Mcgregor

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McGREGOR ARTHUR ELLIOT CARLISLE I. INTRODUCCION

 Algunos gerentes, sin duda, son más organizados que otros; pero, ¿Cuántos gerentes realmente bien organizados ha conocido el lector?. Apostaría a que no han sido mucho. En mi trabajo he conoci conocido do centen centenare aress de gerent gerentes es por ao, pero pero s!lo s!lo uno que merecier mereciera a el cali"i cali"icat cati#o i#o de superorganizado, a punto tal que le alcanzaba el tiempo para culti#ar intensamente su a"icci!n al gol". $a% otra prueba de su capacidad de organizaci!n& un par de aos despu's de haberlo conocido, (c)regor * cu%o nombre #erdadero es otro, digamos de paso + ascendi! a )erente de peraciones de su empresa. Esto lo supe al #er su "oto en la secci!n de economía de un diario, donde se anunciaba su designaci!n para el cargo. Conocí a (c)regor durante un estudio acerca del uso real de las t'cnicas participati#as por los gerentes en su relaci!n con los super#isados. En una indagaci!n de esta naturaleza se plantea el problema de que casi todos los gerentes gerentes se mani"iestan cultores del en"oque participati#o, pero pero a mí me interesaba in"ormarme de las conductas concretas % no sobre las creencias o actitudes estudiadas. -u#e así que concebir un en"oque indirecto para aplicárselo a los gerentes que entre#istaba % complementarlo con algunas preguntas a sus super#isados. e acuerdo con este criterio redact' un "ormulario que us' luego para entre#istas a más de cien gerentes en diez grandes empresas norteamericanas % canadienses. En el primer punto del cuestionario preguntaba si el entre#istado tenía reuniones regulares con sus super#isados %, de ser así, con qu' "recuencia lo hacía % qu' temas se trataban en ellas. /or 0ltimo, procuraba establecer si los super#isados podían tomar la iniciati#a % participar acti#amente en la elaboraci!n de las decisiones, o debían limitarse a escuchar lo que había decidido su je"e. (c)regor, que dirigía entonces una de las ma%ores re"inerías de petr!leo del país, "ue el 0ltimo de una serie de más de cien gerentes que entre#ist' durante la in#estigaci!n. Aunque la entre#ista había sido con#enida de antemano, se había dejado pendiente de con"irmaci!n el momento de realizarla; %o tenía que llamar a (c)regor a su o"icina, a principios de la semana en que me encontrara cerca, para "ijar el día % hora. $e aquí el curso de la con#ersaci!n& la tele"onista atendi! la llamada dando el nombre de la re"inería. Cuando pedía la comunicaci!n con la o"icina de (c)regor, casi al instante oí el hola, dicho por una #oz masculina. /regunt' /regunt' por (c)regor (c)regor % la #oz respondi!& respondi!& 1 Con 'l habla. habla. -u#e que reconocer reconocer enseguida enseguida que este no era un gerente com0n; atendía el tel'"ono directamente % sin tardanza, como si hubiera estado esperando que sonara. Al preguntarle cuándo podía #erlo me contest!& 1 En cualquier  momento. 2e dije& 1 ¿$o% estaría bien?. 3u respuesta "ue& 1 $o%, maana o el mi'rcoles esto% a su disposici!n, o podría #enir el jue#es, sal#o de 45 a 46 horas; tambi'n podría ser el #iernes o la semana pr!7ima, en cualquier momento. Contest' d'bilmente& 1 8o quisiera ajustarme a sus planes. Entonces me dijo& 1 9sted no me entiende, para mi no ha% di"erencia en cuanto a la "echa de su #isita. :o tengo nada programado, sal#o jugar al gol" % atenderlo a usted. enga cuando quiera, sin a#isarme; hasta pronto. 8 tras esto colg! el tubo.
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so"á, una mesa ratona con un tel'"ono % un escritorio. El escritorio estaba en un rinc!n, pegado a las paredes % cubierto de re#istas t'cnicas. :o había manera de acomodar una silla del otro lado, no tenía tel'"ono % la lámpara colocada sobre 'l estaba desenchu"ada. (ac)regor, hombre alto % delgado, de cara bronceada, estaba de pie junto a la #enta con la mirada perdida en la lejanía. Cuando entr' se #ol#i! lentamente % dijo& 1 9sted debe ser Carlisle. (e dijeron de la central que quería hablar conmigo para saber como nos manejamos aquí. 3i'ntese en el so"á % pregunte no más. II. EL MODUS OPERANDI DE MCGREGOR -

¿ -iene usted reuniones regulares con su gente? , le pregunt'.

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3í, me contest!.

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¿Con qu' "recuencia?, le pregunt'.

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9na #ez por semana, los jue#es entre las 45 % las 46 horas; es por eso que no podía #erlo entonces, "ue su respuesta.

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¿e que hablan?, interrogu', siguiendo mi cuestionario.

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(is super#isores me in"orman de las decisiones que han tomado durante la semana, e7plic!.

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Entonces coment', ¿usted cree en la decisi!n participati#a?.

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:o, me dijo (c)regor, realmente no lo creo.

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¿Entonces, por qu' hace las reuniones?, le pregunt'. ¿ /or qu' no le comunica a su gente las decisiones operati#as que ha tomado % les e7plica c!mo deben cumplirlas?.

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:o, no tomo decisiones por ellos, ni creo tampoco que deba participar en sus decisiones. $acemos la reuni!n semanal para mantenerme al corriente de lo que hacen % c!mo lo hacen. 2a reuni!n tambi'n me da la oportunidad de e#aluar sus aptitudes t'cnicas % gerenciales; me e7plic!. 3olía tomar %o mismo todas las decisiones operati#as; pero dej' de hacerlo hace #arios aos, cuando descubrí que mi gol" se estaba estropeando por "alta de tiempo para practicarlo. Ahora que dej' de tomar decisiones ajenas he #uelto a jugar como es debido.

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¿9sted %a no toma decisiones operati#as?, le pregunt' asombrado.

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:o contest!. 8 al notar mi incredulidad, agreg!& 1 E#identemente usted no me cree, ¿/or qu' no le pregunta a uno de mis super#isados?. ¿Con cuál de ellos quiere hablar?.

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:o tengo idea, ni s' cuanto personal tiene. =. Elija usted uno, sugerí.

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:o, no quiero hacerlo, por dos razones& /rimero, %o no tomo decisiones % segundo, cuando mi gente con"irme que no lo hago, usted dirá que está todo arreglado; así que aquí tiene una lista de mis super#isados inmediatos, los que dependen directamente de mí. Elija un nombre, %o lo llamo % usted puede hablar con 'l, dijo (c)regor.

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ueno, que sea @ohnson entonces. $ablar' con 'l si está desocupado. Esto% seguro de que puede atenderlo. 2o llamar' % le a#isar' que usted #a a #erlo. -om! el tel'"ono % con"irm! que @ohnson no estaba haciendo nada en particular, % le gustaría tener  alguien con quien hablar.

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III. COMO VEÍAN A MCGREGOR SUS SUPERVISADOS.

ui a la o"icina de @ohnson, era un hombre de poco más de treinta aos. espu's de dos minutos de con#ersaci!n me enter' de que (c)regor % sus o cho colaboradores eran ingenieros químicos. @ohnson coment!& 1 ¿3upongo que (c)regor le dijo eso de que no toma decisiones, no es cierto?. Es un gran tipo. -

/ero eso no es #erdad. ¿El toma decisiones, no?., le pregunt'.

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:o, no lo hace; todo lo que le dijo es cierto. 3implemente decidi! no meterse en las decisiones que su gente debe tomar para ganarse realmente el sueldo. Así que dej! de tomarlas, % dice que ahora le sobra tiempo para jugar al gol", dijo @ohnson.

2uego le pregunt' a @ohnson si había tratado de hacer que (c)regor tomara una decisi!n, a lo cual respondi!& -

3!lo una #ez. $acía una semana que estaba en el trabajo cuando me encontr' con un problema operati#o que no podía resol#er, así que llam' a (c)regor por tel'"ono. (e atendi! con su tono somnoliento. (e di a conocer % le dije que tenía un problema.

3u respuesta "ue inmediata& 1 ueno para eso le pagan, para que resuel#a problemas, % colg! enseguida. (e qued' sin habla. Bealmente no conocía a ninguna de las personas con las cuales estaba trabajando, de modo que al no ocurrírseme otra alternati#a, #ol#í a llamarlo. í de nue#o el hola somnoliento, % me identi"iqu' otra #ez. l contest! en tono cortante& 1 3i no me equi#oco, le dije que a usted se le paga para resol#er problemas. ¿/iensa que debo hacer su trabajo además del mío?. Ante mi insistencia en consultarlo, me contest!& 1 :o s' de que manera espera que lo a%ude. 9sted tiene un problema t'cnico % no #o% más a la re"inería; solía hacerlo, pero se me ensuciaban las camisas % a mi mujer no le gusta sacarles la mugre, así que me qued' en mi o"icina. /reg0ntele a alguno de los otros. -odos saben lo que pasa allí. 8o no sabía a cuál de ellos consultar, de modo que insistí en #erlo. /or 0ltimo accedi! D a regaadientes D a #erme enseguida; así que "ui a su o"icina % lo encontr' en su actitud característica, mirando por la #entana. Cuando me sent' empez! con su historia de las camisas sucias, pero cuando #io que %o estaba decidido a hacerlo partícipe de mis problemas, se sent! en el so"á, ante su mesa de ca"' %, lápiz en mano, se dispuso a escribir en un anotador. (e pidi! que e7pusiera precisamente el problema % escribi! e7actamente lo que le dije. 2uego me pregunt! qu' condiciones debería cumplir la soluci!n. 2e contest' que no entendía la pregunta. 3u respuesta "ue& 1 3i no sabe qu' condiciones ha% que satis"acer con la soluci!n, ¿C!mo sabrá si ha resuelto el problema?. 2e dije que nunca se me había ocurrido encarar un problema de esa manera % me replic!& 1 Entonces es mejor que empiece a hacerlo desde ahora. A 'ste lo #amos a resol#er   juntos esta #ez, pero no espere que %o le busque las soluciones, porque 'se es su trabajo % no el mío.  A los tropezones "ui e7poniendo las condiciones con las que tendría que cumplir la soluci!n. 2uego me pregunt! que en"oques podía idear. 2e dije el primero que se me ocurri! D llam'mosle  D % despu's de escribirlo me pregunt! que pasaría si lo aplicaba. 2e indiqu' el resultado D llam'mosle  A 1 ; entonces, me pregunt! si 'ste satis"acía las condiciones que %o había "ijado para la soluci!n del problema % le contest' que no. (c)regor me dijo que tendría que buscar otra. esarroll' la 8, a la cual atribuí un resultado  % 'ste a0n era incompleto. Ante nue#as instancias de (c)regor  produje la soluci!n F, cu%o resultado sería C; aunque sin duda 'sta se acercaba más que las anteriores a las condiciones que %o había establecido para l a soluci!n, no las satis"acía totalmente. (c)regor me pregunt! entonces si podía combinar algunos de los en"oques que había sugerido. 2e contest' que podía hacerlo con  % F % luego comprob' que la resultante de A % C satis"aría todas las condiciones pre"ijadas. Cuando le di las gracias, (c)regor me contest!& 1 ¿/or qu'?.

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esaparezca de mi o"icina; usted podría haber resuelto ese problema sin hacerme perder el tiempo. 2a pr!7ima #ez que realmente no pueda arreglarse solo, pídale a%uda al hombre del jue#es % cu'ntemelo en la reuni!n semanal. 2e pregunt' a @ohnson qui'n era el hombre del jue#es que había mencionado (c)regor. -

Es el que dirige la reuni!n de los jue#es cuando (c)regor no está en la planta. 8o so% ese hombre actualmente. (i antecesor se "ue de aquí hace dos meses.

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¿Ad!nde "ue?. ¿3e retir! de la empresa?, le pregunt'.

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:ada de eso. Ahora es gerente de otra re"inería, cosa que les ocurre a muchos hombres del  jue#es. Con la e7periencia que nos da el ocuparnos de los problemas de todos % la negati#a de (c)regor de hacer lo que considera un trabajo de sus subordinados, podemos actuar sin super#isi!n operati#a % estamos preparados para dirigir re"inerías. e paso le dir' que la gente de nuestro ni#el ha adoptado en su ma%oría el m'todo gerencial de (c)regor para tratar con sus capataces, % está logrando los mismos resultados. 2os capataces están mucho más seguros de sí mismos % no ha% que hacerles el trabajo.

ol#í a #erlo a (c)regor. 3u secretaria seguía tejiendo, % había adelantado mucho en su trabajo desde mi primera #isita. Con un mo#imiento de cabeza me seal! la o"icina del gerente, esta #ez tambi'n sin perder un punto. (c)regor estaba en su postura tradidiconal mirando por la #entana con ojos ausentes. 3e #ol#i! % me pregunt!& 1 ueno, ¿ ahora cree que no tomo decisiones?. 2e dije& 1 :o, eso puede ser una casualidad. (e sugiri! #er a otro super#isado, cu%o nombre podía sacar de la lista. Elegí a /eterson, quien al preguntarle por tel'"ono si podía atenderme, dijo que no tenía nada que hacer. ui entonces a su o"icina. /eterson tenía cerca de treinta aos. (e pregunt! qu' pensaba de (c)regor, % le dije que me parecía un hombre mu% poco com0n. D Cierto, es un gran tipo. (e cont! una historia parecida a la de @ohnson. (ac)regor se negaba a tomar decisiones relacionadas con el trabajo de sus super#isados. Cuando a /eterson se le presentaba una situaci!n que no podía manejar llamaba a alguno de los otros super#isores, usualmente a @ohnson, % juntos lo resol#ían. En las reuniones de los jue#es daba cuenta de la decisi!n % reconocía la a%uda recibida. D 3i no lo hiciera, agreg!, probablemente no #ol#ería a recibir a%uda de la misma persona.  Al pedirle que describiera las reuniones de los jue#es, dijo& 1 uenos, nos sentamos alrededor de esa gran mesa de con"erencias que ha% en la o"icina de (c)regor. l se sienta en la cabecera como un uda "laco, % nosotros hablamos de las decisiones que hemos tomado % de qui'n nos a%ud! a tomarlas, si hubo tal a%uda. 2os que escuchan hacen comentarios ocasionales, especialmente si la decisi!n de que se habla es semejante a otra que ellos tomaron antes, o si ha ejercido un e"ecto directo sobre sus propias operaciones. (c)regor había hablado mu% poco en las 0ltimas reuniones, seg0n /eterson, pero transmiti! todas las no#edades que le habían ll egado de las o"icinas centrales. IV. JUICIO DE LA ADMINISTRACION CENTRAL ACERCA DE MCGREGOR.

Cuando acab' de hablar con @ohnson % /eterson era la hora de almorzar. ecidí irme a la ciudad % pasar por las o"icinas centrales para a#eriguar qu' se pensaba allí de (c)regor % de su actuaci!n. isit' al je"e de operaciones de la empresa. -enía, de todos modos, la intenci!n de agradecerle su buena disposici!n para "acilitarme el estudio. Cuando le dije que había estado con (c)regor  obser#! de inmediato& 1 ¿:o le parece un tipo e7cepcional?. (usit' algo en el sentido de que ese

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comentario %a no me resultaba nue#o, % le pregunt' que opinaba de la e"iciencia operati#a de (c)regor en comparaci!n con la de otras re"inerías de la empresa. 3u respuesta "ue inmediata& -

h, la unidad de (c)regor supera holgadamente a las otras en e"iciencia % producti#idad.

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¿Es porque cuenta con el equipo más nue#o?, le pregunt'.

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:o, en realidad tiene la re"inería más #ieja de la empresa; "ue la primera que construimos.

-

¿3e #a mucha gente de esa re"inería?.

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(ucha, me contest!

Creí entonces que había encontrado un resquicio en la armadura de (c)regor % pregunt'& -

¿
V. MAS APRECIACIONES SOBRE EL ESTILO GERENCIAL DE MCGREGOR -

¿8 como dirigen sus propias operaciones?. ¿Ggual que (c)regor?, pregunt'.

-

9sted lo ha dicho. 3u sistema se aplica en un n0mero cada #ez ma%or en nuestras plantas.

ol#ía a la re"inería con unas cuantas preguntas "inales para (c)regor. 2a secretaria tenía su tejido mu% adelantado, % su je"e había #uelto a la #entana. -

-engo entendido que estu#o en el centro, ¿
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9sted lo sabe mejor que %o& que esta re"inería es la más e"iciente de la empresa.

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3í, es cierto, replic!, sin "ingir modestia. /eri!dicamente me o"recen oportunidades en otras grandes empresas, pero tengo todo tan bien organizado aquí que realmente no quiero un trabajo como el que tu#e hace once aos, cuando me hice cargo de esto. /ienso que andar' por aquí hasta que aparezca algo mejor.

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/ermítame hacerle algunas preguntas sobre las reuniones de los jue#es, continu'. D En primer  lugar, entiendo que cuando usted no está lo reemplaza el hombre de los jue#es, ¿C!mo elige a este sustituto?. (u% simple. Elijo al que sus compaeros mencionan más a menudo por haberles a%udado a resol#er sus problemas. 2uego lo pongo a prueba cuando tengo que ausentarme. Es un buen entrenamiento, % si el hombre re#ela condiciones, s' que tengo un candidato para ocupar  cualquier gerencia de re"inería que ha%a quedado #acante. 2a direcci!n siempre me pide nombres es estos casos. e hecho el puesto d el hombre de los jue#es es mu% codiciado. (is super#isados ri#alizan por a%udar a quien tiene un problema porque saben que la a%uda les #aldrá una menci!n en la reuni!n in"ormati#a. 9sted ha de saber tambi'n que los j!#enes que quieren progresar en la empresa ansían ocupar puestos en la plana ma%or de la re"inería; cuando se o"recen oportunidades en nuestras "ilas, siempre ha% tantos candidatos que a menudo me cuesta mucho elegir.

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Es l!gico, le dije. /ermítame ahora #ol#er a su "unci!n de gerente de la re"inería. 9sted dice que no toma decisiones. 3upongamos que uno de ellos habl! en una reuni!n de una decisi!n que tom! % que usted considera equi#ocada. ¿
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¿Cuánto me costaría el error?

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h, no lo s', le contest'.

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Entonces no puedo decirle nada. -odo depende del costo.

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igamos H.555 d!lares, sugerí.

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Eso es "ácil; lo dejaría, dijo (c)regor.

3entí que había tocado el límite de la tolerancia de (c)regor; supuse que de ahí para arriba inter#endría directamente o, más probablemente, sugeriría al subordinado tratar el tema con el hombre de los jue#es % le pediría cuentas de la decisi!n conjunta. -

¿Cuándo toler! por 0ltima #ez un error de ese calibre?, /regunt' con escepticismo.

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$ace unas cuatro semanas, dijo (c)regor.

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¿9sted permiti! que alguien que trabaja bajo sus !rdenes cometiera un error tan gra#e?. ¿/or  qu'?.

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/or tres razones, dijo (c)regor. /rimero, s!lo estaba seguro en un II,JJK de que sería un error, % si hubiera resultado que no lo era me habría sentido como un tonto. 3egundo, pens' que cometer ese error sería una e7periencia tan aleccionadora para 'l, que nunca #ol#ería a caer en otro semejante. 3entí que esto le haría más pro#echo que todo un curso de desarrollo gerencial. -ercero, 'ste es un centro de resultados; reci'n comienza el ao presupuestario % pensaba que tendríamos tiempo para absorber la p'rdida.

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¿Cuál "ue el resultado?, /regunt'.

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Era un error, % pronto me habl! de 'l por tel'"ono el contralor general *s0bitamente ad#ertí que durante mi permanencia en la o"icina ni el tel'"ono de (c)regor ni el de su secretaria habían sonado+. El contralor dijo& (c)regor, ¿C!mo dej! pasar un error tan est0pido?.

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¿8 usted qu' dijo?.

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ueno, record' que un buen ataque es la mejor de"ensa. 2e pregunt' cuál era la re"inería más e"iciente de la empresa. (e contest!& 9sted sabe que es la su%a; pero no tiene nada que #er  una cosa con la otra. 2e dije que tenía mucho que #er % aadí que mi gente aprendía de sus propios errores, % hasta que las demás plantas de la empresa tu#ieran la misma e"iciencia de la nuestra no iba a perder tiempo hablando con o"icinistas. espu's de esto colgu'.

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¿8 que pas!?.

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ueno, las relaciones se pusieron algo tirantes durante un tiempo, pero ellos saben que so% probablemente el mejor gerente de re"inería en esta industria, % que puedo conseguir otro trabajo cuando se me ocurra, así que pronto le echaron tierra al asunto; dijo, no sin cierto dejo de orgullo satis"echo.

VI. LOS SISTEMAS DE CONTROL DE MCGREGOR. -

/eterson me dijo que usted tiene un buen sistema de control. ¿C!mo "unciona?, /regunt'.

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(u% simplemente, dijo (c)regor. 2os mi'rcoles a las dos de la tarde mis super#isados % %o recibimos los impresos de la computadora, que le permiten a cada hombre de producci!n cotejar lo producido con las metas asignadas, % al superintendente de ingeniería comparar sus costos con el presupuesto. 3i la comparaci!n es des"a#orable me llaman a eso de las tres de la tarde % se entabla una con#ersaci!n como esta& 3eor (c)regor, tengo un problema % pienso hacer esto. 3i la soluci!n es adecuada, los autorizo a aplicarla. 3i no, se lo digo, ante lo cual ellos la modi"ican % #uel#en a presentármela. 3i la nue#a #ersi!n es buena, les do% #ía libre. 3i no, sugiero que se pongan en contacto con alguno de los otros, elaboren una soluci!n juntos, % despu's me llamen % me digan lo que piensan hacer. 3i esto a0n no da resultado, los hago consultar con el hombre de los jue#es. e esta manera me libro de inter#enir en las decisiones operati#as.

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-u#e una re"inería más chica que 'sta, % en ella trabajaba "ebrilmente % sin interrupci!n, constantemente atendiendo el tel'"ono % resol#iendo los problemas de otros. Ellos no deseaban otra cosa que dejarme hacer su trabajo, porque era más "ácil que hacerlo personalmente % tambi'n porque, si la soluci!n no era e"icaz, la culpa era mía. :o puedo reprocharles esta inclinaci!n. /ero cuando #ine aquí resol#í librarme de esa escla#itud % me dediqu' a idear este sistema. Cre' un sistema de control computarizado, combinado con un sistema de objeti#os que renegocio anualmente con cada sector de operaciones, % un presupuesto de gastos de acuerdo con el superintendente de mantenimiento. 2uego dispuse la emisi!n de los in"ormes de los mi'rcoles. A #eces lle#a tiempo renegociar  esos objeti#os * % e sabido que recurro a la emulaci!n para lle#arlos a n ni#el razonable+ pero es necesario que el indi#iduo acepte esas metas de e"iciencia para que les reconozca #alidez % encuentre en ellas un #alor moti#acional. Elegí el mi'rcoles porque si surge un problema tengo tiempo de inter#enir en caso de que mis super#isados no hallen una soluci!n. Como usted #e, nuestra semana de producci!n termina el sábado. :o quiero arriesgar mi cabeza por su incapacidad para tomar buenas decisiones, % así es como reduzco el riesgo a un mínimo. :i siquiera recuerdo la 0ltima #ez que tu#e que inter#enir directamente en su trabajo. 2eo mucho acerca de los temas que interesan al mío. /or eso cuando presentan soluciones, habitualmente puedo decirles con certeza si sus propuestas son #iables o no. Este es mi trabajo tal como %o lo entiendo& no hacer el trabajo de mi gente, sino super#isarlo. (uchos gerentes se sienten obligados a demostrar constantemente a sus super#isados que saben más que ellos mismos acerca de sus propios trabajos, haci'ndolos en su lugar. 8o no caigo más en esa práctica.

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¿9sted hace algo más?, pregunt'.

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ien, atiendo las relaciones comunitarias. tra cosa que hago, es ocuparme de 'stos. 3e #ol#i! hacia el archi#o de planos situado en el rinc!n. Aquí ha% tablas de dotaci!n % parque para esta planta, considerando los ni#eles de producci!n a cinco plazos distintos, uno, dos, tres, cinco % diez aos. 3i me llaman por tel'"ono desde las o"icinas centrales % me preguntan cuánto se necesitaría para aumentar la producci!n en 65K, les pregunto en qu' periodo. 3i me dicen, por ejemplo, cinco aos, me basta con leer directamente las necesidades de personal % materiales. Esta es, para mí, la misi!n de un gerente de alta jerarquía. 3i mal no recuerdo, /eter rucLer dijo que a los gerentes se les paga por el e"ecto "uturo e irre#ersible de sus decisiones. ien, las decisiones de esta clase se pro%ectan hacia el "uturo, % una #ez que se las aplica es terriblemente di"ícil % costoso modi"icar sus consecuencias. $a% demasiados gerentes que no plani"ican, por una pretendida "alta de tiempo %, sin embargo, se les paga para eso, no para que suplan a sus super#isados en el trabajo. :o so% de esos. 8o no plani"ico, escucho los in"ormes de los mi'rcoles, las decisiones de los jue#es, % juego al gol".

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¿2e a%udan sus super#isados a tomas esas decisiones de planeamiento?, pregunt'.

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:o, dijo (c)regor. Ellos me consiguen parte de la in"ormaci!n % %o les muestro c!mo hago los planes. -odos saben la manera de hacerlos despu's de haber estado un par de aos aquí. /ero %o tomo las decisiones de planeamiento. 3i son err!neas, %o so% el responsable, % si son acertadas D dijo sonriendo D el m'rito es mío. Ahora tengo un partido de gol" mu% importante. 3i quiere hacerme más preguntas #uel#a en cualquier momento, e7cepto el jue#es de 45 a 46 horas. :o tengo mucho que hacer, "uera de atender #isitas.

(ientras #ol#ía a casa me pude a pensar en el en"oque gerencial de (c)regor. ¿9saba este ejecuti#o el enriquecimiento en el trabajo?. 3í, su personal estaba moti#ado por las propias tareas. ¿Entrenaba a su gente?. 3in duda, porque ellos parecían estar siempre listos para la promoci!n. 8 su operaci!n era e"iciente, a todas luces. Gndiscutiblemente, (c)regor era un gerente bien organizado que hasta tenía tiempo para dedicarse al gol ". VII. UNA SINTESIS DEL MEDIO Y DEL SISTEMA DE MCGREGOR.

Está claro que (c)regor tenía a su "a#or #arias cosas que contribuían a hacer e"icaz su sistema. :o era la menos importante el tener mu% precisas mediciones del rendimiento de cada una de las personas que dependían de 'l, en #olumen de producci!n o en cumplimiento de las metas presupuestarias. -ambi'n es #erdad que 'l estaba a cargo de un centro de resultados, % que la e#aluaci!n de su e"iciencia abarcaba un lapso lo su"icientemente largo para compensar  de"ecciones temporarias con '7itos duraderos. Agr'guese a ello que las responsabilidades de (c)regor se limitaban a la producci!n; 'l no tenía que luchar con los problemas de la comercializaci!n. 3u misi!n era simplemente entregar una línea de productos, en las cantidades requeridas % a un costo mínimo, por medio de procesos producti#os bien establecidos % entendidos por los encargados de realizarlos. /or cierto que todos esos "actores a%udaban a (c)regor a operar de la manera que lo hacía, % es indudable que la reputaci!n ganada le #alía una mejor  autonomía en su actuaci!n. /ero atribuir el '7ito de su caso solamente a la naturaleza de sus responsabilidades, es negar su testimonio acerca de c!mo desempea sus "unciones un gerente #erdaderamente e"icaz. 2a preocupaci!n dominante de (ac)regor se centraba en los resultados& resultados que sus super#isados lograban por m'todos creados por ellos mismos o en colaboraci!n con sus pares. l se rehusaba simplemente a hacerles su trabajo, a0n a riesgo de incurrir en alg0n costo a corto plazo. Al abstenerse de decidir les permitía crecer a ellos en capacidad decisoria, a0n en condiciones de incertidumbre. 2os contactos de (c)regor con su gente giraban en torno de la negociaci!n de metas de e"iciencia, % de la recepci!n de in"ormes acerca de los resultados obtenidos. Cuando su e"iciencia no llegaba a las metas propuestas, se consideraba llamado a recordarles que tenían un problema % que 'l estaba interesado en saber c!mo pensaban resol#erlo. 3i ellos no podían hacerlo por sí mismos * % 'l se consideraba capacitado para e#aluar t'cnicamente las probabilidades de '7ito de su soluci!n + les recomendaba la consulta con uno de sus pares. :o quería que dependieran de 'l como hombre del recurso sal#ador, siempre dispuesto a demostrar su pericia t'cnica % amparar como padre bondadoso a sus subalternos en apuros. /ara (c)regor, cada problema que hallaban sus colaboradores representaba una oportunidad de aprendizaje autodidáctico. Beconocía que era su%a la responsabilidad "inal de determinar si la soluci!n era adecuada a un problema, pero no aceptaba que tu#iese que elaborarla 'l mismo, % pensaba que inter#enir personalmente en las tareas de sus super#isados era tomar para sí parte de la carga que en justicia les correspondía a ellos. 8 lo que es quizás más importante a0n, el hacerlo sería negarles la oportunidad de desarrollar la propia capacidad para resol#er problemas. Este mantenerse al margen de sus acti#idades le daba la oportunidad de cumplir con las obligaciones de planeamiento propias de l a jerarquía de su cargo. En el sistema gerencial de (c)regor era esencial que su cuerpo de colaboradores estu#iera intensamente dedicado al logro de sus objeti#os de trabajo. Esta dedicaci!n se lograba negociando

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los resultados concretos que cada uno debía obtener, % las negociaciones continuaban hasta que ambas partes de ponían de acuerdo en cuanto al realismo % "actibilidad de las metas. Cuando alguno de ellos se proponía objeti#os carentes de realismo, %a "uesen por e7ceso o por "alta de ambici!n, se los modi"icaba en discusi!n abierta en que ambas partes admitían la reconsideraci!n de sus propuestas. En todos los casos (c)regor dejaba a criterio de sus super#isados la manera de lograr los objeti#os acordados. Al e7igir que se le in"ormara acerca de las decisiones tomadas % se le dieran los nombres de los que a%udaban a elaborarlas, (c)regor no solo estimulaba la colaboraci!n entre su gente, sino que tambi'n obtenía la in"ormaci!n necesaria para e#aluar su desempeo. Como era conocida la pre"erencia de que gozaban su gente como aspirantes a ocupar gerencias de re"inerías, (c)regor conseguía sin di"icultad e7celentes candidatos para los puestos gerenciales de su establecimiento. 9na #ez incorporados a la plana ma%or, los gerentes ad#ertían que para ser hombre del jue#es había que combinar una gran e"iciencia con la capacidad para colaborar con los pares en la soluci!n de sus problemas % el logro de sus objeti#os. (c)regor había lle#ado la direcci!n por objeti#os a sus límites l!gicos, al concentrar sus es"uerzos en la "ormulaci!n % negociaci!n de objeti#os % desentenderse del tratamiento de los problemas especí"icos de cada sector. 3i bien se reser#aba un margen para actuar personalmente en caso de emergencia, ponía bien en claro que deseaba enterarse de los problemas s!lo despu's de hab'rselos resuelto, % de las decisiones d espu's de hab'rselas tomado. 3eg0n 'l lo percibi!, el recurso más escaso era su propio tiempo, % se dedic! a disear % poner en práctica un sistema gerencial caracterizado por el desarrollo aut!nomo de sus colaboradores, una operaci!n e"iciente para su empleador, % para el mismo un margen de tiempo que le permitía e7aminar acti#amente el posible e"ecto de los acontecimientos "uturos sobre la marcha de su unidad. 3u acertado empleo de dicho recurso escaso D su tiempo D para disear un sistema gerencial e"iciente le rindi! un bene"icio adicional& el tiempo libre para las acti#idades recreati#as. MMMMM