INTRODUCCION El concepto del término calidad, así como su desarrollo ha sufrido un proceso variable a lo largo del tiempo. Antiguamente existía únicamente la “idea” de calidad,
conocida tanto por el vendedor como por el cliente. con el paso del tiempo la “idea” se ha comenzado a cuantificar, convirtiéndose en algo “ponderable” a través de
diferentes sistemas de gestión de calidad, en algunos casos obligatorio para empresas de nueva creación, como es el análisis de peligros y puntos de control críticos (appcc), y en otros recomendable para la obtención de un distintivo que haga el producto más competitivo en el mercado, como son las normas iso 9000.
En los últimos tiempos el desarrollo e implantación de los sistemas de calidad en todas las industrias, y principalmente en la industria alimentaria ha servido como elemento diferenciador y potenciador de las mismas ante un mercado cada vez más exigente, siendo la certificación iso 9001/2000 un objetivo común perseguido por la gran mayoría de empresas. Hay quien opina que la calidad es un concepto básico, que no puede ser definido a partir de otro, y que su significado únicamente puede demostrarse de forma práctica, sin embargo existen algunas definiciones de su significado, entre las que destacan las siguientes:
- la totalidad de funciones y características de un producto o servicio dirigidas a su capacidad para satisfacer las necesidades de un cierto usuario; estas funciones o características son las que engloban el concepto de calidad. - la calidad es el grado en que las características de los productos cubren las necesidades del cliente.
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Lo que se entiende por un sistema de calidad es la estructura organizativa, las responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para llevar a cabo la gestión de la calidad. es decir, que todas y cada una de las actividades de la empresa estén coordinadas a través de un sistema de calidad.
ANTECEDENTES La calidad no es un tema nuevo ya que desde los tiempos de los jefes tribales, reyes han existido los argumentos y parámetros sobre calidad. El Código de Hammurabi declaraba: “Si un albañil construye una casa para un hombre, y su trabajo no es
fuerte y la casa se derrumba matando a su dueño, el albañil será condenado a muerte” . Los inspectores fenicios, cortaban la mano a quien hacía un producto
defectuoso, aceptaban o rechazaban los productos y ponían en vigor las especificaciones gubernamentales. Alrededor del año 1450 a. C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con un pedazo de cordel. Con el pasar de los años En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los artesanos se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocían a fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se empeñaban en que hubiera calidad en lo que hacían, a este proceso se le denominó control de calidad del operario. El gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor parte de los casos, un individuo podía examinar todos los productos y establecer un patrón de calidad único. En el siglo XX se desarrolló una era tecnológica que permitió que las masas obtuvieran productos hasta entonces reservados sólo para las clases privilegiadas. La producción de la línea de ensamblaje dividió operaciones complejas en procedimientos sencillos, capaces de ser ejecutados por obreros no especializados, dando como resultado productos de gran tecnología a bajo costo. Parte de este proceso fue una inspección para separar los productos aceptables de los no aceptables. Fue entonces cuando la calidad era sólo la responsabilidad del departamento de fabricación.
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Lo que se entiende por un sistema de calidad es la estructura organizativa, las responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para llevar a cabo la gestión de la calidad. es decir, que todas y cada una de las actividades de la empresa estén coordinadas a través de un sistema de calidad.
ANTECEDENTES La calidad no es un tema nuevo ya que desde los tiempos de los jefes tribales, reyes han existido los argumentos y parámetros sobre calidad. El Código de Hammurabi declaraba: “Si un albañil construye una casa para un hombre, y su trabajo no es
fuerte y la casa se derrumba matando a su dueño, el albañil será condenado a muerte” . Los inspectores fenicios, cortaban la mano a quien hacía un producto
defectuoso, aceptaban o rechazaban los productos y ponían en vigor las especificaciones gubernamentales. Alrededor del año 1450 a. C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con un pedazo de cordel. Con el pasar de los años En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los artesanos se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocían a fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se empeñaban en que hubiera calidad en lo que hacían, a este proceso se le denominó control de calidad del operario. El gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor parte de los casos, un individuo podía examinar todos los productos y establecer un patrón de calidad único. En el siglo XX se desarrolló una era tecnológica que permitió que las masas obtuvieran productos hasta entonces reservados sólo para las clases privilegiadas. La producción de la línea de ensamblaje dividió operaciones complejas en procedimientos sencillos, capaces de ser ejecutados por obreros no especializados, dando como resultado productos de gran tecnología a bajo costo. Parte de este proceso fue una inspección para separar los productos aceptables de los no aceptables. Fue entonces cuando la calidad era sólo la responsabilidad del departamento de fabricación.
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En 1946 se instituyó la ASQC (American Society for Quality Control) y su presidente electo, George Edwards, declaró en aquella opo rtunidad: “La calidad va a desempeñar un papel cada vez más importante junto a la competencia en el costo y precio de venta, y toda compañía que falle en obtener algún tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad se verá forzada, a fin de cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podrá salir triunfante”. En
ese mismo año, se creó JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers). Una de las primeras actividades de la JUSE fue formar el Grupo de Investigación del Control de la Calidad (Quality Control Research Group: QCRG) donde se desarrolló el control de la calidad japonés, incluyendo el nacimiento de los círculos de la calidad.
PLANTEMIENTO DEL PROBLEMA La calidad de un producto es una resultante, que emerge debido a una interrelación de un conjunto de procesos que tienen lugar dentro y fuera de las organizaciones empresariales. Muchas veces se ignora o se subvalora las características tan complejas que presenta tal sistema de procesos, incluso algunas personas y en empresas se considera que el proceso de producción y/o de prestación de servicios es el único responsable de lograr la calidad que las personas esperan y exigen. En la mayoría de las empresas se maneja
concepto de calidad en cualquier
producto ya que esto marcara la diferencia entre cualquier producto y su competencia, además de que esto lo notara el consumidor.
OBJETIVOS La Calidad Total constituye una adecuada ideología, que a través de un buen manejo, agrega en distintas etapas, valores; vigorizando el espíritu de quienes participan de ella mediante cambio de actitudes, con las siguientes finalidades:
Directa: Satisfacer al cliente.
Indirecta: obtener lucros permanentes. Mayor penetración de mercado. Aumento de utilidades por disminución de costo.
Objetivos secundarios de la calidad
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1. Satisfacer las las necesidades de los clientes. 2. Cumplir las disposiciones legales. 3. Mejorar nuestros procesos. 4. Buscar las mejores prácticas para la innovación tecnológica. 5. Proporcionar personal competente a los procesos de la Empresa. 6. Operar bajo un sistema de gestión de la calidad
JUSTIFICACIÓN ¿Por qué exigirnos la calidad? Clientes más exigentes y saben lo que quieren, tienen más donde elegir y están protegidos
por
las
leyes.
Las
empresas
son
más
competitivas
para
productos/servicios similares. Desaparición de los monopolios. Globalización de la economía a nivel mundial, necesidad de diferenciarse a través de diseños exclusivos y de calidad. Para ser más competitivos: Productos o servicios mejor hechos y a buen precio. La competitividad aumenta con: La Calidad: Mayor confianza en el cliente y los mercados. Los Costes: Menores costes: de producción, y los de falta de calidad. La innovación: Mejora o creación de nuevos productos/servicios diferenciadores (calidad del diseño). Objetivo de todo producto: Seguro y fiable y en buen estado. Cumpla las especificaciones de fabricación y de información al consumidor. Efectivo y útil. Económico. Respetuoso con el medio ambiente (en fabricación, consumo, destino final) Objetivo de todo servicio: Seguro, higiénico y fiable. Cumpla las especificaciones de prestación y de información al consumidor. Efectivo, útil y buen estado de los elementos de prestación.
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Profesionalidad del personal que atiende. Económico. Respetuoso con el medio ambiente (en fabricación, consumo, destino final) Objetivo de cualquier tarea productiva: 1. Hacer las cosas bien y a la primera: Ahorra en costes 2. Hacerlas bien siempre: Aunque cambien las circunstancias o los recursos
DESARROLLO TEORICO 5. SISTEMAS DE CALIDAD ¿Qué es un sistema de calidad? Son todas las actividades y programas debidamente planeados, implementados y frecuentemente evaluados que tienen por finalidad mantener una buena calidad en el producto o servicio y complacer totalmente al cliente. Los sistemas de calidad, dependiendo del tipo de industria, se basan en estándares internacionales tales como: ISO 9001 AS9100 FAA Regulaciones del gobierno y muchas otras.
Fig. 5.1 Relación entre producción, calidad y mantenimiento.
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5.1 PENSADORES DE LA CALIDAD La calidad surge desde hace muchos años, ya siempre hemos querido lo mejor, tanto en comida como en vestimenta, lujos etc. Y cada día que pasa el hombre siempre tiene que mejorar sus conocimientos para mejorar su posición.
Historia de la Calidad El interés del hombre por obtener satisfactores adecuados ha existido siempre, de igual forma, en todo momento, se han buscado la calidad y los bajos costos, sin embargo las estrategias para alcanzarlos se han modificado continuamente por las condiciones cambiantes de la sociedad. Hasta antes de la revolución industrial la calidad se determinaba por la inspección personal por parte del cliente, el cual confiaba en la habilidad del fabricante, ya que éste era siempre un artesano conocido. Con la expansión de los mercados en las ciudades, los artesanos se agruparon en gremios y la calidad se certificaba por medio de especificaciones impuestas entre ellos mismos y por la inspección del comportamiento y desempeño de sus integrantes. Con la revolución industrial llego la estandarización y las especificaciones escritas de los materiales, procesos, etcétera; pero conservando mucho de los principios de la labor artesanal. Al finalizar el siglo XIX la escuela de administración científica de Taylor rompió con los esquemas del pasado y puso énfasis mayor en la productividad, con lo cual la calidad pasó a segundo plano. Antes, la inspección de la calidad era realizada por la misma gente que participaba en la producción, sin embargo la división de funciones del taylorismo encomendó el control de calidad a un departamento central de inspección.
El control moderno de la calidad Con el aumento en el volumen y la complejidad de los bienes y servicios durante el siglo pasado creció también la necesidad de aumentar el control de la calidad. Por
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ello, nació el control de calidad moderno, el cual se remonta a la segunda década del siglo XX y consiste en la utilización de métodos estadísticos. Esas técnicas fueron ideadas por el Doctor Walter A. Shewhart, quien trabajando para la compañía Bell Laboratories, publicó en 1931 el libro "Economic Control of Quality of Manufactured Products". Shewhart fue el verdadero padre del Control de Calidad Moderno (aunque algunos autores dan esta paternidad a Deming, los estudios de éste se basaron inicialmente en los del primero). La segunda guerra mundial generó la necesidad de producir armas y demás bienes en forma rápida, en masa y bajo costo, por lo que las técnicas de control estadístico tuvieron una gran acogida en la industria militar de los Estados Unidos e Inglaterra, tomando el nombre de normas Z-1 y normas británicas respectivamente. Según Kaouro, Ishikawa gracias al empleo del control de la calidad moderno o estadístico los aliados pudieron reproducir un gran número de armas, con la suficiente calidad y en forma económica; por lo que afirma que "podría llegar a especularse que la segunda guerra mundial la ganaron el control de la calidad y la utilización de la estadística moderna" En los Estados Unidos estas técnicas tuvieron cierto auge en los años cuarenta por los cursos de W. Edwards Deming en la Universidad de Stanford, y los del Ministerio de Guerra a sus proveedores a través de la War Production Board. Sin embargo, el control de la calidad fue encomendado (por el apego al taylorismo) a un departamento que se encargaba de inspeccionar y separar los productos terminados (buenos y malos) para evitar que se mandaran piezas defectuosas al mercado, generando la idea de que la calidad era responsabilidad de dicho departamento. Los métodos estadísticos pues, no fueron muy bien entendidos ni aplicados y se utilizaron solo para resolver problemas a corto plazo, ya que no existía una estructura adecuada ni una filosofía de calidad total en la detección de las compañías americanas. Las empresas privadas no supieron aprovechar los conocimientos y experiencias que se habían adquirido en el sector militar.
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La calidad total y su desarrollo en el Japón Después de la segunda guerra mundial Japón se encontraba en ruinas, el único recurso con que se contaba era el humano y por lo tanto trataron de aprovecharlo al máximo. Los grupos de científicos que anteriormente estaban destinados para investigaciones militares fueron mantenidos unidos con la nueva tarea de reconstruir su patria, creándose de esa forma la Unión de la Ciencia e Ingeniería Japonesa (JUSE). Esta organización estableció un grupo de investigación sobre el control de la calidad, que tenía como objetivo educar a las empresas para que pudieran exportar y mejorar el nivel de vida del país y de la población. Durante la ocupación norteamericana, los militares estadounidenses encontraron serios problemas de comunicación por las fallas en el servicio telefónico, Tratando de solucionarlo, unos ingenieros de la Bell Laboratories que trabajaban con el general Douglas Mac Arthur (jefe militar durante la ocupación) instruyeron a los japoneses acerca del control estadístico de la calidad. En un principio los ingenieros japoneses estudiaron la obra de Walter A. Shewhart titulada "Economic Control of Quality of Manufactured Product", en la cual se presenta los métodos estadísticos y la lógica que le sirve de base. En el Japón se organizó el primer curo básico de control de la calidad en 1949, tomado como texto la traducción literal de las normas norteamericanas e inglesas, sin embargo a partir del segundo curso los miembros de la JUSE elaboración sus propios textos. Como en aquel entonces Shewhart no estaba disponible, solicitaron la ayuda de un profesor de la Universidad de Columbia, que había estudiado y aplicado los métodos de Shewhart: W. Edwards Deming, quien comenzó a dictar sus conferencias en el año de 1950. En dichas exposiciones se instruyó a los altos directores japoneses acerca de la nueva filosofía de calidad. Estas pláticas fueron organizadas por Kaoru Ishikawa, quien fungía como presidente de la JUSE y de la Federación de Sociedades Económicas. Se tomó como primer paso convencer a los altos directores de que sus productos podían competir
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exitosamente con los norteamericanos y vencer la mala reputación que se habían ganado en el mundo. Durante el principio de los años cincuenta se dio un auge en la aplicación de métodos estadísticos de control de calidad, sin embargo se presentaron varios problemas, como fue que: solo los expertos conocían el tema; el rechazo por parte de los obreros experimentados que lo consideraban inútil; no existían normas tecnológicas; escasez de datos; falta de interés por parte de la alta dirección, exageración en su importancia; etcétera. Tratando de solucionar estas complicaciones se requirió la ayuda del Dr. Joseph M. Juran, quien en 1954 dictó una serie de conferencias dirigidas a los gerentes de nivel alto. Una vez que se le hizo entender a la alta dirección sobre su responsabilidad dentro de este nuevo estilo de administración se prosiguió a la capacitación de directores de nivel medio, ingenieros y capataces. Por medio de sus aportaciones fue que se entendió al control de calidad estadístico como una herramienta en el compromiso global de toda la empresa, con lo que se establecieron las bases del control de calidad total.
Fig. 5.2 Gestión de calidad Total
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La forma en que se educó a los supervisores y trabajadores a nivel operativo sobre las nuevas técnicas y filosofía fue un elemento, que dentro del desarrollo del control total de la calidad, es considerado como lo más importante en ese aspecto de capacitación y convencimiento. Nos referimos a los círculos de calidad. Estos surgieron, como mencionamos antes, por la necesidad de que la educación que se había dado a los ingenieros (en primera instancia) y a los altos directores (posteriormente) se extendiera a los obreros y supervisores. A los primeros era fácil educarlos por medio de conferencias y seminarios, pero era prácticamente imposible reunir al gran número que integraba la fuerza laboral. Lo que decidieron hacer fue utilizar los medios masivos de comunicación, transmitiendo por radio programación educativa y publicando revistas como la "Statistical Quality Control" y la "Quality Control for Foreman", en la cual se presentó en el año de 1962 la propuesta de que las actividades de control debían ser hechas por grupos denominados círculos de control de calidad por dos motivos:
Los supervisores no estaban acostumbrados a la lectura y si se reunían en grupos de estudio se sentirían motivados para ayudarse unos a otros.
Todo lo que se estudiaba se pondría en práctica para de esa forma se fueran resolviendo los problemas que surgiesen con la ayuda de los demás.
Se hizo hincapié en que los grupos debían ser formados voluntariamente por los trabajadores y no por órdenes de la gerencia, ya que la obligatoriedad provocaría que perdieran su objetivo inicial. Al ser voluntaria su integración los participantes debían estar dispuestos a estudiar y a cooperar con los demás acerca de sus problemas, experiencias y conocimientos. Además, el objetivo final de los grupos sería que a largo plazo todos los empleados participaran. La calida total se convirtió en parte de la cultura empresa rial en Japón, con premios y conferencias que tienen lugar anualmente, como son: Premio Deming desde 1951.
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Conferencia Anual de Control de Calidad para Gerentes y Estado Mayor desde 1952. Conferencia Anual de Control de Calidad para Supervisores y la Conferencia Anual de Control de Calidad para el Consumidor desde 1962. Conferencia Anual de Control de Calidad para Altos Gerentes desde 1963. El Mes de la Calidad desde 1960. Asimismo, se buscó normalizar adecuadamente los productos para darles la garantía de calidad a los consumidores, por lo que se crearon: La Asociación Japonesa de Normas en 1945. El Comité de Normas Industriales Japonesas en 1946. La Ley de Normalización Industrial en 1949. La Ley de Normas Agrícolas Japonesas en 1950. El Sistema de Normalización NIJ en 1950, de carácter voluntario y que certifica la calidad de los productos en todo el Japón. Con el desarrollo de la calidad en el Japón, sus productos comenzaron a tener una mayor demanda en todo el mundo. En un principio las empresas estadounidenses atribuyeron esto a su bajo precio y no reconocían su calidad, por lo que decidieron competir por medio de la reducción de costos, desplazándose a países con mano de obra barata, sin embargo los japoneses siguieron incrementando su participación en el mercado norteamericano al superarlos en precio y calidad.
Control de calidad en toda la compañia (CWQC) En 1957 Kaoro Ishikawa publica un libro en el que se resalta la importancia de la Administración y las Políticas Operacionales, base de lo que se conoce como el Control de Calidad en Toda la Compañía (Company-Wide Quality Control- CWCQ), que en términos generales es muy parecido al Control de Calidad Total. Juran hizo otra visita en 1960, en la que hizo hincapié en la responsabilidad de la gerencia en la definición de objetivos y en la planificación para mejorar, que abrió las puertas al Hoshin Kanri o Policy Deployment.
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Fig. 5.3 Control de calidad
Cero control de calidad Durante los 60 Shigueo Shingo desarrolló el Poka Yoke y los sistemas de inspección en la fuente. Y para 1977 planteó formalmente Cero Control de Calidad como una estrategia para conseguir Cero Defectos, lo cual -a su criterio- nunca se conseguiría con la forma en que el Control Estadístico de la Calidad enfocaba el problema.
Despliegue de la función de calidad En 1972, el astillero de la Mitsubishi en Kobe hace un gran avance en los conceptos modernos de calidad, profundizando y centrando los conceptos del Hoshin Kanri. Esto resultó en un enfoque ampliado de la Calidad desde el diseño de un producto hasta su consumo o uso, lo que llamaron Despliegue de la Función de Calidad o QFD (Quality Function Deployment).
El método Taguchi En la década de los 80´s Genichi Taguchi introdujo el DOE como parte del Método Taguchi.
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Los conceptos japoneses llegan al occidente En los años 80, cuando los Estados Unidos pasaban por una severa crisis económica, la periodista, Clare Crawford-Mason, "dio a conocer" a Deming entre sus propios conciudadanos a través de un programa de televisión llamado "¿Si Japón puede, por qué nosotros no?". Tras ver el programa muchos de los más altos directivos americanos llamaron a Deming quien inició una serie de seminarios por todo el país. Entre 1981 y 1993 dictó más de 250 seminarios. Se calcula que alrededor de 120,000 personas asistieron a esas pláticas. En 1986 Deming publica el libro titulado "Out of the Crisis", donde explica detalladamente su filosofía de calidad, productividad y posición competitiva, incluyendo sus famosos 14 Puntos para la Administración (actualmente conocidos como los 14 Puntos de Deming). A partir de ese momento, la calidad se ha convertido en la estrategia competitiva de las más exitosas compañías industriales en todo el mundo, y poco a poco ha sido adoptada por organizaciones de servicios, gobiernos, instituciones no lucrativas, etcétera.
ISO 9000 En 1987 aparece la serie de normas ISO 9000, las cuales son el resultado del trabajo que la Organización Mundial para la Estandarización realizó desde 1979 para conformar una norma sobre administración y aseguramiento de la calidad. Actualmente, hay más de medio millón de organizaciones cuyo sistema de gestión de la calidad ha sido certificado de acuerdo con la norma ISO 9001.
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Fig. 5.4 Gestión de Calidad ISO
SEIS SIGMA Sus orígenes se remontan a los principios, mediados de los 80´s, cuando la empresa Motorola, gracias al nuevo enfoque que dio a las técnicas y herramientas desarrolladas por Shewhart, Deming, Juran y otros, logró importantes avances financieros y de participación en el mercado y ganó el Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos (Malcom Baldridge Award). A raíz de lo anterior, grandes empresas como General Electric, Sony y Allied Signal se interesaron en esa metodología y crearon un grupo que se encargó de hacer investigaciones al respecto para mejorarla y ponerla en práctica. General Electric ha sido el más entusiasta promotor (o al menos el más difundido) y ha declarado que gracias a 6 sigma han logrado ahorros de miles de millones de dólares anualmente.
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Fig. 5.5 Seis Sigma
5.1.1 WILLIAM EDWARDS DEMING William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Nació en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, William Albert Deming, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell Wyoming lo que obligó a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Aunque generalmente nombrado por este apellido, "Edwards" era el apellido de su madre. Vivieron en una casa humilde donde la preocupación por cual sería su próxima comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho años en un hotel local.
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Con sus ahorros en la mano, Deming se fue de Powell con 17 años hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue empleado como profesor. Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos. En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se hacía en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón buscaron a un experto para enseñar el control estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en
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contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error. La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida. En EEUU se le encomendó la tarea de mejorar la calidad de las fábricas de armamento durante la Segunda Guerra Mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la que se disponía era exclusivamente mujeres, pues los hombres se habían alistado, la mayoría de las cuales nunca había trabajado. Deming consiguió que el armamento y material bélico fuera de la mejor calidad posible en aquella época, muy por encima de la de los alemanes. Hoy, el ciclo PHVA, planear, hacer, verificar, actuar se denomina "circulo Deming" en su honor, aunque por justicia se debería llamar "ciclo Shewhart", por ser este último quien lo inventó. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige. Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia de Deming, son los siguientes. Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse.
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Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.
Fig. 5.6 Puntos de Deming
Los 14 puntos de Deming Con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").
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1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo. 2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores. 3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo. 4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza. 5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente. 6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación). 7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo. 8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente. 9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización. 10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo. Deming. 11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos. 12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.
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13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora. 14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.
Las 7 enfermedades mortales de la gerencia 1. Falta de constancia en los propósitos. 2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. 3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados. 4. Movilidad de los ejecutivos. 5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles. 6. Costos médicos excesivos. 7. Costo excesivo de garantías.
Una «categoría menor» de obstáculos incluye: 1. Descuidar la planificación a largo plazo. 2. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas. 3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. 4. Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes». 5. Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la clase. 6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. 7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. 8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto. El premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega, una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este.
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5.1.2 JOSEPH. M. JURAN Nació en Rumania en 1904. Emigró a Estados Unidos de Norteamérica a los 8 años de edad. Estudió ingeniería eléctrica y Leyes. Trabajó para la Western Electric, Co. y fue profesor de la New York University. A mediados de los años cincuenta, enseñó en Japón conceptos de administración por calidad, contribuyendo también al éxito japonés en calidad. Ha publicado una gran cantidad de material relacionado al tema de la calidad; sin embargo, es en su libro: "Juran en el liderazgo para la calidad" (Juran, 1989) donde resume su conocimiento desarrollado en el área de administración por calidad total. El enfoque de Juran sobre la administración por calidad se basa en lo que llama la Trilogía de Juran: planear, controlar y mejorar la calidad. Tiene una gran cantidad de publicaciones, además de una fuerte influencia en todo el mundo a través de sus asesorías por medio del Juran Institute, Inc. Y su participación en la American Society for Quality Control (ASQC). Juran recomienda seguir las siguientes estrategias utilizadas por Japón para ser líder en calidad a nivel mundial:
Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolución de la calidad.
Todos los niveles y funciones de la organización deberán involucrarse en programas de capacitación en administración por calidad.
El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente, y a un paso revolucionario, no evolucionario.
La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a través de los ciclos de calidad.
Los objetivos de calidad son parte del plan de negocio.
La calidad, para las empresas, debe ser más que un departamento de control de calidad, debe ser una filosofía de gestión corporativa.
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La sentencia de Juran es clara: la calidad no es nada nuevo. Aun cuando se creía que habían sido los japoneses, influenciados por hombres como Deming y Juran, quienes establecieran los principios de la gestión de la calidad empresarial a mediados del Siglo XX, hace más de 5000 años los egipcios ya inspeccionaban las pirámides para detectar fallas en su diseño. Juran apunta que a pesar de lo elemental y fundamental que resulta la calidad para cualquier empresa, sí fueron los orientales quienes se tomaron el trabajo de incorporarla como una filosofía de gestión en las más altas escalas directivas, mientras que en Occidente, sobre todo en los Estados Unidos, hasta hace pocos años hubo conciencia de la importancia que tiene para el buen desempeño corporativo más allá de las razones financieras. En occidente se dejó la labor de asegurar la calidad a un departamento especial que se enfoca en la inspección del producto terminado más no en un seguimiento total a todo el proceso de producción o servicio según sea el caso.
La enseñanza La importancia del pensamiento de Juran radica en su creencia de que hay más factores que influyen en la calidad que las pruebas del producto a posteriori en busca de defectos, enfatizando en el lado humano. Lo que él quería comunicar es que en lugar de esperar que los productos estuvieran terminados para proceder a encontrar los defectos, se debía analizar todo el proceso de producción con el ánimo de prevenir en lugar de corregir, además, su pensamiento se orienta hacia la no delegación de la calidad, sino que la calidad debe darse por autonomía, cada empleado, desde el gerente hasta el personal de planta debe tener como meta la calidad en lo que hace, individualmente y en equipos, a esto se le conoce como autosupervisión. El enfoque de Juran es novedoso por la incorporación del elemento humano en sus teorías, además de enfocarse en las necesidades del cliente, idea que aun hoy es
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considerada como revolucionaria y que realmente hace muy pocos años es aplicada de verdad por las empresas. Juran, en su libro "Planing for Quality" dice, acerca de la planificación de la calidad, "en términos generales, la planificación de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes". Esta planificación abarca tres actividades básicas: identificación del cliente y sus necesidades, desarrollo de un producto que responda a esas necesidades y desarrollo de un proceso capaz de producir ese producto. Además, plantea que la planificación de la calidad se puede obtener siguiendo estos pasos: 1. Identificar quiénes son los clientes 2. Determinar las necesidades de los clientes identificados 3. Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa 4. Optimizar las características del producto (servicio) para satisfacer las necesidades del cliente y las de la empresa 5. Desarrollar un proceso capaz de producir el producto 6. Optimizar del proceso 7. Demostrar que el proceso puede producir el producto en condiciones operativas 8. Transferir el proceso a las fuerzas productivas Al igual que los catorce puntos de Deming, estos 8 pasos parecen muy simples, pero detrás de ellos hay mucho más, estos son solo lineamientos y únicamente al momento de querer planificar la calidad en una empresa, se notará la trascendencia de ellos. Como Juran lo anotaba, la planificación de la calidad no puede depender de un departamento, si se repara en los ocho pasos, se evidencia que estos no pueden ser ejecutados por esa dependencia aisladamente sino que toda la organización se debe mover en pos de conseguir el ciento por ciento de satisfacción del cliente, de eso al fin y al cabo se trata la calidad.
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Gerencia estratégica de costos y calidad Esta parte está dedicada al análisis de una de las causales de costos, calidad total, así como su efecto en la gerencia estratégica de costos. En la actualidad, la calidad es ampliamente reconocida como un arma competitiva clave. Muchas empresas le conceden a la calidad un sitio destacado en su estrategia gerencial. Se inicia el análisis presentando un perfil de las cuatro principales escuelas de gerencia de la calidad: Juran, Deming, Crosby y el enfoque japonés. Una breve descripción de los cuatro enfoques puede ayudar a concentrar la atención en problemas importantes de análisis de costos.
Calidad comparada con costos Las características de la Gerencia de Calidad Total (GCT) se pueden entender mejor comparándolas con los puntos de vistas tradicionales sobre calidad, los cuales están representados en casos como los de los automóviles de General Motor en los años 70, el de la industria aérea en los 80 y el del sector de productos forestales en los 90. En el cuadro mostrado a continuación, señala los elementos claves de la GCT frente a los enfoques tradicionales de calidad.
Gerencia de Costos Tradicional Vs. Gerencia Estratégica de Costos Cada vez más compañías se convencen de que el cambio del criterio tradicional de la filosofía de calidad a la GEC es esencial para el éxito. Para un cambio de esta clase
se requiere que los gerentes y los trabajadores adopten cambios
fundamentales de actitud hacia la calidad. La contabilidad de costos tradicional, lejos de facilitar el cambio puede ser un gran obstáculo para implementar la gerencia de GEC. Los graves defectos de la contabilidad de costos tradicional se pueden entender comparándola con la gerencia estratégica de costos. Esta comparación se presenta en el siguiente cuadro. Hay varios puntos que merecen consideración:
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Los sistemas de costos estándar habitualmente institucionalizan pérdidas tales como los desechos y reprocesos al conceder asignaciones corrientes para estos. El costo de las unidades defectuosas se asigna a las unidades buenas, en estudiados procedimientos de Costos. Esta costumbre de hacer una asignación normal para pérdidas se solidariza con el punto de vista tradicional sobre calidad, según el cual es demasiado costoso rectificar todas las imperfecciones. Por otro lado, en la gerencia de calidad total, no existe esa asignación para pérdidas
Trilogía de Juran Planeación de calidad: Independientemente del tipo de organización, producto o proceso de planeación de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida llamado "mapa de planeación de la calidad", como sigue:
Identificar quiénes son los clientes.
Determinar las necesidades de esos clientes.
Traducir las necesidades a nuestro lenguaje (el de la compañía).
Desarrollar productos con características que respondan en forma óptima a las necesidades de los clientes.
Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto.
Transferir el proceso a la operación.
Control de calidad: La alta administración debe utilizar un proceso universal para controlar las operaciones. Las actividades de control son:
Establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles, y para todos los procesos.
Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol.
Establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos.
Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso, de conformidad con los objetivos.
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Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas, para responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad.
Evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto, mediante análisis estadísticos.
Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con los objetivos de calidad.
Mejoramiento de la calidad.- Este proceso se basa en los siguientes conceptos fundamentales:
Realizar todas las mejoras, proyecto por proyecto.
Establecer un consejo de calidad ( o comité de calidad ). La responsabilidad básica de este consejo es lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora de calidad anual.
Definir un proceso de selección de proyectos que incluya: nominación, selección, declaración de misión y publicación del proyecto.
Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas, con la responsabilidad de completar el proyecto.
Otorgar reconocimiento y premios públicos para destacar los éxitos relacionados con mejoras de calidad.
Aumentar el peso del parámetro de calidad en la evaluación del desempeño en todos los niveles organizacionales.
Participación de la alta administración en la revisión del progreso de las mejoras de calidad.
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Fig. 5.7 Trilogía de Juran
Proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo administrativo en el proceso de mejora de calidad, de manera que aprendan los métodos y las herramientas necesarias para establecer el programa de mejora de calidad anual. La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad es la de crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad. Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la replanificación de los procesos existentes y de la formación correspondiente.
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Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos. La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están interrelacionados. Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, películas de polietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos para los bienes. Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir al proceso, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta pérdida se hace crónica porque el proceso se planifico así. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa pérdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren. Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificación, control, y mejora) han estado presentes durante algún tiempo.
5.1.3 LA FILOSOFÍA DE K. ISHIKAWA Kaoru Ishikawa (Kaoru Ishikawa, Japón, 1915 – 1989), era un profesor japonés de la administración de empresas, era verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementación de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este teórico incluía dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas.
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Nació en 1915. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en química por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. A partir de 1949, participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra. Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio y fue promovido a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad. En 1952 Japón entró en la ISO (International Organization for Standardization), asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y desde 1977 fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón. Llegó a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society for Quality Control). Murió en el año 1989.
Aporte a la Administración Fue él quien destacó las diferencias entre los estilos de calidad japoneses y occidentales, debido a sus diferencias culturales. Su hipótesis principal fue que aspectos como que su país consta de una sociedad vertical, además de no haber sido influenciados por el taylorismo, las diferencias de escritura, la educación y la religión fueron claves en el éxito japonés en el control de calidad. Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro ¿Qué es el control total de calidad?: la modalidad japonesa. En él indica que el CTC (Control Total de Calidad) en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados más bajos.
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Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos prácticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo rango, más que por los métodos estadísticos de estudio. Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que él denomina, las "siete herramientas básicas de la administración de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinación hacia las técnicas estadísticas. También fue el encargado de desarrollar el proceso de auditoría utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el Premio Deming, la solución de problemas con base en equipos.
Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera más simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el entendimiento de éste). 1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las variables y los defectos que atribuyen). 2. Histogramas (visión gráfica de las variables). 3. Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución). 4. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los problemas a analizar). 5. Diagramas de dispersión (definición de relaciones). 6. Gráficas de control (medición y control de la variación). 7. Análisis de Estratificación
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Tabla 5.1 Ejemplo Hoja de Control
Tabla 5.2 Ejemplo Histograma
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Tabla 5.3 Ejemplo Tabla de Pareto
Fig. 5.8 Diagrama Causa-Efecto
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Fig. 5.9 Grafico de Control
Principios de calidad de ISHIKAWA Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen aquí: 1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación. 2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere 3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección. 4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas. 5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas. 6. No confundir los medios con los objetivos. 7. Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo. 8. El comercio es la entrada y salida de la calidad. 9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos. 10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas. 11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos.
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5.2 CONCEPTOS DE CALIDAD Calidad La definición de calidad es un término relativamente subjetivo debido a que depende del enfoque que se tenga, de acuerdo a Deming la calidad es multidimensional. Es virtualmente imposible definir calidad de un producto o servicio en términos de una simple característica a agente. (Evans y Lindsay, 2002). Algunos de los principales enfoques de calidad son:
Perfección
Consistencia
Eliminación de desperdicio
Rapidez de entrega
Cumplimiento de políticas y procedimientos
Proporcionar un buen producto
Hacer las cosas bien a la primera
Satisfacción de los clientes
Servicio total al cliente
“Totalidad de características de un producto o servicio que le confieren la aptitud
para satisfacer necesidades expresas e implícitas.” (ISO 8402:1994) Tabla 5.4 Retroalimentación de control de calidad
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Las dos dimensiones de la calidad Calidad obligada: es el aspecto de un producto o servicio que el cliente espera. Calidad atractiva: es el aspecto de un producto o servicio que va más allá de las necesidades actuales. Con el tiempo, la “Calidad atractiva” se convierte en una “Calidad obligada”.
Control de la calidad Técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas para satisfacer los requisitos para la calidad (ISO 8402:1994). Comprende:
El seguimiento de un proceso (producto o servicio).
La eliminación de las causas de rechazos en todas las fases.
Aseguramiento de la calidad Actividades planificadas y sistemáticas aplicadas en el marco del Sistema de Calidad, que se ha demostrado son necesarias para dar confianza de que un producto o servicio satisface los requisitos para la calidad. La norma ISO9001:1994 estipula los requisitos para un Sistema de Aseguramiento de Calidad.
Calidad Total Estrategia administrativa que busca de manera sistemática y con la participación organizada de todos los miembros de una empresa, elevar la calidad de todos sus procesos, productos y servicios, previniendo el error y haciendo un hábito de la mejora continua para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente externo o interno.
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Fig. 5.10 Calidad Total
Planificación de la calidad Establece los objetivos y los requisitos para la calidad, comprende:
La planificación del producto o servicio.
La planificación administrativa y operativa.
La preparación de los planes de calidad.
El establecimiento de las disposiciones para el mejoramiento de la calidad.
Fig. 5.11 Mejoramiento Continuo
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Gestión de la calidad Conjunto de actividades de la dirección que determina, la política de calidad, los objetivos y las responsabilidades, y se llevan a cabo por medios tales como la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento de la calidad en el marco del Sistema de Calidad.
5.3 MODELOS DE CALIDAD La tendencia actual de la sociedad occidental tanto en el sector privado como en el público es la adopción de modelos de gestión que sirvan de referente y guía en los procesos permanentes de mejora de los productos y servicios que ofrecen. Un modelo es una descripción simplificada de una realidad que se trata de comprender, analizar y, en su caso, modificar. Un modelo de referencia para la organización y gestión de una empresa permite establecer un enfoque y un marco de referencia objetivo, riguroso y estructurado para el diagnóstico de la organización, así como determinar las líneas de mejora continua hacia las cuales deben orientarse los esfuerzos de la organización. Es, por tanto, un referente estratégico que identifica las áreas sobre las que hay que actuar y evaluar para alcanzar la excelencia dentro de una organización. Un modelo de gestión de calidad es un referente permanente y un instrumento eficaz en el proceso de toda organización de mejorar los productos o servicios que ofrece. El modelo favorece la comprensión de las dimensiones más relevantes de una organización, así como establece criterios de comparación con otras organizaciones y el intercambio de experiencias. La utilización de un modelo de referencia se basa en que:
Evita tener que crear indicadores, ya que están definidos en el modelo.
Permite disponer de un marco conceptual completo.
Proporciona unos objetivos y estándares iguales para todos, en muchos casos ampliamente contrastados.
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Determina una organización coherente de las actividades de mejora.
Posibilita medir con los mismos criterios a lo largo del tiempo, por lo que es fácil detectar si se está avanzado en la dirección adecuada.
El ciclo de mejora PDCA (por sus siglas en inglés) El modelo fue desarrollado por Shewhart y perfeccionado por Deming. Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo sucesivamente: P.- PLAN (PLANEAR): establecer los planes. D.- DO (HACER): llevar a cabo los planes. C.- CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado. A.- ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas, mantener y mejorar. Planificar, programar las actividades que se van a emprender. Consiste en analizar, identificar áreas de mejora, establecer metas, objetivos y métodos para alcanzarlos y elaborar un plan de actuación para la mejora. Desarrollar (hacer), implantar, ejecutar o desarrollar las actividades propuestas. En esta fase es importante controlar los efectos y aprovechar sinergias y economías de escala en la gestión del cambio. En muchos casos será oportuno comenzar con un proyecto piloto fácil de controlar para obtener experiencia antes de abarcar aspectos amplios de la organización o de los procesos. Comprobar, verificar si las actividades se han resuelto bien y los resultados obtenidos se corresponden con los objetivos. Consiste en analizar los efectos de lo realizado anteriormente. Actuar, aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas mejoras y reajustar los objetivos.
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Una vez cubierto el ciclo de mejora se reinicia el proceso puesto que siempre habrá posibilidades para mejorar.
Fig. 5.12 Ciclo PDCA
El modelo Baldrige El modelo Malcolm Baldrige lleva el nombre de su creador. El modelo está elaborado en torno a 11 valores que representan su fundamento e integran el conjunto de variables y criterios de Calidad:
Calidad basada en el cliente.
Liderazgo.
Mejora y aprendizaje organizativo.
Participación y desarrollo del personal.
Rapidez en la respuesta.
Calidad en el diseño y en la prevención.
Visión a largo plazo del futuro.
Gestión basada en datos y hechos.
Desarrollo de la asociación entre los implicados.
Responsabilidad social.
Orientación a los resultados.
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Estos valores han tenido amplias modificaciones a lo largo de los años. En el año 1996 apareció una versión para la educación que se está implantando. El modelo que se utiliza para la autoevaluación tiene siete grandes criterios que aparecen recogidos como sigue: 1. Liderazgo: El concepto de Liderazgo está referido a la medida en que la Alta Dirección establece y comunica al personal las estrategias y la dirección empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y la innovación. 2. Planificación Estratégica: como la organización plantea la dirección estratégica del negocio y como esto determina proyectos de acción claves, así como la implementación de dichos planes y el control de su desarrollo y resultados. 3. Enfoque al Cliente: como la organización conoce las exigencias y expectativas de sus clientes y su mercado. Asimismo, en qué proporción todos, pero absolutamente todos los procesos de la empresa están enfocados a brindar satisfacción al cliente. 4. Información y Análisis: examina la gestión, el empleo eficaz, el análisis de datos e información que apoya los procesos claves de la organización y el rendimiento de la organización. 5. Enfoque al Recurso Humano: examinan como la organización permite a su mano de obra desarrollar su potencial y como el recurso humano está alineado con los objetivos de la organización. 6. Proceso Administrativo: examina aspectos como factores claves de producción, entrega y procesos de soporte. Cómo son diseñados estos procesos, cómo se administran y se mejoran. 7. Resultados del negocio: Examina el rendimiento de la organización y la mejora de sus áreas claves de negocio: satisfacción del cliente, desempeño financiero y rendimiento de mercado, recursos humanos, proveedor y rendimiento operacional. La categoría también examina como la organización funciona en relación con sus competidores.
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El modelo europeo de excelencia EFQM En el ámbito de la Unión Europea se está implantando el modelo EFQM de Excelencia como modelo de referencia. El modelo EFQM surge en la década de los 80, en el ámbito de las empresas, ante la necesidad de ofrecer a los clientes, productos y servicios de mayor calidad, como única forma de supervivencia ante la competencia internacional, procedentes sobre todo de Japón y Estados Unidos. Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la política desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cómo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro últimos son los Criterios de Resultados, que describen qué ha conseguido la organización (deben ser medibles). Las virtualidades que del modelo presente determinó que el Ministerio de Educación del Gobierno Español llevase a cabo en 1997 una adaptación del mismo al mundo de la educación. Este modelo ha experimentado una serie de modificaciones con el fin de adaptarlo a las peculiaridades del mundo educativo y de los centros escolares.
Fig. 5.13 Estructura EFQM
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El modelo europeo o modelo EFQM se caracteriza porque un equipo (liderazgo) actúa sobre unos agentes facilitadores para generar unos procesos cuyos resultados se reflejarán en las personas de la organización, en los clientes y en la sociedad en general.
Liderazgo: es la influencia que se ejerce o se puede ejercer sobre una colectividad para motivarla y ayudarla a trabajar con entusiasmo por alcanzar unos objetivos. Es la capacidad de conseguir que otros quieran hacer lo que tú quieres que hagan.
Proceso: es el conjunto de actividades que se desarrollan para los objetivos propuestos.
Resultados: son los logros alcanzados.
5.4 SISTEMAS DE CALIDAD Son todas las actividades y programas debidamente planeados, implementados y frecuentemente evaluados que tienen por finalidad mantener una buena calidad en el producto o servicio y complacer totalmente al cliente. Los sistemas de calidad, dependiendo del tipo de industria, se basan en estándares internacionales tales como:
ISO 9001, AS9100
FAA
Regulaciones del gobierno y muchas
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Fig. 5.14 Ciclo de Calidad
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CONCLUSIÓNES Podemos concluir que no existe tal cosa como un nivel de calidad permanente. Una de las fallas en los programas de control de calidad tradicionales ha sido que establecen un solo nivel de calidad correcto, y luego orientan todo el esfuerzo a cumplir y mantener ese nivel. Los elevados costos de la calidad son necesarios y no podemos tratar de evadirlos, ya que si descuidamos un área o disminuimos los costos de ella nos arriesgamos a que nuestro producto o servicio se aleje del objetivo principal que es satisfacer al cliente Otro punto que no debemos olvidar es mejorar constantemente, siempre es posible hacer las cosas mejor y adaptarse más precisamente a las necesidades y expectativas del cliente. Puede parecer complicado aplicar todos los puntos y pasos de la calidad total a la empresa u organización completa y en el camino de ir implementando éstos pasos nos podemos encontrar con el surgimiento de varios problemas pero no debemos olvidar la importancia que tiene la calidad para nuestro producto o servicio ya que al no contar con todos esos pasos y reglas importantes nos enfrentaríamos a variados errores internos y externos entre los cuales cabe destacar la pérdida de clientes por el mal servicio y productos rechazados y devueltos por disconformidad. En general la calidad total aplicada correctamente sin descuidar ninguna de sus partes cumple su principal objetivo que es satisfacer al cliente además con una buena calidad en servicios y productos es posible captar un mercado y mantenerse en él, consiguiendo mejorar considerablemente la imagen de nuestra empresa y obtener lucros permanentes.
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FUENTES DE CONSULTA http://es.scribd.com/doc/88644386/UNIDAD-I-FUNDAMENTOS-DE-CALIDAD-pptx http://www.calidad.com.mx/articulos_detalle.php?articulo=10
Juran y La Planificación para la Calidad, Ediciones Díaz de Santos S.A. http://www.monografias.com/trabajos76/joseph-juran/joseph-juran.shtml http://es.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa http://212.128.130.23/eduCommons/ciencias-sociales-1/investigacion-evaluativa-eneducacion/contenidos/EFQM.pdf
(Este documento forma parte de la publicación del Ministerio de
Educación, Cultura y Deporte del año 2001, “Modelo Europeo de Excelencia”).
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GLOSARIO Sistemas de calidad: Son todas las actividades y programas debidamente planeados, implementados y frecuentemente evaluados que tienen por finalidad mantener una buena calidad en el producto o servicio y complacer totalmente al cliente.
Producto: resultado de un proceso. Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, Las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Calidad: Grado en que el conjunto que características inherentes cumple con los requisitos.
Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos.
Sistema de Gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos.
Sistema de Gestión de la Calidad: Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.
Política de la Calidad: Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
Objetivo de la Calidad: Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad. Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. Gestión de la Calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad.
Planificación de la Calidad: Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos
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operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir con los objetivos de la calidad.
Control de la Calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad.
Aseguramiento de la Calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.
Mejora de la Calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad.
Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.
Cliente: Organización o persona que recibe un producto / servicio. Proveedor: Organización o persona que proporciona un producto o servicio. Acción preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable.
Acción correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación indeseable.
Manual de la Calidad: Documento que especifica el Sistema de Gestión de la Calidad de una organización.
Plan de Calidad: Documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben aplicar, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato específico.
Verificación: Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados.
Servicio al cliente: Interacción entre la organización y el cliente a lo largo del ciclo de vida del producto.
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Oportunidad de mejora: Diferencia detectada en la organización, entre una situación real y una situación deseada. La oportunidad de mejora puede afectar a un proceso, producto, servicio, recurso, sistema, habilidad, competencia o área de la organización.
Realización del Sistema de Gestión de la Calidad: Proceso de establecimiento, documentación, implementación, mantenimiento y mejora continúa de un Sistema de Gestión de la Calidad.
Consultor/a de Sistemas de Gestión de la Calidad: Persona que ayuda a la organización en la realización de un Sistema de Gestión de la Calidad dando asesoramiento o información.
ISO 9000: Resultado del trabajo que la Organización Mundial para la Estandarización realizó desde 1979 para conformar una norma sobre administración y aseguramiento de la calidad.
PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar): Ciclo de mejora continua o Círculo de Deming.
Retroalimentación: Opiniones, comentarios y muestras de interés acerca de los productos o el proceso de tratamiento de las quejas.
Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos.
Capacidad: aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple con los requisitos para ese producto.
Política de la Calidad: Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
Objetivo de la Calidad. Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad. Gestión. Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. Alta dirección. Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una organización.
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Análisis. Del griego analysis = desatar. El análisis consiste en desatar, separar o dividir el todo en sus partes. Es en la interpretación del desempeño de los procesos para su control y mejora. De esta actividad deriva el conocimiento y aprendizaje organizacional.
Aseguramiento. Establecer y mantener en los procesos, mecanismos, prácticas o sistemas que disminuyan las variaciones y generen los resultados esperados en forma cotidiana.
Atribuciones. Son las normas jurídicas que definen el marco de actuación municipal y su razón de ser.
Auditoría de calidad. Consiste en la verificación del cumplimiento de las normas, metodología y procedimientos de los sistemas y/o procesos de calidad.
Concepto de calidad total es la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a la organización.
Ejemplo de calidad total como ejemplo, podemos referirnos al momento en que se instala una línea telefónica fija, después que ha surgido la necesidad de comunicarnos y entendernos con otras personas.
Dirección de la calidad el responsable de la dirección de la calidad, tiene un papel importante en todo el "proceso productivo".
Concepto de percepción de la calidad el concepto de calidad total está relacionado con otro: el de la "percepción de la calidad".
Ejemplo de percepción de la calidad a nivel práctico lo importante es la mecánica y la seguridad, es indudable que la parte emocional del cliente tiene mucho peso.
Satisfacción global no sólo atañe a los clientes de cada empresa, sino a todo el "universo" de la empresa, es decir: a los propios empleados y a otras empresas que le venden sus productos/servicios (lo que se denomina clientes internos).
Ejemplos de satisfacción global siguiendo con el ejemplo de los coches, una marca de coches que nos venda un vehículo, pero que para una simple reparación o avería tenga que mandarlo a otro país o estar varias semanas en el taller, no
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cumpliría con la calidad total ya que su nivel de calidad en el servicio de garantía no es ni siquiera aceptable.
Estándar de calidad las iso 9000 son normas establecidas por la organización internacional para la estandarización (iso, por sus siglas en inglés), a través de las cuales se pueden medir los sistemas de gestión de calidad de una empresa.
Gestión de la calidad total es una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1950 y 1960 por las industrias japonesas, a partir de las prácticas promovidas por los expertos en materia de control de calidad w. edwards deming, el impulsor en japón de los círculos de calidad, también conocidos, en ese país, como círculos de deming.
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