246.932,44 3.761.500,04

11.498.529,66 1.277.709,68 1.065.802,34 421.528,56 246.932,44 14.510.502,68

T O T A L EN $us.

1.641.302.62

537.357.14

2.178.659.76

La FDTA, “Fundación para el Desarrollo Tecnológico Agropecuario del Altiplano”, implementa sus actividades en la región del altiplano de Bolivia, que es una extraordinaria meseta andina que forma una enorme cuenca cerrada entre las cordilleras oriental y occidental de los Andes, cuya altura promedio es de 3800 msnm. Se divide en cuatro subregiones: la del lago Titicaca, la del Altiplano Norte, la del Altiplano Central y la del Altiplano Sur. Los suelos de textura variada tienen alto contenido de sales y bajo contenido orgánico; los de mayor aptitud agrícola se encuentran en las extensas planicies donde también existen bofedales – áreas siempre verdes con suelos de abundante humedad y cobertura vegetal de pastos nativos – con presencia de importantes cantidades de camélidos sudamericanos. El tamaño medio del hogar particular es aproximadamente de 3,9 personas y son pobres más del 70%. El Producto Interno Bruto per cápita está alrededor de USD 1.100. La Fundación para el Desarrollo Tecnológico Agropecuario del Altiplano, es una Institución Privada de interés público, con autonomía de gestión, legalmente constituida desde el año 2000 mediante Resolución Prefectural N°044/2000. La Fundación en lo que corresponde a los territorios seleccionados para la realización del estudio de evaluación de “Modelos de Desarrollo Rural con Enfoque Territorial”, comprende los municipios de Uyuni (Prov. Quijarro), San Agustín (Prov. Baldivieso) y el municipio de Llica (Prov. Daniel Campos). El programa comprende cuatro componentes importantes que se detallan a continuación: a) Financiamiento. Dirigido fundamentalmente al financiamiento de Proyectos de Innovación Tecnológica Aplicada (PITAs), de acuerdo al nuevo concepto, hasta en dos Complejos Productivos a una misma comunidad de acuerdo a prioridades establecidas por los productores rurales organizados. Financiar inversiones que apoyen la identificación de nuevas oportunidades de mercado en complejos aún no explotados. Se facilitará la consecución de créditos en condiciones ventajosas a través de alianzas estratégicas con instancias especializadas en el micro crédito. b) Desarrollo Comunitario. Comprende la capacitación y transferencia tecnológica acuerdo a demandas de los productores; la capacitación será realizada a través de eventos para dotar a los productores de toda la tecnología requerida en la producción, cosecha, pos cosecha y comercialización. La asistencia técnica será constante durante el periodo de ejecución de cada proyecto. c) Mercadeo.


Se ofrecerá el apoyo a lograr alianzas estratégicas que permitan consolidar encadenamientos entre los productores primarios con micro y pequeños empresarios de un mismo complejo productivo, permitiendo de esta manera que los productores primarios tengan relaciones formales para la venta de sus productos a través del fortalecimiento de sus relaciones verticales con transformadores y comercializadores en el complejo productivo. d) Nuevas oportunidades de mercado. Identificar nuevas oportunidades a través de actividades de investigación aplicada en tecnologías de producción y mercadeo. La fundación funciona a través de una dirección ejecutiva que a través de su Director Ejecutivo tiene la responsabilidad general de la ejecución, administración de los recursos, pagos, supervisión y monitoreo de la Fundación. Es el único responsable autorizado por la Asamblea (conformada por productores e instituciones públicas y privadas y la sociedad civil) y el Directorio (financiadores y productores), de firmar contrato y realizar pagos, previa aprobación de los proyectos por el Directorio. PROYECTOS EJECUTADOS:- 2008

NOMBRE DE LA EMPRESA RURAL ER

PROYECTO

MUNICIPIO

SECTOR PRODUCTIVO*

MONTO $US APORTE DER-FDTA

MONTO CONTRA PARTE ER

MONTO TOTAL DE LA INVERSIÓN (Bs.)

VIGIÑA 10 familias (100 indirectas)

Transformación y comercialización de hilo de fibra de llama Llica- Potosí

Uyuni Llica

Pequeña Industria textil

24.790,54

16.219,07

41.009,61

PRONAL 6 familias (30 indirectas)

Fortalecimiento del sistema de producción de derivados de la quinua.

San Agustín Comunidad Alota

Pequeña Industria de la Quinua

26.646,00

20.862,00

47.508,00

AGROINSA 12 familias (25 indirectas)

Reingeniería de las líneas de producción de la quinua

San Agustín Comunidad San Agustín

Pequeña Industria de la Quinua

19.665,00

8.305,00

27.970,00

CUBINCHO LLAMITA 15 FAMILIAS (160 INDIRECTAS)

Mejoramiento de los procesos de producción y gestión empresarial para la comercialización de artesanías en tejido.

Colcha “K” comunidad Viacha

Artesanía

22.754,30

3.172,70

25.970,00

PRONASA 25 FAMILIAS (100 INDIRECTAS)

Apoyo al mejoramiento productivo y administrativo para la empresa.

Uyuni

Uyuni

38.662,50

39.795,00

78.457,50

TOTAL $us

132.518,34

88.353,77

220.872,11

El PAESMA, “Programa de Alimentación Escolar y Medio Ambiente”, es un programa financiado por el Programa Mundial de Alimentos PMA-NNUU y los gobiernos municipales, para prestación de asistencia alimentaria a más de 30 municipios, de los cuales ocho (8) pertenecen a la región de Sud Lípez que cuentan con 7843 alumnos en 139 escuelas rurales. La alimentación donada por el PMA consiste en harina de trigo, aceite, sal, arroz; los otros alimentos, como verduras hortalizas y tubérculos, son proporcionados por las


juntas escolares a través de los invernaderos ya instalados y en producción o de la producción agrícola de los padres de familia. Es importante mencionar que el gobierno municipal de Colcha “K”, por los recursos que recibe de las regalías mineras, compra alimentos adicionales como leche, galletas, mantequillas, mermeladas y otros productos, adicional a lo que el PMA les otorga. Esto demuestra que el municipio tiene suficientes recursos para encarar diferentes programas sociales en comparación con los otros municipios pobres, “se crea las desigualdades sociales y económicas en muy poco tiempo”. El programa tiene otro subprograma productivo de apoyo a las escuelas y comunidades, financiado por la Unión Europea, el cual tiene dos componentes: el Componente 1 “Escuelas productivas”, que tiene como finalidad la construcción de iniciativas productivas en las escuelas, con la participación del municipio, las autoridades escolares, los maestros y padres de familia para la construcción de huertos escolares y carpas solares, criaderos de conejos, gallinas y otros animales menores de acuerdo a las características ambientales de la zona, frutales, plantaciones forestales y establecimientos de pequeños módulos de transformación de productos alimenticios (Ej. Molinos de cereales, mermeladas quesos, etc.). El componente 2 Emprendimientos Productivos locales, apoya a organizaciones de productores a producir alimentos locales que puedan ser adquiridos por los gobiernos municipales para la alimentación escolar. Este componente apoya el mejoramiento de la producción de alimentos locales, transformación de alimentos locales, comercialización de los alimentos a los municipios u otros mercados.

4.4.

Enfoques de desarrollo utilizado.

El concepto del Desarrollo Económico Local en Bolivia y en la región sudoeste, proyectos como DELAP y el PAR EMPODERAR, FDTA, están más orientados al desarrollo y transformación productiva, que al desarrollo integral desde un punto de vista de “enfoque territorial”, como se puede ver en los resúmenes de los proyectos que intervienen en el territorio sudoeste. Los objetivos institucionales de los diferentes programas y proyectos consideran que cumplen o creen que están haciendo lo correcto en la utilización de los conceptos y estrategias del desarrollo rural, con enfoque territorial y multisectorial orientados al fortalecimiento de los negocios rurales, apoyando las ideas de la población, el fortalecer capacidades de grupos locales, o el desarrollar la institucionalidad local y los otros elementos estratégicos de las tres dimensiones que componen el desarrollo rural con enfoque territorial. Para una mejor compresión del enfoque utilizado por cada proyecto o programa , en el presente trabajo se ha realizado una sistematización global de los proyectos y programas y poder determinar con cierto grado de acercamiento la aplicación de los elementos conceptuales prácticos del DRET y que fueron analizados desde el punto de vista de percepción los diferentes actores locales, percepciones obtenidas a través de reuniones o entrevistas directas con técnicos, dirigentes de las organizaciones, autoridades locales, entre otros. Se ha elaborado y adecuado la matriz metodología de evaluación del documento “Sistematización del Desarrollo y la Competitiva Territorial Rural (DRTC) del BID F. Amador, R. Gonzales y C. Falconi”, que se tomó como base para determinar el grado de intervención de cada proyecto, desde un punto de vista de opinión y percepción de los diferentes actores locales la actuación de los programas y proyectos en el territorio. Se da a entender que cada proyecto o programa conoce la definición y los elementos del desarrollo rural y creen que las actividades que realizan van por ese rumbo; sin embargo en la matriz siguiente de sistematización que fue adaptada a la realidad local, se puede apreciar que la situación es distinta a lo que se piensa.


En diez elementos conceptuales del enfoque territorial se ha asociado una evidencia para cada elemento que fue adecuada desde un punto de vista comprensible y se pueda interpretar desde un punto de vista de los propios actores el grado de intervención de cada programa y proyecto en cada componente. Los tres actores que se consideraron importantes para el análisis fueron: a) la comunidad u organización productiva o social, b) las instituciones público privadas (mancomunidades, asociaciones regionales etc.) y c) Los gobiernos municipales. (Ver anexo 4) Para poder determinar el grado de intervención se ha elaborado una matriz que agrupe a cinco proyectos o programas de los más de 10 existentes en el territorio, introduciendo una evidencia lógica a cada elemento, para lo cual se ha dado un ponderación máxima de 100% dividido en cuatro partes, asignándoles un valor numérico del “1 al 4” . El “1” representa 25% y el valor “4” el 100%. En el siguiente cuadro se tiene el modelo de sistematización adaptado para este trabajo, en el cual hay 10 componentes y en cada uno de ellos están los tres actores, que directa o indirectamente son beneficiarios de las instituciones de cooperación. Resumen sistematizado del enfoque utilizado por las instituciones de la cooperación en el territorio El propósito de la intervención El proyecto recoge las necesidades expectativas de todos los actores.

y

PAR

Pequeños productores 3 Organizaciones: público-privadas 1 Gobiernos Municipales 1 El enfoque territorial El proyecto toma en cuenta la intervención PAR multidimensional y cuenta con elementos que los vertebran y con un sentimiento de identidad que parte de la población Pequeños productores 1 Organizaciones: público-privadas 1 Gobiernos Municipales 1 El enfoque ascendente y la planificación participativa El proyecto contempla un plan de PAR dinamización y transformación institucional que facilita la toma de decisiones democráticas en el territorio Pequeños productores (organizados 3 localmente) Organizaciones: público-privadas 1 Gobiernos Municipales 1 La alianza privado – público EL PROYECTO facilita la participación de PAR los diferentes actores en la toma de decisiones con autonomía en la toma de decisiones, y ésta es democrática. Pequeños productores 3 Organizaciones: público-privadas 1 Gobiernos Municipales 1


DELA P

FDT A

COMPASU RFAOTAPO 3 4 2

CONCERTA R

3 3 3

3 2 2

DELA P

FDT A

FAUTAPO

CONCERTA R

2 3 3

2 2 1

2 3 2

2 3 2

DELA P

FDT A

FAUTAPO

CONCERTA R

3

2

3

3

3 3

1 1

3 2

3 3

DELA P

FDT A

FAUTAPO

CONCERTA R

3 3 2

2 3 1

2 3 3

2 3 3

3 4 3

Enfoque integrado multisectorial (sector agrario y otros sectores) de la intervención. El plan estratégico para el desarrollo del PAR DELA territorio se concibe en base a un argumento P integrador añade valor a los elementos locales y explota las sinergias entre actividades locales. Pequeños productores 1 2 Organizaciones: público-privadas 1 4 Gobiernos Municipales 1 3 El fomento y apoyo a la innovación El Proyecto integra planes de innovación para PAR DELA el territorio e incorpora los temas de calidad P Pequeños productores 3 3 Organizaciones: público-privadas 1 3 Gobiernos Municipales 1 1 La creación de redes y la cooperación entre actores y territorios El proyecto tiene mecanismos para potenciar PAR DELA la cooperación entre el territorio y actores en P determinados proyectos y establecen vínculos con otros territorios. Pequeños productores 3 3 Organizaciones: público-privadas 1 3 Gobiernos Municipales 1 3 El financiamiento y gestión local Existe autonomía local, financiera y de gestión PAR DELA de los recursos para la ejecución de proyectos P productivos e institucionales. Pequeños productores 3 2 Organizaciones publica privadas 1 2 Gobiernos Municipales 1 2 La coordinación con la política nacional Las acciones se llevan a cabo en el marco de PAR DELA una política nacional como es el PND y el P Plan Sectorial de Revolución Rural , Agraria y Forestal con el enfoque DRT Pequeños productores 3 3 Organizaciones: público-privadas 1 3 Gobiernos Municipales 1 1 La orientación de la intervención hacia los resultados Se miden tanto los resultados tangibles como PAR DELA intangibles P Pequeños productores 2 2 Organizaciones público-privadas 1 3 Gobiernos Municipales 1 1

FDT A

FAUTAPO

CONCERTA R

1 2 1

2 3 3

2 4 3

FDT A 3 1 1

FAUTAPO

CONCERTA R 3 3 1

FDT A

FAUTAPO

CONCERTA R

3 3 1

3 3 3

3 3 3

FDT A

COMPASU R FAUTAPO 2 2 2

CONCERTA R

FAUTAPO

CONCERTA R

2 1 1 FDT A

2 1 1 FDT A 2 1 1

3 3 1

2 2 1 FAUTAPO 2 2 1

2 2 2

2 2 1 CONCERTA R 2 2 1

5. EL PROPÓSITO DE LA INTERVENCIÓN Y SU CARÁCTER MULTIDIMENSIONAL 5.1. El propósito de la intervención (Marco normativo, estratégico y cultural):


En el año 1994 ley 1151 “Participación Popular”, fue un hecho trascendental que cambia radicalmente el concepto de desarrollo rural y lucha contra la pobreza, y que dio un giro de 180°. La promulgación de esta ley no solo transfirió responsabilidades administrativas a los gobiernos municipales particularmente rurales, sino también que el Estado Central les transfirió poder político para que en forma participativa puedan definir políticas y estrategias locales de desarrollo rural integral. La planificación participativa desde las comunidades hasta los niveles municipales es una norma que la población del área rural ya conoce. En este modelo de planificación se incorporan actividades relacionadas al desarrollo integral que van desde los aspectos productivos, institucionales y sociales. La coparticipación del 30% de los recursos del Estado hacia los 374 municipios fue la primera distribución que se hizo en el área rural. Sin duda, es una conquista social “irreversible”. Con la coparticipación de recursos, no es otra cosa que la transferencia de recursos del TGN, el Impuesto a los Hidrocarburos- (IDH), las regalías de los hidrocarburos (RH- en los departamentos donde se explota estos recursos, al igual que las regalías mineras -RM), así como recursos del (HIPIC) alivio a la pobreza y donaciones. Antes de la ley 1151, solo los municipios urbanos recibían recursos del TGN y de la generación de sus propios recursos a través del pago de impuestos. Estas alcaldías urbanas no pasaban de 20, ahora son 374 gobiernos municipales que reciben recursos provenientes de diferentes fuentes. El primer año, con la promulgación de la ley el 1994, como promedio cada habitante empezó a recibir 9,8 dólares y en el 2008 subió a 55.8 dólares americanos. El informe del Servicio de Información y Análisis de la Gestión Municipal (SIAM) de la Federación de Asociaciones Municipales (FAM) SIAM establece que la evolución de la coparticipación tributaria pasó de 62,9 millones de dólares en 1994 a 514 millones en 2008. La Ley 1551 PP reconoce, promueve y consolida el proceso de Participación Popular articulando a las comunidades indígenas, campesinas y urbanas, en la vida jurídica, política y económica del país. Fortalece los instrumentos políticos y económicos, facilitando la participación ciudadana y garantizando la igualdad de oportunidades en los niveles de representación a mujeres y hombres, reconociendo como representantes de las Organizaciones Sociales, Capitanes, Jilacatas, Curacas, Mallcus, Secretarios (as) Generales y otros (as), designados (as) según sus usos, costumbres y disposiciones estatutarias. Por otra parte: i) Delimita como jurisdicción territorial del Gobierno Municipal a la Sección de Provincia, ii) Amplía competencias e incrementa recursos en favor de los Gobiernos Municipales y les transfiere la infraestructura física de educación, salud, deportes, caminos vecinales, micro-riego, con la obligación de administrarla, mantenerla y renovarla; y iii) Establece el principio de distribución igualitaria por habitante, de los recursos de coparticipación tributaria asignados y transferidos a los Departamentos, a través de los municipios y universidades correspondientes, buscando corregir los desequilibrios históricos existentes entre las áreas urbanas y rurales. En estos últimos 15 años de participación popular, las inversiones estaban orientadas a la construcción de escuelas, centros de salud, apertura y mejoramiento de caminos vecinales, secundarios, y riego; sin embargo las inversiones no siempre han sido buenas, la corrupción ha sido una de las grandes debilidades de este proceso, y paralelamente crecieron los conflictos de gobernabilidad. Los concejos municipales se convirtieron en escenario de disputas y luchas políticas. Los grupos enfrentados buscaban y buscan hacerse del control del ejecutivo municipal. Un informe de la FAM-Bolivia da cuenta de que durante 2008 alrededor del 40 por ciento de los 327 alcaldes enfrentó el voto constructivo de censura, que equivale a su destitución, o debió


ceder cuotas de poder en la administración edil, lo que implica además la congelación de cuentas en caso de encontrar indicios de corrupción. Otro hecho importante que aconteció en julio de 1995, fue la ley 1654 “Descentralización administrativa de gobiernos departamentales de Julio de 1995”, estableciéndose las autonomías administrativas del manejo de recursos en los departamentos; además se asigna a cada prefectura otras competencias, como formular y ejecutar los planes departamentales de desarrollo económico y social, de acuerdo a las normas del Sistema Nacional de Planificación; en coordinación con los Gobiernos Municipales del Departamento. Con la ley 1151 de Participación Popular, los municipios más pequeños, como es el caso de San Pedro de Quemes, San Agustín, Colcha K”, Tahua, Llica, San Pablo de Lipez, San Antonio de Esmoruco y Mojinete, tuvieron que agruparse en mancomunidades para poder acceder a los recursos de la coparticipación tributaria IDH, entre otros. Esta agrupación “forzosa” en mancomunidades, se debe a que los municipios con población menor a 5000 habitantes deben conformar obligatoriamente mancomunidades para poder acceder a los recursos del Estado. Las mancomunidades que se formaron en el año 1995 en el territorio sudoeste son: INCAHUSI- MANLIVA- SUDLIPEZ a nivel de provincias. La falta de atención a las demandas sociales, su historia, sus costumbres, su cultura, sus recursos naturales, fueron elementos suficientes para que de manera individual o agrupación de municipios se organicen y logren consensuar la necesidad de adoptar medidas para mejorar las condiciones de extrema pobreza que vive la región , principalmente de la población mayoritariamente rural. La conformación de mancomunidades pequeñas y luego la creación de una mancomunidad que agrupó a los ocho municipios de la región fue el inicio de justificar el diseño de una estrategia de desarrollo rural regional con enfoque territorial, para que a través de esa instancia público- privada se pueda definir políticas y objetivos de carácter multidimensional que incorpore a los tres ejes sectoriales: la transformación institucional a través de la conformación de la Mancomunidad Municipal de la Gran Tierra de los Lipez – MAMGT-Lípez, la transformación productiva, con la incorporación de cuatro elementos estratégicos: Quinua Real, Camélidos, Turismo y Minería, y la transformación Social a través del desarrollo humano (salud, educación, servicios). Estas tres dimensiones de carácter multidimensional se relacionan con estrategias transversales, como es la defensa del medio ambiente y defensa de los recursos naturales. De ahí nace en el año 2005 la idea de realizar un Plan Estratégico Regional a través del Plan de Desarrollo Económico Local 2005-2012, documento que fue elaborado con la participación de los diferentes actores públicos y privados en la región. El plan contempla los siguientes aspectos: •

El desarrollo productivo de la región

•

El desarrollo de los servicios sociales

•

El desarrollo de la dimensión político-institucional

En el trabajo de campo se identificó a la MAMGT-Lípez como una organización institucional que reúne los elementos estratégicos para el desarrollo rural con enfoque territorial, aunque en la práctica todavía falta fortalecerse. Tampoco se debe dejar de lado a las otras pequeñas mancomunidades y los propios gobiernos municipales, que también planifican y ejecutan el desarrollo rural con autonomía de gestión.


En el siguiente cuadro se pueden apreciar las instituciones públicas que se agrupan en mancomunidades, así como las instituciones publico-privadas que existen en la zona.

RELACION DE PEQUEÑAS MANCOMUNIDADES QUE TAMIBEN PERTENECEN A LA MANCOMUNIDAD MUNICIPAL “GRAN TIERRA DE LOS LIPEZ” PROVINCIAS MANCOMUNIDADES PROVINCIALES

Enrique Valdivieso **

Colcha K, San Pedro de Quémes ((Mancomunidad MANLIVA) San Pablo, Esmoruco, Mojinete (Mancomunidad SUDLIPEZ) San Agustín ( MANLIVA)

Daniel Campos

Llica, Tahua (Mancomunidad INCAHUASI)*

Quijarro

Uyuni (Independiente) Porco, Tomave (Mancomunidad Gran Potosí (MGP)

Nor Lípez* Sud Lípez*

* **

Al interior de la Gran Mancomunidad de la Gran Tierra de los Lípez, también existen La mancomunidadtres de mancomunidades Nor Lípez integra territoriales. al Municipio de San Agustín.

Uyuni es el único municipio de la región que no pertenece a ninguna mancomunidad, aunque se sabe que a finales del mes de septiembre 2009 el Gobierno Municipal de Uyuni ha solicitado oficialmente su incorporación a la MMGT-Lípez, trámite que está en consulta con los ocho gobiernos municipales que integran esa organización. 5.2. Componentes de la experiencia que contribuyen con la transformación productiva, la transformación institucional y la transformación social. El proceso de desarrollo rural en el territorio la MAMGT-Lípez, al ser la instancia máxima de coordinación entre los actores públicos y privados, sustentó su estrategia en base al plan PEDEL 2005 2015; y si bien este Plan hace mención al Desarrollo Económico, los objetivos de ese documento van más allá de lo productivo, ya que toca aspectos institucionales y sociales, y de esa manera la organización tiene el propósito de intervenir en el territorio en todos los aspectos que tienen que ver con el desarrollo económico, institucional y social, sin dejar de lado las propias aspiraciones de las pequeñas mancomunidades y gobiernos locales. El proceso de transformación MULTIDIMENCIONAL surge de dos documentos de planificación estratégica, en la cual participaron diferentes instituciones públicas y privadas. Estos documentos son el Plan Estratégico de Desarrollo Económico Local (PEDEL 2005-2015) y el Plan Estratégico Institucional (PEI 2008-2012) “Un futuro posible para todos, con identidad cultural y desarrollo institucional” (Ing. Juan Pablo Álvarez). Se tiene tres dimensiones con sus diferentes componentes: -

-

Transformación Institucional e inclusión social:  Gestión sostenible de EDUCACION,  Gestión sostenible de SALUD,  Gestión sostenible ORGANIZATIVO INSTITUCIONAL. Transformación Productiva:  Gestión sostenible de QUINUA,


-

 Gestión sostenible de TURISMO Y CULTURA,  Gestión sostenible de CAMELIDOS. Medio Ambiente:  Gestión sostenible de MEDIO AMBIENTE RR.NN. y MINERIA.

5.3. Principales resultados y avances en cada componente 5.3.1. Transformación Institucional e inclusión social de la MAMGT-Lípez Conformación de espacios de concertación publica privada y la cooperación. En marzo del 2009 se realizó el “1er. Encuentro de Desarrollo Municipal con la Cooperación un compromiso con los Lípez”; en dicho encuentro se logró tres espacios de concertación para organizar y planificar las intervenciones de apoyo a la producción agropecuaria y no agropecuaria. En este encuentro participaron organizaciones de productores, alcaldes y otras autoridades que tienen interés en participar en cada área temática. De este encuentro se conformaron comisiones por cada área temática, y de los cuales se crearon para el tema productivo tres instancias de coordinación ya definidas: CITETUR, CITEQUIR, CITECAM. (JULIO 2009). CITEQUIR.- “Círculo Técnico de la Quinua”, agrupa a instituciones públicas y privadas que tienen que ver con la problemática de Quinua. Es un espacio de concertación que forma parte de la MAMGT-Lípez y actúa como un brazo ejecutor para la planificación, programación y ejecución de proyectos concurrentes. Tiene su propia estructura institucional con normas y reglamentos internos. El círculo está conformado por: -

CADEQUIR, tiene la presidencia en representación de los productores quinueros, Alcalde de San Pedro de Quemes, DELAP Potosí, FAUTAPO, PROLIPEZ, FAO, PROGRAMA CONCERTAR, ANDAR, REAL ANDINA, entre otros.

Resultados de este emprendimiento de concertación: Se ha logrado la participación de cuatro (4) municipios en proyectos concurrentes, como apertura de caminos, mejoramiento de pequeños sistemas de riego, cercas de protección agrícola, entre otros. El aporte de los financiadores es el siguiente: COMPASUR-FAOTAPO aportó con Bs.600.000, la MAMGT-Lípez con Bs.160.000, CICDA con Bs.192.000 y los gobiernos municipales de Llica, Tahua, San Pedro de Quemes y San Agustín con Bs.317.500. haciendo un total de Bs. 1.269,500 ($us- 181.357,00).

CITECAM .-“Círculo Técnico de Camélidos”, tiene la misma estructura anterior para tratar temas de la producción de camélidos y la presidencia de esta instancia de concertación interinstitucional está en manos de ARCCA (Asociación Regional de Criadores en Camélidos) -

ARCCA, tiene la presidencia en representación de los productores en camélidos, alcaldes de Alcaldes de San Pedro de Quemes, Esmoruco, Llica, colcha “K”, Prefectura de Potosí, FAO, AZCCA, entre otros.

No se tiene datos de los logros alcanzados en este periodo debido a su reciente creación, al menos hasta el momento en que levanto la información en el territorio.


CITETUR.- “Circulo Técnico de Turismo”, canaliza y orienta las inversiones concurrentes para desarrollar un banco de proyectos relacionados con el fomento del turismo comunitario sostenible en la región. Impulsa las políticas públicas en beneficio de la región, concientiza el uso racional de los Recursos Naturales y atractivos turísticos, preservando el cuidado del medio ambiente. Es también una instancia de reciente creación, aunque se tiene algunos avances con el Vice ministerio de Turismo, para lo cual se acordó que la presidencia de esta mesa de diálogo sea presidida por ese Vice ministerio, aspecto que la MAMGT-lipez considera muy importante puesto que les permitirá apalancar recursos para el desarrollo de actividades turísticas en el área rural. También lo integran los alcaldes municipales de Tahua, San Antonio de Esmoruco, San Agustín y CEDEFOA y otros actores. (ver atractivos turísticos anexo 5) Las otras comisiones, como la de medio ambiente, salud y educación, están en el tapete de discusiones, aunque ya se conformaron las mesas de diálogo:

COMISIÓN DE PRODUCCIÓN MINERA SOSTENIBLE Y MEDIOAMBIENTE. Alcaldes, vicepresidente del Consejo de Desarrollo Regional, Presidente del Comité Cívico provincia Enrique Baldivieso, además de la MGAMGT-Lípez. COMISIÓN DE DESARROLLO HUMANO. Alcaldes Municipales y el Programa Concertar. Otro de los logros de la MAMGT-Lípez es que a través del “ENCUENTRO DE DESARROLLO MUNICIPAL CON PREFECTURA Y EL GOBIERNO COMO UN COMPROMISO CON LOS LIPEZ“(Abril 2009) en el cual se logró un acuerdo para la conformación de espacios también de concertación entre el Gobierno Central y la Prefectura, para desarrollar actividades de planificación y ejecución de proyectos concurrentes en temas de desarrollo social. Además con el Ministerio de Autonomías se logro un financiamiento para la elaboración del Plan Regional de Desarrollo Regional y Social vale sobre la base del actual Plan de la MAMGT-Lípez se tenga los elementos necesarios para llevar el estudio, tomando en cuenta la nueva Constitución Política del Estado y las políticas de gobierno que favorecen a las clases más deprimidas. Entre los temas tratados están los recursos naturales, la conclusión del proyecto de electrificación de las fases LIPEZ I, LIPEZ II, LIPEZ III, así como proyectos de infraestructura vial en actual ejecución tramos Llica- San Pedro de Quemes 166Km, Tahua –Wipani, Tanil – Abaroa 34 Km, San Antonio de EsmorucoColcha K”, Mojine – Tupiza, entre otros. 5.3.2. Resultados de la transformación social y desarrollo humano Ejecución de proyectos concurrentes Gobierno Central, Prefectura y Municipios Red vial. La red vecinal correspondiente a la región de SOP alcanza a 2.250 km. La MAMGT-Lípez con el apoyo de otras organizaciones de cooperación realizaron los estudios de factibilidad a diseño final para la conducción de carreteras importantes, varias de las cuales están ya en ejecución. Aeropuerto de Uyuni. Un aspecto importante que vale la pena mencionar es la construcción del nuevo aeropuerto de Uyuni, que estará concluido a mediados del 2010. Este aeropuerto tendrá capacidad para recibir aviones de gran tamaño, pista de pavimento rígido y una longitud de 3800 metros, casi 200 metros menos que el Aeropuerto Internacional de El Alto. La inversión aproximada asciende a 8 millones de $us. Con la construcción de este nuevo aeropuerto el flujo turístico y empresarial y la economía en la región tendrán un crecimiento sostenible. Energía eléctrica. La situación de la infraestructura de servicio eléctrico en la región es deficitaria y el servicio existente está localizado a la ciudad capital, a través del sistema interconectado nacional (SIN) y


otras capitales provinciales que tienen un servicio restringido a unas 2 a 4 horas de la noche mediante grupos electrógenos a diesel y otros sistemas aislados; sin embargo a partir del 2008 se tiene ya en etapa de ejecución de la electrificación en las cinco (5) provincias, lo que permitirá que hasta el año 2010 más del 90 % cuenten con energía eléctrica todo el año. Comunicaciones Los medios que utiliza la gente para comunicarse en la región son el teléfono (cabinas ENTEL), radio multibanda, que utilizan sobre todo las organizaciones o instituciones, o las radios del Estado (SENATER). Los equipos de radio funcionan mediante energía solar, paneles solares, servicios que son muy reducidos en cantidad y propios de entidades no gubernamentales, municipios y postas sanitarias y uno que otro a disposición del Ejército. Exceptuando el caso de Uyuni, las demás comunidades o poblados no cuentan con servicio de comunicación telefónica permanente. Este problema es latente en estas provincias alejadas de la capital de Departamento. 5.3.3. Servicios sociales y otros servicios básicos Educación. En el territorio sudoeste, según los datos obtenidos del diagnóstico del último taller de Octubre del 2009 del CODER (Consejo Departamental de Desarrollo Regional), se tienen los siguientes datos: -

-

Seis (6) distritos escolares. 272 unidades educativas. 4741 alumnos que reciben alimentación escolar, incluyendo los internados rurales, con aportes de los gobiernos municipales y donaciones como el Programa Mundial de Alimentos – PMA. Se cuenta con más de 160 invernaderos para la producción de hortalizas en las escuelas para mejorar la dieta alimentaria de los niños y profesores. Número de alumnos por profesor: Distrito Colcha K 19,51; Llica 14,19; Porco 24,21; SP de Lípez 21,17; Tomave 20,27; Uyuni 15,97 alumnos por profesor. Implementación de programas de “Juancito Pinto” subsidio de 200 Bs./alumno año. Normal Superior Franz Tamayo de Llica, UATF y Centros de Capacitación Superior en Uyuni. Instalación de Telecentros Educativos Comunitarios para los municipios de las provincias Nor y Sud Lípez, a ejecutarse el 2010 (Min-Educación).

Salud. En las comunidades más populosas cuenta con hospital o por lo menos con un puesto sanitario, siendo así que por ejemplo Uyuni cuenta con dos hospitales y varios puestos sanitarios; de igual manera Colcha K, Llica, San Agustín, etc. Sin embargo en otras comunidades y villorrios no tienen infraestructura sanitaria, esto es debido a las grandes distancias en que se encuentran. Cobertura de parto institucional: - >=75%: Llica y Uyuni. - 50-74%: SP Lípez y SA Esmoruco. - Presencia de la CNS, el SUMI y el SEDES. - Aplicación de recursos del HIPIC e IDH en mejora de servicios e infraestructura de salud. - Cobertura de la vacuna prevalente: - >=90: Uyuni y Porco - 60 – 89: SP Lípez, SA Esmoruco, Mojinete, San Agustín, Colcha K, SP Quemes y Tomave - Práctica cultural del uso de la medicina tradicional y el aprovechamiento de plantas medicinales El PND cuenta con: - Políticas: Sistema Único, Intercultural y Comunitario de Salud; Rectoría; Movilización Social; Promoción de la Salud; Solidaridad - Políticas que favorecen la integración entre la medicina convencional y tradicional Servicios Básicos. - 38está - restringida a las ciudades capitales, La cobertura de los servicios de saneamiento básico Consultor: HENRY PAREJA –BOLIVIA mientras que en las poblaciones rurales las instalaciones de manejo de aguas servidas y desechos sólidos son mínimas.

Hábitat: -

Existen muchas comunidades que cuentan con sistemas de agua potable que suministran el servicio a nivel comunal. Cobertura de agua potable: MAYOR (Superior al 72%) Uyuni, San Agustín y Colcha K.. ALTA (entre 52 y 72%) SP de Quemes, Llica y Porco. Cobertura de saneamiento básico: ALTA (entre 25 y 41%) Mojinete Todas las familias asentadas en la Mancomunidad cuentan con viviendas propias. El PND cuenta con Política de acceso a vivienda. Todas las comunidades cuentan con fuentes de agua de buena calidad y cantidad, para la implementación de sistemas de agua potable

Crecimiento de la actividad turística, exige servicios de saneamiento básico.

5.4.

Estrategias utilizadas para mejorar las probabilidades de equidad social y económica.

5.4.1. Políticas nacionales. Las estrategias que se aplican para mejorar la equidad social parten principalmente de las políticas generales del Gobierno Central; por una parte esta la ley marco 1151 “Participación Popular” que transfiere recursos directamente a los gobiernos municipales para que puedan atender las demandas del territorio municipal, especialmente relativos a la educación, centros deportivos, carreteras, electrificación, salud y riego impuestas por la misma ley. La nueva Constitución Política del Estado Plurinacional, será otro de los instrumentos estratégicos que permitirá mejorar la equidad económica y social en el territorio. Esta nueva forma de gobierno implica que los municipios y regiones se convertirán con el voto popular en regiones indígenas autónomas y que el Estado los reconocerá como “Gobiernos Indígenas y Originarios”, transfiriéndoles recursos económicos directamente para que administren y ejecuten sus proyectos. A estos “gobiernos indígenas” se les transferirá también poder político para sus regiones; también podrán firmar convenios con organismos de la cooperación. 5.4.2. Estrategia Comunal.-Demandas Productivas. Es una estrategia de participación ciudadana, que ya es aplicada desde el año 1994 con la ley 1151; es prácticamente un requisito. En base a estos procesos de planificación participativa la comunidad elabora sus demandas para que el Gobierno Municipal lo considere, o en su caso estas demandas se gestionen ante la mancomunidad o directamente a las instituciones de cooperación para que sean atendidas. Generalmente las demandas de las comunidades tienen que ver con el aspecto productivo, es decir, solicitan más que todos los bienes. Puede que estos bienes la institución los dé directamente, o bien se les otorga directamente en recursos económicos para que ellos mismos compren de acuerdo a sus necesidades (semillas,


animales reproductores, maquinarias, etc.). Casi todas las instituciones, al margen de los requisitos o modalidades de financiamiento, generalmente aportan entre el 70 al 80 %, cuyo saldo debe ser aportado por la comunidad organizada en asociaciones de productores (camélidos, quinueros, artesanos, etc.) 5.4.3. Demandas comunales. Salud y Educación. Son los gobiernos municipales los que se encargan de efectivizar las demandas; el aporte de la cooperación en estos además no es importante. El Estado a través de la prefectura se encarga de los programas de salud y educación. El Servicio Departamental de Salud (SEDEGES), es la instancia que realiza la operación directamente en el área rural, en coordinación con las alcaldías, entre las cuales están las campañas de vacunación, seguro universal, el control pre y post natal, el pago del bono Juan Azurduy de Padilla, que consiste en $us.25 mensuales para mujeres embarazadas y gestantes. El Servicio Departamental de Educación (SEDUCAS) es la otra oficina departamental que ejecuta las estrategias de educación del gobierno central en coordinación con los gobiernos municipales, como la matrícula escolar en áreas rurales y urbanas, la alimentación escolar, la entrega de bonos que consiste en $us.30.- anuales, del programa “Juancito Pinto”, etc. Las estrategias utilizadas son por demás conocidas por la sociedad civil; el problema radica en que muy pocas de estas demandas son atendidas, especialmente en los temas productivos. Las inversiones productivas que la cooperación realiza en el territorio no son mucho menores, comparadas con las inversiones que el Estado invierte. (Caminos, electrificación, riego, salud, educación, etc.) . Con la conformación de un PEDEL y el PEI se ha logrado conformar los Círculos Técnicos antes mencionados , que no es otra cosa que un espacio de concertación entre actores públicos y privados para la planificación y uso de recursos en la región para orientar y anticipar los objetivos en base a una visión territorial. Todo este proceso tiene la finalidad también de organizar mejor el desarrollo de capacidades, de actualización de información, asistencia técnica y prestación de servicios a los municipios y otras entidades involucradas.

6. EL ENFOQUE TERRITORIAL El modelo de desarrollo y gestión del territorio se realiza desde las comunidades, hasta llegar a los municipios y luego a las mancomunidades y que en todos estos procesos se ejecutan a través de la planificación participativa, instrumento muy conocido en el área rural. 6.1. Conceptos, instrumentos y estrategias utilizadas para promover el desarrollo territorial rural e “Hitos Territoriales” Sistema de Planificación a nivel comunal. Las comunidades, en asambleas amplias, cada cinco años elaboran sus propios planes de desarrollo de la comunidad, luego elaboran los Planes Operativos Anuales. Para el efecto participan en la formulación de estos planes las autoridades locales, que son: la directiva de la Organización Territorial de Base, OTBs, jilacatas, secretarios generales campesinos, autoridades originarias, asociaciones, entre otros, los mismos que son reconocidos por ley. El proceso es una discusión amplia que dura varios días para definir sus obras y que debe contar con la aprobación de la mayoría de los representantes que finalmente, una vez aprobado se elabora el documento para ser presentado a la alcaldía de su jurisdicción, para que sea puesto en consideración para su revisión y aprobación de los proyectos más importantes en función de los recursos que se dispone. Sistema de Planificación Municipal.- Una vez que cada comunidad elabora sus respectivos planes, éstos se presentan a la alcaldía que le corresponde, para que de igual manera continúe el proceso de planificación participativa a nivel municipal. En la formulación de los planes participan representantes de las comunidades,


los consejeros municipales, técnicos municipales, ONGs y otras instituciones interesadas, donde finalmente se aprueba en los meses de septiembre u octubre, para que sean presentados al Ministerio de Autonomías, para la aprobación final y seguidamente sea entregado al Ministerio de Economía para que se incorporen estos presupuestos al Tesoro general de La Nación, y sea promulgada mediante Ley la aprobación del presupuesto. Una vez aprobado el presupuesto las alcaldías reciben los recursos para que dispongan el buen uso de estos fondos en la ejecución de las obras y otras actividades. Sistema de Planificación de las mancomunidades.- Se realiza también a través de la planificación participativa pero esta vez con la participación de los ocho alcaldes con sus consejeros y sus técnicos municipales, y que también participan los otros actores públicos y privados, asociaciones, ONGs, Prefectura, entre otros. Las demandas generalmente vienen de las necesidades de los gobiernos municipales, para que se pueda encarar proyectos concurrentes que involucren a dos o más municipios. También la mancomunidad, en función de las necesidades del territorio que vienen del PEDEL y el PEI, elabora estudios o perfiles de proyectos para que sean puestos en consideración de los financiadores del Estado o las instituciones de cooperación para apalancar recursos en temas de producción y fortalecimiento institucional. La actuación de la MAMGT-Lípez promueve la definición de una política de desarrollo y competitividad basada en la situación específica del propio territorio, en sus fortalezas y sus debilidades locales, que son relativamente homogéneas, con cohesión social interna, historia y tradiciones comunes de identidad común que hacen que los ocho municipios conformen características comunes y que cuenten con los elementos que los vertebren en un sentido de identidad logrando articular conceptos, instrumentos y estrategias. El Plan Estratégico Institucional (PEI-2008-2012) de la MAMGT-Lípez, representa un esfuerzo de enfoque y actualización de las instituciones declaradas, en el documento inicial del 2003. El enfoque territorial sustenta su accionar en su Misión y Visión que ya fueron definidas por los gobiernos municipales, en la que participaron también otros actores y que surge como un instrumento para la transformación productiva e institucional y social.

6.2. Criterios Utilizados y actores que participaron en la delimitación de territorios rurales. El territorio se delimitó en base a los antecedentes históricos de la gran región de Los Lípez que compartían alrededor de sus características comunes: historia, recursos naturales, clima, cultura, etnia, agropecuaria, etc. Si se analiza los Planes de Desarrollo Económico Local y el Plan Estrategia Institucional, se podrá apreciar que sus antecedentes, problemas y objetivos son comunes para todos los municipios. Es en este sentido que para la delimitación del territorio se tomó en cuenta la historia y las delimitaciones actuales de cada municipio y provincia, se logró delimitar el territorio de la MAMGT-Lípez. Tuvo un respaldo institucional normativo regido por un conjunto de leyes, como la Ley 2650 (Constitución Política del Estado- 2004), la ley 1551 (1994- Participación Popular), la ley 2028 (ley de Municipalidades. Año 1999). La organización político-administrativa del departamento consta de 16 provincias y 38 municipios, y en la región Sudoeste se asienta en 5 provincias con 11 municipios que fueron creados a partir de la Ley de Participación Popular de 1994. En el plano local se encuentran las municipalidades. Son corporaciones autónomas de derecho público, que tienen como máxima autoridad al alcalde y al Consejo Municipal, ambos elegidos directamente por el voto democrático por los ciudadanos de cada comunidad. 6.2.1. Tierra y Territorio.


La tierra y territorio son problemas que aún no han sido resueltos en toda su extensión; las peleas internas por conflictos sobre el acaparamiento de terrenos comunales surgen a raíz de la expansión del cultivo de la quinua y las consecuentes desigualdades en la tenencia de tierras, los efectos sociales negativos se acrecientan. Los motivos van más relacionados a los límites que no están bien definidos y muchos no tienen algo escrito que respalde el uso de la tierra a una determinada familias. Las herencias entre familiares, los ganaderos y quinueros son conflictos muy serios que ni la propia alcaldía puede resolver. El señor Dionicio Choque, “Curaca” de la comunidad San Juan de Colcha “K”, agricultor de quinua, manifiesta que “su padre mientras gestionaba por cosas políticas de la región, los otros comunarios se repartían las mejores tierras; por eso ahora nosotros casi no tenemos buenas tierras y ahora tenemos que buscar otros lugares más lejos”. La distribución de las tierras en la reforma agraria no ha tenido una planificación adecuada; de ahí los problemas que surgieron en las comunidades, puesto que hay familias que tienen más y otras menos tierras. Por otra parte, la creciente demanda y el alto valor de la quinua está provocando el avance desmesurado de la frontera agrícola en las pampas y su consecuente deforestación de las “tholas”, limitando las zonas de pastoreo de las comunidades a zonas más aisladas donde la posibilidad de la producción agrícola es nula. Los criadores de llamas, al ver que no tienen muchas posibilidades de continuar con la actividad ganadera, poco a poco están acabando con sus animales y utilizando las tierras para el cultivo de la quinua. 6.2.2. Territorio. Este es otro tema problemático que tiene que ver ya con los límites y definiciones de extensión con otros municipios, más aún el problema de la pelea por los recursos naturales, agua, minería, espacios turísticos y terrenos para ampliar el área de cultivos. La ley les faculta a los gobiernos municipales para realizar el Ordenamiento Territorial al interior de los municipios, algunos de los cuales, como Tahua y Llica y otros municipios, están licitando a empresas para realizar el estudio de Uso de Suelos.

6.2.3. Ordenamiento Territorial. El Ordenamiento Territorial se constituye en el proceso de organización del Uso del Suelo y de la Ocupación del Territorio en función de sus características biofísicas, socio-económicas, culturales y políticoinstitucionales, con la finalidad de promover el desarrollo sostenible. En cuanto a su naturaleza, el ordenamiento Territorial a través de sus instrumentos se constituye en un proceso de carácter normativo del uso del suelo así como orientador de la ocupación del territorio. En este contexto, el OT es un componente fundamental de la planificación del desarrollo que complementa y fortalece a la planificación estratégica. En esta perspectiva se toma en cuenta al territorio como el espacio político y administrativamente delimitado, objeto de apropiación y transformación por parte de un grupo humano en función de sus características biofísicas, ambientales, socioeconómicas, culturales y político institucionales.


6.3. Rasgos de identidad territorial que configuran el territorio con identidad territorial La región Sudoeste de Potosí antes de la Colonia era un Gran Ayllu conformado por antiguos pobladores quechuas, con culturas y tradiciones ancestrales que aún se mantienen pese a los cambios. Luego, en la época de la colonia Lípez era un antiguo señorío asentado en el extremo sur del altiplano, donde la riqueza aurífera era motivo de asentamiento. Durante la época colonial, las poblaciones de esa región lograron el título de “Los Lípez”, otorgado primero por el Virrey Francisco de Toledo y ratificado en 1646 por la corona Española. Los lipeños pagaron en esa oportunidad ocho fanegas de oro y plata por el territorio, según el expediente de protocolización de títulos demandado por Santo Vaca Ticona el 26 de enero de 1959, en Potosí. Como prueba de ello, el pueblo de San Agustín aún conserva la moneda que les fue entregada por los antiguos conquistadores como señal de acuerdo. La República fue acabando con el antiguo ayllu, hasta fragmentarlo en cuatro provincias y ocho municipios. La última provincia en crearse en los años 60s fue la provincia San Agustín con su capital como primera sección municipal que lleva el mismo nombre. Este proceso aisló a los Lípez de la vida política y económica del país, convirtiéndose en una región expulsora de recursos humanos hacia Chile, Argentina, así como también al trópico y valles andinos del territorio boliviano. El territorio es una zona por excelencia “quinuera”, puesto que sólo en ese territorio se produce la variedad “Quinua Real”, considerada como única en el mundo por el gran tamaño del cereal y su calidad superior a las otras variedades que se producen en Bolivia y Perú. Luego la zona se identifica por la crianza de llamas de buen tamaño y calidad de carne apetecida en el mercado interno. El turismo es otro de los atractivos propios de la región de los Lípez; entre los más importantes está el salar conocido como “Salar de Uyuni”, a pesar de que este recurso se encuentra más ubicado en los municipios de Tahua y Llica, y en algo a Colcha “K”. El Salar es un territorio extenso con más de 10 mil kilómetros cuadrados, que además cuenta con recursos mineralógicos como el litio, que pronto será explotado generando empleos y una gran cantidad de recursos para el país. Existen otros atractivos turísticos en la zona como, las lagunas Colorada y Verde, santuarios, el parque Abaroa, entre otros atractivos que los identifica como un territorio único. 6.4. Mecanismos e incentivos existentes para la coordinación horizontal entre distintas administraciones que operan en el territorio. La coordinación horizontal a nivel de MAMGT-Lípez es un mecanismo de concertación entre actores públicos y privados que integran la mancomunidad y las otras mancomunidades pequeñas, así como los propios gobiernos municipales, para lo cual las instituciones han fortalecido los mecanismos de coordinación entre las organizaciones productivas, sociales (poder social), que fortalece el dialogo entre los actores, y asegura la participación equitativa de los actores políticos, sociales locales en la planificación y control social, respecto a la autodeterminación de los pueblos; por otra parte, fortalece la reciprocidad entre la economía comunitaria y la economía privada, revaloriza la cultura y saberes ancestrales en el marco de la afinidad territorial en la diversidad del territorio de los Lípez. La MAMGT-Lípez es también un mecanismo de coordinación con los gobiernos para temas supramunicipales, incentivando la formulación de proyectos de servicios básicos en actual ejecución, como (energía eléctrica) y de integración (caminos).

Asamblea Regional Autonómica


C.R.E.S.

CONSEJO DIRECTIVO

ONGs, FUNDACIONES, UNIVERSIDADES, MINISTERIOS, PREFECTURA COOPERACION INTERNACIONAL

CITEs

PLAN DE ACCION PARA EL DESARROLLO TERRITORIAL REGIONAL

GOBIERNOS MUNICIPALES MANCOMUNIDADES FRUTCAS

PROGRAMAS Y PROYECTOS DEL PDR-L

FACTIBILIZACION DE PROGRAMAS Y PROYECTOS

Existe concertación con las entidades municipales, departamentales, que favorece la realización de acciones conjuntas o complementarias para el logro de los propósitos sociales expresados en el Plan.

7. EL ENFOQUE ASCENDENTE Y PLANIFICACION PARTICIPATIVA. Política Nacional Con la implementación de estas acciones, se estimula el fortalecimiento de las capacidades de autogestión de la población local, a través de sus propias organizaciones, para la planificación, ejecución, administración y operación de los emprendimientos productivos integrales a ser desarrollados, basados en su potencial cultural y organizativo, y en sus propias visiones para “Vivir Bien”. Con este efecto se realizarán transferencias directas de recursos reembolsables y no reembolsables a las organizaciones locales sociales y económicas. También se promueve la recuperación de los conocimientos y saberes locales ancestrales, con énfasis en el fortalecimiento de las técnicas tradicionales de producción y conservación de los recursos naturales La actuación de los diferentes actores fomenta las decisiones participativas en el ámbito territorial en todos los aspectos de la política de desarrollo. Es así que la MAMGT-Lípez busca la implicación de los actores locales, grupos de intereses sociales y económicos y representación de instituciones públicas y privadas.

7.1. Actores locales (públicos, privados y sociedad civil) que participan en el territorio, tipo de relación entre ellos, roles, aportes y beneficios de cada actor. 7.1.1. Actores privados tradicionales AGROPECUARIOS. Productores de Quinua.- En el transcurso de los últimos años hubo un crecimiento desmedido de asociaciones de productores de quinua, muchas de las cuales se han ido debilitando o han perdido vigencia, o bien varias de ellas ya sin ayuda de la cooperación han desaparecido en la región por falta de continuidad, gestión empresarial y organización; sin olvidar el individualismo reinante entre los productores motivados por la necesidad de supervivencia. Entre las más importantes organizaciones de productores podemos mencionar a CADEQUIR, ANAPQUI, CECOAP, que prestan servicios a otras muchas asociaciones de productores.


Como ejemplo podemos mencionar a CADEQUIR, que agrupa a 19 asociaciones con un total de 2000 socios (entre hombres y mujeres) que producen anualmente 200.000 quintales de Quinua Real, de los cuales más del 90% es destinado al mercado externo. Productores en Camélidos.- Al igual que los productores de quinua, están agrupados en asociaciones de productores en camélidos a nivel de comunidades, zonales y regionales. Entre las más importantes y que representa a una gran mayoría de estas asociaciones, se encuentra la Asociación Regional de Criadores en Camélidos ARCCA, las mismas que a su vez conforman a 10 asociaciones zonales de criadores en camélidos denominados AZCAR. ARCCA tiene una institucionalidad conformada por un directorio, gerencia, personal administrativo y técnico, cuenta con infraestructura propia con instalaciones de procesamiento de fibra, artesanías y procesamiento de embutidos y carnes deshidratadas, además de su departamento de comercialización. El objetivo común de todas estas organizaciones, además de su finalidad representativa, es canalizar proyectos, asistencia técnica y capacitación para sus miembros, así como la provisión de insumos para la producción (Semillas, Ganado Reproductores, medicamentos, entre otros). La mayor parte de las asociaciones se han constituido como beneficiarias de proyectos de organizaciones no gubernamentales, así como de la administración pública, ya que su creación es requisito indispensable para la recepción de ayudas. Esto muestra el carácter temporal con el que nacen estas organizaciones, abocadas a su desaparición en el momento en el que desaparecen las ayudas, y de la misma manera la falta de concientización de los miembros que las componen, que no ven utilidad alguna en ellas más allá de la ayuda económica que percibirán por su constitución. Quizás ésta es una de las razones por las que la mayor parte de organizaciones y asociaciones existentes en la zona no ha prosperado. Los actores que forman parte de ellas no creen en el motivo de su creación y no se apropian del proceso en el que se embarcan, sino que las ven como meras herramientas para conseguir financiación. Además hay que señalar que al mismo tiempo, algunos individuos que forman parte de estas organizaciones carecen de capacidad para gestionarlas y de visión estratégica para hacer de ellas entidades auto sostenibles y generadoras de riqueza para el territorio. En la ganadería la situación por los precios bajos que se obtienen por los productos (carne y fibra), así como la falta de mercados, los pequeños ganaderos en camélidos consideran a su ganado como un medio de ahorro para situaciones de necesidad. De esta manera, la producción agraria es utilizada o explotada en determinados momentos del año, ya que el sustento de estas familias pobres va más allá de la producción agrícola, es decir, la migración. 7.1.2. Los actores privados no tradicionales. Los comerciantes. Los comerciantes no tienen como objetivo principal producir para su comercialización, sino que la comercialización es la solución para darle salida a sus excedentes. Existen muchos comercializadores informales, que también velan por sus intereses individuales, que recorren el territorio en busca de productos directamente del productor ofreciendo precios menores en comparación con las organizaciones de comercializadores “formales”, con la diferencia de que ellos poseen recursos al momento de comprar los productos directamente. Los proveedores de insumos y de servicios. El hecho de que la agricultura sea la actividad predominante en la región hace que la mayor parte de los bienes de los que se provee al territorio sean fundamentalmente semillas, abonos orgánicos (estiércol de llama) y demás insumos de uso agrícola. En este sentido, cobran gran protagonismo los productores de estiércol de llama que cada vez se hace más escaso, ya que muchos de los actuales productores de quinua eran también ganaderos. La provisión de semillas certificadas están reguladas


en la zona, se tiene mayor control al respecto y existen proveedores específicos que están organizados en asociaciones. En cuanto a los proveedores de servicios al sector agropecuario, por una parte a los productores de quinua, está CADEQUIR, además de otras asociaciones “grandes”, que prestan servicios gratuitos en asistencia técnica y capacitación; por otra parte se subvenciona la certificación orgánica de la Quinua Real, costo que es cubierto por las instituciones de cooperación como CONCERTAR, FAOTAPO, a través de instituciones especializadas en certificación orgánica. Este proceso es realizado en coordinación con CEDEQUIR cada año. Instituciones financieras de apoyo a la producción.- Con el apoyo del gobierno, a partir del año 2007 el crédito de apoyo a la producción ha tenido impactos positivos importantes, ya que antes existían solo ONGs financieras que prestaban dinero en efectivo a tasas de interés que oscilaban entre el 25 al 36 % anual. Con la creación del Banco de Desarrollo Productivo (BDP), los créditos bajaron sustancialmente, llegando a cotizar tasas de 6 % anual a 10 años plazo y con 4 años de gracia dependiendo del monto del crédito. Aún así, el crédito en el territorio es todavía incipiente, por el hecho de que los productores dudan poder cancelar esos créditos ventajosos. Los educadores.- Los educadores en el territorio de los Lípez, se enfrentan a una dura realidad en el campo de la enseñanza. A pesar de haber superado en parte el analfabetismo, los conocimientos y actitudes de la población aún son deficientes, siendo incluso mayor en las comunidades alejadas de los centros urbanos, carentes de accesos viales en condiciones y servicios de transportes regulares. Los altos índices de abandono de la escolarización y la falta de equipamiento en las escuelas ya establecidas, hacen que los responsables de la educación en el territorio tengan una dura labor. Por su parte, entre estos mismos educadores se dan altos índices de absentismo y de conflictividad. Con carácter general, se puede decir que la dotación de profesorado por alumno matriculado es el adecuado por la escasa población en edad escolar existente en el territorio, pero la dedicación y profesionalización de los docentes todavía deja mucho que desear. Por lo general los maestros no viven de forma permanente en los núcleos de población que les han asignado, pues carecen de viviendas para los maestros; por otra parte, los salarios de los profesores son muy bajos, por lo que el profesorado busca complementos salariales fuera de su actividad docente, reduciendo su dedicación. Casi en todos los gobiernos municipales tienen una alta composición de maestros tanto entre los alcaldes, concejales y otras organizaciones, lo que hace que sea un cuerpo profesional altamente politizado. Por todo lo anterior, se puede afirmar que la desmotivación profesional entre los educadores es una característica bastante frecuente. Esta situación genera una sociedad desestructurada, con una minoría preparada, y con una mayoría con serias dificultades para acceder a programas de promoción o de desarrollo, repercutiendo de forma negativa en el futuro económico y social del territorio. Los artesanos.- Tradicionalmente el sector de la artesanía en los Lípez se ha representado por los trabajos con fibra de llama y ovino, con tejidos de chalinas, telas, etc.; también hay artesanías producidas con sal, como adornos, ceniceros, etc. No es un sector representativo en la economía de la región, pero una pequeña parte de la población, fundamentalmente mujeres, obtienen de esta manera ingresos extras para el sustento familiar. Los empresarios de la hostelería.- En los Lípez existen recursos naturales, arqueológicos, patrimoniales y culturales de gran interés turístico que están siendo explotados con mayor intensidad y que hasta hace unos años solo estaba en manos de unas cuantas empresas familiares. La mayor parte de los actores que componen el empresariado familiar hotelero en los Uyuni y Tupiza son foráneos, es decir, que no pertenecen a la región de los Lípez. Estos pequeños empresarios han extendido sus actividades hacia otros municipios como Tahua, Llica, Colcha “K”, San Pedro de Quemes. Se ha podido percibir un claro distanciamiento entre las diferentes empresas familiares de turismo, quizás fruto del choque de mentalidades individualistas y con diferentes criterios de entender un negocio.


Los empresarios hoteleros no ven con buenos ojos la relación con las comunidades, aunque ya están conscientes de que es necesario entrar en conversaciones con los comunarios para desarrollar emprendimientos turísticos compartidos. Una de las causas de este cambio de actitud para nuevos emprendimientos turísticos es el relacionado al empoderamiento de los pobladores indígenas, los cuales saben que tienen más derechos que los inversores, y más aún que ahora están amparados por la nueva constitución política del Estado. Esta es una de las causas para que se abra un espacio de concertación. Hace unos años se logró realizar un emprendimiento hotelero a través de la conformación de sociedades mixtas, compuestas por capitales privados y el aporte comunal, creando para el efecto la cadena de hoteles TAYKA, proyecto que ha sido financiado por el BID, capital privado y el aporte de los comunarios con la otorgación de espacios para la construcción de estos hoteles. El contrato de la sociedad es que la empresa privada deberá usufructuar la cadena de los cinco (5) hoteles por un lapso de 15 años, para que luego sea transferido en su totalidad a los socios comunarios que participaron en dicha sociedad. En este periodo de 15 años, de igual manera los comunarios socios tendrán derecho a la participación del 30% de las utilidades que generen los hoteles. A pesar de esta iniciativa, las negociaciones con los mismos han sido duras, ya que no entendían muy bien el negocio, es así que varios de ellos no entraron en la sociedad. A raíz de estas iniciativas, los comunarios fueron comprendiendo la importancia de explotar esta actividad. Ahora existe un interés marcado en los habitantes del territorio y consideran como una fuente extra de ingresos adicionales a la agricultura y ganadería. En algunas comunidades, como San Pedro de Quemes, una gran parte de los comunarios tienen albergues un tanto precarios para la recepción de turistas. Industrias transformadoras.- La región sudoeste, y particularmente Uyuni, se caracteriza por una industria transformadora donde existen pequeñas empresas familiares y asociadas que se dedican a la industrialización de la quinua y carne de camélidos. También hay empresas medianas que se dedican al acopio y beneficiado de la quinua para la exportación, como CONSORCIO, CECOAP, ANAQUI etc. Un hito importante en el desarrollo de estos emprendimientos es que se ha superado las dificultades encontradas en lo legal sobre temas de certificación sanitaria y de calidad, lo que ha provocado mejorar los ingresos de los productores quinueros por la venta de productos orgánicos certificados, sin dejar de lado que la carne de camélidos sigue el mismo rumbo con las certificaciones del SENASAG para la instalación de mataderos y empresas transformadoras que llevan la certificación correspondiente. 7.1.3. Los actores públicos La Prefectura del Departamento de Potosí. La Prefectura del Departamento es la instancia máxima del departamento después del Gobierno Central. La autoridad máxima es el Prefecto y ejerce tuición a través de las subprefecturas, para lo cual se agina a un subprefecto elegido por la autoridad máxima. El prefecto es elegido democráticamente por voto popular. La Prefectura del Departamento de Potosí, a través de una de sus Unidades Operativas Departamentales, es la responsable de la ejecución de los programas y proyectos que se ejecutan en la región, particularmente de obras sociales y de infraestructura en coordinación con los gobiernos municipales. Con la Nueva Constitución Política del Estado, el departamento de Potosí deber elegir por la vía democrática su autonomía departamental, para lo cual el prefecto será reemplazado por Gobernador, y los actuales consejeros departamentales serán reemplazados por “asambleístas”. Por otra parte, el tema no termina ahí, ya que las regiones como los Lípez también podrán elegir por la vía democrática la autonomía regional o la autonomía indígena. En ambos casos es un tema difícil de tratar y por lo tanto no corresponde hacer un análisis en este trabajo.


Los gobiernos municipales En Bolivia, el municipio es la unidad territorial, política y administrativa básica del ordenamiento territorial. A lo largo de los últimos diez años se ha llevado a cabo en el país un proceso de descentralización de la gestión pública, a través del cual los gobiernos municipales han ido adquiriendo funciones y competencias cada vez mayores, que hasta el momento estaban en manos del gobierno central. La Ley de Participación Popular promulgada en 1999, otorgó a los gobiernos municipales atribuciones específicas para promover el crecimiento económico local y regional: ejecutar políticas de desarrollo humano; equipar y mantener la infraestructura productiva y social; preservar el medio ambiente y el patrimonio local; e impulsar la mayor participación ciudadana posible. Por lo tanto, desde ese momento, los municipios se han convertido en los principales gestores del desarrollo local y la promoción económica. Por este motivo, en los Lípez, al igual que otras regiones del país, han experimentado en los últimos años el despertar de sus órganos municipales, hasta entonces sin ninguna capacidad de actuación. Sin embargo, las autoridades locales, elegidas democráticamente, han tenido y tienen que hacer frente a una serie de responsabilidades y retos para los que en la mayoría de los casos no están preparados. Las autoridades de los ocho municipios que componen el territorio, están de acuerdo en que si bien tienen en sus manos la responsabilidad del desarrollo territorial y la promoción económica, no disponen de los medios para llevarlo a cabo, ya que se caracterizan por una institucionalidad débil y poca capacidad de manejar la cosa pública por la precariedad de los recursos humanos capacitados, materiales y financieros, lo que se refleja en los escasos y poco satisfactorios resultados de la gestión que realizan. A consecuencia de estos problemas los alcaldes son raras veces reelegidos, o bien son cambiados a media gestión por censura del consejo o la población misma. 7.1.4. Las organizaciones sociales. Comités de Vigilancia. Los comités de vigilancia están constituidos por representantes de la sociedad civil como órganos de consulta y control de las funciones desempeñadas por el gobierno municipal. Al igual que en la mayoría de los municipios pequeños, los comités de vigilancia no están funcionando de manera efectiva, poseen una débil institucionalidad y el desgaste y la pérdida de credibilidad por el uso inadecuado de sus competencias, así como por la falta de capacidad de sus miembros, es una realidad. Las Organizaciones Territoriales de Base.- Las OTB’s son organizaciones de carácter político administrativo de la sociedad civil a las que se reconoce su personería jurídica a partir de la promulgación de la Ley de Participación Popular. Estas organizaciones son la base de la estructura social nacional y están conformadas por comunidades rurales, grupos indígenas, juntas vecinales, entre otros. La OTB es un actor clave en la estructura del municipio y tiene la capacidad de influir en los Planes Operativos Anuales municipales a través de los procesos de planificación participativa. A pesar de ello, se ha demostrado que es limitada la capacidad de realizar actividades de planificación para poder priorizar entre deseos y necesidades. La Federación Regional Única de Campesinos del Altiplano Sur (FRUCTAS). Es una organización campesina indígena que tiene la función de promover y participar en todos los procesos de desarrollo económico y social de la región. Tiene un peso político importante en las decisiones regionales, ya que esta organización tiene representantes a nivel provincial y de base y de alguna manera velan por que sus demandas sean tomadas en cuenta. Entidades Público- Privadas. La Mancomunidad de la Gran Tierra de los Lípez (MAMGT-Lípez), comprende a los municipios predominantemente rurales de Tahua, Colcha “K”, Llica, San Pedro de Quemes, San Agustín, San Pablo de Lípez, San Antonio de Esmoruco y Mojinete, que se encuentran en cuatro provincias de la parte sudoeste del departamento de Potosí. Paralelamente antes de la constitución de la MAMGT-Lípez, 2003 se conformaron tres mancomunidades provinciales conformadas por la Mancomunidad de INCAHUASI, integrada por los municipios de Llica y Tahua, la mancomunidad de MANLIVA, que agrupa a los municipios de Colcha K, San Pedro de Quemes y San Agustín; y por último la


mancomunidad de “Sud Lípez”, comprendida por los municipios de San Pablo de Lípez, San Antonio de Esmoruco y Mojinete. Organizaciones no gubernamentales. Las organizaciones no gubernamentales y programas de apoyo que conviven en el territorio se caracterizan por sus objetivos institucionales propios y de los objetivos de desarrollo de la región. Las acciones y puntos de enfoque de cada ONG buscan en la mayoría de los casos el fortalecimiento institucional y productivo en la zona, pero por otro lado, cada cual tiene estrategias de intervención diferenciadas. Estas ONGs, como FAUTAPO y CONCERTAR, manejan importantes recursos para la región; sin embargo los resultados no han sido tan prometedores, especialmente en aspectos relacionados a la formulación y ejecución de proyectos de gran envergadura. La mayoría de las acciones se realizan a pequeña escala no tienen mucho impacto en la zona. Programas y proyectos de Gobierno. En el territorio también se encuentran programas y proyectos que están bajo tuición del Gobierno, en la parte 1, punto 1.3 “Programas y Proyectos en el Territorio”.

7.2. Disponibilidad de un Plan Estratégico, mecanismos empleados en su formulación, actores que participaron y mecanismos de participación ciudadana. Plan estratégico a nivel de comunidades. Corresponde a los Planes estratégicos de 5 años, que elabora la comunidad con asesoramiento de ONGs o técnicos municipales, y que cada año se ajusta al Plan Operativo Anual para la consideración a nivel y aprobación a nivel del Gobierno Municipal. Plan estratégico a nivel de municipios. Es la sumatoria de todos los planes para la elaboración del Plan de Desarrollo Municipal (PDM) para 5 años; en base a estos instrumentos se elabora el Plan Anual Operativo Municipal. Plan de Desarrollo Económico Local MAMGT-Lípez. Se dispone a nivel de Mancomunidad: Plan de Desarrollo Económico Local (PEDEL 2005-2015) Plan Estratégico Institucional (PEI-2008-2012) Plan de Desarrollo de Capacidades PDC. 7.2.1. Mecanismos empleados en la formulación, actores que participaron y mecanismos de participación ciudadana. Como mecanismos de la formulación de los diferentes planes, los líderes locales se basaron en los diagnósticos socioeconómicos y culturales del territorio sud oeste (Los Lípez), así como su historia, sus costumbres, la identidad cultural, sus recursos naturales, sus actividades productivas, pobreza, etc.; y, amparado en el marco legal como la ley 1151, fueron argumentos suficientes para formular primeramente un plan general, el “PEDEL”; y luego, en el año 2008, se elabora el Plan Estratégico Institucional “PEI” y seguidamente el Plan de Desarrollo de Capacidades PDC. Los diferentes planes se articulan a los ejes estratégicos del PEDEL, que tiene un alcance más integral, el cual define varios componentes que interesan a la sociedad del territorio en su conjunto, como son los temas de: quinua, camélidos, turismo, minería, recursos naturales y medio ambiente, salud y educación. En la formulación de estos planes participaron los alcaldes, consejeros y personal técnico de las ocho alcaldías que conforma la MAMGT-Lípez; las asociaciones de productores en camélidos, quinueros, artesanos; otras instituciones privadas de desarrollo; la cooperación internacional ONGs; los representantes indígenas campesinos; autoridades originarias. Con este conjunto de actores se hicieron convocatorias para realizar


asambleas con el fin de elaborar y definir los planes para que finalmente sean los mismos actores quienes aprueben estos documentos. La MAMGT-Lípez, como instancia máxima de representación supramunicipal en la región, tiene poder de convocatoria y puede gestionar mecanismos de concertación con los diferentes actores públicos y privados y hacer gestión, tal como se expresa en el siguiente diagrama: DIAGNÓSTICO ESTRATEGICO REGIONAL (oferta – demanda) MAMGT–Lípez

Sistematización de información y diseño de indicadores

PND 1. 2. 3. 4.

PDD

PDRI-SOP

PDEL

PDMs

OTROS

VISIÓN, MISION OBJETIVOS, ESTRATEGIAS POTENCIALIDADES, LIMITACIONES, PROBLEMAS Y MACRO PROBLEMAS AGRUPACION DE LA DEMANDA POR EJES DE DESARROLLO: ECONÓMICO E INFRAESTRUCTURA DE TRANSPORTE (REGION PRODUCTIVA) SOCIAL Y CAPITAL HUMANO (REGION DIGNA) POLÍTICO INSTITUCIONAL (REGION DEMOCRATICA) ARTICULACION Y RELACIONAMIENTO TERRITORIAL (REGION ARTICULADA A LA SOBERANIA NACIONAL)

Reunión taller de AJUSTE Y VALIDACIÓN ETR AGENDA: Enfoque metodológico y alcances Estructuración de la VISION regional Definición de la Estrategia regional de desarrollo. Priorización proyectos concurrentes

CIRCULOS TECNICOS:

Realización del 1er. FORO REGIONAL

Documento del PDR

o o o o

Realización del 2do. FORO REGIONAL

Ver APENDICE 2. Diagnostico Sud Oeste Potosí Para el Nuevo Plan de Desarrollo Regional 7.3. Modelos de desarrollo territorial propuesto en el Plan Estratégico. El enfoque ascendente se basa en el Plan de Desarrollo Económico y Local (PEDEL 2005-2015) y el Plan Estratégico Institucional (PEI-2008-2012), que representa un esfuerzo de enfoque y actualización de las intenciones institucionales declaradas en el documento inicial del año 2003 y que se sustenta en la MISION Y VISION definidas por los ocho gobiernos municipales que componen la MAMGT-Lípez, que las orienta en sus objetivos estratégicos. ESQUEMA ACTUAL


CITEQUIR CITECAM CITETUR CITEMIN

Ese marco institucional definido en los Planes busca mejorar la calidad de las condiciones y los resultados vinculados a los procesos centrales de la Mancomunidad: ejecución de planes, programas y proyectos de desarrollo en actividades concurrentes con los actores público y privado. La Mancomunidad avanzó de manera importante en mejorar la calidad de aquello que entregaba a sus socios municipales y a la sociedad. Este avance fue contundente y visible en el ámbito de los procesos de posicionamiento territorial en el plano de gestión y soporte técnico administrativo. La MAMGT-Lípez busca la competitividad y la sostenibilidad, a través de la participación de los municipios que la componen y la sociedad civil como elementos importantes de cambio para la planificación de un enfoque ascendente y poner sobre la agenda aspectos como la cohesión social, la concertación y la transparencia en la toma de decisiones. Es así que la mancomunidad promueve la reflexión sobre el desarrollo del territorio y los métodos de animación y dinamización que constituyen el modelo del enfoque en el territorio. 7.4. Enfoque Convergente de Planificación en la Nueva Política de Desarrollo del Estado Plurinacional El política del actual Gobierno, impulsa la planificación participativa de carácter “convergente”, antes que el enfoque ascendente, puesto que la experiencia de planificación que se realiza a través de la Ley Participación Popular, nos muestra que este tipo de planificación no se inserta en su totalidad con las políticas nacionales y por ende muchas iniciativas propuestas pro los actores locales no pueden ser atendidas o desarrolladas; por lo tanto la planificación participativa que se está proponiendo debe ser desarrollada en base a un enfoque “convergente”, promoviendo de esa manera que los procesos de planificación debe ir de “abajo a arriba” y combinar con la de “arriba abajo”, permitiendo de esa manera organizar y planificar mejor los planes estratégicos local y regionalmente, en función de las políticas locales, regionales y nacionales.


PLAN ESTRATEGICO DE LA MAMGT-LIPEZ Objetivo General: “GENERAR CONDICIONES PARA EL DESARROLLO ECONOMICO Y SOCIAL CON UN COMPROMISO CON LOS LIPEZ”

Objetivos Específicos

TRANSFORMACION PRODUCTIVA:

TRANSFORMACION INSTITUCIONAL

TRANSFORMACION SOCIAL

Revolución productiva con competitividad, sostenibilidad y acceso equitativo a los beneficios generados por la producción: a través de CITEQUIR, CITETUR Y CITECAM

Fortalecer la gobernabilidad, elevar la capacidad social y organizativa para consolidar la descentralización y la autonomía regional: Fortalecimiento de las alcaldías, asociaciones representativas, Los CITEQUIR, CITETUR y CITECAM.

Avanzar en una sociedad regional incluyente, fundamentada en la equidad y en la confianza.

Ver APENDICE 2.

Mejorar los programas de salud y educación, gestión con gobiernos central y prefecturas, apalancamiento de recursos para ejecución de obras de saneamiento básico, mejorar la calidad educativa, fomentar la alimentación escolar.


DEFENSA DE LOS RECURSOS NATURALES YMEDIO AMBIENTE: Impulsar una región organizada territorialmente, articulada, potencializada en red y en acción, e insertada en el país y en el relacionamiento económico internacional. Defensa de los recursos hídricos (Ej. Silala y otros manantiales) Defensa de los recursos naturales y medio ambiente.

Diagnostico Sud Oeste Potosí para el NPDR


8.

LA ALIANZA PUBLICO-PRIVADA.

8.1. Mecanismos institucionales utilizados para articular la interacción público-privada y para promover la gestión concertada del desarrollo de los territorios rurales (plataformas, consorcios, Alianza, Comité de Desarrollo, etc.) y grupo impulsor o gestor de la Alianza Antes de la conformación de los espacios de concertación e interacción pública: CITEQUIR, CITECAM y CITETUR, la gestión de actividades para la interacción y articulación para promover alianzas se realizaba a través de reuniones o de las comisiones Ad-Hoc del territorio, que no siempre las instituciones de la cooperación tenían intenciones de cooperar, lo que derivó posteriormente en base al Plan Estratégico Institucional PEA, la conformación de esos espacios llamados “círculos técnicos”, por la MAMGT-Lípez. El directorio de la mancomunidad está conformado por los ocho alcaldes y el que asume la responsabilidad de hacer que los planes y proyectos marchen es el presidente del directorio. Por su parte cada alcalde en su territorio tiene los mecanismos legales para liderar la gestión de programas y proyectos con otras instancias, ya sea del sector público o privado. La gestión concertada a nivel de la MAMGT-Lípez define los siguientes lineamientos de interacción públicoprivadas: -

Coordina la planificación de proyectos concurrentes con los alcaldes del territorio. Elabora y diseña proyectos para las alcaldías en áreas de infraestructura para: salud, educación, saneamiento básico y otros. Elabora proyectos pre-inversión para infraestructura agropecuaria, como riego. Impulsa y lidera el desarrollo local. Facilita la coordinación de las instituciones públicas y privadas en el marco de las políticas regionales que son emanadas del Consejo de Desarrollo Económico y local. Conforma las mesas de diálogo para la concertación de programas y proyectos a través de los círculos técnicos. Fomenta la organización y el fortalecimiento de las asociaciones, como el CADEQUIR y ARCCA. Atraer inversiones en alianza con actores claves de la cooperación internacional.

Las principales alianzas público-privadas que se efectivizaron fueron las mancomunidades “provinciales” y luego en el 2003 se creó la MAMGT-Lípez, que agrupa a ocho gobiernos municipales de cuatro provincias, en la cual también participan actores públicos, privados y la sociedad civil. A diferencia del proyecto EXPIDER en los valles cruceños que conformaron una instancia paralela a la Mancomunidad de los Valles Cruceños denominada Agencia de Desarrollo Económico Regional de los Valles Cruceños “ADER”, que es una organización de coordinación publica privada integrada por actores privados y la mancomunidad. La ADER tiene autonomía de gestión al margen de la Mancomunidad de los Valle Grande (11 municipios) que también forma parte del ADER, mientras que en la MAMGT-lípez está conformada por una sola organización integrada por ocho municipios y actores privados, conformando así una única instancia publico privada de carácter integral. La MAMGT-Lípez y los gobiernos municipales locales promueven la participación de toda la sociedad involucrada en el proceso de planificación a través de acuerdos, alianzas y trabajos conjuntos. Estas alianzas permiten desarrollar estrategias conjuntas entre los actores públicos y privados involucrados y lleva adelante procesos de desarrollo a nivel local, en base a un nuevo ordenamiento político-administrativo al interior del territorio. Con la aplicación de alianzas se puede lograr el uso eficiente de recursos para la ejecución de proyectos de inversión de magnitud que sobrepasan la capacidad individual de los municipios, especialmente en lo relacionado a programas de electrificación, infraestructura vial y riego, y en menor medida aspectos de apoyo a la producción agrícola y turismo. 8.2. Mecanismos de representación social de coordinación y toma de decisiones y estructura operacional propuesta para la alianza público- privada. 54 Consultor: HENRY PAREJA –BOLIVIA

La Asamblea General (Concejo Deliberante) es el órgano legislativo y deliberante, cumpliendo además las funciones de fiscalización del presidente ejecutivo de la MAMGT-Lípez y las leyes bajo las cuales desarrollan sus actividades. Luego la MAMG-Lípez tiene un directorio que está conformado por los ocho alcaldes presidido por un Alcalde que es elegido democráticamente entre los ocho miembros. La estructura gerencial administrativa y organizativa de la Mancomunidad depende principalmente de las posibilidades económicas y el porcentaje de aportes municipales que se realiza. El directorio de la MAMGT-Lípez es la instancia máxima para elegir al Gerente General, y dirigir los procesos de ejecución seguimiento y evaluación de planes, programas proyectos y acciones que involucren a toda la región de la MAMGT-Lípez. La Mancomunidad MAMGT-Lipes tiene la siguiente estructura: Organigrama de Mancomunidad de Municipios “Gran Tierra de los Lípez

Nivel Directorio y/o de Decisión

Asamblea General

Concejo Deliberante Director Ejecutivo

Instancia Política

Gerencia General

Instancia Técnica

Nivel Intermedio y/o de Dirección y Planificación

N-1

N-2

Gestor Legal

Concejo Deliberante Secretaria

N-5

Unidad de Planificación y Gestión de Proyectos

Técnico Relaciones Interinstitucionales

N-2

N-4

Unidad de Desarrollo Económico Local

Técnico Turismo

Comunicación

Nivel Operativo y/o Realización

Técnico Financiero Municipal

Técnico Quinua N-3

Técnico Camélido

Técnico Infraestructura

Técnico Minería

Técnico Socioeconómico

55 Consultor: HENRY PAREJA –BOLIVIA

Los mecanismos para la toma de decisiones tiene sus limitaciones, puesto que parte del accionar en el manejo de los recursos de la cooperación internacional está sujeta a convenios pre establecidos que impiden realizar otras acciones que están fuera de este ámbito, Ej.: la ejecución y administración programas y proyectos es muy limitada, el manejo de recursos de la cooperación también es limitado solo se autoriza para casos específicos como pago de sueldos a los técnicos, talleres reuniones programadas y otros pequeños gastos. La MAMGT-Lípez, todavía no ha logrado tener una autonomía plena a pesar de tener capacidad para poder hacerlo. No es fácil ni deseable que la promoción y gestión del desarrollo económico sea llevada a cabo únicamente por la MAMGT-Lípez se requiere de la participación de los gobiernos municipales, los actores privados, no sólo como emprendedores e inversores en actividades productivas, sino compartiendo protagonismo con los actores públicos en las decisiones que afectan al territorio. Esto no está ocurriendo al interior de las organizaciones, las actividades que desarrollan están más encaminadas a la organización de reuniones y eventos que distraen la atención para encarar programas y proyectos en las tres dimensiones a niveles locales desde la comunidad, hasta niveles municipales. 8.3. Rol del sector público y privado en la gestión del desarrollo territorial Política nacional. Transformación de los Patrones Productivos y Alimentarios Constituye la principal política de intervención territorial del Plan de Desarrollo Sectorial, en torno a la cual se articulan los otros programas sectoriales. Esta política está dirigida a lograr una profunda transformación de los sistemas productivos de los productores rurales de pequeña y mediana escala, así como de los patrones alimentarios del país, apoyando a los productores rurales de pequeña y mediana escala a consolidar sistemas productivos y alimentarios más eficientes, ecológicamente sustentables y socialmente responsables, que garanticen la seguridad alimentaria con soberanía, y el desarrollo productivo rural, recuperando sus propias visiones culturales y fortaleciendo el poder autogestionario de sus organizaciones sociales y económicas. En este contexto, se fortalecerá, por una parte, el rol de la agricultura familiar campesina y comunitaria, basada en el aprovechamiento agropecuario, que contribuye de manera importante en la provisión de alimentos y en la generación de empleo e ingresos. Así, esta política promueve el incremento en cantidad y calidad de la producción de alimentos por parte de los agricultores familiares, valorizando, en primer lugar, su consumo por parte de dichas unidades familiares. El desarrollo rural con enfoque territorial en el sudoeste de Potosí se sustenta en la integración de ocho gobiernos municipales con el sector público, que juntos a través de la MAMGT-Lípez impulsan y promueven el desarrollo de la región y articula el accionar entre el sector privado y otras instancias del sector público, como la Prefectura, el Gobierno Central y otras instancias públicas descentralizadas, como el PAR EMPODERAR, el Servicio de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria SENASAG, que esa a cargo de la certificación y declaratoria de zona libre de Fiebre Aftosa, la Administradora Boliviana de Carreteras ABC, Empresa de Electrificación Rural, entre otros; Ministerios de Salud y Educación con diferentes programas; con el Ministerio de Autonomías, aspecto importante para tratar el temas de la autonomía regional. 8.4. Proyectos concertados y estrategias de implantación. Los Municipios integrantes de la Mancomunidad Municipal “Gran Tierra de los Lípez”, así como las otras mancomunidades (INCAHUASI- MANLIVA- SUDPLIPEZ), en forma independiente han venido recibiendo el apoyo a través de convenios interinstitucionales de diferentes Agencias de Cooperación, Fundaciones y ONGs, para realizar diferentes tipos de actividades, como estudios, asesoramiento técnico, e inclusive en la ejecución de proyectos pequeños. 56 Consultor: HENRY PAREJA –BOLIVIA

Con la conformación de las mancomunidades se inició un proceso concertado y coordinado de acciones, especialmente entre los municipios integrantes, con el objetivo de realizar actividades concurrentes ante las instancias de la cooperación, prefectura y Gobierno Nacional. A pesar de existir convenios interinstitucionales entre esas organizaciones, la concertación con las comunidades y municipio no dio los resultados esperados. Justamente a raíz de esos problemas de coordinación, en el mes de marzo del 2009 se realizó un encuentro de coordinación y concertación entre las diferentes instituciones que están a cargo de programas y proyectos productivos e institucionales, encuentro durante el cual, además de conocer los objetivos del trabajo que vienen realizando, se logró acuerdos de concertación para la conformación de comisiones técnicas para planificar y realizar actividades de forma coordinada. Sin embargo, existen programas y proyectos que no han logrado acuerdos de coordinación y articulación de actividades a nivel de gobiernos municipales y tampoco con mancomunidades. El proyecto PAR “Alianzas Rurales”, la Fundación Altiplano FDTA, son instituciones que no tienen, un nexo de concertación, ya que sus actividades las realizan directamente con el beneficiario final.

9. EL ENFOQUE INTEGRADO MULTISECTORIAL (SECTOR AGRARIO Y OTROS SECTORES DE LA INTERVENCION. 9.1. Identificación de actividades agrícolas y no agrícolas en el territorio (turismo, agroindustria, artesanía, comercio, gastronomía) Ejes productivos Las actividades económico-productivas del sector campesino son eminentemente agropecuarias. La quinua, de la que dependen más de 5.000 familias, es el principal producto agrícola de la región, el mismo que se destina principalmente al mercado externos y una parte para el autoconsumo. La crianza de ganado camélido, especialmente la llama, y el aprovechamiento de sus productos derivados están destinados al autoconsumo; la comercialización de los excedentes. La región cuenta en la actualidad con apenas 60.169 hectáreas de superficie cultivable, y sólo 2.103 hectáreas tienen riego, que corresponde apenas el 8 % del total de tierras cultivables. Con estos datos fácilmente se pueda apreciar que las inversiones han sido muy bajas, y tanto el Estado como los propios organismos de la cooperación no han logrado aumentar los cultivos con riego, y peor aplicar sistemas más sofisticados, como el riego por “aspersión o por goteo”,


Superficie de tierra bajo riego y a secano por municipios S UP E R F IC IE C ULT IV A B LE M UN IC IP IO S

T OT A L ( H a s .)

S UP E R F IC IE E N D ESC A N SO

S UP E R F IC IE C ULT IV A D A T OT A L ( H a s .)

B A J O R IE G O %

H as.

%

A SEC A N O H as.

%

H as.

%

Colcha "K" (*) San Pedro de Quémez (*) San Pablo de Lípez (*) Mojinete (*) San Antonio de Esmoruco (*) San Agustín (*) Llica (*) Tahua (*) Uyuni (**) Tomave (**) Porco (**)

12.881 1.593 4.004 35 151 103 12.550 3.587 8.363 5.443 11.460

4.233 509 1.048 35 137 97 5.721 1.999 8.363 2.347 812

33 32 26 100 91 94 46 56 100 43 7

343 21 22 9 123 68 325 153 184 282 575

8 4 2 26 90 70 6 8 2 12 71

3.890 488 1.026 26 14 29 5.396 1.847 8.179 2.065 237

92 96 98 74 10 30 94 92 98 88 29

8.648 1.084 2.956 14 6 6.829 1.588 3.096 10.648

67,0 68,0 74,0 9,0 6,0 54,0 44,0 57,0 93,0

TOTALES

60.170

25.301

628

2.105

299

23.197

801

34.869

472

FUENTES SIG UDP A E, UDA P SO: (*) Diagno stico (Do cumento preliminar), M anco munidad “ Gran Tierra de Lo s Lípez, o ctubre, 2004

9.1.1. Ocupación del espacio y uso del suelo. Según el ZONISIG, la mayor parte de la superficie corresponde a áreas aptas para la ganadería extensiva, en una proporción mayor al 70 %; posteriormente, se ubican aquellas áreas destinadas a los cultivos, principalmente quinua, papa, cebada, trigo, haba, maíz, entre otros, con una proporción no mayor al 5 % (incluidas superficies de pastoreo, tierras eriales y otras). Los 11municipios de la región sudoeste del departamento de Potosí, se tiene un total de 6.282.430 hectáreas (62.824 km2), la superficie cultivable sólo alcanza al 0.96 por ciento (algo más de 60 mil has.), de los cuales el 34 por ciento es área cultivada y el resto corresponde a tierras en descanso. La mayor parte de la superficie de la región se halla ocupada por áreas de pastoreo, llegando a un porcentaje del 69 por ciento. En el municipio de San Pablo de Lípez se encuentra la Reserva Eduardo Abaroa, abarcando una superficie de 9 451 km2, correspondiendo al 13 por ciento del total.


Superficie estimada de suelos para la producción (Has.) MUNIC IPIO S

SUPERFIC IE (Has.)

San Pablo de Lípez

1.443.100,00

PRO VINC IAS

Sud Lípez

Nor Lípez

Mojinete

118.200,00


674.200,00

Colcha "K" San Pedro de Quemes

1.328.523,09 400.820,00

Enrique Baldivieso San Agustín

176.825,32

Daniel Campos

103.971,30

Llica Tahua

9.887,50

TO TAL

4.255.527,21

9.1.2. Eje Estratégico productivo con identidad territorial: QUINUA REAL Producción, consumo y exportación. Asimismo, en este lapso el consumo interno de quinua con relación a la producción nacional tiende a decrecer en importancia por el incremento de las exportaciones de quinua y el crecimiento promedio de la producción nacional. Las exportaciones bolivianas registradas crecieron en un 720%; por otra parte, en los últimos cinco (5) años la producción boliviana tuvo un aumento moderado, llegando a producir el 2008, 29.7 mil toneladas (Fuente INEMDRyT). En 1990, el consumo promedio per cápita de quinua era de 4,75 kg/persona/año mientras que el del arroz era de 37,8 kg/persona/año y el de fideo 22,25 kg/p/año (IICA/PNUD, 1991). En 2009, el consumo promedio de los bolivianos era 1.8 kg de este grano por año, sin embargo, hay que considerar que en el oriente boliviano no se tiene mucho hábito en el consumo de quinua, por lo que este dato tendría que ser mayor, si es que se considera solo a los habitantes existentes en valles y zonas altas. (Ver anexo 6. Destino de la Producción de los cultivos por municipios: QUINUA) El liderazgo de Bolivia en las exportaciones mundiales de quinua, con más del 85%, se debe a la calidad del grano producido y exportado, de tipo Quinua Real, de “tamaño grande y color blanco. En 2009, las exportaciones legales a los mercados internacionales de Estados Unidos, Europa y otros países podrían llegar a la 10.500 TM 7frente a las 2.833 TM que se exporto el 2003. Se considera que otras 4 mil toneladas salen de contrabando a países vecinos, por lo que se estima que un 58 % de la producción global (29.6 mil toneladas) tiene como destino la exportación a otros países. 9.1.3. Precios y producción de la quinua convencional y biológica. La quinua vendida por el productor tiene tres mercados: el mercado internacional de exportación legal, el de exportación ilegal (sobre todo hacia el Perú) y el doméstico. La producción de la variedad “Quinua Real” es la más difundida en toda la región del sudoeste potosino. Esta variedad se diferencia de las otras por el gran tamaño del grano en comparación con las otras variedades que se cultivan en otros lugares de Bolivia y Perú; es por eso que esta

7

FUENTE: MDRyT-INE 59

Consultor: HENRY PAREJA –BOLIVIA

variedad en el mercado internacional excelente aceptación. El destino principal del producto es el mercado externo, a través de una serie de circuitos de exportación legal (Estados Unidos, Francia, Holanda, Alemania, Israel y otros países). De las 5.700 toneladas de quinua Real que se producen en la región del SOP (con una superficie cultivada de 9 mil has.), aproximadamente solo unas 1.500 son biológicas. La producción de quinua orgánica implica un período de certificación que exige tres años de permanente supervisión por parte de empresas certificadoras independientes. 8. Evolución de las exportaciones en valor, volumen y precio de la Quinua. AÑO

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Valor en miles de $us Volumen en T.M.

2.328 2.034

3.085 2.833

4.408 3.910

5.573 4.890

8.911 7.750

13.107 10.585

23.028 10.429

Precio promedio de exportación

1.145

1.089

1.127

1.140

1.150

1.238

2.208

Fuente: MDRyT - INE (Doc. Política nacional de Quinua 2009). 9.1.4. La participación de la región en la cadena de valor de la quinua. El país produce una cantidad de quinua que está en el orden de las 29 mil toneladas métricas. De esa cantidad, a la región Sud Oeste le corresponde alrededor de 5800 TM, de las cuales aprox. 70 % se destina al mercado externo, y el saldo queda como desperdicio y para el autoconsumo, además de destinarlo al mercado interno.

AÑO

Bolivia: Balance de la Quinua (En T.M.) 2003 2004 2005 2006

2007

2008

2009

Producción nacional/oferta

24.595

24.748

26.785

27.739

28.231

28.809

29.674

Exportaciones

2.833

3.910

4.890

7.750

10.585

10.429

10.500

Pérdida y desperdicio 15%

3.689

3.712

4.018

4.161

4.235

4.321

4.451

8

Respecto a la certificación de quinua orgánica, la entidad que opera en la zona del SOP es BOLICERT, certificando la producción de quinua de varios productores organizados en cooperativas y/o Asociaciones 8, tales como CEDEINKU (Prov. E. Baldivieso); APQUINQUI y ANDEAN VALLEY S.A (Prov. Quijarro); SOPROQUI y ANDEAN VALLEY S.A (Prov. Nor Lípez); APROQUI, QUINOA-BOL SRL (Prov. Daniel Campos). 60 Consultor: HENRY PAREJA –BOLIVIA

Consumo aparente

18.073

17.126

17.877

15.828

13.411

14.059

14.723

Fuente: MDRyT - INE

La evolución histórica de las exportaciones de la quinua expresada en valor monetario y volúmenes en tonelada métrica, tuvo un comportamiento en constante crecimiento; en el año 2002 se exportó 2.034 TM y el año 2008 subió a 10.429 TM. De este total exportado, la región del Sud Oeste de Potosí acapara aproximadamente el 40 %, con un valor aprox. 7.5 millones de Dólares Americanos, considerando un precio promedio de 1.800 $us/TM. 9.1.5. Transformadores y comercializadores de quinua. Existen muchas asociaciones que han proliferado a lo largo y ancho de territorio, la mayoría pequeñas, que agrupan entre 20 a 40 socios, apoyados por las instituciones que trabajan en la zona. Desde 1983 ANAPQUI es una de las organizaciones más desarrolladas en la región con características importantes en cuanto a: la estructura orgánica, la gestión de las actividades económicas, la tecnología empleada en el procesamiento de la quinua y el sistema de acopio, comercialización y exportación. Además de ANAPQUI están otras asociaciones y empresas privadas, entre las cuales se encuentran: QUINUA-BOL S.RL. –CECAOTIRUPANA ANDEAN ORGANIZ FOOD SRL. SAITE S.R.L. JATARIY IMPORT EXPORT S.R.L. SELEME JIMENEZ, ANDEAN VALLEY S.A.

Según el análisis que realizó el Centro de Promoción de Tecnologías Sostenibles CPTS, el país necesita exportar en la actualidad 80 a 100 mil toneladas, para lo cual se requieren cultivar 200 mil hectáreas, para cumplir con esa demanda comercial. Si bien los buenos negocios se dan solos, en este caso el Estado debe invertir en la construcción de caminos, ampliar la cobertura de energía eléctrica rural, inversión en sistemas de riego o perforación de pozos de agua, para lo cual se requerirán para el Altiplano Sur inversiones superiores a los 70 millones de dólares para los próximos dos años, de los cuales aproximadamente la región Sud Oeste de Potosí requerirá 35 millones de dólares, monto superior a los 5.7 millones que reciben los once municipios del Tesoro General de la Nación.


Superficie de los principales cultivos, región Sudoeste Nº

QUINUA

MUNICIPIOS

PAPA

Has.

%

Has.

TOTAL %

Has.

%

MANCOMUNIDAD GRAN TIERRA DE LOS LÍPEZ

1 Colcha - "K"

2.736

31,0

72

5,0

2.808

36,0

2 San Pedro de Quémez

395

5,0

3

1,0

398

3,0

3 San Agustín

701

8,0

9

2,0

710

5,0

20

0,2

12

34,3

32

-

4 San Pablo de Lípez* 5 Mojinete

-

-

12

8,1

12

1,0

6 San Antonio de Esmoruco

-

-

19

20,0

19

1,0

7 Llica

2.487

28,0

594

18,0

3.081

24,0

538

6,0

91

13,0

629

5,0

9 Uyuni

1.836

21,0

856

39,0

2.692

20,0

10 Porco

-

-

-

22,0

-

4,0

71,000

1,0

308

13,0

2.340

17,0

8.784

100,2

1.976

175,4

12.721

116,0

8 Tahua* PROVINCIA QUIJARRO

11 Tomave* TOTAL

*Municipios que no están contemplados en la ev aluación Fuente: PDRI.SOP 2006

9.1.6. Rendimientos de la quinua. Los rendimientos de la quinua muestran una tendencia a disminuir durante la década de los 70s hasta finales de la década de los 80s. En la década posterior, este proceso tiende a revertirse. Excepto por la sequía excepcional que hubo el año 1983. La tendencia a la disminución general de los rendimientos durante la década de los 70s y 80s se explica por el deterioro cualitativo de los suelos.

Potosí : Rendimiento (Kg./Ha.) CULTIVOS 1989/90 1990/91 1991/92 1992/93 1993/94 1994/95 1995/96 1996/97 1997/98 1998/99

QUINUA PAPA

463

534

391

528

522

412

680

715

437

670

4714

6135

5036

5146

4223

4527

5022

5145

3078

5500

FUENTE: Departamento de Info rmació n y Estadistica. UP CS-M A GDER

9.1.7. Monocultivo y causas del deterioro de los suelos. La difusión del uso del arado a disco contribuyó a la modificación del sistema productivo y del sistema de cultivo. Favoreció la ampliación mecanizada del área agrícola en pampa, en detrimento de los campos nativos de pastoreo y de la crianza de llamas y ovejas. Las familias que residen fuera de las comunidades y la mayoría de las que


actualmente residen en ellas reducen su tenencia de animales, prefiriendo sembrar quinua por su mayor valor agregado o por tener menor fuerza laboral a causa de la emigración de los jóvenes. En la región del sudoeste potosino, la superficie familiar promedio varía según las provincias, en un rango que fluctúa entre 3,5 has. (Nor Lípez) a 8,5 has. (Llica). La incorporación de estiércol se practica muy poco, por las drásticas caídas del ganado (2002) y la reducida práctica de abonamiento en las comunidades. La mala utilización del arado a disco en ausencia casi total de una previa fertilización orgánica descompuesta y abundante tuvo dos consecuencias en el estado de los suelos. Por un lado, su fertilidad se redujo rápidamente en los años siguientes y, por el otro, los suelos disminuyeron su cohesión y capacidad de retención de humedad. Para la recuperación de la fertilidad del suelo se efectúan descansos del suelo, entre 1 a 2 años. En algunos lugares, con el apoyo de Instituciones Gubernamentales y ONGs, de forma experimental se están efectuando procesos de incorporación de humus y preparación de compost.

Promedio de superficie de terreno de la unidad familiar (Has.) MUNIC IPIO S

SUPERFIC IE (Has.)

San Pablo de Lípez

0,12

Mojinete

1,12


0,44

Colcha "K"

3,58

San Pedro de Quemes

2,88

PRO VINC IAS

Sud Lípez

Nor Lípez

Enrique Baldivieso San Agustín

3,57

Daniel Campos

8,47

Llica Tahua TO TAL

6,03 26,21

PRO MEDIO

3,28

9.1.8. Deterioro ambiental por la expansión del cultivo de quinua


Existe un deterioro cuantitativo en las zonas de producción tradicionales debido a la erosión eólica e hídrica, acentuada por el mal manejo de suelos originado por los propios productores. El deterioro cualitativo de la fertilidad del suelo se origina por el permanente monocultivo de la quinua, la baja aplicación de materia orgánica y el sistema inadecuado de cosecha (arrancado de la planta). A todo este proceso se suma la paulatina desaparición de la vegetación nativa (“thola” y paja), por efecto de la habilitación de nuevas áreas de cultivo. La demanda internacional podría convertirse en otra amenaza, si es que la producción orgánica y tradicional no es regulada y normada tomando en cuenta el manejo de suelos, uso de fertilizantes orgánicos, barreras protectoras de vientos y el uso adecuado de maquinaria agrícola acordes con el medio ambiente; regular también el uso se variedades de quinua y realizar trabajos de investigación en manejo y producción de la quinua a gran escala con sostenibilidad ambiental. Más allá de los beneficios inmediatos en términos de innovación técnica o de ingresos de exportación, estos rápidos cambios de utilización de las tierras presentan riesgos serios de degradación de los suelos y de pérdida de biodiversidad a escala local y regional, si es que no se toma las previsiones técnicas ambientales.

9.1.9. Eje estratégico productivo en los Lípez: Ganadería, Producción de Llamas y Vicuñas. Las llamas y las alpacas son animales tradicionales del altiplano y la puna, de los cuales se aprovecha la carne, el cuero y la fibra, tanto para el consumo familiar como para la venta. De acuerdo a los PDMs del sudoeste, se tiene una mayor población de llamas (270.634 cabezas) seguida de la cría de ovinos (241.705 cabezas), que son también una especie importante en esta región. En el cuadro a continuación, se observa que la población actual de alpaca en la región es muy pequeña (no pasa de 1 a 2 mil cabezas) comparada con los cientos de miles de llamas y ovejas, e incluso con las decenas de miles de cabras y mulas. (Otra fuente de información da cuenta de que hay además unas 12.500 vicuñas en Sud Lípez).

Población de especies principales, región Sudoeste PRINCIPALES ESPECIES PROVINCIAS

CAMELIDO* LLAMA ALPACA

BOVINO

OVINO

CAPRINO

Antonio Quijarro

160.876

1.912

5.550

148.870

68.752

Sud Lípez

118.568

246

195

23.180

9.260

52.992

727

Daniel Campos Nor Lípez Enrique Baldivieso TOTAL

9.770

114.770 10.519 457.725

2.885

EQUINOS

502

52.885

6.415

12.090

740

7.000

740

420

6.485

241.705

85.167

13.012

Fuente: SEDAG, en base a PDMs/*UNEPCACENSO 1999

En la región de los Lípez, la organización de los productores de camélidos (ARCCA) reporta que hay una especialización mayor de las familias de algunas zonas en la actividad ganadera; en estas zonas (Sud Lípez) cada productor posee de 100 a 150 cabezas, aunque existen familias que cuentan hasta con 500 cabezas. En el caso de familias con pequeños hatos, éstos tienen un mínimo de 20 cabezas por familia. El sistema de manejo del ganado camélido es extensivo en base a una alimentación proveniente de los campos naturales de pastoreo en la región, como fuente principal de forraje durante todo el año, siendo las fuentes principales 64 Consultor: HENRY PAREJA –BOLIVIA

los pastos nativos en sus diferentes disposiciones como, por ejemplo, los bofedales que se originan mayormente en manantiales naturales. Las superficies de pastoreo en la región alcanzan a 53.320,7 Km2, que llegan a ser la mayor parte de la extensión territorial (74%), distribuidas de acuerdo al uso del suelo, en su mayor parte, para la ganadería extensiva con la predominancia de camélidos, vale decir, llamas, alpacas y vicuñas; por otro lado, el ganado tiene acceso a las superficies cultivables en épocas de descanso después de la cosecha, aprovechando de este modo los restos de la misma. Producción de Carne. La región solo extrae en promedio el 6 % de total de llamas, y apenas se destina el 2 % a la comercialización. El saldo es usado para consumo interno, considerado muy bajo como fuente de alimentación; esto se debe principalmente que las familias conservan los animales como una fuente de ahorro. En la región se cuenta con una “playa de faeneo”, construida por la Asociación Regional de Criadores de camélidos (ARCCA), ubicada en Quetena Chico de la Provincia Sud Lípez. Esta infraestructura fue diseñada y construida replicando de algún modo los mataderos existentes en otros lugares como en el Departamento de Oruro. Cuenta con los elementos e insumos necesarios para su funcionamiento; además pretenden llegar a cumplir las normas del Instituto Boliviano de Normalización y Calidad (IBNORCA); el uso es permanente 1 a 2 veces por semana, sacrificando 3 a 5 cabezas/día. La misma Asociación tiene proyectado la construcción de 9 playas de faeneo para cada una de las asociaciones zonales. Una parte de la carne de camélidos se destina a la transformación en charque o carne deshidratada; la mayor parte de este producto se destina al consumo familiar y ocasionalmente a la venta. Existen proyectos de exportación de carne de llama a países europeos, siempre y cuando el territorio sea declarado libre de Fiebre Aftosa, proceso que está gestionando el SENASAG.9

Producción de Fibra. En la región del sudoeste potosino se estima una producción anual de 30 toneladas de fibra de llama, de las cuales se destina unas 6 TM a la venta.

Producción de fibra de llama en el Sudoeste Potosino PROVINCIA

E. Baldivieso Nor Lípez Daniel Campos Sud Lípez Quijarro SUBTOTAL TOTAL DEPARTAMENTO

PROD.

FIBRA LLAMA (Kg) VENTA % CONS.

85 247 29 3 650 683

9% 9% 3% 51% 21%

203 2 565 1 009 3 467 2 501

91% 91% 97% 49% 79%

14 374

4 629

32%

9 745

68%

31 960

5 919

FUENTE UNEPCA 1999

9

%

330 2 811 1 038 7 118 3 184

SENASAG:Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria 65 Consultor: HENRY PAREJA –BOLIVIA

26 041

Hasta hace poco, el acopio de fibra de camélidos por parte de ARCCA se encontraba en el orden de 5 toneladas anuales de lana bruta; ahora se propone alcanzar una producción de 30 toneladas de fibra bruta no descerdada en vez de las 5 toneladas consignadas en el diagnóstico. Además, se pretende que este incremento en la producción de fibra de la región será sostenible en el tiempo y no solamente un alza coyuntural. En toda esta cadena de productos se encuentran numerosos actores que van desde los criadores de camélidos, los productores de fibra, los intermediarios, las industrias textiles y un sinnúmero de sectores de confeccionistas y asociaciones artesanales. En algunos casos, se lamenta la presencia de intermediarios como un eslabón inútil de la cadena (por tanto, sus márgenes de ganancia no se justificarían) o como una competencia desleal (cuando entran en el escenario las Asociaciones de Productores). Los márgenes de participación económica en la cadena de valor de la fibra se expresan en el siguiente cuadro:

Márgenes de participación de agentes económicos en cadena de valor de la fibra Productor

Intermediario

Textil Boliviano

Asociación Artesanal

PRODUCTOR

INTERMEDIARIO

TEXTIL BOLIVIANO Costo fib.Super fina: 5.18 US$/kg Costo transformación.: 7.20 US$/kg Beneficio: 6.62 US$/kg Precio de venta: 19.00 US$/kg Participación: 39.5 %

ASOCIACION ARTESANAL Costo hilado: 13.30 US$/kg Costo prenda: 10.00 US$/pr. Costo administ.: 4.00 US$/pr. Beneficio: 1.70 US$/pr. Precio de venta: 40.00 US$/pr. Participación: 52.5 %

Costo producción.: 2.09 US$/kg Beneficio: 0.66 US$/kg Precio de venta: 2.75 US$/kg

Participación: 6.9 %

Costo comercialización: 0.15 US$/kg Beneficio: 0.30 US$/kg Precio de venta: 3.20 US$/kg Participación: 1.1 %

Fuente: UPC

Los márgenes de participación de los agentes económicos en el negocio, muestran que los mayores rendimientos están en la industria textil y en el sector de la confección; los productores y los intermediarios obtienen los menores rendimientos económicos. Producción de Cueros: En lo que se refiere a cueros, en la región Sud Oeste se estima que anualmente se sacan 16.000 cueros de llamas, de los cuales apenas se venden unas 643 unidades por razones de calidad a razón de Bs. 15 la unidad. Por tanto, se estima que el VBP por este concepto a nivel del productor apenas llega a unos US$ 1.200, que no se corresponde con los valores reales del mercado. 66 Consultor: HENRY PAREJA –BOLIVIA

Producción y destino de cueros de llama (Unidades) PROVINCIA

PRODUCCION

VENTAS

CONSUMO

Nor Lípez

4.709

0

4.709

Daniel Campos

2.011

228

1.783

Sud Lípez

4.432

20

4.412

Quijarro

4.117

395

3.722

E. Baldivieso

1.227

0

0

16.496

643

14.626

SUBTOTAL Fuente :UNEPCA 1990

En la región habita también la vicuña, una especie de camélido que existe en algunos lugares: la importancia de este animal radica en la calidad de la fibra que se obtiene de la misma. Se aplicaron varias normar estrictas desde la década de los 60 a raíz de la caza indiscriminada de estos animales. Se estima que actualmente existen en la zona aprox. 15 mil animales. Se tiene una normativa aprobada mediante D.S. 24529 de marzo de l997, la misma que otorga a las comunidades campesinas la custodia de las vicuñas existentes en sus áreas de jurisdicción comunal, con fines de protección y recuperación; así como el aprovechamiento de su fibra, que es comercializada al exterior con la supervisión del Estado. Un Kg. de fibra se cotiza a 500 $us el Kg. Se extrae a razón de 200 a 250 gr/ cabeza. 9.1.10. Organización de criadores de camélidos. La organización de los criadores de camélidos es importante para una mayor participación de los productores en los beneficios económicos de la actividad ganadera y, por tanto, para obtener mejores rendimientos y mayores ingresos por familia; desde unos inicios bastante modestos y localizados a principios de la década de 1980 (la experiencia de AIGACAA es ilustrativa). Existen actualmente varias Asociaciones de Productores de Camélidos a nivel departamental y nacional. En la región del sudoeste, entre las asociaciones más representativas que trabajaron en esa propuesta con resultados iníciales muy alentadores se encuentra la Asociación Regional de Criadores de Camélidos (ARCCA) y sus afiliadas en las diferentes zonas de la región (AZCCAs). Su estrategia de trabajo consiste en la planificación de la esquila, el acopio y clasificación de fibra de camélidos en forma asociada para desarrollar estrategias de comercialización, e incluso de apertura de mercados de exportación para productos intermedios (“tops”, hilo, etc.); no obstante, la actividad de las asociaciones de ganaderos también está ligada a la red de comercialización de la fibra de camélidos que contrata los servicios de hilatura en la industria textil peruana. Los productores de camélidos pueden llegar a vender la fibra a un precio de Bs. 21 por kg (o su equivalente de 2.62 US$/kg), con un margen de beneficio no mayor al 20%. Por su parte, las Asociaciones de Productores comercializan la fibra de camélidos lavada y clasificada a un precio de 3.20 US$/kg. En años anteriores, las Asociaciones de Productores también han intentado ingresar a circuitos de mayor valor agregado, como ser la comercialización y exportación de productos intermedios como “tops” e hilo destinado a la industria textil. 67 Consultor: HENRY PAREJA –BOLIVIA

El Gobierno de Bolivia, a través de sus instituciones descentralizas, como PAR EMPODERAR, el DELAP y la FUNDACION ALTIPLANO, están interviniendo en varias iniciativas de negocios, a nivel de pequeño productos, haciendo transferencia de recursos público-privadas con el fin de incentivar la producción y comercialización de fibra de camélidos, entre otros productos. Turismo. Se ha logrado conformar convenios institucionales, como el CEDEFOA, para el inventario y catalogación de recursos turísticos en los Lípez. Logrando promocionar las actividades artesanales y el turismo, además de la conformación del Círculo Técnico de Turismo “CITETUR”, cuya presidencia está a cargo del Vice ministerio de Turismo. Organizaciones de productores en la región por rubros Asociaciones y Microempresas del Suroeste de Potosí ASOCIACIONES DE PRODUCTORES AGROPECUARIOS Y PRESTADORES DE SERVICIOS TURISTICOS

COMUNIDAD

SIGLA

PRESIDENTE Y/O REPRESENTANTE

Asociación de Prestadores de Servicios Turísticos Culpina “K”

Culpina “K”

APRESTUCCK

Lucrecio Quispe Muraña

Asociación de Hospederos Sol de América.

Mallcu Villamar

Abdón Bernal

Asociación de Restaurantes.

Mallcu Villamar

Santa Bernal

Centro de Madres.

Mallcu Villmar

Guadalupe Yujra

Asociación de Prestadores de Servicios Turísticos.

Quetena Chico

APSETUR

Daniel Berna Esquivel

Asociación de Prestadores de Servicios Turísticos Coquesa.

Quetena Grande

APRESTUCQG

Marcelino Villca Esquivel

Taller de Artesanías Bolivia

San Juan de Rosario

TABOLAR


Soniquera

TABOLAR

ARTESANIA

PRODUCTORES AGROPECUARIOS (quinua y camélidos)

Asociación de Productores Agropecuarios Santiago “K”.

Santiago “K”

ASOPASK

Asociación de Productores Agropecuarios Comunidad Culpina “K”.

Culpina “K”

APRACCUK


Florentino Calcina

Asociación de Manejadores Agroecoturísticos Sol de América.

Mallcu Villamar

AMACOMVIMS A

Asociación de Productores Agropecuarios Chacoma.

Chacoma

APRACH

Asociación de Productores Agropecuarios Villa Esperanza.

Villa Esperanza

APRACOVES

Asociación de Productores Agropecuarios Candelaria de Viluyo.

Viluyo

APROACAV

Asociación de Productores de Quinua, Camélidos y Artesanías Yonza.

Yonza

APQUICAY

Asociación de Multiactiva de Productores Agropecuarios de Agua de Castilla

Agua de Castilla

AMUPAAC

Asociación de Productores Agropecuarios Rio San Pablo

Rio San Pablo

APRISPA

ASOCIACIONES DE PRODUCTORES AGROPECUARIOS Y PRESTADORES DE SERVICIOS TURISTICOS

COMUNIDAD

SIGLA

Teodora Bartolomé


QUINUA

Cámara Departamental de la Quinua Real Potosí Asociación de Quinueros

CADDQUIR POTOSI Mallcu Villmar

Domingo Ramos

Mancomunidad de Municipios de Productores de Quinua Real de Sudoeste Potosino

MAMUPQUIRSP O

Comité Nacional de Competitividad y Productividad de Quinua

CONCOPROQ

Hugo Bautista

CRIADORES DE CAMÉLIDOS

Asociación de Criadores de Camélidos

Mallcu Villamar

Asociación Zonal de Criadores de Camélidos Quetena

Quetena

AZCCA – QUETENA

Pozo Cavado

AZCCA – POZO

Asociación Zonal de Criadores de


Ciprián Mercado Teodocio Esquivel

Camélidos Pozo Cavada

CAVADO

Asociación Zonal de Criadores de Camélidos San Antonio de Esmoruco


AZCCA – SAE

Asociación Zonal de Criadores de Camélidos del Municipio de San Pablo Quemes

San Pablo Quemes

AZZCCA MUSAP

PRODUCTORES AGROPECUARIOS Y ECOTURISMO

Asociación de Productores Agropecuarios y Servicio Ecoturísticos del Municipio de Mojinete.

Mojinete

APESEMM

Asociación de Manejadores Agroecoturísticos de la Comunidad Mallcu Villa Mar Sol de América.

Villa Mar

AMACOMVIMS A

Asociación de Manejadores Productores Agropecuarios y Servicio Ecoturísticos Atullcha.

Atullcha

AMPASETA

Asociación de Productores Agropecuarios y Prestadores de Servicio Ecoturísticos del Santiago de Chúvica.

Chúvica

APRAPSESCH

Asociación de Piscicultura

Mallcu Villamar

Florencio Mamani

Emigdio Cayo

Fabio Flores

SALEROS

Asociación de Saleros del Mar Blanco (Caquena)

Caquena

ASALMAB

Asociación Regional de Manejadores de la Vicuña Sud Lípez.

Sud Lípez

ARMA VI-SL


COMUNIDAD

VICUÑAS

SIGLA


MICROEMPRESAS

Microempresas Sol de los Lípez Ltda. (Villa Mar)

Mallcu Villa Mar

Microempresas Camélidos Copacabana

Copacabana 70


Vidalia Urrelo

Salvatierra

Ltda. (Copacabana) Microempresas Camélidos Ltda. (Challacolo)

Vicuña

Agroindustrias San Agustín Ltda. (San Agustín)

Challacollo

San Agustín

9.1.11. Organizaciones de productores en la región por rubros Asociaciones y Microempresas del Suroeste de Potosí ASOCIACIONES DE PRODUCTORES AGROPECUARIOS Y PRESTADORES DE SERVICIOS TURISTICOS

COMUNIDAD

SIGLA


Asociación de Prestadores de Servicios Turísticos Culpina “K”

Culpina “K”

APRESTUCCK

Lucrecio Quispe Muraña

Asociación de Hospederos Sol de América.

Mallcu Villamar

Abdón Bernal

Asociación de Restaurantes.

Mallcu Villamar

Santa Bernal

Centro de Madres.

Mallcu Villmar

Guadalupe Yujra

Asociación de Prestadores de Servicios Turísticos.

Quetena Chico

APSETUR

Daniel Berna Esquivel

Asociación de Prestadores de Servicios Turísticos Coquesa.

Quetena Grande

APRESTUCQG

Marcelino Villca Esquivel


San Juan de Rosario

TABOLAR


Soniquera

TABOLAR

ARTESANIA

PRODUCTORES AGROPECUARIOS (quinua y camélidos)

Asociación de Productores Agropecuarios Santiago “K”.

Santiago “K”

ASOPASK

Asociación de Productores Agropecuarios Comunidad Culpina “K”.

Culpina “K”

APRACCUK

Florentino Calcina

Asociación de Manejadores

Mallcu Villamar

AMACOMVIMS

Teodora Bartolomé


Agroecoturísticos Sol de América.

A

Asociación de Productores Agropecuarios Chacoma.

Chacoma

APRACH

Asociación de Productores Agropecuarios Villa Esperanza.

Villa Esperanza

APRACOVES

Asociación de Productores Agropecuarios Candelaria de Viluyo.

Viluyo

APROACAV

Asociación de Productores de Quinua, Camélidos y Artesanías Yonza.

Yonza

APQUICAY

Asociación de Multiactiva de Productores Agropecuarios de Agua de Castilla

Agua de Castilla

AMUPAAC

Asociación de Productores Agropecuarios Rio San Pablo

Rio San Pablo

APRISPA


COMUNIDAD

SIGLA


QUINUA

Cámara Departamental de la Quinua Real Potosí Asociación de Quinueros

CADDQUIR POTOSI Mallcu Villmar

Domingo Ramos

Mancomunidad de Municipios de Productores de Quinua Real de Sudoeste Potosino

MAMUPQUIRSP O

Comité Nacional de Competitividad y Productividad de Quinua

CONCOPROQ

Hugo Bautista

CRIADORES DE CAMÉLIDOS

Asociación de Criadores de Camélidos

Mallcu Villamar

Asociación Zonal de Criadores de Camélidos Quetena

Quetena

AZCCA – QUETENA

Pozo Cavado

AZCCA – POZO

Asociación Zonal de Criadores de


Ciprián Mercado Teodocio Esquivel

Camélidos Pozo Cavada

CAVADO

Asociación Zonal de Criadores de Camélidos San Antonio de Esmoruco


AZCCA – SAE

Asociación Zonal de Criadores de Camélidos del Municipio de San Pablo Quemes

San Pablo Quemes

AZZCCA MUSAP

PRODUCTORES AGROPECUARIOS Y ECOTURISMO

Asociación de Productores Agropecuarios y Servicio Ecoturísticos del Municipio de Mojinete.

Mojinete

APESEMM

Asociación de Manejadores Agroecoturísticos de la Comunidad Mallcu Villa Mar Sol de América.

Villa Mar

AMACOMVIMS A

Asociación de Manejadores Productores Agropecuarios y Servicio Ecoturísticos Atullcha.

Atullcha

AMPASETA

Asociación de Productores Agropecuarios y Prestadores de Servicio Ecoturísticos del Santiago de Chúvica.

Chúvica

APRAPSESCH

Asociación de Piscicultura

Mallcu Villamar

Florencio Mamani

Emigdio Cayo

Fabio Flores

SALEROS

Asociación de Saleros del Mar Blanco (Caquena)

Caquena

ASALMAB

Asociación Regional de Manejadores de la Vicuña Sud Lípez.

Sud Lípez

ARMA VI-SL


COMUNIDAD

VICUÑAS

SIGLA


MICROEMPRESAS

Microempresas Sol de los Lípez Ltda. (Villa Mar)

Mallcu Villa Mar

Microempresas Camélidos Copacabana Ltda. (Copacabana)

Copacabana


Vidalia Urrelo

Salvatierra

Microempresas Camélidos Ltda. (Challacolo)

Vicuña

Agroindustrias San Agustín Ltda. (San Agustín)

Challacollo

San Agustín

9.1.12. Otras organizaciones de productores importantes en el territorio Organizaciones APROQUIGAN, SOPROQUI, CEDEINKU, afiliados a ANAPQUI y en cooperativas (CECAOT) y OECAs. -

Existen grupos económicos de mujeres dedicados a la transformación de quinua (pipocas, turrones, quinua coa, hojuelas, harina, etc.) PRONASA. Asociación Regional (zonal) de Criadores en Camélidos (ARCCA y AZCCAs) Emprendimientos de negocio de mujeres que procesan la fibra (deserdado e hilado.) Existen grupos económicos comunales conformados por mujeres en gran porcentaje dedicados a la transformación de la carne y fibra de llama (Charque) Existencia de organizaciones económicas empresariales de tercer nivel: CONSORCIO- Lípez. Otros emprendimientos productivos a nivel de otros municipios: 22 Microempresas con 148 asociados y 10 OECAS con 247 asociados, apoyados por diferentes programas para realizar planes de negocio, su implementación, capacitación y equipamiento: Microempresas: Agroinsa, Andar, Pronaal la Panoja y la OECA La Llamita del Municipio de San Agustín. Microempresas: El Chuvillo, Artesanías Relave, Artesanías el Bonete, Kollpani y las OECAs Charques Kusaña y Polucharques del Municipio de San Pablo de Lípez. Microempresas: Sud Andina, Hilarte y Prohilo del Municipio de San Antonio de Esmoruco. Microempresas: Molinera Mojinete, Llipi Tours y la OECA APASEM del Municipio de Mojinete. Microempresas: Camel Copacabana, Sol de los Lípez, Artesanías Cibincho, Kori Llamas, Delicias de Quinua, Artesanías Cabrera, Aceite de lampaya, Matadero Municipal del Municipio de Colcha “K”. OECAs: AIP y Azca-MUSAP del Municipio de San Pedro de Quemes. Microempresa: Artesanías de Cactus, Vigiña y la OECA Adiós pobreza del Municipio de Llica. OECAs: APROATH, SUMAJ PANCARA y APROSAL del Municipio de Tahua.

9.2. Mecanismos de articulación productiva (actividades agrícolas con actividades no agrícolas) y de coordinación intersectorial para la promoción de dichas actividades. La Asociación Regional de Criadores Camélidos ARCCA es una de las organizaciones que trata de articular la producción de sus afiliados con otras instituciones privadas, como las textilerías, centros artesanales, centros gastronómicos; sin embargo las debilidades institucionales, los bajos precios de los productos, como fibra y carne, no permiten promocionar el producto y que sean competitivos. Mientras que la Quinua sí es un producto de excelencia que fácilmente se relaciona con la industria, la comercialización y ferias locales e internacionales, permiten que estas actividades tengan mecanismos de articulación productiva entre los diferentes sectores no agrícolas, como es la industria alimentaria y la gastronomía. Las empresas procesadoras y comercializadoras que están ubicadas en las ciudades de Uyuni, Challapata y Oruro, permiten articular la producción local con los mercados locales y externos. 74 Consultor: HENRY PAREJA –BOLIVIA

9.3. Organización territorial para la provisión de bienes y servicios. La MAMGT-Lípez, en base a los Círculos Técnicos de Quinua, Camélidos y Turismo, tienen por objeto lograr apalancamientos de recursos concurrentes que permitan que las agrupaciones productivas puedan acceder a recursos para que ellos mismos puedan proveerse de los bienes y servicios, asesorados por los técnicos especializados de la MAMGT-Lípez o de los propios municipios, o bien directamente de los programas y proyectos que manejan las instituciones de cooperación. La provisión de bienes a nivel institucional en la MAMGT-Lipes, como equipos de computación, comunicación, internet, telefonía, vehículos, es muy limitada. La logística para el transporte de técnicos se hace dificultosa, ya que sólo cuentan con un vehículo usado que fue donado por el DELAP. Para movilizarse tienen que recurrir a las instituciones de la cooperación para que les presten un vehículo, o en su caso se pueda realizar viajes conjuntamente. Los servicios en cuanto a estudios y consultorías son atendidas en función de las necesidades y prioridades. Los bienes a nivel de productores que se proveen vienen directamente de las instituciones o directamente por contratación directa de las asociaciones organizadas y que consiste particularmente en semillas de quinua certificada, equipamiento de algunos emprendimientos de transformación, ganado reproductor, transporte de estiércol a las parcelas de quinua, alambres para el cerramiento de parcelas, etc. Los servicios de asistencia técnica y capacitación son proporcionados directamente por la cooperación o a través de las Asociaciones como CADEQUIR y ARCCA. Por otra parte, se subvenciona la Certificación Orgánica de Quinua, realizada por instituciones especializadas privadas en certificación, y que se efectúa a través de CADEQUIR, con el apoyo económico de la cooperación. 9.4. Fuentes de ingreso de las familias rurales Para poder subsistir, las familias rurales tienen que buscar ingresos por diferentes fuentes; la primera fuente de ingresos en una familia es la migración temporal hacia Chile, donde las personas pueden tener ingresos mensuales entre 250 a 300 $us; la segunda fuente de ingresos es la producción agrícola, particularmente la Quinua, que del 2007 al 2009 subió el precio de de 250 a 700 Bs/qq (50 Kg.). En promedio por este concepto cada agricultor quinuero recibe entre 900 a 3000 $us por cosecha anual, seguida de la actividad ganadera. También está el empleo temporal localmente o en ciudades intermedias. Se puede decir que una familia con quinua y trabajo temporal tiene ingresos anuales que van desde los 2600 $us a 3800 $us. En algunas regiones o comunidades particularmente turísticas se cuenta con hospedajes familiares, que también es otra fuente de ingresos. Por otra parte, en la zona de Sud Lípez la situación es diferente, pues los ingresos familiares dependen casi exclusivamente de la migración temporal hacia Chile o Argentina, y el empleo en ciudades intermedias como Villazón o Tupiza. En esa región la producción agrícola es limitada y casi no se produce Quinua, especialmente en Mojinete y San Pedro de Esmoruco. La agricultura y ganadería es incipiente; en esta zona los ingresos principales vienen del trabajo temporal, migración, comercio. La comercialización de artesanías ayuda en algo aunque no hay mercado suficiente para este rubro. Las unidades productivas de los sectores que engloban las actividades rurales no agropecuarias son generalmente de muy pequeño tamaño, están dispersas, son de carácter informal; muchas de ellas están regentadas por mujeres, y suelen contar además con muy bajos niveles de organización. Por su diversidad, informalidad y falta de organización, es difícil incluir a los actores de este sector económico en el proceso y darles voz en el desarrollo del territorio. La importancia económica de este sector es sin embargo grande y creciente en la composición de los ingresos familiares rurales, en la generación de empleo rural y en el logro de un desarrollo más inclusivo. 10. EL FOMENTO Y APOYO A LA INNOVACION. 10.1. Carácter innovador de la experiencia y actores implicados. 75 Consultor: HENRY PAREJA –BOLIVIA

Una de las experiencias de la innovación son las estrategias del co-financiamiento de inversiones en infraestructura productiva, maquinaria, equipos para la implementación de Planes de Negocio a nivel de Empresas Rurales, Urbanas y Comunitarias. La Fundación Altiplano FDTA está implementando y generando capacidades locales, a empresas familiares. El apoyo consiste en el aporte de técnicos especializados en procesos de industrialización de la quinua y de la carne de camélidos, para que sean estos expertos los que transfieran los conocimientos a estas pequeñas empresas. Se tienen en la ciudad de Uyuni 8 pequeñas empresas familiares que están ya implementadas produciendo productos orgánicos con valor agregado. También están los Proyectos de Innovación Tecnológica Aplicada (PITAs), de acuerdo al nuevo concepto, hasta en dos Complejos Productivos a una misma comunidad de acuerdo a prioridades establecidas por los productores rurales organizados, para lo cual se financia inversiones a nivel de comunidades y se apoye la identificación de nuevas oportunidades de mercado en complejos aún no explotados. Mercado. El FDTA ofrece también apoyo para lograr alianzas estratégicas que permitan consolidar encadenamientos entre los productores primarios con micro y pequeños empresarios de un mismo complejo productivo. Este componente permitirá que los productores primarios tengan relaciones formales para la venta de sus productos a través del fortalecimiento de sus relaciones verticales con transformadores y comercializadores en el complejo productivo. 10.2.

Cadenas de valor para los productos locales promovidas en el territorio (transformación de alimentos, packign, cadenas productivas, organización empresarial, rutas gastronómicas, ecoturismo, etc.)

Industria y artesanía.

EMPRESA RURAL AGROINSA (FINANCIADA POR FDTA) Entre otras industrias, se cuenta con telares en la provincia Nor Lípez, más propiamente en San Juan, donde existe una hilandería pequeña que produce chompas, chalinas y variedad de prendas hechas con lana de camélidos que son de calidad exportable.


EMPRESA RURAL PRONAL (FINANCIADA POR FDTA) En Uyuni existe una pequeña industria textil llamada Vigiña S.R.L., empresa familiar que se encarga de proveer hilo de camélidos a los artesanos. Hay otros emprendimientos apoyados por instituciones como la Fundación Altiplano, EMPODERAR – PAR y DELAP, así como ONGs que están impulsando actividades productivas desde la producción, transformación hasta su comercialización en sectores de la Quinua y Camélidos. 10.3.

Productos competitivos con identidad territorial; procesos de inserción de dichos productos en mercados dinámicos.

En el SOP, el comercio no es tan marcado entre regiones o comunidades, más bien al contrario, la comercialización proviene desde los países vecinos como Chile y Argentina, de los cuales se introduce al país una variedad de productos en electrónica, comestibles, ropa, etc.; mientras que de nuestro país el comercio es muy restringido, aunque de manera informal se comercia algo de carne de llama, quinua y también ropa nacional.


Existen varias asociaciones y empresas que se dedican a la comercialización de la quinua; una de las más importantes es la Asociación Nacional de Productores de Quinua (ANAPQUI), que fue creada en el año 1980. También existen intermediarios que compran y hacen trueque con electrodomésticos y otros productos incluyendo alimentos como azúcar, harina, fideos; además de fibra, cueros y carne de camélidos. 10.4. Acciones de innovación tecnológica promovidas en el territorio La actuación de la MAMGT-Lípez en algunas áreas estratégicas como la cadena productiva de la Quinua, ha desarrollado innovaciones muy importantes. Se tiene un estudio completo de suelos por región donde se da las directrices para el cultivo sostenible de la quinua; también se cuenta con estudios innovadores regionales de camélidos y turismo quinua; sin embargo aún existen debilidades y problemas para que estas innovaciones puedan ser aplicadas, por la falta de difusión, recursos humanos y económicos. No hay mecanismos para priorizar las diferentes formas de innovación en el Plan Estratégico Institucional, y tampoco hay un plan estratégico para el tema de innovación tecnológica que priorice de una forma integrada y estratégica. La cadena de producción y transformación de la quinua ha tenido avances significativos, los mismos que son difundidos en los diferentes eventos como Talleres, Exposiciones de todos los actores a nivel regional, departamental y nacional. En el territorio existen más de 20 empresas productoras familiares y asociativas, las cuales son apoyadas directamente por instituciones de cooperación como: el DELAP, FAUTAPO a través de COMPASUR, la Fundación Altiplano y el Proyecto PAR. Transformación agroindustrial. La asistencia técnica y capacitación en toda la cadena va dirigida a los emprendedores, mejorando de esa manera los procesos de la transformación productiva. Se realizan actividades de asistencia técnica, en empaques, elaboración de difieren productos de quinua; pueden ser líquidos, como leche de quinua, yogurt, refrescos instantáneos, productos secos como turrones, con chocolates, miel de abejas, etc. O bien sopas instantáneas, hasta la elaboración de bebidas alcohólicas como la cerveza y destilados que están siendo comercializados en las ciudades. Todos estos productos tienen MARCA con identidad territorial; la Quinua Real o Quinua de Oro es una de ellas, que ya tiene su marca registrada. Los productos de la llama, como carne deshidratada (charqui), embutidos, son elementos innovadores que se están desarrollando en la zona a través de emprendimientos privados familiares o comunales, y también a través de asociaciones. ARCCA es una agrupación de productores en camélidos que agrupa a ocho (8) asociaciones zonales. En este emprendimiento se tiene una planta de embutidos y de textiles con artesanía en la localidad de Uyuni, que fue financiado en más del 80 % por la propia asociación, y 20% por la cooperación de la Unión Europea. Se tiene el apoyo de certificación del SENASAG (Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria), dependiente del Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras. Turismo. El turismo también tiene su innovación, como son los hoteles TAYKA considerados de primer nivel, y ofrecen al turista buenos servicios. Esta cadena de hoteles como innovación, así como la cadena de hoteles MONGOS, está conformada por sociedades; en el primer caso son empresarios privados con la participación de lo campesino apoyados por el BID. El proyecto consiste en una sociedad accidental que tiene una duración de 15 años, para posteriormente ser transferida en su totalidad la propiedad a la comunidad. Existe otro hotel privado denominado “Mongos”, que tiene convenio con el Municipio de Llica, para el alquiler del terreno cedido por la Alcaldía. (Ver anexo 5. Atractivos Turísticos, apéndice 1)


Los emprendimientos desarrollados en el territorio, sin duda han mejorado la actividad económica de algunos actores, pero no es suficiente, y este proceso debería llegar a más personas en todos los ámbitos, puesto que la innovación tecnológica se considera de vital importancia para la competitividad del territorio, y con ella para la mejora del nivel de ingresos de la población local, lo que supondrá una disminución del nivel de pobreza. 10.5. Políticas de innovación tecnológica promovidas por el estado 10.5.1. Instituto Nacional de Innovación Agropecuaria y Forestal (INIAF) El INIAF constituye un importante instrumento para la implementación de los programas y componentes de este Plan Sectorial, en el marco del desarrollo de la investigación, generación, y transferencia de tecnología para el beneficio del conjunto de los actores rurales, priorizando las necesidades de los sectores que históricamente no han tenido oportunidades de acceder a estos beneficios. En el marco de la Plataforma de Servicios para la Revolución Rural, el INIAF tendrá la característica de una Unidad Programática Operativa de carácter transversal. 10.5.2. Plataformas Regionales de Servicios Rurales (PRSR) El PRSR aglutina a las entidades operativas de los programas del MDRyT en el nivel local y con particularidad constituye el brazo operativo de los programas CRIAR y EMPODERAR, en articulación con el INIAF. En el nivel regional, que corresponde a una asociación de municipios, se formará una única unidad territorial de carácter multidisciplinario, con la participación de los técnicos que forman parte de la implementación operativa de los programas. Esta unidad se constituirá de acuerdo al número y magnitud de los programas a ser ejecutados en cada región, optimizándose de este modo el apoyo logístico a los actores rurales a quienes se prestará apoyo específico en aspectos agrarios, forestales y ambientales, tales como: asistencia técnica, capacitación, monitoreo y sistematización. Además, esta plataforma articulará redes de colaboración para la Revolución Rural, Agraria y Forestal, que estarán compuestas, además de las PRSRs del MDRyT, por instituciones y universidades públicas y privadas, e Instituciones Privadas de Desarrollo Social. De este modo, se consolidará una red público-privada para la provisión de servicios rurales, la misma que fortalecerá las capacidades de planificación y monitoreo del MDRyT. Para implementar los programas y componentes de este Plan de Desarrollo Sectorial, el MDRyT también se articulará con las prefecturas y municipios que correspondan. 10.5.3 Instituciones de soporte Servicio Nacional de Sanidad Animal e Inocuidad Alimentaria (SENASAG) El SENASAG se constituye en la entidad encargada de la administración del régimen específico de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria en todo el territorio nacional, con atribuciones para preservar la condición sanitaria del patrimonio productivo forestal, el mejoramiento sanitario de la producción animal y vegetal, y garantizar la inocuidad alimentaria en los tramos productivos y de procesamiento que correspondan al sector agropecuario.

11. LAS REDES Y COOPERACIÓN ENTRE ACTORES Y TERRITORIOS. 11.1. Formas y estrategias de articulación territorial (articulación de territorio pobre, con territorios competitivos) alianzas territoriales. Si bien existen mecanismos de cooperación entre los diferentes actores en el territorio todavía existen dificultades de coordinación con los municipios alejados, debido principalmente a que las organizaciones no disponen de los medios logísticos y económicos que les permita tener una mejor articulación entre un territorio pobre con territorios competitivos; por otra parte, la vinculación caminera, así como la comunicación telefónica y/o internet deficientes o faltantes hacen que las formas y estrategias de articulación no puedan desarrollarse de la mejor manera. Algunos programas y proyectos que intervienen en la zona demuestran poco interés en articular a los territorios con otros territorios más competitivos debido fundamentalmente a que las actividades que se desarrollan no tienen una visión más emprendedora, y solo se limitan a realizar pequeños proyectos y actividades que no representan ningún 79 Consultor: HENRY PAREJA –BOLIVIA

impacto; los pobladores se quejan por los pocos resultados demostrados. La mayoría de los comunarios entrevistados manifiestan que estos proyectos “casi no vienen y cuando vienen hacen algunos talleres o diagnósticos, sus ayudas son muy pobres, pequeños cursos de sanidad animal o pequeñas carpas solares familiares de 3x3 mt2. Aún así, no hay ni agua para regar las hortalizas. Por eso estamos decepcionados y no queremos ya que vengan para estas pequeñas ayudas que no nos benefician en nada”. Los círculos CITETUR CITECAM Y CITEQUIR, a pesar de su reciente creación, promoverán las redes de actores como instrumento para el desarrollo local, rompiendo así el aislamiento tradicional de numerosas áreas rurales. Es importante facilitar los intercambios entre los grupos de acción territorial, optimizar la circulación de información y asegurar una amplia diseminación de las acciones más representativas de los temas rurales prioritarios. La formación de estas redes fomenta también el compromiso de trabajar en torno a un enfoque y metodología comunes. 11.2. Experiencias de intercambio entre grupos de acción territorial (pasantías, intercambios de experiencia) La MAMGT-Lípez tiene acercamientos con universidades, ONGs de otros países; por ejemplo con Aymaras sin Fronteras”, que agrupa a tres países: Bolivia, Chile, y Perú, donde recientemente entre el 14 y 15 de agosto de 2009, se realizó un encuentro en el Perú para tratar temas y experiencias en turismo en comunitario, economía tradicional, movilidad transfronteriza, desarrollo económico local. Al territorio por sus características geográficas y recursos naturales, constantemente vienen estudiantes y científicos a realizar trabajos de investigación. 11.3. Mecanismos empleados para la comunicación con otros territorios y gestión de conocimiento. La política nacional del Plan de Revolución Agraria y Forestal establece los siguientes Instrumentos de información: A. Observatorio de Territorios Rurales: Tiene como objetivo implementar un Observatorio de Territorios Rurales, en el marco de los siguientes principios: a) es un instrumento de análisis de información y gestión del conocimiento rural, que permite generar y difundir conocimientos sistematizados para el seguimiento y la evaluación del desarrollo en los distintos territorios rurales en Bolivia, y 2) es un instrumento para mejorar los procesos de toma de decisiones vinculados con la planificación, formulación, difusión y evaluación de las políticas públicas, orientadas al mejoramiento y bienestar de los habitantes de los territorios rurales. B. Sistema Nacional de Alerta Temprana y Gestión de Riesgos: este sistema tiene como propósito contribuir a la disminución de la vulnerabilidad a la inseguridad alimentaria, a través del seguimiento a la presencia de riesgos y amenazas por eventos climáticos y antrópicos que afectan a la población rural, principalmente a los pequeños y medianos productores. C. Sistema de Catastro Rural: este sistema tiene el fin de regular y perfeccionar el derecho propietario del predio rural, a cargo del INRA para ser transferido a los municipios. La información será compartida con los municipios y las TCO por etapas, y previa certificación de sus capacidades técnicas e institucionales. D. Sistema Único Nacional de Información de la Tierra (SUNIT): este sistema generará información altamente confiable y de bajo costo sobre el recurso tierra, con el propósito de establecer un sistema efectivo y eficiente de administración de tierras. E. Sistema Nacional de Información Rural (Agropecuario, Forestal, Gestión de Recursos Naturales y de Mercados): este sistema permitirá construir un sistema de información rural con diversos subsistemas, de acuerdo al siguiente detalle: a) subsistema nacional de información agropecuaria, b) subsistema nacional de información forestal y biodiversidad, c) subsistema nacional de gestión de recursos naturales: aprovechamiento y manejo de suelos, agua, bosques y biodiversidad, y d) subsistema nacional de mercados y precios. Este sistema se constituirá a partir y sobre la base de la ejecución del III Censo Nacional Agropecuario. F. Sistema de Prevención, Monitoreo y Seguimiento de Incendios Forestales: establecer un sistema de manejo de información que permita tener un sistema de alerta temprana, evaluación y monitoreo de las causas y efectos de los incendios forestales para la toma de decisiones. Promover un programa nacional permanente que articule el nivel nacional, departamental y municipal, así como con la población local para la prevención de incendios forestales.

Los mecanismos de comunicación con los territorios para las alcaldías, como para la MAMGT-Lípez, es demasiado dificultosa; por un lado la mayoría de las alcaldías no cuentan con servicios telefónicos, por otra parte existe una sola cabina telefónica pública en la alcaldía puesto que muchas veces tiene fallas y uno no se puede comunicar; esto ocurre en los municipios de San Agustín, Mojinete, San Pablo de Lípez, San Antonio de Esmoruco que son zonas bastante alejadas de Uyuni, a casi 10 horas de viaje de esa ciudad y a más de 20 horas. La MAMGT –Lípez no tiene medios eficientes de comunicación; no cuenta con servicio de internet; el uso del teléfono está un tanto restringido para llamadas a otros distritos; no cuentan con vehículos propios que les permita 80 Consultor: HENRY PAREJA –BOLIVIA

comunicarse con las regiones; los funcionarios de la MAMGT-Lípez tienen que estar dependiendo de los cooperantes, para que se coordine un viaje conjunto. Son algunos de los problemas que tienen que soportar las instituciones locales. Las acciones de gestión del conocimiento son difundidas a través de las asambleas que organiza la MAMGT- Lípez a través del CODER (Consejo de Desarrollo Económico y Regional) con apoyo de CONCERTAR, se realizan constantemente eventos para intercambio de conocimientos, elaboración de planes y estrategias. Recién en Octubre del presente año se realizó la asamblea del CODER para tratar el nuevo Plan de Desarrollo Económico Social Regional, para lo cual se tiene un diagnóstico de la región bastante ampuloso que no hará otra cosa que confundir aún más a los actores. 12. EL FINANCIAMIENTO Y GESTIÓN LOCAL 12.1. Existencia de presupuestos territoriales (incluye los presupuestos de todos los sectores e instituciones que promueven el desarrollo) 12.1.1. Financiamiento institucional a nivel de MAMGT-LIPEZ Los ingresos de la mancomunidad provienen de: Los aportes anuales de cada municipio a la MAMGT-Lípez, se trata de una cuota fija de los recursos de Coparticipación Tributaria. GOBIERNO MUNICIPAL (GM) Colcha “K” San Pedro de Quemes San Pablo de Lípez Mojinete San Antonio de Esmoruco Llica Tahua TOTAL BS.

POBLACION

COPARTICIPACION TIRBUTARIA

9.645 815 2.523 716 1.666 2.901 1.640

3.410.452 288,182 892,127 253,176 589,176 1.025,787 579,902

APORTE POR CADA GM (2,5 %) 85.262 7,205 22.303 6.329 14.727 25.645 14.495

16.289

7.804,613

195.115

Fuente: MAMGT-Lípez- PDRI.SOP Los recursos provenientes de los aportes de gobiernos municipales no son suficientes, por lo que la mancomunidad debe recurrir a los recursos generados de la gestión de proyectos y apoyo de organismos de cooperación. Estos recursos solo alcanzan para cubrir gastos técnicos administrativos de la MAMGT-Lípez. El aporte de organismos internacionales como el DELAP, CONCERTAR, que apoya en una gran parte con sueldo de varios técnicos principales y otros gastos, como material de difusión es fundamental para el desarrollo de las actividades de la MAMGT-Lípez. Debido a que los recursos que provienen de la cooperación solo durarán mientras ellos existan, se corre el riesgo de su sostenibilidad en el tiempo y de la propia existencia de la MAMGT-Lipez, más aún si se debe ejecutar proyectos y que requieren una contraparte institucional. La MAMGT-Lipes, debe buscar alternativas de sostenibilidad financiera; debe estar orientado a la generación de proyectos y apalancamiento de recursos, prestación de servicios entre otras actividades que generen recursos a la organización. El aporte adicional de recursos de algunos municipios que tienen más recursos es también importante considerar. 12.1.2. Financiamiento a nivel de las pequeñas Mancomunidades.


También el ingreso proviene de los municipios y en algunos de la cooperación. El aporte de las alcaldías en algunos casos es superior al aporte que se da a la mancomunidad; por ejemplo, San Pedro de Esmoruco asigna cien mil bolivianos a la mancomunidad de Sud Lípez. Ellos manifiestan que esos recursos podrían cubrir gastos para otros fines institucionales, como por ejemplo la contratación de técnicos y fortalecimiento de la parte contable.


12.1.3. Financiamiento de Gobiernos Municipales.

RECURSOS MUNICIPALES POR COPARTICIPACION TRIBUTARIA - IMPUESTO DIRECTO A LOS HIDROCARBUROS (IDH) - CUENTA ESPECIAL DIALOGO NACIONAL 2000 (HIPCII) GESTION 2009 (En Bolivianos - Bs.) M U N I C I PA LI D A D

PO B LA C I O N

C O PA R T . T R IB U T A R I A

R ED U C C I O N 0 ,0 2 5

C O PA R T . T G H- I D H

Uy uni*

18.705

9.061.049

-

7.686.560

Porco*

5.959

2.886.650

-

2.448.768

Colcha “K”

9.645

4.672.217

116,805

3.963.479

815

394.801

9,870

2.523

1.222.188

716

346.844

1.666

Llica Tahua San Agustin

San Pedro de Quemes San Pablo de Lípez Mojinete San

Antonio

Esmoruco

T O T A L PO T O SI

de

R EG A LI A S M I N ER A S* *

33.789.000

I N F R A ES. PR O D . Y SO C I A L HI PI C - I I

T O T A L C U EN T A ESPEC I A L D I Á LO G O HI PI C - I I

T OT A L R EC U R SO S M U N I C I PI O S

ED U C A C I O N HI PI C - I I

SA LU D HI PI C - I I

S/D

S/D

S/D

S/D

16.747.609

S/D

S/D

S/D

S/D

5.335.418

79.110

37.731

390.421

507.262

42.931.958

334.913

4.659

3.188

32.102

39.949

769.663

30,555

1.036.792

19.658

9.870

141.433

170.961

2.429.941

8,671

294.230

5.553

2.801

29.672

38.026

679.100

807.041

20,176

684.620

11.137

6.517

100.806

118.460

1.610.121

2.901

1.405.298

35,132

1.192.126

28.242

11.349

95.963

135.554

2.732.978

2.166

1.049.251

26,231

890.088

14.775

8.473

105.953

129.201

2.068.540

1.640

794.446

19,861

673.935

15.386

6.415

79.151

100.952

1.569.333

46.736

22.639.785

267,30

19.205.511

178.520

86.344

975.501

1.240.365

76.874.661

FUENTE: M INISTERIO ECONOM IA FINA NZA S P UB LICA S Y M A NCOM UNIDA D M UNICIP A L GRA N TIERRA DE LOS LIP EZ *S/D NO SE P ROP ORCIONO DA TOS **P RENSA ESCRITA - P REFECTURA DEL DEP A RTA M ENTO DE P OTOSI

Los gobiernos municipales reciben recursos de coparticipación tributaria, IDH, donaciones; y en algunos casos como, es el municipio de Colcha “K”,recibe recursos adicionales por concepto de regalías mineras. Este municipio es el único en la región que recibe regalías mineras y que adicionando estos recursos a


lo que normalmente le corresponde se llega a un promedio de 800 $us/ hab., frente a los 134 $us /hab que recibe el municipio de San Pedro de Quemes, a pesar de pertenecer a la misma provincia. (Nor Lípez). (ver Cap.2 punto 2.4.3 del 1er. Informe)


12.2. Estrategias de financiamiento de proyectos de desarrollo. Existen varias modalidades de financiamiento que en algunos casos han sido coordinadas y consensuadas entre los actores. Cada institución cooperante ejecuta y maneja los recursos en forma separada, de tal manera que los financiadores de proyectos y programas controlan la totalidad de sus recursos que disponen. Los cooperantes tienen varias formas de financiamiento; entre las más importantes podemos mencionar los siguientes tipos o modalidades de financiamientos: a)

Fondos concurrentes a través de la MAMGT-Lípez, y Municipios participantes que consiste en un aporte a una bolsa común para luego ser desembolsados a los beneficiarios a través de proyectos “concursables”. La modalidad desembolso es mediante cheque directo al representante del grupo o asociación, que es otorgado por la institución encargada de hacer los desembolsos. Esta modalidad de financiamiento tiene procesos y normas establecidas entre los organismos financiadores y las autoridades locales. Se pueden otorgar del 50 % al 90 % del total solicitado, dependiendo de la calificación obtenida por parte de los concursantes. b) Otra modalidad de financiamiento es a través de la ejecución directa de la institución cooperante, a través de pequeños proyectos que son realizados a nivel de comunidades, carpas solares familiares, pequeños cursos y otras acciones que no tiene mayor impacto. c) La tercera modalidad de financiamiento corresponde a los otros proyectos o programas que actúan directamente y además que no tienen convenios con municipios o mancomunidades. Uno de estos proyectos es el PAR EMPODERA, financiado por el Banco Mundial, institución que desembolsa recursos financieros directamente a las asociaciones o agrupaciones que tienen planes de negocios aprobados. La modalidad de desembolso directo de dinero es a través de una cuenta bancaria que la agrupación debe abrir en una entidad financiera, depositando primeramente su contraparte para luego el proyecto PAR depositar el saldo de acuerdo al plan de desembolsos establecido en el “Plan de Negocios”. d) La FDTA, Fundación Altiplano, ejecuta su financiamiento a través de licitaciones públicas para la ejecución total del proyecto, que incluye la asistencia técnica y administrativa mientras dure el proyecto. 12.3.

Transparencia en el manejo de recursos.

La cooperación internacional maneja sus recursos en forma separada, a través de sus instituciones no gubernamentales ONGs (FAOTAPO- CONCERTAR, CENTRO INTI). La información del manejo de recursos de donación no está muy bien difundida y tampoco existen las normas para que esta información sea manejada más abiertamente. La MAMGT-Lípez ejecuta sus recursos regularmente de acuerdo a un Plan Anual Operativo, recursos que son auditados anualmente o cuando la institución cooperante lo pide. El seguimiento al manejo financiero a la MANGT-Lípez exigido particularmente por los organismos de cooperación, es constante. Por su parte, cada gobierno municipal se rige de acuerdo a las normas financieras nacionales que las instruye el Ministerio de Finanzas Públicas, y son controlados por auditorías internas y la Contraloría General de la República. 12.4. Toma de decisiones en la gestión financiera. El financiamiento y transparencia en el manejo de recursos se refiere no sólo a la toma de decisiones concernientes a los fondos asignados a proyectos o instituciones, sino que debe referirse también, en ocasiones, incluso al manejo directo de estos fondos. La financiación y gestión local hace referencia tanto al principio de procedimientos de descentralización financiera y de gestión, como los problemas de acceso directo a fondos para el desarrollo local, ya que es un elemento clave para el desarrollo y competitividad de cualquier territorio. Una mala financiación puede obstaculizar la puesta en marcha de proyectos prioritarios para el territorio, fundamentalmente para proyectos de pequeña y mediana escala, así como la realización de determinadas actividades claves para el proceso de desarrollo. Por este motivo, es importante la búsqueda de - 85 Consultor: HENRY PAREJA –BOLIVIA

recursos para que sean ejecutados por los propios actores del desarrollo, para lo cual instituciones como la MAMGT-Lípez y algunas mancomunidades y gobiernos municipales conocen muy bien estos aspectos. La participación en la toma de decisiones en la gestión financiera en el territorio corresponde a cada institución de la cooperación, donde los otros actores no participan y se centralizan en sus oficinas nacionales que están en la ciudad de La Paz. Sólo en el caso de que se realice o se tenga un convenio de manejo de recursos para casos específicos, la toma de decisiones es realizada en forma conjunta. La MAMGT-Lípez, a través de su presidente y la Gerencia General, deciden la ejecución financiera en base a la aprobación del directorio de la mancomunidad, aspecto cuya ejecución también resulta burocrática. Este proceso está normado en sus estatutos. Los Gobiernos Municipales, por su parte, ejecutan sus presupuestos en base a consenso entre el consejo municipal, para que el Sr. Alcalde, conjuntamente con su parte administrativa, pueda hacer los desembolsos en base a presupuestos aprobados. 12.5.

Instrumentos de financiamiento de Gobierno para el Desarrollo Rural

Instrumentos de apoyo financiero En el marco de este Plan de Desarrollo Sectorial, es importante la formación de mecanismos financieros, en los que concurra el aporte del Tesoro General de la Nación y la cooperación internacional, para apoyar de manera organizada y unitaria a la implementación de las políticas, programas y componentes identificados. En este sentido, se organizarán y/o consolidarán los siguientes fondos: A. Fondo de Desarrollo para los Pueblos Indígenas, Originarios y Comunidades Campesinas, FDPPIOYCC: se impulsará el funcionamiento de este fondo con el propósito de aportar al desarrollo integral de los pueblos y comunidades, indígenas y originarias y campesinas del país. B. Fondo EMPODERAR: para garantizar la existencia de recursos financieros reembolsables y no reembolsables para ser transferidos directamente a las organizaciones comunitarias y económicas priorizadas en las áreas de intervención del programa EMPODERAR, en el marco de inversiones concurrentes con prefecturas del departamento y gobiernos municipales. Este fondo también servirá para desarrollar procesos de sistematización y experimentación de tecnologías y conocimientos indígenas en pequeña escala, vinculados con procesos ambientales, sociales y económicos en áreas priorizadas de las TCOs de tierras altas y bajas. C. Fondo CRIAR seguridad alimentaria: para desarrollar incentivos financieros no reembolsables para impulsar las iniciativas descritas en el programa CRIAR. D. Fondo Experimental de Compensación por Servicios Ambientales: para apoyar en el desarrollo de los procesos de compensación por servicios ambientales, y estará principalmente orientado a compensaciones por carbono y conservación de la biodiversidad. E. Fondo de Crédito para el Desarrollo Productivo Rural: garantiza la existencia de servicios crediticios y financieros en el área rural, articulados al Banco de Desarrollo Productivo, orientados a facilitar el acceso a capital de inversiones y de operación para los pequeños y medianos productores agropecuarios y rurales, en el marco de programas territoriales y sectoriales específicos . F. Fondo para la Recuperación del Patrimonio de los Recursos Naturales: comprende un fondo para desarrollar el conjunto de las acciones emergentes destinadas a la recuperación de patrimonio de recursos naturales de los pueblos indígenas, originarios y comunidades campesinas, extractivistas y de los nuevos asentamientos humanos. Otros instrumentos estratégicos . Seguro Agrícola Rural: garantiza la protección de las inversiones agrícolas, a través de la implementación de un sistema de seguro para la producción y comercialización, así como la promoción del mercado de seguros para su consolidación en el sector.

13. LA COORDINACIÓN CON LA POLÍTICA NACIONAL El Estado tiene un papel protagónico en la consecución del desarrollo rural integral y sustentable, vía la planificación del desarrollo, la intervención en la producción primaria y en la transformación agroindustrial y forestal a través de (1) la constitución de empresas estatales en alianza con comunidades y asociaciones de productores que apoyen procesos de industrialización de los recursos naturales, (2) la mecanización de las actividades agropecuarias, (3) la activa y masiva provisión de bienes y servicios para la restitución de las capacidades productivas agrícolas, pecuarias y forestales de las poblaciones rurales –incluyendo la investigación y transferencia tecnológica, y (4) la provisión de incentivos para la restauración del patrimonio natural de recursos naturales renovables degradados, con la finalidad de mantener- 86ecosistemas sanos cumpliendo con sus funciones Consultor: HENRY PAREJA –BOLIVIA ambientales.

La participación y gestión social para el cambio rural: que constituyen instrumentos imprescindibles para el cambio, porque aseguran que los actores rurales sean los actores de los procesos de formulación e implementación de las políticas. Desarrollo de intervenciones estatales integrales: que supone una transición de las intervenciones estatales aisladas y dispersas al desarrollo de intervenciones integrales de carácter territorial, que articulan acciones de fomento a la producción como el desarrollo de infraestructura, investigación e innovación, y financiamiento, entre otras. Las intervenciones territoriales ayudarán a construir alianzas duraderas entre las economías estatales, comunitarias, asociativas y empresariales, además del desarrollo de vínculos urbano-rurales más robustos. En este marco, se revertirá la lógica de terciarización de los servicios para el desarrollo rural, y en el contexto del fortalecimiento del Estado como protagonista del desarrollo, éste asumirá su rol de proveedor de los servicios rurales, y en particular el desarrollo de la innovación y la asistencia técnica. La revalorización de los cultivos estratégicos: privilegiando la producción, consumo e industrialización de los cultivos andinos con alto valor nutritivo (quinua , amaranto, tarhui, cañahua, etc.) que han sido desplazados del consumo local y nacional por productos del exterior, ocasionando que la población deje de alimentarse con productos internos de alto valor nutritivo.

13.1. Formas de articulación con políticas regionales y nacionales. Diversos son los instrumentos que el MDRyT va a utilizar para hacer posible la Revolución Rural, Agraria y Forestal, con la finalidad de construir el nuevo patrón de desarrollo rural integral y sustentable. Las premisas bajo las que se construye este marco institucional tienen que ver con el desarrollo y fortalecimiento de las propias capacidades estatales para la planificación del desarrollo rural, el desarrollo de procesos de asistencia técnica y extensión rural universal, la generación y sistematización de información y seguimiento a la implementación de las estrategias y programas, y efectivos procesos de articulación del MDRyT con los actores rurales territoriales y económicos. Este marco institucional también considera la necesidad de desarrollar mecanismos que permitan articular la institucionalidad pública en diferentes escalas y ámbitos para la implementación de los programas y sus componentes, en el marco del desarrollo de redes que vinculen a las unidades ejecutoras del MDRyT con otras entidades públicas, organizaciones privadas y de productores agrarios. De este modo, se establecerán un conjunto de redes de colaboración entre entidades públicas y privadas, centros de investigación e instituciones de desarrollo, para acercar de forma efectiva los beneficios de los programas y componentes definidos a los productores rurales, en el marco de una efectiva y eficiente organización de la provisión de los servicios rurales desde el nivel central. 13.1.1.

Consejo Nacional y Consejos Departamentales de Desarrollo Rural

Este Consejo permitirá articular las intervenciones del poder ejecutivo en el desarrollo rural, de acuerdo al siguiente detalle: 1) en el ámbito nacional articulará a representantes con poder de decisión de los Ministerios Sectoriales con el propósito de impulsar políticas, estrategias, programas y acciones sectoriales articuladas, vinculadas con el desarrollo rural, y 2) coordinará y articulará intervenciones del poder ejecutivo en los ámbitos departamentales e intervenciones sectoriales en regiones geográficas determinadas.

13.1.2.

Comité Técnico Ministerial - 87 -


El enfoque programático y transversal de los programas y componentes propuestos en este Plan de Desarrollo Sectorial requiere de una efectiva articulación por parte de las instancias de toma de decisiones del Ministerio de Desarrollo Rural, Agropecuario y Medio Ambiente en su conjunto. En este sentido, se conformará el Comité Técnico Ministerial, que se constituye en la máxima instancia de toma de decisiones políticas y técnicas y de coordinación para el diseño e implementación articulada de las intervenciones operativas del conjunto de los programas incluidos en este Plan de Desarrollo Sectorial, con énfasis en los programas territoriales. Este Grupo de Trabajo será coordinado por la Dirección General de Planificación bajo el monitoreo directo del Ministro(a), que articulará las decisiones políticas y técnicas en el trabajo operativo de las Plataformas Regionales de Servicios Rurales (PRSR) que se definen a continuación. 13.1.3.

Institucionalidad estratégica

La institucionalidad estratégica para la implementación del Plan de Desarrollo Sectorial: Revolución Rural, Agraria y Forestal está compuesta por el Instituto Nacional de Innovación Agropecuaria y Forestal (INIAF) y la Plataforma Regional de Servicios Rurales (PRSR) Gráfico de presentación de la institucionalidad estratégica

NIVEL NACIONAL

Unidades Operativas CRIAR y EMPODERAR del MDRAyMA

INIAF

EMPRESAS SOCIALES

NIVEL REGIONAL SEMBRAR * (CONAN )

PRSR

CRIAR

Programa RECREAR

EMPODERAR *

Consejo Nacional de Alimentación y Nutrición

El INIAF y la PRSS constituyen instancias dinamizadoras y movilizadoras del trabajo operativo en el nivel regional. La PRSF articula las unidades operativas del MDRyT, y éstas con otras entidades públicas y privadas. La articulación de las políticas públicas nacionales como el Plan Nacional de Desarrollo y el Plan Sectorial “Revolución Rural, Agraria y Forestal”, se dan a través de los diferentes programas y proyectos que trabajan en el territorio, los propios gobiernos municipales deben estar informados para poder hacer sus planes de trabajo. Transferencia directa de recursos a los productores, Plan de Mecanización del Agro, Fomento a la Producción de Quinua Orgánica, etc. La prefectura departamental es la que tiene la responsabilidad de llevar adelante las políticas nacionales de desarrollo, y que las mismas son informadas a los gobiernos municipales, subprefectos y otras autoridades para que puedan ser articuladas con las políticas locales. El papel de los gobiernos locales define y aplica las políticas macro en temas de salud, educación y desarrollo humano.


Se realizan espacios de concertación para definir los temas políticos como las autonomías regionales y departamentales, el temas del agua del Silala, la explotación del litio, recursos naturales tierra y territorio. La parte productiva como el agrícola y no agrícola, se desarrolla a través del apoyo a la producción como el apoyo a los gobiernos municipales en maquinaria agrícola, infraestructura caminera y electrificación, créditos de fomento. Todas las demás actividades se desarrollan a nivel regional con la ayuda de la cooperación internacional y programas y proyectos de gobierno. 13.2. Mecanismos de coordinación con instancias de gobierno regional y nacional. Mapeo de actores públicos nacionales y regionales que coordinan con los gobiernos municipales y las Mancomunidades en el territorio sudoeste. INSITITUCION NACIONAL O REGIONAL

Ministerio de Autonomías.

Ministerio de Economía y Finanzas Públicas Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras

Ministerio de Producción y Microempresa Prefecturas.

UNIDADES DE COORDINACION

Vice-ministerio de Autonomías Jefe de unidad de autonomías Vice-ministerio de Organización Territorial - Jefe de Unidad de Mancomunidades y Regionalización Dirección General de Presupuestos

MECANISMOS DE COORDINACION CON LAS ALCALDIAS Y MANCOMUNIDADES

Coordina las autonomías regionales e indígenas, de acuerdo a Nueva Constitución Política del Estado Plurinacional. Temas Territorialidad, florecimiento institucional , planificación y gestión del desarrollo regional, aprueba los planes anuales de municipios, -Proyecto de formulación del Plan Regional de Desarrollo Económico y Social del Sud Oeste de Potosí. (Proyecto de Desarrollo Concurrente Regional PDCR- Banco Mundial)

Se definen presupuestos para los gobiernos municipales, se hace el control de los gastos y el manejo de cuentas públicas.

Vice-ministerio de Desarrollo Rural Dirección General de Desarrollo Rural. Dirección General de Desarrollo Agropecuario y Seguridad Alimentaria SENASAG EMPODERAR PAR

Coordina con la MAMGT- Lípez estrategias de desarrollo rural con enfoque territorial con la estrategia sectorial del Plan “Revolución de Desarrollo Rural Agraria y Forestal “ DELAP coordina con instituciones de productores apoya proyectos productivos de Quinua, y fortalecimiento a instituciones privadas, Asociaciones, PyMES, la MAMGT-Lípez, para el fortalecimiento del sector, es integrante de los CITEQUIR, CITECAM y CIETETUR, coordina con CONSORCIO, empresa comercializadora de productos de los pequeños productores agropecuarios y miembro de la MAMGT-Lípez . SENASAG, temas de sanidad animal de la región, coordina la gestión de la declaratoria de zona de libe de Fiebre Aftosa Regional, coordina las certificaciones de mataderos, industrias de alimentos, la exportación de productos orgánicos y no orgánicos, y la capacitación y asistencia técnica.

Vice-ministerio de Turismo

Se coordina la implementación de políticas publicas para el desarrollo del Turismo comunitario a través del CITETUR.

Unidad de Planificación Departamental UNIDAD DE Educación SEDUCA Unidad de Salud SEDEGES

Apoyo integral a los sectores con recursos y estudios de pre-inversión e inversión, es supramunicipal. Administran y organizan la actividad educativa del nivel primario, secundario para el área rural, es supramunicipal Institución de prevención, atención y en salud pública e integral, es supramunicipal.


Consejeros Departamentales.

POLITICO Participación de la AM.

Diputados representantes regionales.

POLITICO Participación de la AM.

Se coordina la gestión y ejecución de los proyectos concurrentes, gestiona nuevos recursos, participan y coordinan en Asamblea deliberantes de la MAMGT-Lípez, Representantes legales y democráticos de la región, es supramunicipal, para formular políticas regionales para la consideración nacional. Participan en la asamblea deliberante del territorio Se coordina la formación y estudios de investigación, pasantías y otras actividades

Universidad INSTITUCIONAL Autónoma Capacitación y Tomás Frías. formación. 13.3. Políticas públicas locales, regionales y nacionales generadas desde el territorio. Políticas Públicas para el Desarrollo Rural

El MDRA y MA ha priorizado la formulación e implementación de un conjunto de políticas específicas para avanzar de forma explícita hacia el logro de los objetivos de la Revolución Rural, Agraria y Forestal: Política nacional de seguridad alimentaria: comprende la formulación de una política nacional sobre seguridad y soberanía alimentaria, que articule de forma coherente los programas y componentes de este Plan de Desarrollo Sectorial, en acciones de largo plazo que permitan al país avanzar hacia el logro de la soberanía alimentaria. Política nacional de agricultura familiar campesina: comprende la articulación integral de las acciones de este Plan de Desarrollo Sectorial en una política que ponga en el centro del desarrollo territorial y sectorial el fortalecimiento de la agricultura familiar campesina, indígena y originaria, basada en la recolección y producción agropecuaria, acuícola, agroforestal y de otros productos forestales no maderables. Política nacional de asistencia técnica: comprende la formulación de una política que oriente los procesos de provisión de asistencia técnica a los productores rurales de forma heterogénea y acorde a sus necesidades específicas. Política nacional de tierras: esta política ya ha sido oficialmente presentada a principios del 2007, sobre cuya base se han elaborado las estrategias y programas de este Plan de Desarrollo Sectorial. Política nacional forestal: avanzará en la formulación de una política específica para el sector forestal con énfasis en la institucionalización del manejo forestal comunitario. Políticas Públicas Regionales Políticas sectoriales de desarrollo departamental. Se genera políticas de gestión en salud y educación departamentales. Se participa en la formulación de políticas de recursos naturales departamentales Políticas Públicas Locales Se propone políticas regionales de participación ciudadana a nivel local. Se elabora políticas en base a los planes de ordenamiento territorial para uso de suelos, turismo y recursos naturales Se propone y se elabora políticas de desarrollo productivo a través de los círculos técnicos: CITETURCITECAM-CITEQUIR.


Políticas Públicas que promueven el enfoque territorial Plan de Nacional Desarrollo PND. Plan Sectorial de “Revolución Rural Agraria y Forestal” - Promoción y desarrollo de la agricultura orgánica de la Quinua, Camélido - Fomento y desarrollo del turismo comunitario. Autonomías Departamentales, Regionales, Indígenas y Originarios. Políticas de Educación Rural - Desarrollo Educativo integral - Bono Juancito Pinto, Políticas en Salud - Madres gestantes pre y post natal. - Políticas de alimentación y Nutrición

14. LA ORIENTACION DE LA INTERVENCION HACIA RESULTADOS 14.1. Capacidades locales para la formulación y gestión de proyectos concertados de desarrollo territorial orientados hacia los resultados. Los ocho (8) municipios de la región se encuentran agrupados en la Mancomunidad Municipal Gran Tierra de los Lípez (MAMGT-Lípez), además cada una de ellas conforman otras tres mancomunidades más pequeñas a nivel provincial (INCAHUASI –MANLIVA-y SUDLIPEZ) que son entidades públicas y privadas, las mismas que tienen como objetivo promover el desarrollo integral de la región, estableciendo formas de gestión compartidas y de concurrencia de recursos entre todos los municipios. Estas instituciones cuentan con un soporte técnico administrativo financiado por los gobiernos municipales y la cooperación de organismos internacionales. A través de las ONGs son capaces, en función del personal técnico existente, de formular y gestionar proyectos orientados hacia los resultados específicos para cada objetivo. Sin embargo estas capacidades tienen sus limitaciones, puesto que en algunas alcaldías y la propia MAMGT-Lípez, falta personal técnico y logístico (vehículos) para poder desarrollar más proyectos de inversión. La falta de transporte propio para poder desplazarse y la población dispersa en las zonas de acción, impide que estas instituciones, particularmente la MAMGT-Lípez, es otro de los impedimentos para desarrollar el trabajo encomendado. 14.2. Capacidades y compromisos locales para alcanzar los resultados Las capacidades y compromisos de los gobiernos municipales que cuentan con planes concertados a nivel municipal y de mancomunidades pequeñas, se derivan en la existencia del Plan Regional de Desarrollo Económico Local PEDEL, un Plan Estratégico Institucional PEI y un Plan de Desarrollo de Capacidades PDC, que son instrumentos que cuentan con los compromisos asumidos por los ocho gobiernos municipales para llevar adelante el desarrollo de la región, compromisos que no solo fueron asumidos por los gobiernos municipales sino también por otros actores públicos y privados que participaron en la elaboración de estos instrumentos, y proyectos específicos concertados que se desprenden de los diferentes planes existentes. 14.3. Análisis de los proyectos del territorio e identificación de la lógica vertical y horizontal de los mismos. Las instituciones de la cooperación apoyan actividades de fortalecimiento institucional y proyectos productivos, las cuales se realizan a través de ONGS como COMPASUR-FAOTAPO, CNETRO INTI, CONCERTAR INTERCOOPERATION, y el DELAP, que está bajo tuición del Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras que pertenece al Gobierno. Se caracterizan por liderar sus actividades horizontalmente, ya que todos ellos trabajan en función de convenios específicos con los gobiernos municipales y las mancomunidades. Estas acciones van dirigidas a desarrollar emprendimientos productivos y de fortalecimiento institucional, de tal forma que las actividades se desarrollen de forma participativa entre los


diferentes actores locales. Los círculos técnicos de transformación productiva a través de los CITETUR, CITEQUIR Y CITECAM, son instrumentos válidos de coordinación horizontal. . El proyecto PAR EMPODERAR, que es del Gobierno, si bien aplica parte de las políticas nacionales como es la transferencia directa de recursos a lo productores organizados, las acciones se realizan en función de los requisitos exigidos por la institución a los demandantes directos que quieran hacer algún emprendimiento productivo. Este programa actúa directamente con los demandantes sin la intervención de gobiernos locales, mancomunidades u otras instituciones, y no se rigen por Planes Regionales o Municipales; de ahí su carácter vertical en la forma de intervención. La Fundación Altiplano FDTA, institución sin fines de lucro de carácter privado, desarrolla sus actividades al igual que el PAR EMPODERAR, con la diferencia que existe un directorio conformado por diferentes financiadores y representantes de las organizaciones de productores OECAs, que ejecutan sus proyectos directamente con los demandantes. La ejecución y administración de los proyectos productivos, en este caso el manejo de los recursos, se realizan directamente por la FDTA; es otro ejemplo de un proyecto que tiene una orientación vertical desde el punto de vista institucional (Gob. Municipales, mancomunidades). No se rigen por planes regionales ni municipales. 14.4. Análisis de presupuestos y fondos de contraparte. Fondos para la transformación institucional. Para efectos de transformación institucional, los fondos provienen de las contrapartes municipales y de las instituciones de cooperación para conformar estructuras técnicas y administrativas en las instituciones público- privadas que tiene que ver con el desarrollo rural en la región. Los aportes de los municipios son insuficientes, no alcanza para cubrir los gastos administrativos ni técnicos. Los cooperantes aportan con recursos para gastos específicos que tienen que ver con los objetivos de cada convenio. Estos gastos consisten en el pago al personal técnico especializado en cada tema ( turismo, quinua camélidos, planificación, entre otros), así como para gastos de asistencia técnica y capacitación, material de divulgación, talleres, reuniones, etc. Fondos de apoyo a transformación productiva. La mayor parte de las instituciones que cuentan con recursos para financiar proyectos productivos exige una contraparte local a los productores organizados. Este aporte generalmente consiste en que el beneficiario del proyecto deberá aportar en efectivo entre un 20 a 30 % del costo total de la inversión, sin contar el componente de capacitación y en algunos casos la asistencia técnica y los gastos en que incurre el proyecto para la elaboración del mismo. El saldo del costo total es financiado por la institución cooperante. Esta metodología de intervención tiene el fin de darle sostenibilidad a un emprendimiento, puesto que los recursos de la contraparte local comprometen al beneficiario involucrarse en las actividades, aunque no siempre se obtiene los resultados esperados (abandono, disputas internas, y falta de conocimientos y capacidades administrativas y gerenciales). Fondos para proyectos de infraestructura social y humana. Los proyectos que comprometen la realización de obras de gran envergadura (electrización, apertura mejoramiento de carreteras), son generalmente financiados por el Estado directamente o a través de las prefecturas, dependiendo del costo de cada obra y si involucra a dos o más municipios. Los gobiernos municipales, los pocos recursos con que cuentan deben también asegurar contrapartes locales como compromiso para ejecutar el proyecto. Al comprometer recursos de contraparte para proyectos grandes, el municipio se ve seriamente afectado en realizar otro tipo de obras y que repercute en la gestión del gobierno municipal y el desaliento de la población.


14.5 Valoración del Grado de Intervención del Enfoque de Desarrollo Rural Utilizado en el Territorio Seleccionado Con el objeto de resumir la evaluación del territorio seleccionado se ha tomado indicador para los ocho municipios a la Mancomunidad Municipal Gran tierra de los Lípez (MAMGT-Lípez), puesto que esta organización local público privada reúne cuenta con planes estratégicos que fueron elaborados en forma participativa con todos los actores públicos (Gobiernos Municipales, Gobierno Local) y actores privados (Asociaciones, Microempresas,, Artesanos, y Sindicatos y otras organizaciones de base) lo que permite hacer una apreciación y evaluación en función a los criterios evaluados por el consultor. 1.

El propósito de la intervención

El Plan de Desarrollo Económico local (PEDEL 2005-2015) y el Plan Estratégico Institucional (PEI 20082012) está formulado y orientado a mejorar los procesos de transformación productiva e institucional y por lo tanto cuenta con los elementos para alcanzar la complementariedad en estos dos tipos de transformación, pero, sin embargo, esta escasamente formulado a mejorar la transformación social especialmente relacionado al tema inclusión del genero con relación a una mayor participación de las mujeres en los procesos de decisión y planificación que coadyuven al desarrollo social. Valoración de la intervención 70/100 2.

El enfoque territorial

Se trata de un territorio extenso y con escasa población y dispersa, homogénea en cuanto a recursos naturales, geográficos, historia y tradiciones comunes, pero por su extensión geográfica limita un desarrollo en la región. Sin embargo a pesar de ello el territorio cuenta con elementos comunes que ayudan a vertebrar la economía del territorio (Quinua, Camélidos, Turismo, Minería, Cultura, etc.) y con sentimiento de identidad que parte de la población. Valoración de la intervención 80/100 3.

El enfoque ascendente

Promueve la toma de decisiones de forma participativa en el ámbito de las políticas de desarrollo local, sin embargo existe poca participación y compromiso de los actores que se encuentran más alejados y que no cuentan con suficientes recursos. Los mecanismos que fomenten e incentiven la participación de los actores son insuficientes, y existe una ausencia de una planificación convergente que permita interactuar entre los actores locales, con los actores regionales y nacionales (abajo–arriba y arriba–abajo) Valoración de la intervención: 70/100 4. La alianza público-privada. La participación pública- privada de los actores en el territorio cuentan con personalidad jurídica con carácter permanente, lo que permite tener una representación equilibrada de todos los actores y sectores del territorio y se puede contar con autonomía y la toma la decisiones democráticamente. Valoración de la intervención 80/100 5. El enfoque integrado multisectorial Se cuenta con Planes de Desarrollo que permite una coordinación y acción para el desarrollo rural con enfoque territorial, pero no considera explícitamente la integración sectorial para darle más un enfoque integrador con los otros sectores (Salud y Educación) - 93 Consultor: HENRY PAREJA –BOLIVIA

Valoración de la intervención: 70/100 6. El Fomento a la innovación Se tiene estrategias para priorizar la innovación para la promoción de productos agrícolas y no agrícolas (Quinua, Camélidos y turismo y minería). No se han hecho avances para aumentar la producción y productiva, mas las estrategias van a la calidad (Productos Orgánicos) que a la cantidad. La coordinación con centros de investigación nacional como es el caso del INIAF (Instituto Nacional de Investigación Agrícola y Forestal) es muy débil. Valoración de la intervención: 60/100 7. La creación de redes y la cooperación con actores y territorial El territorio a través de la MAMGT-Lípez tiene la imagen de ser una organización fuerte que les permite el intercambio y transferencia para la incorporación de las políticas de desarrollo regional y su difusión a nivel nacional e internacional. Existen mecanismos de cooperación entre actores de otros sectores y territorio que ayudan a superar su aislamiento. Valoración de la intervención: 80/100

8. Financiación y Gestión Local La participación local en la asignación de recursos no cubre la necesidades y expectativas para hacer gestión en todos los ámbitos, por lo que la MAMGT-Lipes y otras organizaciones locales, requieren aportes de la cooperación para diferentes actividades y proyectos, aunque estos recursos también son limitados y de poco impacto, lo que hace que a futuro la sostenibilidad de las organizaciones no esté asegurada. El poder de decisión sobre los proyectos a realizar y los recursos son limitados, a pesar de existir autonomía local y capacidades para el manejo y gestión de recursos. Valoración de la intervención: 45/100 9. La coordinación con las políticas Nacionales Existen políticas de fomento y de cohesión social en favor de los sectores más empobrecidos, que otorgan incentivos y respaldo institucional del nivel nacional y un marco jurídico como es la Nueva constitución Política del Estado Plurinacional lo que les permitirá en el corto plazo contar con un poder político local que les permitan mejorar la coordinación con el poder central para la aplicación de las políticas nacionales. La acción en el momento se lleva a cabo en el marco de una Política Nacional de Desarrollo Rural y la política sectorial “Revolución Rural Agraria y Forestal”, y falta una mayor coordinación vertical con los actores locales. Valoración de la intervención: 60/100 10. Los resultados Esperados Se prevén resultados parciales, falta mejorar la información tangible e intangible que permita articular con los planes regionales. Los resultados son dispersos y son manejados por los diferentes actores que dificultan la obtención de información más integral. Valoración de la intervención: 60/100


REPRESENTACION GRAFICA DEL GRADO DE INTERVENCIÓN DE LOS MDRT

Fuente: Elaboración Propia

En el grafico se puede apreciar que algunos conceptos conceptuales y su aplicación de carácter práctico relacionados con la ejecución de las iniciativas e intervenciones institucionales de transformación del medio rural, confirman la complejidad y el carácter multidimensional e interdisciplinario en estos procesos en los espacios rurales, por lo tanto hay necesidad de impulsar estratégicas focalizadas para diseñar instrumentos de carácter intersectorial, requiere llevar a cabo intensos procesos de capacitación para la generación de capacidades y formación de recursos institucionales y de los actores locales en función a la necesidades y demandas locales. Estos resultados se explican que la intervención del modelo en el territorio se oriento al fortalecimiento institucional de la organización matriz en este caso la MANGT-Lípez descuidando las otras organizaciones locales con mayor participación especialmente de los municipios más vulnerables y alejados. La falta de recursos y el compromiso y capacidad organizativa de los actores de esos municipios son las debilidades que se deben mejorar y corregir 15.

CONCLUSIONES (HALLAZGOS)

15.1. Contexto nacional. La Participación Popular, el Plan Nacional de Desarrollo, el Plan Sectorial “Revolución Rural Agraria y Forestal”, la Nueva Constitución Política del Estado Plurinacional, son medidas importantes para sentar presencia estatal en todas las secciones de provincias del país. Queda sin embargo superar las limitaciones en la articulación social, política y económica de las comunidades locales y municipios entre sí. Por otra parte, la articulación intra e interdepartamental aún impide la posibilidad de ejecutar políticas coordinadas para el desarrollo regional y nacional.


15.2. Contexto Regional. El espacio geográfico de la región sudoeste de Potosí, se constituye en una región que tiene dos contradicciones que la diferencia desde un punto de vista de pobreza rural y la riqueza de los recursos naturales. Por una parte, la región para la población local se constituye en una zona bastante difícil por las condiciones climáticas adversas, caracterizada por las sequias permanentes, insuficientes recursos hídricos y actividades productivas limitadas (quinua y camélidos), otra parte está la riqueza existente de recursos naturales mineralógicos como el litio, plata, zinc y otros minerales metálicos y no metálicos que en la actualidad están siendo aprovechados por empresas privadas transnacionales y nacionales, así como también la presencia cada vez más acentuada de las empresas familiares turísticas que muy poco aportan para el bienestar de las poblaciones rurales. La poca población existente en situación de extrema pobreza, muy dispersa y las grandes distancias de vinculación, la falta de recursos y debilidades de las capacidades de los gobiernos locales, son elementos que tornan más difícil resolver el problema del desarrollo, principalmente en las regiones alejadas y pobres del territorio. 15.3.

Instituciones Público-Privadas en el territorio.

La presencia institucional de los diferentes actores locales en el territorio, como las mancomunidades pequeñas (INCAHUASI, MANLIVIA, SUDLIPEZ) y la Mancomunidad Municipal de la Gran Tierra de Los Lípez, MAMGT-Lípez, además de los sectores privados como la Cámara Departamental de la Quinua Real CADEQUIR, la Asociación de Regional de Criadores en Camélidos ARCCA, cuentan con capacidades institucionales aceptables para desarrollar actividades técnico-administrativas en la formulación y ejecución de proyectos. Los aportes de contraparte local para que funcionen las instituciones locales son bajos y no les alcanzan ni para cubrir algunos gastos administrativos, por lo que deben recurrir al apoyo de la cooperación que tienen convenios específicos con cada organización local para el financiamiento del fortalecimiento institucional, dirigidos principalmente para cubrir gastos para la contratación de personal técnico especializado, eventos, talleres, asistencia técnica y capacitación. La sostenibilidad de estas instituciones locales fomentadas por la propia cooperación corre el riego de debilitarse o desaparecer cuando no cuenten con esos recursos de la cooperación, y eso podría suceder cuando las instituciones dejen de operar en el territorio. Algunas organizaciones cuentan con algunos recursos que genera algún tipo de ingresos para poder sobrevivir, es el caso de la Mancomunidad de INCAHUASI, que cobra una tasa a los turistas. ARCCA por su parte recibe algunos ingresos por la intermediación en la comercialización de productos como hilos, artesanía y carne principalmente.

15.4. Decisiones comunitarias La estructura comunitaria se caracteriza por una falta de confianza social intergrupal. Si bien hay una población también homogénea, en cuanto a su diversidad étnica, de habla generalmente quechua y castellano, con problemas de desarrollo humano, lo cual se concreta en un bajo nivel educativo, falta de capacitación y pobreza extrema; lo cual influye de manera determinante en los compromisos para llevar adelante los procesos de desarrollo. A ello hay que agregar los conflictos de espacios territoriales. Individualismo de actores locales y escasa participación en desarrollo


El individualismo de los actores locales, sus problemas organizativos y su dependencia de los proyectos de promoción social, determinan que los sectores productivos y no productivos no cuenten con estructuras representativas fuertes y eficientes para defender sus intereses y participar en el proceso de desarrollo territorial. El excesivo número de organizaciones de productores contrasta con la debilidad institucional y económica de la mayor parte de ellas y su poca capacidad para brindar servicios a sus asociados. La realidad es que muchas de ellas se han creado por imposición de las ONGs, fundaciones privadas, agencias internacionales y otras entidades públicas que trabajan en la zona, como condición necesaria para la percepción de ayudas determinadas. Estas instituciones, que trabajan fundamentalmente a través de proyectos dispersos, de manera puntual y poco sostenible en el tiempo, generan a su paso asociaciones y agrupaciones de productores con los días contados, ya que su única razón de ser es el dinero que percibirán a cambio. Los servicios técnicos a la producción que estas instituciones pueden aportar son también limitados en el espacio y en el tiempo, por lo que no se pueden considerar intrínsecos al territorio. 15.5. La cooperación ONGs Algunas ONGs que trabajan en la zona, lo hacen a través de proyectos y programas diseñados por los propios donantes; por lo tanto, la mayoría de las veces solapan sus actividades o simplemente no responden a las necesidades de la región. Por este motivo, los actores locales del territorio se encuentran desmotivados en ese sentido. Están cansados de talleres y de promesas, y de ver que no tienen resultado alguno y que las autoridades locales no reaccionan al respecto y no toman las medidas necesarias para exigir un cambio de actitud. 15.6. Escasez de recursos económicos y rigidez financiera Algunas ONGs que fungen como entidades crediticias con elevados intereses, no han hecho otra cosa que “descapitalizar” al pobre campesino, puesto que para pagar el crédito con elevados intereses (25 a 30% anual), se han visto obligados a vender sus activos (ganado, equipos, entre otras cosas) con tal de cumplir con el pago. El Gobierno de Bolivia ha hecho cambios importantes de fomento en la financiación de iniciativas productivas a través de la creación del Banco de Desarrollo Productivo (BDP); sin embargo, aún persisten condiciones que imponen las instituciones intermediarias financieras de crédito en el momento que se solicita un préstamo. La creación del BDP es respaldada por la población; de esta manera, los prestatarios tienen la libertad para destinar esos recursos prestados a aspectos productivos que les interesan. Sin embargo, la demanda de estos créditos “blandos” en regiones donde hay bajos niveles de producción y productividad es todavía incipiente, a pesar de que las tasas de interés son del orden del 6 al 10% anual, con 4 años de gracia y a 10 años plazo. Por otra parte, los productores deciden poner en marcha otro tipo de iniciativas, puesto que, entre otras cosas, no disponen de las garantías necesarias para acudir a préstamos bancarios y en cambio se dirigen a instituciones de la cooperación para conseguir fondos no reembolsables, que muchas veces solo beneficia a unos cuantos. 15.7. Actividad económica La lógica productiva del territorio no es muy diversificada para la autodefensa de la propia economía familiar del área rural. La actividad agrícola de la “Quinua Real” sigue siendo la que predomina en la zona, seguida de la ganadería (llamas), aunque este sector marca una tendencia de pérdida en los últimos años, aunque mínima. El paulatino surgimiento de otras actividades económicas, como el comercio informal, la migración, la construcción, la artesanía, el turismo, el procesamiento industrial de ciertos productos agropecuarios, y


algunos otros servicios urbanos, ha hecho que muchas familias del área rural empiecen a diversificar sus actividades económicas en ambos lados: “urbano y rural”. El crecimiento económico de las ciudades intermedias les permite desarrollar sus actividades urbanas sin dejar de lado el área rural, especialmente para seguir produciendo quinua. La producción agrícola de la quinua y su transformación industrial es la más desarrollada, con perspectivas muy importantes para el mercado interno y principalmente para la exportación, ya que la demanda en los últimos años aumentó en más del 300%. Uno de los problemas en este sector productivo, además del deterioro ambiental, radica en que solo el 8% de las 60 mil has disponibles para este rubro cuenta con riego. La falta de agua en la región es un problema permanente, y las inversiones en forma masiva en riego con tecnología aún no se ha desarrollado, lo que impide aumentar la producción y productividad para satisfacer la gran demanda en el mercado externo. La crianza de llamas está atravesando una situación crítica, que impide que este sector crezca de manera sostenible. El crecimiento del avance de la frontera agrícola para la producción de quinua en las pampas está dejando sin forraje, desplazando a zonas más alejadas al ganado camélido; por otra parte, los bajos precios, los bajos índices de producción y productividad de este sector, lo ponen en una situación con muy pocas probabilidades de desarrollar. Las políticas y recursos que se orientan al sector no son suficientes; es necesario que el Estado defina políticas más acertadas que incentiven la producción de quinua y llamas de forma conjunta y simultánea. En cuanto a las actividades no agropecuarias, la zona se caracteriza por la artesanía y el turismo como las más destacables. La artesanía está representada fundamentalmente por los tejidos de fibra de llama y oveja, y la fabricación de objetos decorativos con sal: muñecos, ceniceros, etc., lideradas principalmente por mujeres organizadas en pequeñas asociaciones y algunas ligadas a otras organizaciones de la cooperación que se apoyan en su comercialización y de las propias empresas turísticas que están en la región. Los recursos que genera esta actividad solo representan un pequeño porcentaje de la economía familiar. Al margen de lo anterior, existe un amplio interés por llevar a cabo el desarrollo en la zona de un Plan de Turismo, cuyo eje principal es la ruta turística del salar, las lagunas coloradas, verdes, el parque Abaroa, entre otros. Además, se contemplan otros elementos de interés turístico, como son las comunidades indígenas y los yacimientos arqueológicos. No obstante, se puede evidenciar en las visitas realizadas en la zona que dicho interés no está en coherencia con las condiciones que deberían darse para desarrollar un proyecto territorial basado en el turismo. El turismo es una actividad importante en la región, pero solo es aprovechada por unas cuantas empresas. Los Gobiernos Municipales deberán fomentar el turismo comunitario para que la población rural tenga el beneficio. EL CITETUR juega un papel importante en la elaboración de planes y proyectos de desarrollo turístico por municipio, en aspectos relacionados a hospedaje, saneamiento básico, mejoramiento de carreteras, electrificación, telecomunicaciones, capacitación y asistencia técnica en hotelería, preservando el medio ambiente. 15.8. Innovación tecnológica La innovación tecnológica no presenta grandes avances en el territorio; todo el esfuerzo que se realiza en el territorio a través de instituciones del Estado y la Cooperación se hacen a pequeña escala en espacios “demostrativos”. Es necesario que las innovaciones tecnológicas experimentadas en el territorio y que dieron resultados positivos, empiecen a ser aplicadas en todos los ámbitos sin escatimar esfuerzos. El Instituto Nacional de Innovación Agropecuaria y Forestal (INIAF) logró importantes avances en proyectos de investigación que pretenden explicar las razones por las cuales la quinua persiste de manera sostenida en la región, produciendo en niveles que, a pesar del sistema utilizado, se mantiene en un promedio de 10 quintales. - 98 Consultor: HENRY PAREJA –BOLIVIA

Es necesario que los municipios y mancomunidades del territorio establezcan convenios con esa institución para realizar actividades de investigación aplicada y validación de experiencias desarrolladas en el territorio, con el objeto de mejorar los índices de producción y productividad. Si bien el INIAF es de reciente creación (2007), los trabajos de investigación desarrollados en Bolivia datan de muchos años, entre los cuales se encuentran la quinua y los camélidos. 15.9. Proximidad a mercados potenciales La mayor parte de los municipios tienen como punto intermedio de mercados las ciudades de Uyuni y Tupiza, ciudades intermedias a través de las cuales los productos que se producen en la zona (principalmente quinua y la carne de llama; sal y artesanías) se comercializan también a otras ciudades capitales. Además Uyuni es una ciudad estratégica para sacar los productos a puertos chilenos para la exportación. 15.10. Promoviendo los acuerdos interinstitucionales para un trabajo más efectivo en la zona 15.10.1. Existencia de las mancomunidades Al margen de las estrategias regionales de las mancomunidades de INCAHUASI, MANLIVA y SUDLÍPEZ, la implantación y primeros pasos para la formulación de propuestas para promover el enfoque territorial en la región se hizo a través de la MAMGT-Lípez, las mismas que se han caracterizado por los acuerdos interinstitucionales que en todo momento y desde el comienzo de su vida la MAMGT-Lípez ha fomentado la idea de trabajar conjuntamente y de manera coordinada con el resto de instituciones y proyectos presentes en el territorio. Asimismo, aunque ciertamente no exento de dificultades y tensiones, ello repercute positivamente en el proceso de desarrollo que se comienza a impulsar y en cierta manera está logrando superar los problemas de competencias, e incluso conflictos que con enorme frecuencia se suelen presentar en la ejecución de proyectos en la zona. 15.10.2. Sensibilización de las autoridades hacia la mancomunidad Los representantes públicos de la mayor parte de los municipios, algunos por falta de información y otros por falta de confianza en la figura de la mancomunidad, no se integran plenamente en el trabajo de esta organización; además, la participación de los actores es limitada en el proceso que intenta impulsar. En algunos casos tratan de trabajar al margen de la institucionalidad mancomunada, mirando únicamente el carácter individual de sus propios municipios. La MAMGT-Lípez deberá acercarse más a los territorios municipales y tomar mayor contacto con los actores públicos más representativos en la zona, con la finalidad de conocer su actitud frente a la mancomunidad y al proceso de desarrollo que se pretende impulsar desde ésta, su grado de organización e influencia en la sociedad local, así como las redes sociales existentes. De esta manera, se puede valorar el capital social disponible en la zona y detectar los elementos esenciales para promover el proceso de desarrollo rural local. El CODER debe sensibilizar a las autoridades locales sobre la importancia que tiene el fortalecer el papel de la MAMGT-Lípez, articulando con las otras mancomunidades, los propios gobiernos municipales y otros actores privados, en el proceso de desarrollo rural de la región. A través de la MAMGT-Lípez se debe fortalecer y generar capacidades institucionales locales (los municipios y las otras mancomunidades), para articular las actividades de una manera coordinada y planificada desde lo local hasta lo regional. Uyuni: La labor municipal brilla por su ausencia, ya que el alcalde es un profesional liberal que dedica más tiempo a su trabajo en la ciudad que en el propio municipio. Es también escasa la relación y el entendimiento entre los agentes públicos y privados, lo que se traduce en el poco apoyo del sector público al desarrollo del rural, siendo éste un potencial fundamental del desarrollo socioeconómico del municipio. El turismo es explotado por hosteleros foráneos, pero entre ellos hay fuertes enfrentamientos creados que impiden desarrollar un trabajo común. Ante esta situación, muy poco se piensa en un trabajo mancomunado bajo un enfoque más integral, y más bien se van a intereses particulares para su región. - 99 Consultor: HENRY PAREJA –BOLIVIA

Uyuni es una ciudad intermedia que cuenta con todos los servicios necesarios, lo que les permite a los otros municipios tener una relación más fluida con la ciudad, puesto que en el lugar se encuentran cuatro entidades financieras, cajeros automáticos, restaurantes, hoteles, tres empresas de telecomunicaciones, hospitales, fiscalía, aduana, hospitales, centros policiales, entre otros servicios importantes. De ahí la razón de que las mancomunidades de INCAHUASI, MANLIVA y la MAMGT-Lípez; Asociaciones de Productores, como ARCCA, CADEQUIR, comercializadoras CONSORCIO e industrias transformadoras de quinua y carne de camélidos, etc., se encuentran asentadas en esa ciudad. Se ha logrado avances significativos para la incorporación de Uyuni a la MAMGT-Lípez; es así que para el próximo encuentro del 2010 entre los ocho alcaldes y el CODER se acepte el ingreso de ese municipio a conformar parte de la mancomunidad. Llica: Conjuntamente, el municipio de Tahua conforma la mancomunidad de INCAHUSI, organización que impulsa el desarrollo rural también en los cuatro ejes: quinua, camélidos, turismo y minería. Son regiones que tienen recursos muy prometedores y con posibilidades de crecer abruptamente, una vez que empiece a prosperar la explotación del litio. En la actualidad el turismo por cobro de tasas al turista es una fuente de ingreso importante para ambos municipios. En producción de quinua es el segundo productor de la región, después de Colcha "K", con cerca de 2500 has de tierras cultivadas. Si bien hay un interés en continuar con un plan regional, este municipio tiende a orientar su estrategia en el ámbito de su territorio conjuntamente con el municipio de Tahua. Las distancias cortas entre ambos municipios permiten una comunicación y coordinación más fluidas entre los diferentes actores; por otra parte, existen intereses comunes, como es el turismo, la producción de quinua, camélidos y la minería, que involucran más directamente a estos dos municipios respecto a los otros que integran a la MAMGT-Lípez. Colcha "K": Es el municipio que en la actualidad tiene más recursos que cualquier otro municipio de la región. En el 2008 sus recursos alcanzaron más de 50 millones de bolivianos, muy superior incluso al municipio de Uyuni, que fue de 17 millones de bolivianos. El municipio de Colcha “K” cuenta con 9645 habitantes, frente a los más de 19 mil habitantes de Uyuni. El ingreso per cápita por habitante en el 2008 fue más de $us800; mientras que el de Uyuni, considerando su población, alcanzó apenas 127 $us/Hab. Este municipio, conjuntamente con los municipios de San Pedro de Quemes y San Agustín, conforman la mancomunidad de MANLIVA; sin embargo, el interés de Colcha “K” por participar en esta mancomunidad y en MAMGT-Lípez es casi nula; sus intereses de desarrollo se han centrado a nivel de ese municipio, sin importar el desarrollo de la región, lo que probablemente conllevará que a futuro se tenga conflictos en la región. San Agustín: Con una población de 1600 habitantes, la producción de quinua alcanza a 701 has, y la población de llamas el número de 23 mil cabezas. Es un municipio pobre con problemas de agua y empleo. Su interés radica en desarrollar estrategias conjuntas con ambas mancomunidades, MANLIVA y MAMGTLípez, a pesar del abandono "no oficial" de Colcha “K”. San Antonio de Esmoruco, Mojinete y San Pablo de Lípez: Son municipios que juntos suman 4900 habitantes. Se encuentran en el extremo sur de la región, distante a más de 10 horas de viaje terrestre desde Uyuni. Por su ubicación geográfica, la poca disponibilidad de recursos, la ausencia de entidades de cooperación, la participación de estos municipios en la MAMGT-Lípez es muy limitada. Estos tres municipios también conforman la mancomunidad de “Sud Lípez”. No tienen una organización sólida que les permita hacer gestión; sus actividades económicas, especialmente en temas de producción agrícola, son nulas, lo cual no permite que esa región se desarrolle. La migración temporal y algunas otras pequeñas actividades son algunas de sus fuentes de ingresos principales de la población. - 100 Consultor: HENRY PAREJA –BOLIVIA

Estos tres municipios tienen más vinculación con las ciudades de Tupiza y Villazón, frontera con Argentina, donde desarrollan actividades comerciales. El turismo, si bien tiene algo de potencial por el Parque Abaroa, las empresas turísticas de Uyuni y Tupiza son los que más aprovechan. Para más detalle de los ocho municipios, ver APENDICE 1. DIAGNOSTICO DE LOS MUNICIPIOS DEL SUD OESTE SELECCIONADOS 15.10.3. Pistas de mejorar los modelos de desarrollo rural en el territorio La MAMGT-Lípez debe fortalecer su estructura técnica y logística para la creación de espacios de coordinación en las mancomunidades, de MANLIVA, INCAHUASI y SUD LIPEZ, que cuentan con potencialidades en mayor y menor grado que todavía no están siendo bien aprovechadas. La mancomunidad debe ejercer el liderazgo político, y además que se reconozca como entidad que sirva de foro de interlocución y decisión participativa público-privada. Fortalecer las capacidades de los actores locales y regionales del desarrollo (mancomunidades, gobiernos municipales, sectores productivos, instituciones de apoyo al desarrollo y organizaciones cívicas y sociales), para emprender actividades económicas e implementar proyectos de inversión productiva dentro de un proceso de concertación público-privado. El establecimiento de pactos productivos y agendas de responsabilidad compartidas entre los actores públicos y privados para la promoción económica de la región, mediante un proceso de diálogo y concertación. La elaboración de “Planes Estratégicos” de desarrollo rural con enfoque territorial en las tres mancomunidades zonales, tomando en cuenta los círculos de los ejes temáticos de transformación productiva CITETUR, CITEQUI, CITECAM de la mancomunidad municipal de la gran tierra de los Lípez MAMGTLípez. Establecer mecanismos para la evaluación y seguimiento de las acciones del equipo técnico de los programas y proyectos de otras actividades. Se recomienda crear una Unidad de formación y generación de capacidades en Recursos Humanos para el fortalecimiento organizativo e institucional a nivel local. (Gobiernos Municipales, mancomunidades). El objetivo general de esta unidad debe ser el de facilitar la formación de recursos humanos de todos los actores en el territorio para mejorar el modelo de desarrollo rural con enfoque territorial en el territorio seleccionado.

16. PROPUESTA PARA PROMOVER LA ADOPCIÓN TERRITORIAL EN EL TERRITORIO SELECCIONADO

DEL

ENFOQUE

A partir de la información y datos del diagnóstico de la consultoría de evaluación de modelos de desarrollo rural en el territorio sudoeste del departamento de Potosí, en este último capítulo se presenta la propuesta para promover la adopción del enfoque territorial en el territorio seleccionado. Entre julio y diciembre de 2009, la SGCAN, con el apoyo del Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras MDRyT, como miembro del grupo Ad-Hoc del Proyecto “Modelos de Desarrollo Rural con Enfoque Territorial”, se elabora el documento de evaluación y diagnóstico de modelos de desarrollo rural con enfoque


territorial en el territorio sudoeste de Potosí- Bolivia, con el objeto de conocer en el terreno las experiencias de desarrollo rural que se aplican en el territorio seleccionado, e intercambiar experiencias con responsables de las diferentes instituciones públicas, privadas y gestores de programas desarrollo rural en la región. Las conclusiones en el periodo de evaluación fueron realizadas a través de discusiones y entrevistas que pusieron de manifiesto que los principios generales y enfoque territorial de los programas que tienen cierta validez en el territorio, aunque la forma de ponerlos en práctica, las fórmulas institucionales necesarias y los instrumentos operativos a emplear difieren de unos a otros. La principal conclusión de la evaluación fue constatar la existencia de un notable consenso sobre el nuevo enfoque territorial del desarrollo rural, su naturaleza multisectorial, participativa de abajo hacia arriba y basado en alianzas y cadenas productivas estratégicas y la existencia de instituciones público–privadas. Sin embargo, el avance que se ha producido en la región sudoeste de Potosí en el plano conceptual no se ha visto acompañado por el mismo avance en el terreno operativo. Es en ese marco que antes de presentar los objetivos de la propuesta es necesario que se tome en cuenta las siguientes consideraciones y recomendaciones: 16.1. Se debe mejorar los mecanismos de coordinación con los programas/instituciones (coordinación horizontal) Se han encontrado numerosas ONGs y otras instituciones privadas que llevan a cabo programas y proyectos sociales y productivos comunes. La primera tarea de la MAMGT-Lípez, a través de encuentros con la cooperación y el gobierno nacional, fue la identificación de las diferentes instituciones públicas y privadas que trabajaban en la zona; sin embargo las reuniones de coordinación aún son débiles por el hecho de que todavía no pasan de buenas intenciones. Es necesario reunirse con más frecuencia con ellas para compartir la información de lo que se está haciendo o se pretende hacer. La finalidad de estos encuentros es evitar la pérdida de eficacia que supone la existencia de varias ONGs que hacen cosas muy parecidas, compitiendo entre ellas y recargando de reuniones y talleres a los actores locales, que cansados de tanta convocatoria repetitiva, dejan de asistir o mandan a representantes de segundo o tercer nivel. Al Igual que la MAMGT-Lípez, las mancomunidades deben mejorar las alianzas para una mayor participación de los actores privados y de esa manera compartir el protagonismo con los actores públicos. Es importante que estas alianzas no sean solo espacios de diálogo o concertación, sino más bien se constituyan en organizaciones con estructura y recursos para promover y gestionar el desarrollo económico, e incluso tomar decisiones sobre la asignación de fondos a proyectos de inversión productiva.

16.2. Mejorar los mecanismos de coordinación con instituciones públicas prefecturales y nacionales (coordinación vertical) La falta de una mayor coordinación e integración de ONGs y programas proyectos con las instituciones del gobierno prefectural y nacional, para llevar adelante procesos de desarrollo rural, impiden desarrollar actividades de mayor impacto.


La implementación de las políticas nacionales consiste en dar mayor poder a los gobiernos locales y regionales, lo que permitirá mejorar las acciones y mecanismos de coordinación más eficientes, y más aún con la vigencia de la nueva Constitución Política del Estado, que permitirá crear leyes y decretos a favor del apoyo al desarrollo rural en los tres ámbitos del enfoque territorial. El gobierno de Bolivia deberá diseñar y crear un programa nacional o prefectural de fomento al desarrollo rural territorial, contemplando principalmente la creación de un Fondo Nacional de Desarrollo Rural, con el objeto de promover los procesos de adquisición de capacidades, fortalecimiento institucional, participación de los actores locales, creación y funcionamiento de las mancomunidades y apoyo a las inversiones productivas. Criterio 7: Los programas de desarrollo territorial rural requieren una compleja arquitectura institucional, que contenga cinco elementos: las atribuciones y capacidades de los gobiernos locales en sus dimensiones técnicas, administrativas y políticas; la coordinación y la existencia de controles y equilibrios entre los niveles nacional, provincial y local de gobierno; las redes y otras formas de asociación entre los gobiernos locales, para generar organizaciones de alcance regional capaces de emprender las tareas de la transformación productiva; las organizaciones económicas y de representación de la sociedad civil; los espacios y mecanismos para la concertación público-privada en las escalas y ámbitos que sean pertinentes para el desarrollo territorial rural.

16.3. Fortalecer a las instituciones publico-privadas 16.3.1. Flexibilidad del proceso El proceso debe ser flexible para adaptarse al marco legal del país y a las condiciones sociales, culturales y económicas del territorio en cuestión, y para ello debe aplicarse estrategias diferenciadas que requieren periodos de adaptación para las nuevas políticas nacionales. 16.3.2. Empoderamiento de los actores locales El empoderamiento de los actores locales es importante, ya que ellos deben decidir sobre los límites del territorio en cada región, para que les permita operatividad en el proceso de ordenamiento territorial a nivel municipal, estableciendo normas y acciones referidas al uso de los recursos naturales, a la distribución de la población, de los servicios sociales y de las actividades productivas, así como determinar espacios del uso de suelos y recursos, en función de sus características biofísicas, socioeconómicas, ambientales, culturales y político-institucionales; aspectos que se encuentran claramente definidos en el Plan de Uso del Suelo y el Plan de Ocupación del Territorio. Estos procesos deben estar acompañados a través de una cooperación técnica, que puede y debe apoyar la toma de decisiones sin forzar situaciones adversas. 16.3.3. Participación de las ONGs Las ONGs deberán tener un rol menos proteccionista en cuanto a los intereses de su propia organización. Es necesario descentralizar el apoyo técnico, es decir, que la parte técnica de las ONGs deben trabajan directamente en las propias mancomunidades; en el terreno. Por otra parte, es importante que gradualmente las ONGs deleguen responsabilidades y toma de decisiones en el manejo financiero de los recursos que disponen, siempre y cuando estas instituciones no gubernamentales tengan como objetivo el fomento y fortalecimiento de la capacidad de autogestión de las instituciones a las que apoyan localmente, mediante un proceso de transferencia directa de responsabilidades y recursos para que


sean ellos los que planifiquen, financien y/o ejecuten actividades productivas e institucionales. Esta iniciativa tiene por objeto darle continuidad, oportunidad y sostenibilidad una vez que concluya la ayuda de las ONGs. 16.4. Importancia de los incentivos económicos y técnicos Sin recursos económicos suficientes, todo proceso tiende al fracaso. Es importante fortalecer los incentivos económicos y crear instituciones para que los actores, ya sean públicos o privados, puedan acceder en mejores condiciones a los recursos financieros del país o de la cooperación internacional. Los incentivos que tengan menos trabas, contribuyen de manera importante en la participación de los actores en el proceso y a la apropiación del mismo, sin embargo debe existir empoderamiento y compromiso de los actores para garantizar la sostenibilidad del mismo. Las mancomunidades no se deben convertir en mecanismos de distribución de ayudas, sino más bien en instituciones fortalecidas que representen los intereses locales con identidad territorial, cuidando y preservando el medio ambiente, mejorando la cohesión social y visión de futuro colectivo, otorgando mayor participación y empoderamiento a las mujeres. Para que exista un mayor compromiso y empoderamiento de los actores locales, las instituciones de la cooperación y del gobierno deben tener la suficiente capacidad técnica y financiera de demostrar el apoyo de la inversión rural a gran escala, que seguramente darán buenos resultados para mejorar la economía y calidad de vida de la población más pobre; caso contrario, todo esfuerzo será inútil. Los aportes de las instituciones públicas y de la cooperación deben continuar para que las mancomunidades más débiles puedan sostenerse para realizar los gastos de funcionamiento, por lo menos hasta logren una capacidad institucional sólida que les permitan apalancar otros recursos. 16.4.1. Equipo técnico El equipo técnico en cada mancomunidad juega un papel clave en los procesos de desarrollo rural con enfoque territorial. Su función principal es asesorar y prestar asistencia técnica para la elaboración y ejecución del Plan Estratégico de Desarrollo Rural con Enfoque Territorial en cada una de las tres mancomunidades. Este equipo, que en principio estaría bajo la conducción de consultores financiados por la cooperación, también deben actuar como buenos motivadores del proceso de desarrollo rural, identificando emprendedores, promoviendo iniciativas y buscando recursos económicos para los proyectos. Un equipo de gestión comprometido con el proceso, solvente y de elevada calidad, es garantía de éxito. Especial importancia tiene la elección del Gerente, a quien le corresponde dirigir al equipo técnico y administrativo de la mancomunidad. 16.4.2. Elaboración de planes estratégicos de desarrollo rural con enfoque territorial Existen planes de desarrollo municipal en la mayoría de los municipios que integran el territorio, pero en dichos planes el componente económico y productivo es muy limitado, ya que solo incorpora pequeños proyectos productivos especialmente relacionados a capacitación y asistencia técnica que no tienen mucho impacto. La falta de recursos y capacidad de gestión es un factor fundamental para que no se desarrollen proyectos de mayor impacto económico, que permitan verdaderamente luchar contra la pobreza. En la presente propuesta se ha considerado la importancia de armonizar los diferentes planes (productivos, institucionales y sociales) existentes a través de la elaboración participativa de tres “Planes de desarrollo rural con enfoque territorial - PEDRETs”, para las tres mancomunidades. Es un elemento esencial del - 104 Consultor: HENRY PAREJA –BOLIVIA

proceso, que permitirá la participación activa de actores locales, cohesionar a la población en torno a un proyecto de territorio, aumentar la identidad territorial, integrar a los distintos sectores productivos para que el enfoque multisectorial sea una realidad y ejecutable que permita plasmar una visión estratégica sobre el futuro del territorio. Por tanto, el Plan Estratégico de Desarrollo Rural con Enfoque Territorial debe ser un documento técnico aplicable y con compromiso social e institucional. La parte social del PEDRET debe ser ejecutada por los Municipios o la Mancomunidad de municipios. Las infraestructuras, especialmente las productivas, son el puente entre ambos componentes, social y económico, y requiere de equilibrios entre los actores públicos y privados que participan en el proceso. Las mancomunidades deben garantizar que las infraestructuras se desarrollen en función de la estrategia productiva decidida por la población para el conjunto del territorio. Criterio 6: Los programas de desarrollo territorial rural deben considerar las combinaciones de tres posibles rutas de salida de la pobreza: agricultura, empleo rural no agrícola y migración (asumiendo que la opción de redes de protección social operan con una lógica transversal y no de desarrollo territorial rural. Criterio 8: Los programas de desarrollo territorial rural deben formularse y gestionarse con horizontes de mediano y largo plazo. Finalmente, se propone que: • A partir de las definiciones que ya han adoptado los organismos internacionales, se materialicen en el terreno, en los próximos dos o tres años, un número importante de proyectos diseñados con este enfoque. • Los gobiernos y las ONGs que ya tienen en marcha una gama variada de proyectos rurales dispersos, que con algún grado de esfuerzo podrían ajustarse para que se aproximen, aunque sea parcialmente, a algunas de las condiciones del desarrollo territorial rural. • Se realice una mayor investigación para sistematizar y analizar comparativamente una gran cantidad de experiencias parciales que están teniendo lugar en la región, susceptibles de arrojar buenas prácticas y lecciones que podrían ser incorporadas en el diseño y en la implementación de programas de desarrollo territorial rural de mayor envergadura.

16.5. Objetivo de la propuesta para promover la adopción del enfoque territorial El objetivo de la propuesta consiste en promover la adopción del enfoque territorial en tres mancomunidades existentes en el territorio seleccionado, mediante la cooperación horizontal entre el actor regional, que es la MAMGT-Lípez, y los actores locales y territorios en las mancomunidades de INCAHUASI, MANLIVA y SUDLIPEZ, en los cuales existen procesos de desarrollo rural con enfoque territorial en curso. En particular, se trata de promover a adoptar y mejorar los principios básicos del desarrollo rural con enfoque territorial , entre los que destacan el enfoque participativo de abajo hacia arriba, la participación de los actores locales, la planificación estratégica, la innovación, diversificación y encadenamiento productivo, la cooperación entre actores privados y públicos que promuevan el desarrollo económico y el trabajo en red para intercambiar criterios y conceptos técnicos aplicables entre las mancomunidades que ya están con procesos de desarrollo en marcha. El objetivo final será que, en base al intercambio de criterios entre actores locales y experiencias se tenga para cada mancomunidad un instrumento válido de aplicación listo para su ejecución, y también pueda servir para mejorar la efectividad de la propuesta en la región andina. Criterio 1: La transformación productiva y el desarrollo institucional se deben abordar de forma simultánea en los programas de desarrollo territorial rural. Se condicionan mutuamente y ambas son necesarias para que se logren reducciones significativas y sustentables de la pobreza rural.


16.6. Resultados Esperados Se han fortalecido las tres mancomunidades y articulado a los Planes de Desarrollo Regional de la MAMGTLípez. Las mancomunidades de MANLIVA, INCAHUASI y SUDLIPEZ, a través de sus actores locales, son capaces de desarrollar y adecuar sus estrategias de desarrollo rural con enfoque territorial con poder de decisión en el marco de una cohesión social íntegra entre hombres y mujeres. Se tiene un Plan Estratégico de Desarrollo Rural con Enfoque Territorial –PEDRET– en cada mancomunidad, aprobado y consensuado con la participación de todos los actores locales y en ejecución. En cada mancomunidad se tiene un sistema integrado de evaluación y seguimiento de la planificación y ejecución de las diferentes actividades que tienen que ver con el desarrollo rural con enfoque territorial, la misma que será integrada al sistema de la MAMGT-Lípez. 16.7. Justificación La zona sudoeste de Potosí en Bolivia, que comprende los ocho municipios seleccionados, es un territorio muy extenso; tiene elevada homogeneidad natural, geográfica y productiva, y en la identidad territorial (los habitantes del territorio se llaman a sí mismos lipeños) sus principales activos contribuyen, junto con otros elementos, a llevar adelante procesos de desarrollo rural con enfoque territorial exitoso. En este caso, fue el Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras quien sugirió al grupo Ad-Hoc miembro de la CAN, la selección de los ocho municipios del sudoeste potosino. El mayor inconveniente del territorio del sudoeste es, sin duda, la excesiva dimensión del mismo, lo que, junto a las deficientes carreteras y comunicaciones dificulta mucho la participación y la comunicación de los actores públicos y privados, elemento clave del proceso. La capacidad de convocatoria, el flujo de información y comunicación y la asistencia a las reuniones, se ven muy limitadas por este problema, a pesar de que se ha adoptado la decisión de celebrar todas las reuniones importantes en el centro geográfico del territorio (San Cristóbal y Uyuni ). La MAMGT-Lípez es una institución sólida que el apoyo técnico financiero de la cooperación, además del apoyo de los ocho gobiernos municipales que lo componen. Los procesos de modelos de desarrollo rural con enfoque territorial que se aplican en el marco conceptual y teórico se encuentran establecidos en su institucionalidad y además cuentan con un plan de desarrollo hasta el 2015; sin embargo, en la MAMGTLípez a nivel local operativo (municipios y comunidades) los procesos de implementación del desarrollo rural se encuentran debilitados por varias causas, principalmente atribuibles a la falta de recursos, distancias, accesibilidad, falta de comunicación, etc. A esto hay que agregar la falta de voluntad de los actores locales para comprometerse en procesos por los pocos resultados obtenidos referente a la mejora de sus ingresos y su calidad de vida. Una de las ventajas de la región, es la existencia de núcleos urbanos intermedios vertebradores, como Uyuni y Tupiza, que representan ciudades estratégicas para la articulación del turismo y salida de los productos de los territorios que vienen de los municipios más alejados. En cuanto a las políticas nacionales y de la nueva Constitución Política del Estado Plurinacional, se otorga poder político y económico a las comunidades indígenas-campesinas, para lo cual como una medida para


integrar más a las comunidades en sus procesos de desarrollo, el Gobierno de Bolivia, en el marco del Plan Nacional de Desarrollo (PND) quiere revertir la situación actual de la población rural, para lo cual priorizará a las unidades pequeñas y medianas, orientando la integración vertical con la agroindustria; y se complementará con otras actividades no agropecuarias (turismo, manufacturas, artesanías, servicios, procesos de pre industrialización, etc.) que permitan desarrollar procesos de desarrollo local, especialmente de las comunidades campesinas e indígenas originarias, en el marco de la Nueva Constitución Política del Estado 10. La transformación de la producción rural implica impulsar la investigación, inventariar y validar tecnologías nativas, apropiar tecnologías externas y promover la adopción participativa del conocimiento tecnológico en las modalidades de aprender haciendo escuelas de campo y de "campesino a campesino"; impulsar y financiar proyectos de riego; generar oportunidades de empleo rural no agrícola, con el impulso y desarrollo de la industria (agroindustria y metalmecánica) turismo, etc. El apoyo de la CAN-UE se constituye en un elemento fundamental para apoyar las capacidades locales, con l fin de generar procesos de adopción de los modelos de desarrollo rural con enfoque territorial, en el marco de las iniciativas locales y las políticas de transformaciones profundas que están siendo llevadas adelante por el Estado Plurinacional a favor de los hombres y mujeres del área rural. El grupo Ad- Hoc de la CAN acordó definir los criterios sugeridos por A. Schejtman y J. Berdegué11, para el diseño e implementación de programas de desarrollo territorial rural. Criterio 2: Los programas de desarrollo territorial rural deben operar con un concepto ampliado de lo rural, que debe necesariamente incluir los núcleos urbanos con los que las áreas pobres tienen o podrían tener vínculos funcionales en aspectos tanto productivos como sociales.

16.8. Componentes 1er Componente: Fortalecimiento Institucional y generación de capacidades locales para promover la adopción de estrategias de desarrollo rural con enfoque territorial en las mancomunidades de INCAHUASI, MANLIVA, SUD LIPEZ. La tarea principal de este componente será brindar apoyo técnico para el fortalecimiento de las tres mancomunidades, a través de los municipios que lo integran en cada uno de ellas; también forman parte de la mancomunidad Municipal de la Gran tierra de los Lípez, (MAMGT-Lípez), como una instancia articuladora a través de los círculos técnicos CITETUR, CITECAM y CITEQUIR, de acuerdo a los intereses y necesidades de cada zona donde se encuentra cada mancomunidad. Las Mancomunidades, cuya personalidad jurídica y estructura organizativa puede variar de una zona a otra, deberá integrar a los actores claves presentes en el territorio, tanto públicos como privados, gubernamentales o no gubernamentales, y su constitución/fortalecimiento se apoyará en las instituciones locales y organizaciones de apoyo al desarrollo ya existentes en la zona. Los gobiernos municipales son los que tienen el poder público local. Sin embargo, aunque el municipio tiene atribuciones para la prestación de determinados servicios sociales y la inversión en infraestructuras locales, no NCPE- Articulo 2.-“Dada la existencia pre-colonial de las naciones y pueblos indígenas originarios y su dominio ancestral sobre sus territorios, se garantiza su libre determinación en el marco de la unidad del Estado, que consiste en su derechos a la autonomía, al autogobierno, a su cultura, al reconocimiento de sus instituciones y a la consolidación de sus entidades territoriales conforme a esta Constitución y la Ley. 10

11

Desarrollo Territorial Rural. A. Schejtman y J. Berdegué - 107 -


es muy claro el rol que desempeña en promover el desarrollo productivo. Las actividades de promoción del aparato productivo muchas veces deben ser compartidas con los otros municipios vecinos, para orientar mejor las inversiones. Así, en una región ganadera no tiene sentido construir un matadero en cada municipio, o una planta industrial en cada uno de ellos. Por otra parte, la mayoría de los gobiernos municipales no tienen competencias técnicas, capacidades legales ni los recursos para promover actividades productivas en el municipio. Criterio 3: Para los programas de desarrollo territorial rural, el territorio es un espacio con identidad y con un proyecto de desarrollo concertado socialmente. El territorio en cada proceso de desarrollo rural es una construcción social, y no un espacio “objetivamente existente” en virtud de variables físicas o económicas. 2do Componente:- Elaboración participativa de planificación y gestión de un Plan Estratégico de Desarrollo Rural con Enfoque Territorial (PEDRET) para las mancomunidades de INCAHUASI, MANLIVA Y SUD-LIPEZ La planificación estratégica a nivel local (Mancomunidad) será el objetivo esencial de este segundo componente, cuyo producto final será la articulación al Plan Estratégico de Desarrollo Económico Local (PEDEL) y readecuación de los planes existentes en cada mancomunidad. El Plan será elaborado contando con la participación de los actores locales a través de sus organizaciones. La MAMGT-Lipez orientará e impulsará el proceso de consultas de abajo hacia arriba y viceversa articulará los distintos programas, proyectos y actividades de instituciones gubernamentales y no gubernamentales que actúan en la zona, en el marco de una estrategia de planificación “convergente” ,que impulsa el nuevo Estado . 3er. Componente: - Seguimiento y evaluación al Plan Estratégico de Desarrollo Rural con Enfoque Territorial Es importante la creación en implementación de un sistema de seguimiento y evaluación cuya función principal será el seguimiento al Plan, al fortalecimiento de las mancomunidades, así como de las actividades que se desarrollen y promuevan dentro de los procesos de las actividades que se vayan desarrollando; es decir, el sistema va más allá de la duración del apoyo de la CAN y el adiestramiento de los técnicos en las tres mancomunidades en el uso de dicho sistema. 16.9.

Cronograma

El proyecto se llevará a cabo en un plazo de 12 meses a partir de febrero de 2010, fecha que marca el inicio real de los trabajos en las tres mancomunidades, después de firmar los convenios con el gobierno de Bolivia. El cronograma de ejecución de los cuatro componentes del Proyecto es el siguiente:

Actividades 1

2

3

4

5

Componente 1 Componente 2 Componente 3

16.10.

Presupuesto


6

MESES 7

8

9

10

11

12

El costo de la implementación para la adopción del enfoque territorial en las tres mancomunidades elegidas del territorio seleccionado, asciende aproximadamente a sesenta mil dólares americanos, que deberá definirse en función de los mecanismos de aplicación del Grupo Ad.-Hoc , la CAN-UE como financiadores.

Se debe considerar el aporte de las mancomunidades y de otras instituciones en caso de que los gastos sean superiores a lo establecido en este presupuesto. PRESUPUESTO PARA LA PROPUESTA POR 12 MESES

DETALLLE

1.-Servicios Personales.Contratación de tres técnicos especialistas en desarrollo rural, uno por cada mancomunidad. Contratación de un Coordinador especialista en Gobernabilidad y Desarrollo Rural 2.- Talleres visitas y reuniones de planificación participativa. 3.- Equipos de computación (impresora, estabilizadores de corriente) 4.- Técnico Informático para la elaboración de un sistema de seguimiento y evaluación de modelos de desarrollo rural con enfoque territorial 5.-Materiasles y suministros de apoyo a los talleres 6.- Gastos Administrativos 6.1 Transporte (Técnico/mes) 6.2 Servicios Básicos (técnico/mes) 6.3 Comunicaciones /técnico mes) 5.- Publicaciones / imprenta /mancomunidad

16.11.

CANTIDAD

COSTO UNITARIO $us

COSTO TOTAL $us

36 (3x12)

600

21.000.00

12

1000

12.000,00

eventos

30

200

6.000,00

equipos

4

1.500

6.000,00

meses

3

1.500

4.500,00

global

Global

1.500

1.500,00

global global global global

Mes Mes Mes global

60 50 70 600 Total $us

2.160,00 1.800,00 2.520,00 1.800,00 59.280,00

UNIDAD

meses

Zonas seleccionadas

En principio se consideró la posibilidad de que la propuesta para promover la adopción del enfoque territorial en el territorio seleccionado sea sólo la Mancomunidad Municipal de la Gran Tierra de los Lípez, MAMGTLípez; sin embargo, se ha visto que esta mancomunidad, si bien se caracteriza por una institucionalidad robusta y con identidad cultural fuerte (que además integra a los ocho municipios y que éstos están también organizados en tres mancomunidades), pero que carece de opciones económicas y logísticas capaces de sustentar procesos de operatividad local que permitan ejecutar planes y proyectos estratégicos para la superación de la pobreza rural . Que la MAMGT-Lípez, aprovechando su capacidad institucional fuerte y experiencias adquiridas en los últimos años, se convierta en el eje articulador con los gobiernos municipales y con otras entidades públicas y privadas que se encuentran en las diferentes zonas del territorio de Los Lípez, para promover y mejorar la adopción del enfoque territorial en los tres territorios seleccionados. - 109 Consultor: HENRY PAREJA –BOLIVIA

En la presente propuesta se identificaron en el territorio seleccionado tres mancomunidades consideradas clave para propuesta y definidas como zonas piloto para promover la adopción del desarrollo rural con enfoque territorial en cada una de las zonas. Los criterios para llevar a cabo la selección de zonas piloto fueron los siguientes: dimensión de la zona en territorio y población; identidad territorial; vertebración territorial de núcleos rurales y urbanos intermedios; base mínima de recursos endógenos; existencia de organizaciones y redes locales con experiencia en acciones de desarrollo y presencia de elementos diferenciales en las tres zonas piloto, para que del análisis permita extraer algunas conclusiones acerca de los factores de éxito o fracaso de las políticas de desarrollo rural local en la Región. 16.11.1. Mancomunidad de INCAHUASI Algunos Indicadores: Conforman: Llica y Tahua, corresponde a la 1ra. y 2da. Sección de la Provincia Daniel Campos. Municipio Llica

Superficie en Km2 7.102

Población Hab. 2901

Quinua Has. 2.487

Camélidos Cbzas. 16.199

3.168

2166

538

7.287

10.270

5.067

3.025

23.486

Tahua

Total

Recursos gestión 2009 2.7 millones de bolivianos (385 mil $us) 2 millones de bolivianos (285 mil $us)

Desde la promulgación de la Ley de Participación Popular, los Municipios de Llica y Tahua simplemente recibían recursos de coparticipación tributaria, siendo estos insuficientes para encarar proyectos de impacto en la región ninguno generaba ingresos propios. Tomando en cuenta esta situación, las autoridades de ambos municipios decidieron encarar un proceso de una integración voluntaria a través de la creación de una mancomunidad municipal para superar las limitaciones que les impedían generar desarrollo. Con el apoyo institucional del Proyecto de Inversión Rural Participativa PDCR II, dependiente del ex Vice ministerio de Participación Popular. En la provincia Daniel Campos se encuentra el Gran Salar de Uyuni (Thunupa), donde hasta antes del año 2002 las visitas de los turistas a este paisaje único en el mundo eran gratuitas (especialmente a Isla Incahuasi, de la cual tomó el nombre la Mancomunidad). En el año 2002, la mancomunidad decidió establecer una política de la generación de ingresos propios a través de la creación de una Tasa de Servicio al Turista en la jurisdicción de la Provincia Daniel Campos. La Tasa de Servicio al Turista, que fue aprobada aquel año mediante Ley de la República, la Mancomunidad gestionó la ejecución del proyecto del Centro de Atención al Turista (CAT) Incahuasi, cuya acción fue viabilizada por el Vice ministerio de Turismo, el mismo que se concluyó también en el año 2002, y que fue financiado por el BID.


La zona presenta niveles de desarrollo realmente muy bajos, pero tiene interesantes oportunidades agrícolas y no agrícolas, a pesar de tener clima frío y árido, pero ideal para la producción de quinua y camélidos. Gracias a la existencia de recursos naturales como el Salar de Uyuni, arqueológicos, culturales e históricos, es apto para desarrollar el turismo; y por su cercanía uno de los centros urbanos más importantes, como es la ciudad de Uyuni, se constituye en un territorio que cuenta con una base sólida de recursos naturales y activos productivos que permiten lograr avances importantes en el desarrollo económico de esa región. Actualmente la Mancomunidad genera de esta manera sus propios recursos y los municipios tienen un aporte de 0,0 % a la institución; mas, al contrario, Incahuasi contribuye económicamente al financiamiento de proyectos concurrentes.

Logros • Se logró promover el turismo en la zona del Salar con un promedio anual de 52.000 visitantes/año. • Con recursos propios que sirvieron de contraparte para el Proyecto PDCR II, se logró el Fortalecimiento Institucional (Fortalecimiento Municipal) de los Municipios de Llica y Tahua. • A partir de la aplicación de la Tasa de Servicio al Turista, la Mancomunidad Incahuasi genera recursos propios que alcanzan un promedio anual de Bs. 400.000, monto similar al presupuesto de Coparticipación Tributaria de un año del Municipio de Llica. • Promoción Económica. A través de la alianza público-privada, se tiene en la administración del módulo comercial del CAT al concesionario MONGOS, quien paga un alquiler mensual que es depositado en la cuenta de la Mancomunidad, aumentando más sus recursos. • Para las operaciones en Isla Incahuasi, se requieren 18.000 m3 de agua para la prestación de servicios sanitarios y otros, que tiene un costo mensual de Bs. 5.000, cifra que es cubierta por la Mancomunidad como pago de transporte de agua a la Municipalidad de Llica. •Se instaló el servicio de telefonía, gracias al cual el visitante tiene la oportunidad de comunicarse desde el Salar al mundo. • Se realizaron estudios de pre-inversión de infraestructura de salud en favor de Llica y Tahua. • Con recursos de la Mancomunidad, también se contribuyó económicamente con Bs. 200.000 para el proyecto de Electrificación Rural Tahua – Llica. • Se está implementando el Museo Etnomusicológico en Isla Incahuasi. La innovación A diferencia de la MAMGT-Lípez, la Mancomunidad INCAHUASI no recibe aportes municipales para su funcionamiento, constituyéndose en una experiencia inédita en el departamento de Potosí y en todo el país. Los aprendizajes


• Algunos municipios no generan recursos propios y se están convirtiendo simplemente en receptores pasivos de lo asignado por el Estado. • Para generar recursos propios debe haber voluntad política de sus autoridades municipales, olvidando el partido al que representan.

16.11.2. Mancomunidad MANLIVA Algunos indicadores: Conforman: Colcha “K”, San Pedro de Quemes, San Agustín (Prov. Nor Lípez y San Agustín) Municipio


Población Hab. 9.645

Quinua Has. 2.736


San Pedro de Quemes

4.008

815

395

4.353

San Agustín

1.768

1.640

701

23.217

Colcha “k”

Recursos gestión 2009 61 millones de bolivianos (8,7 millones $us) 769 mil bolivianos (109.951 $us) 2,42 millones de bolivianos (347.131 $us)

Total 19.061 12.100 3.832 105.452 Proyectos que Intervienen en la zona- PAR EMPODERAR, PAESMA, PROLIPEZ-FAOTAPO La población es rural y se dedica a la agricultura, ganadería y artesanía. El nivel de desarrollo de la zona es muy bajo, excepto el municipio de Colcha “K”, que cuenta con recursos suficientes para encarar programas y proyectos de desarrollo de gran envergadura en aspectos relacionados a riego, desarrollo rural, caminos, turismo, saneamiento básico, educación, entre otros. La identidad territorial de la zona viene de la Gran Tierra de los Lípez, la que se consideraba como un solo territorio, con sus propias costumbres y culturas ancestrales. La población en su mayoría se dedica a la producción de quinua y camélidos y trabajos temporales; así como también algunos habitantes de algunas comunidades que pertenecen al municipio de Colcha “K”; tienen empleo en la empresa minera San Cristóbal, los cuales tienen ingresos mensuales superiores a los 800 $us mensuales. Existen otros trabajos - 112 Consultor: HENRY PAREJA –BOLIVIA

temporales, como migración a Chile, principalmente. La zona dispone de atractivos escénicos y culturales de interés, idóneos para desarrollar el turismo. El municipio de San Pedro de Quemes viene desarrollando el proyecto “Cohesión, inclusión y desarrollo social a través del Turismo Sostenible” y “Fronteras Turísticas”, que es una iniciativa de cooperación en la zona de frontera andina, promovida por los Gobiernos Subnacionales, del norte del Argentina, centro y sur de Bolivia y sur del Perú; y que además cuenta con la cooperación de la Provincia de Frosinone, de Italia, las colaboraciones del Observatorio Interregional de Cooperación al Desarrollo de Italia; OICS; el Gobierno de la Provincia de Jujuy, Argentina y la Prefectura del Departamento de Oruro, Bolivia; asimismo, con la participación de la Provincia Autónoma de Bolzano y de la Asociación Para el Desarrollo Social, ADESO. El propósito principal de este proyecto es el etno-ecoturismo, que es un tipo de turismo en el que las poblaciones locales, en este caso indígenas, se involucran en el proceso de mostrar al mundo las riquezas culturales y eco ambientales de su propio territorio. En cuanto a innovaciones para la educación, en el 2010, con el apoyo del Ministerio de Educación, tiene previsto la instalación de un Telecentro Educativo en Colcha “K”, y otro en San Pedro de Quemes, que tiene el propósito de implementar el proceso de transformación educativa 12 intra intercultural, plurilingüe, comunitario, participativo y productivo) en todos los niveles, y su articulación con la nueva matriz productiva, respondiendo a las necesidades regionales y comunitarias. El Municipio de San Agustín es el menos desarrollado, sin embargo también existen iniciativas para desarrollar proyectos de riego para aumentar la producción de quinua, la explotación de camélidos, el turismo y la ampliación del Colegio Técnico Agropecuario Simón Bolívar, entre otras actividades previstas para el año 2010. 16.11.3. Mancomunidad SUDLIPEZ Algunos indicadores: Componen: San Pablo de Lípez, San Antonio de Esmoruco y Mojinete Municipio San Pablo de Lípez


Población Hab. 2.523

20


2.632

1.666

0

8.449

444

716

0

653

16.462

4.905

20

61.882

San Antonio de Esmoruco Mojinete

total

12

Quinua Has.

Recursos gestión 2009 2.4 millones de bolivianos (342 mil $us) 1.6 millones e bolivianos (228 mil $us) 679 mil bolivianos (97 mil $us)

Educación Productiva Rural: en coordinación con el Ministerio de Educación se promoverán procesos de educación productiva que permitan en el nivel local impulsar las estrategias y programas identificados en este Plan de Desarrollo Sectorial, fortaleciéndose la participación de los actores locales en la definición de la currícula productiva, considerando además procesos de alternancia escolar (teóricos y prácticos). - 113 Consultor: HENRY PAREJA –BOLIVIA

Este territorio constituye una de las zonas más alejadas de la MAMGT-Lípez, y se considera la más pobre; la actividad agrícola y ganadera es incipiente de subsistencia y no genera excedentes; sin embargo. Cuenta con recursos mineralógicos importantes, que no son aprovechados por algunas empresas mineras medianas, cuenta también con importantes recursos turísticos (Parque nacional Abaroa, Laguna Colorada, entre otros atractivos) que también son aprovechados por empresas turísticas que se encuentran asentadas en las ciudades de Uyuni y Tupiza. El centro poblado más cercano es la ciudad de Tupiza, así como Villazón frontera con la República Argentina. La actividad principal en la zona es la migración temporal hacia Chile y Argentina; el comercio informal a pequeña escala forma parte también de sus actividades de subsistencia. La presencia de proyectos y programas es muy limitada. 16.12.

Situación del proceso de desarrollo rural en las tres mancomunidades propuestas.

Si bien existe una clara duplicidad organizativa e institucional respecto a la MAMGT-Lípez, puesto que por un lado existen tres mancomunidades paralelas en el mismo territorio, esta confusión organizativa e institucional a corto plazo puede crear problemas. El proceso de desarrollo rural a nivel local en cada mancomunidad debe continuar, tomando como base el Plan de Desarrollo Económico y Local (PEDEL – MAMGT-Lípez), y se lleve adelante a través de la planificación estratégica de desarrollo rural con enfoque territorial en cada mancomunidad. Las tres mancomunidades presentan ciertos procesos en marcha de desarrollo rural. La Mancomunidad de INCAHUASI es la más desarrollada, seguida de MANLIVA. El municipio de Colcha “K”, que cuenta con recursos importantes, es el menos interesado en fortalecer las mancomunidades, por las grandes diferencias económicas que existen frente a los otros municipios. Este municipio apunta más a desarrollar políticas y estrategias de desarrollo propias, contratando técnicos especializados y la realización de estudios de pre-inversión para beneficio del propio municipio y no de sus socios. La mancomunidad de SUDLIPEZ es la menos desarrollada, por la poca presencia de instituciones de cooperación, bajos ingresos municipales. Las distancias y poca accesibilidad a la zona son otros de los elementos que impiden ejecutar programas de desarrollo. Se recomienda que el sector turismo sea el eje articulador del territorio y con capacidad de arrastre de otros sectores clave, como la agricultura, la ganadería, la alimentación, en forma simultánea. Criterio 4: Los programas de desarrollo territorial rural deben considerar explícitamente la heterogeneidad entre territorios, para lo cual se plantea una tipología en base a los dos elementos del desarrollo territorial rural: transformación productiva y desarrollo institucional. Los cuatro tipos resultantes son: - Territorios Tipo I: Aquellos que han avanzado en su transformación productiva y han logrado un desarrollo institucional que ha permitido grados razonables de concertación e inclusión social. - Territorios Tipo II: Aquellos en que si bien existen procesos significativos de crecimiento eco-nómico, éstos tienen un débil impacto sobre el desarrollo local, y en particular, sobre las oportunidades para los sectores pobres. - Territorios Tipo III: Aquellos que se caracterizan por una institucionalidad robusta, que con frecuencia se expresa en una identidad cultural fuerte, pero que carecen de opciones económicas endógenas capaces de sustentar procesos sostenidos de superación de la pobreza rural. - Territorios Tipo IV: Aquellos en franco proceso de desestructuración social y económica.


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Autonomías, gobiernos autónomos, distribución de competencias.

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Mancomunidad de Municipios “Gran Tierra de los Lípez” Junio 2008. 20.--Propuesta de criterios para el mapeo de experiencias de desarrollo territorial rural en la Comunidad Andina. En la Quinta Reunión del Grupo Ad Hoc de Desarrollo Rural 18/Oct/2007 21.-Lecciones del proyecto EXPIDER. Un Laboratorio de Desarrollo Territorial Rural en América Latina José María Sumpsi (SDS/RUR y UPM) -Coordinador del proyecto EXPIDER Oct. 2003 22.- DESARROLLO TERRITORIAL RURAL Alexander Schejtman y Julio A. Berdegué- Marzo 2004. 23.- Una sistematización del Desarrollo y la Competitividad Territorial Rural (DCTR) y su aplicación a algunas experiencias del Banco Interamericano de Desarrollo Francisco Amador, Rocío González y César Falconi Mayo 2008 24.- Desarrollo Territorial Rural Análisis de Experiencias en Brasil, Chile y México Fernando Soto Baquero, Luis Carlos Beduschi Filho César Falconi-FAO Santiago, Chile 2007 Pagina web consultadas: www.comunidadandina.org (e.CAN- Adm. de Grupo) www.delipez.org - www.infoquinua.bo - www.funadiconautapo.org - www.fundacionaltiplano.org www.alianzarural.org.bo - www.rimisp.org -www.delap.org.bo - www.vipfe.gov.bo - www.cioec.org.bo www.ine.gov.bo


01 Evaluación de los Modelos de DR sobre la base del Enfoque Territoria1l

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