INDICE
INTRODUCCIÓN
Hoy en día lanzar continuamente proyectos de mejora de procesos y productos se ha convertido en una necesidad para las empresas, tanto en sectores industriales como de servicios, a fin de reducir los costes operativos y aumentar la satisfacción satisfacción de sus clientes. La planeación estratégica es fundamental para mostrar una actitud de cambio frente a lo que pueda pasar en el entorno, permitiendo un control continuo sobre el direccionamiento de la organización y la aplicación de metodologías fundamentales como el aizen y sigma que permita lograr los objetivos planeados, planeados, para ir en busca de la mejora continua. !l sistema "aizen se trata de mejoramiento continuo e involucra a todas las personas de la organización, desde la dirección general hasta los operarios de primera línea. !l sistema aizen se enfoca a la simplificación de procesos, conocimiento del comportamiento humano y la mejora de las personas, creatividad creatividad aplicada, calidad como primer objetivo y la eliminación de desperdicios. La estrategia de "aizen se nos presenta como un enfoque de siste sistemas mas y herram herramie ienta ntass para para la soluc solución ión de proble problemas mas que puede puede aplicarse en la mejora de la competitividad de la empresa y, por ende, en su rentabilidad y supervivencia. !l sistema "aizen se trata de una forma de actuar que pone el sentido com#n en pr$ctica. !s una forma de pensar y actuar que no es privativa de gerentes, economistas e ingenieros, sino que adem$s incluye a los supervisores y empleados jerarquizados o no. %dem$s %dem$s de pone ponerr el sent sentid ido o com# com#n n en pr$c pr$ctitica ca,, se trat trata a de la nece necesi sida dad d de desarrollar una organización de aprendizaje que permita lograr cada día metas m$s elevadas.
Los grandes beneficios que la estrategia de sistema aizen ofrece a la organización son& cambio integral de la cultura del negocio' fle(ibilidad y agil agilid idad ad en la resp respue uest sta a al clie client nte e para para resp respon onde derr a la dema demand nda a sin sin inventarios de producto final' niveles de ).* partes por millón de defectos en los procesos' reducción de costos de operación hasta en *+' reducción de mermas y desperdicios hasta en -+, e incremento sustancial del flujo de efectivo. (Barrón, 2005) !l sistema "aizen se trata de mejoramiento continuo e involucra a todas las personas de la organización, desde la dirección general hasta los operarios de primera línea. !l sistema aizen se enfoca a la simplificación de procesos, conocimiento del comportamiento humano y la mejora de las personas, creatividad creatividad aplicada, calidad como primer objetivo y la eliminación de desperdicios. desperdicios. eis igma consiste en instaurar en la empresa una sistem$tica de mejora continua y de ruptura, basada en una metodología rigurosa para logr lograr ar entr entre e otra otrass cosa cosas& s& /ncr /ncrem emen enta tarr la prod produc uctitivi vida dad, d, %umen umenta tarr la satisfacción de los clientes, 0educir costes a través de la eliminación de errores internos, 0educir los tiempos de procesos, 1ejorar la calidad en el proces proceso o de desarr desarroll ollo o y lanzam lanzamien iento to de produ producto ctos, s, 1ejora 1ejorarr el nivel nivel de resultados de los procesos de soporte.
PLANEACIÓN ESTRA ESTR ATÉGICA DEL MANTENIMIENTO La es esta tab bililiidad y fu fun nci cio onami mien ento to de la lass org rgan aniz iza aci cio one ness del mant ma nten enim imie ient nto o se re redu duce ce ca cada da ve vezz m$ m$ss y pa pasa san n a pr prim imer er pl plan ano o la lass situaciones de cambio, lo que e(ige una nueva mentalidad en los dirigentes. !n esta batalla que vienen librando las organizaciones por aportar cada día m$s beneficios para la empresa, resulta de mucha importancia que cada una de las organizaciones realice su 2laneación !stratégica, ya que estudia el porvenir de las empresas. 3icha planeación se realiza a corto, mediano y largo plazo. A coro !"a#o (!"an$ac%ón o!$ra%&a)' on estrategias o planes de acción' es decir las tareas que debemos realizar para alcanzar la visión. % mediano plazo 4planeació 4planeación n estratégica funcional5, es la proyección estratégica, es decir como lo vamos a lograr. Laro !"a#o (!"an$ac%ón $ra*%ca cor!ora%&a)' !stablece donde se quiere estar, este estudio establece donde se quiere esta. !n la actualidad las empresas se enfrentan a una competencia muy difícil, ya que con la globalización, muchas empresas han logrado mejorar sus estrategias. 6na empresa que desea lograr el é(ito necesita desarrollar nuevos métodos y estrategias. %ctualmente muchas empresas se est$n enfocando a la mejora de calidad en sus productos y en sus servicios, que es lo que distingue a una empresa de otra, pero para obtener la calidad en
ambas parte se necesita implementar un sistema, que en este caso ser$ el aizen 4mejora continua5 7 igma, enfocado al $rea de administración, un departamento donde se encuentran $reas de oportunidad que son simples de dete detect ctar ar y senc sencililla lass de corr correg egir ir,, al mome moment nto o de apli aplica carr acci accion ones es correctivas o preventivas en estas $reas de oportunidad se lograra una reducción de costo, de tiempo, obteniendo así un ahorro y un aumento de productividad.
APLICA AP LICACIÓ CIÓN N DE MET METOD ODOL OLOG+ OG+A AS EN LA ES ESTRA TRAT TEGI EGIA A DEL MANTENIMIENTO AI-EN "aizen significa mejoramiento. 2or otra parte, significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. 8uando se aplica al lugar de trabajo, "aizen significa un mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual. 3esde el punto de vista estratégico el "aizen es la acción sistem$tica y a largo plazo destinada a la acumulación de mejoras y ahorros, con el objeto de superar a la competencia en niveles de calidad, productividad, costos y plazos de entrega. S$.n I/a% Maaa% (13)' 9"aizen (13)' 9"aizen significa mejoramiento m ejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. %plicado al lugar trabajo significa una mejora continua que involucra a todos:gerentes y trabajadores por igual. u filosofía hace hincapié en la necesidad de llevar a cabo continuas mejoras que permitan m$s altos niveles de satisfacción en los clie client ntes es o usua usuari rios os,, toma tomand ndo o en cuen cuenta ta tamb tambié ién n como como obje objetitivo vo el incrementar la productividad y rentabilidad de la organización, reduciendo
los costo costoss incurr incurrido idoss para para la gener generaci ación ón de cada cada unida unidad d moneta monetaria ria de ingreso producido por las ventas.; (!!4 2) SISTEMAS UE CON6ORMAN EL AI-EN !l "aizen como filosofía din$mica acepta y absorbe todas aquellas técnicas y metodologías que permitan el mejor logro de sus fines #ltimos que son una mejora continua en los procesos a los efectos de la eliminación de desperdicios, el continuo incremento en la calidad y productividad, a los efectos de generar cada día un mayor valor agregado para los usuarios y consumidores. %sí dentro de este este sistema de mejora continua continua llamado "aizen "aizen forman part parte e dive divers rsas as técn técnic icas as,, much muchas as de las las cual cuales es tuvi tuvier eron on su orig origen en en corporaciones corporaciones occidentales pero que en el
8ontrol de calidad total = >erencia de 8alidad ?otal 6n sistema de producción justo a tiempo 1antenimiento productivo total 3espliegue de políticas 6n sistema de sugerencias %ctividades %ctividades de grupos grupos peque@os
•
A) Conro" :$ Ca"%:a: Ca"%:a : Toa" Toa" ; G$r$nc%a :$ Ca"%:a: Toa" La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. mejoramiento. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servic servicios ios sumini suministr strado adoss a una organi organiza zació ción, n, los proce procesos sos dentro dentro de la
orga organi niza zaci ción ón,, y la resp respue uest sta a a las las nece necesi sida dade dess del del cons consum umid idor or en el presente y en el futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de admin administ istrac ración ión funda fundamen mental tales es con los esfue esfuerzo rzoss de perfec perfeccio cionam namie iento nto e(istentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.
Un !rora/a :$ $%ón :$ ca"%:a: r$78%$r$' •
La dedi dedica cacción, ión, el comp compro romi miso so y la parti artici cipa paci ción ón de los los alto altoss
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ejecutivos. !l desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el
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mejoramiento continuo. 8once 8oncentr ntrars arse e en satisf satisface acerr las neces necesid idade adess y e(pec e(pectat tativa ivass del
•
consumidor. 8ompr 8omprome ometer ter a cada cada indiv individu iduo o en el mejora mejoramie miento nto de su propio propio
• • •
proceso laboral. >enerar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. 0econocer al personal como el recurso m$s importante. !mplear las pr$cticas, herramientas y métodos de administración m$s provechosos.
B) E" S%$/a :$ Pro:8cc%ón <8o a T%$/!o (<8 %n T%/$ =
Hace Hacerr fact factib ible le el
La fle(ibilidad en el trabajo 4shojina5 que permite adecuar el n#mero
•
y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. !l fomento de las ideas innovadoras 4soifuu5 por parte del personal
•
para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción. 7, el autocontrol de los defectos 4jidoa5 por parte de los propios proce rocessos produ roduct ctiv ivo os para ara imp impedir dir la entra ntrad da de unidad idade es defectuosas en los flujos de producción.
E" ?$%&o $$nc%a"$' A5 %tacar %tacar los problem problemas as fundam fundament entale ales. s. % la cultu cultura ra japon japonesa esa le encan encanta ta representar los conceptos con im$genes. 2ara describir el primer objetivo de la filosofía
!liminar despilfarros implica mucho m$s que un solo esfuerzo de una vez por todas. 0equiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y e(ige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. i queremos que la política sea eficaz no se puede dejar en manos de un 9comité para la eliminación de despilfarros;, sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa. )5 Cuscar Cuscar la simplicid simplicidad. ad. !l
C) Man$n%/%$no Pro:8c%&o Toa" Toa" (MPT) !l mantenimiento productivo total est$ dirigido a la ma(imización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. !l 12? involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles' motiva a las
personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos peque@os y actividades voluntarias, y comprende elementos b$sicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en el mantenimiento b$sico, habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones. La meta del ?21 es la ma(imización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. !l pers person onal al y la maqu maquin inar aria ia debe deben n func funcio iona narr de man manera era esta establ ble e bajo bajo condiciones de cero averías y cero defectos, dando lugar a un proceso en fluj flujo o cont contin inuo uo regu regula lari riza zado do.. 2or 2or lo tant tanto, o, pued puede e deci decirs rse e que que el ?21 ?21 promueve la producción libre de defectos, la producción 9justo a tiempo; y la automatización controlada de las operaciones. !l resultado final de la incorporación del ?21 deber$ ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas m$s eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la fle(ibilidad del sistema productivo. La alta alta admi admini nist stra raci ción ón debe debe crea crearr un sist sistem ema a que que reco recono nozc zca a y recompense la habilidad y responsabilidad de todos para el 12?. 6na vez que los trabajadores adquieren el h$bito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.
D) D$!"%$8$ :$ !o"@%ca !l despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para "aizen en toda la compa@ía, desde el nivel m$s alto hasta el
m$s bajo. La dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades "aizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano m ediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción. 8omo la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez m$s específicas.
E) S%$/a :$ 8$r$nc%a !l siste sistema ma de suger sugeren encia ciass funci funciona ona como como una una parte parte integr integral al del aizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de $nimo mediante la participación positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sugerencias, sin importar lo peque@a que sean. La meta meta prima primaria ria de este este siste sistema ma es desar desarrol rollar lar emple empleado adoss con con mentalidad aizen y auto disciplinados. %dem$s de hacer a los empleados conscientes del "aizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mism mismos os.. %l mism mismo o tiem tiempo po,, prop propor orcciona ionan n la opor oportu tuni nida dad d de que que la administración ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. 3e este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador. 6) Ac%&%:a:$ :$ r8!o !$78$o !ntre las estrategias del aizen se encuentran las actividades de grupos peque@os, siendo el m$s com#n el 8írculo de 8alidad. Los mismos
no sólo persiguen temas atinentes a la calidad, sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad. Enr$ "o !ro!ó%o :$ "o c@rc8"o :$ ca"%:a: !ro:8c%&%:a: $ %$n$n' • • •
8ontribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. %provechar %provechar y potenciar al m$(imo todas las capacidades capacidades del individuo. 1ientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapié
en que el é(ito del control de la calidad depende en gran medida de los gere gerent ntes es e inge ingeni nier eros os,, los los japo japone nese sess agre agrega garo ron n la noci noción ón de que que los los trabajadores de la base también podrían desempe@ar un papel importante para para mejora mejorarr la calid calidad ad del del produc producto to y la produc productiv tivida idad. d. Los Los japon japonese esess ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total de calidad o círculos de control de calidad en los que participan los trabajadores de las líneas de producción y los empleados que trabajan fuera de la f$brica tales como los dise@adores de productos, el personal de mercadeo y ventas, y el personal de investigación y desarrollo. La idea subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participación de los obreros de f$brica.
MASA MASAAK AKI, I, Imai Imai.. Cómo Cómo impl implem emen enta tarr el kaiz kaizen en en el Siti Sitio o de Trabaj abajo. o. Colombia: Editorial Mc Graw!ill, "##$. CASO PRCTICO !ste !ste es un caso caso se pres presen enta ta a una una la empr empres esa a que que sigu sigue e la meto metodo dolo logí gía a aiz aizen en en la admi admini nist stra raci ción ón impl implem emen enta tada da en todo todoss sus sus departamentos.
La compa@ía 9D; que se dedica a la manufactura y venta de arneses, comp compon onen ente tess e inst instru rume ment ntos os auto automo motr tric ices es.. !(po !(port rta a el E+ de su producción. Ha logrado una sólida competitiva a través de su filosofía de 1ejora 8ontinua y su estrategia de 8ontrol ?otal de 8alidad. !ste ejemplo es del departamento de 8alidad, en donde gracias al siste sistema ma aize aizen n se logró logró una reducc reducció ión n import important ante, e, en sus tiempo tiemposs de procesos de captura de información y elaboración de reportes. M$o:o"o@a a%#$n 78$ $ r$a"%#ó' A. 0evisar y analizar los procesos de cada una de las actividades que se realizan en el departamento. departamento. 41apeo de procesos5 B. 3etección de las $reas de oportunidad. ). e procede a lluvia de ideas para la corrección de $reas de oportunidad. *. e realiza an$lisis del $rea de oportunidad y la selección de idea para la corrección de la misma por parte del departamento departamento responsable de la actividad. F. 0ealizar la planeación de la mejora a realizar. 42resentación5 G. e convoca 9junta aizen; con todos los departamentos /nvolucrados. 4eg#n lo amerite el caso5 . e acepta o rechaza idea de mejora. -. 0ealiza cronograma de actividades a seguir de cada departamento, para la implementación de la mejora a realizar. E. 0ealizar pruebas.
A+. 8oncluyen resultados. S%8%$n:o n:o "o !ao o :$ "a /$o:o"o o"o@a @a a a%%#$n a!"%ca ca: :o a" :$!ara/$no :$ Ca"%:a: $r%a' A. 8ada 8ada anal analis ista ta de cali calida dad d rev revisa isa y anal analiz iza a los los proc proces esos os de las las actividades del que son responsables en el departamento. e realiza mapeo de las mismas y se verifica con los manuales y las políticas y procedimientos procedimientos de la empresa. B. Las $reas $reas de oportu oportunida nidad d detecta detectadas das son& son& 3emasiada información por capturar, por consecuencia, se invierte •
mucho tiempo. 8aptura manual de la información. Iormatos pocos pr$cticos. ). !l anal analis ista ta de cali calida dad d quie quien n es la pers person ona a m$s m$s dire direct cta a en este este • •
proceso propone las siguientes ideas para la corrección de las $reas de oportunidad& Iormatos m$s sencillos. La captura de la información que no sea manual. 1ejora del sistema para que automatice y ligue toda la información • • •
para la generación de reportes con esa información. *. !l anal analis ista ta de cali calida dad d conv convoc oca a a junt junta a a su jefe jefe inme inmedi diat ato o para para comentarle las $reas de oportunidades que identifico, así como las posibles soluciones.
• •
mejorar o complementar el softJare, con los siguientes requisitos& requisitos& %lmacenamiento %lmacenamiento de toda la información de las fallas fallas detectadas. detectadas. Kue Kue los opera operario rioss pueda puedan n captu capturar rar direct directame amente nte las las fallas fallas y las soluciones. Kue cuente con formatos nuevos, sencillos y claros. 4f$cil llenado5. I$cil b#squeda de datos.
•
>eneración de reportes.
%l querer complementar complementar el el sistema provoca& provoca& •
• • •
Kue el departamento de sistemas asigne personal para la elaboración elaboración del mismo, invirtiendo tiempo. 2érdida de tiempo en pruebas. 6na maquina cerca de la línea de operación. 8apacitación de personal de operaciones.
Los beneficios que se esperan son& • • • • •
0educir el tiempo de ciclo de elaboración de reportes. !liminar capturas y reprocesos innecesarios. innecesarios. /ncrementar el tiempo de an$lisis de información. 0educir la cantidad de formatos y reportes generados. implificar procesos.
•
G. !l jefe jefe del del depa depart rtam amen ento to de cali calida dad d conv convoc oca a a 9jun 9junta ta aiz aizen en;; en donde estar$n presentes el personal de 8alidad como departamento solic olicit ita ante nte,
pers ersonal onal del depar eparttamen mento de
iste istema mass
y
del
departamento de operaciones, como departamentos de apoyo. !n la cual se les mostraran la presentación del paso anterior y se les comentara que se necesita de cada uno de ellos. 3el departamento de sistemas se le pide su opinión sobre la solución, y ellos comentan lo que tendrían que hacer para complementar el sistema con los requisitos solicitados. %l departamento de operaciones, se le pide su opinión y se les comenta que hay que capacitar al personal para el uso del sistema para que vayan planeando un curso de capacitación. . 3espu 3espués és de hacer hacer el an$lis an$lisis is de la posibl posible e soluci solución ón entre entre todos todos se acepta o se rechaza la opción. -. 6na vez acepta aceptada da la opción, opción, se compromete comprometen n todos los involuc involucrado radoss a dar seguimiento al plan de mejora y se realiza un cronograma del rol a seguir. E. e realiz realizan an prueba pruebas. s. A+.e A+. e presentan resultados. resultados.
AA. AA.
%e&co'ic(, M. )**+. Kaizen. %a mejora contina. Mono-ra&a/.com. APLICA AP LICACIÓ CIÓN N DE MET METOD ODOL OLOG+ OG+A AS EN LA ES ESTRA TRAT TEGI EGIA A DEL MANTENIMIENTO SI SIGMA !s una metodo metodolog logía ía de la geren gerencia cia de calida calidad d que prove provee e a las empresas de herramientas para mejorar la capacidad de sus procesos de negocios. !ste aumento en el desempe@o y la disminución de la variación de los proc proces esos os cond conduc ucen en a la redu reducc cció ión n de defe defect ctos os y a la mejo mejora ra de los los beneficios, de la moral del empleado y de la calidad del producto. e centra en el control de un proceso para llevarlo desde su línea de partida hasta el punto si( sigma 4desviaciones del est$ndar5 es decir, a un nivel de ),* defectos por un millón de productos producidos. producidos.
La !strategia eis igma es un nuevo enfoque de mejora continua. !n términos matem$ticos, el valor de la respuesta de la variable dependiente 7 cambia como función de las variables independientes 4o variables ajustables5 (A, (B, (), , (n de n factores cuantitativos, tal como& alida M f4!ntradas5 o 7 M f4(5 M f4(A, (B, (), , (n5
3ond 3onde e f es llam llama ada la funció ción res respues puesta ta e 7 es la varia riable ble dependiente 4en términos i( igma es la medida del objetivo estratégico o síntoma5 y ( es la variable independiente 4o causa5 Las (4s5 son llamadas variables independientes 4causa5 e y4s5 las dependiente 4síntoma5. La representación polinomial puede ser e(presada mediante la ecuación de la regresión& Six Sigma (6 σ)
yn M b+ N NbAA(AB N . N . . .
N
2or sigma
4O5,
Sigm a
% Buenos
1
bA(A N bB(B N
30,9
% Defectuoso s 69,1
DPMO
691.462
2
69,1
30,9
308.538
3
93,3
6,
66.80
4
99,38
0,62
6.210
5
99,9
0,023
23 3
6
99,999
0,00034
3,4
. . N bAB(A(B bAAA(A) N . . . definición una
le letra
griega, es la medida de la calidad estadística de la desviación est$ndar desde la media. i( igma describe como un proceso se desarrolla cuantitativamente. !n otras palabras es la medida de la variación de la eficiencia.
0esuelve los principales problemas encontrados por organizaciones en la implantación del 8ontrol ?otal de 8alidad, aprovecha los principios "aizen, emplea la tecnología estadística disponible y se adapta en la cultura occidental de fuerte liderazgo de la dirección superior, gestión de resultados y un enfoque a los resultados económicos del negocio y a la calidad final que recibe el cliente.
La !strategia eis igma en la función de mantenimiento se aplica en idénticas condiciones que en otro tipo de $reas funcionales y negocios. !l origen japonés del i( igma se puede observar por el sistema de cint inturo urones nes que usa usa. i se es nuev nuevo o en el i( igma igma esta estar$ r$ en un entren entrenami amient ento o b$sico b$sico por tanto tanto se es un cintur cinturón ón verde verde.. 2erso 2ersonas nas con con responsabilidad ser$n cinturón negro. En "a /$o:o"o@a S$% S%/a $ :$acan r$ ran:$ >"o78$' 2rocesos estratégicos 2rocesos de mejora 2rocesos de control
• • • •
% continuación continuación se e(plica la metodología eis igma con la óptica de la función de mantenimient m antenimiento& o& A. Los procesos procesos estraté estratégico gicoss est$n relaciona relacionados dos con la identificac identificación ión de los procesos críticos del negocio que tienen alto impacto en el logro de los objetivos estratégicos de la compa@ía. u propósito final es la de identificar los core process, clientes y objetivos clave. !ect !ector or
0en1 en1
Al'ar l'arez ez
%a'er a'erde de
2epa 2epart rtam amen ento to
T1cn T1cnic ico o
A3S4% 3S4%5T 5TI I
6ceroa'eria/.com7 B. Los proceso procesoss de mejora mejora tienen que que ver con los los mecanismo mecanismoss utilizados utilizados para medir el estado actual de los procesos clave seleccionados, valorar las posibilidades de ser optimizados, identificar las variables sobre las que se debe actuar y dise@ar planes concretos de mejora. 4 Los procesos de control est$n relacionados con las actividades de gestión de las acciones cotidianas para asegurar que los logros se mantienen a través del tiempo. F4
La metodología eis igma m$s difundida en la industria y negocios internacionales es la de >eneral !lectric, descrita como 31%/8&
D$9%n%r' e D$9%n%r' e trata de identificar los procesos críticos que afectan los result resultado adoss de la funci función ón o el negoci negocio. o. 6na vez vez ident identifi ificad cados os los procesos, se definen los clientes, sus necesidades y las metas a alcanzar en la optimización de los procesos clave. M$:%r' e M$:%r' e definen las medidas clave de los procesos, sus inputs y outpu utputs ts con con el pro propósit ósito o de con conocer ocer el esta stado actual tual y las las posi posibi bililida dade dess de ser ser mejo mejora rado dos. s. Las Las medi medida dass se e(pr e(pres esan an en términos de sigma. formulan an hipóte hipótesis sis que se deben deben compr comproba obarr para para AnH"% AnH"%%' %' se formul identificar las variables clave que se deben optimizar. M$?ora (%/!ro&$)' e (%/!ro&$)' e desarrollan actividades que permitan reducir la vari variab abililid idad ad de las las cara caract cter erís ístitica cass sele selecc ccio iona nada dass para para la optimización optimización del proceso, se implantan soluciones y dise@an sistemas de seguimiento. Conro"' e Conro"' e asegura el sostenimiento de las mejoras a través del tiempo. La base base meto metodo doló lógi gica ca de esta esta estr estrat ateg egia ia es el uso uso inte intens nso o y disciplinado de datos y hechos. La estadística juega un papel importante en la metodología de mejora. ?odos los procesos de un negocio pueden ser analiz analizado adoss y estud estudiad iados os en igual igual forma forma como como se ha realiz realizado ado duran durante te décadas en el tradicional control estadístico de procesos. La estrategia eis sigma sigma busca busca aplica aplicarr los los princi principio pioss de gestió gestión n de calida calidad d de proce procesos sos desarr desarroll ollado adoss en las indust industria riass de manuf manufact actura ura a todas todas las activi activida dades des empresariales. 8on esta visión, numerosas organizaciones de mantenimiento est$n encontrando en la !strategia eis igma un gran aliado para mejorar los resultados de la función, reducción dram$tica de costes, mejora de los
serv servic icio ioss y un func funcio iona nami mien ento to efic eficaz az de toda todass las las oper operac acio ione ness de mantenimiento. !n orga organi niza zaci cion ones es de mant manten enim imie ient nto o que que est$ est$n n apli aplica cand ndo o la metodología eis igma se han beneficiado de la cultura de los 9datos;, ya que la forma de trabajo ha sido intuitiva y con poca disciplina para el registro de información y utilización de los datos para mejora las operaciones y eficacia del mantenimiento. mantenimiento. Una Una oran oran%# %#ac% ac%ón ón :$ /an /an$n% $n%/% /%$n $no o 78$ 78$ !r$ !r$$n $n:a :a %/!" %/!"an anar ar "o "o !r%nc%!%o S$% S%/a :$>$ $8%r "o %8%$n$ !ao'
A. ?ener una postu ostura ra estra straté tég gica ica cla clara de cómo cómo la func funció ión n de mantenimiento contribuye al logro de los objetivos estratégicos del negoc negocio. io. 8on esta esta visión visión se selecc seleccion ionan an los proce procesos sos clave clave que que desarr desarroll olla a manten mantenimi imient ento' o' define define los client clientes es clave clave y objeti objetivo voss a alca alcanz nzar ar.. 3efi 3efini nirr el equi equipo po gest gestor or del del proy proyec ecto to de mejo mejora ra 4Los 4Los términos blac belt y green belt, son empleados por >! para definir los roles de las personas que intervienen en el equipo del proyecto de mejora5 B. ). !stablec !stablecer er las métricas métricas o medidas medidas que permita permitan n conocer conocer el estado estado de las variables de los procesos clave seleccionados. 3ependiendo del proc proces eso o
sele selecc ccio iona nado do se apli aplica car$ r$n n méto método doss
cuan cuantitita tatitivo voss o
cualit cualitati ativo voss para para la medici medición. ón. e busca busca identi identific ficar ar las causa causass de vari variab abililid idad ad del del proc proces eso o y las las vari variab able less que que intr introd oduc ucen en esta esta variabili variabilidad dad.. %lguno %lgunoss estudios estudios 0P3 podr$n podr$n ser #tiles #tiles en aquellos aquellos casos en que las variables son cuantitativas. 6na vez identificado el estado actual de las variables críticas, se procede a formular objetivos de mejora. 2or ejemplo se puede seleccionar como variables críticas de su proceso la medición y control del 1?CI de sus equipos críticos
*. 2ara 2ara el an$l an$lis isis is de las las caus causas as de vari variab abililid idad ad se pued pueden en empl emplea ear r numerosas técnicas. Las m$s habituales son& an$lisis de flujo de proc proces esos os,, estr estrat atifific icac ació ión n de info inform rmac ació ión, n, prin princi cipi pio o de 2are 2areto to,, diag diagra rama mass de afin afinid idad ad y rela relaci cion ones es,, hist histog ogra rama mas, s, an$l an$lis isis is de capacidades capacidades de procesos y otras técnicas estadísticas estadísticas simples. 8omo resultado de la aplicación de estas técnicas, se identifican las causas clave sobre las que se debe actuar. F. Iorm Iormul ulac ació ión n de plane planess de acci acción ón.. !n esta esta fase fase del del proy proyec ecto to se dise@a dise@an n accion acciones es correc correctiv tivas as las las cuales cuales se deben deben implan implantar tar para para eliminar las causas clave de la variación del proceso. i es necesario se redise@a un nuevo proceso para realizar un trabajo o prestar un servicio. G. Los Los gr$f gr$fic icos os de cont contro roll esta estadí díst stic icos os por por atri atribu buto toss o vari variab able less son son ins instru trumen mentos tos #til #tiles es para para segu eguir el avan avancce de las acc accion iones implantadas. Lean i( igma es ampliamente utilizado en la producción, y con los mismos principios se puede aplicar en las funciones de mantenimiento. /mpulsar el cambio en las operaciones de mantenimiento es una tarea difícil. La mayoría del personal de mantenimiento se perfecciona en el trabajo o aprender de sus propias técnicas en el transcurso de varios a@os. u e(per e(perien ienci cia a en situac situacion iones es de fallo, fallo, que que oblig obligue ue a hacer hacer repar reparaci acione oness r$pidas para conseguir el equipo vuelva a funcionar, les lleva a realizar camb cambio ioss sin sin plen pleno o alca alcanc nce e del del prob proble lema ma o uso uso de dato datoss para para tomar tomar decisiones. !sto crea el reto& Q8ómo una empresa implementa un sistema de medición utilizando los datos para identificar las causas raíz, priorizar las carg cargas as de trab trabaj ajo o y las las mejo mejora rass de la unid unidad ad en una una oper operac ació ión n de mantenimientoR %unque la mayoría de las empresas medianas y grandes
tien ienen un sist istema ema comp comput utar ariz iza ado par para el apoy apoyo o de la gestió tión de mantenimiento 48115, muchos no se toman el tiempo para utilizar la información para mejorar el mantenimiento. mantenimiento. La información se limita tan sólo a una herramienta de contabilidad para los gastos de mantenimiento. La mayoría de los sistemas de 811 disponen de una herramienta de archivo capaz de hacer el seguimiento de la información para el tiempo de inactividad mediante un código de b#squeda, sin embargo, este campo se utiliza muy poco. 2ara 2ara come comenz nzar ar a reso resolv lver er los los prob proble lema mass de mant manten enim imie ient nto, o, el administrador de la organización debe hacer uso adecuado del sistema de 811. Lo :ao 78$ a8:arHn' •
/den /dentitififica carr las las opor oportu tun nidad idades es de mejo mejora rami mien ento to dent dentro ro de la
•
organización 3esarrollar el indicador para el tiempo medio entre fallos de todo el
•
equipo crítico /dentificar las causas raíces para los fallos inesperados en los equipos críticos. !l uso adecuado de las métricas de mantenimiento en el sistema de
811 11 es esenc sencia iall par para el é(it é(ito o de cua cualqu lquier ier depa epartam rtame ento nto de mantenimiento y debe incluir las siguientes mediciones& 1étricas para el tiempo de falla en todos los equipos críticos 4tiempo de falla 4inactividad5 se define como cualquier momento donde el equipo est$ programado para la producción a#n no produce los productos5. • •
0azón de cada caso del tiempo de inactividad. Horas e(traordinarias por causales.
•
!sta !stado do de los los proy proyec ecto to para para todo todoss los los proc proces esos os y los los futu futuro ross
• •
proyectos. !stado de la acumulación de trabajos. 2orce 2orcenta ntaje je de traba trabajo jo progra programad mado o contra contra el total total de órden órdenes es de
•
trabajo. /nformación sobre inventario crítico de repuestos y rotación. !n las empresas donde no e(iste un sistema de 811, un sistema
efic eficaz az que que util utiliz iza a las las técn técnic icas as reco recole lecc cció ión n los los dato datoss en pape papell es una una alternativa aceptable. Los operarios del mantenimiento deben registrar el trabajo realizado en la m$quina utilizando métricas de datos tales como& Iecha del evento del tiempo de inactividad, hora de inicio y fin, n#mero de equipo o el nombre. • • • • •
0azón de tiempo de inactividad. Sombre del técnico de mantenimiento. 0esumen de la reparación. 2artes utilizadas en la reparación. i el evento fue programado o no programado. !n los primeros meses de la implementación del i( igma, todos en
la organización deben estar informados e involucrados. i sólo algunos estamentos est$n involucrados el programa fallar$. • •
Los roles y las responsabilidades deben estar claramente definidos. 8ompensaciones, planes de carrera y programas de retención deben ser definidos para aquellos que se involucran. ?en ?enga ga presente que se
•
est$ preparando gente con un alto potencial. !s importante encontrar los puntos comunes entre los distintos grupos 4perso 4personas nas del del contro controll de calida calidad, d, admin administ istrad radore ores, s, superv superviso isore res, s, controladores, etc.5
e debe establecer un conjunto coherente de metas y objetivos A. 0eali 0ealizar zar un proceso proceso efecti efectivo vo de selec selecció ción n de los Clac Clac Celt y >reen >reen Celt para encontrar los mejores talentos en la compa@ía. B. 6n fuerte fuerte conven convencimie cimiento nto de los los altos lídere líderess es esencial. esencial. ). 2rograma 2rogramass e(tras deben deben ser desarro desarrollad llados os para retroal retroalimen imentar tar a los líderes Clac Celts y >reen Celts por parte de la alta gerencia. *. %ctivida %ctividades des futuras futuras deben deben ser definidas definidas para los los Clac Celts Celts después después de la fase de aprendizaje ya que ellos estar$n en posición de influir en la estructura del departamento. !l apoyo debe estar disponible para los trabajos y proyectos. Los >reen Celts asisten a los Clac Celts y ellos no trabajan tiempo completo. La e(periencia muestra que no todos los >reen Celts entrenados terminan sus proyectos. 0ecuerde que hay recursos que se est$n gastando y se esperan buenos resultados. i el depar departam tament ento o de mante mantenim nimien iento to ya est$ est$ aplica aplicando ndo técnic técnicas as avanzadas 4?21, 081, 811, mantenimiento predictivo etc.5 ser$ m$s f$cil aplicar i( igma ya que habr$ una buena base para comenzar el trabajo. Los departamentos que son liderados por administrados que no tienen visión o metas no crean el ambiente que estimule el crecimiento del programa. e hace necesario un cambio de cultura organizacional. !l depart departame amento nto de mante mantenim nimien iento to debe debe estar estar estrat estratégi égicam camen ente te localizado dentro de la organización ya que estar$ en la vitrina. Los grupos de trabajo necesitan ser capaces de funcionar en forma independiente y ser analistas de resultados. !l grado de especialización y los periodos de trabajo a veces amenazan las nuevas pr$cticas. Los líderes deberían ser todos profesionales. Iina Iinalm lmen ente te,, lo m$s m$s impo import rtan ante te es la crea creatitivvidad idad.. 2roy 2royec ecto tos, s, act activi ividade dadess, méto métod dos, os, progr rogra amas mas de calid alidad ad,, etc., tc., en el $re $rea de
mantenimiento pueden no ser comprendidos. La adaptación es la clave del é(ito. La !str !strat ateg egia ia eis eis igm igma a comb combin ina a el fuer fuerte te lide lidera razg zgo o de los los responsables responsables del proyecto de mejora 4blac belts5 con la aplicación eficaz de los métodos estadísticos. Las soluciones numéricas por sí solas no dar$n frutos. !s nece necesa sari rio o que que la dire direcc cció ión n se invo involu lucr cre e acti activa vame ment nte e en la realización de los proyectos de transformación del negocio. !ste es el factor clave de los miles de dólares alcanzados con las mejoras realizadas en las corporaciones que aplican eis igma. !n organizaciones donde las estructuras de mantenimiento tienen un alto peso en los resultados de un negocio, consideramos que la !strategia eis igma ser$ clave para mejorar el rendimiento y los beneficios de las inversiones que se hacen en esta función. La función de mantenimiento se puede beneficiar de esta estrategia, ya que contribuye a mejorar la disciplina en el manejo de la información de mant manten enim imie ient nto, o, a valo valora rarr la impo import rtan anci cia a de los los dato datoss que que arro arroja jan n las las intervenciones en los equipos y el uso eficaz de la información para dise@ar estrategias de mantenimiento óptimas.
E/trate-ia Sei/ Si-ma En Mantenimiento 3or: 0en1 8l'arez %a'erde CASO PRCTICO A!"%cac%ón :$ $% %/a $n 8na /%cro$/!r$a :$" ra/o a8o/or%# D$arro""o :$ "a /$o:o"o@a La micr microe oemp mpre resa sa dond donde e se desa desarr rrol olló ló el proy proyec ecto to tení tenía a seri serios os problemas financieros y de calidad, como consecuencia de la crisis del a@o B++E y el poco compromiso del due@o. !sto generó una reestructuración de personal y la necesidad urgente por reducir desperdicios. !l proyecto se desa desarr rrol olló ló en el $rea $rea de pint pintur ura a para para prod produc ucto toss pl$s pl$stitico coss del del sect sector or automotriz. % continuación continuación se describe describe cada fase fase del proyecto& proyecto& D$9%n%r
!n el mes mes de ener enero o del del B++E B++E se tení tenía a un A.F A.FA A 4por 4porce cent ntaj aje e promedio obtenido del an$lisis de datos en el proyecto5 de producto no conforme para la línea de productos 9C;, en el proceso de pintura. !l $rea de calidad interna detectaba el mayor n#mero de productos no conformes, pero a pesar de ello, a#n se entregaron productos defectuosos al cliente final. %dem$s, el costo de no calidad era muy alto y esto tenía serias repercusiones financieras para la empresa. La gerent gerente e gener general al y su grupo grupo de admin administ istrac ración ión ident identifi ificar caron on el proc proces eso o de pint pintur ura a como como prio priori rita tari rio o para para mejo mejora rarr las las fina finanz nzas as de la microempresa, fue así como se decidió iniciar el proyecto. !l equi equipo po se conf confor ormó mó inte integr gran ando do a coor coordi dina nado dore ress de $rea $rea,, operadores y asesores e(ternos. Las reuniones del equipo se realizaban por un periodo apro(imado de una hora a la semana para dar continuidad al proyecto. !l paso inicial fue documentar la definición del proyecto, la cual incluía la siguiente información& !stado actual del problema& en el mes de enero el proceso de pintura para la línea de productos B)EC, B*EC, B)FC y B)C, presentaba un A.F de producto no conforme 42S85. !n ese mes se programó la producción por A* días, en el día F el porcentaje de producto no conforme fue del F+, como se observa en la gr$fica A, sin embargo, el límite permitido de 2S8 era *.F de acuerdo al indicador definido para este proceso por el departamento de ingeniería. /nme /nmedi diat atam amen ente te se toma tomaro ron n acci accion ones es para para elim elimin inar ar las las caus causas as atribuibles, atribuibles, pero al final del mes el promedio de 2S8 era del A.F.
S$r%$ :$ %$/!o !l objetivo del proyecto fue reducir el nivel de desperdicio actual en AF, en el $rea de pintura para la línea de productos 9C;, conformada por los n#meros de parte B)EC, B*EC, B)FC y B)C, en un período de * meses. /ndica /ndicador dor de desemp desempe@o e@o.. !l indica indicado dorr que se establ estableci eció ó para para el control del proyecto es el porcentaje de producto no conforme por turno. La forma de calcularlo es& de 2S8 M 4total de piezas no conformes D A++5 = 4total de piezas no conformes N total de piezas conformes5. 8aracterística crítica de calidad 48?KTs5. !l cliente deseaba productos con calidad visual en la pintura y sin defectos tales como& grumos, poros, falta de pintura, e(ceso de pintura, rayas, marcas, escurrimiento, grietas, efecto de c$scara de naranja, puntos negros, manchas y falta de adherencia de pintura. ?odo producto que tuviera estas fallas era considerado como no conforme. e realizó un mapeo de alto nivel del proceso de pintura que se observa en la figura.
D%ara/a :$ o!$rac%on$
8omo se observa en el diagrama anterior el proceso consta de operaciones, después de la #ltima operación el producto es enviado al alma almacé cén n dond donde e espe espera ra su dist distri ribu buci ción ón al clie client nte e fina final.l. !s impo import rtan ante te comentar que el proceso es manual. M$:%r 3e acuerdo con los datos obtenidos durante el mes de enero se elaboró una gr$fica de 2areto 4ver gr$fica B5 en la cual se observa que los grumos y la falta de pintura constituyen el -+ de los defectos y son las variables de salida que se deben controlar.
Par$o :$ 9a""a
2ara analizar el proceso detalladamente se desarrollaron para cada operación mapas entrada:proceso:salida. e identificaron las variables que se deben controlar para que el proceso se lleve a cabo adecuadamente. !n la tabla se observan las variables a controlar para cada operación.
ar%a>"$ :$" !roc$o
8on base en los datos del proceso se determinaron los defectos por millón millón de oport oportuni unida dad d que se gener generab aban, an, media mediante nte la aplic aplicac ación ión de la fórmula. 3efectos por millón de oportunidad 4dpmo5M US#mero de defectos= 4n#mero de unidadesVn#mero de oportunidades de o al aplicar la fórmula el resultado fue&
!l c$lculo del rendimiento de primera vez del proceso se realizó mediante la aplicación de la fórmula
3onde nM n#mero de oportunidades de defectos %l aplicar la fórmula el resultado resultado fue& fue&
1ediante tablas se identifica un nivel sigma de B.*.
Ana"%#ar !n esta esta fase fase se identi identific ficaro aron n las causa causass que afect afectan an al proce proceso so 4variables (Ws5, se realizó un %1!I 4acrónimo de %n$lisis de 1odo y !fecto de Iallas5 para identificar las causas de defectos, después se elaboró una matriz D7, que se observa en la tabla ), de esta forma se obtuvo una lista priorizada de las causas que generaban los defectos m$s frecuentes. La
matriz D7 adem$s permite identificar las relaciones entre los defectos y sus diferentes causas, causas, esto es muy importante considerando que un defecto 4por ejemplo los grumos5 puede ser causado por varios factores y es necesario tratarlo a partir de ellos, de forma priorizada. !l desarrollo de la tabla ) se realizó en la siguiente forma' en la parte superior de la tabla se observan los n#meros del A al G, para indicar los tipos de defectos los cuales son& A. >rumos, B. Ialta de pintura, ). !fecto cascara de naranja, *. 2oros, F. !scurrimiento, G. 2untos negros. 2ara cada variable 7 4defecto5 se eligió un peso de B, ), F, E y A+, donde el mayor peso se asigna al defecto m$s frecuente conforme a la gr$fica B 42areto5. 2osteriormente se eligió una escala de ) 4medianamente5, G 4alta5 y E 4muy alta5, alta5, para identifica identificarr la relación relación causal causal entre entre las variables variables 9/ y ;/. ;/. 2or ejemplo, la falta de material para limpieza tiene una relación causal muy alta 4E5 con los defectos& grumos, efecto c$scara de naranja y los puntos negros, al multiplic multiplicar ar estos factores 6#<"*=#<>=#<)7 el 6#<"*=#<>=#<)7 el resultado es un puntaje de A)F, un proceso similar se realiza con las dem$s causas. %l ordenar la lista de mayor a menor puntaje, se obtiene una prioridad de ).
Mar%# J La prioridad indica cu$les son las causas que se deben eliminar con mayor urgencia, esto permite un proceso de mejora enfocado en eliminar los defectos m$s importantes. 8omo se puede observar en la tabla ), algunas de las causas por prioridad son& A5 /nadecuado método de mantenimiento preventivo, B5 Ialta
mejorar el método de aplicación de pintura, )5 Ialla la pistola al aplicar la pintura, entre otras causas. M$?orar 3urant 3urante e divers diversas as sesion sesiones es grupa grupales les se selecc seleccion ionaro aron n accio acciones nes correctivas para cada problema, estas acciones se observan en la tabla
Ta>"a Ta>"a :$ acc%on$ a cc%on$ corr$c%&a
Las acciones %, 3, y ! se realizan con el objetivo de eliminar la causa iden identitific ficad ada a con con la prio priori rida dad d A, la acci acción ón > para para elim elimin inar ar las las caus causas as con con prioridad A y ), lo mismo se realizó para las dem$s causas. Los criterios de selección para las acciones correctivas fueron dos& que fuer fueran an efec efectitiva vass y adem adem$s $s no repr repres esen enta tara ra una una alta alta inve invers rsió ión. n. 2ara 2ara la implementación de cada mejora se asignó un responsable y un grupo de trabajo, se establecieron fechas de cumplimiento y el plan de implementación se colocó a la vista de todos los trabajadores para darle seguimiento. 8ontinuamente se medía el porcentaje de producto no conforme, para ello se instaló en el $rea de pintura un cuadro de mando para monitorear los indicadores /mportantes del proceso. !ste cuadro era visible a todos los empleados y f$cilmente se observaba los defectos y las posibles causas. 3espués de implementar las acciones de mejora, en el mes de junio del B++E el proceso se comportaba como se observa en la gr$fica de control 9p; 4ver gr$fica )5, en promedio el * de los productos son no conformes y al final del mes se observaba una menor variación del porcentaje de 2S8.
GrH9%ca ! $n $" /$ :$ ?8n%o 200
$r%9%car $r%9%car $" n%&$" n% &$" %/a :$" !roc$o 8on el propósito de verificar el estado de la variación del proceso en este mes, se obtuvo el indicador dpmo el cual se calculó mediante la aplicación de la fórmula A&
%plicando la fórmula B se calculó calculó el rendimiento de primera vez vez del proceso&
!l nivel sigma del proceso fue de ).B. !n el mes de agosto B++E el proceso de evaluación e implementación de mejoras continuó, después se calculó nuevamente el nivel sigma y fue de ).G.
e calculó el rendimiento de primera vez que fue de&
!n el mes de junio se realizó la gr$fica *, en la que se observa que el porcentaje de producto no conforme se redujo cada mes, gracias al gran esfuerzo de los trabajadores y empleados de la organización por implementar las acciones de mejora. 2osteriormente en la fase de control se continuó con el seguimiento a los indicadores del proceso, los planes de acción y las auditorías al proceso de mant manten enim imie ient nto. o. !ntr !ntre e las las acci accion ones es y docu docume ment ntos os que que se real realiz izar aron on o modificaron para evitar que las causas de defectos surjan nuevamente son las siguientes&
Porc$na?$ /$n8a" :$ PNC :$" ao 200 •
eguimiento a indicadores y %1!I del proceso.
•
2rocedimiento para la aplicación de pintura:primer, para evitar que se perdiera el conocimiento sobre el método de trabajo. tr abajo.
•
eguimiento al %1!I de cabina de pintura y el estado del n#mero de prioridad de riesgo 4S205.
•
0enovación del programa de mantenimiento preventivo a cabina.: 8on base en el an$lisis %1!I de la cabina de pintura, se mejoró el programa de mantenimiento preventivo.
•
Lista de verificación para arranque de proceso.
•
Listas Listas de verific verificaci ación ón para para manten mantenimi imient ento o autón autónomo omo en cabina cabina.: .: e utilizaron diariamente para registrar las actividades de mantenimiento que cada operador debe ejecutar.
•
2rocedimiento de mantenimiento a filtros de cabina.
•
2rocedimiento de mantenimiento y limpieza a racs.
•
0eglamento interno para la apertura de puertas de cabina de pintura.
Conc"8%on$ !l desarrollo del proyecto fue e(itoso, se redujo A) del producto no conforme en el $rea de pintura, esto mejoró el rendimiento r endimiento del proceso al pasar de un nivel sigma B.* a un nivel ).G, fue así como se disminuyó la variación de proceso haciéndolo m$s confiable para el cliente, adem$s las acciones que se implementaron fueron muy creativas para minimizar la inversión necesaria. %ctualmente el nivel sigma se mantiene, pero a#n es posible reducir los defectos, no obstante esto requiere de una mayor ma yor inversión y la introducción de tecnología. !s importante comentar que la metodología 31%/8 es un método no line lineal al que que perm permite ite visu visuali aliza zarr el prob proble lema ma como como inte intera racc cció ión n de varia variabl bles es,, adem$s permite focalizar esfuerzos y recursos para disminuir defectos. !l é(i é(ito de la impl mplementación ión del proye oyecto seis sigm igma en la microempresa fue un conjunto de elementos dentro de los que se destacan los siguientes& A. 6na urge urgent nte e neces ecesid ida ad de toda toda la organ rganiz iza ació ción por mejo mejorrar la percepción de valor que recibía el cliente y aumentar la rentabilidad de la organización. B. La gerente gerente general general estuvo estuvo plenamente plenamente conven convencida cida de la realizac realización ión del proy proyec ecto to,, en su agen agenda da perm perman anec eció ió el avan avance ce del del proy proyec ecto to,, dio dio seguimiento contantemente mediante la medición de los indicadores de desempe@o del $rea. %dem$s felicitó, recompensó e incluso activó al equipo seis sigmas para lograr los objetivos.
). e logró logró un liderazgo liderazgo compartid compartido o del grupo grupo de trabajo trabajo seis sigma, sigma, donde donde cada integrante asumió el rol y el liderazgo que le correspondía ante sus socios para lograr que las cosas sucedieran. !l trabajo de equipo fue fund fundam amen enta tall para para la solu soluci ción ón de prob proble lema mass e impl implem emen enta taci ción ón de acciones de solución. *. Las barreras barreras entre entre departamen departamentos tos fueron fueron eliminadas eliminadas constan constantemen temente te a través reuniones con coordinadores o jefes de departamento. F. 3urante 3urante el desarrollo desarrollo del del proyecto, proyecto, en algunas algunas ocasion ocasiones es las solucion soluciones es de mejora implementadas no generaban el resultado deseado. !sto provocaba frustración entre el equipo, afortunadamente esta situación fue superada gracias al líder de la empresa, porque comprendía que el proc proces eso o de inno innova vaci ción ón y mejo mejora ra debí debía a tene tenerr un comp compon onen ente te de tolerancia al fracaso. 3ecía& :9es importante mantener m antener cierta tolerancia al fracaso cuando e(isten procesos de innovación, esto no implica dejar de cambiar y buscar mejorar el desempe@o;
Conciencia Tecnoló-ica ?o. @), lio2iciembre )*""
CONCLUSIÓN
Las empresas se encuentran en una competencia difícil, donde tienen que sobrevivir para salir e(itosos, lo ideal es estudiar con cautela los procesos inte intern rnos os,, hace hacerr un mape mapeo o de los los mism mismos os para para pode poderr ver las las $rea $reass de oportu oportunid nidad ad y=o y=o $rea $rea de mejora mejoramie miento nto,, esto esto forma forma parte parte de la planea planeació ción n estratégica. Cuscar nuevas formas para mejorar y tener 9é(ito; diferencia una empresa de otra. !n la plan planea eaci ción ón estra estraté tégi gica ca del del mant manten enim imie ient nto, o, resu resultlta a viab viable le la aplicación del sistema aizen y sigma en post de lograr un mejoramiento continuo, ya que traer$ como resultado una reducción de costos en esta $rea tan importante. !l sistema aizen es un sistema muy simple y sencillo de aplicar solo hay que que ver ver el proc proces eso, o, iden identitific ficar ar una una mejo mejora ra,, aplic aplicar arla la y cont contin inua uarr así así sucesivamente. Hay que separar lo necesario de aquello que no lo es, se busca eliminar la muda o desperdicio y errores, después de identificarlo vienen las acciones preventivas o correctivas seg#n sea el caso, estas acciones pueden ser hacer un mapeo para ver el proceso y así poder analizar cual parte es la que que no esté esté agre agrega gand ndo o valo valorr algu alguno no,, elim elimin in$n $ndo dola la y haci hacien endo do una una reingeniería del mismo, crear conciencia de los desperdicios que podemos disminuir, siendo proactivos, proactivos, adecuando las instalaciones para que el empleado pueda pueda realiz realizar ar sus activi actividad dades es necesa necesaria rias, s, capaci capacitan tando do y actual actualiza izando ndo al personal seg#n su $rea, para poder lograr tener auto disciplina, auto eficiencia,
buena armonía, integración del personal, simplicidad y mejora de procesos, adaptación de la cultura aizen, reducción de costos, satisfacción del cliente. La metodología i(:igma es aplicada a procesos industriales con el fin de obtener una buena calidad de los productos 4bienes y servicios5. La mayoría de las compa@ías a nivel mundial utilizan la metodología sigma elaborando inspecciones visuales y electrónicas y aplicando las herramientas estadísticas, con las cuales se puede observar el comportamiento de los procesos. 6na vez observado el comportamiento del proceso, se procede a reducir al m$(i m$(imo mo los los defe defect ctos os en los los prod produc ucto toss o serv servic icio ios, s, y logr lograr ar la plen plena a satisfacción del cliente.
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