Introducción……………………………………………..pag.2 Introducción……………………………………………. .pag.2 Teorías X y Y McGregor: Teoría X (Posición Tradicional)………………………. (Posición Tradicional)………………………..pag.4 .pag.4 Teoría Y (Posición Optimista)………………………… (Posición Optimista)………………………….pag.5 .pag.5 Diferencias entre teoría X y Teoría Y………………... Teoría Y……………….....pag.6 ..pag.6 Motivación Teorías “X” Teorías “X” y “Y”………………………… pag.7 Ambiente Laboral……………………………………… Laboral…………………… ………………… pag.8 La teoría “X” y la teoría “Y” en el El desarrollo de las de las organizaciones……………………pag.9 Comparación de los supuestos De la Teoría “X” Teoría “X” y “Y”………………………………....pag.12 Co nclusión………………………………………………pag.13 nclusión………………………………………………pag.13 Bibliografía……………………………………………..pag.14 Biografía……………………………………………….pag.15
Las teorías “X” y “Y”. Dos maneras de percibir el comportamiento humano adoptada para los gerentes para motivar a los empleados y así obtener una alta productividad. Estas teorías son totalmente opuestas, es como decir son las dos caras de una misma moneda. Todos sabemos que la mayoría de las personas necesitan que alguien este encima de ellos diciéndoles lo que deben hacer, castigándolos si fuese necesario, o en caso contrario premiándolos cuando han realizado un buen trabajo algo así como un incentivo. Es una forma sutil de encasillar a las personas por sus acciones, pero la idea no es esa sino motivarlas para realizar un mejor trabajo y que este mismo no sea un suplicio. Esto es parte de lo que veremos en nuestro trabajo y la importancia de esta teoría. -La primera es: si creo que el hombre normal y ordinario tiene una aversión natural al trabajo, y que lo evitará siempre que le sea posible; que las personas necesitan ser obligadas, dirigidas y hasta amenazadas por castigos para que hagan bien su trabajo; que la persona promedio prefiere que lo dirijan, que prefiere no asumir responsabilidades, y que procura sobre todo su seguridad. A este conjunto de creencias las llamó . -La segunda postura es : si creo que las personas pueden aplicarse en el trabajo con tanta naturalidad como al jugar o al descansar; que las personas pueden auto controlar su trabajo; que una persona normal procura asumir responsabilidades; que la creatividad, el ingenio y la imaginación son algo que la mayoría de las personas tienen y pueden desarrollar, y no solo unos pocos. Este grupo de supuestos lo llamo . McGregor ve estas dos teorías como dos actitudes absolutamente separadas. La teoría Y es difícil de poner en práctica en operaciones grandes de la producción en masa, pero puede ser utilizada inicialmente en el manejo de encargados y profesionales.
En “el lado humano de la empresa” McGreg or demuestra como la teoría Y afecta la gerencia de promociones y de sueldos y del desarrollo de encargados eficaces. Dice también que es parte del trabajo del encargado de ejercitar autoridad, y hay los casos en los cuales éste es el único método de alcanzar los resultados deseados. Sin embargo, en situaciones donde es posible obtener los objetivos, es mejor explicar la materia complemente de modo que los empleados asuman el propósito de una acción, ejerciendo de esta forma un mejor trabajo que si lo hubiesen estando realizando simplemente bajo una orden que no entienden. El libro de McGregor es un manifiesto a cambiar la forma en que se administra a las personas. En 1960, cuando se publicó, constituyó el inicio a una importante tendencia a favor de reconocer en el empleado su valor de ser humano integral. El empleado de la moderna sociedad de organizaciones ya no es motivado por la coacción, o el temor, como ocurría en las primeras sociedades industriales. El empleado moderno halla sus motivaciones en la parte superior de la famosa pirámide de Maslow: el reconocimiento, la autoestima, la capacidad de realización. En base a esto, McGregor propone un modelo de gestión de recursos humanos denominado de “integración y autocontrol” en el que, una vez establecidos los objetivos empresariales, el empleado define sus responsabilidades, sus metas y su propio proceso de crecimiento, y cómo se autoevaluará. McGregor propone este modelo como un medio efectivo de generar “compromiso”, un tema que empezaba a preocupar a la gerencia. Así mismo, critica a la evaluación del desempeño tradicional, debido a sus defectos de subjetividad y carencia de equidad, y a sus efectos de inhibidor de la capacidad creativa y el compromiso del empleado. Describe un modelo de Teoría Y e n práctica, el “plan Scanlon”, en e l que la administración genera la participación activa de sus empleados en programas de reducción de costos, compartiendo los beneficios del esfuerzo conjunto. En este modelo, el empleado consigue su desarrollo personal aplicando al máximo sus capacidades en un ambiente de cooperación y equidad que retribuye su aporte. Es muy importante el clima creado por el gerente, que más allá de su personalidad o su estilo de liderazgo, trasmita integridad y coherencia con un conjunto de principios en los que el respeto al ser humano es un asunto prioritario.
Concepción tradicional de administración, basada en convicciones erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, por ejemplo:
El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales. Al hombre le falta ambición: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro en la dependencia. El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales se oponen, en general a los objetivos de la organización. Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro. Su dependencia lo hace incapaz de auto controlarse y auto disciplinarse: necesita ser dirigido y controlado por la administración. En función de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la teoría X refleja un estilo de administración estricto, rígido y autocrático que considera a las personas como meros recursos o medios de producción y se limita a hacer que éstas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta sólo los objetivos de la organización. La administración, según la teoría X, se caracteriza por los siguientes aspectos:
La administración es responsable de la organización de los recursos de la empresa (dinero, materiales, equipos y personas), teniendo como meta exclusiva la consecución de sus objetivos económicos. La administración es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender las necesidades de la empresa. Sin esta inversión activa de la dirección, las personas serían totalmente pasivas frente a las necesidades de la empresa, o aun más, se resistirían a ellas. Por tanto, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en función de los objetivos y necesidades de la empresa. Como las personas son, en primer lugar, motivadas por incentivos económicos (Salarios) , la empresa debe utilizar la remuneración como recompensa (para el buen trabajador) o castigo (para el empleado que no se dedique de lleno a la realización de su tarea). La teoría X representa el estilo de administración definido por la Administración Científica de Taylor, por la Teoría Clásica de Farol y por la Teoría de la Burocracia de Weber. En diferentes etapas de la teoría administrativa: la manipulación de la iniciativa individual, la limitación drástica de la creatividad del individuo, la reducción de la actividad profesional a través del método preestablecido y la rutina de trabajo. En otros términos, la teoría X lleva a que las personas hagan exactamente aquello que la organización pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Siempre que el administrador imponga arbitrariamente, de arriba hacia abajo, un esquema de trabajo y controle externamente el comportamiento de sus subordinados en el trabajo, está aplicando la teoría X. El hecho de emplear una u otra forma, de manera enérgica y agresiva o suavemente, no establece diferencias, según Mc Gregor: Ambas son formas diferentes de aplicar la teoría X. en este mismo orden de ideas la teoría de las relaciones Humanas, con su carácter demagógico y manipulador es una aplicación suave, blanda y encubierta de la teoría X.
En la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del comportamiento. La teoría Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber:
El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y de recompensa (cuando se desempeña voluntariamente) o una fuente de castigo (cuando es evitado, siempre que sea posible, por las personas). El esfuerzo físico o mental que requiere un trabajo es tan natural como jugar o descansar. Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, estándares de comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. el hombre debe poner la autodirección y el auto control al servicio de los objetivos que son confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de obtener la dedicación y el esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos empresariales. El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar responsabilidad, sino también a buscarla. La evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y la preocupación exagerada por la seguridad personal, son generalmente consecuencias de la experiencia, insatisfactoria de cada uno y no una característica humana inherente a todas las personas, ese comportamiento no es causa sino efecto de cierta experiencia negativa en alguna empresa. La capacidad de un alto grado de imaginación y creatividad en la solución de problemas empresariales esta ampliamente – y no escasamente- distribuidas entre las personas. En ciertas condiciones de la vida moderna, las potencialidades intelectuales del hombre solo se utilizan de manera parcial. En función de esa concepción y premisa con respecto a la naturaleza humana, la teoría y desarrolla un estilo de administración muy abierto y dinámico, extremadamente democrático, a través del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidad, remover obstáculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientación referente a los objetivos. La administración, según la Teoría Y, se caracteriza por los siguientes aspectos:
La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades y dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores que están presente en las personas. No son creados por la administración, cuya responsabilidad sólo se limita a proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrolle por si misma, tales factores. La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, encaminando sus propios esfuerzos en dirección de los objetivos de la empresa. La teoría Y propone un estilo de administración altamente participativo y democrático, basado en valores humanos y sociales; la teoría X propone una administración a través de controles externos impuestos al individuo; la teoría Y es una administración por objetivos que realza la iniciativa individual. Las dos teorías se oponen entre sí.
La teoría Y propone un estilo de administración bastante participativo y democrático, basado en los valores humanos. Mc Gregor recomienda una serie de ideas renovadoras y enfocadas totalmente hacia la aplicación de la teoría Y: 1- Descentralización y delegación Es delegar las decisiones a losniveles inferiores de la organización para permitir que todas las personas se involucren en actividades, así satisfagan sus necesidades individuales más elevadas, relacionadas con la autorrealización. 2 Ampliación del cargo mayor significación del trabajo. Lareorganización, el rediseño y la ampliación del cargo implican má s actividades, las cuales provocan innovación y estimulan la aceptación deresponsabilidad en la organización, a demás de satisfacer necesidades sociales y de autoestima. 3- Participación y administración consultiva. . La participación en las decisiones que afectan a las personas, y la consulta que busca obtener sus opiniones, que son creadoras dentro de la organización. Esto les da a laspersonas oportunidades para satisfacer necesidades sociales y de autoestima. 4- Auto-evaluación del desempeño. Algunos programas tienden atratar al individuo como si fuera un producto en línea de montaje. En algunas empresas se ha experimentado con éxito que las mismas personas formulensus propias metas u objetivos y auto-evalúen su desempeño frente aobjetivos . Un superior ejerce liderazgo y se dedicará a orientar y estimular el desempeño futuro y no juzgar el anterior desempeño. Con esto la personase ve más animada en adquirir mayor responsabilidad en la planeación y contribuye a los objetivos de la organización, lo cual es positivo en las necesidades de estima y de autorrealización.
Su creador llamó a esta teoría “Hipótesis de la mediocridad de las masas” Sus principales principios son:1. Una persona promedio tiene aversión al trabajo y lo evitará en lo posible. 2. Los seres humanos tienen que ser obligados, controlados, y a veces amenazados con sanciones para que se esfuercen en cumplir los objetivos de la organización. 3. Que el ser humano promedio es perezoso y prefiere ser dirigido, evita las responsabilidades, tiene ambiciones y ante todo desea seguridad. Mc.Gregor, planteaba que esta teoría no era imaginaria, sino real y que ésta influía en la estrategia de dirección. Supone también que las necesidades de orden inferior dominan a las personas.
Sus principales principios son:
1. Que el esfuerzo físico y mental que se realiza en el trabajo es tan natural como el gastado en el juego, en el reposo. 2. El esfuerzo necesario para la realización de los objetivos de la organización está en función de las recompensas asociadas con su logro y no necesariamente con el control externo y la amenaza de sanciones. 3. El individuo medio, en condiciones deseadas, no sólo acepta responsabilidades, sino también acude a buscarlas. 4. No son pocas y están bastante extendidas en las personas cualidades desarrolladas de imaginación, inventiva y de creatividad en la solución de los problemas de la organización. 5. Los seres humanos ejercerán auto – dirección y auto – control en el cumplimiento de los objetivos con los que se está comprometido. La Teoría “Y”, supone que las necesidades de orden superior dominan a las personas. Suponía también que los supuestos de ésta, eran más válidos que los de la Teoría “X”.Propuso ideas como la participación en la toma de decisiones, responsabilidad y desafíos. En general los supuestos de ambas teorías pueden resultar idóneos en situaciones concretas.
El movimiento de las relaciones humanas se basaba en la creencia de que existe un vínculo importante entre las prácticas administrativas, el estado de ánimo y la productividad. Los trabajadores llevan diversas necesidades sociales al trabajo, en el cual al realizar sus tareas se convertían en grupos de trabajo. A menudo, estos grupos satisfacen algunas de las necesidades de los obreros, los cuales se decían que eran los más productivos. Entonces se decía que de acuerdo al ambiente, es como iba a hacer la productividad. Aquí se desarrolla la Teoría X y Y de McGregor en dónde habla cosas pesimistas de los trabajadores (X) y la otra optimista (Y). A principios de los años 60’s, los estudios del comportamiento organizacional empezaron a recalcar que es difícil encontrar principios universales para el manejo de la gente, aplicables en todas las situaciones. El enfoque de contingencia en la administración hace hincapié en el hecho de que no existe un modo mejor de manejar la gente o al trabajo (Dubrin 10). Un método utilizado a un grupo de personas no puedo funcionar igual para todos. Pero este enfoque estimula a los gerentes y profesionales a que examinen las diferencias que existen en los trabajadores y así decidir qué acción tomar con cada persona.
Cuando tomas en cuanta al factor humano, tienes varias ventajas en la empresa, como: 1)
Seguridad en el empleo.
2)
Altas normas en la selección de personal.
3)
Amplio uso de equipos de trabajo autoadministrados y una toma de decisiones descentralizada.
4)
Alta compensación basada en el desempeño en comparación con otras empresas.
5)
Amplia capacitación de los empleados.
6)
Reducción de las diferencias de status entre los altos mandos y otros trabajadores.
7)
Compartir la información entre los gerentes y otros empleados.
8)
Ascenso en el interior de la organización.
En un proceso de Calidad Total, como el que se reseñó brevemente en el apartado anterior, hay que evolucionar hacia una cultura organizacional caracterizada por un criterio de realidad y verdad basado en el consenso, una visión neutra y perfectible de la naturaleza humana y una mirada de las relaciones humanas como colaterales, de coordinación y de liderazgo. Sobre la base de estas ideas, presentamos aquí las llamadas “Teoría X” y “Teoría Y” de Mc Gregor que se basan en supuestos contrarios sobre la naturaleza humana y la relación del hombre con el trabajo. Douglas Mc Gregor enunció las dos teorías en 1960, para explicar la ineficiencia del autoritarismo y proponer otro modo de dirección, basado en la pirámide de las necesidades y motivaciones humanas de Maslow. En cuanto a los supuestos y consecuencias de la Teoría X, según Lester Bittel los supuestos de la teoría X, que es el enfoque tradicional, centrado en el trabajo autoritario, pueden resumirse así: • Los empleados detestan el trabajo y deben ser forzados a realizarlo; • No existe una satisfacción intrínse ca para las personas en su trabajo; • Los seres humanos intentan evitar el trabajo lo más que pueden; • La dirección debe dirigir, controlar, obligar y amenazar a los trabajadores para poder lograr sus objetivos; • El ser humano medio rehúye la responsabilidad, carece de ambición e imaginación; quiere ser dirigido y sentirse seguro. Naturalmente, esta visión de la relación del hombre con su trabajo tiene consecuencias organizacionales directas: • La necesidad ineludible de aplicar una fuerza motivadora directa: la autoridad; • El centro que toma las decisiones se ubica solamente en la cúspide de la organización; • La estructura organizacional es piramidal, y el poder o autoridad circula únicamente desde la cúspide hasta la base; • Las funcione s principales de los mandos medios son: transmitir las ordenes (no tomar decisiones) y vigilar el cumplimiento de los objetivos institucionales; • El papel del personal es el de un componente de la máquina, que se comunica únicamente con su supervisor y o jefe inmediato. En otro orden de cosas, los supuestos y consecuencias de la Teoría Y, suponen un enfoque de relaciones humanas democrático y centrado en las personas. Los supuestos de este enfoque pueden resumirse así: • Gastar esfuerzos en el trabajo y en el juego es algo natural en los seres humanos; • El control y la amenaza no son necesarios para lograr esfuerzos orientados a la conquista de objetivos organizacionales comprometidos por las personas;
• Los esfuerzos realizados en pro de objetivos organiz acionales pueden satisfacer necesidades de autorrealización del ego individual; • El individuo medio o normal aprende a aceptar y mantener un elevado grado de responsabilidad; • La creatividad se encuentra en todos los sectores y niveles de la población; • Las organizaciones deben aprovechar las potencialidades intelectuales de todos sus integrantes. Como en el caso anterior, la aplicación de esta teoría tiene consecuencias organizacionales directas: • Es una organización participativa, de autoridad aceptad a y no impuesta; • El lugar de decisión es amplio: pueden tomarse decisiones en todos los niveles; decisiones acordes con los grados de responsabilidad conferidos; • La principal unidad de la organización es el grupo de trabajo, incluido su supervisor y/o director; • El supervisor trata con grupos; • El trabajador es miembro de un grupo, que participa en los objetivos de la organización y trabaja motivado e inteligentemente; • La dirección asume la responsabilidad de las actitudes y de la productividad de s us empleados. Este planteo de Mc Gregor sobre las teorías X e Y ha merecido valoraciones positivas y también criticas. Se lo considera de gran utilidad para definir los límites y supuestos contrarios extremos, dentro de la teoría general de la organización, pero al mismo tiempo se lo considera como excesivamente simplificado y generalizado. Además, ambas teorías han encontrado solamente una débil verificación en estudios empíricos. En la década de los años 80, William G. Ouchi planteó su “Teoría Z”, basada en el concepto japonés de la “dirección por consenso”, en la que considera a los “trabajadores comprometidos” como clave de la productividad. McGregor opinó que “La teoría Z es la teoría Y llevada al súmmum ”. Lo que en definitiva importa a los fines de este escrito es subrayar la importancia de las relaciones interpersonales y los modelos de comportamiento hacia adentro y fuera de la organización, ya que ambos tienen una relevancia clave en la vida institucional. En ese sentido, decimos que las relaciones interpersonales son relaciones de interacción entre personas: un conjunto de comportamientos observables mas una cantidad considerable de sensaciones asociadas a esos contactos. Son fundamentalmente canales de comunicación verbal y gestual, en los que se manifiesta una influencia considerable del afecto y del efecto acumulativo de los intercambios producidos a lo largo del tiempo. La importancia del tema puede notarse mediante un dato muy simple: más de la mitad del tiempo de trabajo de cualquier persona con responsabilidades en una organización se emplea en contactos interpersonales con gente de adentro y de afuera de la misma. A esto cabe agregar que las relaciones interpersonales mutuamente satisfactorias generan confianza mutua, amistad y empatía, que contribuyen a crear un buen clima laboral, y también aumentan la eficiencia, porque las energías disponibles
pueden aplicarse en su totalidad a los fines del sistema, sin dispersarse en conflictos ajenos a las finalidades principales. Las relaciones interpersonales bien asentadas permiten compartir sentimientos: amor, ira, júbilo, felicidad, tristeza, que son fuerzas poderosas para los individuos y las organizaciones, con efectos tanto positivos como negativos según las circunstancias. Para establecer modelos de comportamiento adecuados a los fines de la organización es muy importante la calidad de las condiciones de trabajo, que incide directamente en las actitudes individuales y grupales, y que tiene un doble objetivo: por una parte, reforzar la dignidad, promoción, participación, satisfacción y motivación de los empleados; por otra, aumentar la eficacia, eficiencia, productividad, calidad, ahorro de costos, creatividad y adaptabilidad de la organización. Retomando temas ya esbozados con anterioridad, cabe remarcar que es vital atender a las comunicaciones dentro de la organización: la eficacia de las comunicaciones incide en la eficacia general del sistema. Hay que reconocer la necesidad y beneficios de las buenas comunicaciones; formar a los directivos en la conciencia de su papel en las comunicaciones organizacionales, y recurrir a profesionales en comunicaciones para poner en marcha buenos sistemas de comunicación. La unidad de criterios como la adhesión de los individuos a las normas de los grupos, por influencia de los mismos grupos; pero aquí hay que distinguir entre la adhesión a nivel de comportamiento, sin respaldo interior, de las acciones representativas de sentimientos verdaderos. Esa unidad de criterios es básica para poder practicar con eficiencia la delegación, que en principio consiste simplemente en encargar trabajos y asegurar su correcta ejecución, pero que alcanza su mejor nivel mediante la práctica de la toma descentralizada de decisiones, que reduce costos, lleva a mejores decisiones con mayor rendimiento y permite a los directivos dedicarse más a sus tareas específicas de dirección. Para practicarla hay que tener ciertas aptitudes: receptividad, serenidad, autocontrol; y deben satisfacerse ciertos requisitos: especificar políticas, establecer objetivos, lograr una buena comunicación, tener mecanismos de control. Siempre conviene delegar tareas enteras y no partes de ellas. Esa forma de trabajar se ve favorecida por la adopción de modelos de participación, o sea diseños de la estructura de la organización que favorezcan la participación individual y grupal, que está siempre relacionada con la elevación del nivel de formación y con la intensificación de la comunicación multidireccional. El desarrollo y formación del personal es otro aspecto vital de los modelos de comportamiento. Es el proceso gradual y sistemático de mejora de los conocimientos, destrezas, actitudes y rendimientos del personal. Ese desarrollo se debe promover tanto dentro del puesto de trabajo (aprender del trabajo mismo y de los demás) como fuera del puesto de trabajo (cursos, seminarios, etc.). El carácter sistemático de esta formación lleva a la planificación de las trayectorias profesionales.
En el fondo, la Teoría X se fundamenta en una serie de suposiciones erróneas acerca el comportamiento humano y pregona un estilo de administración en el que la fiscalización y el rígido control externo (representado por una variedad de medios que garantizan el cumplimiento del horario de trabajo, la exacta ejecución de las tareas a través de los métodos o de las rutinas y procedimientos operativos, la evaluación de los resultados del trabajo, las reglas y reglamentos, y las consecuentes medidas disciplinarias por desobedecerlas, etc.) constituyen mecanismos para neutralizar la desconfianza de la empresa hacia las personas que trabajan en ella, ya que por naturaleza las personas son incompetente laboralmente En oposición a la Teoría X, McGregor propone la Teoría Y, según la cual administra es esencial el proceso de crear oportunidades y liberar potencialidades, con miras al auto desarrollo de las personas. Según la teoría Y, las condiciones impuestas por la teoría X en estos últimos cincuenta años limitaron a las personas a realizar tareas súper especializadas y manipuladas, y las ataron a empleos limitados y mecanizados por los métodos y procesos de trabajo rígidos y mecanicistas que no utilizan todas las capacidades de las personas ni estimulan la iniciativa y la aceptación de responsabilidades sino que, por el contrario, desarrollan la pasividad y eliminan todo el significado psicológico del trabajo. Así, durante el largo periodo de predominio de la teoría X, las personas se acostumbraron a ser dirigidas, controladas y manipuladas por la empresa y a encontrar fuera del trabajo las satisfacciones a sus necesidades personales y de autorrealización. Sin embargo, el objetivo principal del trabajo de Douglas McGregor no era establecer diferencias o catalogar a los gerentes en “Tipo X” o “Tipo Y”. Es nuestra opinión que el autor buscaba dar a conocer un par de visiones empleadas por ciertos administradores al momento de enfocar su trato hacia los trabajadores. Es decir, demostrar que en función de cómo se consideran a los demás empleados o subalternos, se pueden incluso lograr las metas establecidas por la empresa de diferente maneras, algunas más rápidas y seguras que otras. En conclusión, se trata de que los futuros jefes, gerentes, empleados y profesionales de cualquier ramo comprendan que el trato con los demás es necesario y fundamental para el correcto funcionamiento de toda organización, y que no se pueden aislar a los trabajadores de su naturaleza humana.
Material extraído de las siguientes páginas de internet.
http://elisacortes.tripod.com/id8.html http://www.monografias.com/trabajos15/motivacion/motivacion.shtml http://www.buenastareas.com http://www.emagister.com/teorias-motivacion-cursos-662267.htm
Douglas McGregor, el profético creador de las teorías X e Y
Nacido en 1906 en Detroit, Douglas McGregor vivió sus primeros años en una ciudad industrial que emergía como la capital automotriz de los Estados Unidos. En su juventud, trabajó como peón de playa en una estación de servicio de Buffalo, llegando a supervisor del distrito de Detroit. En su faceta académica, McGregor se graduó en Psicología en la universidad de Wayne y posteriormente se doctoró en Psicología Experimental en Harvard. A lo largo de su carrera profesional, se desempeñó como director de recursos humanos de la compañía química Dewey & Almy y como consultor de empresas y sindicatos en negociaciones colectivas, mediación de conflictos gremiales, programas y gestión de compensaciones. Corría abril de 1957 y en Boston se celebraba el quinto aniversario de la Escuela de Administración Alfred P. Sloan del MIT. Entre los actos oficiales, el profesor titular de Psicología, Douglas McGregor, ofrecía una conferencia titulada "El lado humano de la empresa". Allí, presentó su fundante concepto de la Teoría X y la Teoría Y. Esta conferencia fue profética en el doble sentido del término: tanto como anunciación del futuro como de denuncia.
