UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE C AMPECHE DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.
INTRODUCCIÓN Dentro de la investigación encontraremos tres temas acerca de liderago ! mane"o de gr#$os am$liamente e%$licados. &ara el $rimer tema llamado llamado Liderazgo' identi(icaremos los rasgos caracter)sticos del liderago considerando los elementos del mane"o de gr#$os' tales como' de(inición de l)der' di(erencia entre "e(e ! l)der' ti$os de liderago seg*n Ma% +e,er +e,er'' la re"ill re"illa a admini administr strati ativa va o tam,itam,i-n n conoci conocida da como como rid rid erenc erencial ial'' la em$at)a' la di(erencia entre $oder ! a#toridad' em$o/erment ! coac0ing. &ara el seg#ndo tema llamado manejo de gruo!' descri,iremos las t-cnicas de mane"o mane"o de gr#$os1 gr#$os1 de,ate de,ate dirigi dirigido' do' activi actividad dades es recreat recreativas ivas'' gr#$os gr#$os T' 2oc#s 2oc#s ro#$' Rele3&la!ing' sociodrama ! (oro $ara s# a$licación en gr#$os. De la misma (orm (orma' a' vere veremo moss los los di(e di(ere rent ntes es ti$o ti$oss de gr#$ gr#$os os'' cola cola,o ,ora ratitivo vos' s' alta altame ment nte e $rod#ctivos' motivados' a#to3dirigidos. Tam,i-n descri,iremos los conce$tos de clima la,oral. &ara &ara el tercer tercer tema tema llamad llamado o E"uio! de a#$o rendimien$o' disting#iremos s#s caracter)sticas' los miem,ros 4#e conocen s# $ro$ósito' roles ! res$onsa,ilidades de(inidos' de(inidos' reglas de (#ncionamien (#ncionamiento to conocidas' conocidas' integrantes 4#e entienden entienden el $lan de tra,a tra,a"o "o ! cómo cómo medi medirlo rlo'' meca mecani nism smos os a(ec a(ectitivo voss $ara $ara re#ni re#nion ones es'' toma toma de decisiones' sol#ciones de $ro,lemas' 0a,ilidades $ara a#tocorregirse' miem,ros interde$endientes' com#nicación a,ierta' diversidad' relaciones e%ternas e(ectivas' e4#i$os de alto rendimiento1 tra,a"ando con con(iana ! conciencia.
O%&ETIVO estionar gr#$os de tra,a"o #tiliando t-cnicas de mane"o de e4#i$os de alto rendimiento' $ara ca$italiar s#s (ortaleas' ! generar sinergias organiacionales.
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LIDERA'GO Es la ca$ac ca$acid idad ad de com# com#ni nica carse rse con con #n gr#$o gr#$o de $erso $ersonas nas'' in(l in(l#i #irr en s#s s#s emociones $ara 4#e se de"en dirigir' com$artan las ideas del gr#$o' $ermanecan en el mism mismo' o' ! e"ec# "ec#tten las las acc accione ioness o acti activi vida dade dess nece necesa sari rias as $ara $ara el c#m$limiento de #no o varios o,"etivos. El Liderago es la ca$acidad de in(l#ir so,re otros mediante el $rinci$io del $oder' ! el $otencial de las $ersonas ! las organiaciones $ara la o,tención de #n ,ien ma!or 5a4#ello 4#e es me"or $ara todos los interesados6. El liderago es #n rol 5l)der6 s#sce$ti,le de ser ado$tado $or c#al4#ier ser 0#mano' inde$endientemente de s# nivel ed#cativo' "er7r4#ico # oc#$acional. La $ro$ia de(inición de liderago en#mera !a varias caracter)sticas1 8. Capacidad de comunicarse. comunicarse. La com#nicación es en dos sentidos. De,e e%$resar claramente s#s ideas ! s#s instr#cciones' ! lograr 4#e s# gente las esc#c0e ! las entienda. Tam,i-n de,e sa,er 9esc#c0ar9 ! considerar lo 4#e el gr#$o al 4#e dirige le e%$resa. :. Inteligencia emocional . Salove! ! Ma!er 58;;<6 de(inieron inicialmente la Inteligencia Emocional como 3la 0a,ilidad $ara mane"ar los sentimientos ! emociones $ro$ios ! de los dem7s' de discriminar entre ellos ! #tiliar esta in(o in(orm rmac ació ión n $ara $ara g#ia g#iarr el $ens $ensam amie ient nto o ! la acci acción ón.3 .3 Los Los sent sentim imie ient ntos os m#even a la gente' sin inteligencia emocional no se $#ede ser l)der. =. Capacidad Capacidad de establecer establecer metas y objetivos objetivos.. &ara dirigir #n gr#$o' 0a! 4#e sa,er a dónde llevarlo. Sin #na meta clara' ning*n es(#ero ser7 s#(iciente. Las metas de,en ser congr#entes con las ca$acidades del gr#$o. De nada sirve esta,lecer o,"etivos 4#e no se $#eden c#m$lir. >. Capacidad de planeación. planeación. Una ve esta,lecida la meta' es necesario 0acer #n $lan $ara llegar a ella. En ese $lan se de,en de(inir las acciones 4#e se de,e de,en n c#m$ c#m$lilir' r' el mome moment nto o en 4#e 4#e se de,en de,en real reali iar ar'' las las $erso $ersona nass encargadas de ellas' los rec#rsos necesarios' etc. ?. Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo . &or s#$#esto tam,i-n sa,e c#7les son s#s de,ilidades ! ,#sca s#,sanarlas.
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LIDERA'GO Es la ca$ac ca$acid idad ad de com# com#ni nica carse rse con con #n gr#$o gr#$o de $erso $ersonas nas'' in(l in(l#i #irr en s#s s#s emociones $ara 4#e se de"en dirigir' com$artan las ideas del gr#$o' $ermanecan en el mism mismo' o' ! e"ec# "ec#tten las las acc accione ioness o acti activi vida dade dess nece necesa sari rias as $ara $ara el c#m$limiento de #no o varios o,"etivos. El Liderago es la ca$acidad de in(l#ir so,re otros mediante el $rinci$io del $oder' ! el $otencial de las $ersonas ! las organiaciones $ara la o,tención de #n ,ien ma!or 5a4#ello 4#e es me"or $ara todos los interesados6. El liderago es #n rol 5l)der6 s#sce$ti,le de ser ado$tado $or c#al4#ier ser 0#mano' inde$endientemente de s# nivel ed#cativo' "er7r4#ico # oc#$acional. La $ro$ia de(inición de liderago en#mera !a varias caracter)sticas1 8. Capacidad de comunicarse. comunicarse. La com#nicación es en dos sentidos. De,e e%$resar claramente s#s ideas ! s#s instr#cciones' ! lograr 4#e s# gente las esc#c0e ! las entienda. Tam,i-n de,e sa,er 9esc#c0ar9 ! considerar lo 4#e el gr#$o al 4#e dirige le e%$resa. :. Inteligencia emocional . Salove! ! Ma!er 58;;<6 de(inieron inicialmente la Inteligencia Emocional como 3la 0a,ilidad $ara mane"ar los sentimientos ! emociones $ro$ios ! de los dem7s' de discriminar entre ellos ! #tiliar esta in(o in(orm rmac ació ión n $ara $ara g#ia g#iarr el $ens $ensam amie ient nto o ! la acci acción ón.3 .3 Los Los sent sentim imie ient ntos os m#even a la gente' sin inteligencia emocional no se $#ede ser l)der. =. Capacidad Capacidad de establecer establecer metas y objetivos objetivos.. &ara dirigir #n gr#$o' 0a! 4#e sa,er a dónde llevarlo. Sin #na meta clara' ning*n es(#ero ser7 s#(iciente. Las metas de,en ser congr#entes con las ca$acidades del gr#$o. De nada sirve esta,lecer o,"etivos 4#e no se $#eden c#m$lir. >. Capacidad de planeación. planeación. Una ve esta,lecida la meta' es necesario 0acer #n $lan $ara llegar a ella. En ese $lan se de,en de(inir las acciones 4#e se de,e de,en n c#m$ c#m$lilir' r' el mome moment nto o en 4#e 4#e se de,en de,en real reali iar ar'' las las $erso $ersona nass encargadas de ellas' los rec#rsos necesarios' etc. ?. Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo . &or s#$#esto tam,i-n sa,e c#7les son s#s de,ilidades ! ,#sca s#,sanarlas.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE C AMPECHE DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. @. Un líder crece y hace crecer a su gente. gente . &ara crecer' no se a(erra a s# $#esto ! actividades act#ales. Siem$re ve 0acia arri,a. &ara crecer' ensea a s# gente' delega (#nciones ! crea o$ort#nidades $ara todos. B. iene carisma. carisma. Carisma es el don de atraer ! caer ,ien' llamar la atención ! ser agrada,le a los o"os de las $ersonas. &ara ad4#irir carisma' ,asta con interesarse interesarse $or la gente ! demostrar demostrar verdadero inter-s en ella en realidad' en el carisma carisma est7 la e%celencia. e%celencia. Se alimenta alimenta con e%celencia' e%celencia' $or4#e es lo m7s ale"ado 4#e 0a! del ego)smo. C#ando #n l)der $one toda s# atención en $racticar los 07,itos de la e%celencia' el carisma llega ! como #na avalanc0a cae #n torrente so,re el l)der. . !s Innovador. Siem$re Innovador. Siem$re ,#scar7 n#evas ! me"ores maneras de 0acer las cosa cosas. s. Esta Esta caract caracter) er)st stic ica a es im$o im$ort rtan ante te ante ante #n m#nd m#ndo o 4#e 4#e avan avana a r7$idamente' con tecnolog)a cam,iante' ! am$liamente com$etido. ;. Un líder es responsable. responsable. Sa,e 4#e s# liderago le da $oder' ! #tilia ese $oder en ,ene(icio de todos. 8<. Un líder está informado. informado . Se 0a 0ec0o evidente 4#e en ning#na com$a)a $#ede so,revivir sin l)deres 4#e entiendan o se$an cómo se mane"a la in(o in(orm rmac ació ión. n. Un l)de l)derr de,e de,e sa,e sa,err cómo cómo se $roc $roces esa a la in(o in(orm rmac ació ión' n' inte inter$ r$ret retarl arla a inte intelilige gent ntem emen ente te ! #til #tili iarl arla a en la (orm (orma a m7s m7s mode modern rna a ! creativa.
&E(E ) L*DER Los l)deres ! los "e(es $#eden ser la misma cosa al mismo tiem$o o dos cosas di(erentes' de$endiendo de las c#alidades 4#e tengan como $ersona. Un l)der $odr)a ser #n "e(e ! #n "e(e $odr)a ser #n l)der' $ero no todos los "e(es son l)deres. A contin#ación veremos las di(erencias entre am,os. ". #a perc percepc epció ión n sobre sobre su autori autorida dad. d. &ara #n "e(e al #so' la a#toridad es #n $rivilegio concedido $or s# $#esto de mando. &ara #n ,#en l)der' en cam,io' cam,io' la a#toridad a#toridad es #n $rivilegio $rivilegio solo si es #na 0erramienta 0erramienta *til $ara la organiación. El "e(e 0ace s#!a la m7%ima de !o so! el 4#e mando a4#)F
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE C AMPECHE DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. mientras 4#e el l)der enc#entra s# ins$iración en la (rase !o $#edo ser *til a4#)F. El "e(e es$olea al gr#$o ! el ,#en l)der se mantiene al (rente' los g#)a ! se com$romete d)a a d)a. $. Impo Impone nerr vs con conven vence cer. r. El "e(e ,asa s# in(l#encia en la a#toridad 4#e dimana del cargo 4#e ostenta. El l)der se gana la sim$at)a ! la vol#ntad de 4#ienes le rodean. El "e(e 0ace valer s# $osición dentro de la "erar4#)a' mientras 4#e el l)der l)der c#lt c#ltiv iva a ! c#ida c#ida s# lide lidera rago go cotid cotidia iana name ment nte. e. El "e(e "e(e sien siente te la nece necesi sidad dad de im$o im$one nerr s# crite criteri rio' o' #san #sando do largos largos arg#m arg#ment entos os el l)de l)der r convence ! e"em$li(ica' s#s arg#mentos no ,#scan desterrar a los dem7s' sino constr#ir conocimiento ! $lan de acción. %. &iedo iedo vs con conffianz ianza. a. El "e(e in(#nde temor' miedo' s#ele amenaar' ! s# e4#i$o recela de -l' le $onen ,#ena cara c#ando est7 cerca $ero le critican d#ramente c#ando no est7 $resente. El l)der es #na (#ente de con(iana' em$odera a las $ersonas' genera ent#siasmo c#ando tra,a"a' estim#la al gr#$o reconociendo las ,#enas la,ores ! el es(#ero de s#s miem,ros. El "e(e $recisa $re cisa o,ediencia o,ed iencia ciega' el l)der $ersig#e $er sig#e 4#e la motivación im$regne a todos. Si sientes miedo de t# s#$erior' es #n "e(e corriente' si en cam,o lo valoras ! a$recias' t# s#$erior es #n l)der. '. #a ges gestitión ón de los los prob problem lemas. as. El "e(e 4#iere sealar a 4#ien 0a cometido el error im$lanta la creencia de ,#scar c#l$a,les. De este modo' a,ronca' castiga ! grita si algo no sale ,ien' $ara advertir al c#l$a,le ! al resto de $ersonas. El l)der sa,e entender los errores ! calmadamente reorienta la sit#ación. No se encarga de sealar los errores a"enos ni de ac#sar a nadie' sino 4#e ,#sca sol#cionar el $ro,lema ! a!#dar a 4#ien lo 0a cometido a levantarse. (. )rganización )rganización t*cnica t*cnica vs vs organiz organización ación creativa. creativa. El "e(e distri,#!e las tareas ! ordena' ! se 4#eda s#$ervisando si s#s órdenes est7n siendo seg#idas a ra"ata,la. El l)der estim#la' a$orta e"em$lo' tra,a"a codo con codo con s#s cola,oradores' es co0erente con lo 4#e $iensa' con lo 4#e dice ! con lo 4#e 0ace. El "e(e 0ace 4#e las tareas sean #na o,ligación' $ero el l)der sa,e
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. ,#scar la motivación en cada n#evo $ro!ecto. El l)der transmite ganas de vivir ! de $rogresar. +. ,rdenes vs pedagogía. El "e(e conoce el (#ncionamiento de todo' el l)der sa,e 0acer $edagog)a de cada tarea' sa,e ensear. El $rimero recela de s# secreto 4#e le 0a llevado al -%ito' el seg#ndo t#tela decisivamente a las $ersonas $ara 4#e $#edan desarrollarse ! 0asta s#$erarle' El "e(e organia la $rod#cción' $ero el l)der les $re$ara $ara 4#e alcancen todo s# $otencial. -. !l grado de cercanía personal. El "e(e se relaciona con s# e4#i$o de (orma des$ersonaliada'
como
(ic0as
de
#n
ta,lero. El
l)der
conoce
$ersonalmente a todos s#s cola,oradores' se interesa gen#inamente $or s#s vidas' no los #sa ni los cosi(ica. Es res$et#oso con la $ersonalidad de cada #no' de(iende a las $ersonas inde$endientemente de s# $osición en la "erar4#)a. . !s/uemas cerrados vs es/uemas abiertos y en constante desarrollo. El "e(e dice 0a estoF' el l)der dice 0agamos estoF. El "e(e $ersig#e la esta,ilidad' el l)der $romociona a s#s cola,oradores mediante el tra,a"o gr#$al ! la (ormación de otros l)deres. El l)der es ca$a de integrar el com$romiso sincero de los 4#e le rodean' disea $lanes con (ines claros ! com$artidos' contagia a los dem7s con s# es$erana ! determinación. 0. Cumplir vs liderar. El "e(e llega $#nt#al' $ero el l)der siem$re llega $rimero. El "e(e es$era a los cola,oradores sentado en s# sillón' el l)der sale a darles la ,ienvenida. El l)der 4#iere mantener siem$re s# $resencia como #n g#)a del gr#$o e ins$ira com$romiso' cordialidad ! lealtad. El "e(e se con(orma con #n desem$eo ace$ta,le de s#s miem,ros' el l)der 4#iere ver m7s all7 ! 4#iere 4#e s# gr#$o des$#nte. "1.2oder vs inspiración. El "e(e de(iende con #as ! dientes s# $osición de a#toridad el l)der 0ace 4#e la gente normal se sienta e%traordinaria. El "e(e ans)a la reverencia' $ero el l)der logra com$rometer a s# e4#i$o en #na misión 4#e les $ermite s#$erarse ! trascender. El "e(e 4#iere mantener s#s $rivilegios el l)der dota de signi(icado e ins$iración a s# tra,a"o s# vida ! la de los 4#e le rodean.
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TIPOS DE LIDERA'GOS SEG+N MA, -E%ER •
Líder autocrático 1 Un l)der a#tócrata as#me toda la res$onsa,ilidad de la
toma de decisiones' inicia las acciones' dirige' motiva ! controla al s#,alterno. La decisión ! la g#la se centralian en el l)der. &#ede considerar 4#e solamente -l es com$etente ! ca$a de tomar decisiones im$ortantes' $#ede sentir 4#e s#s s#,alternos son inca$aces de g#iarse a s) mismos o $#ede tener otras raones $ara as#mir #na sólida $osición de (#era ! control. La res$#esta $edida a los s#,alternos es La o,ediencia ! ad0esión a s#s decisiones. El a#tócrata o,serva los niveles de desem$eo de s#s s#,alternos con la es$erana de evitar desviaciones 4#e $#edan •
$resentarse con res$ecto a s#s directrices. Líder participativo o democrático 1 C#ando #n l)der ado$ta el estilo $artici$ativo' #tilia la cons#lta' $ara $racticar el liderago. No delega s# derec0o a tomar decisiones (inales ! seala directrices es$ec)(icas a s#s s#,alternos $ero cons#lta s#s ideas ! o$iniones so,re m#c0as decisiones 4#e les inc#m,en. Si desea ser #n l)der $artici$ativo e(ica' esc#c0a ! analia seriamente las ideas de s#s s#,alternos ! ace$ta s#s
•
contri,#ciones siem$re 4#e sea $osi,le ! $r7ctico. Líder liberal o de rienda suelta 1 Mediante este estilo de liderago' el l)der delega en s#s s#,alternos la a#toridad $ara tomar decisiones &#ede decir a s#s seg#idores 9a4#) 0a! #n tra,a"o 4#e 0acer. No me im$orta cómo lo 0agan con tal de 4#e se 0aga ,ien9. Este l)der es$era 4#e los s#,alternos as#man la res$onsa,ilidad $or s# $ro$ia motivación' g#)a ! control. E%ce$to $or la esti$#lación de #n n*mero m)nimo de reglas' este estilo de liderago' $ro$orciona m#! $oco
contacto
!
a$o!o
$ara
los
seg#idores.
Evidentemente' el s#,alterno tiene 4#e ser altamente cali(icado ! ca$a $ara 4#e este en(o4#e tenga #n res#ltado (inal satis(actorio.
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RE&ILLA ADMINISTRATIVA O GRID GERENCIAL La re"illa o rid gerencial es #n dis$ositivo *til $ara identi(icar ! clasi(icar los estilos administrativos' $ero no e%$lica $or 4#- #n administrador se #,ica en #na # otra $arte de la re"illa. &ara determinar la raón se de,en o,servar las ca#sas s#,!acentes' como son las caracter)sticas de $ersonalidad del l)der o de los seg#idores' s#s a$tit#des ! ca$acitación' el am,iente de la em$resa ! otros (actores sit#acionales 4#e in(l#!en so,re la (orma de act#ar de los l)deres ! s#s seg#idores. Un en(o4#e m#! conocido $ara de(inir los estilos de liderago es La Re"illa o rid erencial desarrollada 0ace alg#nos aos $or Ro,ert GlaHe ! ane Mo#ton. A $artir de investigaciones anteriores 4#e mostra,an la im$ortancia de 4#e el administrador se $reoc#$ara tanto $or la $rod#cción como $or las $ersonas' GlaHe ! Mo#ton desarrollaron #n ingenioso $rocedimiento $ara dramatiar esta $reoc#$ación. Esta re"illa 0a sido #sada en todo el m#ndo como #n medio $ara ca$acitar administradores e identi(icar diversas com,inaciones de estilos de lideragos. #as dimensiones de la rejilla o 3rid. La re"illa o rid tiene dos dimensiones1 $reoc#$ación $or las $ersonas ! $reoc#$ación $or la $rod#cción. Como 0an insistido GlaHe ! Mo#ton' el #so de la (rase $reoc#$ación $orF tiene la intención de mostrar cómoF los administradores se $reoc#$an $or la $rod#cción o cómoF se $reoc#$an $or las $ersonas ! no de cosas tales como c#7ntaF $rod#cción 4#ieren o,tener de #n gr#$o.
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La $reoc#$ación $or la $rod#cciónF incl#!e las actit#des del s#$ervisor 0acia #na am$lia variedad de as$ectos' como son la calidad de las decisiones de $ol)ticas' los $rocedimientos ! $rocesos' la creatividad de la investigación' la calidad de los servicios del sta((F' la e(iciencia del tra,a"o ! el vol#men de la $rod#cción. En ig#al (orma la $reoc#$ación $or las $ersonasF se inter$reta en #n sentido am$lio. Incl#!e elementos tales como el grado de com$romiso $ersonal con el logro de las metas' el mantenimiento de la a#toestima de los tra,a"adores' la #,icación de la res$onsa,ilidad con ,ase en la con(iana m7s 4#e en la o,ediencia' crear ,#enas condiciones de tra,a"o ! mantener relaciones $ersonales satis(actorias. ". Indiferente. 4o hay jefe. Este ti$o de l)der' no tiene $reoc#$ación alg#na en conseg#ir 4#e se alcancen los o,"etivos de la organiación. Como es lógico' tam$oco le $reoc#$an los $ro,lemas' o e%$ectativas' de s# $ersonal. Sig#e la le! del m)nimo es(#ero' 0aciendo sólo lo "#sto e indis$ensa,le $ara 4#e todo se mantenga' m7s o menos' en s# sitio. S# (iloso()a es la de
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. $rotegerse ellos mismos' evitando c#al4#ier cosa 4#e les $#eda dar $ro,lemas. $. Complaciente. !l club social. Centra s# $reoc#$ación en s#s $ersonas 4#e (orman s# e4#i$o' intentando satis(acer todas s#s necesidades ! e%$ectativas. Da #na gran li,ertad de acción a s# $ersonal' tam,i-n les de"a decidir la me"or manera de 0acer la cosas. &ara este ti$o de l)der' lo m7s im$ortante es crear #n ,#en am,iente de tra,a"o' donde todos est-n a g#sto' en la es$erana de 4#e esto llevara a$are"ado' #n ma!or rendimiento del e4#i$o. %. 5ictatorial. 2roduce o muere. Lo $rinci$al es conseg#ir 4#e la tarea se lleve a ca,o' de (orma e(ica ! e(iciente' las $ersonas 4#e (orman s# e4#i$o no son m7s 4#e 0erramientas 4#e se de,en de cali,rar de (orma adec#ada. Las necesidades de las $ersonas 4#e (orman s# e4#i$o se enc#entran' m#! $or de,a"o' de la necesidad de terminar la tarea en tiem$o' ! ,ien. '. 2unto medio. 6lgo corriente. Se enc#entra en #n $#nto intermedio en todos los as$ectos. Si ,ien es cierto' 4#e tiene #na visión m#! e4#ili,rada' de la im$ortancia relativa de la tarea ! de s# $ersonal. Tam,i-n es verdad 4#e' ni siente #na $reoc#$ación e%cesiva $or la tarea' ni $or las $ersonas de s# e4#i$o. (. Ideal. Creador de e/uipos. GlaHe ! Mo#ton' identi(ica,an este l)der con la Teor)a J de Do#glas Mcregor. En la 4#e se (omenta el tra,a"o en e4#i$o' ! la cola,oración entre tra,a"adores. Intentando crear la interde$endencia entre las e%$ectativas de s# $ersonal' ! las de la organiación.
EMPAT*A El ser 0#mano est7 lleno de ca$acidades !a sea ()sicas' intelect#ales' morales o de otra )ndole como la $erce$ción. La ca$acidad 4#e tiene el 0om,re $ara $onerse en el l#gar de otro' es la em$at)a. Sa,er lo 4#e siente la otra $ersona o incl#so lo 4#e $#ede estar $asando son c#alidades 4#e (orman este conce$to.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. La em$at)a re4#iere $or tanto $restar atención a la otra $ersona' a lo 4#e ella transmite a trav-s de s# e%$resión cor$oral ! (acial 5leng#a"e no ver,al6' s#s $ala,ras ! tono de vo' s# at#endo esta in(ormación le $#ede 0acer sa,er a los dem7s la sit#ación en la 4#e se enc#entra' es$ecialmente a las $ersonas em$7ticas El desarrollo de la em$at)a $#ede darse de manera inconsciente' a veces res#lta (7cil darse c#enta 4#e es lo 4#e est7 $asando con la otra $ersona' de,ido a 4#e $ro,a,lemente se 0a!a $asado $or e%$eriencias similares ! de esta (orma identi(icar r7$idamente las caracter)sticas com#nesF 4#e descri,en $er(ectamente esa sit#ación. &ara m#c0os la em$at)a est7 relacionada con la com$asión' la em$at)a te $ermite sentir el dolor o s#(rimiento de los dem7s ! desear $restarle t# a!#da. El detalle ! la o,servación son 0erramientas elementales $ara $oder ser #na $ersona em$7tica si se $resta toda la atención' a los mensa"es 4#e la otra $ersona transmite' tratando de $onerse en s# l#gar ! leerF lo 4#e siente. &ero' si mientras 0a,las a alg#ien' est7s m7s $endiente de t#s $ro$ias $ala,ras' de lo 4#e dir7s des$#-s' de lo 4#e 0a! a t# alrededor o de ciertas $reoc#$aciones 4#e rondan t# mente' t# ca$acidad $ara leerF a la otra $ersona no ser7 m#! alta. C#ando #na $ersona est7 $rinci$almente centrada en s) misma' en satis(acer s#s deseos ! en s# $ro$ia comodidad' no se $reoc#$a $or lo 4#e los dem7s $#edan estar sintiendo ! no tiene #na res$#esta em$7tica ante ellos. Tal ve vivamos en #na sociedad donde la gente es cada ve menos em$7tica 5seg*n est#dio de la Universidad de Mic0igan' los niveles de em$at)a de est#diantes #niversitarios ca!eron #n >
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PODER ) AUTORIDAD La di(erencia en cómo se desenv#elven las $ersonas 4#e est7n al (rente de #na organiación se enc#entra en el ti$o de liderago 4#e e"ercen so,re los 4#e son $arte de la organiación' si est7 m7s relacionado con el liderago de $oder o con el de a#toridad. &ero 4#- marca la $a#ta $ara sa,er di(erenciarlos Un l)der de la vertiente del $oder tiene las sig#ientes caracter)sticas1 • • • • • • • • • • • •
Nace de las ansias de tener m7s $ara ser m7s. &ertenece al orden de la $rivacidad individ#alista. E%$resa la (#era. Se arre,ata $or la (#era. Se (ortalece en el menos$recio ! la e%cl#sión. E"erce mediante la im$osición 4#e domina. Rec0aa la di(erencia. O$era desde la lógica del individ#alismo. Co0esiona $or el miedo. Ins$ira temor ! terror. Se im$one. La $ra%is del $oder es la intimidación' 4#e n#,la la conciencia ! $aralia la $ro!ectividad.
El $oder es vol#ntad de acción dominativa 4#e' al margen de los intereses ! el 4#erer de la sociedad' se im$one $or la (#era de 4#ien decide act#ar ! dominar. Un l)der con a#toridad' al contrario1 • • • • • • • • •
Nace de la vol#ntad de la com#nidad 4#e 4#iere ser regida $or los me"ores. &ertenece al orden de la relación 4#e dice re(erencia a la $ersona. E%$resa la trascendencia. Es con(erida $or la com#nidad conocedora de los m-ritos $ersonales. Esc#c0a a la em$at)a. Se e"erce mediante la $ala,ra dialogal' generadora de consensos. &roc#ra la convergencia en la diversidad. O$era desde la lógica del $l#ralismo ! la com$lacencia. Uni(ica $or el ac#erdo.
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Ins$ira res$eto ! con(iana. Se ace$ta. La $ra%is de la a#toridad es el derec0o' 4#e res$eta la li,ertad ! $rom#eve el crecimiento.
La a#toridad es el e"ercicio del $oder delegado $or la com#nidad en a4#ellos 4#e considera ca$aces de inter$retar s# vol#ntad ! realiar lo 4#e conviene $ara el ,ien com*n. &odemos com$render entonces' 4#e el $oder es la ca$acidad de (orar a alg#ien' $ara 4#e -ste' a#n4#e $re(erir)a no 0acerla' 0aga n#estra vol#ntad de,ido a n#estra $osición o (#era' mientras 4#e la a#toridad es el arte de conseg#ir 4#e la gente 0aga vol#ntariamente lo 4#e #no 4#iere de,ido a s# in(l#encia $ersonal. La #tiliación 4#e los individ#os 0acen del $oder no de,e con(#ndirse con el $oder en s) mismo. De 0ec0o' en las organiaciones' toda interacción entre s#s miem,ros im$lica el e"ercicio del $oder. &ero' #- necesidad tiene el 0om,re del $oder' se dice 4#e el de im$actar a los dem7s. Sin em,argo' de la (orma como se em$lee es como im$actar7 en los dem7s !a 4#e si no se 0ace de (orma adec#ada s#ele ser $erci,ido $or los otros miem,ros de la organiación como #na caracter)stica negativa 4#e merma a#toridad' $or e"em$lo1 •
No 0acer #so del $oder c#ando es $reciso' es decir no act#ar c#ando oc#rre #n con(licto ! todos los s#,ordinados est7n es$erando 4#e $or
•
e"em$lo el s#$ervisor tome medidasF' es motivo de $-rdida de a#toridad. Los directivos 4#e im$onen #na serie de normas ! restricciones e%cesivamente r)gidas 0acen #n #so in*til del $oder ! aca,an tam,i-n $erdiendo a#toridad.
&or *ltimo' $odemos decir 4#e1 •
El $oder $#ede e%istir sin la a#toridad ni el liderago. 5m7s a*n en #n
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sistema NO democr7tico6. La a#toridad es la (#era moral 4#e $ermite generar liderago.
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El Liderago sólo se $#ede e"ercer con a#toridad ! a!#da a incrementar el $oder
EMPO-ERMENT 7!mpo8erment /uiere decir potenciación o empoderamiento /ue es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de /ue son due9os de su propio trabajo:. S# signi(icado en es$aol deriva de las $ala,ras $otenciar' $oder' ca$acitar ! $ermitir' entre otras. A,arca todas las 7reas de la em$resa' desde rec#rsos ! ca$ital' 0asta ventas ! mercadotecnia. A trav-s de esta 0erramienta de 9em$oderamiento9' la organiación le otorga a s#s tra,a"adores la tecnolog)a e in(ormación necesaria $ara 4#e 0agan #so de ella de (orma ó$tima ! res$onsa,le' alcanando de esta manera los o,"etivos $ro$#estos. En el marco de esta n#eva (iloso()a em$resarial' el l)der de la organiación delega $oder ! a#toridad a s#s em$leados. La toma de decisiones !a no de$ende de #na sola $ersona' sino 4#e los tra,a"adores $oseen la a#toridad' cr)tica ! res$onsa,ilidad necesarias $ara llevar a ca,o s#s la,ores cotidianas. Con esta n#eva 0erramienta se le da la o$ort#nidad al em$leado de dar lo me"or de s)' de o,tener #n ma!or rendimiento en el $lano 0#mano ! $ro(esional' de 4#e sea d#eo de s# $ro$io tra,a"o reem$laando el modelo "er7r4#ico de im$artir órdenes' e"ercido desde el nivel m7s alto de la em$resa' e im$#lsando de (orma estrat-gica el tra,a"o en e4#i$o. ;2or /u* darle mayor poder al empleado< En alg#nas ocasiones' este modelo $#diese no ser ada$tado $or alg#nos gerentes' $or a4#ello de 4#e 9mi liderago no me lo 4#ita nadie9. Sin em,argo' la misión de -stos ser7 determinar #na serie de l)mites ,ien de(inidos' antes de
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. delegar a#toridad en s#s s#,ordinados. A contin#ación detallamos alg#nas venta"as de otorgar ma!or $oder a los em$leados1 • • • • • •
Se im$#lsa la a#toestima ! la con(iana El $ersonal $artici$a en la toma de decisiones Se $#ede medir el rendimiento de los em$leados El tra,a"o se convierte en #n reto' no en #na carga Se reconoce a las $ersonas $or s#s ideas ! es(#eros Los tra,a"adores tienen ma!or control so,re s# tra,a"o
Antes de otorgarle ma!or ca$acidad ! $otestad al $ersonal $ara decidir en nom,re de la em$resa' los gerentes de,en conocer ,ien a s#s tra,a"adores 5si es $osi,le' $or medio de indicadores o (oc#s gro#$s6' las relaciones de,en ser res$et#osas' e(ectivas ! sólidas los roles de,en estar ,ien de(inidos ! de,e e%istir #n alto nivel de disci$lina en todos los de$artamentos el com$romiso de,e ser $romovido $or los l)deres ! se de,en asignar res$onsa,ilidades.
COACHING El coac0ing es #n con"#nto de es(#eros ! t-cnicas en(ocadas al e4#i$o 0#mano de #na em$resa # organiación. Est7 destinado a lograr a la ve la e(icacia en los res#ltados ! la motivación ! satis(acción $ersonal de los tra,a"adores' c#al4#iera 4#e sea s# nivel. El coac0ing es #na acción directa so,re las $ersonas 4#e son los verdaderos a#tores ! res$onsa,les de la com$etitividad em$resarial.
In!$rumen$o! de# .oa./ing emre!aria# &ara lograr s#s dos o,"etivos' em$resarial ! $ersonal' el coac0ing em$iea desde la selección de las $ersonas' en $artic#lar mandos ! e"ec#tivos' 4#e se seleccionan no tanto $or lo 4#e sa,en sino $or lo 4#e son. Se est#dian criterios de $ersonalidad ! se les $one en sit#ación $ara o,servar $ro$iedades como la ca$acidad de com#nicación' las a$tit#des (rente a la $resión o ante el riesgo' la ca$acidad nat#ral de liderago' a tra,a"ar en e4#i$o' etc.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. El coac0ing est7 en(ocado en $ermitir 4#e las $ersonas den lo me"or de s) mismas ! $or eso #tilia la (ormación' tanto en 0a,ilidades concretas 3como la dirección de #n e4#i$o o la atención al cliente3 como el desarrollo $ersonal a trav-s de la com#nicación' de la a#to con(iana o de la red#cción del estr-s emocional. Las $ersonas no solemos de"ar de 0acer las cosas $or4#e no sa,emos 0acerlas' sino $or4#e no nos a$etecen o $or4#e e%iste alg*n (reno 4#e nos lo im$ide. &or eso el (actor motivación es (#ndamental $ara lograr res#ltados. La motivación' como la (e' m#eve montaas. El coac0ing "#sti(ica a4#) s# nom,re 5entrenamiento6 analiando los (renos a la motivación $rovocando #na n#eva sit#ación ,asada en la motivación $ersonal ! gr#$al.
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MANE&O DE GRUPOS DE%ATE DIRIGIDO Es #na de las t-cnicas de (7cil ! $rovec0osa a$licación. Consiste en #n intercam,io in(ormal de ideas e in(ormación so,re #n tema' realiado $or #n gr#$o ,a"o la cond#cción estim#lante ! din7mica de #na $ersona 4#e 0ace de g#)a e interrogador. Esta t-cnica se caracteria $or ciertos detalles1 &ara 4#e 0a!a de,ate 5! no meras res$#estas (ormales6 el tema de,e ser c#estiona,le' analia,le de diversos en(o4#es o inter$retaciones. No ca,r)a disc#tir so,re verdades de 0ec0o o so,re c#estiones !a demostradas con evidencia. El director del de,ate de,e 0acer $reviamente #n $lan de $reg#ntas 4#e llevar7 escritas. Los $artici$antes de,en conocer el tema con s#(iciente antelación como $ara in(ormarse $or s) mismos ! $oder as) intervenir con conocimiento en la disc#sión. El director les (acilitara $reviamente material de in(ormación $ara la indagación del tema. El de,ate no es' #na im$rovisación. No se trata de #na t-cnica de 9com$ro,ación del a$rendia"e9 o de eval#ación del a$rovec0amiento' sino de #na t-cnica de a$rendia"e $or medio de la $artici$ación activa en el intercam,io ! ela,oración de ideas ! de in(ormación m*lti$le. El n*mero de miem,ros no de,e $asar de los 8: o 8=. En casos de gr#$os ma!ores' se $#eden 0acer s#,gr#$os g#iados $or s#,directores $reviamente entrenados' re#ni-ndose (inalmente todos d#rante #nos min#tos con el director en sesión $lenaria $ara 0acer #n res#men general.
0C1mo !e rea#iza23
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. Elegido el tema del de,ate' el director $re$ara el material de in(ormación $revia 5,i,liogra()a' (#entes' etc.6 ! lo com#nica a los $artici$antes instr#!-ndolos so,re s# mane"o ! $osterior a$licación en el de,ate. &re$ara las $reg#ntas m7s adec#adas $ara estim#lar ! cond#cir el de,ate. De la 0a,ilidad en la $re$aración de las $reg#ntas de$ende m#c0as veces 4#e #n tema en a$ariencia ina$ro$iado o indi(erente $#eda res#ltar e(icamente c#estiona,le. El tema de,e ser analiado en todos s#s as$ectos ! las $reg#ntas de,en seg#ir #n orden lógico 4#e mantenga el enlace entre las distintas $artes. Casi siem$re $odr7 $reverse a$ro%imadamente el $osi,le c#rso 4#e seg#ir7 el desarrollo del de,ate' lo c#al no signi(ica 4#e se de,a cond#cir de modo r)gido. &#ede calc#larse 4#e cada $reg#nta central cons#mir7 #nos 8? min#tos de disc#sión' dentro de los c#ales se 0ar7n o$ort#nas s#,3$reg#ntas de acotación $ara esclarecer ! g#iar el desarrollo.
ACTIVIDADES RECREATIVAS El t-rmino actividades recreativasF es em$leado con m#c0a (rec#encia $or investigadores del tema ! la sociedad en general sin em,argo no se enc#entran m#c0as de(iniciones de este' $or a$arecer generalmente asociado al conce$to de recreación. Se considera 4#e en la act#alidad el desarrollo de actividades recreativas se conci,e en dos (ormas' la $ersonal ! la ed#cativa ! 4#e am,as se com$lementan. En este sentido se considera 4#e desde el $#nto de vista $ersonal las actividades recreativas son todas las actividades realiadas $or el s#"eto en el tiem$o li,re elegidas li,remente 4#e le $ro$orcionen $lacer ! desarrollo de la $ersonalidad. &ara s# im$lementación adec#ada' $or $arte de $ro(esores de recreación' recreadores ! otro $ersonal im$licado' de$endiendo del conte%to' consideramos necesario el conocimiento de las caracter)sticas' ti$olog)a ! ,ene(icios de las actividades recreativas' as$ectos a los 4#e se les da tratamiento a contin#ación.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. A contin#ación se m#estran las caracter)sticas de la actividad recreativa seg*n M. igo citado $or A. &-re 5:<<=6 as#midas $or el $resente a#tor.
•
Es vol#ntaria' no es com$#lsada. Es de $artici$ación goosa' de (elicidad. No es #tilitaria en el sentido de es$erar #na retri,#ción o venta"a material. Es regeneradora de las energ)as gastadas en el tra,a"o o en el est#dio'
•
$or4#e $rod#ce distensión ! descanso integral. Es com$ensadora de las limitaciones ! e%igencias de la vida
• • •
contem$or7nea al $osi,ilitar la e%$resión creadora del ser 0#mano a trav-s
•
de las artes' las ciencias' los de$ortes ! la nat#ralea. Es sal#da,le $or4#e $roc#ra el $er(eccionamiento ! desarrollo del 0om,re. Es #n sistema de vida $or4#e se constit#!e en la manera grata ! $ositiva de
•
#tiliar el tiem$o li,re. Es #n derec0o 0#mano 4#e de,e ser v7lido $ara todos los $eriodos de la
•
vida ! $ara todos los niveles sociales. Es $arte del $roceso ed#cativo $ermanente $or el 4#e $roc#ra dar los
•
medios $ara #tiliar con sentido el tiem$o li,re. Es algo 4#e $#ede ser es$ont7neo # organiado' individ#al o colectivo.
•
C#a!i4i.a.i1n de #a! a.$i5idade! re.rea$i5a! En relación con la clasi(icación de las actividades recreativas tam,i-n e%isten varias tendencias a $artir de los di(erentes en(o4#es as#midos $or los investigadores' a contin#ación se en#ncian alg#nas de ellas1 Rolando Pamora ! Marita arc)a 58;6 $artiendo de #n en(o4#e de mercado disting#en tres ti$os1 • • •
Las actividades relacionadas con la c#lt#ra art)stica ! literaria. El t#rismo. Actividades generales de es$arcimiento.
L#$e Ag#ilar 5:<<<6 re(iri-ndose a los di(erentes ti$os de actividades' las divide en cinco categor)as1
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. • • • • •
Es$arcimiento. Las visitas c#lt#rales. Sitios nat#rales. Actividades de$ortivas. Asistencia a acontecimientos $rogramados.
Aldo &-re 5:<<=6 con relación al inter-s $redominante 4#e satis(acen en el individ#o' las clasi(ica en c#atro gr#$os1 • • • •
Actividades art)sticas ! de creación. Actividades de los medios de com#nicación masiva. Actividades ed#cativo ()sico de$ortivas. Actividades de alto nivel de cons#mo.
A $artir del an7lisis realiado' atendiendo a la diversidad de criterios ! lo limitado de las $ro$#estas' se considera $ro$oner' atendiendo al contenido de las actividades' la sig#iente clasi(icación de las actividades recreativas1 8. 6ctividades deportivas=recreativas1 $r7cticas' enc#entros o com$etencias de alg#na disci$lina recreativa o de$orte 5en la variedad de de$orte $ara todos' de$orte $o$#lar o masivo6. :. 6ctividades al aire libre1 actividades en $leno contacto con la nat#ralea1 actividades en tierra' actividades en el medio ac#7tico ! actividades en el aire. =. 6ctividades l>dicas1 todas las (ormas de "#ego1 "#egos de mesa' "#egos de salón' "#egos tradicionales' video"#egos' "#egos de ordenador' etc. >. 6ctividades de creación artística y manual? actividades individ#ales o en gr#$o relacionadas con la creación art)stica o man#al. ?. 6ctividades culturales participativas? actividades c#lt#rales 5de la c#lt#ra art)stica ! de la c#lt#ra ()sica6 4#e $ro$icien la $artici$ación $rotagónica de los $artici$antes. @. 6sistencia a espectáculos? asistencia a es$ect7c#los art)sticos3c#lt#rales o de$ortivos. B. @isitas? realización de visitas de inter*s? art)stico3c#lt#ral' t#r)stico3nat#ral' 0istórico' social' ()sico3de$ortivo' etc.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. . 6ctividades socio=familiares1 asistencia a (iestas' realiar visitas' enc#entros ! conversatorios con amigos ! (amiliares' $artici$ación en actividades de la com#nidad' etc. ;. 6ctividades audio=visuales1 esc#c0ar la radio o re$rod#ctor de m*sica' ver la televisión !Qo v)deos' etc. 8<. 6ctividades de lectura1 lect#ra de li,ros' revistas' $eriódicos' etc. 88. 6ctividades de pasatiemposA aficiones o hobbies1 actividades individ#ales o en gr#$o dirigidas a las colecciones' la (otogra()a' el c#idado de $lantas ! "ardiner)a dom-stica' etc. 8:. 6ctividades de relajación1 meditación' a#to rela"ación' masa"e' a#to masa"e' etc.
GRUPOS T El r#$o T' considerado como #n dis$ositivo $ara la (ormación social' instit#cional ! gr#$al' es tam,i-n #n dis$ositivo de entrenamiento de relaciones inter$ersonales. Los r#$os3T son $rimordialmente sistemas sociales en los 4#e las o$eraciones ! el a$rendia"e se en(ocan a$ro$iadamente a la cond#cta 0#mana. Nace en EEUU en 8;>@' como consec#encia de #n $lan de investigaciones dirigido $or #rt Le/in. A $artir de 8;>B los gr#$os T ! el m-todo de la,oratorio se di(#ndieron r7$idamente como im$ortantes m-todos ed#cacionales en m#c0os $a)ses de Occidente' ! 0o! se sig#en #tiliando so,re todo en ca$acitación administrativa ! desarrollo organiacional.
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O6je$i5o Los gr#$os T son instr#mentos $ara el cam,io esencialmente controlados' 4#e ,rindan o$ort#nidades $ara el a#toconocimiento ! el a#todesarrollo. A#mentan la conciencia de s) mismo ! la $erce$ción de la in(l#encia de la cond#cta $ro$ia so,re los dem7s. Smit0 indica tres metas $rinci$ales1 I. II. III.
A#mentar la ca$acidad $ara a$reciar cómo los dem7s reaccionan ante n#estra cond#cta. &ara cali,rar las relaciones entre terceros. &ara act#ar 07,ilmente seg*n cada sit#ación.
Los gr#$os T a!#dan al individ#o a concientiar ! com$render los diversos as$ectos de la cond#cta $ro$ia' $ara l#ego introd#cir cam,ios en ella. im$lican #n $roceso de a$rendia"e' e%$resa,le como #n cam,io de cond#cta. Cada miem,ro $#ede #sar a los dem7s como es$e"o de la cond#cta $ro$ia $ara modi(icarla' mediante #n $roceso de realimentación.
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A!e.$o! o!i$i5o! 7 nega$i5o! •
El as$ecto $ositivo es 4#e a#menta el a#toconocimiento ! $osi,ilita el
•
desarrollo $ersonal. El as$ecto negativo es 4#e el $roceso $#ede des$ertar emociones dolorosas' al tener 4#e e%$lorar cond#ctas $asadas ! considerar n#evas (ormas de com$ortarse.
&ara lograr el -%ito de estos gr#$os' se de,en c#,rir tres im$ortantes re4#isitos1 I.
De,en ser estr#ct#rados de tal manera 4#e el a$rendia"e $#eda ser trans(erido a la organiación ! estar atento a los res#ltados 4#e -sta
II.
o,tiene. El gr#$o T de,e vigilar el desarrollo del $rograma de Desarrollo
III.
Organiativo El gr#$o T es m7s e(ica en organiaciones donde se com$arte la in(ormación' est7n orientadas 0acia el cam,io ! encaminados a resolver con(lictos.
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(OCUS GROUP El (oc#s gro#$ 5o gr#$o (ocal6 es #n m-todo o (orma de recolectar in(ormación necesaria $ara #na investigación' 4#e consiste en re#nir a #n $e4#eo gr#$o de $ersonas 5generalmente de @ a 8: $ersonas6 con el (in de entrevistarlas ! generar #na disc#sión en torno a #n $rod#cto' servicio' idea' $#,licidad' etc. El (oc#s gro#$ s#ele estar dirigido $or #n moderador 4#e 0ace $reg#ntas ! genera la disc#sión en torno al tema o $rod#cto 4#e se investiga 5con la es$erana de 4#e los $artici$antes e%$resen ideas ! sentimientos gen#inos6' a la ve 4#e g#)a la entrevista o disc#sión' ! evita 4#e -sta se desv)e del tema o $rod#cto a investigar. Esta t-cnica se s#ele realiar en #na sala am$lia ! cómoda' de modo 4#e los $artici$antes se sientan rela"ados ! s#s res$#estas sean a#t-nticas ! se s#ele realiar en #n am,iente tran4#ilo' $ero algo in(ormal' de modo 4#e los $artici$antes se sientan estim#lados a $artici$ar. Otras caracter)sticas del (oc#s gro#$ es 4#e -ste s#ele d#rar entre 8 a : 0oras' se s#ele $agar #na $e4#ea s#ma de dinero a los $artici$antes $or s# asistencia' se s#ele gra,ar la sesión $ara $oder analiarla $osteriormente !' $or lo general' la sesión es o,servada $or los investigadores a trav-s de #n vidrio #nidireccional.
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O6je$i5o! •
&ro$orcionar a los em$leados de las organiaciones' #n cam,io de cond#cta' crear conciencia de s# com$ortamiento ! actit#des' tener ma!or
•
sensi,ilidad so,re el com$ortamiento a"eno. Grindar o$ort#nidades $ara el conocimiento ! desarrollo' a#mentar la conciencia ! $erce$ción de la cond#cta $ro$ia ! de los dem7s. Me"orar las
•
relaciones inter$ersonales. Re(le"ar e ins$irar valores al $ersonal de la organiación' $ara o,tener #na elevada e(iciencia en los $rocesos 4#e se llevan a ca,o dentro de esta.
Cara.$er8!$i.a! • • • •
Est#dia las (ormas en 4#e interact*an el gr#$o. Tera$ias cortas 5$ocas sesiones6. Orientados a las organiaciones ! s# desem$eo. El a$rendia"e se en(oca a la cond#cta 0#mana.
Lo! a!o! en e# ro.e!o de un 4o.u! grou9 La t-cnica del (oc#s gro#$ im$lica tres $asos lógicos ! metodológicos centrales1 El recl#tamiento' la moderación ! la con(ección del in(orme. Cada $aso $osee s# im$ortancia relativa ! contri,#!e a la correcta #tiliación de la t-cnica ! la inter$retación v7lida de los res#ltados 4#e se o,tengan.
Pa!o :3 E# re.#u$amien$o9 El recl#tamiento de los $artici$antes de,e c#idar es$ecialmente los criterios de incl#sión ! e%cl#sión del est#dio' as) como tam,i-n #na distri,#ción e4#itativa intra3gr#$o $ara cada (oc#s gro#$. Este es #n $aso s#mamente im$ortante ! 4#e generalmente esca$a tanto al moderador como a los rece$tores (inales del in(orme. Si no e%iste #n adec#ado recl#tamiento 5e incl#so si no e%iste #na necesaria com#nicación entre la instancia recl#tadora ! el moderador6 se corre el $eligro de gr#$os demasiado 0omog-neos o 0eterog-neos 4#e no $ermitan #na
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. o,tención medianamente con(ia,le de datos ! el esta,lecimiento de ciertas tendencias ! reacciones generalia,les a la $o,lación en est#dio.
Pa!o ;3 La modera.i1n9 El seg#ndo $aso consiste en la moderación' es decir' el (oc#s gro#$ $ro$iamente dic0o. Como se adelantó $reviamente' el conte%to es$acial de la actividad es s#mamente im$ortante. Us#almente se ,#scan salas am$lias' con #na gran mesa en torno a la c#al gr#$os de seis a doce $artici$antes se sientan' oc#$ando el moderador la ca,ecera. Es 0a,it#al' adem7s' 4#e las salas acondicionadas $ara (oc#s gro#$ c#enten con #n es$e"o #nidireccional' detr7s del c#al se #,ican los investigadores !Qo la entidad 4#e $ide la investigación
Pa!o <3 La .on4e..i1n de# in4orme9 La destrea del moderador re4#erida tam,i-n atae a la con(ección del in(orme' tercer $aso en el $roceso de todo (oc#s gro#$. La con(ección del in(orme de,e res$onder a c#estiones $reviamente esta,lecidas ! 4#e generalmente son el motivo de la realiación del (oc#s gro#$. La con(ección del in(orme es altamente com$le"a $or4#e ,#sca integrar n#merosas varia,les en (orma m#! sint-tica' generalmente em$leando la modalidad de $resentaciones vis#ales 5estilo &o/er &oint6 ! no de doc#mentos escritos. De,er7 ser ,reve' $ero e%0a#stivo de,er7 tomar las tendencias generales o,servadas $ero a s# ve las o$iniones aisladas ! minoritarias.
Ven$aja! 7 de!5en$aja! de# 4o.u! grou Como a(irma arvin 5:<<6' las entrevistas de gr#$o son venta"osas en tanto $#eden entregar in(ormación con(ia,le con costos m#c0o menores 4#e los de las 0erramientas de investigación tradicionales' como las grandes enc#estas o los relevamientos masivos de in(ormación. Tal ve sea -sta #na de las raones $rinci$ales $or las c#ales s# #so se 0a ido incrementando con el tiem$o. En e(ecto' el em$leo de los (oc#s gro#$ o(rece #n cam$o m7s am$lio de in(ormación
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. 4#e otras estrategias de investigación' m7s c#antitativas' con $reg#ntas cerradas !a determinadas de antemano. Adem7s' como e%$lican otler ! Armstrong 5:<<86 la interacción $ro$ia de los gr#$os de disc#sión $#ede generar n#evas ideas o cone%iones en ,ase a comentarios 4#e en #n $rimer momento $odr)an $arecer aarosos' ! 4#e $asar)an desa$erci,idos en modelos c#antitativos de $reg#ntas cerradas. &or otra $arte' Edm#nds 58;;;6 a(irma 4#e la ma!or desventa"a de #n (oc#s gro#$ reside en la necesidad de $ersonal m#! entrenado $ara el mane"o del gr#$o ! el an7lisis de los res#ltados.
ROLE=PLA)ING El Role &la!ing es #na t-cnica a trav-s de la c#al se sim#la #na sit#ación 4#e se $resenta en la vida real. Al $racticar esta t-cnica de,es ado$tar el $a$el de #n $ersona"e concreto ! crear #na sit#ación como si se tratara de la vida real. El o,"etivo es imaginar la (orma de act#ar ! las decisiones 4#e tomar)a cada #no de los $ersona"es en sit#aciones di(erentes. Des$#-s' se trata de act#ar como ese $ersona"e en cada #no de los casos.
Te a7udar> a999 &onerte en el l#gar de otro $ersona es m#! *til en casos m#! concretos como #na entrevista de tra,a"o. &odr7s $ensar ! $racticar so,re cómo te $resentar7s' 4#dir7s ! c#7les ser7n t#s res$#estas. Adem7s' $odr7s $onerte tam,i-n en el $a$el del entrevistador ! $ensar 4#e le interesar7 sa,er ! 4#e valorar7 de t# candidat#ra. Corrientemente' c#ando se desea 4#e alg#ien com$renda lo m7s )ntimamente $osi,le #na cond#cta o sit#ación' se le $ide 4#e 9se $onga en el l#gar9 de 4#ien la vivió en la realidad. Si en l#gar de evocarla mentalmente se as#me el rol ! se revive dram7ticamente la sit#ación' la com$rensión )ntima 5insig0t6 res#lta m#c0o
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. m7s $ro(#nda ! esclarecedora. En esto consiste el Role 3 &la!ing o Desem$eo de roles.
SOCIODRAMA Es #na t-cnica de a$rendia"e donde interviene activamente todo el gr#$o. Consiste en 4#e dos o m7s $ersonas re$resenten li,re ! es$ont7neamente #na sit#ación de la vida real as#miendo los $a$eles del caso. Con el o,"eto de 4#e $#eda ser me"or com$rendida ! tratada $or el gr#$o' tanto $or los $artici$antes como $or el resto del gr#$o 4#e act*a como o,servador. Des$#-s de esta vivencia' todo el gr#$o e%$one s#s ideas ! las intercam,ia' de esta manera se o,tienen concl#siones so,re el $ro,lema en disc#sión. El tiem$o de d#ración $#ede variar' de$endiendo de la tem7tica 4#e se 4#iera re$resentar' se considera de #na clase dando tiem$o $ara $reg#ntas ! res$#estas. Los sociodramas en general se #san $ara $resentar sit#aciones $ro,lem7ticas' ideas ! contra$#estas' act#aciones contradictorias' $ara l#ego s#scitar la disc#sión ! la $ro(#ndiación del tema. El sociodrama es la re$resentación de alg*n 0ec0o o sit#ación de la vida real en #n es$acio ()sico ! con #n $*,lico invol#crado 5ellos mismos6' el c#al $osteriormente a la tem7tica re$resentada 34#e generalmente es 0ec0a $or ellos mismos3 $artici$ar7 analiando la sit#ación en ma!or $ro(#ndidad.
(ORO En el (oro tienen la o$ort#nidad de $artici$ar todas las $ersonas 4#e asisten a #na re#nión' organiada $ara tratar o de,atir #n tema o $ro,lema determinado. En el a#la $#ede ser realiado des$#-s de #na actividad de inter-s general o,servada $or el a#ditorio 5$el)c#la' clase' con(erencias' e%$erimento' etc.6 Tam,i-n como $arte (inal de #na mesa redonda. En el (oro todo el gr#$o $artici$a cond#cido $or el $ro(esor3(acilitador.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.
Rie!go!? in.on5enien$e! 7 re.au.ione! El (oro es #na 0erramienta m#! $otente en c#anto a $osi,ilidades de com#nicación' $ero es (7cil $erder el control de la interacción. No siem$re es (7cil' $or el contrario' estim#lar la $artici$ación ! conseg#ir 4#e cada (oro se #tilice e%cl#sivamente $ara lo 4#e se 0a $revisto. E%iste el riesgo de 4#e el (oro sirva $ara disc#tir' $ero no $ara llegar a concl#siones. Si #n (oro se $ro$one $ara resolver d#das ! -stas no se res#elven' el (oro $ierde #tilidad ! el est#diante $ierde inter-s. Si no se (omenta el tra,a"o en e4#i$o' el docente tendr7 4#e res$onder todos ! cada #no de los mensa"es de los al#mnos ! se convertir7 en #na tarea im$osi,le.
GRUPOS COLA%ORATIVOS Un gr#$o de tra,a"o cola,orativo se entiende como #n con"#nto caracter)stico de dos o m7s $ersonas 4#e interact*an din7mica' interde$endientemente ! ada$tativamente con res$ecto a #na metaQo,"etivoQmisión' ! cada #no tiene alg#nos roles o (#nciones es$ec)(icas 4#e realiar. Las caracter)sticas de los gr#$os cola,orativos se englo,an en los sig#ientes as$ectos1 •
En el gr#$o cola,orativo' el liderago es #na res$onsa,ilidad com$artida' el
• •
e4#i$o tiene #n $ro$ósito es$ec)(ico ! ,ien de(inido $ro$io. El $rod#cto del tra,a"o es tanto del e4#i$o como del individ#o. La e(ectividad se mide directamente valorando los $rod#ctos del e4#i$o' es
•
evidente tanto la res$onsa,ilidad individ#al como del e4#i$o. Se reconocen ! cele,ran los es(#eros individ#ales 4#e contri,#!en al -%ito
•
del e4#i$o. Se dan disc#siones a,iertas $ara la sol#ción activa de $ro,lemas.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. La cola,oración como (orma de tra,a"o en gr#$os' $#ede ser a$ro$iada $ara resolver d#das o $ro,lemas de com$rensión en los al#mnos' $ara revitaliar en la din7mica del c#rso' $romover $artici$ación activa $ara ma!or com$rensión ! a$licación de los contenidos' $ro$iciando
e%$eriencias de a$rendia"e
signi(icativas $ara los al#mnos. Los gr#$os de a$rendia"e cola,orativo' $roveen al al#mno de 0a,ilidades 4#e le a!#dan a interact#ar con s#s $ares' a la ve 4#e le $ro$orcionan destreas $ara constr#ir' desc#,rir' trans(ormar ! acrecentar los contenidos conce$t#ales as) como socialiar en (orma $lena con las $ersonas 4#e se enc#entran en s# entorno.
GRUPOS ALTAMENTE PRODUCTIVOS •
E%isten cientos de e"em$los de conglomerados o gr#$os
$rod#ctivos
• •
e%itosos' 4#e llevan $ros$eridad a s#s com#nidades. Si ,ien los conglomerados no se crean' s) $#eden (ortalecerse. El (ortalecimiento de,e em$ear $or de(inir #na estrategia integral $ara
•
todos los actores. L#ego 0a! 4#e dar a$o!o a las em$resas ! las instit#ciones
•
g#,ernamentales' acad-micas ! gremiales. Los servicios de las instit#ciones de,en coordinarse' ada$tarse !' en
•
ocasiones' trans(ormarse. En este entorno' los gremios (ortalecen s# ca$acidad de com#nicar ! conciliar los intereses em$resariales' ! las m#nici$alidades lideran $ol)ticas
• • •
ind#striales con las 4#e estim#lan el desarrollo. En la región 0a! varios conglomerados1 t#rismo' l7cteos' agroind#stria. El es(#ero de,er)a contin#ar $ara aseg#rar el desarrollo local. a! 4#e a$render de otras e%$eriencias m#ndiales 4#e 0an sido sistematiadas $or di(erentes agentes' entre ellos' la Organiación de las Naciones Unidas $ara el Desarrollo Ind#strial.
GRUPOS MOTIVADOS
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. El dominio de la t-cnicas de tra,a"o' la ca$acidad $ara $ers#adir' in(l#ir' ! motivar a los miem,ros de #n e4#i$o de tra,a"o constit#!e la ,ase $ara #n desem$eo e(iciente del s#$ervisor. Una de las raones ,7sicas es la motivación' mantener #na actit#d o$timista (rente a s# e4#i$o ! lograr 4#e el es$)rit# ! la #nidad de gr#$o se a$odere del tra,a"o' de las tareas a realiar' esa energ)a interior 4#e m#eve montaas a $esar de los di(ic#ltades 4#e se $resenten' esto es vital ! es lo verdadero ! real 4#e cada miem,ro del e4#i$o $osee interiormente ! $ermite el logro de los o,"etivos a tiem$o ! en ó$tima calidad. a! #na serie de (actores 0#manos ! t-cnicos 4#e el s#$ervisor c#ltiva $ara motivar a s# $ersonal1 •
Com#nicación clara' a,ierta' (ranca' en(atiando el conocimiento ! sol#ción de $ro,lemas de s# 7rea' de necesidades' metas $ersonales !
•
$ro(esionales. anar s# con(iana' res$eto' admiración ! (idelidad. Delegar con am$lit#d' tareas 4#e le $ermitan decidir en s# nivel "er7r4#ico $ara alcanar #n res#ltado' e"ercer la iniciativa ! creatividad al $oder de seleccionar las me"ores alternativas en s# accionar. &ara esto' esta,lecemos #n sistema de seg#imiento $ara conocer el $rogreso en las
•
asignaciones ! tareas encomendadas. Reconocimiento ! recom$ensas $or s# tra,a"o ,ien 0ec0o' de s# ca$acidad de $ensar' e%$resarse' de s# es(#ero' de s# la,or en el momento
•
o$ort#no. Adiestrar' entrenar e instr#ir en los $rocesos ! controlar el desem$eo
•
$reviendo correcciones ! desviaciones. 2omentar el an7lisis de los 0ec0os' selección de alternativas de sol#ción ! $roceso de me"ora contin#a.
GRUPOS AUTO=DIRIGIDOS
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. Un e4#i$o de tra,a"o a#todirigido 5ETAD6 es #n n*mero $e4#eo de $ersonas' 4#e com$arten conocimientos' 0a,ilidades ! e%$eriencias com$lementarias ! 4#e' com$rometidos con #n $ro$ósito com*n' se esta,lecen metas realistas' retadoras ! #na manera e(iciente de alcanarlas tam,i-n com$artida' aseg#rando res#ltados o$ort#nos' $revisi,les ! de calidad' $or los c#ales los miem,ros se 0acen m#t#amente res$onsa,les. Esta
sing#lar
(orma
de
tra,a"ar
$rod#ciendo
res#ltados
de
manera
interde$endiente' es lo 4#e 0ace $osi,le 4#e el desem$eo del e4#i$o' sea c#alitativamente s#$erior a la s#ma de los a$ortes ! tareas individ#ales 4#e realian s#s miem,ros. &ero el desem$eo del e4#i$o tam,i-n es s#$erior' $or4#e s#$eriores son los valores de s#s integrantes. Se re4#iere gente con m#c0a seg#ridad $ersonal' gente l)der de s) misma' dis$#esta a ace$tar la res$onsa,ilidad $or las acciones 4#e realia ! $or los res#ltados 4#e $rod#ce' 4#e sa,e $edir a!#da sin com$le"os c#ando la necesita ! 4#e' adem7s' se invol#cra en tareas $ara (ortalecer al e4#i$o' so,re todo en tareas 4#e no son de s# res$onsa,ilidad' $ero 4#e al 0acerlas (ortalecen al e4#i$o.
CLIMA LA%ORAL De4ini.i1n El clima la,oral no es otra cosa el medio en el 4#e se desarrolla el tra,a"o cotidiano. La calidad de este clima in(l#!e directamente en la satis(acción de los tra,a"adores ! $or lo tanto en la $rod#ctividad. De a4#ella manera' mientras 4#e #n ,#en clima se orienta 0acia los o,"etivos generales' #n mal clima destr#!e el am,iente de tra,a"o ocasionando sit#aciones de con(licto' malestar ! generando #n ,a"o rendimiento.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. La calidad del clima la,oral se enc#entra )ntimamente relacionado con el mane"o social de los directivos' con los com$ortamientos de los tra,a"adores' con s# manera de tra,a"ar ! de relacionarse' con s# interacción con la em$resa' con las m74#inas 4#e se #tilian ! con las caracter)sticas de la $ro$ia actividad de cada #no. &ro$iciar #n ,#en clima la,oral es res$onsa,ilidad de la alta dirección' 4#e con s# c#lt#ra ! con s#s sistemas de gestión' $re$arar7n el terreno adec#ado $ara 4#e se desarrolle. Las $ol)ticas de $ersonal ! de rec#rsos 0#manos la me"ora de ese am,iente con el #so de t-cnicas $recisas como escalas de eval#ación $ara medir el clima la,oral.
Medi.i1n M#c0os directivos 0o! en d)a est7n a,iertos a la o$inión ! sentir de los em$leados 4#e (orman $arte de s# com$a)a. Es decir' se interesan $or conocer c#7l es el nivel de satis(acción de s#s em$leados realiando est#dios de clima la,oral. Es ,ien sa,ido 4#e' no se $erci,e lo mismo acerca de distintos $rocesos' $ro!ectos' res#ltados' decisiones' $rocedimientos' desde los $#estos oc#$ados en la ona s#$erior del organigrama 4#e desde otros niveles. Las $erce$ciones de los em$leados in(l#!en en s#s cond#ctas !' $or este motivo' interesa 4#e sean conocidas ! tenidas en c#enta $or $arte de la Dirección. Las enc#estas de clima la,oral $ermiten' a trav-s de #na sencilla 0erramienta como #n c#estionario' $#lsar el 9clima9 o sentir de #na organiación en #n momento dado. La in(ormación recogida a trav-s de la enc#esta' siem$re 4#e -sta se con(eccione ! se lleve a ca,o adec#adamente' $ermite o,tener #n conocimiento interno de la $ro$ia com$a)a 4#e ning*n asesor e%terno $odr7 n#nca (acilitar.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. A la 0ora de crear #n c#estionario de clima la,oral de,er7s tener en c#enta #na serie de as$ectos $ara realiarlo de manera ó$tima. A contin#ación' los res#mimos en ? $#ntos ! analiaremos cada #no de ellos. ". ;Bobre /u* temas vamos a encuestar< Sólo #na ve decididos los temas' se $roceder7 a ela,orar $reg#ntas 4#e $ermitan indagar so,re dic0o as$ecto. Tam,i-n de,es $roc#rar ordenar con cierta lógica los distintos temas dentro de la enc#esta la,oral. &or e"em$lo' $#ede ser m7s idóneo comenar $reg#ntando so,re (ormación 4#e so,re retri,#ción. $. !lige un n>mero acotado de encuestados. Es im$ortante' no enc#estar m7s all7 de ? o B temas $ara evitar sat#rar el c#estionario. %. edacta cuidadosamente las preguntas. A la 0ora de ela,orar las $reg#ntas' 0a! 4#e recordar alg#nas reglas como 4#e1 de,en ser claras ! lo m7s ,reve $osi,les' 0a! 4#e redactarlas en $ositivo ! no en negativo' #tiliar #n leng#a"e 4#e $#edan entender todos los em$leados' evitar em$lear siglas o a,reviat#ras 4#e $#edan generar con(#siones. '. !lige la escala m*trica más adecuada. Si se #tilian escalas te%t#ales' l#ego se 0a,r7n de trad#cir a #na escala n#m-rica $ara $ermitir el an7lisis de res#ltados. &or e"em$lo' la valoración 8 $ara las $osiciones 9Totalmente en desac#erdo9' la valoración ? $ara las $osiciones 9Totalmente de ac#erdo9 5E"em$lo de escala de te%to1 Totalmente en desac#erdo Q En desac#erdo Q Ni de ac#erdo' ni en desac#erdo Q De ac#erdo Q Totalmente de ac#erdo6. Un c#estionario 4#e em$lea #na escala n#m-rica directamente 5$or e"em$lo' de 8 a ? o de 8 a 8<6' de,er)a clari(icar m#! ,ien en las instr#cciones 4#- e%tremos de las $osiciones n#m-ricas est7n re(le"ando #n ti$o de o$inión m7s o menos (avora,le.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. (. Crea una sección /ue de la opción de incluir comentarios abiertos. De,es incl#ir alg*n a$artado o sección 4#e $ermita a los em$leados e%$resar s# o$inión so,re otros as$ectos 4#e no 0an sido recogidos en el c#estionario' o' am$liar s# o$inión so,re a4#ellos as$ectos 4#e se recogen a trav-s de las $reg#ntas.
Cam6io El ver,o cam,iar en s# e%$resión m7s am$lia signi(ica ceder o reem$laar #na cosa $or otraF. Cam,io se denomina a la acción de cam,iar o a la modi(icación 4#e res#lta de elloF. Este conce$to se 0a e%tendido al 7m,ito de las organiaciones $ara re(erirse a la din7mica de -stas. Alg#nas organiaciones tratan todos los cam,ios como algo 4#e oc#rre de manera accidental. Sin em,argo' esto constit#!e #n grave $ro,lema $ara encaminar la organiación en #n entorno tan cam,iante. Las actividades de cam,io en #na organiación de,en ser $roactivas ! con $ro$ósito (inal' o sea 4#e el cam,io en toda organiación de,e ser #na actividad intencional ! orientada a la meta' es decir #n cam,io $laneado. Se de(ine como cam,io $laneado a a4#el cam,io 4#e se realia en #na organiación ! 4#e tiene como metas esenciales en $rimer l#gar me"orar la ca$acidad de la organiación $or ada$tarse a los cam,ios en s# am,iente ! en seg#ndo l#gar' $roc#rar cam,iar el com$ortamiento de los em$leados. 5Ro,,ins :<
Cam6io de rimer ni5e# 4#e es lineal ! contin#o ! no 0a! cam,ios (#ndamentales en los s#$#estos 4#e tienen los miem,ros de la organiación acerca del m#ndo o de la manera como la organiación $#ede me"orar s# (#ncionamiento.
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Cam6io de !egundo nivel 4#e es #n cam,io m#ltidimensional' de m#ltinivel' discontin#o ! radical 4#e im$lica el re$lanteamiento de s#$#estos acerca de la organiación ! del m#ndo en el 4#e -sta o$era. 5Lev! 8;@6. En este sentido se $lantea 4#e en #na organiación se $#ede cam,iar1 la estr#ct#ra' la tecnolog)a' el am,iente ()sico ! las $ersonas. El cam,io de estr#ct#ra im$lica modi(icar las relaciones de a#toridad' los mecanismos de coordinación' el rediseo de $#estos' o varia,les estr#ct#rales similares. El cam,io de tecnolog)a a,arca modi(icaciones en la (orma como se $rocesa el tra,a"o ! en los m-todos ! el e4#i$o 4#e se #tilia. El cam,io del am,iente ()sico c#,re la modi(icación del es$acio ! la distri,#ción ()sica en el sitio de tra,a"o. El cam,io de $ersonas se re(iere a cam,ios en las actit#des' 0a,ilidades' e%$ectativas' $erce$ciones !Qo com$ortamiento de los em$leados.
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E@UIPOS DE ALTO RENDIMIENTO Los e4#i$os de alto rendimiento son e4#i$os de tra,a"o 4#e' al ig#al 4#e otros e4#i$os e(icientes' tiene sentido de $ro$ósito com*n ! c#entan con #n clima de con(iana ! com#nicación a,ierta ! (ranca. &ero los (actores 4#e marcan la di(erencia entre ser #n e4#i$o de tra,a"o ! #n e4#i$o de alto rendimiento' res$#esta r7$ida en la identi(icación ! a$rovec0amiento de las o$ort#nidades ! ca$acidad $ara organiarse como #na #nidad altamente e(ectiva.
MIEM%ROS @UE CONOCEN SU PROPÓSITO Tener #n $ro$ósito claro' todos los miem,ros del e4#i$o de,en sa,er e%actamente c#7l es el o,"etivo a alcanar. As) sa,r7n cómo $#eden contri,#ir al logro del o,"etivo ! $odr7n (ocaliar s# energ)a ! tra,a"o en ello. O,"etivos claros son esenciales $ara aseg#rar 4#e todos en el e4#i$o van en la misma dirección. M#c0o tiem$o ! dinero' ! la energ)a' $or no 0a,lar de la motivación ! el ent#siasmo' se $ierden c#ando todos en el e4#i$o no es el o,"etivo $ara el mismo res#ltado. &ro$ósito com*n el ingrediente m7s im$ortante en el -%ito del e4#i$o es #n o,"etivo claro ! com*n' ! convincente. Los e4#i$os son sim$lemente #n medio $ara #n (in #n m-todo $ara lograr los res#ltados deseados 4#e son demasiado grandes $ara llegar a trav-s de es(#eros individ#ales' no son el (in en s) mismo. J es $ro$ósito del e4#i$o 4#e $ro$orciona la raón $or la cola,oración. Un $ro$ósito claro ! convincente es motivo $ara 4#e las $ersonas se com$rometan a #n e4#i$o.
MIEM%ROS ) ROLES %IEN DE(INIDOS La ca$acitación $ara a$licar el $lan de,e de(inir claramente los roles ! res$onsa,ilidades de cada miem,ro del e4#i$o de sal#d. &ara este $ro$ósito se de,e #tiliar las denominadas tar"etas de acciónF. Cada #no de los miem,ros del e4#i$o' de ac#erdo a s#s res$onsa,ilidades' $orta #na tar"eta donde se descri,e
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. de #na manera clara ! sencilla las acciones 4#e de,e desarrollar' la in(ormación 4#e de,e reca,ar ! la cadena de mando a la 4#e de,e in(ormar' as) como los n*meros im$ortantes $ara contacto inmediato.
REGLAS DE (UNCIONAMIENTO CONOCIDAS •
Cada $ersona as#me s# $ro$ia res$onsa,ilidad en el $roceso de
•
a$rendia"e. Cada $ersona tiene li,ertad $ara intervenir c#ando crea 4#e tiene alg#na
• •
idea interesante $ara com$artir. Res$eto a las intervenciones de los otros com$aeros. C#m$limiento de los com$romisos individ#ales ! colectivos.
INTEGRANTES @UE ENTIENDEN EL PLAN DE TRA%A&O ) CÓMO MEDIRLO Los e4#i$os rinden m7s 4#e los individ#os act#ando solos o en gr#$os organiados !a 4#e se re4#iere 0a,ilidades' "#icios ! e%$eriencia m*lti$les. C#ando #n e4#i$o logra (#ncionar ,ien' los valores de los individ#os se $otencian ! a la larga se consig#e lograr #n res#ltado m#c0o me"or. Los o,"etivos ! los entrega,les 4#e el e4#i$o se $ro$one conseg#ir1 • •
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Res$onsa,ilidades ,ien de(inidas. Los conocimientos t-cnicos ! la e%$eriencia necesarios $ara conseg#ir tal o,"etivo. El m-todo de tra,a"o en e4#i$o ! cómo in(l#enciar en los res#ltados. Cada o,"etivo re4#erir7 #n m-todo de tra,a"o distinto. I. Claridad ! relevancia de las metas. II. Reconocimiento ! recom$ensa de los res#ltados. III. Selección de los integrantes del e4#i$o' la diversidad. I. Estr#ct#ra ! normas. . Liderago en la dirección del e4#i$o. I. Em$o/erment3A#tonom)a I. Tener #n $ro$ósito claro.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. II. III. I. . I. II. III. I. . I. II.
Tener #na com#nicación e(ectiva 0acia adentro ! 0acia a(#era. ol#ntad de a$render de los dem7s &artici$ación en el gr#$o. Orientación a la sol#ción de $ro,lemas. G*s4#eda de la e%celencia. Cele,ración de los logros Invol#crar a todas las $ersonas relevantes. E4#i$os m#ltidisci$linarios $ara $ro,lemas m#ltidisci$linarios. G*s4#eda de la innovación. Descontento con el stat#s 4#o. Com$romiso.
MECANISMOS E(ECTIVOS PARA REUNIONES? TOMA DE DECISIONES? SOLUCIÓN DE PRO%LEMAS? ETC99 Lo 4#e disting#e a los e4#i$os de alto rendimiento es el grado de com$romiso entre s#s integrantes' #nos con otros. Cada #no a!#da a los dem7s a alcanar tanto s#s o,"etivos $ersonales como los $ro(esionales Los $ro!ectos de diversos tamaos tienen di(erentes (ormas de organiar a la gente. En #n $ro!ecto $e4#eo' es necesaria $oca estr#ct#ra organiacional.
HA%ILIDAD PARA AUTOCORREGIRSE Un e4#i$o tiene 4#e 0a,it#almente se e%aminan $ara ver cómo se est7 0aciendo. 9La me"ora contin#a9 ! 9gestión $roactiva9 En #n e4#i$o de alto desem$eo' los logros individ#ales ! de e4#i$o se consideran con (rec#encia $or el l)der del e4#i$o' as) como $or los miem,ros del e4#i$o. El e4#i$o cele,ra los 0itos' logros ! eventos.
MIEM%ROS INTERDEPENDIENTES
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. En los e4#i$os de alto desem$eo' el com$ortamiento de los miem,ros es interde$endiente' ! las metas $ersonales se s#,levan a la o,tención del o,"etivo del e4#i$o. A $esar de 4#e #n gr#$o de individ#os sean designados (ormalmente miem,ros de #n e4#i$o' si ellos act*an de (orma individ#alista ,#scando o,tener todo el cr-dito o c#m$lir $rimero s#s metas 4#e las del e4#i$o no estar)amos 0a,lando de #n verdadero e4#i$o. Es encontrar la (orma de lograr interde$endencia' e(iciencia' magnetismo' res$onsa,ilidad com$artida' a$o!o m#t#o ! con(iana entre las tareas ! los miem,ros del e4#i$o.
COMUNICACIÓN A%IERTA La clave $ara o,tener #n entorno de com#nicación a,ierta se enc#entra en la con(iana. sta crece con el tiem$o ! se ,asa en 4#e los miem,ros de #n e4#i$o' a nivel individ#al ad4#ieran ! mantengan com$romisos ! se m#estren v#lnera,les ante los dem7s. De esta (orma se van creando laos m7s estrec0os entre los miem,ros ! se (omenta la com#nicación a,ierta ! 0onesta entre ellos.
DIVERSIDAD Se re(iere a la di(erencia o a la distinción entre $ersonas' la variedad' la in(inidad o la a,#ndancia de cosas di(erentes' a la deseme"ana' a la dis$aridad o a la m#lti$licidad.
RELACIONES E,TERNAS E(ECTIVAS El ma!or error dentro de los e4#i$os es la creencia 4#e $ara tra,a"ar ! com#nicarse de,en de ser amigos' $ero eso es (also !a 4#e no 0a! algo 4#e los mantenga verdaderamente #nidos como e4#i$o' $ara #n e4#i$o las 0a,ilidades'
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. e%$eriencias' conocimientos' etc. son m#! im$ortantes $ara la división de las tareas 4#e se tienen contem$ladas' otro $#nto a (avor seria las di(erencias del e4#i$o' el g-nero' origen' $ersonalidad !a 4#e este e4#i$o $#ede ser m7s ,rillante colectivamente ! $#eden generar sol#ciones creativas satis(actoriamente. En los e4#i$os de,e de 0a,er #na relación sólida 4#e los $#ntos esenciales $ara ello son1 • • • • •
Con(iana Ace$tación Res$eto Com$rensión Cortes)a.
E@UIPOS DE ALTO RENDIMIENTO3 TRA%A&ANDO CON CON(IAN'A ) CONCIENCIA El desarrollo de #n e4#i$o de Alto Rendimiento sig#e #na sec#encia a trav-s de distintos niveles de conciencia1 El 0ec0o de #nirse $ara em$render algo "#ntos tiene #n $ro$ósito inicial. Es lo 4#e nos m#eve en el (ondo. En #na organiación ser)a la Misión con la c#al se identi(ican s#s miem,ros. Una ve decidido 4#e 4#eremos 0acer algo "#ntos' necesitamos conocernos' desc#,rir 4#- a$orta cada #no cómo $ersona' entendernos ! sintoniarnos. El nivel de 4#)mica inter$ersonal determinar7 la calidad de n#estro e4#i$o. Des$#-s recogemos n#estras ideas estr#ct#ramos la in(ormación' desarrollamos n#estra visión del $ro!ecto ! decidimos los $lanes de acción. Esta (ase ser7 m#c0o m7s (7cil ! (r#ct)(era si nos 0emos tomado el tiem$o de conectar como e4#i$o. Entonces estamos listos $ara act#ar de #na manera e(iciente ! e(ica.
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CONCLUSIÓN Dentro de la investigación a$rendimos acerca de tres temas corres$ondientes a liderago ! mane"o de gr#$os am$liamente e%$licados. &ara el $rimer tema llamado Liderazgo' identi(icamos los rasgos caracter)sticos del liderago considerando los elementos del mane"o de gr#$os' tales como' de(inición de l)der' di(erencia entre "e(e ! l)der' ti$os de liderago seg*n Ma% +e,er' la re"illa administrativa o tam,i-n conocida como rid erencial' la em$at)a' la di(erencia entre $oder ! a#toridad' em$o/erment ! coac0ing. &ara el seg#ndo tema llamado manejo de gruo!' descri,imos las t-cnicas de mane"o de gr#$os1 de,ate dirigido' actividades recreativas' gr#$os T' 2oc#s ro#$' Rele3&la!ing' sociodrama ! (oro $ara s# a$licación en gr#$os. De la misma (orma' vimos los di(erentes ti$os de gr#$os' cola,orativos' altamente $rod#ctivos' motivados' a#to3dirigidos. Tam,i-n descri,imos los conce$tos de clima la,oral. &ara el tercer tema llamado E"uio! de a#$o rendimien$o' disting#imos s#s caracter)sticas' los miem,ros 4#e conocen s# $ro$ósito' roles ! res$onsa,ilidades de(inidos' reglas de (#ncionamiento conocidas' integrantes 4#e entienden el $lan de tra,a"o ! cómo medirlo' mecanismos a(ectivos $ara re#niones' toma de decisiones' sol#ciones de $ro,lemas' 0a,ilidades $ara a#tocorregirse' miem,ros interde$endientes' com#nicación a,ierta' diversidad' relaciones e%ternas e(ectivas' e4#i$os de alto rendimiento1 tra,a"ando con con(iana ! conciencia.
