UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP INGENIERÍA DE SISTEMAS E INFORMÁTICA TEMA: “TOMA DE DECISIONES – DECISIONES – CASO CASO PRÁCTICO” PRÁCTICO”
CURSO:
ECONOMÍA EMPRESARIAL
REALIZADO POR: OPORTO AÑACATO, CARLOS ALBERTO ODE: AREQUIPA CICLO: III
TUTOR(A):
PALMA RIOJAS ALEJANDRO
2014
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DEDICATORIA Dedico este trabajo a Dios por daros daros vida y salud, y a mi madre por por estar siempre a mi lado l ado apoyándonos y brindándonos la fortaleza necesaria para seguir siempre adelante en busca de mi superación tanto en lo personal como en lo profesional. A ti, amigo lector, que valoras el esfuerzo esfuerzo desplegado en la preparación preparación del presente trabajo y emites alguna crítica constructiva en pro del mejoramiento del mismo.
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INDICE
Página
Introducción .............................................................................................. 4
Capítulo 1 Toma de Decisiones ...................................................................................... 6 1. Proceso de toma de decisiones ................................................................. 6 2. Tipos de decisiones ................................................................................... 15 3. Condiciones para la toma de decisiones.......................... ............ ........................... .......................... ............. 19
Capítulo 2 Caso Práctico ................................................................................................. 20 1 Simulación de inventarios usando la simulación de Montecarlo .......... ....... 20 2 Resultados de la simulación de inventarios usando Montecarlo ................. ............. .... 22 3 Conclusiones del caso práctico ......................... ............ .......................... ........................... .......................... ............... ... 24
CONCLUSIONES ..................................................................................... 25 RESUMEN .................................................................................................. 26 BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................... 28 ANEXOS ..................................................................................................... 29
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INTRODUCCIÓN El proceso de toma de decisiones en las empresas es según mi punto de vista, el más importante de todos, ya que garantiza el éxito o el fracaso de las empresas. Una buena decisión puede conllevar por ejemplo a tener una muy buena cuota de mercado con un producto, siempre y cuando se tomen las mejores decisiones en el momento preciso, y con los recursos necesarios. Entonces, podemos decir, que el proceso de toma de decisiones no es simplemente decidir sobre algo porque queramos, sino más bien, es todo un estudio, un análisis sistémico de los pros y contra, de alternativas, del riesgo involucrado, y de cuan valiosa va a ser esa decisión en beneficio de la empresa. Las decisiones que toman los gerentes a diario, son en beneficio de la empresa, ya que crean, mejoran, cambian, renuevan, implementan, innovan o simplemente en la de decir un sí o un no, que puede afectar positiva o negativamente en el quehacer diario de toda una organización. Así, Robbins y Coulter nos dicen: “”Los gerentes de todos los niveles y de todas las áreas de las empresas toman decisiones. Es decir, hacen elecciones. Por ejemplo, los gerentes de nivel alto toman decisiones sobre los objetivos de su organización, donde ubicar instalaciones de manufactura, o a que nuevos mercados entrar. Los gerentes de niveles medio y bajo toman decisiones sobre programas de producción, problemas de calidad de producto, aumento de sueldos y disciplina de empleados” 4
Resumiendo el párrafo anterior, todos los gerentes de la empresa toman decisiones, desde lo que se presiden la empresa, y deciden su camino, como también los de niveles medios, que pueden ser los gerentes de área, entre ellos tenemos: de ventas, de personal, de producción, de marketing, etc. Y finalizando tenemos aquellos gerentes de niveles bajo, como los de plataforma, de producto, de sección, etc. Muy bien podemos vincular una parte de las decisiones que toman los gerentes, con los recursos de la empresa. Chiavenato nos dice: “…En el actual ambiente competitivo de negocios, el éxito depende más de la eficaz administración de los recursos humanos. Estructura, tecnología, recursos financieros y materiales son sólo elementos físicos e inertes que requieren ser administrados con inteligencia” En el mundo globalizado en el cual se desenvuelven las empresas, con cambios suscitados a diario en torno al mercado, a la competencia, al producto, a la población, etc. los tomadores de decisiones deben lidiar con tomar la mejor decisión, y este, no es un proceso sencillo. Las decisiones están enmarcadas en un amplio proceso analítico, que va desde la propia experiencia hasta la formulación de amplios escenarios.
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CAPÍTULO I TOMA DE DECISIONES
1. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES a. Definición “Toda decisión inicia con un problema, una discrepancia entre una condición existente y una deseada” Si los gerentes no encontraran problemas en el quehacer empresarial, si todo fuese claro y evidente, no tendrían porque tomar decisiones. Pero, tal situación no existe en el ámbito empresarial, ya que se suscitan problemas casi a diario, y los gerentes deben lidiar con ellos de la mejor forma.
b. Etapa del Proceso de Toma de Decisiones Para poder entender claramente cuáles son las etapas del Proceso de Toma de Decisiones, vamos a explicarlo a través de un caso práctico.
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Caso práctico: Cuota de mercado
Etapa N°1: Identificación del problema El producto desarrollado por el departamento de marketing a inicios del año, no tiene una buena aceptación por parte del consumidor final. La alta gerencia está muy preocupada por la situación, ya que el producto fue desarrollado con una muy fuerte inversión, y era considerado como uno de los productos top de la empresa. También el estudio de mercado que se hizo, arrojo una fuerte demanda del producto, lo que genera un desconcierto total por parte del departamento de marketing y de la alta gerencia. La alta gerencia, le ha solicitado al departamento de marketing que encuentren una serie de alternativas que solucionen el problema.
Etapa N°2: Identificación de los criterios de decisión Los criterios de decisión son todos aquellos factores o aspectos que se deben tener en cuenta para poder solucionar el problema, para nuestro caso práctico tenemos:
Rediseño del producto
Publicidad de impacto
Mejores canales de distribución
Precios bajo por introducción
Promoción
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Etapa N°3: Ponderación de criterios Los criterios de decisión antes expuestos, no tienen la misma ponderación ya que para el que toma la decisión unos pueden ser más importantes que otros, de tal manera que se tienen que priorizar para luego decidir, tenemos:
Tabla N°1 Ponderación de los criterios de decisión Criterios de decisión
Ponderación
Publicidad de impacto
10
Mejores canales de distribución
8
Precios bajo por introducción
6
Promoción
4
Rediseño del producto
2
Fuente: Propia.
Etapa N°4: Desarrollo de Alternativas En esta etapa, el tomador de decisiones debe listar todas aquellas alternativas viables que pueden solucionar el problema, tenemos:
Tabla N°2 Criterios de decisión vs. Alternativas Criterios de decisión
Alternativas Publicidad a través de televisión, se deben exponer todas las bondades del
Publicidad de impacto
producto, así como su uso adecuado. Publicidad a través de
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paneles de publicidad, imágenes de impacto. Adquisición de camiones, que Mejores canales de distribución faciliten el traslado del
producto desde el almacén hasta los puntos de ventas. Bajar el precio del producto por introducción, inclusive más bajos de los que ofrece la Precios bajos por introducción
competencia, hasta cubrir una adecuada cuota del mercado. Tener precios bajos, siempre y cuando existan ganancias. Promoción 2x1
Promoción
Promoción con otros productos Cambiar la forma del
Rediseño del producto
producto Cambiar los colores del producto
Fuente: Propia.
Etapa N°5: Análisis de las alternativas Una vez, que los tomadores de decisiones han desarrollado las
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alternativas, deben evaluar cada una de ellas, tenemos:
Tabla N°3 Evaluación de cada una de las alternativas Criterios de decisión
Alternativas
Evaluación El producto, podrá ser
Publicidad a través de visto por gran cantidad televisión, se deben
de futuros clientes.
exponer todas las
Podrán apreciar las
bondades del
bondades del
producto, así como su producto. De repente uso adecuado.
antes no lo conocían, ahora sí.
Publicidad de impacto
Los futuros clientes podrán apreciarlos Publicidad a través de mientras caminan, paneles de
publicidad, imágenes de impacto.
manejan o hacen ejercicios, es una muy buena forma de llegar a ellos.
Adquisición de distribución, pueden
La empresa cuenta
ser camiones que
con 2 unidades de
Mejores canales de distribución
faciliten el traslado del distribución, cubren las producto desde el
necesidades de
almacén hasta los
distribución.
puntos de ventas. Bajar el precio del producto por
Es necesario revisar y
introducción, inclusive analizar hasta qué más bajos de los que
punto se puede bajar
ofrece la
el precio, ya que la
competencia, hasta
competencia ofrece
10
cubrir una adecuada
productos similares.
Precios bajos por introducción
cuota del mercado. Es necesario revisar y Tener precios bajos, siempre y cuando existan ganancias.
analizar hasta que punto se puede bajar el precio, ya que la competencia ofrece productos similares. Puede ser por los primeros 2 o 3 meses de introducido el
Promoción 2x1
producto. Hasta alcanzar una buena cuota del mercado.
Promoción
Puede ser por los primeros 2 o 3 meses Promoción con otros
de introducido el
productos
producto. Hasta alcanzar una buena cuota del mercado. EL estudio de mercado realizado
Cambiar la forma del
votó resultados
producto
positivos en cuanto a la forma actual del producto.
Rediseño del producto
EL estudio de mercado realizado Cambiar los colores
votó resultados
del producto
positivos en cuanto al color actual del producto.
Fuente: Propia. 11
Etapa N°6: Selección de una alternativa En esta etapa los tomadores de decisiones deben seleccionar la mejor alternativa, tenemos:
Tabla N°4 Selección de la mejor alternativa Criterios de decisión
Alternativas
Evaluación
Publicidad de impacto
Publicidad a través de El producto, podrá ser televisión, se deben
visto por gran cantidad
exponer todas las
de futuros clientes.
bondades del
Podrán apreciar las
producto, así como su bondades del uso adecuado.
producto. De repente antes no lo conocían, ahora sí. Los futuros clientes podrán apreciarlos
Publicidad a través de mientras caminan, paneles de
publicidad, imágenes de impacto.
manejan o hacen ejercicios, es una muy buena forma de llegar a ellos.
Fuente: Propia.
Etapa N°7: Implementación de la alternativa En esta etapa “…lleva la decisión a la acción de comunicarla a todos los afectados y a lograr que todos se comprometan con ella”
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Resultados: Se plantean alianzas estratégicas con canales de televisión, se hacen contratos televisivos, y marketing desarrolla una publicidad de impacto con clientes potenciales. Se realizan encuestas.
Etapa N°8: Evaluación de la efectividad de la decisión En esta etapa se evalúa el resultado de la decisión. Resultados: La demanda del producto aumento en un 60%.
En resumen: La información pertinente al problema es vital, ya que con ella, los que toman decisiones podrán identificar los criterios de decisión y desarrollar las mejores alternativas, pero esta información solamente es el punto de partida para desarrollar un proceso eficaz y a la vez eficiente de toma de decisiones. Creo que el éxito empresarial radica en la armonía de todos los componentes de la empresa, desde el gerente que toma decisiones, hasta las personas que hacen el trabajo operativo, de esta manera, logramos involucrar a todos con los objetivos empresariales.
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2. TIPOS DE DECISIONES “Los gerentes de todo tipo de organizaciones enfrentan distintos tipos de problemas y decisiones cuando realizan su trabajo. De acuerdo con la naturaleza del problema, un gerente puede tomar uno de dos tipos de decisiones” Tenemos:
a. Aquellos problemas que son estructurados y tienen decisiones programadas Muchos de los problemas que se presentan en las empresas y con la cual tienen que lidiar los gerentes son sencillos. “La toma de decisiones programadas o rutinarias representa el camino más eficiente para manejar problemas bien estructurados” El objetivo del tomador de decisiones es claro, el problema es conocido y la información sobre él se define y completa fácilmente. Entre los ejemplos más comunes tenemos: la devolución de productos por parte de los clientes, en la cual se sabe claramente que hacer. Cuando un alumno del 7mo ciclo se retrasa en sus pagos, o cuando algún camarero derrama alguna bebida en algún cliente, todos los problemas que hemos mencionado se conocen como problemas estructurados, ya que como podemos apreciar son conocidos y fácilmente definibles y solucionables, en pocas palabras son situaciones usuales, donde existe una rutina rutina estandarizada para manejarlo. Todas estas situaciones tienen una solución programada, una decisión repetitiva que soluciona el problema a través de una rutina. “Como el problema es reestructurado, el gerente no tiene que molestarse en pasar por proceso de toma de decisiones involucrado. Con este tipo de decisión, la etapa de “desarrollo de alternativas” del 14
proceso de toma de decisiones o no existe o se le da poca atención” Las decisiones programadas se aplican directamente sobre problemas estructurados o de rutina. “…se toman de acuerdo con políticas y procedimientos establecidos (escritos o no escritos) y se aplican a problemas estructurados o rutinarios” Las decisiones que se tornan repetitivas pueden ser manejadas bajo rutinas, se pueden llevar a cabo mediante procedimientos, reglas y políticas.
Procedimientos: Son una serie de pasos o actividades secuenciales interrelacionados que se utilizan para resolver problemas estructurados.
Regla: Es toda declaración explícita con la cual los gerentes saben cómo actuar.
Política: Son las guías que establecen parámetros para tomar decisiones.
En resumen: “La meta de quien toma las decisiones es clara, el problema es conocido y la información al respecto se define y reúne fácilmente”
b. Aquellos problemas que son estructurados y tienen decisiones no programadas “Muchas situaciones organizacionales involucran problemas no estructurados, los cuales son problemas que son nuevos o inusuales y para los cuales la información es ambigua o incompleta”
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Los problemas que se les presentan a los gerentes no siempre son sencillos, muchos de ellos se tornan muy difíciles de resolver o solucionar, son aquellos que no pueden resolverse mediante decisiones programadas, ya que se presentan muy esporádicamente, y la información para solucionarlos no existe. “…abordan problemas poco frecuentes y no estructurados y se llega a ellos por medio de procesos no estructurados” Ejemplos de ellos tenemos: Una empresa, con sede principal en Lima, desea abrir una sucursal en Tokio, Japón, es un claro problema no estructurado, ya que la información para hacerlo es muy escasa, donde la solución como vemos se tiene que desarrollar a la medida.
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Cuadro N°1 Decisiones y técnicas usadas en la toma de decisiones Tipos de decisión
Técnicas para la toma de decisiones Tradicionales
Decisiones
Modernos
Hábito
Investigación de operaciones
Rutina
Análisis matemático
repetitivas (de rutina)
Modelos Simulación por Estructura organizacional
Programad as
Decisiones a trav s e procesos específicos establecidos por la organización
Políticas
Directrices Metas Programas Normas y reglamentos Juicio, intuición y
creatividad Reglas empíricas
No programad as
Decisiones, del momento, ma estructurados y nuevas políticas
computadora Procesamiento Electrónico de datos
Técnica heurística de solución de problemas aplicada a: a) entrenamiento de
Selección y entrenamiento
personas para la toma de decisiones
Políticas
Directrices
b) establecimiento de programas heurísticos para computador
Normas y reglamentos
Fuente: Chiavenato 1995: 703
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3. CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES “Cuando toman decisiones, los gerentes pueden enfrentar tres condiciones distintas: certidumbre, riesgo e incertidumbre”
a. Certidumbre Entendemos por certidumbre a aquella situación donde el gerente conoce el resultado de cada alternativa. Por ejemplo: El área de tecnologías de la información de la empresa desea adquirir nuevas computadoras para el auditorio, ellos tienen una lista de todos los proveedores de la zona, los modelos que ofrecen, así como también los precios de cada computadora, en conclusión tenían los resultados de cada una de las alternativas.
b. Riesgo En la dinámica actual de las organizaciones, el riesgo es una situación muy común, inclusive más que la certidumbre. En una situación donde el gerente deba tomar una decisión, el riesgo es aquella probabilidad de que se den ciertos resultados. “En situaciones de riesgo los gerentes tienen información histórica de experiencias personales o información secundaria que les permite asignar probabilidades a diferentes alternativas”
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c. Incertidumbre Son todas aquellas situaciones donde los gerentes no están seguros
de
los
resultados,
también
las
estimaciones
probabilísticas no garantizan la elección de la mejor alternativa.
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CAPÍTULO II CASO PRÁCTICO 1. SIMULACIÓN DE INVENTARIOS USANDO LA SIMULACIÓN DE MONTECARLO La presente simulación tiene como objetivo establecer una política de inventario para un producto que tiene una demanda incierta. El producto es un ventilador doméstico distribuido por Butler Electrical Supply Company. Cada ventilador le cuesta a Butler $75 y lo vende a $125. Por tanto, Butler tiene un margen bruto de $125 - $75 = $50 por cada ventilador vendido. La demanda mensual del ventilador se describe con una distribución de probabilidad normal con una media de 100 unidades y una desviación estándar de 20. Butler recibe entregas mensuales de su proveedor y reabastece su inventario a un nivel de Q al principio de cada mes. Este nivel de inventario inicial se denomina ni ve l m áxi m o . Si la demanda mensual es menor que el ni vel m áxi m o , se carga un costo de mantener el inventario d e $ 1 5 p o r c a d a u n i d a d q u e n o s e v e n d e. Sin embargo, si la demanda mensual es mayor que el nivel máximo, ocurre un agotamiento de existencias y se incurre en un costo de escasez. Debido a que Butler asigna un costo de clientela de $30 para cada cliente rechazado, se carga un costo de escasez de $30 por cada unidad de demanda que no puede satisfacerse. A la administración le gustaría emplear un modelo de simulación para determinar la utilidad neta mensual promedio resultante de usar un nivel máximo particular, también quisiera
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información del porcentaje de demanda total que se satisfará. Este porcentaje se denomina nivel de servicio. La entrada controlable para el modelo de simulación de Butler es nivel máximo Q. La entrada probabilística es la demanda mensual D. Las dos medidas de salida son la utilidad neta mensual promedio y el nivel de servicio. El cálculo del nivel de servicio requiere que rastreemos la cantidad de ventiladores vendidos cada mes y la demanda total de ventiladores para cada mes. El nivel de servicio se calculará al final de la corrida de simulación como la razón de las unidades totales vendidas respecto a la demanda total. Cuando la demanda es menor o igual que el nivel máximo (D<=Q), D unidades se venden y se incurre en un costo de mantener inventario de $15 por cada una de las Q – D unidades que permanecen en inventario. La utilidad neta para este caso se calcula como sigue:
UTILIDADES (D < Q) Utilidad Bruta Costo inventario Ganancia neta
50 * D 15 * (Q - D) 50 * D - 15 * (Q - D)
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Cuando la demanda es mayor que el nivel máximo (D>Q), Q ventiladores se venden, y se incurre en un costo de escasez de $30 para cada una de las D-Q de demanda no satisfechas. La utilidad neta para este caso se calcula como sigue:
UTILIDADES (D > Q) Utilidad Bruta
50 * D
Costo Escasez
30 * (D - Q)
Ganancia neta
50 * D - 30 * (D - Q)
La simulación se corre para 300 meses usando un nivel máximo Q dado, luego se calculan las medidas de salida de utilidad promedio y nivel de servicio.
2. Resultados de la Simulación de inventarios usando Montecarlo A continuación se muestran los promedios de las 300 corridas de la simulación, mostrando el promedio de la demanda, ventas, utilidad bruta, costo de inventario, costo de escasez y utilidad neta:
Demanda Ventas Utilidad Costo Costo de Utilidad (D) (V) Bruta Inventario Escases Neta Promedios
98.60
91.43 4,571.33
128.60
215.30 4,227.43
Utilidad Neta Promedio 4,227.43 Nivel de servicio
92.72
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Demanda (D): Considerando que la máxima cantidad de productos que puede vender la empresa son 100, el resultado de la simulación arroja que en 300 corridas la demanda promedio de los productos es 98.
Ventas (V): Después de correr 300 veces la simulación, la empresa vende en promedio 91 ventiladores.
Utilidad Bruta: Después de correr 300 veces la simulación, la utilidad bruta de la empresa asciende a 4,571.33.
Costo de Inventario: Después de correr 300 veces la simulación, el costo de inventario del producto asciende a 128.60.
Costo de Escasez: Después de correr 300 veces la simulación, el costo de escasez del producto asciende a 215.30.
Nivel de Servicio: El nivel de servicio se encuentra dividiendo las ventas sobre la demanda, que nos da como resultado 92.72, un nivel de servicio muy alto.
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3. Conclusiones del Caso Práctico Los resultados de la simulación nos permiten brindar las siguientes conclusiones: 1. Evaluar proyectos de inversión no es una tarea sencilla en situaciones de alta incertidumbre. En este aspecto, existe una herramienta útil para realizar mejores previsiones: la simulación de Monte Carlo 2. La empresa puede tomar previsiones en cuanto a la reposición y escasez de inventarios, podría utilizar herramientas como el just in time, de tal manera que no incurra en estos costos que reducen los beneficios de la empresa. 3. Otro de los puntos críticos, es que la empresa muchas veces no satisface la demanda del mercado por lo que pierde un margen importante de ganancias, para tal caso, podría efectuar un estudio de mercado para poder tener una aproximación más acertada de la demanda. 4. Podemos observar que el nivel de servicio de la empresa es del 92%, por lo que el negocio es muy rentable, también podemos observar que la utilidad neta es mayor a cero, por lo que es viable.
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CONCLUSIONES GENERALES
1. Una buena decisión puede conllevar por ejemplo a tener una muy buena cuota de mercado con un producto, siempre y cuando se tomen las mejores decisiones en el momento preciso, y con los recursos necesarios. 2. Si los gerentes no encontraran problemas en el quehacer empresarial, si todo fuese claro y evidente, no tendrían porque tomar decisiones. Pero, tal situación no existe en el ámbito empresarial, ya que se suscitan problemas casi a diario, y los gerentes deben lidiar con ellos de la mejor forma. 3. “Los ger entes de todo tipo de organizaciones enfrentan distintos tipos de problemas y decisiones cuando realizan su trabajo. De acuerdo con la naturaleza del problema, un gerente puede tomar uno de dos tipos de decisiones”
4. “Cuando toman decisiones, los gerentes pueden enfrentar tres condiciones distintas: certidumbre, riesgo e incertidumbre”.
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RESUMEN
1. Idea central Los gerentes toman decisiones constantemente, y tomar la mejor o peor de estas puede significar una alta rentabilidad, o a la vez una pérdida invalorable de mercado por parte de la empresa.
2. Mensaje del Curso En el mundo globalizado en el cual se desenvuelven las empresas, con cambios suscitados a diario en torno al mercado, a la competencia, al producto, a la población, etc. los tomadores de decisiones deben lidiar con tomar la mejor decisión, y este, no es un proceso sencillo. Las decisiones están enmarcadas en un amplio proceso analítico, que va desde la propia experiencia hasta la formulación de amplios escenarios. Muchas de las decisiones pueden ser sencillas e involucrar problemas estructurados y decisiones programadas, y otras, contienen problemas no estructurados y decisiones no programadas, que son muy complejas de analizar y la viabilidad de las alternativas son muchas veces escazas. Pero algo si es cierto, el no tomar la mejor decisión muchas veces significa el debacle de la empresa.
3. Análisis crítico Tomamos decisiones a diario, y mucha de estas ni siquiera las pensamos, ya que son de carácter repetitivo y estructurado; pero en el entorno empresarial no es tan sencillo el proceso, ya que involucra una serie de factores altamente cambiantes en el tiempo. Pero en esos escenarios, contar con las herramientas necesarias es de suma importancia para tomar la mejor decisión. 26
La información pertinente al problema es vital, ya que con ella, los que toman decisiones podrán identificar los criterios de decisión y desarrollar las mejores alternativas, pero esta información solamente es el punto de partida para desarrollar un proceso eficaz y a la vez eficiente de toma de decisiones. Creo que el éxito empresarial radica en la armonía de todos los componentes de la empresa, desde el gerente que toma decisiones, hasta las personas que hacen el trabajo operativo, de esta manera, logramos involucrar a todos con los objetivos empresariales.
4. Propuesta alternativa La creación de escenarios es de suma importancia en la estrategia empresarial, ya que con ellos los Gerentes tienen una visión holística de la realidad empresarial y de los posibles cambios y problemas suscitados en el tiempo.
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BIBLIOGRAFÍA
1. CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. McGraw Hill 8va Edición. Colombia 2007. 2. GUERRA, Guillermo E. “El agronegocio y la empresa agropecuaria frente al siglo XXI”. Colección de Libros y Materiales Educativos, San José, Costa Rica 2002.
3. PÜMPIN, Cuno y GARCÍA, Santiago. “Estrategia Empresarial”. Edit. Díaz de Santos.
4. ROBBINS, Stephen P. y DECENZO, David. “Fundamentos de Administración. Conceptos Esenciales y Aplicaciones”. Tercera Edición. Pearson Educación, México 2002.
5. ROBBINS, Stephen P. y COULTER, Mary. “Administración”. Octava Edición. Pearson Educación, México 2010.
6. ROBBINS, Stephen P. y COULTER, Mary. “Administración”. Décima Edición. Pearson Educación, México 2010.
7. ROBBINS.
Stephen
P.
“Fundamentos
del
Comportamiento
Organizacional”: Pearson Educación. Quinta Edición. México 2004.
8. W. Pounds. “The Process of Problem Finding”, Industrial Management Review, otoño de 1969, pp. 1-19.
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ANEXOS
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