INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL INGENIERIA INDUSTRIAL (S.A.)
SISTEMAS DE MANUFACTURA
ING. JORGE MARTIN SIMBRON JIMENEZ
UNIDAD 2. INDICADORES Y PARAMETROS BASICOS EN LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA
EQUIPO 2: ELIAS NOLASCO RAMIREZ JESUS ALFREDO RAMIREZ PEREZ JESUS EDUARDO JIMENEZ FUENTES VICTOR MANUEL FLORES ZAVALA RAUL OBED CLEMENTE HERNANDEZ ALEJANDRO RAMOS HERNANDEZ RAFAEL ZAVALA CRUZ
2.1 Caracterización de las operaciones de manufactura y su impacto en el diseño del sistema Los sistemas de producción son sistemas que están estructurados a través de un conjunto de actividades y procesos relacionados, necesarios para obtener bienes y servicios de alto valor añadido para el cliente, con el empleo de los medios adecuados y la utilización de los métodos más eficientes. En las empresas, ya sean de servicio o de manufactura, estos sistemas representan las configuraciones productivas adoptadas en torno al proceso de conversión y/o transformación de unos inputs (materiales, humanos, financieros, informativos, energéticos, etc.) en unos outputs (bienes y servicios) para satisfacer unas necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, de la forma más racional y a la vez, más competitiva posible. Si se estudia el contexto empresarial, podrá encontrarse que existen distintos sistemas de producción en las empresas manufactureras y de servicio, respondiendo como es lógico, a características propias de sus procesos y funcionamiento. Así mismo, si se revisa apropiadamente la literatura sobre Administración de la Producción y las Operaciones, se encontrará con cierta diversidad de tipologías respecto a la forma de clasificar las configuraciones productivas. Esto se debe, fundamentalmente, a la variedad de enfoque con que los autores tratan estos temas en sus trabajos, que lejos de clarificar añaden mayor complejidad a dicha problemática. La gran diversidad de procesos existentes y los potenciales criterios de clasificación a considerar hacen que sea difícil encontrar una clasificación exhaustiva que de manera unívoca contemple cada caso concreto. Woodward (1965), fue probablemente el primer autor en tipificar los sistemas productivos. Descubrió que las tecnologías de fabricación se podían encuadrar en tres grandes categorías: producción artesanal o por unidad (producción discreta no-repetitiva), producción mecanizada o masiva (producción discreta repetitiva), y la producción de proceso continuo. Cada categoría incluye un método distinto de obtener los productos, siendo las principales diferencias, el grado de estandarización y automatización, tipo de proceso y la repetitividad de la producción. La tipología de Woodward distingue entre fabricación unitaria, de pequeños lotes, de grandes lotes, la producción en serie y aquellos procesos de transformación de flujo continuo. La propuesta de Woodward ha marcado pautas en la comunidad de autores. Gousty y Kieffer (1988), sobre la base de otros criterios, como complejidad e incertidumbre, proponen una nueva tipología para los sistemas industriales, delimitando los principales componentes que configuran la problemática de los sistemas de producción. Hopeman (1991), Companys (1986), Díaz (1993) y Schroeder (1992), entre otros, optan por diferenciar los sistemas de producción en dos grandes grupos básicos: sistemas continuos e intermitentes. Otros, como Chase, Aquilano y Jacob (2000), Ochoa y Arana (1996) y Heizer y Render (1997), prefieren clasificarlos en: repetitivos y no-repetitivos. Los primeros, se refieren a la continuidad en sí del proceso de producción, y los segundos, a la repetitividad o recurrencia del producto y su proceso. Monks (1992), propone otra clasificación de sistemas de producción, identificando el sistema continuo (operaciones de flujo), sistema intermitente (operaciones de flujo y por lotes), sistema de trabajo interno (por lotes o trabajos únicos) y proyecto (trabajos únicos). Además, este autor añade que los sistemas productivos son frecuentemente clasificados según destino de la producción, ya sean
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fabricantes de bienes almacenables (tales como equipos) o fabricantes de bienes por pedido. Otra clasificación muy común, se basa en el sector de actividad, presentándose dos tipos extremos: sistemas de manufactura, encargados de la fabricación y/o montaje de bienes materiales, y sistemas de prestación de servicios. Por su parte Womack, Jones y Roos (1991), y Doll y Vonderembse ( 1992), proponen otra clasificación de los sistemas productivos: producción «craft» (craft system), producción en masa (industrial system), y producción con mínimo desperdicio (post-industrial system). Esta clasificación es adecuada para algunos propósitos, tal como explicar las diferencias entre los nuevos sistemas de producción (sistemas de mínimo desperdicio) y los tradicionales (Miltenburg, 1995). También resulta útil para reflejar la evolución y los cambios de paradigmas ocurridos en fabricación desde el modelo inicial de producción artesanal (craft model) hasta el modelo más actual denominado producción ajustada (lean manufacturing). Por su parte Gorostegui (1991), ofrece una clasificación que difiere de las anteriores, clasificándolos según varias características propias, tales como: el destino del producto (por encargo /para el mercado), la razón de producir (por órdenes /almacén), la tipificación del producto (producción estándar /producción en serie) y la dimensión temporal del producto (intermitente /continua). En esta misma línea, Acevedo (1987), propone una clasificación sobre la base de una matriz morfológica que contempla la clasificación del sistema de producción de acuerdo a tres características fundamentales: relación producción-consumo, que considera la respuesta que debe dar el sistema hacia el entorno, ya sea por entrega directa o contra almacén; forma en que se ejecuta la producción; y elemento a optimizar. Al igual que Gorostegui, se combinan características que se refieren a dimensiones externas e internas. El problema fundamental de estas formas de clasificar el sistema de producción, radica en que aunque son útiles desde el punto de vista de contextualización y caracterización de las unidades de producción, no resultan muy útiles para la realización de análisis competitivo y estratégico en fabricación, ya que, entre otras cosas, al ser demasiado amplias y genéricas, no logran identificar una cantidad finita y discreta de opciones efectivas de sistemas de producción que reflejen las distintas formas existentes de producir los bienes y/o servicios. Además, no tratan en su proceder la interrelación estratégica del binomio «producto-proceso», omitiendo así, las implicaciones potenciales que representa para la empresa la elección de uno u otro sistema de producción, expresadas en términos de las diferentes dimensiones técnicas y empresariales que componen un sistema de producción. Las clasificaciones muy amplias, no facilitan la formulación de decisiones y acciones precisas y la realización de trade-offs entre ellas y mucho menos, permiten especificar los detalles de la estrategia de fabricación. En tal sentido, la estrategia de fabricación necesita una forma de clasificación del sistema de producción distinta, mucho más desagregada, discreta, detallada, que facilite entrar en detalles en la composición interna del sistema de producción, que permita comparar sus desempeños específicos y para este fin, la clasificación fundamentada en la tipología existente de los procesos de producción, además de ser la más usualmente empleada por investigadores y practicantes, resulta la más apropiada para los propósitos de análisis competitivo y de la estrategia de fabricación.
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Quizás la clasificación basada en la tipología existente de procesos de producción más difundida sea la propuesta por Hayes y Wheelwright (1984; pp. 176–179), la cual resulta similar en muchos aspectos a la establecida por Woodward (1965), pero con énfasis básico en las pautas que siguen los flujos de trabajo en la fábrica. Ellos arribaron a cinco tipos de configuraciones productivas bien definidas: proyecto, taller de trabajo (job-shop), lotes o flujo en línea desacoplado, línea de ensamblaje (también denominada en serie, repetitiva o de producción en masa) y proceso continuo. Asimismo, destacaron que estas últimas cuatro varían entre dos extremos en lo que a desplazamiento de materiales se refiere, la configuración orientada hacia el producto y la configuración orientada hacia el proceso, cuya diferencia más evidente es la distribución en planta, por producto, para la primera y por procesos, para la segunda. Buffa (1968), fue sin duda otro de los primeros autores en ofrecer una tipología de sistemas de producción más acorde a lo antes referido. Partiendo de las dicotomías existentes en relación al layout físico de los sistemas productivos, o sea layout por producto vs. proceso, lineal vs. funcional ó continuo vs. intermitente, Buffa destaca que la mayoría de los sistemas productivos son realmente combinaciones de estos estados extremos y en tal sentido, ofrece una clasificación basada en cinco tipos de sistemas diferentes, correspondiendo los dos primeros a sistemas continuos y los restantes a sistemas intermitentes, ellos son: (1) sistemas de distribución para productos de inventario, (2) sistemas de producción-distribución para productos estandarizados de alto volumen, (3) taller de trabajo cerrado para productos de inventario, (4) taller de trabajo abierto para productos a medida y (5) proyectos de gran envergadura. Cada uno se distingue y diferencia por sus características propias y problemáticas específicas. Los dos primeros se refieren a productos planeados para inventarios, diferenciándose en el alcance de sus operaciones y el grado de control gerencial, los tres restantes se refieren a operaciones intermitentes mayormente dedicadas a obtener productos sobre diseño, a la medida, según requerimientos de clientes. A lo anterior, Buffa añade que dichos sistemas pueden no aparecer en sus formas “puras”, sino que comúnmente aparecen como sistemas “mezclados”. A esto Hill (1997) añade, que aunque puedan existir sistemas híbridos, orientados a reflejar mejor las necesidades de la fábrica, siempre se deberán clasificar por aquel que predomine, el “proceso base” o también denominado “proceso raíz”. En esta misma línea, Miltenburg (1995) subraya que son dos, entre otros, los factores principales que determinan la amplitud de las similitudes y diferencias entre los sistemas de producción existentes; ellos son: el tipo de producto que se fabrica y los outputs provistos al mercado. Cada empresa fabrica un tipo de producto diferente y provee diferentes outputs de fabricación a sus clientes. A esto Hill (1993, 1997), añade que la coincidencia entre las dimensiones de mercado y producto con las características del proceso es un requisito esencial para evitar incompatibilidades de enfoque y ser competitivos en manufactura. Concretando esta parte, un creciente número de autores, entre los que destacan Buffa (1984), Hayes y Wheelwright (1984), Miltenburg (1995), Hill (1993,1997), Cribillers (1997), Domínguez et al. (1998), Hax y Majluf (1999) y Cuatrecasas (1999), han preferido utilizar, de forma general, la clasificación de sistemas de producción fundamentada en la tipología de procesos productivos. El
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proceso es considerado el factor de mayor relevancia al identificar o caracterizar cualquier sistema de fabricación. Esta relevancia se fundamenta en el hecho de que cada proceso se caracteriza por tener un patrón de flujo material y layout que lo hacen diferente. Asimismo, existe una indisoluble interrelación entre producto y proceso, binomio esencial para análisis estratégico. Tal es así, que el producto y el proceso transitan por similares ciclos de vida compartidos, en los cuales el proceso adopta configuraciones específicas según sea la naturaleza del producto y la fase de su desarrollo en el mercado. Cada sistema de producción, caracterizado esencialmente por su proceso productivo, conlleva un conjunto de implicaciones para la empresa, en cuanto al comportamiento apropiado de las diferentes dimensiones de fabricación y empresariales (Hill, 1997). Según este enfoque, y haciendo un análisis más detallado de los distintos trabajos y literatura consultada, se ha encontrado que los autores han aceptado por lo general, la existencia de ocho tipologías de sistemas o configuraciones productivas bien definidas: Proyecto, Job-Shop, Lotes (Batch), Línea acompasada por Equipo, Línea acompasada por Obrero, Configuración Continua, Just in Time y Sistema Flexible de Fabricación. Configuración por Proyecto. Producción generalmente de productos únicos de cierta complejidad que requieren gran cantidad de inputs. Estos deben fabricarse en un lugar definido debido a que es difícil o casi imposible transportarlos una vez terminados. Como resultado, y a diferencia de cualquier otro proceso productivo, los recursos que comprende deben trasladarse al lugar de operación, ya que aquí no existe flujo del objeto de trabajo, sino que son los recursos técnicos y humanos quienes acuden al lugar de trabajo. Las actividades y recursos se gestionan como un todo. Su coordinación adquiere carácter crítico. Existe un connotado interés por el control de los costos y las fechas de terminación. Configuración de Taller (Job-shop). El sistema de producción Job-Shop fabrica muchos productos diferentes en volúmenes que varían entre la unidad y pocas unidades de cada producto. Consiste en una fabricación no en serie, de lotes pequeños, para pedidos únicos o de pequeñas cantidades. Por lo regular implica productos adaptados, diseñados a la medida del cliente y de naturaleza muy poco repetitiva. Se requieren operaciones poco especializadas, las cuales son realizadas por un mismo obrero o por un grupo pequeño de ellos, los cuales tienen la responsabilidad de terminar todo o casi todo el producto. Como se fabrican productos muy diferentes, los recursos son flexibles y versátiles. El flujo material es irregular, aleatorio y varía considerablemente de un pedido al siguiente. Se requiere que el fabricante interprete el diseño y las especificaciones del trabajo, así como que aplique capacidades del alto nivel en el proceso de conversión. En la producción Job-Shop lo que se trata es de obtener un “producto a medida” del cliente. Configuración por Lotes. El sistema de flujo en lotes produce menos variedad de producto en volúmenes más elevados que el caso anterior. El mayor volumen se debe a un aumento de la repetitividad en ciertos artículos que se hacen dominantes. Estos productos se fabrican en lotes, que representan unos pocos meses de requerimientos de clientes. En este caso se requieren más operaciones, y éstas son más especializadas, por lo que difícilmente un mismo operario pueda dominarlas todas con una eficiencia aceptable. En tal sentido, el trabajo se divide en diferentes etapas tecnológicas, en las cuales los lotes sufren distintas operaciones. Así la instalación se suele dividir en
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secciones o talleres, en los cuales se agrupan los equipos con funciones similares. Se suele emplear una combinación de layouts celulares y funcionales. Los layouts celulares se utilizan cuando es efectivo en cuanto a costos disponer el equipo en células, para producir familias de productos. Como hay muchos productos, el equipo y utillaje son mayormente flexibles, de propósito general. El flujo material es desconectado aunque regular, variable de un pedido a otro, aunque existen pautas de flujo para familias de productos y para grandes lotes. Es el sistema más utilizado. Configuración en Línea Acompasada por el Equipo (LAE). El equipo y procesos están organizados en una línea o líneas especializadas para producir un pequeño número de productos diferentes o familias de productos. Estos sistemas se usan sólo cuando el diseño del producto es estable y el volumen es lo suficientemente elevado para hacer un uso eficiente de una línea especializada con capacidades dedicadas. Se fabrica a una tasa constante, con un flujo automatizado e intensivo en capital. Los operarios realizan tareas relativamente simples a un ritmo determinado por la velocidad de la línea. El control del ciclo productivo está automatizado, existe alta estandarización y una elevada eficiencia en todo el proceso. Configuración en Línea Acompasada por Operarios (LAO). Se utiliza cuando el número de productos diferentes es demasiado elevado y los volúmenes de producción demasiado variables para el sistema en línea con flujo acompasado por el equipo. En este sistema, la línea es más flexible que en el caso anterior, y puede funcionar con una variedad de velocidades. La tasa de producción depende del producto particular que se fabrique, del número de operarios asignados a la línea y de la eficacia del trabajo en equipo de los operarios. Aunque los productos sean algo diferentes, son técnicamente homogéneos, usando la misma instalación, personal y la misma secuencia de estaciones de trabajo, aunque alguno de ellos pueda no pasar por alguna que no le es necesaria. El ciclo de productivo está controlado por los operarios a diferencia de la LAE donde dicho control está automatizado, esto hace que sea más flexible y versátil que el anterior.
Configuración de Flujo Continuo. Este sistema es similar al de línea en flujo acompasado por el equipo. Sin embargo, es más automatizado, más intensivo en capital y menos flexible. Cada máquina y equipo están diseñados para realizar siempre la misma operación y preparados para aceptar de forma automática el trabajo suministrado por la máquina precedente. Está diseñado para fabricar un producto o una familia limitada de productos en volúmenes muy elevados. El diseño del producto es muy estable, a menudo es un producto genérico o «commodity». El flujo material es continuo sincronizado, integrado a través de toda la instalación como si fuera un gran proceso tecnológico. Este rígido sistema, se basa en un proceso muy automatizado, costoso y especializado en la obtención de un producto estándar, donde la homogeneidad es total y absoluta, funcionando continuamente con mínima intervención del personal de línea. Generalmente precisa laborar las 24 horas para procurar ser un sistema costeable y eficiente. Sistema de Producción JIT. Es importante distinguir entre el sistema de producción JIT y las técnicas JIT. Las técnicas denominadas JIT incluyen el control estadístico de la calidad, reducción de los tiempos de cambio de útiles (SMED), polivalencia de los trabajadores, versatilidad de los equipos, estandarización de operaciones, el enfoque de la producción mediante «arrastre» (Kanban), layout
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celular, mantenimiento autónomo, implicación de todo el personal en las decisiones gerenciales, resolución continua de problemas control automático de defectos, etc. Estas técnicas se usan en el sistema de producción JIT, pero también se usan en otros sistemas. El sistema de producción JIT es mucho más que un agregado de técnicas JIT. Surgido en Toyota Motor Co., es un sistema de flujo lineal (virtual o físico) que fabrica muchos productos en volúmenes bajos a medios. Por su diseño, el sistema JIT fuerza la eliminación de todos los innecesarios (“desperdicios”), y a partir de aquí, impone la mejora continua. Esto conduce naturalmente a costos inferiores, mejoras en la calidad y entregas más rápidas. El sistema JIT es el más difícil de diseñar, implantar y gestionar de todos, y pueden existir diferentes niveles de implantación del mismo. Sistema Flexible de Fabricación (FMS). El sistema FMS consiste en un grupo de máquinas controladas por computadoras y sistemas automáticos de manejo, carga y descarga de material, todo ello controlado por un computador supervisor. Un FMS puede funcionar sin atención de personal durante largos periodos. Las máquinas, el sistema de manipulación de materiales y las computadoras son muy flexibles, versátiles, lo que permite a un sistema FMS fabricar muchos productos diferentes en bajos volúmenes. Por ser sumamente costoso, se emplea comúnmente en situaciones en las que no pueden utilizarse sistemas de producción en línea de flujo más simples y baratos. Por lo general, se desarrolla en un entorno CIM (manufactura integrada por computador). Las seis primeras modalidades de sistemas de producción se han denominado sistemas tradicionales ó clásicos y están fundamentados por los enfoques de gestión craft y producción en masa, que van desde la búsqueda de habilidades y capacidades individuales basadas en la funcionalidad del proceso y la pericia del operario, hasta la consecución de alta productividad y eficiencia a través de la optimización de las operaciones y economías de escala. Las dos últimas, Just in Time (JIT) y Sistemas Flexibles de Fabricación (FMS), han surgido producto de un nuevo enfoque de gestión de la producción denominado «lean production» o producción ajustada, surgido en los últimos años y que se basa en la producción con mínimo desperdicio, que busca la eliminación de aquellas actividades que no añaden valor, así como los consumos innecesarios de recursos, que se consideran como despilfarro. Este enfoque ha dado lugar a estos nuevos sistemas productivos, orientados a la obtención de pequeños a medianos volúmenes con alta variedad de productos, empleando para ello un layout de flujo lineal (en lugar de funcional), que resulta más efectivo y eficiente. Se trata de una combinación apropiada de las bondades de sus predecesores. Ambos sistemas, híbridos por naturaleza, están dotados de eficiencia y flexibilidad, y sus diferencias básicas radican en el grado de intensidad tecnológica utilizado en sus operaciones y procesos. Otros autores como Hill (1997), describen modalidades adicionales de sistemas de producción híbridos que, aunque no sean tan completos como los antes descritos, sí contribuyen por igual a que las empresas ofrezcan un proceso de fabricación que refleje mejor sus necesidades en términos de poder respaldar las características de sus mercados. Entre estos sistemas híbridos destacan la Fabricación Celular (basada en la tecnología de grupo), las Líneas de Transferencia (o líneas transfer) y los Centros Maquinadores.
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La aparición de las configuraciones híbridas, resultantes de combinar aspectos de los sistemas básicos o clásicos, ha sido un proceso evolutivo natural en la gestión de la producción en una economía competitiva. Por lo general y mucho más en los tiempos actuales de alta rivalidad competitiva, las empresas tienden a presentar una combinación de procesos y configuraciones en fabricación a fin de tratar de reflejar y cubrir mejor las diversas necesidades y requerimientos de los productos que proveen y venden. Claro está, se debe prestar mucha atención a estas combinaciones de características para evitar incompatibilidades y disfunciones operativas, y debido también, al hecho de que la elección que puedan hacer estará siempre limitada por la dimensión de ingeniería (el proceso deberá poder cumplir con las especificaciones del producto) y por las propias limitaciones técnicas, tecnológicas y empresariales que restringen las posibles opciones. Estos sistemas de producción, clásicos y modernos, se diferencian entre sí por el comportamiento descrito en las diversas dimensiones técnicas y empresariales, propias del diseño del sistema así como de su funcionamiento, tales como, y por citar algunos ejemplos: la repetitividad de las operaciones y trabajos, el nivel de continuidad o intermitencia en el flujo material, el tipo de producción predominante, el mix de producto con que se opera (volumen-variedad), la estructura espacial utilizada, la estructura temporal de la producción, la propia naturaleza del producto que se fabrica y comercializa (estándar, especial ó adaptado), el nivel de especialización de las capacidades, nivel de estandarización de productos, el grado de automatización incorporado, así como las dimensiones de competencia /mercado que se proveen al cliente final, entre otras. En este trabajo no se ha pretendido abordar, ni mucho menos, todos los tipos de clasificación existentes de sistemas de producción, sino más bien ofrecer una panorámica terminológica sobre el tema y un marco conceptual que constituya una reflexión y punto de partida para futuras investigaciones en este campo.
2.2 Características de los indicadores métricos, métricos financieros, métricos de procesos .- Métrica: Cuando utilizamos el término métrica nos referimos a una medida numérica directa, que representa un conjunto de datos de negocios en la relación a una o más dimensiones. Un ejemplo sería: "las ventas brutas por semana." En este caso, la medida sería de pesos (ventas brutas) y la dimensión sería el tiempo (semana) Para una medida dada, es posible que también se quiera ver los valores a través de diferentes jerarquías dentro de una dimensión. Por ejemplo, al ver las ventas brutas por día, semana o mes se mostrará la medida de pesos (ventas brutas) por diferentes jerarquías (día, semana y mes) dentro de la dimensión temporal. Hacer la apertura más detallada de una medida dentro de un determinado nivel jerárquico de una dimensión es perseguir un objetivo de gran detalle para la métrica estudiada. Mirando una medida a través de más de una dimensión, como las ventas brutas por el territorio y el tiempo se denomina análisis multidimensional. La mayoría de los Dashboards sólo hace análisis multidimensionales en una forma limitada dependiendo de las herramientas BI (Business Intelligence) que utilice para ello.
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El nombre Dashboard se refiere al tablero de un automóvil, el cual ofrece al conductor información permanente sobre el estado del vehículo. En el mundo de los negocios toma la palabra con un sentido similar pero en lugar de aplicarlo a los automóviles lo refiere a la empresa, es un concepto de negocios, donde mediante una página desarrollada en base a tecnología, se despliega en tiempo real información de la empresa extraída de varias fuentes o bases de datos. Su característica de tiempo real otorga a los usuarios un conocimiento completo sobre la marcha de la empresa y permite hacer análisis instantáneos e inteligencia de negocios. Es una interfaz donde el usuario puede administrar el equipo y/o software.
¿Qué es Business Intelligence? El dashboard incorpora el concepto de Business Inteligence. Business Inteligence es una o varias herramientas que tienen como propósito captar, organizar, y cargar los datos para presentarlos en un formato amigable para que pueda servir en la toma de decisiones. Esto es importante de tener en cuenta, porque si en su proceso de definición de la información que quiere ingresar al Dashboard descubre una necesidad multidimensional importante será necesario entonces que estudie la posibilidad de complementar sus tableros con algún tipo de herramienta de análisis multidimensional. Indicadores clave de rendimiento (KPI): Un KPI es simplemente un indicador que está vinculado a un objetivo. En la mayoría de los casos, un KPI es el estado de un indicador, es decir si está por encima o por debajo de una meta pre determinada. Los KPI's generalmente se muestran como una tasa o porcentaje y están diseñados para permitir que un usuario de negocios pueda saber instantáneamente si están dentro o fuera de su plan sin que tenga que buscar información adicional. Por ejemplo, podemos decidir que, a fin de lograr nuestro objetivo de ventas trimestrales tenemos que vender 10000 dólares de dispositivos por semana. La métrica sería “venta de dispositivos por semana”, la meta sería de $ 10000. Si se utiliza un porcentaje de visualización para representar este KPI y se hubiera vendido 8000 dispositivos el día miércoles, el usuario podría ver al instante que estarían en el 80% de su objetivo.
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INDICADORES METRICO FINANCIERO Los Indicadores Financieros o Ratios Financieros son ratios o medidas que tratan de analizar el estado de la empresa desde un punto de vista individual, comparativamente con la competencia o con el líder del mercado. La mayoría de las relaciones se pueden calcular a partir de la información suministrada por los estados financieros. Así, los Indicadores Financieros se pueden utilizar para analizar las tendencias y comparar los estados financieros de la empresa con los de otras empresas. En algunos casos, el análisis de estos indicadores puede predecir quiebra futuro. Los Indicadores Financieros se pueden clasificar de acuerdo a la información que proporcionan. Los siguientes tipos de indicadores se utilizan con especial frecuencia: Indicadores financieros de liquidez, que proporcionan información sobre la capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones a corto plazo financieras. Ratios de rotación de activos, pueden indicar la eficiencia con que la empresa utiliza sus activos. Indicadores financieros de apalancamiento, que proporcionan una indicación de la solvencia a largo plazo de la empresa. Indicadores financieros de rentabilidad, que ofrecen varias medidas diferentes del éxito de la empresa en la generación de beneficios. Indicadores financieros sobre la política de dividendos, que dan una idea de la política de dividendos de la empresa y las perspectivas de crecimiento futuro. INDICADORES METRICOS DE PROCESO Las métricas del proceso se recopilan de todos los proyectos y durante un largo período de tiempo. Su intento es proporcionar indicadores que lleven a mejoras de los procesos de software a largo plazo. Un indicador es una métrica o una combinación de métricas que proporcionan una visión profunda del proceso del software, del proyecto de software o del producto en si. La medición del proceso implica las mediciones de las actividades relacionadas con el software siendo algunos de sus atributos típicos el esfuerzo, el coste y los defectos encontrados. Las métricas permiten tener una visión profunda del proceso de software que ayudará a tomar decisiones más fundamentadas, ayudan a analizar el trabajo desarrollado, conocer si se ha mejorado o no con respecto a proyectos anteriores, ayudan a detectar áreas con problemas para poder remediarlos a tiempo y a realizar mejores estimaciones. Para mejorar un proceso se deben medir los atributos del mismo, desarrollar métricas de acuerdo a estos atributos y utilizarlas para proporcionar indicadores que conduzcan la mejora del proceso. Los errores detectados antes de la entrega del software, la productividad, recursos y tiempo consumido y ajuste con la planificación son algunos de los resultados que pueden medirse en el proceso, así como las tareas específicas de la ingeniería del software. Actualmente existen muchas métricas, y éstas deben usarse conforme se ajusten al proceso. Las métricas del proceso se caracterizan por: El control y ejecución del proyecto. Medición de tiempos del análisis, diseño, implementación, implantación y pos implantación. Medición de las pruebas (errores, cubrimiento, resultado en número de defectos y número de éxito). Medición de la transformación o evolución del producto.
2.3 Parámetros básicos para identificar y estructurar el sistema de manufactura 1. Medición del rendimiento / desempeño en fabricación: generalidades. A pesar de que la mejora del desempeño y/o actuación constituye el objetivo de la estrategia de fabricación, muy poco esfuerzo se ha realizado sobre la definición y operacionalización de medidas apropiadas para evaluar el impacto de la estrategia de fabricación. Sobre este aspecto, resulta evidente
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que se necesitan mayores estudios sobre cómo medir y evaluar el desempeño de la función de Producción, así como su relación con el proceso y el contenido de la estrategia (Leong et al., 1990). Según De Meyer et al. (1994), el enfoque actual de medición del desempeño que subyace en la mayoría de las empresas manufactureras se basa en sistemas de contabilidad de costos, incluso para valorar el rendimiento operativo, centrándose típicamente en los costos e ignorando otras medidas que podrían reflejar mejor el rendimiento en términos de calidad, de flexibilidad o de oportunidad de la fabricación.
Numerosos autores, entre los que destacan Huge & Anderson (1989), Schmenner (1990), Kaplan (1990), De Meyer et al. (1994), Schonberger (1994) y Upton (1997), así como Wheelwright (1981), Hayes et al. (1988), Roth et al. (1992), New & Szwejczewski (1995), Locamy (1998), Johnson et al. (1999), Medori et al. (2000), Bititci et al. (2000) y Bourne et al. (2000), coinciden en que los sistemas de contabilidad de costos no son suficientes para medir el rendimiento de las operaciones de manufactura, ya que la competencia actual no se basa únicamente en precios ni en presiones de costo, sino que hay que ser capaz de proveer otras prioridades en fabricación, intangibles en algunos casos, para poder captar la atención y pedidos del cliente. En este sentido, es necesario incluir otras medidas “no-financieras”, que reflejen ciertamente el desempeño en las restantes prioridades de producción. Una dificultad adicional de las prácticas contables es su incapacidad de medir el aprendizaje. El conocimiento de los recursos utilizados para obtener el producto es importante, pero también lo es, aprender cómo usarlos más eficientemente (véase Kaplan, 1990 y De Meyer et al., 1994). Estos autores señalan que un buen sistema de medición del rendimiento, debería empujar a las empresas a rediseñar su sistema de medidas, de modo que se controlase integralmente la cadena de valor, siempre con el objetivo de reducir las actividades ineficientes y mejorar la creación global de valor. Como señala Upton (1997), muchos fabricantes son frecuentemente incapaces de cumplir sus objetivos, debido a las mediciones utilizadas para evaluar sus resultados. Según este autor los métodos tradicionales fundamentados en medidas financieras han sido los principales culpables de que buenas empresas hayan perdido valiosas capacidades técnicas, buenos directivos y hasta la propia empresa. 2. Medición del rendimiento / desempeño: dimensión económica, competitiva y operativa. Vargas & Cárdenas (2000), en el marco del proyecto International Manufacturing Strategy Survey I y II, proponen algunas medidas clave (indicadores) para medir y evaluar el desempeño en producciónoperaciones logrando diferenciar aspectos de relevancia general (pe. rentabilidad, competitividad) y específica (pe. puntualidad, calidad, tiempo de entrega, etc (ver Cuadro 1). Cuadro 1. Indicadores de desempeño para la función de Producción-Operaciones Dimensión
Económica
Competitiva
Operativa
Indicador Costes unitarios de producción Rentabilidad Rotación de inventarios Retorno sobre la inversión Costes totales indirectos y de material Cuota de mercado Servicio al cliente Variedad de productos Entregas a tiempo Tiempo de entrega al cliente Satisfacción del cliente Rapidez en el desarrollo de productos Conformidad con las especificaciones (calidad de los procesos de manufactura) Tiempo de cambios de equipo Tiempo total de producción
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Tiempo de adquisición / compras Fuente: Vargas & Cárdenas (2000). Dichos indicadores se han desglosado en tres dimensiones: económica, competitiva y operativa. Se observa el marcado énfasis por las medidas económicas referentes al costo de producción, la rotación de inventarios y la rentabilidad en general. En cuanto a la dimensión competitiva, es de gran interés la medición de la capacidad de respuesta del sistema productivo en cuanto a la variable temporal (o sea, entregas), así como de las medidas relacionadas con la calidad y el servicio al cliente. En la dimensión operativa, resulta clave conocer el tiempo que demora el ciclo de fabricación, constituyendo éste una medida que refleja intrínsecamente la efectividad de todo el proceso manufacturero. Similar a Vargas & Cárdenas (2000), Ibarra Mirón et al. (2002) en un estudio «cross-section» sobre el proceso que siguen las grandes empresas industriales cubanas en la formulación e implementación de sus estrategias de fabricación, lograron diferenciar medidas de desempeño en las mismas tres dimensiones: aquellas de relevancia económica, competitiva y operativa (ver Cuadro 2). Cuadro 2. Medidas de desempeño en grandes fabricantes cubanos. Dimensión económica
Dimensión competitiva
Dimensión operativa
Coste medio de la producción total Rentabilidad Rotación de inventarios Rendimiento de la inversión media anual Productividad Volumen de ventas Margen de beneficios Liquidez financiera
Porcentaje de entregas a tiempo Variedad de productos Coste unitario del producto Calidad percibida Plazo de entrega del producto Satisfacción del cliente Prestaciones del producto Servicios posventa Vida útil del producto
Duración del ciclo de fabricación Inventario medio en proceso Utilización de las capacidades y los recursos disponibles Cumplimiento de los planes de producción Conformidad con especificaciones Retraso medio de órdenes Índice de rechazo / pérdidas
Fuente: Ibarra Mirón et al. (2002). 3. Medición del rendimiento / desempeño: desagregación de las prioridades competitivas. Las prioridades estratégicas (agregadas) de producción-operaciones necesitan descomponerse en unas medidas objetivas y susceptibles de ser cuantificadas, lo que facilita su medición, evaluación y el control de los resultados de los diferentes centros de responsabilidad del área de producción. Este proceso constituye una descomposición y refinamiento de cada prioridad en sus elementos causales y conceptualmente es sencillo: no requiere nada más que un listado de causas y relaciones de efecto (Garvin, 1993; p. 93). La prioridad o meta abstracta, que configura la estrategia de producción, se vuelve más concreta a medida que se comunica a los distintos niveles jerárquicos y áreas de decisiones. Según se transmite hacia abajo se describe de una forma más específica y orientada a la acción, reflejándose al final, en valores cuantitativos específicos, explícitos y mensurables (Garvin, 1993); estos valores (o medidas) dependerán ciertamente de la empresa considerada y del sector donde ésta compite. La prioridad necesita, por tanto, adquirir un carácter operativo; y a menos que se cuantifique de alguna manera, será imposible medir la realización de las diferentes actividades. En otras palabras, no se puede afirmar con exactitud hasta qué punto se están cumpliendo las prioridades competitivas si no se dispone de alguna medida objetiva de las actividades que se están llevando a cabo en las plantas de producción. Es necesario tener en cuenta que aunque los objetivos se expresen en «números» para medir las diferentes actividades del departamento de producción, éstos sólo representan medidas y no la actividad misma, se utilizan como una especie de termómetro que mide la salud y el bienestar de la fábrica, son la primera línea de comunicación que informa a la dirección de lo que está aconteciendo y, cuánto más exactos sean, más se funden en «datos incontrovertibles», más diáfana será la comunicación (Geneen & Moscow, 1984). En el Cuadro 3 se resume una relación de las principales medidas de rendimiento y/o desempeño utilizadas en fabricación, según los trabajos de Fine & Hax (1985), Roth (1989), Leong et al. (1990) y Miltenburg (1995).
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Cuadro 3. Principales prioridades competitivas de fabricación y algunos criterios de medida. Prioridades
Ejemplos de criterios operacionalización
de
medida
/
atributos
de
Coste
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Calidad
8. Porcentaje de defectos 9. Costes de desechos y de trabajos reprocesados 10. Costes de garantías 11. Calidad de materiales recibidos de proveedores 12. Índice de reclamaciones 13. Tiempo medio entre fallos
Entregas
14. Plazo de entrega ofertado 15. Porcentaje de entregas en fecha – fiabilidad 16. Tiempo de ciclo de tramitación de pedidos 17. Retraso medio 18. Rapidez – menor plazo de fabricación 19. Precisión del inventario
Flexibilidad
20. Número de productos en catálogo – tamaño de la oferta 21. Número de opciones disponibles 22. Tamaño mínimo de la orden de producción 23. Tamaño medio del lote de fabricación 24. Duración del periodo «congelado» del programa 25. Número de componentes intercambiables del producto principal
Servicio
26. Número de productos adaptados / personalizados al cliente 27. Índice (%) de clientes satisfechos 28. Tiempo medio de reacción ante reclamaciones, reposiciones y/o reparaciones postventa
Innovación
29. Números de cambios de ingeniería realizados por año 30. Número de nuevos productos / procesos introducidos cada año 31. Nivel de inversión en I+D 32. Plazo de tiempo para diseñar nuevos productos
Coste unitario de producto Coste unitario de material Gastos de operación e inventario Utilización de máquinas / capacidad Rotación de stocks Rendimiento de materiales / procesos Productividad del personal directo / indirecto
Fuente: Fine & Hax (1985), Roth (1989), Leong et al. (1990) y Miltenburg (1995).
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4. Medición del rendimiento / desempeño: cuadro de mando para producción-operaciones. Asimismo, García Cebrián & López Viñegla (2000), destacan que para que la estrategia de producción desarrolle su papel de actividad creadora de valor, es necesaria la información que facilite la toma de decisiones y guíe su actuación. Para ello, es preciso reunir aquellos factores clave y los indicadores relevantes en la forma de un Cuadro de Mando, distinguiendo según cuál sea la estrategia de producción adoptada y según la información se destine a la alta dirección o a niveles inferiores de responsabilidad (ver Cuadro 4). Cuadro 4. Cuadro de Mando para la función de Producción-Operaciones FOCALIZACIÓN ESTRATEGIA DE POR PRODUCCIÓN PROCESOS
JUSTO A TIEMPO
ESTRATEGIA EMPRESARIAL MÁS COHERENTE
LIDERAZGO EN DIFERENCIACIÓN COSTES
FACTORES CLAVE
Coste
FOCALIZACIÓN PRODUCTOS
POR
CONCENTRACIÓN (Exclusividad) NICHOS PRODUCTOS ESPECIALES
a) Flexibilidad a) Calidad b) Coste (eliminación b) Plazos del despilfarro) entrega
NUEVOS PRODUCTOS de Flexibilidad
a)
INDICADORES ESTRATÉGICOS
Variedad de a) Calidad productos: externa: secuencia de Coste total medio prestaciones fabricación del producto Volumen b) Ceros stocks /Capacidad b) Tiempo de Cero averías entrega del Cero defectos producto Cero plazos Cero burocracia a)
INDICADORES TÁCTICOS
Tiempo de preparación de las a) Calidad máquinas interna: gastos Números de b) Nivel de inventarios: en garantía piezas fabricadas número de tarjetas b) Tiempo de por hora en circulación elaboración de c) Números de la tarea paradas en la cadena
Tiempo de introducción de nuevos productos
a) Proporción de empleados con titulación de FP o equivalente sobre el total de empleados b) Tolerancias de las máquinas
Fuente: García Cebrián & López Viñegla (2000). 5. Medición del rendimiento / desempeño: dimensión interna y externa de las medidas. Una distinción importante, con relación a la medición del desempeño en producción, es aquella que diferencia entre medidas internas y medidas externas de desempeño. Las dimensiones competitivas de producción poseen una doble naturaleza, siendo válidas como medidas externas de la competitividad del sistema productivo y como medidas internas de sus competencias (Platts & Gregory, 1992; Corbett & Wassenhove, 1993; Conca & Molina, 1998 y Avella Camarero et al., 1999). Por ejemplo, es usual distinguir entre precio (medida externa) y costo (medida interna), aunque en este caso específico, la dimensión “precio” es ciertamente cuestionable como indicador útil del desempeño en producción, pues depende de numerosos factores ajenos a esta función, cuyo valor más bien es establecido por el mercado y no por la actuación de la empresa, siendo la mayoría de los autores consultados más proclives a emplear el término “costo” en ambos sentidos.
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A pesar de los esfuerzos realizados en esta dirección, aún hay mucho por hacer en cuanto a la medición del desempeño relativo al área de producción y se espera que futuras investigaciones empíricas arrojen mayor luz sobre estas cuestiones, lo que, a su vez, se torna también difícil, debido a una clara aversión de los fabricantes a compartir datos e información con terceros, aún cuando se asegure su anonimato. Bibliografía Avella Camarero, Lucía (1999). Focal Points in Manufacturing Strategic Planning in Spain. Comparison with American and other European manufacturers. International Journal of Operations & Production Management, Vol 19 No.12, pp. 1202-1317. Bititci, U.S, Turner, T. & Begemann, C. (2000). Dynamics of Performance Measurement Systems. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 20 No. 6, pp. 692-704. Bourne, M., Mills, J., Wilcox, M., Neely, A. & Platts, K. (2000). Designing, implementing and updating performance measurement systems. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 20 No. 7, pp. 754-771. Conca, F.J. & Molina, H. (1998). La Administración de las Operaciones y la Competitividad Empresarial. Alicante: Instituto de Cultura Juan Gil-Albert. Corbett, C & Wassenhove, L.V. (1993). Trade-offs? What Trade-offs? Competence and Competitiveness in Manufacturing Strategy. California Management Review, Vol. 35, p. 107. De Meyer, A. & Wittenberg-Cox, A. (1994). Nuevo enfoque de la Función de Producción. Barcelona: Folio. Fine, C.H. & Hax, A.C. (1985). «Manufacturing Strategy: A Methodology and an Illustration». Interfaces, vol. 15, núm. 6, pp. 28-46. García Cebrián, L.I. & López Viñegla, A. (2000). The Use of the Scorecard in the Management of Production Operations. En First World Conference on Production and Operations Management, Sevilla.
Acevedo Suárez, J.A. (1987). Material complementario sobre esquema general de organización. Ciudad de la Habana: Ediciones CUJAE.
Buffa, E.S. (1968). Operations Management: Problems and Models. Westwood, California: John Wiley.
Buffa, E.S. (1984). Meeting the Competitive Challenge. Homewood, Illinois: Irwin.
Chase, R.B., Aquilano, N.J. & Jacobs, F.R. (2000). Administración de producción y operaciones. Manufactura y servicios (8va edición9). Santa Fe de Bogotá: McGraw-Hill.
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