Unidad I. 2. La Empresa Como Realidad Humana

INGENIERIA COMERCIAL MENCION CONTROL DE GESTION

Asignatura Gesón de Recursos Humanos ECG 23

LA EMPRESA COMO REALIDAD HUMAMA Juan Antonio Pérez López. “Introducción a la Dirección de Empresas”, capítulo I,

odo el mundo es consiente de !ue una empresa es una organización de personas, es decir, !ue est" #ormada por personas !ue tra$a%an, coordinadas de alg&n modo, para conseguir ciertas metas o resultados. De 'ec'o, cual!uier organización 'umana no es m"s !ue eso( un con%unto de personas !ue coordinan sus acciones para conseguir unos o$%eti)os !ue a todos interesan, aun!ue ese interés pueda de$erse a moti)os mu* di#erentes. Las empresas, pues, se parecen a las #amilias, los clu$es deporti)os, los municipios, el e%ército * mil instituciones m"s, precisamente en !ue ! ue todas ellas son organizaciones 'umanas. +aturalmente, tam$ién se di#erencian en oras muc'as cosas, tanto de esas organizaciones como de otras !ue podríamos 'a$er enumerado. uiz" lo primero !ue a uno se le ocurre para di#erenciarlas es pensar en lo !ue cada una de ellas 'ace normalmente. Así, no es e-trao !ue alguien diga( “reconozco !ue una empresa es tan organización 'umana como un clu$ en !ue se re&nen unos amigos a %ugar el a%edrez”/ pero no me parece !ue eso !ue tienen en com&n 0el ser organizaciones 'umanas1 sea m"s importante !ue lo !ue tiene de distinto 0el #a$ricar, comprar * )ender algo en un caso, * el %ugar el a%edrez en el otro1. 2laro !ue esta !ue alguna persona m"s #amiliarizada con el tema podría puntualizar( “lo realmente importante no es esa di#erencia en lo !ue 'acen, *a !ue puede montarse una empresa cu*o o$%eto esta e-plotar un clu$ donde se pueda ir a %ugar al a%edrez”. Lo importante es !ue en la empresa todo eso 0#a$ricar * )ender automó)iles o e-plotar un clu$ para a%edrecistas1 se 'ace por un moti)o distinto del !ue lo 'arían ese grupo de amigos( la empresa $usca ganar dinero * los amigos $uscan tan solo di)ertirse. Desde este punto de )ista, se parecería m"s una organización #ormada por un grupo de amigos para di)ertirse constru*endo automó)iles con la !ue #ormasen otros para %ugar el a%edrez, !ue esta <ima a un clu$ de a%edrez e-plotado como negocio, a la primera a una empresa de automó)iles. La )erdad es !ue podríamos ir aadiendo puntos de )ista para precisar di#erencias entre dist distin into toss tipo tiposs de orga organi niza zaci cion ones es 'uma 'umana nass *, segur seguram amen ente te,, para para alg& alg&nn caso caso conc concre reto to encontraríamos !ue un determinado punto de )ista nos da una $uena cla)e para e-plicar ciertas di#erencias !ue, en a!uel caso, son mu* importantes/ ese mismo punto de )ista puede resultar un poco signi#icati)o en otros muc'os casos. Prec Precis isam amen ente te,, el o$%e o$%eto to de una una cola cola$o $ora raci ción ón cien cientí tí#i #ica ca cons consis iste te en anal analiz izar ar * e-pl e-plic icar ar ordenadamente los distintos aspectos !ue )an determinando !ue algo sea lo !ue es * no una cosa distinta. Por ello, en un primer estadio se estudian aspectos o propiedades mu* generales *, luego, se )a particularizando.

Elaborado por Mónica Carrera Mancilla Asistente Social / Licenciada en Administración Administración de Empresas Empresas / Magíster en Gestión Gestión Recursos Humanos 20!"



Así, si reconocemos !ue las empresas son organizaciones 'umanas, a ella se aplicar" todo lo !ue pueda decirse en términos generales de las organizaciones 'umanas. Adem"s 'a$r" otras cosas sólo sean aplica$les a las empresas 3!ue son un tipo de organización 'umana4, * no a las otras organizaciones. 2uando el lado 'umano de una empresa no #unciona $ien, el #allo reside en !ue no est" #uncionando adecuadamente como tal organización 'umana !ue es/ no de$e $uscarse el #allo en a!uellas propiedades o aspectos de la empresa !ue la con)ierten en un tipo particular de organización, como podrían ser el tamao, el tipo de acti)idad o las características de sus procesos producti)os * distri$uti)os. Es por ello !ue nosotros )amos a limitarnos a 'a$lar de las propiedades !ue tiene la empresa por ser organización 'umana, dado !ue en ellas !uedan recogidos todos sus aspectos 'umanos. 5ué es una organización6 7a 'emos dic'o !ue una organización 'umana es un con%unto de personas cu*os es#uerzos 0cu*as acciones coordinan para conseguir un cierto resultado u o$%eti)o !ue interesa a todas ellas, aun!ue su interés pueda de$erse a moti)os mu* di#erentes. Para !ue e-ista organización no $asta el con%unto de personas/ ni si!uiera es su#iciente !ue todas ellas tengan un propósito com&n. Lo )erdaderamente decisi)o es !ue esas personas se organicen 0coordinen su acti)idad ordenando la acción con%unta 'acia el logro de unos resultados !ue, aun!ue sea por razones di#erentes, estimen todas ellas !ue les interesa alcanzar. Por ejemplo: el con%unto de personas !ue pasan por una calle a cierta 'ora del día es un con%unto

$ien de#inido 0son una serie de personas $ien concretas1, pero no constitu*en una organización. Incluso, es pro$a$le !ue, por lo menos, algunas de esas personas tengan un propósito com&n( trasladarse al otro e-tremo de la ciudad lo antes. ampoco por eso razón constituir"n una organización. 8i, mientras esperan el auto$&s empiezan 'a$lar de un pro$lema * deciden compartir un ta-i para e)itarse la espera * llegar antes a su lugar de destino, *a se 'an organizado( constituirían una organización, aun!ue #uese tan sólo durante un $re)e período de tiempo 3el !ue dure esta cola$oración4. Es cierto !ue al 'a$lar de organizaciones 'umanas no nos re#erimos 'a$itualmente a #enómenos tan e#ímeros como el !ue aca$amos de descri$ir( personas m"s $ien en algo tan esta$le * duradero como suelen ser las #amilias, las empresas, los municipios o los clu$es deporti)os. +uestro sentido com&n nos dice 0* nos dice $ien1 !ue la esta$ilidad * la duración de una organización suponen la e-istencia de unos mecanismos * le %uego de unas #uerzas !ue no aparecen en el caso de esas organizaciones e#ímeras, en las !ue unas personas se ponen de acuerdo para resol)er un pro$lema !ue les a#ecta * después de%an de cola$orar. 8in em$argo, los elementos esenciales de una organización *a se encuentran incluso en esas organizaciones e#ímeras, del mismo modo !ue los elementos esenciales de una gran ciudad se Elaborado por Mónica Carrera Mancilla Asistente Social / Licenciada en Administración de Empresas / Magíster en Gestión Recursos Humanos 20!"



encuentran *a en un pe!ueo po$lado. Esos elementos esenciales son( acciones 'umanas, necesidades 'umanas * una #ormula o modo de coordinar las acciones para satis#acer las necesidades. En esta $ese tan sencilla *a podemos esta$lecer una distinción entre la organización #ormal * la organización real. Organización formal y organización real (

8e llama organización #ormal a cual!uier #ormula o modo de coordinar acciones !ue pueda a*udar a satis#acer necesidades. La organización real es la !ue e-iste cuando un con%unto concreto de personas aplica una organización #ormal. La organización real inclu*e la organización #ormal m"s todo el con%unto de interacciones !ue se dan entre personas * !ue lógicamente, no est"n pre)istas 0ni pueden muc'as )eces estarlo1 por la organización #ormal. El con%unto de interacciones reales !ue se producen en el seno de una organización real * !ue no est"n contempladas en la organización #ormal se suele denominar de )arias maneras( organización in#ormal, organización o sistema espont"neo, sistema no #ormalizado. 7a )eremos !ue lo !ue ocurre en ese mundo de las relaciones o interacciones no #ormalizadas es decisi)o para la )ida de la organización real. Es algo parecido a lo !ue pasa con las estrellas !ue o$ser)an los astrónomos( los #enómenos m"s #recuentes * los !ue m"s se )en son de car"cter super#icial, pero a!uellos otros !ue 'acen desaparecer estrellas reiteras, li$erando energías increí$les, ocurren en los n&cleos de esos cuerpos celestes. Lo m"s aparente e inmediato de una organización real es una organización #ormal. Es eso lo !ue nos e-plican al descri$ir !ué 'ace esa organización * para !ué lo 'ace. 8in em$argo, sus )erdaderos procesos )itales se encuentran en un plano m"s pro#undo, el !ue )iene determinado por las interacciones no #ormalizadas, * de esos procesos depende el #uturo de la organización real. 9amos a precisar algo m"s en !ué consiste la organización #ormal * cu"les son los procesos )itales !ue aseguran su e-istencia como organización real. Elemeno! "e la organización formal(

7a di%imos !ue la organización #ormal 3o, lo !ue es lo mismo, la #orma en !ue est"n organizadas las interacciones en una organización real4 no es m"s !ue una #ormula o modo de coordinar acciones para el logro de unos resultados !ue puedan a*udar a satis#acer necesidades 'umanas. Esa #ormula tiene dos componentes !ue 'an de distinguirse desde el punto de )ista conceptual( a# 8istema producti)o o reglas de producción( especi#icación de las acciones a realizar por las personas !ue componen la organización para !ue esta pueda operar * conseguir su propósito. $# 8istema distri$uti)o o reglas de distri$ución( especi#icación de lo !ue las personas reci$ir"n por #ormar parte de la organización. oda persona !ue participa en una organización aporta algo * reci$e algo como consecuencia de esta participación 3puede 'a$er casos en !ue solo aporte o solo reci$a4. Lo !ue una persona concreta aporta )iene determinado por el sistema producti)o/ lo !ue reci$e )iene determinado por el sistema distri$uti)o. El sistema producti)o es el con%unto de reglas !ue 'an de su%etarse las acciones de los indi)iduos para conseguir el resultado !ue se Elaborado por Mónica Carrera Mancilla Asistente Social / Licenciada en Administración de Empresas / Magíster en Gestión Recursos Humanos 20!"



espera alcanzar a tra)és de la organización. El sistema distri$uti)o es el con%unto de reglas a tra)és del cual se distri$u*e ese resultado entre los miem$ros de la organización. El es!uema !ue aparece en la :igura ; muestra gr"#icamente lo !ue 'asta a'ora 'emos )enido e-plicando. En la :igura ; aparece claramente por !ue en muc'os casos tiende a de#inirse la organización como un medio de acción de los indi)iduos so$re el entorno, para conseguir resultados !ue no serian alcanza$les sin ese es#uerzo con%unto !ue coordina la organización. 7a 'emos )isto !ue una organización #ormal es sólo una posi$ilidad teórica. Para !ue e-ista realmente es necesario !ue 'a*a personas !ue !uieran * sean capaces de organizarse de ese modo. Antes de 'a$lar de organizaciones reales, sin em$argo, es $ueno ad)ertir !ue no cual!uier par de sistemas producti)o * distri$uti)o constitu*e una organización #ormal. 8i el sistema producti)o es incapaz de producir a!uello !ue sea necesario para aplicar el sistema distri$uti)o, la organización #ormal compuesta por am$os sistemas seria imposi$le, es decir, sería una contradicción teórica. . La organización real consta de la organización #ormal * la organización in#ormal o sistema espont"neo ?@=A+IA2IB+ @EAL C ?@=A+IA2IB+ :?@
8istemas Producti)os ?rganización

+ecesidades 8istemas Distri$uti)os

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El tema es el siguiente( no $asta con !ue una organización sea posi$le 3es decir, !ue no sea contradictoria ni utópica4, para !ue sea organización e-ista de 'ec'o. Para !ue de )erdad e-ista * opere una organización se necesitan tres cosas #undamentales. %& La #ormulación de unas metas o resultados a alcanzar !ue puedan ser e#ecti)amente conseguidos por la aplicación del sistema producti)o, * cu*o logro permitiese aplicar el sistema distri$uti)o de modo tal !ue las personas !uedasen satis#ec'as, reci$iesen e#ecti)amente a!uello !ue espera$an de la organización. '& ue las personas !ue act&an en la organización sepan * sean capaces de 'acer lo !ue el sistema producti)o les piden !ue 'agan. (& ue las personas de la organización !uieran e#ecti)amente 'acer lo !ue se indica en el punto anterior. Estos tres puntos !ue aca$amos de mencionar recogen lo !ue tradicionalmente se considera como #unciones o tareas esenciales de los directi)os de una organización 0#unciones del órgano de go$ierno de una organización1. Aun!ue se pueden enunciar de modos di)ersos, sus nom$res técnicos suelen ser los siguientes( %& )orm*lación "el propó!io , por la !ue se esta$lecen cu"les son los resultados !ue se intentan

alcanzar con la acción con%unta de todos los componentes de la organización. '& Com*nicación "el propó!io , por la !ue se determinan las acti)idades !ue se 'a de realizar cada uno de los componentes de la organización para el logro del propósito, * se les transmite lo !ue se 'an de 'acer. (& Moi+ación ,acia el propó!io- por la !ue se asegura la moti)ación de cada uno de los componentes de la organización para !ue !uiera realizar e#ecti)amente lo !ue se espera de él. Elementos de la organización real emos )isto !ue, para !ue e-ista una organización #ormal en la realidad 0organización real1, es necesario !ue los resultados !ue pretende alcanzar estén de#inidos de una #orma e-plícita .form*lación "el propó!io#- !ue cada una de las personas !ue componen la organización conozca lo !ue 'a de 'acer .com*nicación "el propó!io#- * !ue !uiera 'acerlo .moi+ación ,acia el propó!io#& E!o! re! proce!o! /form*lación- com*nicación y moi+ación pueden ser mu* simples o mu*

comple%os. En una organización tan e#ímera como a!uella con la !ue antes 'emos e%empli#icado !ue es una organización 0el grupo de personas !ue acuerdan tomar un ta-i para llegar antes a su casa1, esos procesos apenas tienen entidad, * ocurren simult"neamente * con pocas pala$ras. En las organizaciones esta$les * !ue se espera tengan una cierta duración, todo a!uello !ue llamamos dirección, tiende a conseguir !ue esos tres procesos se e%ecuten de modo adecuado, puesto !ue de ellos depende la super)i)encia de la organización real. Los #allos en #ormulación del propósito, comunicación * moti)ación son gra)es, suponen la desaparición de la organización. Por todo ello, el n&cleo de cual!uier estudio so$re las organizaciones reside en el an"lisis de los procesos a tra)és de las cuales se de#inen los propósitos, se comunica * se moti)a. Dic'os procesos son los )erdaderos procesos )itales dentro de cual!uier organización real. Antes 'emos dic'o !ue en la organización real se encuentran todas las interacciones !ue se producen entre las Elaborado por Mónica Carrera Mancilla Asistente Social / Licenciada en Administración de Empresas / Magíster en Gestión Recursos Humanos 20!"



personas de la organización 0aparte de a!uellas !ue regula la organización #ormal1 * las incluíamos en lo !ue llam"$amos organización in#ormal o espont"nea. A'ora podemos precisar !ue, en la medida en !ue esas interacciones in#lu*en o puedan in#luir en a!uellos tres procesos, ser"n interacciones !ue a#ectar"n a la propia )ida de la organización, aun!ue no aparezcan recogidas ni reguladas por la organización #ormal. +aturalmente, 'a$r" otras muc'as interacciones en ese mundo espont"neo o no #ormalizado !ue poco o nada importen para el #uncionamiento de la organización. En criterio para de#inir si importan o no, sin em$argo, es el de su posi$le in#luencia en a!uellos procesos )itales, * puede claro !ue ese criterio no es #"cil de aplicar. Por e%emplo( si dos empleados tra$a%an %untos en un departamento de una empresa son a#icionados al #&t$ol, es seguro !ue interaccionar"n $astante 'a$lando so$re ese tema. En principio, parece !ue esas interacciones poco o nada a#ectar"n al #uncionamiento de la organización. En la ma*oría de los casos pueden ser así, pero $ueno ser" !ue tengamos en cuenta !ue alguna in#luencia podría tener el 'ec'o, tanto en el proceso de comunicación como el de moti)ación 3no sería la primera )ez !ue un %e#e tiene pro$lemas al intentar encargar a ciertos empleados un tra$a%o al día siguiente de la derrota de su e!uipo local4. El e%emplo es el $ien tri)ial, pero, precisamente por eso, sir)e para poner de mani#iesto cómo cosas aparentemente tri)iales pueden llegar a in#luir en los procesos )itales de la organización. 7 la razón es !ue esos procesos son realmente )itales, no tan solo en el sentido de !ue condicionan la )ida de la organización, sino tam$ién en ese otro sentido primario al !ue nos re#erimos cuando, intentando e-presar una realidad comple%a decimos !ue “es la )ida misma”. En una organización )i)a * e-istente, tanto la de#inición de propósito como la comunicación * la moti)ación no es algo !ue se 'a*a 'ec'o de una )ez por todas, o !ue se realice en determinados momentos de acuerdo con un programa. 8on, m"s $ien, procesos continuos. Fna organización est" siempre de#iniendo propósitos 3cosas !ue 'an de ser 'ec'as4, comunicando * moti)ando. 7 no 'a* !ue entender esta a#irmación en el sentido de !ue siempre esté introduciendo cam$ios en los propósitos, en la !ue 'a de comunicar o en el modo de moti)ar/ estos cam$ios constitu*en m"s $ien la e-cepción, algo parecido a las re)oluciones en un cuerpo social. Esa a#irmación 'a* !ue entenderla, m"s $ien, en el sentido de !ue unos ciertos propósitos generales se )an concretando, de#iniendo con ma*or preescisión lo !ue 'a* !ue 'acer a la )ista de las circunstancias/ estos desarrollos del propósitos )an siendo comunicados a ni)el indi)idual *, a este mismo ni)el, se )a intentando mantener la moti)ación para !ue la organización pueda seguir operando.




0eor1a! o Mo"elo! para e2plicar la! organizacione!

Incluso el an"lisis m"s super#icial de los procesos de de#inición del propósito, comunicación * moti)ación pone de relie)e !ue, aparte de las di#icultades !ue cada uno de ellos tiene por si mismo, se les aaden unas nota$les complicaciones por razón de la mutua interdependencia !ue( a# La me%or o peor de#inición del propósito a#ectar" a la satis#acción de las necesidades de los componentes de la organización. Pero, por otra parte, la satis#acción de esas necesidades es un elemento motor de la moti)ación de los indi)iduos para cola$orar en la organización. $# La #unción del propósito determina las acciones indi)iduales !ue 'an de ser coordinadas, lo !ue supone !ue cual!uier a#inamiento o concreción del propósito implica un desarrollo del proceso de comunicación. c# A su )ez, cual!uier e-igencia de prestaciones indi)iduales 0acciones concretas1 a los miem$ros de la organización, a#ecta tam$ién a la moti)ación de éstos para seguir cola$orando De$ido a todas estas complicaciones no resultar" e-trao !ue, para entender me%or las organizaciones, se 'a*an ela$orado unos modelos o im"genes simpli#icados de la realidad. Esos modelos constitu*en el #undamento de las distintas teorías !ue se 'an #ormulado so$re las organizaciones 'umanas. De 'ec'o, prescindiendo de peculiaridades secundarias !ue no a#ectan al ni)el de los #undamentos en !ue nos estamos mo)iendo, tan sólo ca$en tres grandes grupos de teorías o modelos 0tres paradigmas1 para e-plicar el #uncionamiento de las organizaciones. Estos son( a4


LA EMPRESA COMO REALIDAD HUMA3A:

Es claro !ue cual!uier empresa es una organización 'umana. Dentro de las organizaciones 'umanas constitu*e una especie o tipo concreto de organización cu*o o$%eto es el de producir * distri$uir ri!ueza. Los sistemas producti)os * distri$uti)os de cual!uier empresa intentan regular la producción * distri$ución de $ienes * ser)icios. odos los !ue participan en una empresa lo 'acen, entre otras razones, para conseguir unos ciertos $ienes o ser)icios. a* !ue tener mu* en cuenta !ue en la #rase anterior se inclu*en las pala$ras “entre otras razones”, por !ue la omisión de lo !ue se !uiere indicar con ellas sería e!ui)alente a la reducción de las empresas a sistemas técnicos. Ese error no es tan solo #recuente, sino !ue est" en la $ase de gran parte de lo !ue escri$e so$re la empresa. En e#ecto( no es lo mismo decir !ue todas las personas !ue se relacionan con una empresa 3sean promotores, directi)os, operarios, clientes, pro)eedores, etc.4 $uscan satis#acer moti)os económicos 0conseguir ciertos $ienes o ser)icios en contraprestación de los !ue aporten1, !ue decir !ue el &nico moti)o por el cual se relacionan es el logro de esos $ienes o ser)icios. +i tan si!uiera ca)e decir !ue el &nico moti)o es 0en la ma*oría de los casos1 el económico. Pro$a$lemente 0 no siempre1 ése es el <imo moti)o en el caso de los clientes * pro)eedores. Gastantes )eces suele serlo en caso de los accionistas o suministradores de capital. 2asi nunca es ése el &nico moti)o en caso de los directi)os, operarios * promotores de la idea de negocio. Puede !ue en algunos casos sea el moti)o dominante 3no &nico4, pero en otros muc'os ni si!uiera es así. La amplitud de los moti)os por lo !ue los seres 'umanos participan en organizaciones cu*o o$%eti)o es la creación * distri$ución de $ienes materiales 0las empresas1 es tan grande como la de los !ue lle)an a participar en cual!uier otro tipo de organizaciones. Lo !ue si es característico de las empresas, sin em$argo, es la generalidad 0a#ecta a todos1 e importancia de los moti)os económicos 3logro de )ienes * ser)icios4. +o puede ser de otro modo, *a !ue el propio o$%eto de la empresa es la producción * distri$ución de ri!ueza material. La constante presencia e importancia de este tipo de moti)os en las empresas es la causa de !ue, a la 'ora de e-plicar cómo 'an de operar, se tienda a prescindir de todos los dem"s moti)os. De a'í la #recuencia con !ue, los !ue teorizan so$re la empresa, lo 'agan utilizando para representarla el modelo de sistema técnico. +o es eso, di#ícil constatar !ue, en algunas empresas, en el #ondo de $astantes procesos de negociación * participación no e-iste otro propósito !ue el de manipular psicológicamente a las personas, tratando de “moti)arlas” del modo m"s $arato posi$le. En esos casos, la empresa no est" conce$ida como un organismo, sino como un simple sistema técnico del !ue 'a* !ue eliminar rozamientos o #ricciones. De 'ec'o, una empresa puede ser conce$ida 0tanto a la 'ora de e-plicarla como de dirigirla1 como un sistema técnico, un organismo o una institución. uienes la dirigen no suelen perder tiempo Elaborado por Mónica Carrera Mancilla Asistente Social / Licenciada en Administración de Empresas / Magíster en Gestión Recursos Humanos 20!"



dedicando sus es#uerzos a 'acer e-plícitos los modelos !ue utilizan a la 'ora de tomar sus decisiones. 8e limitan a decidir so$re la $ase del modelo !ue 'an interiorizado a tra)és de sus e-periencias 3es decir, de su )isión pr"ctica de la empresa4. A!uel modelo e-presa las creencias de un directi)o, * )iene determinado por la propia calidad de sus moti)os para el desempeo de su misión. Los )alores !ue 'a*a intentado conseguir con sus anteriores decisiones, cuando e#ecti)amente los 'a ido logrando, 'an producido esas creencias 3es decir, el contenido concreto de la interiorización a la !ue 'emos 'ec'o re#erencia4. Las decisiones !ue a'ora tome permiten in#erir cu"les son sus creencias acerca de la realidad *, en consecuencia, cu"les son los moti)os * )alores con )igencia pr"ctica en las actuaciones de dic'o directi)o. Al tratar de las características de un modelo antropológico 0la organización como institución1 )emos cómo, los 'aga e-plícitos o no, cual!uier organización 'umana tiene )alores. El contenido de esos )alores determina tanto la concepción de la persona 'umana como la concepción de la misión de la empresa !ue tratan de realizar los directi)os a tra)és de sus decisiones. Fn directi)o puede a$ordar su tra$a%o intentando conseguir tres di#erentes tipos de )alores( a# Fna $uena relación entre lo producido * lo consumido por su empresa. $# Fn grado de satis#acción actual por parte de los !ue se relacionan con la empresa. c# Fna contri$ución al desarrollo personal de los !ue con él cola$oran, en la medida en !ue ese desarrollo depende de lo !ue empresa les pide o les da. 2uando esos tres tipos de )alores est"n presentes a la 'ora de tomar decisiones, el directi)o est" intentando construir una institución. 8i sólo est"n los dos primeros $usca desarrollar un organismo. 8i sus decisiones $uscan &nicamente metas en el primer ni)el, lo !ue !uiere es mane%ar un sistema técnico. 2omo 'emos )isto anteriormente, lo !ue el directi)o $us!ue con su tra$a%o depender" de sus propios moti)os. 8on éstos, en de#initi)a, los !ue terminaran en el modelo !ue 0consciente o inconscientemente1 )a a utilizar para tomar sus decisiones. El ma*or riesgo, !ue tiene la empresa, respecto a otras muc'as organizaciones 'umanas, de ser reducida a un sistema técnico, le )iene de !ue, por razón de su o$%eto, el primero de a!uellos )alores, es decir, el )alor económico, tiene para ella una importancia #undamental. En e#ecto, la empresa 'a de producir m"s de lo !ue consume o de%a de ser empresa( sería un contrasentido !ue la célula encargada en el organismo social de crear ri!ueza consumiese m"s de lo !ue produce. Por ello, la competencia pro#esional de un directi)o de una empresa e-traa como condición necesaria 0no su#iciente1 la capacidad de conseguir el logro de o$%eti)os con )alor económico. Pero no es lo mismo reconocer la necesidad !ue tiene las empresas 3* los directi)os de ellas4 de lograr metas económicas, !ue decir !ue tales metas son las &nicas, lo cual es radicalmente #also Elaborado por Mónica Carrera Mancilla Asistente Social / Licenciada en Administración de Empresas / Magíster en Gestión Recursos Humanos 20!"



3como tam$ién lo sería decir !ue las metas &nicas son cual!uiera de las !ue puedan esta$lecerse parea los otros dos tipos de )alores4. +i si!uiera puede decirse !ue la empresa lo éste 'aciendo me%or cuando ma*or sea la di#erencia entre lo producido * lo consumido, *a !ue 'a$ría !ue analizar pre)iamente !ué sacri#icios en los otros dos )alores 'a supuesto eso logro. +ótese tam$ién !ue no puede con#undirse la a#irmación de !ue la empresa 'a de o$tener, como condición necesaria de #uncionamiento, un $alance positi)o entre )alor económico producido * )alor económico consumido, con la a#irmación de !ue lo !ue 'a de 'acer es ma-imizar esa di#erencia. Esta <ima ase)eración sería una a$erración lógicamente e!ui)alente a la a#irmación de !ue sus &nicas metas son económicas. La consecuencia inmediata de estos errores es la de con#undir la empresa con un sistema técnico. 2uando un directi)o decide so$re esas $ases, su actuación tiende necesariamente a destruir la realidad org"nica e institucional de la empresa, es decir, a destruirla como organización 'umana


Unidad I. 2. La Empresa Como Realidad Humana

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