TÉRMINOS Y CONCEPTOS CLAVE
Asignación de recursos
La asignación de recursos es una actividad central para la administración, la cual cual hace hace posibl posible e que que la estrat estrategi egia a se apliq aplique. ue. En organ organiza izacio ciones nes que no cuentan con un enfoque basado en la administración estratégica para su toma de decisiones, la asignación de recursos recursos suele depender de factores personales o políticos. La administración estratégica permite que los recursos se asignen de acuerdo con las prioridades establecidas por los objetivos anuales. Conficto
El conic conicto to puede puede denir denirse se como como un desacu desacuer erdo do entre entre dos o m!s partes partes,, debido a las diferentes e"pectativas # percepciones de las personas, a las pres presio ione ness crea creada dass por por las las agen agenda dass de trab trabaj ajo, o, a la inco incomp mpat atib ibil ilid idad ad de person personali alidad dades es # a los ma malos los entend entendido idoss entre entre gerent gerentes es de línea línea $como $como supervisores de producción% # gerentes de personal $como especialistas de recursos humanos%. Conrontación
La confrontación se logra intercambiando a los miembros de las partes en conicto de manera que cada uno logre comprender el punto de vista del otro, o llevando a cabo una junta en la cual las partes en conicto presenten sus puntos de vista # trabajen en sus diferencias. Congruencia horizontal de objetivos
La congruencia horizontal de objetivos es tan importante como la congruencia vertical de objetivos. &or ejemplo, que producción superara su objetivo anual de unidades producidas no serviría de nada si mar'eting mar'eting no pudiera vender las unidades adicionales. Congruencia vertical de objetivos
Los obje objeti tivo voss anua anuale less debe deben n se serr me medi dibl bles es,, co cons nsis iste tent ntes es,, razo razona nabl bles es,, desa desaa ant ntes es,, clar claros os,, co comu muni nica cado doss a trav través és de toda toda la orga organi niza zaci ción ón,, caracterizados por una dimensión de tiempo adecuada # estar acompa(ados de recompensas # sanciones proporcionales. Cultura
Los estrategas deben esforzarse en preservar, enfatizar # basarse en utilizar los los aspe aspect ctos os de la cult cultur ura a e"is e"iste tent nte e que que apo# apo#en en las las nuev nuevas as es estr trat ateg egia iass propu propuest estas. as. Es necesa necesario rio ident identic icar ar # cambia cambiarr los aspec aspectos tos de la cultu cultura ra e"iste isten nte que sea ean n anta antag gónic ónicos os a la es estr trat ateg egia ia pro propues uesta. ta. )aria ariass investigaciones demuestran que las nuevas estrategias suelen estar basadas en el mercado # determinadas por las fuerzas de la competencia Desactivación
La desactivación consiste en diferentes estrategias como minimizar la importancia de las diferencias entre las partes en conicto mientras se acent*an las similitudes e intereses en com*n, llegar a un acuerdo en donde no ha#a un claro ganador o perdedor, recurrir a la regla de la ma#oría, apelar a una autoridad superior o redise(ar las posiciones presentes.
Establecer objetivos anuales
Establecer objetivos anuales es una actividad descentralizada que involucra directamente a todos los gerentes de una organización. La participación activa en establecer los objetivos anuales puede generar el compromiso # la aceptación. Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de estrategias. Estrategia de cambio educativo
La estrategia de cambio educativo es aquella que presenta información para convencer a la gente de la necesidad de cambio+ la desventaja de una estrategia de cambio educativo es que la implementación se vuelve lenta # difícil. Estrategia de cambio egoísta
Estrategia de cambio racional o egoísta es la que intenta convencer a los individuos de que el cambio los beneciar! personalmente. uando este recurso es e"itoso, la implementación de la estrategia puede ser relativamente f!cil. Estrategia de cambio orzado
-na estrategia de cambio forzado implica dar órdenes # hacerlas cumplir+ esta estrategia tiene la ventaja de ser r!pida, pero adolece de bajo nivel de compromiso # alta resistencia. Estrategia de cambio racional
Estrategia de cambio racional o egoísta es la que intenta convencer a los individuos de que el cambio los beneciar! personalmente. uando este recurso es e"itoso, la implementación de la estrategia puede ser relativamente f!cil. Estructura de la unidad estratégica de negocios (UE!
La estructura -E agrupa divisiones similares en unidades estratégicas de negocios # delega la autoridad # responsabilidad de cada unidad a un ejecutivo sénior quien le reporta directamente al E/. Este cambio en la estructura puede facilitar la implementación de las estrategias al mejorar la coordinación entre divisiones similares # canalizar la rendición de cuentas a diferentes unidades de negocios. Estructura descentralizada
La estructura divisional o descentralizada es el segundo tipo m!s com*n utilizado en las empresas estadounidenses. 0 medida que una peque(a organización crece, se le diculta m!s administrar diferentes productos # servicios en diferentes mercados. Estructura divisional basada en "rea geogr"#ca$ %roducto$ cliente o %roceso
-na estructura divisional basada en !reas geogr!cas es adecuada para organizaciones cu#as estrategias necesitan adaptarse a las necesidades # características particulares de los clientes de diferentes !reas geogr!cas. Este tipo de estructura es m!s recomendable para organizaciones que tienen sucursales similares ubicadas en !reas mu# dispersas. -na estructura divisional basada en !reas geogr!cas permite la participación local en la toma de decisiones # mejora la coordinación dentro de una región. Estructura uncional
-na estructura funcional agrupa las tareas # las actividades por función de negocios, como producción1operaciones, mar'eting, nanzas1contabilidad, investigación # desarrollo, # sistemas de administración de información. -na universidad podría estructurar sus actividades a partir de sus funciones m!s importantes como asuntos académicos, servicios al estudiante, relaciones con e" alumnos, deportes, mantenimiento # contabilidad. Estructura matricial
-na estructura matricial es el m!s completo de los dise(os, pues depende de los ujos verticales # horizontales de autoridad # comunicación $de ahí el término de matriz%. En cambio, las estructuras divisionales # funcionales dependen principalmente de los ujos verticales de autoridad # comunicación. -na estructura matricial puede generar gastos generales m!s altos, pues crea m!s puestos administrativos. Evasión
La evasión consiste en acciones tales como ignorar el problema con la esperanza de que el conicto se resuelva por sí sólo o separar físicamente a los individuos $o grupos% conictivos. &bjetivos anuales
Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de estrategias porque 2% representan la base para la asignación de recursos, 3% son un mecanismo esencial para la evaluación gerencial, 4% son el principal instrumento para monitorear el progreso hacia el logro de objetivos de largo plazo, # 5% establecen las prioridades organizacionales, divisionales # departamentales. 6e debe dedicar mucho tiempo # esfuerzo a garantizar que los objetivos anuales estén bien concebidos, sean congruentes con los objetivos a largo plazo # respalden las estrategias a implementarse.
'artici%ación de utilidades
La participación de utilidades es otra forma de compensación por incentivos mu# utilizada. 7!s de 489 de las empresas estadounidenses tienen planes de participación de utilidades, pero los críticos se(alan que demasiados factores afectan las utilidades como para que éstas ofrezcan un buen criterio. Los impuestos, la jación de precios o una adquisición podrían eliminar las utilidades, por ejemplo. 'ermisos de ausencia sin %aga
Los permisos de ausencia sin paga son despidos temporales, e incluso ahora se est!n aplicando a los altos ejecutivos, cuando antes eran privativos de los obreros. 'lanes de %ro%iedad de acciones de los em%leados (''AE!
:nstituir una política efectiva de guarderías # ofrecer liderazgo para gerentes # empleados de tal forma que se les permita lograr un equilibrio entre trabajo # familia. 'olítica
Las políticas facilitan la solución de problemas recurrentes # guían la implementación de una estrategia. En términos generales, la política se reere a los lineamientos especícos, métodos, procedimientos, reglas, formas # pr!cticas administrativas establecidas para respaldar # fomentar el trabajo hacia el logro de metas conocidas. Las políticas son instrumentos para la implementación de estrategias. Las políticas establecen límites # restricciones sobre el tipo de acciones administrativas que se pueden aplicar para recompensar o sancionar conductas+ aclaran lo que se puede # no se puede hacer en el logro de los objetivos de la organización. ecorte de %ersonal$ educción de niveles jer"r)uicos * educción de %ersonal
La restructuración, también conocida como reducción de personal, recorte de personal o reducción de niveles jer!rquicos, implica la reducción del tama(o de la empresa en términos del n*mero de empleados, el n*mero de divisiones o unidades, # el n*mero de niveles jer!rquicos en la estructura organizacional de la empresa. Esta reducción en el tama(o tiene como nalidad mejora la eciencia # la efectividad. La reestructura tiene que ver principalmente con la satisfacción de los accionistas m!s que la de los empleados. eestructura
Las empresas suelen aplicar la reestructura cuando varios indicadores son mu# inferiores a las de los competidores, seg*n lo determinan los ejercicios de evaluación por comparación $benchmar'ing%. ;ecuerde que el benchmar'ing simplemente supone comparar a una empresa contra las mejores empresas de la industria seg*n varios criterios relacionados con el desempe(o.
eingeniería
La reingeniería, también llamada administración de procesos, innovación de procesos o redise(o de procesos, supone la reconguración o el redise(o del trabajo, empleos # procesos, con el n de mejorar el costo, la calidad, el servicio # la velocidad. La reingeniería no suele afectar la estructura de la organización o el organigrama, tampoco implica la pérdida de empleos o despidos. En tanto que la reestructura tiene que ver con eliminar o establecer, reducir o alargar, # mover departamentos o divisiones organizacionales, el enfoque de la reingeniería est! cambiando la forma en que el trabajo en realidad se realiza. esistencia al cambio
La resistencia al cambio se puede considerar como la ma#or amenaza individual para la implementación e"itosa de la estrategia. La resistencia suele verse en las organizaciones en forma de saboteo a las m!quinas de producción, ausentismo, acusaciones o quejas infundadas e indisposición a cooperar. Las personas con frecuencia se resisten a la implementación de estrategias porque no comprenden lo que est! sucediendo o la razón de que se estén presentando los cambios. +istema eectivo de bonos
6i una organización alcanza ciertos objetivos de rentabilidad, acordados # comprendidos, todos los miembros de la empresa podr!n participar de la cosecha. -n sistema de bonos puede ser una herramienta efectiva para motivar a las personas a apo#ar los esfuerzos de implementación de estrategias. +i, +igma
6i" 6igma es una técnica de mejora de procesos # de fomento a la calidad que requiere que se capacite a varias personas clave en la empresa en técnicas para monitorear, medir # mejorar procesos # eliminar defectos. 6i" 6igma se ha aplicado en muchas industrias desde las ventas al detalle hasta los servicios nancieros. -echo de cristal
El término techo de cristal se reere a la barrera invisible que en muchas empresas se imponen a las mujeres # a las minoristas para evitar acceder a posiciones de alta dirección. TEMAS PARA REPASO Y DEBATE
./01usiness2ee3 a#rma )ue las em%resas deben 4basar la com%ensación ejecutiva en el desem%e5o real de la em%resa$ * no en el %recio de sus acciones6/ 'or ejem%lo$ -arget Cor%/ 1asa el salario de sus ejecutivos en el crecimiento de las ventas en la misma tienda * no el %recio de sus acciones/ Analice/
Los conceptos # herramientas para la formulación de estrategias para empresas peque(as, grandes, con nes o sin nes de lucro, no dieren en gran medida. o obstante, la implementación sí varía substancialmente entre los diferentes tipos # tama(os de organizaciones. :mplementar estrategias requiere acciones tales como alterar los territorios de ventas, agregar nuevos departamentos, cerrar instalaciones, contratar nuevos empleados, cambiar la estrategia de jación de precios, desarrollar presupuestos nancieros, desarrollar nuevas prestaciones para empleados, capacitar a nuevos empleados, transferir gerentes entre divisiones # mejorar el sistema de administración de información 7/ 89ué le agrada o le desagrada en es%ecial del organigrama de :alliburton mostrado en el ca%ítulo; 89ué cambiaría si hubiera algo )ue cambiar; 8'or )ué;
mil millones,
En términos de la Acalidad de la administraciónB, Cortune en 3882 clasicó a las siguientes empresas como las mejores del mundoD 2 7c?onalds 3 E""on7obil 4F G.G. Hrainger 4F Galt ?isne# I -.6. Jancorp >/ ?as mujeres ahora constitu*en el @< de la uerza laboral en ?atinoamérica * +udamérica/ ealice una investigación %ara determinar cómo se com%ara este %orcentaje con otras %artes del mundo/ 8Cu"les son las im%licaciones de esto %ara una em%resa )ue hace negocios a nivel global;
En Latinoamérica # 6udamérica, el n*mero de mujeres que ocupan puestos directivos ha aumentado de manera importante en los *ltimos a(os. Jrasil #a eligió como primera mujer presidente a ?ilma ;ouseK. anto 0rgentina como
hile #a tienen una mujer presidente, hristina Mirchner # 7ichelle Jachelet, respectivamente. on respecto al porcentaje de asientos en el ongreso ocupados por mujeres, 0rgentina tiene 4>.49 seguida por
Es necesario identicar # cambiar los aspectos de la cultura e"istente que sean antagónicos a la estrategia propuesta. )arias investigaciones demuestran que las nuevas estrategias suelen estar basadas en el mercado # determinadas por las fuerzas de la competencia. &or esta razón, cambiar la cultura de una empresa de manera que se adapte a la nueva estrategia suele ser m!s efectiva que cambiar una estrategia para adaptarla a la cultura e"istente. B/ Describa tres situaciones contra%uestas en las cuales % ara resolver los %roblemas utilizaría .! la evasión$ 7! la desactivación *
La evasión consiste en acciones tales como ignorar el problema con la esperanza de que el conicto se resuelva por sí sólo o separar físicamente a los individuos $o grupos% conictivos. La desactivación consiste en diferentes estrategias como minimizar la importancia de las diferencias entre las partes en conicto mientras se acent*an las similitudes e intereses en com*n, llegar a un acuerdo en donde no ha#a un claro ganador o perdedor, recurrir a la regla de la ma#oría, apelar a una autoridad superior o redise(ar las posiciones presentes. La confrontación se logra intercambiando a los miembros de las partes en conicto de manera que cada uno logre comprender el punto de vista del otro, o llevando a cabo una junta en la cual las partes en conicto presenten sus puntos de vista # trabajen en sus diferencias. / =encione cinco actividades mediante las cuales se %uedan reducir los costos laborales %ara .! 1est 1u*$ 7! su universidad *
Establecer objetivos anuales ?ise(ar políticas 0signar recursos 7odicar una estructura organizacional e"istente ;eestructura # reingeniería ;evisar los planes de incentivos # recompensas
7inimizar la resistencia al cambio 0linear a los gerentes con la estrategia ?esarrollar una cultura que apo#e la estrategia 0daptar los procesos de producción1operaciones ?esarrollar una función efectiva de recursos humanos 0plicar reducciones de personal # permisos de ausencia sin paga, si fuera necesario )incular el desempe(o # el salario a las estrategias / El ca%ítulo #rma )ue la ormulación de estrategias se enoca en la eectividad$ mientras )ue la im%lementación de estrategias se enoca en la e#ciencia/ 8Cu"l es m"s im%ortante$ la eectividad o la e#ciencia; Dé un ejem%lo de cada conce%to/
La implementación de estrategias afecta divisionales de la organización, desde los b!sicos. 6in embargo, analizar todos los administración de negocios importantes en est! fuera de los alcances de este te"to.
a todas las !reas funcionales # niveles m!s altos hasta los m!s conceptos # herramientas de la la implementación de estrategias
Los conceptos # herramientas para la formulación de estrategias para empresas peque(as, grandes, con nes o sin nes de lucro, no dieren en gran medida. o obstante, la implementación sí varía substancialmente entre los diferentes tipos # tama(os de organizaciones. F/ Al establecer los objetivos$ G%or )ué se deben evitar términos como incrementar$ minimizar$ ma,imizar$ tan %ronto como sea %osible$ adecuado * disminuir;
. La participación activa en establecer los objetivos anuales puede generar el compromiso # la aceptación. Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de estrategias porque 2% representan la base para la asignación de recursos, 3% son un mecanismo esencial para la evaluación gerencial, 4% son el principal instrumento para monitorear el progreso hacia el logro de objetivos de largo plazo, # 5% establecen las prioridades organizacionales, divisionales # departamentales. .H/ 8Cu"les son los cuatro ti%os de recursos con )ue cuenta toda organización; =enciónelos en orden de im%ortancia %ara su universidad o escuela de negocios/
En organizaciones que no cuentan con un enfoque basado en la administración estratégica para su toma de decisiones, la asignación de recursos suele depender de factores personales o políticos. La administración estratégica permite que los recursos se asignen de acuerdo con las prioridades establecidas por los objetivos anuales.
../ Considere la evasión$ la desactivación * la conrontación$ 8)ué método de resolución de conficto %reeriría m"s; 8'or )ué; 8Cu"l sería el )ue menos %reeriría; 8'or )ué;
La evasión consiste en acciones tales como ignorar el problema con la esperanza de que el conicto se resuelva por sí sólo o separar físicamente a los individuos $o grupos% conictivos. La desactivación consiste en diferentes estrategias como minimizar la importancia de las diferencias entre las partes en conicto mientras se acent*an las similitudes e intereses en com*n, llegar a un acuerdo en donde no ha#a un claro ganador o perdedor, recurrir a la regla de la ma#oría, apelar a una autoridad superior o redise(ar las posiciones presentes. La confrontación se logra intercambiando a los miembros de las partes en conicto de manera que cada uno logre comprender el punto de vista del otro, o llevando a cabo una junta en la cual las partes en conicto presenten sus puntos de vista # trabajen en sus diferencias. .
-na estructura funcional agrupa las tareas # las actividades por función de negocios, como producción1operaciones, mar'eting, nanzas1contabilidad, investigación # desarrollo, # sistemas de administración de información. -na universidad podría estructurar sus actividades a partir de sus funciones m!s importantes como asuntos académicos, servicios al estudiante, relaciones con e" alumnos, deportes, mantenimiento # contabilidad. .>/ E,%li)ue cómo elegir entre una estructura divisional basada en %roducto o una estructura divisional basada en regiones/
La estructura divisional o descentralizada es el segundo tipo m!s com*n utilizado en las empresas estadounidenses. 0 medida que una peque(a organización crece, se le diculta m!s administrar diferentes productos # servicios en diferentes mercados. &or lo general es necesaria cierta forma de estructura divisional para motivar a los empleados, controlar las operaciones # competir con é"ito en varias ubicaciones. La estructura divisional puede adoptar una de las siguientes cuatro formasD por !rea geogr!ca, por producto o servicio, por cliente o por proceso. on una estructura divisional, las actividades funcionales se realizan tanto de manera central como en cada una de las divisiones. .@/ 'iense en una em%resa )ue desde su %unto de vista o%ere mejor con una estructura organizacional basada en servicios/ E,%li)ue su razonamiento/
Eastman hemical estableció una estructura organizacional divisional basada en productos. Las nuevas dos divisiones de la empresa, Eastman ompan# # )oridian ompan#, se enfocan en químicos # polímeros, respectivamente. La división Eastman se enfoca en recubrimientos, adhesivos, tintas # pl!sticos+ en tanto que la división )oridian se enfoca en bras, polietileno # otros polímeros.
;ecientemente 7icrosoft reorganizó a toda la corporación en tres grandes divisiones basadas en productos
.B/ 8Cu"les son las dos %rinci%ales desventajas de una estructura organizacional del ti%o UE; 8Cu"les son las dos %rinci%ales ventajas; 8En )ué %unto del crecimiento de la em%resa considera )ue las ventajas su%eran las desventajas; E,%li)ue/
?os desventajas de la estructura -E es que requiere un nivel adicional de administración, lo cual aumenta los gastos en salarios. &or otro lado, la función del vicepresidente de grupo suele ser ambigua. o obstante, estas limitaciones no superan las ventajas que supone las mejoras en la coordinación # rendición de cuentas. /tra ventaja de la estructura -E es que hace que las tareas de planeación # control sean m!s manejables para las ocinas corporativas. ./ En su o%inión en orden de im%ortancia$ mencione seis ventajas de una estructura matricial organizacional/
Las ventajas de la estructura matricial es que logra la claridad de los objetivos de pro#ectos, e"isten muchos canales de comunicación, los trabajadores pueden percibir los resultados de su trabajo # cerrar un pro#ecto, puede lograrse con m!s facilidad. /tra ventaja de la estructura matricial es que facilita el uso de personal, equipo e instalaciones especializadas. En una estructura matricial se comparten recursos funcionales, en tanto que en una estructura divisional se duplican. Las personas con un alto grado de conocimientos e"pertos pueden dividir su tiempo seg*n sea necesario entre pro#ectos, # a su vez desarrollan sus propias habilidades # competencias m!s que en otras estructuras. ./ 8'or )ué los res%onsables de una división tienen el título de %residentes * no de vice%residentes;
&orque tiene que ser calicado, los gerentes deben estar bien calicados, pues el dise(o divisional e"ige que se delegue autoridad+ los individuos mejor calicados también requerir!n mejores salarios. -na estructura divisional también puede ser mu# costosa, pues requiere un sistema de control mu# elaborado # controlado desde la sede corporativa. .F/ Com%are e identi#)ue las similitudes * dierencias de la %artici%ación de utilidades con la %artici%ación de ganancias como incentivos %ara mejorar el desem%leo de los em%leados/
La participación de utilidades es otra forma de compensación por incentivos mu# utilizada. 7!s de 489 de las empresas estadounidenses tienen planes de participación de utilidades, pero los críticos se(alan que demasiados factores afectan las utilidades como para que éstas ofrezcan un buen criterio. /tro criterio mu# utilizado para vincular el desempe(o # la remuneración a las estrategias es el reparto de ganancias. Este plan requiere que los empleados o
departamentos establezcan metas de desempe(o+ si los resultados reales superan los objetivos, todos los miembros recibir!n bonos. 7H/ =encione tres estrategias de resistencia al cambio/ Dé un ejem%lo de cu"nto utilizaría cada uno de estos métodos/
La resistencia al cambio puede surgir en cualquier etapa o nivel del proceso de implementación de estrategia. 0unque e"isten varios enfoques para implementar los cambios, las tres estrategias m!s utilizadas son la estrategia de cambio forzado, estrategia de cambio educativo # estrategia de cambio racional o egoísta 7./ En orden de im%ortancia en su o%inión$ mencione seis técnicas o actividades utilizadas am%liamente %ara alterar la cultura de la organización/
P?ise(o de espacios físicos, fachadas # edicios. P7odelado deliberado de roles, ense(anza # entrenamiento por parte de líderes. P -n sistema e"plícito de recompensas, estatus # criterios de promoción. P
-n &&0E es un plan de prestaciones para el empleado, de contribución denida # susceptible de benecios scales en el que los empleados compran acciones de la empresa a través de dinero prestado o contribuciones en efectivo. Los &&0E empoderan a los empleados para trabajar como due(os+ ésta es la principal razón de que varios &&0E ha#an tenido un crecimiento tan acelerado, que ha alcanzado hasta m!s de 28 888 empresas # que cubren a m!s de 25 millones de empleados 7
El término techo de cristal se reere a la barrera invisible que en muchas empresas se imponen a las mujeres # a las minoristas para evitar acceder a posiciones de alta dirección. Estados -nidos es líder mundial en promover mujeres # minorías a puestos directivos de alto nivel en los negocios. 6ólo 3.N9 de las I88 empresas de Cortune tenían una E/ mujer. 7>/ Asignar recursos %uede ser una actividad %olítica e im%rovisada en em%resas )ue no cuentan con una administración estratégica/ 8'or
)ué es verdad esto; 8Ado%tar la administración estratégica asegura una "cil asignación de recursos; 8'or )ué;
odas las organizaciones tienen al menos cuatro tipos de recursos que se pueden utilizar para lograr los objetivos deseadosD recursos nancieros, recursos físicos, recursos humanos # recursos tecnológicos. 0signar recursos a divisiones # departamentos determinados no signica que las estrategias se implementar!n con é"ito. )arios factores suelen impedir la asignación de recursos efectivos, como la sobreprotección de los recursos, demasiado énfasis en los criterios nancieros a corto plazo, las políticas organizacionales, metas estratégicas vagas, rechazo a asumir riesgos # falta de conocimiento suciente. 7@/ Com%are la ormulación de estrategias con la im%lementación de estrategias en términos de )ue si cada una es un arte o una ciencia/
La formulación de la estrategia es el proceso de establecer la misión, los objetivos, # elegir dela organización entre estrategias alternativas. 0 veces la formulación de la estrategia se llamaR planeamiento estratégico.R Implementación de la Estrategia
La puesta en pr!ctica de la estrategia es la etapa de la acción de la gerencia estratégica. ;eere a las decisiones que se toman para instalar una nueva estrategia o para reforzar una estrategia e"istente 7B/ Describa la relación entre objetivos anuales * %olíticas/
Los objetivos anuales deben ser medibles, consistentes, razonables, desaantes, claros, comunicados a través de toda la organización, caracterizados por una dimensión de tiempo adecuada # estar acompa(ados de recompensas # sanciones proporcionales. 7uchas veces, los objetivos se denen de forma mu# general, con poca utilidad operacional. Los objetivos anuales, como Amejorar la comunicaciónB o Amejorar el desempe(oB no son claros, especícos o medibles. Los objetivos deben e"presar la calidad, cualidad, costo # tiempo, # deben ser vericables. Los cambios en la dirección estratégica de una empresa no son autom!ticos. Las políticas cotidianas son necesarias para hacer que una estrategia funcione. Las políticas facilitan la solución de problemas recurrentes # guían la implementación de una estrategia. En términos generales, la política se reere a los lineamientos especícos, métodos, procedimientos, reglas, formas # pr!cticas administrativas establecidas para respaldar # fomentar el trabajo hacia el logro de metas conocidas. Las políticas son instrumentos para la implementación de estrategias. 7/ Identi#)ue un objetivo a largo %lazo * dos objetivos de a%o*o anuales %ara una organización amiliar/
Los objetivos anuales deben ser compatibles con los valores de empleados # gerentes, # estar respaldados por políticas claramente e"presadas. 7!s de algo
no siempre es lo mejor. 7ejorar la calidad o reducir los costos puede ser m!s importante que la cantidad, por ejemplo. Es importante vincular las sanciones # recompensas a los objetivos anuales, de manera que empleados # gerentes comprendan que el logro de los objetivos es crucial para una implementación e"itosa de la estrategia. Los objetivos anuales claros no garantizan la implementación e"itosa de la estrategia, pero aumentan la probabilidad de que las metas personales # organizacionales se logren. 7/ Identi#)ue * analice tres %olíticas a%licables a su clase actual de administración estratégica/
2. Aodas nuestras tiendas abrir!n de > a.m. a > p.m., de lunes a domingoB. $Esta política podría aumentar las ventas al detalle si por ahora, la tienda sólo abre 58 horas a la semana%. 3. Aodas las tiendas deben presentar un reporte mensual de control de datosB. $Esta política podría reducir las razones gasto1ventas%. 4. Aodas las tiendas deben apo#ar a la publicidad de la organización contribu#endo con I9 de sus ingresos mensuales totales para este nB. $Esta política permitir! a la empresa establecer una reputación nacional%. 7F/ E,%li)ue la siguiente oración la congruencia horizontal de las metas es tan im%ortante como la congruencia vertical/
La congruencia horizontal de objetivos es tan importante como la congruencia vertical de objetivos. &or ejemplo, que producción superara su objetivo anual de unidades producidas no serviría de nada si mar'eting no pudiera vender las unidades adicionales. Los objetivos anuales deben ser medibles, consistentes, razonables, desaantes, claros, comunicados a través de toda la organización, caracterizados por una dimensión de tiempo adecuada # estar acompa(ados de recompensas # sanciones proporcionales.
realizar, como enfatizar las utilidades a corto o a largo plazo, el margen de utilidades o la participación de mercado, la penetración de mercado o el desarrollo de mercado, el crecimiento o la estabilidad, el riesgo alto o bajo, # la responsabilidad social o la ma"imización de utilidades. ?ebido a que ninguna empresa tiene los recursos sucientes para aplicar todas las estrategias que la podrían beneciar, es necesario tomar este tipo de decisiones e"clu#entes. <./ En su o%inión$ 8)ué método de resolución de confictos sería mejor %ara resolver un desacuerdo entre un gerente de %ersonal * un gerente de ventas ocasionado %or el des%ido de un vendedor; 8'or )ué;
La evasión consiste en acciones tales como ignorar el problema con la esperanza de que el conicto se resuelva por sí sólo o separar físicamente a los individuos $o grupos% conictivos. <7/ Describa la cultura organizacional de su colegio o universidad/
?ise(o de espacios físicos, fachadas # edicios. 7odelado deliberado de roles, ense(anza # entrenamiento por parte de líderes. -n sistema e"plícito de recompensas, estatus # criterios de promoción. <
Los estrategas deben esforzarse en preservar, enfatizar # basarse en utilizar los aspectos de la cultura e"istente que apo#en las nuevas estrategias propuestas. Es necesario identicar # cambiar los aspectos de la cultura e"istente que sean antagónicos a la estrategia propuesta. )arias investigaciones demuestran que las nuevas estrategias suelen estar basadas en el mercado # determinadas por las fuerzas de la competencia. <>/ En su o%inión$ razonablemente$ cu"ntas divisiones inde%endientes debería tener una organización sin utilizar una estructura organizacional ti%o UE * %or )ué/
Las personas forman fuertes apegos con héroes, le#endas, los rituales de la vida diaria, la e"citación del espect!culo # las ceremonias # con todos los símbolos del lugar de trabajo. El cambio arrasa las relaciones # deja a los empleados confusos, inseguros # a menudo enojados <@/ 8ecomendaría una estructura divisional basada en "rea geogr"0 #ca$ %roducto$ cliente o %roceso %ara un banco mediano de su "rea local; 8'or )ué;
-na estructura divisional basada en !reas geogr!cas permite la participación local en la toma de decisiones # mejora la coordinación dentro de una región.
La implementación de las estrategias requiere del apo#o de gerentes # empleados motivados, así como de su disciplina # esfuerzo. En ocasiones nos atemoriza pensar que un solo individuo pueda sabotear de manera irreparable los esfuerzos de implementación.
El hecho es que la ma#oría de las empresas en Estados -nidos no le da importancia a la indelidad con#ugal. 0lgunas empresas, como 6outhSest 0irlines, que emplea a m!s de 2 888 parejas casadas, permite las relaciones consensuales en la ocina. La investigación sugiere que m!s hombres que mujeres se involucran en relaciones e"tramaritales en el trabajo, cerca de 339 en comparación con 2I9 >H/ Analice las ormas estudiadas en este libro %ara vincular el desem%e5o * la remuneración a las estrategias/
. Las empresas rivales llevan a cabo estas mismas actividades, así que enfatice en su an!lisis de caso de administración estratégica la forma en que su empresa lograr! superar a sus rivales gracias a la implementación de sus recomendaciones. ;ecuerde ser prescriptivo m!s que descriptivo en cada p!gina o diapositiva de su pro#ecto, lo cual signica que sea analítico, intuitivo e innovador en lugar de sólo limitarse a describir las operaciones. >./ =encione los dierentes ti%os de estructura organizacional/ Diagrame lo )ue considere sea lo m"s com%lejo de estas estructuras * eti)uete claramente su organigrama/
Estructura funcional Estructura divisional Estructura de la unidad estratégica de negocios $-E% Estructura matricial
>7/ =encione las ventajas * desventajas organizacional uncional rente a una divisional/
)entajas 2. La rendición de cuentas es clara 3. &ermite un control local de situaciones locales 4. rea oportunidades de desarrollo profesional
de
una
estructura
5. &romueve la delegación de autoridad I. Henera un clima interno competitivo N. &ermite la f!cil adición de nuevos productos o regiones T. &ermite el estricto control # atención a productos, clientes #1o regiones ?esventajas 2. &uede ser costosa 3. ?uplicación de actividades funcionales 4. ;equiere una administración capacitada 5. ;equiere un elaborado sistema de control I. La competencia entre divisiones puede ser tan intensa que ra#e en lo disfuncional N. &uede ocasionar una contribución limitada de ideas # recursos T. 0lgunas regiones1productos1clientes pueden recibir un trato especial >
ada vez m!s mujeres obtienen grados universitarios # posgrados en Estados -nidos que los hombres, pero sigue persistiendo la disparidad salarial entre hombres # mujeres, sin importar el nivel educativo.35 Las mujeres en promedio ganan 3I9 menos que los hombres. La edad promedio a la que las mujeres se casan en Estados -nidos es de 48 para las mujeres con grado universitario # 3N para las que sólo se graduaron de bachillerato. erca de 3O9 de los hombres # las mujeres en Estados -nidos cuentan con un grado universitario, mientras que en 2OT8 sólo >9 de las mujeres # 259 de los hombres tenían grados universitarios. >>/ Analice las recientes tendencias de los %rogramas de recorte de %ersonal en las em%resas )ue son avorables a las amilias/
La cuestión trabajo1familia #a no sólo es un asunto femenino. Entre algunas de las medidas especíP cas que las empresas est!n implementado para abordar esta cuestión son la asistencia en la reubicación del cón#uge como benecio laboral+ recursos de la empresa para uso recreativo # educacional de la familia+ establecimiento de clubes campestres para los empleados, como los de :J7 # Jethlehem 6teel+ # creación de oportunidades para la interacción entre familia # trabajo. >@/ =encione siete lineamientos %ara el desarrollo de un organigrama/
2.P un elemento #a sea cuadro #1ogr!co, etc. 3.Pla estructura de la organización
4.P las funciones 5.Plas relaciones entre las diversas unidades administrativas I.Pla supervisión # las vías de comunicación N.Plos niveles # estratos jer!rquicos T.Plos niveles de autoridad # responsabilidad # su !rea de acción dentro de la organización.
