¿Cómo resolver un caso TOMA DE DECISIONES? Cada caso puede tener una metodología única para ser solucionado. Tampoco se puede determinar desde una perspectiva matemática qué sistema es el adecuado para cambiar el estudio y la resolución de cada caso (Puchol, 2005). Sin embargo, se puede llevar a cabo el siguiente proceso de análisis de los datos: 1. Para recoger los hechos significativos se puede plantear las preguntas de Quién o quiénes, a quién o quiénes, cuándo, dónde, cómo, con qué y por qué. 2. Jerarquizar las alternativas o decisiones elaborando una tabla, ordenando las alternativas de más viabilidad a menos viabilidad. 3. Cuantificar las decisiones por medio de un cuadro de una matriz de ponderación de los criterios tomados para cada alternativa como los ejemplos que a continuación se describen:
Costes
Plazos
Calidad
Estética
Reputación
Condiciones de pagos, entre otros
4. Valorar la situación por medio de un análisis DAFO y/o cualquier otro tipo de análisis que permita hacer un diagnóstico de la situación. Ahora ya está listo para dar inicio a su actividad académica. Por favor envíe su tr abajo en un archivo adjunto (words) al correo interno del Profesor-Tutor. Éxito. “No hay palabra verdadera que no sea unión inquebrantable entre acción y reflexión” (P. Freire).
Estudio de Caso Equipo de trabajo en un ambiente virtual T.A. Stearns era un despacho de contabilidad fiscal que operaba a nivel nacional y cuyo negocio principal era su popular servicio de cálculo de impuestos personales. La enorme reputación de Sterns se basaba en la alta calidad de su asesoría y la excelencia de sus servicios. Las claves para lograrla fueron las bases de datos de cómputo y las herramientas de análisis de nivel superior que sus agentes usaban para asesorar a los clientes. Estos programas fueron desarrollados por individuos altamente capacitados, por lo general abogados y contadores fiscalistas que adquirieron habilidades de programación de manera extraoficial. Los programas eran muy técnicos en cuanto a las leyes fiscales que abarcaba y al código en que estaban escritos. Para perfeccionarlos, se requerían altos niveles de habilidades en
programación y capacidad de entender la ley. Además era necesario integrar rápida y perfectamente nuevas leyes e interpretaciones de las leyes existentes a las regulaciones y herramientas de análisis disponibles. Cuatro programadores llevaban a cabo el trabajo en un ambiente virtual en el área metropolitana de Boston. Los cuatro sitios de trabajo estaban conectados entre sí y con la empresa por medio del correo electrónico, teléfono y software de conferencia. Las reuniones formales entre todos los programadores se realizaban sólo unas cuantas veces al año, aunque los trabajadores se reunían de manera informal en algunas ocasiones.
Descripción de los miembros del equipo virtual Tom Andrews era abogado fiscalista titulado por la Universidad Estatal y ex jugador de hockey. A sus 35 años de edad, había trabaj ado en programas durante seis años y era el miembro del grupo con mayor antigüedad. Además de sus responsabilidades de diseño, era el coordinador principal de Sterns y el responsable de capacitar a los nuevos integrantes del grupo. Era soltero y cultivaba los terrenos de su granja en el sur de Nueva Hampshire, donde también cazaba y pescaba en su tiempo libre. Cy
Crane era un contador fiscalista de 32 años de edad con estudios en ciencias de la computación de la Universidad Estatal, casado y tenía dos hijos de 4 y 6 años. Su esposa trabajaba tiempo completo en un despacho de abogados del centro de Boston, mientras que él alternaba la cocina y computadora en su hogar situado en un suburbio de Boston. En su tiempo libre disfrutaba de andar en bicicleta y pescar. Marge Dector, abogada fiscal, de 38 años, graduada en Outstate University, casada y con dos hijos de 8 y 10 años de edad. Su esposo trabajaba tiempo completo como ingeniero eléctrico con un contratista militar local. Marge vivía y trabajaba en su hogar de un suburbio de Boston y le gustaba jugar golf y practicar esquí. Megan
Harris, contadora fiscal y graduada de Big Time University, de 26 años, soltera. Se había mudado recientemente a Boston para aprovechar la amplia gama de oportunidades en su especialidad y disfrutar la belleza de Nueva Inglaterra. Trabajaba en su apartamento de Back Bay. Como parte de su trabajo, estas cuatro personas intercambiaban mensajes de correo electrónico varias veces por día y era usual que cualquiera de ellos dejara por un momento a sus invitados o hijos para conectarse y ver si había algún mensaje Era frecuente que los mensajes de correo electrónicos resultaran divertidos y relacionados con el trabajo. En ocasiones, se ayudaban mutuamente con su trabajo, por ejemplo, cuando uno de ellos tenía un hijo enfermo y debía cumplir con una fecha límite. De vez en cuando, Tom invitaba a todos a su granja, de igual modo que Marge y Cy, junto con sus familias, se reunían para cenar. Una vez por mes, todo el grupo almorzaba junto. Los cuatro eran asalariados y, de conformidad con la costumbre en la compañía, cada uno negocio su sueldo por separado y de manera confidencial con la administración. Un factor importante en su compromiso con el trabajo era la flexibilidad de este. Aunque requería que se conectaran con regularidad durante la jornada laboral, podían dedicarse a realizar sus actividades cuando les resultara conveniente. En sus reuniones, con frecuencia hacían bromas relativas a los administradores y empleados que tenían que estar en las oficinas durante un horario específico, llamándolos “esclavos de horario”, mientras ellos mismos se calificaban como “agentes libres”. Cuando se les pedía que realizaran un cambio importante en el programa, era frecuente que
desarrollaran herramientas de programación, llamadas macros, que les ayudaban a realizar con mayor eficacia su trabajo. Las macros aceleraban la rapidez con la que se podía integrar un cambio a los programas. A Cy le gustaba particularmente desarrollar macros. Por ejemplo, en un proyecto reciente, se obsesionó con la perspectiva de crear un acceso directo que le ahorraría una gran cantidad de tiempo. Una semana después de enviar y entregar el código así como las notas de publicación a la empresa, Cy comentó con Tom que había creado una macro que le ahorró ocho horas de trabajo en esa misma semana. Cy añadió: “Las olas están buenas y quiero estar en la playa”. Tom era escéptico en cuanto al acceso directo, pero después de probarlo en su propio trabajo, descubrió que en realidad le ahorro muchas horas. T.A. Sterns tenía un programa que recogía sugerencias de empleados, a los que premiaba por innovaciones que ahorrara dinero a la empresa. El programa concedía a los empleados el 5 por ciento de los ahorros logrados con su innovación durante un periodo de tres meses. Además contaba con un plan de participación de utilidades. Tom y Cy sentían que la pequeña cantidad de dinero generada por un premio de la empresa no compensaba el dinero libre que ganaban cuando empleaban la nueva macro. Deseaban el tiempo para descansar o para otras asesorías y además consideraban que, como el dinero provenía de las utilidades, de cualquier manera salía de los bolsillos de los empleados. Parecían tener pocos incentivos para compartir su innovadora macro con la administración. Además de lo anterior, Tom y Cy pensaban que el grupo se vería afectado si la adm inistración se enteraba de la innovación. Ahora podían hacer el trabajo con tanta rapidez que sólo se necesitaban tres programadores. Si la administración llegaba a conocer la macro, quizás uno de ellos perdería su empleo y los trabajadores restantes tendrían más trabajo que realizar. Cy y Tom decidieron que no tenían incentivos suficientes para informar a la empresa de la innovación. Sin embargo, se estaba iniciando la temporada de más trabajo y sabían que todos los miembros del grupo se sentirían presionados por ello. Decidieron distribuir la macro a los demás miembros del grupo y hacer jurar que guardarían el secreto. Un día durante el almuerzo, el grupo estableció un nivel de producción que, en su opinión no despertaría sospechas de los administradores. Después de varios meses, usaron una parte de su tiempo extra para aumentar todavía más la calidad de su trabajo y otra parte en sus propios intereses personales Dave Regan, administrador del grupo de trabajo, se dio cuenta de la innovación varias semanas después de que la empezaron a aplicar. Se preguntaba por qué el tiempo de producción había disminuido un poco, mientras que la calidad había aumentado y obtuvo el primer indicio de una respuesta cuando vio un correo electrónico de Marge dirigido a Cy agradeciéndole por ahorrarle tanto tiempo con su “mente brillante”. Debido a que no quería avergonzar a su grupo de empleados, el administrador insinuó a Tom que deseaba saber lo que estaba pasando, pero no obtuvo ninguna información. No comunicó sus sospechas a su Jefe, pues razonó que, como la calidad y la productividad aumentaron, no necesitaba realmente continuar con el asunto. Un buen día, Dave escuchó que Cy presumía acerca de su innovación a un miembro de otro grupo de trabajo virtual de la empresa. De repente, la situación parecía haberse salido de control. Dave invitó a comer a Cy y le pidió que le explicara que ocurría. Cy le comentó sobre su innovación, insistiendo en que la acción del grupo estaba justificada para proteger al grupo mismo. Dave sabía que su jefe pronto se enteraría de la situación y que pediría respuestas, pero a él.
PREGUNTAS DE GUÍA
1. Exponga las razones por las que este grupo es un equipo de trabajo 2. ¿Cuáles son las características del equipo que lo predisponen a tomar decisiones no efectivas? 3. ¿Cuáles son las características del pensamiento (cultura) del grupo que se ven reflejadas en los resultados del equipo de trabajo? 4. ¿Dave Regan ha sido un líder de equipo efectivo? ¿Cómo debe actuar ahora? Exponga las razones
