1. Introducción
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La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador administrador que que las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de la organización organización en en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto cualquier proyecto.. En este trabajo estudiaremos las técnicas más usadas como son las siguientes !anuales de "bjeti#os "bjeti#os y y $olíticas $olíticas..
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%iagrama de $roceso $roceso y y de &lujo.
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'raficas de 'antt.
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$E().
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*$! +!étodo de (uta *ritica. !anuales Los manuales manuales constituyen constituyen una de las -erramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo desarrollo de de sus funciones administrati#as y operati#as. on fundamentalmente, un instrumento de comunicación comunicación.. !anuales de "bjeti#os y $olíticas. Este manual manual,, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de objeti#os a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por departamentos, con e/presión de las políticas correspondientes a esos objeti#os y a #eces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas. 0entajas 0entajas de la disposición y 1so de !anuales. on un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos procedimientos que que se desarrolla en una organización, elementos éstos que por otro lado sería difícil reunir. 2. La gestión administrati#a y la toma de decisiones no quedan supeditadas a impro#isaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento. ino que s on regidas por normas normas que que mantienen continuidad en el trámite a tra#és del tiempo tiempo.. 3.
*larifican la acción acción a a seguir o la responsabilidad responsabilidad a a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que ni#el alcanza la decisión o ejecución.
4.
!ant !antie iene nen n la -om -omog ogen enei eida dad d en cua cuant nto o a la eje ejecu cuci ción ón de de la ges gestitión ón adm admin inis istr trat ati# i#a a y e#it e#itan an La La formulación de la e/cusa del desconocimiento de las normas #igentes.
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ir#en para ayudar a que la organización se apro/ime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema sistema..
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on on un elem elemen ento to cuy cuyo o cont conten enid ido o se -a ido ido enr enriq ique ueci cien endo do con con el el tra trans nscu curso rso del del tie tiemp mpo. o.
7.
&acilitan el control control por por parte de los super#isores de las tareas delegadas al e/istir.
2. Diagrama Diagrama de de Proceso y de Flujo.
Los diagramas diagramas de de proceso y de flujo sir#en para representar, analizar, mejorar y8o e/plicar un procedimiento procedimiento,, se consideran como instrumentos de simplificación. Estos diagramas -acen #er un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten #er gráficamente esos pasos. Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios de mo#imientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es más clara y fácil su aplicación. $ero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones se emplean de manera amplia en los trabajos administrati#os9 y de oficina oficina E/iste E/iste razón para lo anterior porque, como lo -ace notar un tratadista, la
diferencia fundamental radica en que :mientras que en el taller se procesan o transforman materiales en la oficina, se procesan o tramitan las formas:. En el taller se toma en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las -erramientas, las condiciones del medio ambiente, etc.9 en la oficina se consideran los trámites, las formas de documentos o reportes, las formas de registro y estadística, el personal, el espacio, las condiciones, arc-i#os, el equipo, los útiles, etc. *omo puede ad#ertirse, la diferencia no es esencial sino accidental, y solo requiere adaptación de los sistemas para mejorar estos elementos comunes. Los pasos esenciales en todo proceso son cinco operación, transporte, inspección, demora y almacenamiento. *uando se realizan tramites administrati#os e/isten también estas mismas etapas, ya que -ay 2. "peraciones como son escribir documentos, -acer cálculos, ;c registrar sellar, etc. e representan con un circulo +< . 3.
)ransportes como lle#ar una carta a un departamento, pasar un reporte, lle#ar al arc-i#o ciertas formas, etc. e indican con una flec-a +: .
4.
=nspecciones como re#isar cuentas, analizar un informe, re#isar correspondencia antes de su firma, etc. u símbolo es +> .
5.
%emoras como cartas dejadas en :c-arola de salida:, documentos en espera de tramite, etc. e simbolizan con una letra %. ,
6.
?lmacenamiento como documentos en el arc-i#o. u símbolo es un triangulo +r .
)iene especial importancia la re#isión de los tramites administrati#os, porque, independientemente de que al establecer las formas de control en la iniciación de operaciones no se conocía bien la realidad que por ellas iba a ser controlada, toda organización es dinámica, pudiendo ocurrir que los sistemas iniciales ya no respondan al #olumen de trabajo actual, que solo entorpecen o dificultan como también que en el afán por lle#ar la especialización a su mayor grado se -ayan separado operaciones que podrían estar juntas en una misma persona, con resultados de mayor eficiencia, rapidez y control. @o debe ol#idarse que los que menos suelen #er estos defectos son quienes están ya -abituados a ellos. @o esta por demás precisar que los instrumentos de simplificación, como el %iagrama de $roceso, no sustituyen el criterio del administrador pues dic-o criterio es propiamente el que pensará y surgerirá los cambios que deben -acerse, sino que ese criterio tan solo cumple la función de ayudar, pero dic-a ayuda es de #alor incalculable. Estos instrumentos -acen #er un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos. ?demás, permiten apreciar de manera gráfica esos pasos. *on estos dos au/iliares la mente puede trabajar muc-o mejor, pues abarca pocas cosas a un tiempo. y por ello le cuesta trabajo -acer comparaciones de pasos sucesi#os +sobre todo s i son numerosos, difíciles y abstractos, pensar mas detenidamente que puede mejorarse, etc. Los sistemas de simplificación del trabajo de oficina son, pues, e/clusi#amente :instrumentos para ayudar a la mente a analizar los procesos:9 lo esencial es el análisis que se -aga. $or ello, no s on :recetas: para corregir los defectos o mejorar los procedimientos9 esto corresponde al criterio del super#isor y sus au/iliares. dotados de practica y con conocimientos de las necesidades concretas. in embargo, este criterio puede apro#ec-arse en forma incomparablemente mejor cuando cuenta con estas -erramientas, al -acer un análisis sistemático sobre graficas, con ayuda de ciertas reglas. )écnica del %iagrama de $roceso Los símbolos empleados para formular el diagrama de proceso son los ya seAalados9 pero e/iste otra forma, con la sola #ariante de usar otra manera de simbolizar las iniciales " B ) B = B % C ?, que equi#alen a "peración, )ransporte, =nspección, %emora y ?lmacenamiento. e usan estos simbDlos para ejemplificar otro modo distinto de representar, y, desde luego, fácilmente recordable por la palabra :"tida:. $ara formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos
2.
acer la -oja respecti#a, que en su encabezado contendrá datos de identificación del proceso, tales como el nombre del mismo, departamento, sección donde se inicia y donde se acaba, fec-a de elaboración, etc.
3.
El cuerpo de esta -oja consta de cinco columnas una para los símbolos, otra para descripción bre#e del tramite, otras dos para anotar las distancias de transporte y los minutos de demora por almacenamiento y otra para obser#aciones.
4.
e anota, ante todo, la descripción de los di#ersos pasos que el proceso comprende, y se marcan puntos en las columnas de los símbolos *orrespondientes, uniéndolos con una línea perceptible.
5.
*uando se -a terminado de describir el proceso se obtienen los totales de operaciones, transportes, inspecciones y demoras, así como de los metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora.
6.
Estos torales indican ya en cierro modo el tipo de acción que con#iene tomar. ?sí, #.gr.. si se nota que los transportes y almacenamientos son e/agerados sobre las operaciones D inspecciones, tendrá que deducirse que ese proceso puede ser mejorado.
7.
E/iste aun necesidad de -acer un análisis más profundo, para lo cual cabe preguntarse.
3. Graficas de Gantt.
Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de acti#idades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo. )ienen por objeto controlar la ejecución simultánea de #arias acti#idades que se realizan coordinadamente. Este fue desarrollado por enry L. 'antt en 2F2G y es una sencilla -erramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la e#aluación del a#ance de los proyectos. ?l igual que los gráficos $E(), los gráficos 'antt se basan en un enfoque gráfico. 1n grafico de 'antt es un sencillo gráfico de barras. *ada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje -orizontal representa el tiempo. *omo estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre sí, el eje -orizontal debería incluir fec-as. 0erticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación de las tareas. 1na #entaja importante de los gráficos 'antt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas planificadas. ? diferencia con los gráficos $E() los gráficos 'antt no muestran demasiado bien la dependencia que e/iste entre tareas diferentes. *ómo usar un gráfico de 'antt para planificación $ara generar un calendario de proyecto utilizando gráficos 'antt, primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse. ? continuación, se determinara la duración de cada tarea a tra#és de técnicas y formulas para la estimación apropiada de tiempos. i ya se -a preparado un grafico $E() ya se -abrían identificado las tareas y deberían al menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos 'antt no muestran claramente estas dependencias, pero es imperati#o que el calendario de planificación las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas. $rimero, se escribe la lista de acti#idades en la columna de la izquierda del gráfico 'antt. Las fec-as correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje -orizontal del gráfico. abrán de determinarse fec-as de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas. 1so de gráficos de 'antt para e#aluar el a#ance de proyecto 1na de las responsabilidades más -abituales del director de proyectos es informar sobre el a#ance del proyecto a sus superiores. Los gráficos 'antt suelen utilizarse para mostrar el a#ance de los proyectos, en #irtud de que pueden comparar de forma con#eniente la planificación original con el desarrollo real. $ara informar del a#ance del proyecto se tiene que ampliar las con#ecciones propias del gráfico de 'antt. i una tarea -a sido completada, su barra correspondiente aparecerá más oscura. i -a sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más oscura. El porcentaje de barra oscurecida debería
corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras simbolizan tareas que no -an sido empezadas. ? continuación, se trazara una línea #ertical perpendicular al eje -orizontal y que cortará a és te en la fec-a del día. Entonces, se puede e#aluar el a#ance del proyecto. 4. PER !E"aluación de Programa y #cnica de Re"isión$
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El $E() fue desarrollado por científicos de la oficina @a#al de $royectos Especiales. Hooz, ?llen y amilton y la %i#isión de istemas de ?rmamentos de la *orporación LocI-eed ?ircraft. La técnica demostró tanta utilidad que -a ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector pri#ado. En los gráficos $E(), los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas. :1n acontecimiento +también llamado -ito es un punto en el tiempo que representa el inicio o la finalización de una tarea o un conjunto de tareas: $arar ilustrar los acontecimientos en los gráficos $E() se -a utilizado una gran #ariedad de símbolos círculos, cuadrados y similares. En los gráficos $E(), estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. *ada nodo esta di#idido en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el número de identificación del acontecimiento. Este número por lo general -ace referencia a una leyenda que define e/plícitamente el acontecimiento. Las partes derec-a superior y derec-a inferior del nodo se usan para anotar los tiempos má/imo y mínimo de finalización del acontecimiento. En #ez de ser fec-as, estos tiempos se cuentan a partir de )=E!$" J D, donde D corresponde a la fec-a en la que se inicia el proyecto. )odos los gráficos $E() tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que seAala el fin del proyecto. En un grafico $E(), las tareas +llamadas también acti#idades se presentan mediante una flec-a entre nodos. :1na tarea es una acti#idad del pro yecto +o un conjunto de acti#idades: En la flec-a, se incluyen una letra de identificación de la tarea y la duración esperada de la misma. La dirección de la flec-a indica que acontecimiento debe ser completado antes que el otro. La duración de la tarea resulta en la terminación del nodo siguiente. 1na flec-a con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea #acía. :1na tarea #acía representa la dependencia de dos acontecimientos. in embargo, como no -a de lle#arse a cabo ninguna acti#idad, no e/iste duración entre dic-os acontecimientos: Estimación de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboración de un $E(). ?ntes de dibujar un graficar un grafico $E(), debe -acerse una estimación del tiempo requerido por cada tarea del proyecto. El grafico $E() puede utilizarse para indicar los tiempos má/imos y mínimos para la finalización de las tareas. ?unque estos tiempos se e/presan a menudo en forma de personasCdía, no es recomendable este planteamiento. @o e/iste ninguna pruebe de que e/ista dependencia lineal entre el tiempo de terminación de un proyecto y el numero de personas asignadas al equipo del proyecto. !uc-os proyectos de sistemas que se entregaron con retraso aumentaron más su des#iación en los plazos cuando se aAadieron mas personas al equipo de proyecto. $or el -ec-o de que dos personas -agan un trabajo en cuatro días no puede suponerse que cuatro personas lo -agan en dos días. $or esto es mejor que se e/prese este tiempo en días de calendario para un número dado de personas asignadas por tarea. Los requisitos de tiempo de los pro yectos deben ser calculados por estimación. *on estimación se refiere a -acerse como se pueda. 1n buen director de proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su e/periencia en otros proyectos anteriores. E/isten productos *?E, como $K(83D que pueden ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo. "tras organizaciones -an puesto en práctica normas internas para calcular las estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma mas estructurada. Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en función de su dificultad, de los conocimientos y técnicas necesarios y de otros factores identificables. ?lternati#amente, podría -acerse una estimación optimista y después ajustarse usando factores de peso a di#ersos criterios, como el tamaAo del equipo, el numero de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la disponibilidad de dic-os usuarios finales, y as í sucesi#amente. *ada factor de peso puede tanto aumentar como reducir el #alor de la estimación. &actores que influyen sobre las estimaciones )amaAo del equipo de proyecto.
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E/periencia de los miembros del equipo.
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@umero de usuarios finales y directi#os.
?ctitud de los usuarios finales.
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*ompromiso de la dirección.
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%isponibilidad de los usuarios finales y los directi#os.
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$royectos en curso. $ara calcular los requisitos de tiempo y dibujar un gráfico $E(), son necesarios cinco pasos 2.
acer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto
3. 4.
%eterminar las dependencias entre las tareas. $ara cada tarea, se anotan las tareas que -an de completase antes y después de la terminación de la tarea en concreto
5.
acer una estimación de la duración de cada tarea. Esta estimación se realiza de la siguiente manera
a.
*alcular la cantidad mínima de tiempo que lle#aría realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo óptimo +)". El cálculo del )" supone que no sucederán ni siquiera las interrupciones o retrasos más probables
b. c.
*alcular la cantidad má/ima de tiempo que lle#aría realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo pésimo +)$. El cálculo del )$ supone que todo lo que pueda ir mal irá mal.
d.
*alcular el tiempo más probable +)!$ que será necesario para realizar la tarea.
e.
*alcular la duración esperada +%E de la siguiente manera
2.
3.
*alcular el tiempo mínimo de finalización y el tiempo má/imo de finalización +)m& y )!& para cada tarea. %ibujar el gráfico $E()
1n procedimiento alternati#o para obtener gráficos $E() es la planificación in#ersa. sta planificación programa las acti#idades empezando con una fec-a propuesta de terminación de una tarea o proyecto y yendo -acia atrás -asta programar las tareas que deben ir por delante de és ta. El camino crítico en un gráfico $E(). El camino crítico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que conforma la suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no e/iste tiempo muerto. El tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia entre sus tiempos má/imo y mínimo de finalización. i dic-os tiempos son iguales, la tarea pertenece al camino crítico. i una tarea del camino crítico se retrasa en sus plazos, se retrasará también todo el proyecto. 1so de $E() para planificación y control El uso y las #entajas principales del gráfico $E() se deri#an de su capacidad para asistir al director de proyectos en la planificación y el control de los mismos. En la planificación, el gráfico $E() sir#e de ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para completar un proyecto dado, obteniendo fec-as reales para el proyecto y asignando los recursosnecesarios.
*omo -erramienta de control, el gráfico $E() ayuda al director a identificar los problemas actuales y potenciales. %ebe ponerse especial atención en el camino crítico de un proyecto. *uado un director de un proyecto detecta que una tarea crítica #a con retraso, deberán plantearse di#ersas alternati#as de acción. $odrán entonces tomarse medidas correcti#as, como la redistribución de recursos -umanos. Estos recursos probablemente se obtendrán de tareas no críticas que en la actualidad marc-en correctamente. Estas tareas no críticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto disponible. ?nálisis %e $ert El enfoque de uso de gráficos $E() plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de sistemas de información, ya que en estos gráficos en ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta última tarea podría empezar a la par con la primera o cuando la primera este aun en curso. Los gráficos $E() clásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo por medio de un enfoque de tipo :cadena de montaje:. $ero los sistemas de información no funcionan así. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse9 lo único que debe ocurrir en orden es la terminación de las tareas. @o -a de suponerse que no es posible empezar una tarea -asta que -aya finalizado la anterior. %. &P' !'#todo de Ruta &ritica$
*asi al mismo tiempo de -aber sido creado $E(), la *ompaAía %u$ont, junto con la %i#isión 1@=0?* de la (emington (and, desarrolló el método de la ruta crítica +*$! para c ontrolar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de %u$ont. El *$! es idéntico al $E() en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las acti#idades del proyecto. *on *$!, los tiempos de las acti#idades son determinísticos. *on $E(), los tiempos de las acti#idades son probabilísticos o estocásticos. El método del camino crítico es un proceso administrati#o de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las acti#idades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo. Este fue diseAado para proporcionar di#ersos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. $rimero, el $E()8*$! e/pone la :ruta crítica: de un proyecto. Estas son las acti#idades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las acti#idades de la ruta crítica deben realizarse pronto. $or otra parte, si una acti#idad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las acti#idades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de -olgura9 esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El $E()8*$! identifica estas acti#idades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. *$! también considera los recursos necesarios para completar las acti#idades. En muc-os proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos -acen que la programación sea difícil. El *$! identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la fle/ibilidad permitida por los tiempos de -olgura de las acti#idades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas acti#idades para ali#iar estos problemas. &inalmente, el *$! proporciona una -erramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. *ada acti#idad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las acti#idades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las acti#idades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos. 1sos. El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran fle/ibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeAo. $ara obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características a. Kue el proyecto sea único, no repetiti#o, en algunas partes o en su totalidad. b. c.
Kue se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin #ariaciones, es decir, en tiempo crítico.
d.
Kue se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.
%entro del ámbito aplicación, el método se -a estado usando para la planeación y control de di#ersas acti#idades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pa#imentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, in#estigación de mercados, mo#imientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorías, planeación de carreras uni#ersitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de #enta, censos de población, etc., etc. (. Diferencias Entre PER ) &P'
*omo se indicó antes, la principal diferencia entre $E() y *$! es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. E2 $E() supone que el tiempo para realizar cada una de las acti#idades es una #ariable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. E2 *$! por otra parte, infiere que los tiempos de las acti#idades se conocen en forma determinísticas y se pueden #ariar cambiando el ni#el de recursos utilizados. Leer más -ttp88MMM.monografias.com8trabajos248tepla8tepla.s-tmlNmonosearc-Oi/zz4)#Hp-!/u
